Hochschule Luzern Technik & Architektur...

Industrieprojekt

Hochschule Luzern Technik & Architektur Wirtschaftsingenieur | Innovation Horw, 31. Mai 2013

Autor: Silvan Baumgartner

Modul Industrieprojekt – Wirtschaftsingenieur | Innovation

Dokument Wissenschaftliche Arbeit

Titel der Arbeit Cross Industry Innovation

Schule Hochschule Luzern – Technik & Architektur

Studiengang Wirtschaftsingenieur | Innovation

Ort und Datum Horw, 31.Mai 2013

Autor Silvan Baumgartner

Schönbühlring 8

6005 Luzern

079 313 44 47

[email protected]

Dozent Eduard Hauser

Biäschenstrasse 10

8872 Weesen

079 436 45 66

[email protected]

Selbständigkeitserklärung

„Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt und keine anderen als die

angegebenen Hilfsmittel verwendet habe. Sämtliche verwendeten Textausschnitte, Zitate oder Inhal-

te anderer Verfasser wurden ausdrücklich als solche gekennzeichnet.“

Ort, Datum Silvan Baumgartner

Industrieprojekt „Cross Industry Innovation“ Silvan Baumgartner

3

Abstract deutsch

Diese Arbeit befasst sich mit dem Thema „cross industry innovation“. Es geht darum, die Bedeutung

von Innovationen für die Schweiz und die aktuelle Situation der Schweiz aufzuzeigen. Die Entwicklung

und Bedeutung von Clustern wird in dieser Arbeit ebenfalls thematisiert. Weiter werden sechs ver-

schiedene Zukunftsbranchen näher betrachtet und auf den Aspekt von „cross industry innovation“

zwischen diesen Branchen untersucht.

Das Ziel ist es, einen Überblick über den Bereich von „cross industry innovation“ zu bekommen. Die

erwähnten Aspekte werden demnach analysiert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in einem

weiteren Schritt genutzt, um Empfehlungen für die Politik, Bildungsinstitute, Unternehmen und Clus-

terorganisationen abzuleiten.

Durch die Analysen mittels Befragung der verschiedenen Clusterorganisationen und ausführlichen

Recherchen ist man zum Schluss gekommen, dass Innovationen für die Schweiz einen sehr hohen

Stellenwert haben. Dies aus dem Grund, weil die Schweiz über keine Rohstoffe verfügt und man des-

halb neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die

Schweiz ist weltweit führend wenn es um Innovationen geht. Sie hat ihre Stärken besonders in der

Anzahl Patentanmeldungen, in der politischen und wirtschaftlichen Stabilität sowie im hohen Bil-

dungsniveau. Jedoch ist die Schweiz bei der Umsetzung von neuen Ideen nur im Mittelfeld. Die Be-

fragungen der sechs Clusterorganisationen haben gezeigt, dass man das Potenzial von „cross industry

innovation“ erkannt hat. Jedoch ist man heute noch nicht so weit, um auf Projektebene zusammen-

zuarbeiten. Es bleibt vor allem dabei, sich gegenseitig auf Veranstaltungen einzuladen und Erfahrun-

gen auszutauschen. Fehlende finanzielle Mittel, unterschiedliche Ziele der Cluster sind nur einige der

genannten Gründe, warum heute die Zusammenarbeit von Clustern noch nicht weiter fortgeschritten

ist.

In Zukunft müssen solche Barrieren abgebaut werden, um das Potenzial „cross industry innovation“

auszuschöpfen damit die Branchen wie auch den Standort Schweiz weiter gestärkt werden.


4

Abstract englisch

This work describes the topic of „cross industry innovation”. It involves the meaning of innovation for

Switzerland and how the current situation of Switzerland is. The development and significance of

clusters is also discussed in this work. Six different sectors of future industries will be considered in

more detail and also discuss the aspect of „cross industry innovation” between these sectors.

The goal is to get an overview of the area of „cross industry innovation”. The above mentioned as-

pects are analyzed accordingly. The knowledge gained will be used in a further step to derive rec-

ommendations for policy, educational institutions, businesses and cluster organizations.

Through the analysis of the various cluster organizations through interviews and extensive research

have shown that innovation in Switzerland have a very high priority. The reason for this is that Swit-

zerland has no raw materials and therefore they must develop new products and services in order to

remain competitive. Switzerland is a world-wide leader in innovation. They have particularly

strengths in the number of patent applications, political and economic stability and a high education-

al level. However, Switzerland is in the implementation of new ideas only in the middle. The inter-

views of six cluster organizations have shown that they recognized the potential of „cross industry

innovation”. However, it is still not yet ready to collaborate on a project level. It remains primarily

with the aim to invite each other to events and to share experiences. Lack of funds, different goals of

the clusters are only some of the reasons why now is not more worked together on projects.

In the future, such barriers must be removed in order to exploit the potential „cross industry innova-

tion" so as to strengthen the industry as well as the location of Switzerland.


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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ........................................................................................................................... 10

2. Was ist Innovation? ............................................................................................................ 11

2.1 Definition Innovation................................................................................................................. 11

2.2 Unterschied Innovation und Invention ..................................................................................... 11

2.3 Gründe für Innovation ............................................................................................................... 11

2.4 Arten von Innovation ................................................................................................................. 13

2.5 Der Innovationsprozess ............................................................................................................. 14

3. Strategisches Innovationsmanagement ............................................................................... 15

3.1 Begriffliches ............................................................................................................................... 15

3.2 Aufgabenfeld zum Innovationsmanagement ............................................................................ 15

4. Aktuelle Situation in der Schweiz ......................................................................................... 17

4.1 IST – Situation der Schweiz ........................................................................................................ 17

4.2 Die innovativsten Unternehmen in der Schweiz 2012 .............................................................. 19

4.3 Forschungsausgaben der Schweiz ............................................................................................. 20

4.3.1 F&E durch die Öffentliche Hand ............................................................................................ 20

4.3.1.1 Internationaler Vergleich durch öffentliche Finanzierung .................................................... 21

4.3.2 F&E durch Privatwirtschaft .................................................................................................... 22

4.4 Umsetzung von Innovationen ................................................................................................... 23

4.5 KTI: die staatliche Innovationsförderung .................................................................................. 24

4.5.1 Instrumente der KTI ............................................................................................................... 24

4.6 Fazit zur IST – Situation in der Schweiz ..................................................................................... 25

5. Bedeutung von Innovationen für die Schweiz ...................................................................... 26

5.1 Erfolgsfaktoren für Innovationen .............................................................................................. 26

6. Innovationspotenziale von Zukunftsbranchen ...................................................................... 28

6.1 Informations- und Kommunikationstechnologie ...................................................................... 28

6.1.1 Bisherige Entwicklung der Branche ....................................................................................... 28

6.1.2 Zukünftige Entwicklung ......................................................................................................... 29

6.1.3 Fazit IKT ................................................................................................................................. 30

6.2 Cleantech ................................................................................................................................... 30



6.2.3 Fazit Cleantech ...................................................................................................................... 33

6.3 Life Science ................................................................................................................................ 33


6



6.3.3 Fazit Life Science .................................................................................................................... 34

6.4 Präzisionsindustrie .................................................................................................................... 34



6.4.3 Fazit Präzisionsindustrie ........................................................................................................ 36

6.5 Medizintechnik .......................................................................................................................... 37



6.5.3 Fazit Medizintechnik .............................................................................................................. 38

6.6 Navigationstechnik .................................................................................................................... 38



6.6.3 Fazit Navigationstechnik........................................................................................................ 39

7. Was sind Cluster? ................................................................................................................ 40

7.1 Definition Cluster ....................................................................................................................... 40

7.2 Clusterentwicklung in der Schweiz ............................................................................................ 40

7.3 Clusterpolitik des Kantons Zürichs ............................................................................................ 42

7.4 Möglichkeiten und Grenzen von Cluster ................................................................................... 42

7.4.1 Fördermöglichkeiten ............................................................................................................. 43

7.4.2 Risiken der Clusterförderung ................................................................................................. 43

7.5 Fazit zu Cluster .......................................................................................................................... 43

8. Branchenübergreifende Kooperationen der Cluster ............................................................. 44

8.1 Der TCBE-Cluster ....................................................................................................................... 44

8.2 Der energie-cluster .................................................................................................................... 44

8.3 Der Life Science Cluster Zürich .................................................................................................. 44

8.4 Der Präzisionscluster ................................................................................................................. 45

8.5 Der Medical Cluster ................................................................................................................... 45

8.6 swiss aerospace cluster ............................................................................................................. 45

8.7 Aktuelle clusterinterne Zusammenarbeit ................................................................................. 46

8.8 Fazit aktuelle interne Clusterzusammenarbeit ......................................................................... 47

8.9 Aktuelle Branchenübergreifende Zusammenarbeit der Cluster ............................................... 49

8.10 Fazit aktuelle Branchenübergreifende Zusammenarbeit der Cluster ....................................... 50

8.11 Portrait Dacuda AG .................................................................................................................... 51


7

9. Empfehlungen .................................................................................................................... 52

9.1 Empfehlungen an die Politik ...................................................................................................... 52

9.2 Empfehlungen an die Bildungsinstitutionen ............................................................................. 53

9.3 Empfehlungen an die Unternehmen ......................................................................................... 53

9.4 Empfehlungen an die Cluster .................................................................................................... 54

10. Schlussbetrachtung und Ausblick ..................................................................................... 55

11. Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 56

12. Anhang ........................................................................................................................... 59


8

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Unterschied Innovation und Invention ............................................................................. 11

Abbildung 2 Innovationszwang ............................................................................................................. 12

Abbildung 3 Innovationsarten ............................................................................................................... 13

Abbildung 4 Der Innovationsprozess ..................................................................................................... 14

Abbildung 5 Die Umwelt des Unternehmens ........................................................................................ 16

Abbildung 6 Innovationsleistung der Schweiz ....................................................................................... 17

Abbildung 7 Leaders in the Global Innovation Index 2012 ................................................................... 18

Abbildung 8 Ranking innovativste Unternehmen in der Schweiz 2012 ................................................ 19

Abbildung 9 Innovationskategorien ...................................................................................................... 19

Abbildung 10 F&E-Ausgaben in der Schweiz ......................................................................................... 20

Abbildung 11 Mittelzuweisung an die F&E in % des BIP ....................................................................... 21

Abbildung 12 Mittelzuweisung an die F&E in % des BIP im internationalen Vergleich ........................ 21

Abbildung 13 F&E-Ausgaben durch Privatwirtschaft ............................................................................ 22

Abbildung 14 Investitionen nach Branchen .......................................................................................... 22

Abbildung 15 Patentanmelder .............................................................................................................. 23

Abbildung 16 Förderungsbereiche ........................................................................................................ 24

Abbildung 17 Vergleich Wettbewerbsfähigkeit der Top 20 Länder ...................................................... 26

Abbildung 18 Länder mit einer Top-500-Universität im Vergleich zu ihrer Innovation ........................ 27

Abbildung 19 Wertschöpfung durch IKT ............................................................................................... 28

Abbildung 20 Anzahl Cleantech-Patente ............................................................................................... 31

Abbildung 21 Marktvolumen Cleantech 2005 bis 2020 ........................................................................ 32

Abbildung 22 Umsätze weltweit 2011 .................................................................................................. 33

Abbildung 23 Entwicklung Präzisionsindustrie pro Kopf ....................................................................... 35

Abbildung 24 Regionale Verteilung der Medizintechnik Unternehmen ............................................... 37

Abbildung 25 Identifizierte Cluster in der Schweiz ............................................................................... 41

Abbildung 26 Räumliche Darstellung der Cluster.................................................................................. 41


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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vergleich clusterinterne Zusammenarbeit ............................................................................ 48

Abkürzungsverzeichnis

BFS = Bundesamt für Statistik

BIP = Bruttoinlandprodukt

BRIC = Staaten wie Brasilien, Russland, Indien und China

Cleantech = Clean technologies (saubere Technologien)

EU = Europäische Union

F&E = Forschung und Entwicklung

GPS = Global Positioning System

IKT = Informations- und Kommunikationstechnologie

IT = Informationstechnik

KTI = Kommission für Technologie und Innovation

KMU = Klein und mittelständische Unternehmen

KOF = Konjunkturforschungsstelle

MEM = Maschinen-,Elektro- und Metallindustrie

MINT = Fächer wie Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik

NRP = Neue Regionalpolitik

OECD = Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

WEF = World Economic Forum

WIPO = World Intellectual Property Organisation

WTT = Wissens- und Technologietransfer


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1. Einleitung

Neue Ideen für Produkte und Dienstleistungen entstehen in der Schweiz täglich. Unbestritten gehört

die Schweiz zu den innovativsten Ländern weltweit. Innovationen sind für Unternehmen in der heuti-

gen dynamischen und komplexen Entwicklung der Wirtschaft essentiell. Kürzere Produktlebenszyk-

len, stetig ändernde Kundenbedürfnisse, neue Technologien und knappe Budgets sind nur einige

genannte Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen beschäftigen müssen. Dadurch wird der

Druck, sich weiterzuentwickeln, um nicht durch die Konkurrenz verdrängt zu werden, immer grösser.

Doch was sind Innovationen? Was ist der Unterschied zwischen einer Innovation und einer Inventi-

on? Wie steht die Schweiz aktuell im Bereich von Innovationen dar? Können Cluster von verschiede-

nen Branchen die Innovationskraft der Unternehmen erhöhen? Ist es möglich, durch eine Branchen-

übergreifende Vernetzung die Kreativität zu erhöhen, um neue Produkte oder Dienstleistungen in

den Märkten zu positionieren? Es sind mehrheitlich diese Fragen, die in dieser Arbeit eine tragende

Rolle einnehmen.

Das Ziel der Arbeit ist, einen Überblick über die Bedeutung von Innovationen für die Schweizer Un-

ternehmen zu erhalten und Branchen wie Informations- und Kommunikationstechnologie, Cleantech,

Life Science, Präzisionsindustrie, Medizintechnik sowie Navigationstechnik in Bezug auf aktuelle und

zukünftige Entwicklung näher zu analysieren. Weiter soll eine übergreifende Nutzung der Innovati-

onspotenziale der einzelnen Branchen anhand der Clusterbefragung aufgezeigt und daraus vier Emp-

fehlungen pro Bezugsgruppe abgegeben werden.

In einem ersten Schritt werden die Themen Innovation und Innovationsmanagement anhand Fachli-

teratur näher erläutert. Anschliessend wird der IST Zustand in der Schweiz in Bezug auf die aktuelle

Situation, innovativste Unternehmen 2012, Forschungsausgaben in der Schweiz und die Umsetzung

von Innovationen analysiert. Dies geschieht anhand von Studien und ausführlichen Recherchen. Wei-

ter wird die Bedeutung von Innovationen für die Schweiz und für Firmen dargestellt. In einem weite-

ren Kapitel werden sechs Zukunftsbranchen näher beschrieben. Anschliessend wird die Entwicklung

von Clustern in der Schweiz durch ein Interview und Studien aufgezeigt. In Kapitel acht wird das

Thema branchenübergreifende Innovation „cross industry innovation“ dargestellt. Um dies herauszu-

finden, wurde eine Befragung bei sechs verschiedenen Clustern durchgeführt und die Resultate ver-

glichen. Danach werden Empfehlungen ausgearbeitet, welche sich an Politik (Bund, Kantone), Bil-

dungsinstitutionen, Unternehmen und Clusterorganisationen richten. Am Schluss folgt der Ausblick

und die wesentlichen Punkte der Arbeit werden zusammengefasst.


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2. Was ist Innovation?

In diesem Kapitel werden zentrale Begriffe zum Thema „Innovation“ näher erläutert. Das Ziel dieses

Kapitels ist, dass die Grundlagen zum Thema Innovation verstanden wurden und das man auf diesem

Wissen aufbauen kann.

2.1 Definition Innovation Innovation ist in der heutigen Zeit ein häufig verwendeter Begriff. In jeder Alltagssituation findet er

Anwendung. Innovation heisst wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom lateini-

schen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. Im wirtschaftlichen Kontext spricht man von Innovation,

wenn neue Ideen für Produkte, Dienstleistungen, Produktionsverfahren oder neue Distributionskanä-

le umgesetzt werden, die im Markt eine erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdrin-

gen. Bereits diese Aufzählung zeigt, dass Innovation nicht nur mit einer Technik zu verstehen ist, son-

dern ein weitreichender Begriff ist. Weiter kommt noch hinzu, dass Menschen Innovationen unter-

schiedlich wahrnehmen und beurteilen. Innovation ist nicht ein objektiver messbarer Begriff, son-

dern auch ein subjektiv gefärbter Begriff (Burr, 2004, S. 21).

2.2 Unterschied Innovation und Invention Die beiden Begriffe sehen sich sehr ähnlich, jedoch muss man sie klar voneinander unterscheiden.

Eine Invention ist das erstmalige Auftreten einer Idee, welche das Ergebnis aus der internen For-

schung & Entwicklungsarbeit ist, die etwas Neuartiges darstellt. Dies kann in Form einer technischen

Erfindung (z.B. ein Prototyp) sein. Die Innovation muss im Gegensatz zu einer Invention eine erfolg-

reiche Markteinführung bestreiten (vgl. Kap. 2.1). In Abbildung 1 ist der Unterschied visuell ersicht-

lich (Burr, 2004, S. 21).

Abbildung 1 Unterschied Innovation und Invention (eigene Darstellung)

2.3 Gründe für Innovation Innovationen sind für Unternehmen überlebenswichtig. Das Wirtschaftsleben ist einem immer

schnelleren Wandel unterworfen. Technische Möglichkeiten, das Wissen, Ansprüche und Wünsche

von Kunden verändern sich in einem bis dato nicht bekannten Tempo (vgl. Abb. 2). Durch die Globali-

sierung und die Entwicklung in der Informationstechnik hat sich der Wettbewerb in allen Branchen

verschärft und die Innovationskonkurrenz ist weltweit geworden. Das Internet gleicht einer Revoluti-

on in der Marktwirtschaft und ermöglicht es dem Kunden, eine nie gekannte Markttransparenz zu

erfahren. Im Internet können sich die Kunden untereinander austauschen und persönliche Erfahrun-

gen kundtun. Die Internationalisierung der Märkte bedroht in Zukunft aber auch die von Unterneh-

men erfolgreich besetzten Nischen. Die grundsätzliche Relevanz des Themas Innovation ist nicht neu.

Innovative Produkte/Dienstleistungen waren in vergangener Zeit immer ein Schlüssel für den Wett-

bewerbserfolg einer Firma. Jedoch reichte früher eine neue Idee oder Technologie aus, um sich Jahr-

zehnte im Markt erfolgreich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten. Heute sorgen die dynami-

Innovation = Invention + erfolgreiche Markteinführung


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schen Änderungen der Rahmenbedingungen (Umwelt- und Unternehmenseinflüsse) für einen steti-

gen Wandel und Druck, sich als Firma neu erfinden zu müssen.

Abbildung 2 Innovationszwang (Stern & Jaberg, 2007, S. 2)

Der schnelle Wandel bringt dann Vorteile mit sich, wenn er nicht als Bedrohung, sondern als Chance

für neue Geschäftsfelder angesehen wird. Unternehmen, welche sich schneller auf die neue Situation

einstellen als die Konkurrenz, haben dadurch entscheidende Vorteile (vgl. Kap. 3.2). Die These „the

Survival of the fittest“ von Charles Darwin besagt, dass nicht der Stärkste überlebt, sondern der, wel-

cher bessere Anpassungsfähigkeiten an die Unternehmensumwelt hat (Stern & Jaberg, 2007, S. 3).


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2.4 Arten von Innovation Nach der Literatur von Hutzschenreuter lassen sich die Innovationen nach vier verschiedenen Arten

unterscheiden. Dabei werden die neuen Ideen nach den Dimensionen von Kundennutzen und Lö-

sungsprinzipien dargestellt (vgl. Abb. 3).

Abbildung 3 Innovationsarten (Hutzschenreuter, 2009, S. 395)

Inkrementelle Innovationen sind dadurch gekennzeichnet, dass ein bereits bestehender Kundennut-

zen mit einer bereits bestehenden Technologie befriedigt wird. Der Fokus von inkrementellen Inno-

vationen liegt in der Optimierung. Das kann eine Verbesserung von bestehenden Produkten oder

Dienstleistungen sein. Als Beispiel kann das Fahrrad genannt werden, welches kontinuierlich verbes-

sert wurde. Am Anfang wurden Fahrräder mit Stahlrahmen hergestellt, später folgte der Aluminium-

rahmen und heute werden moderne Fahrräder mit Karbonrahmen hergestellt (Hutzschenreuter,

2009, S. 395).

Anwendungsinnovationen zeichnen sich durch einen neuen Kundenutzen mit einem bereits existie-

renden Lösungsprinzip aus. Typischerweise können neue Anwendungsgebiete mit vorhandenen

Technologien erreicht werden. Als Beispiel kann hier das GPS genannt werden, welches zuerst im

Militär eingesetzt wurde und später in verschiedenen anderen Bereichen eine vielfältige Anwendung

fand (Automobilindustrie, Flugzeugindustrie etc.) (Hutzschenreuter, 2009, S. 396).

Als Technologieinnovationen werden Neuerungen bezeichnet, welche das bestehende Bedürfnis des

Kunden mit einer neuen Technologie befriedigen. Als Beispiel dient die Musikindustrie. Früher konn-

te eine Person Musik mit einem CD-Player/Walkman hören. Die neue MP3-Technologie erlaubte es

dem Kunden, seine Musik in elektronischem Dateiformat zu speichern und in digitaler Qualität abzu-

spielen (Hutzschenreuter, 2009, S. 396).

Die strategische Innovation, welche auch als radikale Innovation bezeichnet wird, ist gemessen am

Neuigkeitsgrad die grösste Veränderung von den bis jetzt genannten Innovationsarten. Sie sind ge-

kennzeichnet durch ein neues Lösungsprinzip und einen neuen Kundennutzen. Aufgrund der Radika-

lität können durch diese neuen Ideen besonders hohe Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkur-

renz erzielt werden. Als Beispiel kann das Geschäftssystem der IKEA im Gegensatz zu den klassischen

Möbelhäusern genannt werden. Dies basiert darauf, dass sich der Kunde selbständig durch das Mö-

belhaus bewegen kann und sich die Möbel am Schluss ohne Hilfe durch Personal aus dem Lager be-

schafft (Hutzschenreuter, 2009, S. 396).


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2.5 Der Innovationsprozess Um den Innovationsprozess zu beschreiben, braucht es Modelle, welche die Komplexität vereinfa-

chen. In der Literatur gibt es eine grosse Anzahl von verschiedenen Phasenmodellen, die wiederum in

den Unternehmen auf ihre eigenen Bedürfnisse angepasst werden. Mit den Phasenmodellen wird ein

allgemeingültiger Rahmen festgelegt, unabhängig von den Rahmenbedingungen, die ein Unterneh-

men an den Innovationsprozess stellt. Bei den Phasenmodellen handelt es sich nicht um einen linea-

ren Prozess, welcher nach der Aktivität des Prozesses endet, sondern Rücksprünge und Überschnei-

dungen sind die Regel. Ein typischer Innovationsprozess besteht grundsätzlich aus vier Phasen

(Corsten, Gössinger, & Schneider, 2006, S. 32).

Abbildung 4 Der Innovationsprozess (eigene Darstellung) (Corsten, Gössinger, & Schneider, 2006, S. 32)

In der Phase der Ideengenerierung finden die Such- und Entdeckungsaktivitäten statt. In dieser Phase

ist es wichtig, die einzelnen Ideen noch nicht zu bewerten, sondern alle Ideen zu sammeln. Diese

Phase wird in der ganzen Prozesskette als die kreativste bezeichnet, weil in dieser mittels Kreativi-

tätstechniken mögliche vielfältige Lösungsbeiträge generiert werden können. In der nächsten Phase

werden die Ideen und Lösungsbeiträge geprüft. Ziel ist es, die Konsequenzen, welche bei der Realisie-

rung einer Idee entstehen könnten, möglichst umfassend zu untersuchen. In der internen Umsetzung

beginnt die Entwicklung des neuen Produktes, der Dienstleistung oder des Produktionsverfahrens. In

der letzten Phase erfolgt die Einführung in den Markt. Weiter müssen in dieser Phase mögliche Kin-

derkrankheiten behoben werden (Corsten, Gössinger, & Schneider, 2006, S. 33-36).

Ideengenerierung Ideenbewertung interne

Umsetzung Markteinführung


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3. Strategisches Innovationsmanagement

Im folgenden Kapitel geht es darum, wie ein Innovationsmanagement in einer Firma umgesetzt wer-

den kann, um damit nachhaltig am Markt agieren zu können. Durch ein strategisches Innovations-

management kann ein Unternehmen gezielt aus Analysen die Umsetzung einer Innovation planen.

3.1 Begriffliches Zum Verständnis wird zuerst der Begriff Strategie näher erläutert. Der Begriff wird vom militärischen

Ursprung abstrahiert und seitdem erfuhr die Verwendung des Begriffes eine weite Verbreitung. Zent-

ral für das betriebswirtschaftliche Strategieverständnis ist das Verhältnis zwischen den Unternehmen

und der Umwelt, d.h. die Strategie ergibt sich aus der Gesamtheit der unternehmensinternen und

externen Bedingungen, welche zur Verwirklichung der langfristigen Ziele eines Unternehmens dienen

(Corsten, Gössinger, & Schneider, 2006, S. 233).

3.2 Aufgabenfeld zum Innovationsmanagement Eine zentrale Frage bildet die Verknüpfung der unternehmerischen Ziele mit den Innovationszielen.

Dabei unterscheidet man drei verschiedene Zielgruppen:

Marktziele: In diesen Bereich fallen das Streben nach Marktmacht, Einfluss auf den Markt,

Umsatz, Unternehmenswachstum und Marktanteil.

Produktziele-, Sicherheit- und Leistungsziele: Hierzu zählen die Sicherung des Unterneh-

mensbestandes, Angebotsqualität, die soziale Verantwortung und die Umweltfreundlichkeit.

Ertragsziele: In diesem Bereich geht es um die Erwirtschaftung grosser Gewinne.

Hat nun ein Unternehmen eine Vorstellung, wohin man gelangen will, so erfolgt nun die Umsetzung.

Ausgangspunkt des Innovationsmanagements bildet die Hypothese, dass Innovationen einen positi-

ven Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen haben (Corsten, Gössinger, & Schneider, 2006, S. 247).

Um dies zu erreichen, greift das Innovationsmanagement in Analogie zum strategischen Manage-

ment auf die Umwelt- und Unternehmensanalyse zurück (vgl. Abb. 5). Die Umweltanalyse zielt auf

das Aufspüren von Chancen und Risiken ab, welche sich sowohl auf die globale als auch die aufga-

benspezifische Umwelt fokussieren. Mit der Unternehmensanalyse versucht man einen Überblick

über die unternehmensinterne Situation zu bekommen. Ziel dabei ist es, ein Bild über die Stärken

und Schwächen zu erhalten. Es wird bewusst auf eine genaue Beschreibung von der Umwelt- und

Unternehmensanalyse verzichtet, weil es nicht Gegenstand dieser Projektarbeit ist (Corsten,

Gössinger, & Schneider, 2006, S. 247).


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Abbildung 5 Die Umwelt des Unternehmens (Bea & Haas, 2009, S. 97)

Durch die Kombination von Umweltanalyse und Unternehmensanalyse stellt man das Ergebnis in

einer SWOT – Analyse dar. Man geht von der Vorstellung aus, dass die Identifikation von Chancen

und Risiken aus der Unternehmensumwelt im Zusammenhang mit den Fähigkeiten (Stärken und

Schwächen) eines Unternehmens geschehen werden muss. Aus der Kombination von Stärken und

Schwächen auf der einen Seite sowie Chancen und Risiken auf der anderen Seite lassen sich folgende

Aussagen treffen (Bea & Haas, 2009, S. 130):

Wie können die vorhandenen Stärken genutzt werden, um Chancen zu realisieren? Die Ant-

wort kann in der Entwicklung von Innovationen gefunden werden.

Wie ist in einer existenzbedrohende Situation zu reagieren? Die Antwort kann eine Zusam-

menarbeit mit einem starken Unternehmen sein.

Ein weiterer wichtiger Faktor, wann man eine Innovation lancieren will, ist der Markteintrittszeit-

punkt. Die grundsätzliche Problematik des Timings kann als Kompromiss zwischen den Opportuni-

tätskosten infolge des Verpassens einer Chance und dem Risiko, mit einem falschen oder noch nicht

marktfähigen Produkt in einem Markt einzutreten, bezeichnet werden. In diesem Bereich des Inno-

vationsmanagements gibt es eine grosse Anzahl verschiedener Strategien und Implementierungs-

massnahmen wie und wann man in den Markt eintreten kann. Jedoch verzichtet man auf die Vorstel-

lung von verschiedenen Strategien, weil es nicht Teil dieser Arbeit ist. Ein weiterer wichtiger Punkt,

damit die Unternehmen nachhaltig erfolgreich im Markt agieren und Trends aufspüren kann, ist ein

konsequentes Management von externen und internen Informationen. Die Aufgabe des Manage-

ments von Innovationen besteht darin, ständig externe Informationen zu beschaffen und diese zu

verarbeiten. Somit können neue Unternehmensumweltveränderungen (Chancen und Risiken) er-

kannt werden und gegebenen falls Massnahmen eingeleitet werden. Im Bereich der internen Infor-

mationen ist es wichtig, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu kennen und bei Hand-

lungsbedarf geeignete Massnahmen einzuleiten. Das strategische Informationsmanagement darf

deshalb keine einseitige Fokussierung der Information sein, sondern muss immer beide Faktoren

berücksichtigen. So kann gewährleistet werden, dass die Unternehmen sich nachhaltig und erfolg-

reich im Markt positionieren können (Bea & Haas, 2009, S. 336).


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4. Aktuelle Situation in der Schweiz

In diesem Kapitel wird die aktuelle Situation der Schweiz im Bereich von Innovationen thematisiert.

Es wird aufgezeigt, wo die Schweiz stark ist und in welchen Bereichen die Schweiz möglicherweise

Defizite aufweist.

4.1 IST – Situation der Schweiz Die Schweiz erzielt sehr gute Noten im Bereich der Innovation. Sie gehört zu den am besten entwi-

ckelten Ländern in der Welt und zudem zu den Wohlhabendsten. Bei Innovationen ist die Schweiz

führend, vor allem im Bereich von Hightech-Gütern. Viele schweizerische Unternehmen sind Welt-

marktführer in Pharmazeutik, Biotechnologie, Medizintechnik, Maschinen- und Anlagenbau. Das

Land beherbergt auch Firmen, welche auf Nischenmärkte spezialisiert sind. Weiter wird durch „Spin-

offs“ von Hochschulen dieser Stand gefestigt. Die Schweiz bietet ausgezeichnete Rahmenbedingun-

gen für Innovationen.

Laut einer Studie der OECD begünstigen die folgenden Stärken die positive Situation in der Schweiz:

stabile marktökonomische Lage, politische und gesetzliche Stabilität, stabiles Finanzsystem, günstiges

Steuersystem, Anzahl Patentanmeldungen, hohes Bildungsniveau und einen hohen Lebensstandard,

welcher Privatpersonen sowie Unternehmen anzieht (OECD, 2011, S. 131).

Die Schweiz zeichnet sich weiter dadurch auch, dass sowohl Grosskonzerne als auch KMU innovativ

sind, die letzteren genannten sind im europäischen Vergleich überdurchschnittlich innovativ. In der

folgenden Abbildung ist die Innovationsleistung der Schweiz ersichtlich.

Abbildung 6 Innovationsleistung der Schweiz (OECD, 2011, S. 132)

Aus dieser Abbildung ist ersichtlich, dass die Schweiz ein Führer im Bereich von Innovation ist (quad-

ratisches Symbol). Die durchschnittliche jährliche Steigerung der Innovationsleistung wird über einen

Zeitraum von fünf Jahren berechnet, jedoch ist dieser Faktor für die Bewertung nur sekundär. In der

Innovationsleistung werden die Stärken wie sie oben genannt wurden berücksichtigt. Zusätzlich wer-


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den die wirtschaftlichen Effekte (z.B. wie viele Produkte oder Dienstleistungen werden neu in den

Markt eingeführt, Aktivitäten des Unternehmens, die Finanzierung und Unterstützung sowie die Hu-

manressourcen) berücksichtigt (OECD, 2011, S. 133).

Nach der Studie der WIPO ist die Schweiz im weltweiten Vergleich von 141 Ländern auf Position Eins.

Sie bestätigt die Nummer Eins vom Jahr 2011. In allen Indexkategorien ist die Schweiz unter den zehn

besten Ländern der Welt. Ausser in der Kategorie „Institutionen“ ist die Schweiz auf Rang 13. Dies

aus dem Grund, weil das Umfeld in der Schweiz für Neugründungen von Firmen und die Auflösung

von Unternehmen als Kritikpunkt bezeichnet wird. Faktoren, welche als stark bezeichnet werden,

sind das BIP pro Kopf, die Effizienz von Innovationen, der WTT, die Qualität der Wissenschaft und

Forschung, das Bildungsniveau in der Schweiz sowie die Anzahl Patentanmeldungen (WIPO, 2012, S.

29). In der folgenden Abbildung sind die innovativsten Länder der Welt aufgelistet.

Abbildung 7 Leaders in the Global Innovation Index 2012 (Ansiedlung Schweiz, 2012)

Die beiden Studien von der OECD und jene der WIPO haben aufgezeigt, dass die Schweiz seit mehre-

ren Jahren im Bereich von Innovationen zu den Besten der Welt gehört.


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4.2 Die innovativsten Unternehmen in der Schweiz 2012 Laut einer Studie durch das Center für Innovation der Universität St. Gallen, welche eine Online-

Befragung bei 422 CEOs und weiteren Führungskräften in den Unternehmen durchgeführt hat, sind

folgende Firmen als innovativ bezeichnet worden (Gassmann, Lennerts, & Tomczak, 2012).

Abbildung 8 Ranking innovativste Unternehmen in der Schweiz 2012 (Gassmann, Lennerts, & Tomczak, 2012)

Die Studie unterscheidet sechs verschiedene Innovationskategorien. In Abbildung 9 sind die Symbole

für die Kategorien aufgelistet.

Abbildung 9 Innovationskategorien (Gassmann, Lennerts, & Tomczak, 2012)


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4.3 Forschungsausgaben der Schweiz Die Schweiz ist nicht nur dank ihrer Produkten und Dienstleistungen an der Spitze von Innovations-

rankings, sondern wegen der Forschung und Entwicklung in verschiedenen Branchen. Die nachfol-

genden Unterkapitel sollen zusammenfassend die Forschungs-und Entwicklungsinvestitionen der

Schweiz darstellen.

4.3.1 F&E durch die Öffentliche Hand Die Ausgaben für F&E in der Schweiz nahmen von 2000 bis 2010 stetig zu (vgl. Abb. 10). Die öffentli-

che Finanzierung umfasst die direkten F&E-Aufwendungen des Bundes, durch Dritte ausgeführte F&E

oder die Finanzierung von F&E-Tätigkeiten im Hochschulsektor (BFS, 2012, S. 5).

Abbildung 10 F&E-Ausgaben in der Schweiz (BFS, 2012, S. 6)

Im Jahr 2000 betrug das Investitionsvolumen 2770 Millionen CHF. Zehn Jahre später investierte man

bereits 4639 Millionen CHF, das sind knapp zwei Milliarden CHF mehr. Das jährliche durchschnittliche

Wachstum betrug 5,3% (BFS, 2012, S. 6). Um dieses Wachstum in einen weiteren Zusammenhang zu

stellen, kann es mit der Entwicklung des BIP in Beziehung gesetzt werden. Zwischen 2000 und 2010

stieg das BIP jährlich um durchschnittlich 2,9%, also deutlich weniger stark als die Mittelzuweisung an

die F&E. In der folgenden Abbildung 11 ist der Anteil des F&E-Budgets am BIP zusätzlich ersichtlich.

Über die gesamte Laufzeit von zehn Jahren nahm der Anteil zu, nur zwischen 2004 und 2006 war ein

Rückgang zu verzeichnen. Dies ist darauf zurückzuführen, weil das Budget in diesem Zeitraum nur

moderat um 4% gestiegen ist (BFS, 2012, S. 7).


21

Abbildung 11 Mittelzuweisung an die F&E in % des BIP (BFS, 2012, S. 7)

4.3.1.1 Internationaler Vergleich durch öffentliche Finanzierung Die in Prozent des BIP angegebenen Mittelzuweisungen von F&E erlauben internationale Vergleiche.

Dadurch kann die staatliche Unterstützung von F&E-Tätigkeiten in den einzelnen Ländern aufgezeigt

werden. In der Abbildung 12 sind die Mittelzuweisungen an F&E der Schweiz im internationalen Ver-

gleich mit anderen Ländern dargestellt.

Abbildung 12 Mittelzuweisung an die F&E in % des BIP im internationalen Vergleich (BFS, 2012, S. 7)

Vergleicht man die Abbildung 12 mit der Abbildung 7 ist ersichtlich, dass Finnland und Schweden,

jene Länder in Europa, welche im Innovationsranking zu den zehn besten Ländern gehören, ähnlich

viele F&E-Gelder in Prozent des BIP investieren. Andere Länder wie z.B. Deutschland, Südkorea ha-

ben ebenfalls hohe F&E-Gelder, jedoch erscheinen diese nicht unter den zehn besten Ländern der

Welt.


22

4.3.2 F&E durch Privatwirtschaft 2008 führten Privatunternehmen in der Schweiz Forschungsarbeiten für 12 Milliarden CHF in der

eigenen Firma durch. Im Jahre 2004 waren es 9,7 Milliarden CHF, dies ist ein Anstieg um 24% (vgl.

Abb. 13). Verantwortlich für diese positive Entwicklung war das Wachstum bei den Ausgaben für die

angewandte Forschung und die experimentelle Entwicklung. Diese beiden Forschungsarten entwi-

ckeln sich sehr dynamisch und dadurch wurde viel investiert. Im Bereich der Grundlagenforschung

sind die Ausgaben rückläufig (Marti & Minsch, 2010, S. 4).

Abbildung 13 F&E-Ausgaben durch Privatwirtschaft (Marti & Minsch, 2010, S. 8)

In der folgenden Abbildung ist ersichtlich, welche Branchen grosse Investitionen im Bereich von F&E

tätigen. An der Spitze ist die Pharmaindustrie. Weiter sieht man, dass die Maschinenindustrie, die

Chemieindustrie und die F&E-Branche ihre Ausgaben gesenkt haben. Der Grund dafür sind Sparpro-

gramme in verschiedenen Firmen sowie die konjunkturellen Schwankungen (Marti & Minsch, 2010,

S. 12).

Abbildung 14 Investitionen nach Branchen (Marti & Minsch, 2010, S. 12)


23

4.4 Umsetzung von Innovationen Nach der intensiven Forschung und Entwicklung werden die neuen Ideen für Produkte mit Patenten

geschützt. Wie die beide Studien von OECD und WIPO (vgl. Kap. 4.1) gezeigt haben ist die Schweiz

besonders im Bereich von Patentanmeldungen pro Kopf weltweit an der Spitze. Beim schweizeri-

schen Patentamt, dem Institut für Geistiges Eigentum, sind dies 2000 Anmeldungen pro Jahr und

Kopf. Aus der Schweiz werden jährlich über 26`000 Patente an verschiedene Patentorganisationen

weltweit eingereicht. Patentanmeldungen von Dienstleistungsunternehmen sind jedoch selten. Dies

aus dem Grund, weil diese Firmen keine technischen Erfindungen und Entwicklungen vorzuweisen

haben. Ein weiterer Grund ist der Umstand, dass nichttechnische Erfindungen wie Geschäftsabläufe

und Geschäftsmodelle nur in den USA patentiert werden können. Die fleissigsten Anmelder von Pa-

tenten in den vergangen fünf Jahren waren Roche, Novartis und ABB (vgl. Abb. 15). Mit einem Ab-

stand folgt die zweite Gruppe mit Syngenta, Nestlé, Clariant und Tetra Laval. Zwei Drittel aller aus der

Schweiz stammenden Patente werden von diesen 20 Schweizer Unternehmen eingereicht. Ein Drittel

entfällt auf die in der Schweiz angesiedelten KMU, Mikrounternehmen sowie Universitäten und

Hochschulen (Müller, 2012).

Abbildung 15 Patentanmelder (NZZ, 2012)

Viele Ideen werden in der Schweiz tagtäglich generiert und Patente werden angemeldet. Bei der

Umsetzung von Patenten in Produkte liegt die Schweiz hinter dem europäischen Durchschnitt. Beim

forschen Tempo, das zahlreiche Länder in Europa und Asiens wie auch die USA vorlegen, droht die

Schweiz abgehängt zu werden. Diese Situation ist auf folgende Ursachen zurückzuführen: Die

Schweiz verfügt kaum über freie Ressourcen im Faktor Boden wie auch in den Faktoren Arbeit und

qualifiziertes Personal. Die neuen Produkte sind sehr preisempfindlich und werden normalerweise in

grossen Stückzahlen gefertigt. Die Stärke des Schweizer Frankens stellt ebenfalls ein Hindernis für die

Herstellung von innovativen Produkten dar (Volkswirtschaftsdepartement, Der Wachstumsbericht,

2002, S. 131).


24

4.5 KTI: die staatliche Innovationsförderung Die KTI ist die Agentur des Bundes zur Förderung der wissenschaftsbasierten Innovation in der

Schweiz. Sie unterstützt Unternehmen in der Schweiz mit finanziellen Mitteln, Beratungen und Netz-

werken. Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit von Privatunternehmen, insbesondere KMU, zu stärken

sowie die Effizienz und Leistungsfähigkeit von Organisationen im Dienste der Schweizer Allgemein-

heit zu steigern (Volkswirtschaftsdepartement, Die KTI in Kürze, 2011, S. 1).

4.5.1 Instrumente der KTI Die KTI unterscheidet drei verschiedene Förderungsbereiche (vgl. Abb.16):

Der WTT

Förderung von F&E-Projekten

Unternehmensgründungen von Start-ups

Abbildung 16 Förderungsbereiche (Volkswirtschaftsdepartement, Die KTI in Kürze, 2011, S. 4)

Im Bereich der F&E-Förderung verhilft die KTI Innovationen zum Durchbruch, indem sie Projekte der

Forschung und Entwicklung mitfinanziert. Diese Projekte werden von Unternehmen, öffentlichen

Trägern oder auch Non-Profit-Organisationen gemeinsam mit öffentlichen Forschungsinstitutionen

durchgeführt. Im Bereich „Start-up“ und „Unternehmertum“ hilft die KTI bei Neugründungen von

Firmen mit Coaches und Experten. Dies ist ein wichtiger Aspekt, weil dies als ein Kritikpunkt nach der

Studie der WIPO dargestellt wurde (vgl. Kap. 4.1). Mit dem WTT-Support fördert die KTI den gegen-

seitigen Austausch von Wissen und Technik zwischen Hochschulen und der Wirtschaft, so dass Pro-

jekte zustande kommen. Sie schafft dazu Begegnungsmöglichkeiten und Informationsplattformen

(Volkswirtschaftsdepartement, Die KTI in Kürze, 2011, S. 2).


25

4.6 Fazit zur IST – Situation in der Schweiz Trotz den hohen Ausgaben im Bereich der Forschung und Entwicklung, finanziert durch den Bund

und durch die Privatwirtschaft, finden Innovationen nur begrenzt eine Verbreitung in der Volkswirt-

schaft. Viele Firmen sind noch in traditionellen Branchen aktiv und müssen sich in ein innovatives

Unternehmen verwandeln. In der Schweiz sind auch Branchen vorhanden, welche nicht innovativ

sind. Dazu zählen vor allem die Lebensmittelindustrie, Banken, Versicherungen, Metallverarbeitung

sowie die Hotellerie. Ebenfalls hat man festgestellt, dass Schweizer Firmen, welche ohne F&E Aktivi-

täten auskommen, trotzdem innovativ sind. In der Erhebung der KOF im Jahr 2008 waren 62% der

schweizerischen Industrieunternehmen innovativ, aber nur 43% beschäftigten sich mit F&E. Durch

diese Tatsache zeigt sich ein Unterschied zwischen „Innovation betreiben“ oder in „Forschung und

Entwicklung investieren“. Besonders KMUs, welche mit knappen Budgets auskommen müssen, kön-

nen es sich nicht leisten, grosse Investitionen im Bereich der Forschung und Entwicklung zu tätigen.

Dadurch wird Potenzial nicht genutzt und Produkte/Dienstleistungen können nicht entwickelt wer-

den (OECD, 2011, S. 134).


26

5. Bedeutung von Innovationen für die Schweiz

Innovationen sind für die Schweiz existentiell wichtig, da die Schweiz ein rohstoffarmes Land ist. Die

Schweizer Volkswirtschaft verfügt über einen zu geringen Heimmarkt und dadurch sind Grosskonzer-

ne sowie KMUs gezwungen, in den Weltmarkt zu exportieren. Durch die Globalisierung verstärkt sich

der Wettbewerb durch neue Konkurrenten aus aufstrebenden Ländern. Zudem stärkt die Verschul-

dung in Europa den Schweizer Franken und verteuert somit den Export ins Ausland. Um unter diesen

schwierigen Bedingungen konkurrenzfähig zu bleiben, ist die Schweiz gezwungen, sich permanent

neu zu erfinden und innovativ zu sein. Innovationen sind Chancen für die Schweiz, damit der Wohl-

stand des Landes auch in Zukunft gesichert ist (Bauer & Minsch, 2012, S. 3).

5.1 Erfolgsfaktoren für Innovationen Nachfolgend werden Erfolgsfaktoren aufgelistet, welche für die Schweiz wichtig sind, um auch in

Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. Anschliessend werden diese Begriffe näher erläutert.

Wettbewerbsfähigkeit

Ausbildung

Vernetzung

Der Begriff Wettbewerbsfähigkeit umfasst ein weitreichendes Gebiet. Man spricht häufig auch von

Standortpolitik. Die Schweiz ist aktuell auf Platz Eins der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt. Zu

diesem Entschluss kam das WEF aufgrund ihrer Beurteilung.

Abbildung 17 Vergleich Wettbewerbsfähigkeit der Top 20 Länder (Bauer & Minsch, 2012, S. 8)

Die Schweiz hält in verschiedenen Indikatoren wie makroökonomische Stabilität, Infrastruktur,

Grundbildung oder Gesundheitssystem die Spitzenplätze. Damit in Zukunft die Wettbewerbsfähigkeit

der Schweiz auf diesem Niveau bleibt, sind die Unternehmen auf optimale Rahmenbedingungen an-


27

gewiesen. Besonders die Stabilität in politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Bereichen sind

bedeutend für Firmen, um Investitionen zu tätigen (Bauer & Minsch, 2012, S. 9).

Die Schweiz hat im Bereich der Ausbildung die höchste Pro-Kopf-Dichte an Top-500-Universitäten

(vgl. Abb. 18).

Abbildung 18 Länder mit einer Top-500-Universität im Vergleich zu ihrer Innovation (Bauer & Minsch, 2012, S. 12)

Betrachtet man jedoch die verschiedenen Fachbereiche ergibt sich ein anderes Bild. Vier Universitä-

ten haben mindestens eine Disziplin, in der sie mit den besten der Welt mithalten kann. Die ETH Zü-

rich ist in den Bereichen Naturwissenschaften/Mathematik, Ingenieurwissenschaften/IT sowie im

Bereich der Agrarwissenschaften/Life Science unter den Top 50 anzutreffen. Weiter hat man festge-

stellt, dass besonders in den MINT-Fächern das Bildungsniveau schwächer geworden ist. In Zukunft

muss die Schweiz vermehrt in diese Ausbildung investieren, wenn man weiter zu den Spitzenplätzen

gehören will. Bei den Studiengängen der technischen Richtung stellen die Frauen ein ungenutztes

Potenzial dar. Nur 16,3% ist der aktuelle Anteil der Frauen an technischen Studiengängen. Im Ver-

hältnis zum Ausland ist das ein sehr tiefer Wert (Bauer & Minsch, 2012, S. 13).

Ein zentraler Treiber für Innovationen ist die Vernetzung von Unternehmen. In diesem Bereich wei-

sen vor allem KMUs Defizite auf. Durch fehlende Kontakte und die fehlende Übersicht über geeignete

Forschungs- und Entwicklungspartner werden KMUs gehindert, neue Produkte oder Dienstleistungen

auf den Markt zu bringen. Es fehlen ihnen dazu das nötige Kapital, personelle Ressourcen sowie Zeit.

Durch die gezielte Zusammenarbeit der regionalen Akteure wie Unternehmen, lokale Behörden, Ka-

pitalgeber, Finanzinstitute sowie Hochschulen können Innovationen gezielter gefördert werden

(Wagner & Ziltener, 2008). Bei der Unterstützung durch den WTT-Support der KTI soll man in der

Anfangsphase des Innovationsprozesses besonders Beachtung schenken (vgl. Kap. 4.5). Dadurch kann

schon früh neues Wissen in Produkte oder Dienstleistungen einfliessen und somit die Umsetzung

effizienter durchgeführt werden.


28

6. Innovationspotenziale von Zukunftsbranchen

In diesem Kapitel werden verschiedene Branchen in der Schweiz mit Innovationspotenzial darge-

stellt. Es geht dabei um die aktuelle Entwicklung und die mögliche zukünftige Chance der Branche.

Man hat sich bewusst auf diese Branchen fokussiert, weil man diese in der Aufgabenstellung definiert

hat.

6.1 Informations- und Kommunikationstechnologie Die IKT ist in der heutigen Gesellschaft von grosser Bedeutung. Sie erleichtert das Leben im privaten

wie auch im geschäftlichen Alltag. Es gibt kaum ein Bereich, wo die Digitalisierung keinen Halt macht.

Laut der Befragung des TCBE-Clusters in Bern (vgl. Anhang 12 A) umfasst die Branche der IKT die Be-

reiche Informatik (Hardware und Software), Telekommunikation, Gebäude- und Industrieautomati-

on, Elektroinstallation sowie Multimedia (Radio- und Fernsehtechnik).

6.1.1 Bisherige Entwicklung der Branche In der Schweiz hat die Bedeutung des IKT-Sektors in den letzten Jahren stetig zugenommen. Dies aus

dem Grund, weil viele IKT-Unternehmen in der Schweiz Produkte und Dienstleistungen direkt abset-

zen und grosse internationale Firmen, die im Bereich IKT arbeiten, sich in der Schweiz niederlassen.

In der folgenden Abbildung ist die Wertschöpfung durch den IKT-Sektor abgebildet.

Abbildung 19 Wertschöpfung durch IKT (Baumann, et al., 2011)

Die Schweiz war in früheren Erhebungen regelmässig unter den Top 10 des E-Readiness- Ranking

(seit 2010 Digital Economy Ranking) Berichtes. In diesem Bericht wird jährlich die Position von ver-

schiedenen internationalen Staaten im Bereich IKT dargestellt. In den vergangenen Jahren ist die

Schweiz jedoch nicht mehr unter den Top 10 Nationen zu finden. Im jüngsten Bericht, der 2010 veröf-

fentlicht wurde, belegt die Schweiz Platz 19 von insgesamt 70 Staaten. Die Wertschöpfung steigt

kontinuierlich durch den Ausbau der IKT-Infrastruktur, jedoch sind die Investitionen im Vergleich mit

internationalen Staaten geringer und deshalb sank die Schweiz im Ranking ab. Ein weiterer Grund für

den Verlust von Rangierungen ist die fehlende Strategie und Vision im IKT-Sektor. Ein wichtiger Fak-

tor, welcher im Ranking mitberücksichtigt wird, ist die allgemeine Wirtschaftslage. Bei diesem Faktor


29

schneidet die Schweiz sehr gut ab aufgrund ihrer politischen-, rechtlichen- und wirtschaftlichen Stabi-

lität und der geringen Steuerbelastung. Dies sind häufige Gründe, warum sich internationale Firmen

in der Schweiz niederlassen. Durch den positiven Effekt von Neuansiedlungen und der allgemeinen

Bedeutung der IKT in diversen anderen Branchen (Banken, Versicherungen, Gross- und Detailhandel,

Verwaltung oder in der Industrie), steigt die Nachfrage nach IKT-Fachkräften. Der akute Mangel an

Fachkräften ist momentan einer der grössten Herausforderungen, mit denen man aktuell konfron-

tiert ist (Baumann, et al., 2011, S. 8-12).

6.1.2 Zukünftige Entwicklung Der IKT-Sektor wurde in den letzten Jahren oft unterschätzt, da man in Folge von Sektoreingrenzung

oft verschiedene Querschnittsfunktionen nicht dem IKT-Sektor zugerechnet hat. Durch den Einsatz

von Produkten und Dienstleistungen aus der IKT wird die Effizienz der Gesamtwirtschaft gesteigert.

Der zielgerichtete Einsatz von IKT-Produkten ermöglicht es zahlreichen Branchen, eine Erhöhung

ihrer Produktivität zu erzielen (IWSB, 2013, S. 3). Laut der Studie „eEconomy in der Schweiz: Monito-

ring und Report 2012/2013“ von IWSB und der Studie „Situation und Potenziale aus Sicht IKT“ von

der Universität Bern sieht man in Zukunft folgende Innovationspotenziale in der IKT-Branche.

Cloud Computing (Rechnen in der Wolke) ist ein Architekturkonzept für Informatiksysteme. Es geht

dabei um IT-Infrastrukturen, die im Rahmen von Rechnerkapazitäten, Datenspeicher, fertige Pro-

grammpakete und Programmierumgebungen über Netzwerke zur Verfügung stellen. Der Kunde muss

nur noch jene Dienste bezahlen, welche er benützt. Der Mensch muss sich zum Beispiel die Software

nicht mehr auf dem Computer installieren, sondern diese läuft auf einem Server des Anbieters. Die-

ses Konzept bietet grosses Potenzial, da für Unternehmen zu Beginn der Geschäftstätigkeit nicht

mehr grosse anfallen. Die Kostenreduktion von Seite der anbietenden Firmen liegt darin, dass mit

diesen Datenzentren grössere Skaleneffekte erzielt werden können (Dibbern, 2010, S. 30).

Green IT bezeichnet die ressourcen- und umweltschonende Nutzung von IKT über ihren gesamten

Lebenszyklus. Grosse Einsparungen sind im Bereich der Energieversorgung möglich. Diesem Bereich

muss in Zukunft noch eine grössere Betrachtung geschenkt werden, da durch den Trend von Cloud

Computing der Energieverbrauch steigen wird. Dieser Aspekt von Energieeinsparung kommt in der

heutigen IKT Industrie zu kurz (Dibbern, 2010, S. 33).

eGovernment bezeichnet die Abwicklung geschäftlicher Prozesse mit Regierungen, Verwaltungen,

Behörden usw. mit Hilfe von IKT. Seit dem Jahr 2007 hat diese Entwicklung markant zugenommen, da

der Bundesrat die eGovernment Strategie verabschiedete. Im internationalen Vergleich ist laut der

Studie „eGovernment Benchmark Berichts“ von CapGemini 2010 die Schweiz unterdurchschnittlich

entwickelt. In diesem Bereich sieht man grosses Innovationspotenzial, da die Schweiz durch eine

effiziente Nutzung von Cloud Computing die Verwaltungskosten senken könnte. Mit der Cloud Com-

puting Strategie der Schweizer Behörden ist eine Grundlage geschaffen worden, um die effiziente

Abwicklung innerhalb der Behörden zu forcieren (IWSB, 2013, S. 53-60).

eHealth bezeichnet die Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Bereich des Gesundheitswesens mit

Hilfe von IKT. Die Anwendung weist durchaus Parallelen zum eGovernment aus, jedoch sind Unter-

schiede feststellbar. Der Bund hat ebenfalls 2007 eine Strategie zur eHealth verabschiedet. Jedoch

hat diese Entwicklung noch keine sichtbaren Fortschritte herbeigeführt. Die erste Entwicklung war

die Einführung der neuen Versicherungskarte mit Chip. Auf dieser Versicherungskarte lassen sich in


30

Zukunft die vollständigen Informationen über einen Menschen speichern. Jedoch hat man aktuell

noch Probleme mit der Hard- und Software der Karte (IWSB, 2013, S. 62-69).

Bioinformatik beschäftigt sich mit der Verwaltung und Analyse biologischer Daten und bildet zu-

sammen mit der Life Science Industrie grosses Potenzial. Das Potenzial der Bioinformatik liegt dabei

bei der Unterstützung von Schlüsselindustrien in der Schweiz wie Pharma, Diagnostik, Biochemie und

Unternehmen wie Roche, Novartis, Lonza usw. Die zukünftigen Herausforderungen liegen dabei in

den Bereichen der Datensicherheit, Datenqualität, Datenmanagement, Auswertung, Integration so-

wie der Schutz des geistigen Eigentums (Patentierung von Software) (e-Economy, 2013).

Smart Power Generation, Smart Grid, Smart Buildings sind weitere Bereiche in denen der IKT-Sektor

kräftig wachsen wird. Hier geht es um den Einsatz von IKT in den Elektrizitätsnetzwerken – bei den

Herstellern (Smart Power Generation), bei den Netzbetreibern (Smart Grid) und am Schluss bei den

Verbrauchern (Smart Buildings) (IWSB, 2013, S. 70).

In verschiedenen Studien werden noch weitere Bereiche wie Social Media, Social Networks, Home

Office und andere Themen als die Entwicklungen von morgen genannt. Jedoch verspricht man sich

von den oben genannten Themen das grösste Wachstum.

6.1.3 Fazit IKT Die IKT bietet für die Schweiz als kleine Volkswirtschaft grosses Potenzial, weil durch das Internet und

die darauf basierten Anwendungen und Dienste die Ländergrenzen und dadurch die Transaktionskos-

ten in andere Länder sinken. Dies verspricht vor allem für KMUs, welche ihre Produkte oder Dienst-

leistungen in Ausland verkaufen wollen, eine Chance die genutzt werden muss. Weiter ist aufgrund

des fehlenden Binnenmarktes eine Expansion auf globaler Ebene vermehrt anzustreben, wenn die

Schweiz in Zukunft zu den besten der IKT-Branche gehören will. Man muss versuchen, die Differenz

zwischen IT-Infrastruktur (flächendeckendes Netz) und den Anwendungen/Diensten zu verkleinern.

Das genannte Cloud Computing ist eine Massnahme, um die Distanz zwischen diesen beiden Sekto-

ren zu verkleinern (Dibbern, 2010, S. 111).

6.2 Cleantech Cleantech hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Der Begriff Cleantech darf nicht

mit einer Branche oder einem Sektor in Verbindung gebracht werden. Cleantech umfasst alle Produk-

te, Dienstleistungen und Prozesse oder auch Geschäftsfelder, die einen schonenden Ressourcenein-

satz ermöglichen und/oder den Ausstoss von Schadstoffen verringern (economiesuisse, 2013). Aus

diesem Grund ist Cleantech keine Branche oder Sektor, sondern eine Herausforderung für alle Un-

ternehmen, welche in der Schweiz einer Geschäftstätigkeit nachgehen.

Typische Cleantech-Bereiche sind erneuerbare Energien, Energieeffizienz, Energiespeicherung, er-

neuerbare Materialen, Ressourcen- und Materialeffizienz, nachhaltige Wasserwirtschaft, nachhaltige

Mobilität, nachhaltige Land- und Forstwirtschaft und die Umwelttechnik.


31

6.2.1 Bisherige Entwicklung der Branche Der Technologiebereich Cleantech ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Nach Anzahl Patentan-

meldungen, welcher einer der häufigsten Innovationsindikator ist, stieg der Anteil weltweit zwischen

2000 und 2008 von 2.5% auf 4.1% (vgl. Abb.20). In absoluten Zahlen ist das Wachstum noch ein-

drücklicher. Im Jahr 2000 betrug die Anzahl von Cleantech-Patenten 2`694 und im Jahr 2008 6`129.

Dies ist eine Steigerung von 127%.

Abbildung 20 Anzahl Cleantech-Patente (Arvanitis, Bolli, Ley, Stucki, & Wörter, 2011)

Betrachtet man den Weltanteil der Patente, lassen sich drei Gruppen bilden. Die erste Gruppe bein-

haltet die drei Länder USA, Japan und Deutschland. Sie besitzen einen Anteil im Bereich von 17%-

35%. Von 2000 bis 2008 blieben die Anteile von Deutschland und den USA konstant. Nur Japan ver-

zeichnet ein Wachstum von 18% auf 22%. Die zweite Gruppe besteht aus mittelgrossen Ländern wie

Grossbritannien und Frankreich, mit Anteilen zwischen 5% und 6%. Zur dritten Gruppe gehören die

restlichen Länder wie auch die Schweiz mit einem Weltanteil von Cleantech-Patenten von weniger

als 1%. China als aufstrebendes Schwellenland bildet eine eigene Referenzgruppe mit einem Anteil

von 3.5% im Jahr 2008.

Analysiert man weltweit die Spezialisierung im Cleantech-Sektor, so kommt man zum Schluss, dass

sich auch in diesem Bereich zwei unterschiedliche Klassen herauskristallisieren. In der Schweiz, in den

USA, in den Niederlanden und in Schweden weist die Spezialisierung im Cleantech-Sektor im Gegen-

satz zu anderen technologischen Industrien im gleichen Land, zeigt sich eine deutlich unterdurch-

schnittliche Entwicklung auf. Die Länder Deutschland, Japan, Dänemark und Österreich dagegen wei-

sen im Bereich der Spezialisierung auf Cleantech eine überdurchschnittliche Entwicklung auf. Die

Schweiz weist besonders im Bereich der Technologien, die mit dem Luftverschmutzungs- und Was-

serverschmutzungsschutz zusammenhängen, Defizite auf. Bei der Bewirtschaftung von festen Abfäl-

len und den erneuerbaren Energien bewegt sich die Schweiz im weltweiten Durchschnitt (Arvanitis,

Bolli, Ley, Stucki, & Wörter, 2011, S. 30).


32

6.2.2 Zukünftige Entwicklung Cleantech gilt in Zukunft als Wachstumsmarkt. Bis im Jahre 2020 wird für den weltweiten Cleantech-

Sektor ein Marktvolumen von rund 3`352 Milliarden Franken prognostiziert. Je nach Teilbereich wird

ein Wachstum von zwischen 3% bis 8% bis ins Jahr 2020 erwartet (vgl. Kap. 6.2). Die höchste Wachs-

tumsrate wird den Segmenten erneuerbare Energien und Materialeffizienz zugeschrieben (vgl. Abb.

23).

Abbildung 21 Marktvolumen Cleantech 2005 bis 2020 (Volkswirtschaftsdepartement, Schweizer Cleantech für globale Märkte, 2009)

Aus diesem Grund ist es nicht überraschend, dass in den letzten Jahren das Investitionsvolumen in

erneuerbare Energien stark gestiegen ist. Ein weiterer Grund sind staatliche Regulierungen und För-

derprogramme, die in vielen Ländern Europas die Entwicklung vorantreibt. Die Schweiz kann in die-

sem Bereich nicht mit Europa mithalten, da die wirtschaftliche Struktur mit hohen Lohnkosten es

verunmöglicht, dass die Schweiz am Cleantech-Massenmarkt wie z.B. Solarbereich kostengünstig

mithalten kann. Ebenfalls ist es der Schweizer Wirtschaft in gewissen Branchen nicht möglich, gros-

sen Einfluss auf z.B. die nachhaltige Mobilität zu verüben, da man in diesem Sektor nur als Zulieferer

für die Fahrzeugindustrie dient (Volkswirtschaftsdepartement, Schweizer Cleantech für globale

Märkte, 2009, S. 4).

Potenzial bietet sich in der Schweiz vor allem in den Bereichen wie Energieeffizienz, intelligente Ver-

teilung und Speicherung des Stromes, Energieangebot aus verschiedenen Quellen sowie in der kon-

sequenten Fokussierung auf eine wettbewerbsfähige Schweizer Wirtschaft. Bei der Energieeffizienz

müssen die Technologien und Produkte besser hergestellt werden, um somit Energie einsparen zu

können. In der Verteilung und Speicherung des Stromes wird das Schweizer Stromnetz in Zukunft

noch zusätzliche Funktionen übernehmen können, wie z.B. Speicherung oder Netzwerkausgleich

durch Smart Grid. Durch den kontinuierlichen Ausstieg aus der Atomenergie müssen die erneuerba-

ren Energien in der Schweiz den heutigen Strombedarf in Zukunft produzieren können. Sämtliche


33

Quellen wie z.B. die Solarenergie, Wasserkraft, Biomasse oder Geothermie sollen zum Einsatz kom-

men, um somit ein breites Angebot von erneuerbaren Energien zur Verfügung zu stellen (Barmettler,

Beglinger, & Zeyer, 2012, S. 16-17).

6.2.3 Fazit Cleantech Der Cleantech-Bereich bietet in Zukunft grosses Potenzial für Schweizer Unternehmen, da aufgrund

der steigenden Energiepreise und des Bedarfes, die Nachfrage nach alternativen Energieformen stär-

ker wachsen wird. Die Schweiz kann als kleines aber innovatives Land eine Vorreiterrolle einnehmen.

Durch optimale Rahmenbedingungen und staatliche Förderungsmittel kann die Schweiz ihre Position

stärken und somit den Ausstieg aus der Kernenergie bewältigen.

6.3 Life Science Der Life Science Industrie beziehungsweise den Lebenswissenschaften werden primär die experimen-

tellen Naturwissenschaften wie Biotechnologie, Chemie- und Pharmaindustrie zugeordnet. Eine ge-

naue Branchenabgrenzung ist schwierig, da der Life Science Sektor auch als eine Querschnittbranche

betrachtet wird und noch weitere Gebiete wie Lebensmittel- und Medizintechnologie, Handels- so-

wie Forschungsindustrie zusammensetzt. In diesem Kapitel werden die Querschnittbranchen, wie sie

genannt wurden, nicht berücksichtigt.

6.3.1 Bisherige Entwicklung der Branche In der Schweiz sind in der Life Science Industrie vor allem drei Gebiete etabliert, wenn es um Bio-

technologie, Chemie- und Pharmaindustrie geht. In Basel schlägt das Herz der Life Science Industrie

mit dem „BioValley“. In diesem Gebiet wird jährlich ein Umsatz von über 100 Milliarden Euro von

insgesamt 900 Unternehmen erzielt. Ein weiteres Gebiet ist die „Greater Zurich Area“ und das Gebiet

„BioAlps“ in Genf. Die schweizerische Life Science Industrie sorgte im Jahre 2011 für einen Umsatz

von 149.2 Milliarden Franken. Die Verteilung der Umsätze in der Schweiz ist in der folgenden Abbil-

dung ersichtlich (vgl. Abb. 22).

Abbildung 22 Umsätze weltweit 2011 (Wirtschaftsverband Chemie Pharma Biotech, 2012)

Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass die Industrie eine grosse Exportabhängigkeit aufweist. Die Life

Science Industrie ist für die Schweiz eine wichtige Exportbranche und liefert einen erheblichen Bei-


34

trag für den Wohlstand in der Schweiz. Ein weiterer interessanter Punkt ist, mit welchen Produkten

man die Umsätze realisiert. Insgesamt werden ca. drei Viertel des Umsatzes in der Life Science mit

Produkten erzielt, welche direkt in den Stoffwechsel lebendiger Organismen eingreifen. Darunter

fallen Pharmazeutika, Vitamine oder Diagnostika (Wirtschaftsverband Chemie Pharma Biotech,

2012).

6.3.2 Zukünftige Entwicklung Die Life Science Industrie bietet grosses Wachstumspotenzial. Jedoch wird das Wachstum in der

Schweiz durch den starken Franken gehemmt. Die hohen F&E-Ausgaben in dieser Branche müssen in

Zukunft gesenkt werden können. Man muss die Testphase der neu entwickelten Produkte verkürzen

können, um somit das Produkt schneller auf den Markt zu bringen und die Ausgaben schneller zu

amortisieren. Eine mögliche Hilfe kann die virtuelle Simulation der neuen Wirkstoffkomponenten

sein. Das Ziel dabei ist es, die Zeit der Testphase zu verkürzen und dadurch können die Herstellungs-

kosten gesenkt werden. Jedoch sind solche Modelle von virtuellen Organismen, die als Simulation

dienen, noch in der Startphase. Es existieren bereits einige Ansätze: z.B. hat ein amerikanische Bio-

technologiefirma eine virtuelle Maus entwickelt und an dieser werden nun die ersten Medikamen-

tentests durchgeführt. Um das Modell eines virtuellen Menschen aufzubauen, werden grosse Da-

tenmengen benötigt, welche zum Teil noch nicht vorhanden sind oder nur in unzureichender Quali-

tät. Als möglicher Zeithorizont wird das Jahr 2020 genannt, wo man erste Tests mit virtuellen Orga-

nismen-Simulationen durchführen kann (PricewaterhouseCoopers, 2009, S. 3-4).

6.3.3 Fazit Life Science Damit die Industrie auch in Zukunft ihr Potenzial ausschöpfen kann, müssen in der Schweiz die Rah-

menbedingungen verbessert werden. Dabei müssen vor allem in die Bildung und Forschung investiert

werden, um dem Wachstum gerecht zu werden. In der Life Science Industrie wird es in Zukunft an

Fachleuten fehlen, da die MINT-Fächer in letzter Zeit an Bedeutung verloren haben. Man muss versu-

chen, diese Fachgebiete wieder attraktiver zu gestalten (economiesuisse, 2012).

6.4 Präzisionsindustrie Die Präzisionsindustrie umfasst in der Schweiz die MEM sowie die Uhrenindustrie. Sie trägt mit 40%

zur Wertschöpfung im industriellen Sektor bei und ist somit der grösste Marktplayer in diesem Sek-

tor. Im Jahr 2011 arbeiteten in der Schweiz rund 332`000 Personen in der Präzisionsindustrie. Im

Weltweiten Vergleich nimmt die Schweiz den 11 Rang unter den wichtigsten Maschinenexportlän-

dern ein (McKinsey Schweiz, 2013, S. 5).


35

6.4.1 Bisherige Entwicklung der Branche Die Schweizer Präzisionsindustrie ist in den letzten zehn Jahren stetig gewachsen. Ausser im Jahre

2008 als Folge der Finanzkrise wurde die Industrie in der Schweiz rückläufig. Doch in den nächsten

Jahren konnte man wieder ein Wachstum verzeichnen (vgl. Abb. 23).

Abbildung 23 Entwicklung Präzisionsindustrie pro Kopf (Deloitte, 2012, S. 7)

Ein weiterer Grund für diese Entwicklung über die letzten Jahre ist die Qualität der Produkte und

Dienstleistungen. Das Label „Swissness“ ist nicht nur für die Uhrenindustrie oder die Lebensmittelin-

dustrie von Bedeutung, sondern auch Unternehmen der MEM wird dieses Kriterium verstärkt immer

wichtiger. Gerade im globalen Wettbewerb ist dies ein entscheidendes Merkmal, um Produkte aus

der Schweizer Präzisionsindustrie zu kaufen (Deloitte, 2012, S. 11).

Die jüngste Entwicklung in der Präzisionsindustrie zeigt, dass das Umfeld immer schwieriger wird. Im

Jahre 2011 erlitt man die ersten operativen Verluste. Im vergangenen Jahr 2012 kam es zu mehr als

20 Massenentlassungen (d.h. Entlassungen von mehr als 10% des Mitarbeiter-Bestandes). Diese Ent-

wicklung ist eine Folge von der Finanz- und Eurokrise. Weiter ist die MEM durch zwei weitere Heraus-

forderungen getroffen worden. Die Unsicherheiten in den EU-Märkten sind gestiegen, weil die Ent-

wicklung der Staatsverschuldungen weiterhin unklar bleibt. Dieser Markt ist für die Schweizer Präzi-

sionsindustrie der wichtigste Absatzmarkt und somit wirkt sich dies negativ auf die Absatzzahlen aus.

Der Schweizer Franken hat nach einer langen Phase der Unterbewertung im Jahre 2004 bis 2008

stark an Wert zugenommen, bis man eine Obergrenze für den Euro festlegte. Diese Überbewertung

wird noch bis im Jahre 2015 anhalten. Die Präzisionsindustrie und besonders KMUs müssen in Zu-

kunft diese Hürden meistern (McKinsey Schweiz, 2013, S. 8).


36

6.4.2 Zukünftige Entwicklung Um die aktuelle Entwicklung und Stagnation der Präzisionsindustrie abzuwenden, werden nach der

Studie von McKinsey Schweiz fünf Handlungsfelder genannt, um auch in Zukunft den Standort

Schweiz wieder zu stärken. Durch die Globalisierung sind die Schweizer MEM-Unternehmen noch

ungenügend in den wachstumsstärksten Ländern wie den BRIC-Staaten oder weiteren aufstrebenden

Ländern vertreten. Diese Länder bieten für die Präzisionsindustrie ein grosses Potenzial, da man in

den letzten Jahren durch den „Swissness“-Faktor stetig gewachsen ist und dies als Qualitätsmerkmal

dient. Wichtig ist dabei, eine Balance zwischen einer Vielzahl von Absatzkanälen und dem Fokus auf

ausgewählte Märkte zu finden. Weiter muss die Produktivität in den Unternehmen durch z.B. Lean

Production und Optimierung der Beschaffung von Rohmaterial stetig verbessert werden, um so die

Kosten zu senken. Durch den starken Schweizer Franken ist dieses Handlungsfeld noch wichtiger

geworden und wird vermehrt an Bedeutung gewinnen. Ein weiteres Handlungsfeld, welchem MEM-

Unternehmen in Zukunft vermehrt Beachtung schenken müssen, ist die Abhängigkeit von der Kon-

junktur zu verkleinern. Dabei müssen Firmen ihr Geschäftsmodell überdenken und neue Modelle

entwickeln oder überarbeiten. Ein möglicher Ansatz ist, das Servicegeschäft weiterzuentwickeln, um

so weniger von den konjunkturellen Schwankungen abhängig zu sein. Das Servicegeschäft ermöglicht

es, höhere Margen einzunehmen und ist ein wesentlicher Bestandteil, um sich gegenüber der Kon-

kurrenz zu diversifizieren. Die Branche ist wie viele technologisch orientierte Branchen vom Fachkräf-

temangel betroffen. In diesem Bereich sind firmeninterne Ansatzpunkt wie Langzeitbindung oder

flexible Arbeitszeiten zu diskutieren. Das wichtigste Handlungsfeld ist die Erhaltung von Technologie-

kompetenz. Da die Präzisionsindustrie vor allem durch KMUs geprägt ist und diese im Bereich der

F&E-Ausgaben nur zum Durchschnitt in Europa zählen, müssen dort neue Ideen lanciert werden. Die

meisten KMUs haben Know how in einer bestimmten Technologie und müssen versuchen, diese

Technologie auch auf andere Marktsegmente zu übertragen. Durch die Modularisierung von Produk-

ten kann man flexibler auf neue Marktsegmente reagieren und noch effizienter auf Kundenbedürf-

nisse eingehen. Weiter sind mögliche externe Lösungsansätze aufzunehmen und diese in Kooperati-

on mit anderen MEM-Unternehmen zu entwickeln (McKinsey Schweiz, 2013, S. 14-43).

6.4.3 Fazit Präzisionsindustrie Die Präzisionsindustrie genoss in den letzten Jahren einen Wachstum, der nun in den letzten zwei

Jahren verstärkt rückläufig war. Die aktuellen Probleme sind als Folge der Krise in Europa und der

Frankenstärke identifiziert. Damit die Branche in der Schweiz wieder weiter wachsen kann, muss in

vielen Bereichen investiert werden. Neue Märkte müssen erkannt werden und als Folge neue Ver-

triebskanäle aufgebaut werden. Weiter sind in den Unternehmen neue Geschäftsmodelle zu entwi-

ckeln, welche in Kooperation z.B. mit dem Kunden zusammen erstellt werden können.


37

6.5 Medizintechnik Die Schweizer Medizintechnik-Branche ist eine heterogene Branche, d.h. sie deckt von der Herstel-

lung und Zulieferung über die Forschung und Entwicklung bis zu Handel, Vertrieb und Beratung die

verschiedensten Segmente ab. Im Fokus stehen neben dem Wohl des Patienten, klare Diagnosen,

effiziente und kostengünstige Therapien und Behandlungsmethoden sowie ein angemessener Einsatz

der technischen Hilfsmittel (Medtech Switzerland, 2010, S. 2).

6.5.1 Bisherige Entwicklung der Branche Die Medizintechnik hat in der Schweiz eine grosse Entwicklung hinter sich. Insgesamt sind in der

Schweiz 48`000 Vollzeitstellen der Medizintechnik zuzuschreiben. Dies entspricht einem Anteil von

10% aller Stellen in Europa. Der Anteil der Medizintechnik an der Gesamtbeschäftigung beträgt ledig-

lich 1.4%. Jedoch hat die Beschäftigung in der Medizintechnik im Vergleich zur Gesamtwirtschaft in

den letzten Jahren überdurchschnittlich zugenommen. Besonders in den Jahren 2005 und 2008 wur-

den neue Stellen geschaffen. Der wichtigste Arbeitgeber innerhalb der Branche sind mit 60% herstel-

lende Unternehmen, welche medizinische Produkte wie Implantate, Prothesen, Orthopädische Pro-

dukte sowie die Ausstattung der Medizintechnik herstellen. In der folgenden Abbildung ist die Vertei-

lung von der Herstellern und Zulieferer in der Medizintechnik ersichtlich. Die Deutschschweiz behei-

matet den grössten Anteil von Medizintechnik Unternehmen (Medtech Switzerland, 2010, S. 3-4).

Abbildung 24 Regionale Verteilung der Medizintechnik Unternehmen (Medtech Switzerland, 2010, S. 6)

Ein wichtiger Pfeiler der Branche ist der Exportsektor. So haben die Ausfuhren seit 2001 um 109% auf

9,6 Milliarden Franken zugenommen. Grund dafür ist, dass die Bevölkerung in den westlichen Län-

dern immer älter wird und der Lebensstandard steigt. Dadurch wächst die Nachfrage nach medizini-

schen Produkten.


38

6.5.2 Zukünftige Entwicklung In Zukunft wird das Wachstum der Branche nicht unbegrenzt weiter gehen. Die aktuelle Frankenstär-

ke, die fehlenden Fachkräfte sowie der steigende Kostendruck sind nur einige Herausforderungen,

mit denen sich die Medizintechnik auseinandersetzen muss. Im internationalen Vergleich ist die

Schweiz noch immer gut positioniert, jedoch ist laut der Studie der Swiss Medical Technology Indust-

ry die Branche vor einer Trendwende. Durch die gestrafften Budgets im Gesundheitswesen müssen

viele Spitäler ihre Beschaffung von medizinischen Produkten professionalisieren. Sie beziehen alle

ihre Produkte möglichst vom gleichen Hersteller und wenden sich oft von kleinen Herstellern ab.

Jedoch biete sich besonders für KMUs, die aufgrund ihrer Grösse flexibler reagieren können, in die-

sem Bereich grosses Innovationspotenzial. Die Unternehmen müssen ihr Produktportfolio so anpas-

sen, dass man ganzheitliche Angebote entlang der Versorgung von verschiedenen Krankheiten anbie-

ten kann. Weiter muss man Kooperationen anstreben und gemeinsam neue Produkte entwickeln,

um Kunden alles aus einer Hand anzubieten. Man muss als Hersteller versuchen, die Abhängigkeit

des Kunden zu erhöhen. Ein weiteres Problem, von welchem Medizintechnik-Unternehmen betroffen

sind, ist das fehlende Wissen im Bereich Marketing und Management. Dort sind vor allem KMUs be-

troffen. Die kleinen Firmen haben nicht das nötige Kapital und die Zeit, sich mit neuen Strategien und

neuen Vertriebskanälen zu beschäftigen und wissen nicht, wie sich die Märkte in naher Zukunft ent-

wickeln werden. Das Potenzial der aufstrebenden Schwellenländer muss erkannt werden und die

Produkte müssen gezielt in diesen Gebieten vertrieben werden (Dümmler & Hofrichter, 2012).

6.5.3 Fazit Medizintechnik Die Branche wird in den nächsten Jahren vor allem in den aufstrebenden Ländern an Bedeutung ge-

winnen. In diesen Staaten steigen der Lebensstandard und das Gesundheitsniveau kontinuierlich und

somit wird die Nachfrage nach medizintechnischen Produkten steigen. Der Fokus von Schweizer Un-

ternehmen muss in Zukunft auf folgende Bereiche gelegt werden: verstärkte Konzentration auf

wachsende Märkte, Verbesserung der internen Produktivität, strategische Zusammenarbeit mit Kun-

den und Anbieten von integrierten Lösungen.

6.6 Navigationstechnik Die Navigationstechnik ist eine Querschnittstechnik, die in vielen verschiedenen Branchen Anwen-

dung findet. In der Luft- und Raumfahrttechnik sowie in der Automobilindustrie ist die Navigations-

technik nicht mehr wegzudenken. In diesen Bereichen hat sich die Navigationstechnik seit Jahrzehn-

ten etabliert und stetig verbessert. Im Zeitalter der Smartphones kann man ebenfalls nicht mehr oh-

ne diese Technik sein.

6.6.1 Bisherige Entwicklung der Branche Eine klare Brancheabgrenzung der Navigationstechnik gibt es nicht. Navigationssysteme gehören

heute in vielen Bereichen schon zu den Standardausrüstungen. Die ersten Navigationsgeräte basier-

ten auf der GPS-Technik, welche vom amerikanischen Militär entwickelt worden ist. Die Genauigkeit

dieses Systems bei handelsüblichen Geräten beträgt 13m in der Längen- und Breitenabweichung und

in der Höhe rund 20m. Das neue Satellitennavigationssystem „Galileo“ der EU, wurde in Jahr 1999

lanciert. Das Ziel von diesem System ist, dass die Abhängigkeit vom amerikanischen System GPS ver-

kleinert wird. Ebenfalls soll die Verfügbarkeit der Daten auch in Krisenzeiten gesichert sein. Die vo-


39

raussichtliche Einführung von Galileo wird im Jahre 2019/2020 sein und soll die Genauigkeit gegen-

über dem GPS stark verbessern. Heute basiert die Navigation in der Fliegerei insbesondere bei Lan-

deanflügen, auf Technologien wie Radar und bodengestützten Funksignalen. Bei diesen Technologien

sind die Möglichkeiten bei der Unterstützung des Flugverkehrs beschränkt (EDA, 2013).

In der Automobilindustrie findet die Navigationstechnik momentan vor allem bei der Routenplanung

Anwendung. Jedoch wird das Potenzial der Navigationstechnik noch nicht vollständig ausgenutzt. Ein

Grund dafür ist, dass das europäische System Galileo noch nicht in der angewendet wird. In der Me-

dizin wird die Navigationstechnik heute schon benutzt, um Prothesen oder Tumore im Menschen

besser zu platzieren oder ausfindig zu machen. Diese Techniken basieren jedoch nicht auf GPS, son-

dern auf Computertomografie und eine Magnetresonaztomografie. Die Auswertung auf dem Compu-

ter ermöglich die genaue Ortung für den medizinischen Eingriff (Mindermann, 2013, S. 2).

6.6.2 Zukünftige Entwicklung Der Markt für Navigationstechnik gewinnt zunehmend an Bedeutung. Experten vergleichen die Navi-

gationstechnik mit der Mobiltelefonie und dem Internet und prognostizieren Umsätze in Milliarden-

höhe. Im Bereich der Automobilindustrie soll der Verkehrsfluss durch die intelligenten Navigations-

systemen so verbessert werden, dass man mit weniger Staus rechnen kann. Viele neue Anwendun-

gen können durch die verbesserte Genauigkeit der Signale erreicht werden, so etwa im Bereich vom

Transport von wertvollen oder gefährlichen Gütern, Rettungen von Menschen oder im Schiffsverkehr

(EDA, 2013, S. 2).

6.6.3 Fazit Navigationstechnik Die Navigationstechnik wird in Zukunft ein wichtiger Stellenwert in der Querschnittstechnik einneh-

men. Durch das europäische Navigationssystem „Galileo“ wird die Genauigkeit markant verbessert.

Dies verspricht Verbesserungen in vielen Bereichen. Momentan lassen sich die neuen möglichen

Anwendungen noch nicht genauer beschreiben, weil die Entwicklung von „Galileo“ noch nicht abge-

schlossen ist. Für die Unternehmen gilt es dabei, das neue Navigationssystem zu verfolgen und mög-

liche Anpassungen an den Produkten vorzunehmen.


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7. Was sind Cluster?

In diesem Kapitel wird der Begriff „Cluster“ näher erläutert. Es geht um die Entwicklung von Clustern

in der Schweiz und welche Chancen und Risiken diese bieten. Weiter wird die Clusterpolitik des Kan-

tons Zürich näher betrachtet. Durch ein Interview mit Frau Martinecz, welche für die Standortförde-

rung des Kantons Zürich zuständig ist, kann die Entwicklung im Raum Zürich genauer beschrieben

werden.

7.1 Definition Cluster Der Begriff „Cluster“ heisst übersetzt Klumpen, Anhäufung oder Büschel. In der Wirtschaft bedeutet

der Ausdruck eine Gruppe von Firmen, die in der gleichen Branche in geografischer Nähe arbeiten

und mit Universitäten, Hochschulen, privaten Firmen und mit der öffentlichen Hand zusammenarbei-

ten. Das Ziel der Zusammenarbeit ist, die Wettbewerbsfähigkeit der Clusterteilnehmer zu stärken

(Abplanalp, et al., 2012, S. 3).

7.2 Clusterentwicklung in der Schweiz In der Schweiz gibt es keine anerkannte Landkarte von Clustern. Dies aus dem Grund, weil die Ent-

wicklung von Clustern noch jung ist und sich der Bundesrat gegen eine Clusterpolitik aussprach. In

Europa existiert eine Beobachtungsstelle für Cluster (European Cluster Observatory), welche die Ak-

tivität und Entwicklung von Clustern in Europa darstellt. Sie wird von der Europäischen Kommission

geführt. Ihr Ziel besteht darin, die Aktivität und Entwicklung anhand gemeinsamer Methodiken fort-

laufend zu beobachten und ihre Auswirkungen auf die Wirtschaftsleistung der Regionen in einem

Gebiet zu analysieren. Die Cluster in Europa werden anhand von drei Hauptkriterien analysiert:

(Bundesrat, 2010, S. 18).

Die Konzentration misst die Bedeutung des Cluster im Verhältnis zur Branche.

Die relative Dichte setzt die Arbeitsplätze im Cluster in ein Verhältnis zum Total der Arbeits-

plätze der Region.

Der Spezialisierungsgrad zeigt das Verhältnis der Zahl der Arbeitsplätze im Cluster in Prozent

der Arbeitsplätze der Region zur durchschnittlichen Zahl der Arbeitsplätze in den entspre-

chenden Branchen.

In der Online Bibliothek der Europäischen Beobachtungsstelle (European Cluster Observatory) findet

man einen Bericht, welcher über die Clusterentwicklung der Schweiz berichtet. Die Schweiz wird

folgendermassen beschrieben:

“as Switzerland is a relatively small country … it can be considered as one big cluster. Therefore, na-

tional policy measures (e.g. technology policy) without any specific regional focus might be consid-

ered as clusters policies” (Bundesrat, 2010, S. 18).

Aufgrund der Analyse durch die europäische Beobachtungsstelle bekommt man noch kein klares Bild

zur Clusterentwicklung in der Schweiz. Um mehr Klarheit über die aktuelle Situation in der Schweiz zu

erhalten ist es wichtig, mehrere Quellen zu betrachten. Eine Studie von der Eco`Diagnostic in Genf

soll zusätzlich zur europäischen Studie die Situation in der Schweiz besser darstellen. In dieser Studie

wurde der Fokus verstärkt auf die Schweiz gelegt, basierend auf den Betriebszählungen in der


41

Schweiz aus dem Jahr 2005. Zudem berücksichtigte die Studie von Eco`Diagnositc zusätzliche Cluster-

indikatoren wie Branchengruppierungen und Kombinationen sowie die Struktur von den Unterneh-

men. Unter diesen Indikatoren wurden in der Schweiz insgesamt 22 Cluster ermittelt. In der Abbil-

dung 25 sind die verschiedenen Cluster dargestellt (Dembinski, Bologna, Quiquerez, &

Schoenenberger, 2008, S. 27).

Abbildung 25 Identifizierte Cluster in der Schweiz (Dembinski, Bologna, Quiquerez, & Schoenenberger, 2008, S. 28)

Aus dieser Abbildung ist ersichtlich, dass 65.5 % der Arbeitsplätze in der Uhrenindustrie im Jurabogen

zu finden sind. Mit 64.5% der Arbeitsplätze in der Herstellung von pharmazeutischen Produkten liegt

die Region Basel auf Position zwei. In der letzten Spalte „Dominanz“ ist ersichtlich, wie stark die Clus-

ter von grossen Unternehmen und deren Arbeitsplätzen abhängen. Wirft man nun einen Blick auf die

geografische Verteilung der Cluster ist ersichtlich, dass Cluster sich an Orten finden, wo grosse Un-

ternehmen angesiedelt sind und die Bedeutung des Wirtschaftsstandorts ebenfalls als gross bezeich-

net wird (Dembinski, Bologna, Quiquerez, & Schoenenberger, 2008, S. 29,30,31).

Abbildung 26 Räumliche Darstellung der Cluster (Dembinski, Bologna, Quiquerez, & Schoenenberger, 2008, S. 31)


42

7.3 Clusterpolitik des Kantons Zürichs In diesem Unterkapitel werden die wichtigsten Aussagen aus dem Interview mit Frau Martincez auf-

geführt. Sie ist stellvertretende Leiterin der Standortförderung des Kantons Zürichs. Das komplette

Interview ist im Anhang 12 G zu finden.

Der Kanton Zürich hat im Jahr 2003 begonnen, sich mit der Clusterthematik auseinanderzusetzen. In

dieser Zeit hat man vor allem mit dem Finanzsektor und der Life Science Industrie begonnen, die

Clusterentwicklung voranzutreiben. Später folgte die Aufbauarbeit von weiteren Clustern wie Krea-

tivwirtschaft, Aerospace, IKT und Cleantech. Ausschlaggebend für die Entwicklung der Clusteraktivitä-

ten war, dass weder auf nationaler noch auf „kantonszürcher“ Ebene eine Industriepolitik und somit

auch keine Clusterpolitik betrieben wurde. Ein weiterer Grund für die Clusteraktivität war die Tatsa-

che, dass der Dienstleistungssektor in den letzten Jahrzehnten zu Lasten des zweiten Sektors (Indust-

riesektor) stark an Bedeutung gewonnen hat und dadurch die Stadt Zürich ein „Klumpenrisiko“ dar-

stellte. Mit dem Clusteransatz wird versucht, die Branchendiversität zu fördern, wobei dadurch nicht

andere Branchen benachteiligt werden dürfen. Weiter muss man sagen, dass der Kanton keine Clus-

terpolitik verfolgt, sondern es ist ein Bekenntnis zu den Clusterorganisationen. In den aktuellen Legis-

laturzielen des Regierungsrates bis 2015 ist die Clusterentwicklung in zukunftsträchtigen Branchen

als Massnahme verankert. Die Ziele, welche man mit den Clusteraktivitäten verfolgt sind Branchen-

diversität, Arbeitsplätze schaffen und erhalten, Innovationsfähigkeit steigern sowie die Vernetzung

untereinander zu beschleunigen. Die Standortförderung in Zürich will durch die Bereitstellung von

Datenmaterial, die Unterstützung im Aufbau von Plattformen sowie als beratende Funktion Hilfestel-

lungen bieten. Ein weiterer wichtiger Bestandteil von der Förderung der Clusteraktivität im Kanton

Zürich ist die jährliche Veranstaltung im Bereich von „cross industry innovation“. An dieser Veranstal-

tung wird ein Cluster näher vorgestellt und alle anderen Cluster werden ebenfalls zu diesem Dialog

eingeladen. Dadurch versucht die Standortförderung Zürich, alle Parteien auf der Initialebene zu-

sammenzuführen. So können die Cluster voneinander profitieren und das Wissen kann ausgetauscht

werden. Dabei liegt es an den einzelnen Clustern, sich für mögliche neue Partnerschaften zu motivie-

ren und den nächsten Schritt zu wagen. Im „cross industry innovation“ Bereich gibt es noch viel un-

genutztes Potenzial.

In Zukunft wird es für Cluster wichtig sein, sich weiterzuentwickeln und die Netzwerke innerhalb und

ausserhalb des Clusters zu festigen. Die branchenübergreifende Nutzung gemeinsamer Potenziale

sollte ebenfalls vorangetrieben werden, jedoch bedarf dies von den Partnern ein verstärktes Enga-

gement. Da die Cluster einen unterschiedlichen Entwicklungsstand aufweisen, braucht dies noch

mehr Zeit. Im „cross industry innovation“ Bereich stellt sich zusätzlich noch die Frage, ob Kantone,

die in denselben Cluster aktive sind, nicht grossräumiger und koordinierter auftreten wollen

(Martinecz, 2013).

7.4 Möglichkeiten und Grenzen von Cluster Clusteraktivitäten haben besonders im Ausland eine grosse Bedeutung eingenommen. Dort sind sie

fest in politischen Programmen eingebunden. In diesem Unterkapitel sollen die Möglichkeiten und

Risiken von Clustern dargestellt werden (Bundesrat, 2010, S. 34).


43

7.4.1 Fördermöglichkeiten Die Ziele von Clustern sind sehr vielfältig. Zu Beginn steht bei vielen Clustern, alle regionalen Kompe-

tenzträger eines Wirtschaftsbereiches (Unternehmen, Hochschulen, Forschungsinstitute) zu einem

funktionierenden Netzwerk zu verbinden. Dadurch wird eine Verkürzung von Innovationszyklen an-

gestrebt. Fördermöglichkeiten durch (z.B. den Bund, Kantone, Gemeinden, etc.) können grundsätz-

lich in verschiedenen Bereichen erfolgen. Unterstützung in der Pflege und Aufbauphase des Netz-

werkes können für Unternehmen hilfreich sein, damit man sich auf das operative Tagesgeschäft kon-

zentrieren kann. Durch bessere Kommunikation zwischen den aktiven Clusterteilnehmern kann der

Erfahrungsaustausch schneller und effizienter erfolgen. Dies kann durch Kommunikationsplattformen

und Erfahrungsdatenbanken erreicht werden. Durch die Durchführung von gemeinsamen Projekten

kann das Potenzial eines Cluster besser ausgeschöpft werden (Bundesrat, 2010, S. 34).

7.4.2 Risiken der Clusterförderung Eine bewusst verfolgte Clusterförderung birgt oft das Problem, dass in einer Region Unternehmen

und andere Organisationen, welche Teil eines Cluster sind, als Wachstumsmotor deklariert werden.

Eine Konzentration auf Cluster kann zu einer Priorisierung einzelner Branchen gegenüber anderen

Branchen, Trends oder Technologien führen. In Europa fällt es auf, dass vor allem ähnliche innovative

Zukunftstechnologien stärker gefördert werden als andere. Als aktuelles Beispiel kann man die Clus-

ter in der IKT sowie in der Bio- und Nanotechnologie aufführen. In diesen Bereichen entstehen ver-

stärkt Clusterinitiativen, weil diese Brachen als „innovationsgeeigneter“ betrachtet werden. Durch

die Fokussierung auf die einzelnen Cluster können länderspezifische Vorteile verloren gehen. Ein

weiterer negativer Faktor ist das „Klumpenrisiko“. Ein „Klumpenrisiko“ führt zu einer Abhängigkeit

von Unternehmen und Regionen. Regionen mit einem möglichen „Klumpenrisiko“ blenden oft neue

Ideen aus, fokussieren sich auf den Strukturerhalt und möchten somit nicht den eingeschlagenen

Weg verlassen (Bundesrat, 2010, S. 36).

7.5 Fazit zu Cluster Die Clusterentwicklung in der Schweiz ist im Vergleich zum Ausland noch jung und nicht alle Cluster

sind in der Entwicklung auf dem gleichen Niveau. Dies zeigt die Befragung von verschiedenen Clus-

tern in der Schweiz (Anhang 12 A bis F). Desweitern ist man geteilter Meinung bezüglich der wirt-

schaftlichen Bedeutung von Clustern. Dies ist sicherlich auch ein Grund, warum man sich in der

Schweiz gegen eine Clusterpolitik auf Bundesebene ausgesprochen hat. Der Kanton Zürich zeigt, wie

sich die Clusteraktivitäten im Bereich der Standortförderung umsetzen lassen. Für einen Kanton, der

eine hohe Attraktivität durch Branchenvielfalt und ausgezeichnete Vernetzung in der Wirtschaft hat,

kann sich dies positiv auf Neuansiedlungen von Unternehmen auswirken.


44

8. Branchenübergreifende Kooperationen der Cluster

Im folgenden Kapitel werden sechs verschiedene Cluster, die in den Zukunftsbranchen mit Innovati-

onspotenzial gemäss Kapitel sechs tätig sind, näher erläutert. Weiter wird der jeweilige Entwick-

lungsstand der Cluster aufzeigt und die Nutzung des „cross industry innovation“ im Rahmen von

branchenübergreifender Zusammenarbeit beschrieben. Durch die Befragung und Analyse der Cluster

(Anhang 12 A bis F) konnte die aktuelle Situation ermittelt werden. Ein Portrait der Firma Dacuda AG

zeigt ein erfolgreiches Beispiel von interdisziplinärer Zusammenarbeit.

8.1 Der TCBE-Cluster Der TCBE-Cluster wurde im Jahr 1996 gegründet. Der Cluster ist unabhängig und wird von mehr als

200 Unternehmen aus der IKT-Branche getragen. Das Ziel des TCBE-Clusters ist, dass das Thema und

der Sektor IKT des Wirtschaftsraumes der Region Bern und der angrenzenden Kantone gestärkt wer-

den. Der Cluster hat insgesamt ein Budget von CHF 150`000 pro Jahr, wobei der Kanton Bern CHF

70`000, die Mitglieder CHF 60`000 und Projekte CHF 20`000 beisteuern. Die Entwicklung des Clusters

ist abgeschlossen und er befindet sich momentan in einem reifen und stabilen Status. In der Region

Bern sind rund 1`200 Unternehmen im Bereich IKT tätig. Es sind also erst rund 15% aller Unterneh-

men im Cluster vertreten. Deshalb ist man nun dabei, das vorhandene Potenzial zu nutzen und die

Mitgliederzahl zu erhöhen. (Nufer, 2013).

8.2 Der energie-cluster Der enegie-cluster.ch ist im Jahr 2004 gegründet worden. Das Ziel des Clusters ist, entlang der ge-

samten Wertschöpfungskette von erneuerbaren Energien die Innovation zu fördern, die Wertschöp-

fung zu steigern und neue Arbeitsplätze zu schaffen. Insbesondere werden folgende Bereiche geför-

dert: Neugründung und Ansiedlung von Firmen aus dem Ausland, nachhaltiges Energiebewusstsein,

Zusammenarbeit von Wirtschaft, Forschung, Entwicklung und Wissenschaft sowie Informationen

über die bestehenden Angebote im Energiebereich. Der Cluster hat insgesamt 580 Mitglieder, welche

mehrheitlich KMUs sind. Finanziert wird der Cluster durch die Mitgliederbeiträge, Sponsoring, pro-

jektbezogene Beiträge sowie Beiträge aus der öffentlichen Hand. Es ist jedoch nicht bekannt, wie

hoch der Anteil der einzelnen Kapitalgeber ist (Brosi, 2013).

8.3 Der Life Science Cluster Zürich Der Life Science Business Network Cluster wurde im Jahr 2011 gegründet. Auslöser für die Gründung

war die Koordination der verschiedenen Life Science Aktivitäten im Grossraum Zürich und das Bün-

deln von Synergien. Der Cluster verfolgt das Ziel, die Vernetzung und Zusammenarbeit von Life Sci-

ence Institutionen im In- und Ausland zu fördern. Finanziert wurde der Cluster nur aus Mitgliederbei-

trägen. Punktuell haben Bund und Kanton den Cluster unterstützt. Der Cluster befindet sich in der

Frühentwicklung, d.h. momentan ist man auf der Suche nach neuen Partnern. Weiter sind die Mit-

glieder dieses Clusters nicht KMUs oder Grossfirmen, sondern Universitäten, Hochschulen, Vereine

und Netzwerke (Klusman, 2013).


45

8.4 Der Präzisionscluster Durch die Clusterpolitik im Kanton Bern, welche das Ziel verfolgte, dass in relevanten Wirtschafts-

themen ein Cluster existieren sollte, wurde der Präzisionscluster im Jahr 2006 gegründet. Die Strate-

gie des Clusters ist, die Akteure zu vernetzen und die Wertschöpfung zu erhöhen. Der Präzisionsclus-

ter engagiert sich in den folgenden Themen: Maschinenbau, Produktinnovation, Nanotechnologie,

Cleantech, Photonik sowie Beratungen für KMUs. Die Finanzierung erfolgt durch Mitgliederbeiträge,

Kantone sowie durch ein NRP-Projekt, wobei das Verhältnis nicht zu erkennen ist. Die Mitglieder im

Präzisionscluster sind zu 80% klein-mittlere Unternehmen, zu 10% akademische Institutionen und

nochmals zu 10% mittlere-grosse Unternehmen. Die Entwicklung des Clusters ist noch jung: man ist

dabei, sich vom Vereinscharakter (z.B. Kennenlernen auf Veranstaltungen) zu lösen und sich in einen

Cluster zu verändern, der sich mit der Export- und Innovationsthematik beschäftigt (Roth, 2013).

8.5 Der Medical Cluster Der Medical Cluster wurde im Jahr 1997 in Bern gegründet. Das Ziel besteht darin, mit den Dienstleis-

tungen die Stellung der Medizintechnik in der Schweiz weiter zu stärken und auszubauen. Dabei geht

es vor allem um Forschung, Entwicklung und Produktion und die interdisziplinäre Zusammenarbeit

mit anderen Branchen. Die Aktivitäten beinhalten Organisation von Fachveranstaltungen, Networ-

kinganlässe, Gemeinschaftsstände an ausländischen Messen, Weiterbildungskurse und das Verfassen

von medizintechnischen Studien. Die Beiträge zur Finanzierung des Clusters werden zu 30% von Mit-

gliedern, 60% durch Dienstleistungen sowie 10% durch die Kantone Bern, Zürich, Aargau und Solo-

thurn übernommen. Die Mitglieder des Medical Clusters sind vorwiegend KMUs und ca. 50% dieser

KMUs haben weniger als 25 Mitarbeiter. In der Entwicklung ist der Cluster schon weit fortgeschritten.

Das Dienstleistungsangebot des Clusters ist aufgebaut und man plant den Ausbau des Angebots, um

Personen und Firmen weiteren Nutzen stiften zu können (Biedermann, 2013).

8.6 swiss aerospace cluster Der swiss aerospace cluster wurde im Sommer 2010 im Verkehrshaus der Schweiz gegründet. Im

Cluster hat man die Schwerpunkte auf die Vernetzung des Wissens- und Technologietransfer von

Luft- und Raumfahrt, Satellitennavigation sowie der Zulieferindustrie. In den ersten zwei Jahren wur-

de der Cluster durch Mitgliederbeiträge, Dienstleistungen, die Kantone Nidwalden und Zürich sowie

durch den Bund finanziert. Seit dem Jahr 2013 unterstützt der Bund den swiss aerospace cluster nicht

mehr, weil der Cluster nun selber auskommen muss. Die Entwicklung ist auf einem hohen Niveau. In

der Deutschschweiz wird der Cluster wahrgenommen. Durch die Zusammenarbeit mit dem Forum

„Luft- und Raumfahrt Baden-Württemberg“ und weiteren deutschen und europäischen Aerospace

Cluster wurde eine internationale Ausstrahlung erreicht. Die Mitglieder im swiss aerospace cluster

sind KMUs (Jaquet, 2013).


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8.7 Aktuelle clusterinterne Zusammenarbeit Die Mitglieder des TCBE-Clusters arbeiten intensiv zusammen. Der Wissensaustausch erfolgt in gere-

gelten informellen Anlässen, welche monatlich stattfinden. Jeden Monat werden spezifische The-

men, welche den TCBE-Cluster beschäftigen, aufgegriffen und behandelt. Die Treffen finden in Form

von Apéros oder Frühstücks statt. Bei der Befragung ist aufgefallen, dass das spezifische Engagement

der Unternehmen verbessert werden könnte und der wirtschaftliche Druck hinsichtlich Effizienz an

solchen Anlässen nicht im Vordergrund steht. Es wurde auch genannt, dass im internationalen Aus-

tausch mit anderen IKT-Clustern schon neue Produkte oder Lösungen entstanden sind, jedoch wird

kein konkretes Projekt genannt (Nufer, 2013).

Beim energie-cluster.ch wird der Wissens- und Technologieaustausch via E-Mails, Sitzungen, Intranet

und Transferserver vorangetrieben. Der Austausch der Informationen wird als gut bezeichnet, jedoch

ist auch in diesem Cluster die Effizienz noch nicht auf dem Niveau, welches man sich wünscht. Durch

die clusterinterne Zusammenarbeit sind schon neue Ideen für Tageskurse und Events entstanden,

jedoch noch keine neuen Produkteideen oder Dienstleistungen, welche für die Wirtschaft von Nutzen

sein könnten (Brosi, 2013).

Beim Life Science Business Network Zürich findet der Wissensaustausch an regelmässigen Sitzungen

und gegenseitigen Besuchen der Partnerinstitutionen statt. Man bezeichnet die Interaktionen an

diesen Treffen als produktiv. Als Verbesserungspunkt wird die Website genannt, welche als zu starr

und trocken bezeichnet wird. Durch die interne Zusammenarbeit sind einige neue Ideen entstanden,

jedoch werden keine konkreten Beispiele genannt. Weiter wurde die Zusammenarbeit mit ausländi-

schen Partnern gesucht, jedoch hat man in diesem Bereich festgestellt, dass die Umsetzung länger

braucht als geplant (Klusman, 2013).

Im Präzisionscluster dient die Geschäftsstelle als Drehscheibe für den Wissens- und Technologie-

transfer. Aktuell findet nur begrenzt ein Austausch von Wissen statt, weil der Bund keine finanzielle

Unterstützung bietet. Weiter wird genannt, dass die Fachhochschulen mit den heutigen knappen

Ressourcen auf den Wissens- und Technologieaustausch verzichten müssen. Nur durch ein gesundes

Budget kann der Austausch verbessert werden. Die interne Clusterzusammenarbeit im Präzisions-

cluster wird als gut bezeichnet. Man ist aktuell dabei, ein neues NRP-Projekt zu lancieren, welches

beinhaltet, die Barrieren zwischen KMUs und der Berner Fachhochschule zu überwinden. Weiter

arbeitet man mit der Uhrenindustrie zusammen. Diese Zusammenarbeit wird als ausgreift bezeich-

net. Die Firmen innerhalb des Clusters profitieren gegenseitig momentan nur von den Veranstaltun-

gen. Gemeinsame Projekte von Firmen sind selten (Roth, 2013).

Der Austausch zwischen den Mitgliedern im Medical Cluster in Bern findet rege statt. Man hat sich

durch Clusteraktivitäten kennengelernt und Zusammenarbeit im beruflichen Alltag verstärkt. In Zu-

kunft plant man, das Internet verstärkt zu nützen, um den Austausch von Wissen und Technologie

besser vorantreiben zu können. Ein weiterer interessanter Punkt des Medical Cluster ist, dass man

nicht das Ziel verfolgt, durch die interne Zusammenarbeit neue Produkte oder Dienstleistungen zu

lancieren und diese auf dem Markt zu etablieren. Das Ziel des Clusters besteht darin, die Schweizer

Medizintechnik durch Weiterbildungskurse, Networkinganlässen, Fachveranstaltungen und Studien

zu stärken (Biedermann, 2013).


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Im swiss aerospace cluster findet der Austausch von Wissen und Technologie über Fachgruppen,

Forums, internationale Projekte oder Veranstaltungen/Kongresse statt. Als negativer Punkt wird ge-

nannt, dass in der Schweiz aufgrund fehlender Richtlinien für die Luft- und Raumfahrtpolitik die Be-

deutung für die Wirtschaft nicht erkannt wird. Durch den Austausch sind neue Ideen entstanden

oder es stehen aktuell Diskussionen an, jedoch werden keine konkreten Beispiele genannt. Weiter

hat man festgestellt, dass in der Schweiz die Zusammenarbeit mit neuen Unternehmen nur langsam

beginnen. Man hat gemerkt, dass Mitglieder nur selten offen sind für neue Ideen (Jaquet, 2013).

8.8 Fazit aktuelle interne Clusterzusammenarbeit Durch die Befragung der sechs Cluster hat man festgestellt, wie intern zusammengearbeitet wird und

wie die Cluster aufgebaut sind. Nun werden die sechs Cluster miteinander verglichen. Das Ziel dieses

Vergleichs ist, dass für jedes Kriterium ein Fazit erläutert werden kann. Die Cluster werden anhand

der folgenden fünf Kriterien verglichen.

Finanzierungsstruktur: wie sind die Cluster finanziert? welche Parteien beteiligen sich?

Mitglieder: Anzahl Mitglieder, Mitgliederstruktur

Inhalt/Zweck: Ziele der Cluster, Absicht, Vision

Art des Austausches: wie findet der WTT statt? Zusammenarbeit vorhanden?

Gründungsjahr/Entwicklungsstand: in welcher Phase befindet sich der Cluster?

Kriterien:

Finanzierungs-struktur

Mitglieder

Inhalt/Zweck

Art des Austau-sches

Gründungsjahr/ Entwicklungs-stand

TCBE-Cluster

Budget CHF 150`000, Mitglie-der CHF 60`000, Kanton 70`000, Projekte 20`000

Über 200 KMUs IKT im Raum Bern stärken und ent-wickeln

Formell an Veran-staltungen, infor-mell wie Früh-stück, Apéros

1996/ reifen und stabilen Status

energie-cluster.ch

Mitgliederbeiträ-ge, Sponsoring, Beiträge durch öffentliche Hand, projektbezogene Beiträge, kein Verhältnis be-kannt

Insgesamt 580 Mitglieder (KMUs, Vereine, Hoch-schulen etc.)

Im Energiebereich Innovationen fördern, Wert-schöpfung erhö-hen, Arbeitsplätze schaffen

E-Mails, Sitzun-gen, Intranet, Transfer-Server

2004/ keine An-gaben über Ent-wicklungsstand/ grosse Beliebtheit

Life Science Cluster

Finanziert durch Mitgliederbeiträ-ge, punktuelle Bund/Kantone, kein Verhältnis bekannt

Keine Anzahl bekannt, Haupt-sächlich Universi-täten, Hochschu-len und Vereine

Vernetzung/ Zu-sammenarbeit zwischen Cluster im In- und Aus-land

Sitzungen, Besu-che, Website

2011/ Frühent-wicklung, neue Partner aufsuchen

Präzisionscluster

Finanziert durch Mitgliederbeiträ-ge, Kantone und NRP-Projekt, kein Verhältnis be-kannt

keine Anzahl be-kannt, 80% klein-mittel U., 10% akademische Institutionen. 10% mittel-grosse U.

Vernetzung, Wertschöpfung verbessern

Hauptsächlich über die Ge-schäftsstelle

2006/ Wandel von Vereinscharakter zum Cluster


48

Medical Cluster

Umsatz CHF 960`000, 30% Mitgliederbeiträ-ge, 60%Dienstleistungen, 10% div. Kan-tone

Keine Anzahl bekannt, KMUs und 50% haben unter 25 Mitarbei-ter

Medizintechnik in der Schweiz stär-ken, nicht Ziel durch interne Zusammenarbeit neue Ideen entwi-ckeln

Fachveranstaltun-gen, Networking-anlässe, Kurse etc.

1997/ Gründung abgeschlossen, Dienstleistungen sind aufgebaut

swiss aerospace cluster

Mitgliederbeiträ-ge, NRP-Projekt, div. Kantone, kein Verhältnis be-kannt

Keine Anzahl bekannt, KMUs

Vernetzung, WTT von Luft- und Raumfahrt, Navi-gation, Zulieferin-dustrie

Fachgruppen, Veranstaltungen, Kongresse, Forum

2010/ dynamische Entwicklung

Tabelle 1 Vergleich clusterinterne Zusammenarbeit (eigene Darstellung)

Bei der Finanzierungsstruktur der Cluster kann man sagen, dass alle Cluster in der Regel auf die glei-

che Art finanziert sind. Jeder Cluster wird durch Mitgliederbeiträge und Beiträge, welche verschiede-

ne andere Organisationen beisteuern finanziert. Jedoch erfährt man nicht im Detail die genauen Zah-

len über die Höhe der Beiträge der einzelnen Organisationen.

Über die Mitglieder in den Cluster kann sagen, dass es mehrheitlich KMUs sind, welche sich in den

Cluster befinden. Aufgefallen ist besonders der Life Science Cluster in Zürich. Dieser hat vor allem

Universitäten, Hochschulen und Vereine als Mitglieder. Dadurch können Bildungsinstitute profitie-

ren, jedoch finden neue Ideen kaum den Weg in die Wirtschaft.

Der Inhalt/Zweck der Cluster ist bei allen sechs Cluster der gleiche. Man will die Wertschöpfung und

die Vernetzung verbessern und die Branche weiterentwickeln. Der Medical Cluster ist besonders

aufgefallen, weil er sich nicht zum Ziel gesetzt hat, durch die interne Zusammenarbeit neue Produkte

oder Dienstleistungen zu entwickeln und diese auf den Markt zu bringen.

Grosse Unterschiede gibt es bei der Art des Austausches (vgl. Tabelle 1). Man kann sagen, dass über

alle sechs Cluster gesehen der Wissensaustausch stattfindet und dieser auch in regelmässigen Ab-

ständen erfolgt. Wie der Technologieaustausch in den Clustern stattfindet konnte man durch die

Befragung nicht aufzeigen. Möglicherweise findet der Transfer von Technologie zwischen den Mit-

gliedern nur begrenzt statt, weil der Partner zu einem neuen Konkurrenten im Wettbewerb aufstre-

ben könnte. Schwierig ist weiter zu sagen, ob durch den Technologie-Transfer neue Lösungen für

Produkte oder Dienstleistungen erreicht wurden. Die befragten Personen sind teils sehr verschwie-

gen und sprechen nicht offen über dieses Thema. Viele Cluster haben zusätzlich begonnen, sich über

die Landesgrenze hinweg mit anderen Clustern auszutauschen und sich gegenseitig zu vernetzen.

Weiter konnte man feststellen, dass die Effizienz an den Veranstaltungen verbessert werden könnte.

Grosse Unterschiede sind ebenfalls beim Gründungsjahr/Entwicklungsstand zu verzeichnen. Die

ältesten Cluster sind mit Abstand der TCBE-Cluster und der Medical Cluster. Diese zwei Cluster sind

ebenfalls im Entwicklungsstand weit fortgeschritten und befinden sich in einer stabilen Phase. Die

anderen Cluster sind noch sehr jung und müssen sich erst noch entwickeln. Dies geschieht momen-

tan durch aufsuchen von neuen Mitgliedern.


49

8.9 Aktuelle Branchenübergreifende Zusammenarbeit der Cluster Nun geht es darum, wie die Cluster im Rahmen von „cross industry innovation“ zusammenarbeiten

und ob dadurch neue Ideen entstanden wurden.

Der TCBE-Cluster in Bern ist der Meinung, dass durch „cross industry innovation“ die Innovationskraft

der Schweiz gestärkt werden kann. Wie weit sich die einzelnen Mitglieder der Cluster öffnen und

branchenübergreifend mit anderen Clustern austauschen, kann nicht durch aktuelle Fakten belegt

werden. Der TCBE-Cluster tauscht sich regelmässig und intensiv mit dem Präzisions-, Medizin- und

Consultingcluster aus. Es wird auf der Stufe von Arbeitsgruppen zusammengearbeitet. Jedoch ist aus

der Zusammenarbeit dieser verschiedenen Cluster noch kein neues Produkt oder eine neue Dienst-

leistung entstanden, welche man auf dem Markt hätte positionieren können. Man tauscht Wissen in

verschiedenen Themenbereichen untereinander aus. Durch die Befragung hat man herausgefunden,

dass der TCBE-Cluster der Meinung ist, dass durch eine verstärkte Vernetzung und Entwicklung die

Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden kann (Nufer, 2013).

Beim energie-cluster.ch findet der branchenübergreifende Austausch im Rahmen von „cross industry

meetings“ statt. Durch die Befragung hat man nicht herausgefunden, welche Partner zu diesen Mee-

tings eingeladen werden und welche Themen man bespricht. Der energie-cluster.ch kann insbeson-

dere durch „cross industry innovation“ von Wissen der andern Cluster profitieren. Ebenfalls sind kei-

ne neuen Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen lanciert worden oder in der Planung (Brosi,

2013).

Der Life Science Business Network Cluster in Zürich kann seit drei Jahren an der BIO (Messe) in den

USA mit einem Stand auftreten, um sich zu präsentieren. Dabei geht es vor allem um den Erfahrungs-

und Wissensaustausch. Weiter hat die Befragung gezeigt, dass die ungenügende Finanzierung des

Clusters einen negativen Faktor in diesem Bereich darstellt. Im Life Science Business Network Cluster

geht es nicht darum, neue Produkte oder Dienstleistungen für die Wirtschaft anzubieten. Der Cluster

soll den Life Science Standort Zürich internationaler ausstrahlen, um dadurch mit ähnlichen Netzwer-

ken aus dem Ausland mithalten zu können (Klusman, 2013).

Die Befragung hat gezeigt, dass der Präzisionscluster im Rahmen von „cross industry innovation“ die

anderen Cluster in der Schweiz auf Veranstaltungen einlädt. Es geht dabei um den Austausch von

Erfahrungen und Wissen. Weiter hat man herausgefunden, dass über die Wissens- und Technologie-

transfer-Organisation des Medical Cluster im Rahmen des Präzisionscluster ein KTI-Projekt zum The-

ma „Automatische Schadenerfassung im Automobilbereich“ an der Berner Fachhochschule einge-

reicht wurde. Das Konzept von „cross industry innovation“ wird von der Geschäftsstelle des Präzisi-

onsclusters bei allen Aktivitäten berücksichtigt, jedoch eine Realisierung mit hohem Aufwand ver-

bunden. Im Cluster hat man folgende Faustregel entwickelt: Wenn ein Clustermanager in einem Jahr

aus 60 Industriekontakten 15 Projektinitiativen generieren kann und aus diesen Projekten drei bis

vier gestartet werden, spricht man von einem erfolgreichen Jahr. Das Problem liegt häufig bei der

Finanzierung von neuen Projekten (Roth, 2013).

Der Medical Cluster in Bern arbeitet branchenübergreifend vor allem mit ausländischen Clustern

zusammen. Die Zusammenarbeit erfolgt auf Messen und bilateralen Treffen. Beim Austausch geht es

nicht primär um Wissen und Technologie, sondern es geht um neue Erfahrungen und Entwicklungen

in der Medizintechnikindustrie. Die Befragung hat ergeben, dass in der Schweiz die branchenüber-

greifende Zusammenarbeit selten auftritt, weil sich selten Situationen ergeben, welche für beide


50

Parteien einen Vorteil bieten oder sich noch keine konkreten Projekte ergeben haben. Aus diesem

Grund sind keine neuen Produkte oder Dienstleistungen entstanden, welche für den Kunden einen

Mehrwert bieten. Ausser das Projekt zusammen mit dem Präzisionscluster, welches sich mit der au-

tomatischen Schadenserfassung beschäftigt, hat man keine Projekte initiiert (Biedermann, 2013).

Im swiss aerospace cluster fanden bereit ein Jahr nach der Gründung branchenübergreifende Kon-

takte und Meetings mit anderen Clustern statt. Für diesen „cross industry innovation“ Bereich hat

man explizit eine Fachgruppe gebildet. In dieser kurzen Zeit sind keine konkreten Ideen entstanden,

welche man umzusetzen versucht. Man hat jedoch herausgefunden, dass branchenübergreifend

zusammengearbeitet werden kann, da Ansätze und Synergien vorhanden sind. Es fehlt jedoch für

diesen Ansatz von „cross industry innovation“ an Kapital und Zeit. Weiter ist der swiss aerospace

cluster der Meinung, dass es für diese Zusammenarbeit eine übergeordnete Führung durch den Bund

braucht. (Jaquet, 2013).

8.10 Fazit aktuelle Branchenübergreifende Zusammenarbeit der Clus-

ter Die Befragung der sechs Cluster hat gezeigt, dass sich alle Cluster branchenübergreifend mit anderen

Clustern austauschen. Dies können Cluster aus dem In- und Ausland sein. Die Zusammenarbeit der

Cluster findet nicht auf Projektierungsebene statt, wo es darum geht, neue Ideen für Produkte oder

Dienstleistungen miteinander zu entwickeln und damit ein neues Kundenbedürfnis zu befriedigen. In

den meisten Fällen geht es momentan beim „cross industry innovation“ um den Erfahrungs- und

Wissensaustausch untereinander, indem man sich gegenseitig auf Veranstaltungen einlädt und somit

sein Netzwerk vergrössert. Dies kann folglich für spätere mögliche Zusammenarbeiten von grosser

Bedeutung sein, weil man sich schon kennengelernt hat. Ein möglicher Grund für die aktuelle Situati-

on kann sein, dass sich die Cluster in der Schweiz noch in der Phase der Entwicklung befinden und

somit momentan die nötigen Ressourcen fehlen, um Kooperationen einzugehen. Einzig der Medical

Cluster hat in Kooperation mit dem Präzisionscluster an der Berner Fachhochschule ein Projekt ge-

startet, wo es um die automatische Schadenerfassung im Automobilbau geht. Der Medical Cluster

meinte, dass in der Schweiz nur selten branchenübergreifend kooperiert wird, da es für die beteilig-

ten Parteien nur selten Situationen gibt, welche für beide einen Mehrwert bieten. Der swiss aeros-

pace cluster hat erkannt, dass Potenzial für „cross industry innovation“ vorhanden ist, jedoch fehlen

den Clustern oft die finanziellen Mittel, um ein Projekt zu starten. Nur das Life Science Business Net-

work Cluster in Zürich hat sich zum Ziel gesetzt, keine expliziten Kooperationen mit anderen Clustern

einzugehen, um neue Ideen für die Wirtschaft zu generieren. Aus dieser Befragung ging hervor, dass

man den Standort Zürich mit diesem Cluster nachhaltig stärken möchte und somit die internationale

Ausstrahlung bedeutender wahrgenommen wird.


51

8.11 Portrait Dacuda AG Die Dacuda AG wurde im Jahr 2008 als „Spin-off“ der ETH Zürich durch Dr. Alexander Ilic und Michael

Born gegründet. Das Team der Firma bestand insgesamt aus einem interdisziplinären Team von vier

Personen. Die Vision der Firma war, die Lücke zwischen gedruckten und digitalen Informationen mit

einem einfachen Gerät zu schliessen. Die Idee für das Produkt entstand Ende 2007, als sich ein Ma-

schinenbauer, ein Ökonom, ein Bildverarbeitungsspezialist und ein Informatiker während eines ge-

meinsamen Seminars Gedanken gemacht haben, wie man Probleme der Menschheit in dieser Hin-

sicht lösen konnte. Im folgenden Jahr entstand der Prototyp der Scanner-Maus mit der SLAM Scan

Technologie, welche auf einer Bildverarbeitungssoftware basierte. Diese Technologie erlaubt es dem

Benutzer, Dokumente mit der PC-Maus einzuscannen und auf dem Bildschirm anzuzeigen. Beim Ge-

schäftsmodell hat man sich auf ein Lizenzen Model entschieden, weil dadurch die Hardware nicht

selber hergestellt werden musste. Durch die Kooperation mit dem südkoreanischen Hersteller LG hat

man im Jahr 2011 einen etablierten Hersteller von Computerperipheriegeräten gefunden. Dieser

hatte auch ein bestehendes Distributionsnetz, um die Scanner-Maus schnellstmöglich auf dem Markt

zu vertreiben. Nach einem Jahr ist der exklusive Vertrag ausgelaufen und es kamen neue Partner

hinzu. Heute wird das Produkt in über 130 Ländern mit der patentierten SLAM Scan Technologie in

vertrieben. Die Dacuda AG wurde mit mehreren Innovationspreisen in der Schweiz ausgezeichnet

und ist somit ein gutes Beispiel für interdisziplinäre Zusammenarbeit. Durch die Kooperation mit dem

Hersteller LG konnte sich das Produkt auf dem Markt durchsetzen und weltweit etablieren

(Morgenthalers, 2012).


52

9. Empfehlungen

In diesem Kapitel werden Empfehlungen aus den generierten Informationen und Erkenntnissen der

vorherigen Kapitel abgeleitet. Das Ziel des Kapitels „Empfehlungen“ ist es, dass die Position der

Schweiz im Bereich von Innovationen gestärkt werden kann und das Potenzial im Rahmen von „cross

industry innovation“ besser genutzt wird. Die Empfehlungen richten sich an die Politik auf Bundes-

und Kantonsebene, an Bildungsinstitutionen, an Unternehmen sowie an Clusterorganisationen.

9.1 Empfehlungen an die Politik Die Politik auf Bundesebene hat erkannt, dass Innovationen für die Schweiz entscheidend sind, um

den Wohlstand auch in Zukunft auf diesem Niveau zu halten und um im internationalen Wettbewerb

erfolgreich zu sein.

Die Politik muss im Bildungssystem vermehrt wieder in die rückläufigen MINT-Fächer inves-

tieren, damit die Schweiz in diesem Bereich auch in Zukunft auf internationalem Top-Niveau

ist.

Das duale Bildungssystem muss in Zukunft gleichbedeutend behandelt werden. Man darf

nicht ein Bildungssystem bevorzugen. Das breite Bildungsangebot ist im internationalen Ver-

gleich sehr gut und ermöglicht so eine ausgewogene Mischung für die Wirtschaft (Bauer &

Minsch, 2012).

Die Zuwanderung von ausländischen Unternehmen und Arbeitnehmern muss uneinge-

schränkt sein. Dies ermöglicht eine höhere Innovationskraft für die Schweiz (Bauer & Minsch,

2012).

Die Politik muss die Rahmenbedingungen für Neugründungen und Auflösungen von Unter-

nehmen verbessern.

Trotz dem Entscheid gegen eine Clusterpolitik muss man in diesem Bereich den Clustern Hil-

festellung bieten, damit die Cluster durch den WTT ihr Potenzial vermehrt auch branchen-

übergreifend Nutzen können. Diese Hilfe kann sich im Aufbau von nationalen Clustertreffen

oder in der finanziellen Unterstützung widerspiegeln.

Die nachfolgenden Empfehlungen richten sich an die Politik auf kantonaler Ebene.

Die einzelnen Kantone müssen sich als Standort attraktiv machen, damit sich Firmen in ihrem

Kanton niederlassen. Das erfolgreiche Beispiel der Standortförderung Zürich im Rahmen von

Clusterförderungsmassnahmen hat gezeigt, dass ein Kanton als Hilfe dienen kann, um Clus-

terorganisationen aufzubauen. Die Hilfe kann im Aufbau von Netzwerken oder im Bereitstel-

len von Datenmaterial sein.

Durch Organisation von jährlichen Meetings können verschiedene Branchen zusammenge-

bracht werden. Diese können sich austauschen und mögliche Partnerschaften können so lan-

ciert werden.


53

9.2 Empfehlungen an die Bildungsinstitutionen Die Empfehlungen richten sich an Universitäten und Hochschulen in der ganzen Schweiz.

KMUs an Veranstaltungen einladen und vermehrt mit Studenten zusammen arbeiten, damit

die Vernetzung von Student, Unternehmen und Bildungsinstitut gestärkt wird.

Förderung von Veranstaltungen mit den Clustern, damit Studenten die Clusterorganisationen

kennenlernen.

Veranstaltungen mit anderen Bildungsinstituten organisieren, damit die branchenübergrei-

fende Zusammenarbeit besser gefördert werden kann.

Studenten auffordern, im Studium ihre eigenen möglichen Geschäftsideen in Semester- oder

Diplomarbeiten zu erarbeiten. Dadurch können neue Start-ups entstehen und neue Produkte

oder Dienstleistungen finden den Weg auf den Markt.

9.3 Empfehlungen an die Unternehmen Diese Empfehlungen richten sich an KMUs und Grosskonzerne in der Schweiz, welche innovativ sein

müssen, um am Markt bestehen zu können.

Die Mitarbeiter müssen durch Weiterbildungsangebote stets auf dem aktuellen Stand des

benötigten Fachwissens gehalten werden.

KMUs, welche keine eigene F&E-Abteilung haben, müssen sich intensiver mit Partnern aus

der F&E vernetzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen erfolgreich entwickeln, lancieren

und vertreiben zu können.

Kleinbetriebe sollen die Zusammenarbeit mit Hochschulen erhöhen. Dadurch können die

Firmen ihre aktuelle Problemstellung im Betrieb analysieren und gemeinsam Massnahmen

erarbeiten. Für Kleinbetriebe ist dies am kostengünstigsten, weil bei diesen Firmen das Kapi-

tal meistens sehr knapp ist.

Unternehmen in der gleichen Branche müssen verstärkt zusammenarbeiten. Dies kann mit

einem Projektteam realisiert werden, welches ständig den Markt beobachtet und neue

Chancen oder Risiken entdeckt und bei Bedarf geeignete Massnahmen einleitet. Durch ge-

genseitige Erfolgsbeteiligungen kann das Konkurrenzproblem gelöst werden.

KMUs, welche noch keine Innovationskultur aufgebaut haben, sollen sich in dieser Hinsicht

weiterentwickeln und Innovationsteams gründen. Dadurch können neue Ideen generiert

werden und der Innovationszyklus verkleinert werden.


54

9.4 Empfehlungen an die Cluster Hier werden direkt die Cluster und die internen Mitglieder angesprochen.

Die Mitglieder in den Clustern müssen sich verstärkt engagieren, um clusterinterne Themen

aufzugreifen und zu behandeln. Dies können Fragestellungen sein, die die Firma direkt be-

treffen oder beunruhigen.

Innerhalb von Clusterorganisationen muss der WTT verbessert werden. Besonders der Tech-

nologieaustausch findet laut der Befragung kaum statt. Dadurch wird das vorhandene Poten-

zial des Clusters nicht vollumfänglich genützt.

Der Medical Cluster könnte sich Gedanken machen, clusterintern Produkte zu entwickeln

und zu vertreiben, um somit die Märkte besser zu erschliessen und zu durchdringen.

Viele Cluster sind noch jung und müssen dadurch die Entwicklung des Clusters effizienter vo-

rantreiben.

Bei Neugründungen von Clustern muss man sich Gedanken zu den internen Strukturen ma-

chen. Möchte man ein Cluster sein, der Erfahrungen und Wissen austauchen will oder will

man professionell zusammenarbeiten, um das vorhandene Potenzial in die Gestaltung neuer

Produkte umzusetzen.

Cluster müssen sich mehr aus ihrer eigenen Branche öffnen und neue Beziehungen mit ande-

ren Industrien eingehen.

„cross industry innovation“ muss intensiver vorangetrieben werden. Die Cluster profitieren

momentan noch zu wenig voneinander, weil sie nur „Erfahrungs- und Wissensaustausch“ be-

treiben. Hier besteht noch Potenzial auch Technologietransfer zu betrieben. Es sollte ein Pro-

jektteam gegründet werden, welches aus mehreren Teilnehmer von verschiedenen Clustern

besteht. Diese können dann zusammen Themen und Ideen erarbeiten, die möglicherweise in

neue Produkte hineinfliessen können.


55

10. Schlussbetrachtung und Ausblick

Die Analysen haben gezeigt, dass für die Schweiz Innovationen von entscheidender Rolle sind, da die

Schweiz über keine Rohstoffe verfügt. Die Schweiz ist aktuell in Bereich von Innovation weltweit füh-

rend. Damit dies auch in Zukunft so bleibt, müssen Politik, Unternehmen, Bildungsinstitute und ver-

schiedene Organisationen ihre Beziehung untereinander verstärken und diese nutzen. Insbesondere

Schweizer KMUs haben noch Defizite. Bei diesen Unternehmen fehlt es an Vernetzungen mit ver-

schiedenen Organisationen aus der Wirtschaft. Durch die Befragung der sechs Clusterorganisationen

hat man festgestellt, dass das Potenzial von „cross industry innovation“ erkannt wurde, jedoch ist die

intensive Zusammenarbeit zwischen den Clusterorganisationen noch ausgeblieben. Aktuell werden

die Cluster untereinander an Veranstaltungen eingeladen und Erfahrungen können ausgetauscht

werden. Die expliziten Kooperationen blieben bis auf eine Ausnahme aus. In Zukunft wird es für die

Branchen wichtig sein, auf Projektebene zusammenzuarbeiten und neue Ideen für Produkte zu reali-

sieren. Die Branchen bieten in Zukunft ein grosses Innovationspotenzial, welches dadurch besser

genutzt werden kann.

Die Ziele dieser Arbeit, einen Überblick über die Bedeutung von Innovationen für die Schweiz, zu-

kunftsträchtige Branchen, die Zusammenarbeit zwischen den Branchen und die daraus resultieren-

den Empfehlungen an verschiedene Organisationen in der Wirtschaft, zu erhalten, wurde erreicht.

Die Schwierigkeit bestand darin, die verschiedenen Clusterorganisationen aufgrund der Informatio-

nen aus der Befragung zu analysieren, diese einander gegenüber zu stellen und daraus Rückschlüsse

zu ziehen. Ein Vergleich der Cluster war aufgrund des unterschiedlichen Entwicklungsstandes und der

unterschiedlichen Ziele schwierig. Eine vertiefte Analyse des Cluster war zudem erschwert, weil die

Rückmeldungen der Befragungen nicht vollständig waren und es keine öffentlichen Informationen

wie Studien zu diesem Thema gab. In Zukunft wird es interessant sein, wie sich die sechs Branchen

weiterentwickeln und ob der „cross industry innovation“ Ansatz vermehrt zum Zuge kommt. Weiter

wird es spannend zu verfolgen, ob auf der Stufe der Politik Massnahmen getroffen werden, welchen

den „cross industry innovation“ Ansatz forcieren.


56

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59

12. Anhang

A) Befragung ICT Cluster

B) Befragung Cleantech Cluster

C) Befragung Life Science Cluster

D) Befragung Präzisionscluster

E) Befragung Medical Cluster Bern

F) Befragung swiss aerospace/ Navigationstechnik Cluster

G) Interview Clusteraktivität Zürich

H) Risikomanagement

I) Projektplan

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