HR Today 9 | 2013 15

In kleinen und mittleren Unternehmen ist HR nicht gleich HR. Es existieren verschiedenste Formen: Der Patron – oder seine Frau – erledigt nebenbei die Personalangelegenheiten. Oder: Verschiedene HR-Aufgaben sind auf verschiedene Funktionen verteilt, etwa der Buchhaltung und dem Sekretariat angegliedert. Oder: Ein Teil wird intern gemacht, ein Teil ausgelagert. Erst ab einer gewissen Grösse kommen professionelle HR-Fachleute ins Spiel. Doch unabhängig davon, wie das Personalwesen in einer Firma organisiert ist, für alle gilt: HR-Verantwortliche tragen, wenn sie ihre Aufgabe ernst nehmen, wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. Dazu gehören nicht zuletzt die Einbindung und Moti vation des Personals mittels passender Instrumente sowie die Nachfolgeplanung. HR Today zeigt Möglichkeiten, Tools und Trends.

HR in KMU

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Herr Fueglistaller, KMU sind der tragende Pfeiler der Schweizer Wirtschaft. Was macht sie aus?

Urs Fueglistaller: KMU sind ein tragender Pfeiler; es gibt auch noch andere, zum Beispiel Grossunternehmen oder die gute Zusammenarbeit zwischen Gross und Klein oder zwi-schen Arbeitgeber und -nehmer. Doch KMU haben eine fa-miliäre Struktur und bieten Mitarbeitern die Möglichkeit zu hoher Selbstentfaltung dank grosser Verantwortung, Ent-scheidungskompetenz und Flexibilität. Es besteht nicht nur zu den Kollegen, sondern auch zum Unternehmer ein enger Draht. Und nicht selten gewähren KMU fünf Wochen Ferien.

Was unterscheidet das HR in KMU von jenem in Gross-unternehmen?

Es gibt qualitative und quantitative Kriterien. Bezüglich Quantität sind KMU nicht nur kleiner, sie haben auch weni-ger Hierarchiestufen als Grossunternehmen. Oft sind es de-ren drei, und in der zweiten Stufe, im Mittelmanagementbe-reich, ist man dann zum Beispiel die rechte Hand des Chefs, weiss aber, dass die oberste Ebene besetzt ist: Wenn der Chef geht, rücken die Söhne oder Töchter nach. Der ganze Kar-rierebereich mit Beförderungswegen und Förderungspro-grammen ist also viel weniger ausgeprägt. Zudem liegen die Kosten fürs HR prozentual tiefer. Interessant werden die Un-terscheidungsmerkmale aber bei den quantitativen Kriterien.

Wie sieht es dort aus?Bei den Grossen sind im HR Profis am Ruder. Sie haben

studiert und verfügen oft über internationale Erfahrung, ken-nen unterschiedliche Kulturen. Bei den KMU dagegen haben nur die grösseren Betriebe eine HR-Abteilung mit einer oder mehreren Personen. In den kleineren dagegen werden HR-Aufgaben oft nebenbei gemacht, sei es vom Chef selbst, sei es von einer Person, die «es gut mit Menschen kann», wie es

oft heisst. Je nachdem haben diese Leute zwar eine grosse Erfahrung, aber nicht die internationale Professionalität.

Braucht das ein kleines Unternehmen denn wirklich?Nicht zwingend. Aber es braucht ein grosses Wissen und

viel Verständnis für die Mitarbeitenden. Und das Bewusst-sein, dass HR immer ein Dienstleister ist, der den Menschen dienen soll, statt sie zu bremsen. Konkret hat die HR-Stelle zwei Funktionen: Fördern und Fordern. Und da gibt es be-trächtliche Unterschiede. KMU mit drei HR-Stellen haben natürlich andere Möglichkeiten als die Ehefrau des Patrons, die das HR im 20-Prozent-Pensum erledigt. Wobei es in bei-den Fällen möglich ist, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.

Nachfolgeplanung (siehe dazu Artikel auf Seite 24) und Rekrutierung sind zentrale Themen für das HR. Welche Entwicklungen sind hier zu beobachten?

Die Rekrutierung in KMU ist in den letzten Jahren profes-sioneller geworden. Vorselektionen im Sinne von «Der sieht sympathisch aus auf dem Foto, den laden wir ein» gibt es immer weniger. Man geht heute mehr in die Tiefe. Und man

hat gemerkt, dass man auch einmal mit einem externen Partner zusammenarbeiten darf. Ein solcher kann den KMU zeigen, wie sie beim Rekrutierungsprozess professionell vor-gehen, kann die Verantwortlichen entsprechend trainieren. Wichtig ist, dass die Mannschaft in den Rekrutierungsprozess einbezogen und auf die neue Person vorbereitet wird.

Aber es ist trotzdem so, dass KMU mehr Mühe haben, gute Leute zu finden als Grossunternehmen mit be-kannten Namen?

Wir beobachten einen Trend: Studenten beziehungswei-se Akademiker realisieren immer mehr, dass KMU interes-sante Arbeitgeber sind. Ich sehe die Hindernisse eher auf der Gegenseite, bei den KMU selbst.

Warum?Viele Unternehmer, manchmal auch die ganze GL eines

Betriebs, sind gestandene Leute mit Lehre, Meisterprüfung und Karriere auf ihrem Beruf. Sie haben oft noch das Klischee im Kopf: Wir brauchen nicht Akademiker, sondern Praktiker.

Gute Nachrichten: Das HR in KMU professionalisiert sich. Hochqualifizierte Arbeitnehmer interessieren sich immer mehr für die «Kleinen» und «Mittleren». Urs Fueglistaller, Direktor des Schweizerischen Instituts für KMU, zu Stärken, Schwächen und Trends rund um das HR in KMU.

«Die Rekrutierung in KMU ist professioneller geworden»

Prof. Dr. Urs Fueglistaller ist Direktor des Schweize-rischen Instituts für Klein- und Mittelunternehmen (KMU-HSG) und Ordinarius für Unternehmensführung mit besonderer Berücksichtigung kleiner dynamischer Unternehmungen an der Universität St. Gallen. Seine Fach- und Forschungsbereiche: KMU, Entrepreneur-ship, Family Business, Dienstleistungsmanagement.

Zur Person

«Viele Unternehmer haben oft noch das Klischee im Kopf: Wir brauchen nicht

Akademiker, sondern Praktiker.»

Auszug aus HR Today September 2013

Viele HR-Fragen stellen sich in KMU gleich wie in Grossbetrieben. Doch es gibt Unter-schiede. Urs Fueglistaller nennt die wich-tigsten Stolpersteine für KMU:

• Wird das HR als «Nebenamt» wahrge-nommen, geht oft vergessen, welch wich-tige Rolle es spielt. Personalmanagement ist eine tägliche Aufgabe! Sogar in Fir-men, wo HR institutionalisiert ist, wird der Dienstleistungscharakter gegenüber den Mitarbeitenden oft vernachlässigt.

• Lohnstrukturen sind meist über Jahre ge-wachsen und selten einheitlich. Löhne sollten grundsätzlich gemäss dem gol-denen Dreieck der Lohngerechtigkeit gestaltet werden: Fähigkeiten, Mitarbei-tergefüge, Markt.

• Leistungslohn und Bonussysteme wollen gut bedacht sein. Denn viele KMU versu-chen in Krisenzeiten ihre Leute zu behal-ten. Um sie nicht zu verärgern, bezahlen sie auch in schlechten Jahren einen Bo-nus, weil die Mitarbeitenden von den gu-ten Jahren her darauf zählen – obwohl sich der Betrieb das gar nicht leisten kann. Die Alternative: Mitarbeitende mit be-sonderem Leistungsausweis punktuell be-lohnen, auch einmal spontan, etwa mit einer Einladung zum Nachtessen – zusam-men mit der Unternehmerfamilie.

• Kritisch ist, wenn sich eine Firma nicht um Weiterbildung kümmert. Das HR sollte Kontakt mit Weiterbildungsinstituten halten, um bezüglich Markt und Angebo-ten up to date zu bleiben.

• Teams schaffen es oft sehr gut, leistungs-schwache Mitarbeitende mitzuziehen und deren Schwächen gegen oben zu ka-schieren. Für KMU kann das gefährlich werden, weil in das «Ausbügeln» eines Mankos viel Zeit investiert werden muss. Das Rezept fürs HR: genau hinschauen.

• Kommt die Chefin immer als Erste und geht als Letzte? Vorgesetzte sollten Vor-bild für «gesundes» Arbeiten sein. Men-schen brauchen Ferien, der Körper sollte nicht vernachlässigt werden. Personalver-antwortliche sollten dafür ein Bewusst-sein schaffen – und wiederum genau hin-schauen und auch nachfragen, etwa wenn jemand ständig mit Augenringen ins Büro kommt.

• Schlecht über Dritte reden ist schlechter Stil. Ein Chef sollte sich bewusst machen, dass er die Mitarbeiter – und Kunden – hat, die er verdient. Muss etwas Negatives auf den Tisch, dann unter vier Augen (oder unter sechs, mit dem Personalver-antwortlichen). Wenn Vorgesetzte klar kommunizieren, dass sie nicht über ande-re herziehen, hat das eine positive Wir-kung auf die Mannschaft. Denn unsere Sprache ist ein Spiegel unserer Werte.

Dabei gibt es diesen Unterschied gar nicht. Je-der in einer Firma ist automatisch ein Praktiker. Wenn wir einem Unternehmer raten, für die Stelle des Finanzchefs eine ausgewiesene Aka-demikerin zu prüfen, müssen wir Überzeu-gungsarbeit leisten, dass Leute mit Hochschul-abschluss durchaus sehr praktisch orientiert und dazu noch gut im strukturierten Denken sind.

Warum wollen Akademiker mit Grossbe-triebs-Hintergrund in KMU?

Weil sie dort nicht ein Nümmerchen sind. Und sie tragen oft mehr Verantwortung als vor-her im Grossunternehmen. Eine Hürde, die zu-gegebenermassen existiert: Wer aus einem Konzern kommt, zuckt in der Regel beim Be-

HR-Stolpersteine in KMU

werbungsgespräch zusammen, wenn der Lohn genannt wird. Der ist bis zu 20 Prozent tiefer, oft gibt es keinen Bonus und keine Fringe Benefits. Doch wenn diese Hürde genommen wird, dann arbeiten ehemalige Grossunternehmensmitar-beiter sehr gerne bei Kleinen. Das ist eine grosse Chance!

Sie haben vorhin das Outsourcing ange-sprochen. Wann ist das aus Ihrer Sicht sinn-voll?

Für die Bereiche Weiterbildung, Coaching und betriebliches Gesundheitsmanagement sollten sich KMU einen Partner suchen. Gerade bei einer Sinnkrise oder einem Burnout von Mitarbeitenden ist es wichtig, externe Hilfe in

«Wird das HR als «Nebenamt» wahrgenommen, geht oft vergessen, welch wichtige Rolle es spielt.»

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Auszug aus HR Today September 2013

Anspruch zu nehmen. Eine individuelle Betreu-ung bei psychischen Problemen kann ein Un-ternehmer, der ständig das Wohl aller Mitarbei-tenden im Blick haben muss, nicht stemmen. Ich kenne eine Firma, da gab es einen tödlichen Unfall. Die Mitarbeitenden wollten helfen,

manche standen unter massivem Schock. Die Polizei kam und nahm der Firma die Entschei-dung bezüglich externer Hilfe ab, indem sie – aus meiner Sicht absolut richtig – suggestiv fragte: «Wir lassen ein Care-Team aufstellen, das ist Ihnen sicher recht?»

Bitte geben Sie mir Ihre Meinung zu den folgenden Behauptungen: Je kleiner der Betrieb, desto grösser der Einfluss der Che-fin auf Personalfragen.

Stimmt.

«KMU können gegenüber Kunden schnell reagieren. Gegenüber

den Mitarbeitenden müssen sie dies ebenfalls tun.» Forschung am Schweizerischen Institut

für Klein- und Mittelunternehmen, Universität St. Gallen (KMU-HSG): www.kmu.unisg.ch => Forschung

Urs Fueglistaller, Frank Halter, Alexander Fust: KMU-Führungskompetenz. Unternehme-risches Agieren und Gestalten in Bewegung (Reader). 2., überarbeitete Auflage. KMU Verlag HSG, 2013. 116 Seiten.

Urs Fueglistaller, Roger Tinner, Walter Weber: Fit für den KMU-Alltag. 7x3 Fragen und Antworten zur erfolgreichen Unternehmens-führung. KMU Verlag HSG, 2012. 144 Seiten.

Beide Publikationen können bezogen werden via kmu.unisg.ch => Forschung => Publika-tionen.

Literatur und Links

In KMU wird dem HR weniger Bedeutung zugemessen als in Grossbetrieben.

Das lässt sich nicht pauschalisieren. Vor allem aber verdienen die Mitarbeitenden das vorher erwähnte Fördern und Fordern. Und zwar unabhängig von der Grösse des Betriebs.

Je professioneller die HR-Arbeit in KMU, desto mehr Erfolg.

Ich würde es so sagen: Je professioneller die HR-Arbeit, desto grösser ist die Chance auf Erfolg.

Was möchten Sie den HR-Verantwortlichen in KMU mit auf den Weg geben?

KMU haben einen Riesenvorteil: Sie können gegenüber Kunden schnell reagieren. Gegen-über den Mitarbeitenden müssen sie dies ebenfalls tun: HR-Leute in KMU sind nahe an den Leuten, sie sollten genau hinschauen und sagen, wenn ihnen etwas auffällt. Oft interve-nieren die HR-Verantwortlichen nicht sofort, obwohl sie spüren: Da läuft doch etwas. Etwa wenn jemand längere Zeit schlecht gelaunt ist oder öfter eine Absenz hat oder auch bei Mob-bing. Da muss eingegriffen werden. Genauso im positiven Fall: Der Chef oder die Personal-verantwortliche sieht, welche Leute besonders

viel leisten, und sollte dafür auch einmal ein Kompliment aussprechen. Besonders gut kommt an, wenn der Verantwortliche am Ar-beitsplatz selbst vorbeischaut, zum Beispiel auf der Baustelle, er «Danke» sagt und dem Betref-fenden damit einen tollen Start in den Arbeits-tag beschert. Das gehört im HR eben auch zur Förderung. ■

Interview: Franziska Meier

Ein reaktives HRM ist nicht zwingend negativ

Soeben wurde ein wissenschaftlicher Bericht zum HRM in KMU veröffentlicht. Zahlen, Fakten und Forschung rund um die «Kleinen» und «Mittleren».

99,7 Prozent der Schweizer Arbeitsstätten fallen gemäss Bundesamt für Statistik in die Kategorie «Kleine und mittlere Unternehmen – KMU». Sie beschäftigen 82,3 Prozent aller Berufstätigen. Eine offizielle Definition des Begriffs KMU exis-tiert hierzulande nicht. Das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO stützt sich laut seines «KMU-Portals» einzig auf das Kriterium «Zahl der Be-schäftigten» ab. Ein KMU ist dementsprechend jedes marktwirtschaftliche Unternehmen mit weniger als 250 Personen. Gängig ist die Unter-teilung in Kleinstunternehmen (1–9 Personen), Kleinunternehmen (10–49 Personen) und mitt-lere Unternehmen (50–249 Personen).

Von der Wissenschaft vernachlässigtNoémi Swoboda, wissenschaftliche Mitarbeite-rin des Instituts für Personalmanagement und Organisation an der FHNW, hat soeben einen wissenschaftlichen Bericht zum internationalen Stand der Forschung von HRM in KMU publi-ziert: «Dieser Bereich der Forschung liegt noch weit hinter jenem der allgemeinen HRM-For-schung zurück», sagt die Wissenschaftlerin. Gemäss dem Bericht wurde lange angenom-men, dass das HRM von Grossunternehmen einfach auf KMU übertragen werden könne. In

der neueren Forschung wird dies in Frage ge-stellt: «Je nach Grösse und Branche brauchen KMU zum Beispiel nicht zwingend ein formelles Talent- oder Gesundheitsmanagement», so Noémi Swoboda, «wichtig ist aber, dass die Mit-arbeitenden trotzdem entwickelt werden und die verantwortlichen Führungskräfte ein Auge auf die Gesundheit des Personals haben.»Es existieren grosse Unterschiede zwischen den einzelnen KMU, was das HRM betrifft. Die bishe-rige Forschung zeigt aber, dass oftmals kein stra-tegisches HRM vorhanden ist, sondern eher re-aktiv auf Probleme eingegangen wird und HR-Massnahmen erst dann eingeführt werden, wenn sie dringend notwendig werden. Das ist nicht per se negativ zu werten: «KMU haben Handlungsspielraum, sie können schneller als Grossbetriebe etwas im HR ändern oder Neues initiieren», erklärt die Forscherin. Ihr Bericht führt zudem aus, dass es für KMU, genauso wie für Grossunternehmen, zwingend ist, sich be-

züglich HRM immer wieder zu verändern bezie-hungsweise sich an die schnell wandelnden und komplexen Umwelten anzupassen.

HR-Instrumente brauchen EinbettungIn kleinen Betrieben bedeutet HR vor allem Ad-ministration. Die Trennlinie zu einer eher strate-gischen Funktion kann bezogen auf die Anzahl Mitarbeitende nicht klar definiert werden. Laut Noémi Swoboda werden die HRM-Aufgaben in KMU vor allem durch die Geschäftsleitung über-nommen. Je nach Branche und Grösse des Be-triebs wird auch die Einführung einer professio-nellen HRM-Funktion wahrscheinlicher.Es scheint «keine spezifische Zusammenstellung der HRM-Praktiken zu geben, die besonders gut funktioniert», so der Forschungsbericht. «Viel-mehr scheint das Zusammenspiel der Praktiken und deren Passung auf die Unternehmenskultur einen wichtigen Einfluss auf deren Erfolgswahr-scheinlichkeit zu haben.» Das bedeutet auch, dass die HR-Praktiken und HR-Instrumente nicht isoliert voneinander ange-wendet werden. Noémi Swoboda: «Es braucht eine Einbettung in die Firmenprozesse. Die HR-Instrumente müssen als Bündel zusammenspie-len – so viel Strategie muss sein.» fm

hrtoday.ch

Noémi Swoboda, Arbeits- und Organi-sationspsychologin, wissenschaftliche Mit-arbeiterin an der Hoch-schule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW

Via «Downloads» erhalten Sie Zugang zu Noémi Swobodas Bericht «Human Resources Management in kleinen und mittleren Unternehmen» (2013).

Auszug aus HR Today September 2013