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Professionelles Personalmanagement als Schlüssel zum Unternehmenserfolg

MANN ÜBER BORD.

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MANN ÜBER BORD

...oder wie Sie mit professionellem

Trennungsmanagement Ihren Kurs halten

Unter der Mannschaft herrschte helle Aufregung. Ein Mann war über Bord gegangen. Was die Mannschaft nicht wusste, dem Kapitän und seiner Führungscrew aber sehr wohl bekannt war: es war kein Unfall, sondern der Kapitän und seine Führungscrew hatten den Mann von Bord gestoßen. Jetzt war guter Rat teuer. Sollten sie ihn einfach untergehen und die Mannschaft im Glauben lassen, dass das ganze ein tragischer Unfall war? Dann wäre das Problem ein für allemal gelöst. Oder sollten sie ihn retten und ihn im nächsten sicheren Hafen absetzen? Der Kapitän besprach sich mit leitenden Offizieren um die Reaktionen aller zu bedenken. Welche Wirkung hätte es auf die Mannschaft, wenn sie ihn einfach untergehen ließen? Wie würden die Passagiere reagieren? Was hätte das für eine Auswirkung auf den Ruf der Reederei? Nein, so ging es nicht. Der Mann bekam einen Rettungsring zugeworfen und wurde per Rettungsboot zurück an Bord geholt.


Was war wirklich passiert? In einem mittelständischen Unternehmen wurden die Bereiche Einkauf und Logistik zusammengelegt, als sich die Auftragslage über einen längeren Zeitraum stabil hielt und eine neue Steuerungssoftware einige der bis dato erforderlichen manuellen Prozesse automatisierte. Dadurch konnten Arbeitsabläufe optimiert und den Forderungen der Kunden nach einer simpleren Abwicklung der Abläufe nachgekommen werden. Einen Wermutstropfen hatte das Ganze allerdings. Es gab zwei Abteilungsleiter, die neue Organisationsstruktur erforderte jedoch die Leitung aus einer Hand. Alternativen wurden evaluiert, Lösungsansätze gesucht, aber der bisherige Abteilungsleiter des Einkaufs – nennen wir ihn Herr Wagner - konnte und wollte sich nicht mit der Veränderung arrangieren. Alle seine Aktivitäten liefen auf dasselbe hinaus: er wollte auf Biegen und Brechen den Status Quo erhalten. Ein neuer Kurs kam für ihn nicht in Frage. Herr Wagner stiftete sein Team zur Meuterei an. Er wollte eher untergehen, als die Neuausrichtung zu akzeptieren. Seine Sturheit ließ ihn stolpern und so ging er über Bord. Im Klartext: er wurde entlassen.

KÜNDIGUNG – EINE KOSTENFRAGE? Kündigungen von Mitarbeitern sind nie angenehm. Das gilt sowohl für große Unternehmen als auch für KMUs. Besonders in Betrieben kleiner und mittlerer Größe, die über keine HR- bzw. Personalabteilung verfügen, ist es für das Management wichtig, bei Kündigungen die restliche Belegschaft zeitgerecht zu informieren und zu motivieren, damit die Stimmung im Unternehmen nicht kippt. Aufgrund der geringeren Mitarbeiteranzahl entstehen „unsichtbare“ Loyalitäts-Netzwerke, die die Unternehmensleitung meist nicht kennt bzw. erkennt. Hier kann professionelles Trennungsmanagement - gesteuert durch einen externen Berater - deeskalierend wirken. Prinzipiell kann man sagen: „Je kleiner ein Unternehmen desto transparenter ist es, und umso wichtiger ist ein professionelles Trennungsmanagement.“ Werden Kündigungen ausgesprochen, wird sich das Management bzw. der HR-Verantwortliche eines Unternehmens mit folgenden Fragen auseinander setzen müssen: Welchen Preis zahle ich wofür? Sollen wir den vermeintlich kostengünstigeren Weg gehen und dem Arbeitnehmer sofort kündigen? Wie hoch ist das Risiko einer Kündigungsschutz-klage, welche dann womöglich vor Gericht gar nicht standhält? Kommt es zu einem Vergleich? Können wir uns diesen leisten? Wie sieht der gesamte erforderliche Aufwand aus? Welchen Schaden kann ein solches Vorgehen bei der verbleibenden Mannschaft anrichten? Was hat das für Auswirkungen auf die Motivation? Wie gut gelingt dann die geplante Zusammen-legung der Abteilungen? Was hören bzw. erfahren die Kunden und die externen Geschäftspartner? Welche Auswirkung hat diese Art des Vorgehens auf das Image des Unternehmens, auf die Reputation? Lassen sich die unbekannten Größen kalkulieren? Über eines sollte man sich klar sein. Es wird immer einige Mitarbeiter geben, die sich mit dem Mann über Bord – also mit dem „in Not Geratenen“ - solidarisieren. Diese Situation löst Ängste aus, vielleicht Frustration und innere Meuterei. Die Folge ist, dass die Arbeitsproduktivität sinkt. Es wird geredet – unreflektiert, hinter vorgehaltener Hand, ohne das die Geschäftsführung steuernd eingreifen kann. Und je länger sich so ein Verfahren hinzieht, desto mehr Porzellan wird zerschlagen.


DER KÖNIGSWEG – EINE GUT GEMANAGTE TRENNUNG Eine respektvolle, faire und gut gemanagte Trennung ist sicher der Königsweg bei unvermeidlichen Kündigungen. Vor allem um den Preis der Auswirkungen und die Kosten realistisch einschätzen zu können. Im Allgemeinen trennen sich Unternehmen eher zu spät als zu früh von Mitarbeitern. Was im ersten Moment positiv klingt, birgt allerdings viele Nachteile. Jeden Monat, den ein Mitarbeiter länger als nötig im Unternehmen verbleibt, wirkt sich auf die Höhe der Abfindung bzw. der Abfertigung aus. Ist der Kündigungsgrund eine permanente Schlechtleistung des Mitarbeiters, dann stört das sicher auch die Kollegen, die kein Verständnis dafür haben werden, dass dieser trotz fehlender Leistung „mitgeschleppt“ wird. Womöglich müssen sie dessen Arbeit sogar mitmachen, damit die Abteilung erfolgreich agieren kann. Schlimmsten-falls sind sie frustriert und dann auch nicht mehr bereit, volle Leistung zu zeigen. Also warum trennen sich viele Unternehmen lieber zu spät als rechtzeitig von Mitarbeitern? Die Gründe dafür sind vielfältig. Einer der Hauptgründe mag darin liegen, dass diese unangenehme Aufgabe gerne hinaus geschoben wird. Oftmals so lange, bis sie sich nicht mehr aufschieben lässt, manchmal unter dem fadenscheinigen Argument der sozialen Verantwortung. Dabei fehlt es wahrscheinlich „nur“ an dem praktischen Handwerkszeug oder der Erfahrung, wie eine Trennung angemessen und gut strukturiert vollzogen werden kann.

Es ist eine Tatsache: Je früher sich von Entlassungen betroffene Mitarbeiter am

Markt orientieren, um ihren weiteren Karriereweg beschreiten zu können,

umso besser ist es für diese (und das ist nicht nur eine Frage des Alters der

Mitarbeiter) – sie vergeuden keine Zeit in Arbeitsverhältnissen, die mittelfristig

ohnehin nicht passen.


DIE VIER PHASEN DES TRENNUNGSPROZESS Wie kann nun professionelles Trennungsmanagement aussehen? Und wie können Sie einen Trennungsprozess professionell gestalten? Prinzipiell kann man den Trennungsprozess in 4 Phasen aufteilen.

• Phase 1 : Analyse • Phase I I : Vorbere itung • Phase I I I : Durchführung • Phase IV : Abwick lung

PHASE I: DIE ANALYSE

In der Phase I - der Analyse der IST-Situation - kommt es zunächst darauf an, sich über die möglichen Konsequenzen einer Trennung vom/von Mitarbeiter(n) klar zu werden. Dies betrifft nicht nur die arbeitsrechtliche Seite einer Kündigung. Hier gilt es vor allem die möglichen Auswirkungen auf Kunden, die Belegschaft, die internen Prozesse und Strukturen im Vorfeld gedanklich durchzuspielen und Risiken und Hindernisse ins Kalkül zu ziehen. Die Prüfung von Alternativen zur Kündigung bzw. anderen Lösungsmöglichkeiten sollte ebenso stattfinden. Sammeln Sie alle rationalen Argumente, wenn eine Kündigung unumgänglich sein sollte. Sie benötigen diese in allen weiteren Phasen des Trennungsprozesses, besonders beim Trennungsgespräch sowie für die interne und externe Kommunikation. Steht die Entscheidung fest und Sie wollen sich vom Mitarbeiter bzw. von Mitarbeitern trennen, gilt es, je nach Trennungskultur im Unternehmen, den Entscheidungsbefugten und gegebenenfalls weitere Prozess-Beteiligte, wie beispielsweise den Personalleiter und/oder Betriebsrat, ins Boot zu holen, um die Entscheidung tragfähig zu machen. Jetzt ist auch der richtige Zeitpunkt, um eine gemeinsame Sprachregelung zu vereinbaren.

PHASE I:

Analyse der IST Situation

PHASE II:

Vorbereitung & Ablaufplanung

PHASE III:

Durchführung des Kündigungsgesprächs

PHASE IV:

interne & externe Kommunikation


PHASE II: DIE VORBEREITUNG

Die Phase II - die Vorbereitung einer Trennung - hängt in ihrer Dimension stark von Ihrer Firmen- und damit von Ihrer Trennungskultur ab. Dazu einige Leitfragen:

• Gibt es eine Art Standard für Trennungspakete/-angebote bei betriebsbedingten Kündigungen bzw. für personenbedingte Kündigungen? Bieten Sie auch externe Unterstützung zur beruflichen Neuorientierung an?

• Wie gut gelingt es Ihnen, außergerichtliche, finanziell tragbare Einigungen zu erzielen?

• Wie gestalten Sie den regelmäßigen Dialog (Mitarbeitergespräche) mit Ihrer Belegschaft? Wie gut sind Ihre Führungskräfte, die Erwartungen an Leistung, Verhalten und Engagement zu kommunizieren und einzufordern (die Basis für leistungsbedingte oder verhaltensbedingte Kündigungsgründe)?

• Wie transparent sind Ihre Unternehmensziele/-strategie im Hinblick auf mögliche organisatorische Veränderungen (Abbau von Abteilungen bzw. Bereichen oder auch Zusammenlegung von Organisationseinheiten, Fusionen mit anderen Gesellschaften)?

• Inwieweit sind Kunden von einer möglichen Kündigung betroffen?

• Wie stark wirkt sich eine Entlassung vom/n Mitarbeiter/n im Fachbereich aus? Wie sieht die Nachfolgeplanung aus?

• Wie aktiv gestalten Sie den Umgang mit verbleibenden Kollegen?

• Wie viel Wert legen Sie darauf, Ihre Führungskräfte gut auf Trennungsgespräche vorzubereiten? Selbst erfahrene Manager können dabei ins Schwitzen kommen!

• Welche Vorbereitungen trifft die HR-Abteilung für die Trennung von Mitarbeitern?

• Wie kommunizieren Sie, wenn Sie sich von Mitarbeitern trennen? Welche formellen und informellen Regeln gibt es?

• Welches Timing bevorzugen Sie bezüglich der Information Ihres Managementkreises und der direkten verbleibenden Arbeitskollegen?

• Wie sinnvoll ist es, sich Unterstützung durch einen professionellen Berater zu holen, um den Trennungsprozess zu planen, aufzusetzen und abzustimmen?

PHASE I:


PHASE II:


PHASE III:


PHASE IV:



Kündigungen sorgen –mehr oder weniger – für Aufregung, abhängig von der Art der Trennung. Und sie ziehen Kreise: vom inneren Unternehmenskreis in die Außenwirkung. Mitarbeiter sprechen mit ihren Angehörigen, die reden eventuell mit Freunden usw. Auch Bewertungen in sozialen Netzwerken (wie z.B. kununu.com) werden immer populärer. Und vergessen Sie nie: Ihre Mitbewerber hören gerne zu. Darüber hinaus könnte das Image des Unternehmens leiden, mit entsprechender Wirkung auf potenzielle Bewerber. VOM UNTERNEHMEN - INNENWIRKUNG ...

... IN DIE AUSSENWIRKUNG – IMAGE DES UNTERNEHMENS

Betroffene/r Mitarbeiter

Führungs-kraft

HR Partner

Beleg-schaft

Geschäfts-führer

Manage-ment

Betriebsrat

Unternehmen Familien

Mitbewerber

Bewerber

Soziale Netz-werke

Geschäfts-partner


Kurzum: Die ideale Vorbereitung einer bevorstehenden Entlassung liegt in der Abarbeitung der Leitfragen. Darüber hinaus gilt es, die arbeitsrechtlichen Formalitäten für eine Kündigung zu fixieren, gegebenenfalls Trennungspakete zu schnüren und abzustimmen (evtl. mit dem Betriebsrat), sowie einen entsprechenden Zeitplan für die Umsetzung inklusive der einzelnen erforderlichen Schritte aufzusetzen. Eine Schulung der Führungskräfte für Trennungsgespräche kann sicherstellen, dass

• die häufigsten Fehler bei Trennungsgesprächen vermieden werden. • die Rahmenbedingungen für Trennungsgespräche adäquat gesetzt sind.

• mit den verschiedenen Reaktionen der Betroffenen umgegangen werden kann. Die Palette kann von Tränen, Wut, sich lustig machen, persönlichen Beleidigungen, Ängsten bis zum aggressiven Verhalten reichen. Es gilt dabei bei sich selbst zu bleiben und Mitgefühl vs. Mitleid aufbieten zu können.

• das Gespräch würdevoll, empathisch und dennoch professionell gesteuert wird, in einer angemessenen Dauer.

Das A und O in der Vorbereitung der Trennung ist eine klare Kommunikationsrichtlinie. Besonders wichtig ist es, den gesamten Kommunikationsprozess zu timen und zu steuern, d.h. was sagt man wann, wem und wie (persönlich, schriftlich, per Email, in einer Mitarbeiterversammlung). Nur so können Sie sichergehen, dass keiner der verbliebenen Kollegen ebenso von Bord geht – emotional, demotiviert oder mit einer inneren Kündigung. Mögliche Imageschäden - extern wie intern - gilt es zu umschiffen und aktiv positiv zu managen. Die Rollen aller am Prozessbeteiligten müssen dabei klar und definiert sein. Was bereitet der HR Partner vor, was sind die Aufgaben der Führungskraft, wer übernimmt die externe und/oder interne Kommunikation und insbesondere wer ist für den Gesamtprozess verantwortlich und Ansprechpartner für Fragen etc. FAZIT: Ein planvolles Miteinander minimiert Reibungsverluste, vermeidet doppelte Arbeit, schafft Zeit und setzt die Energie frei, die Sie für die gelungene Umsetzung benötigen.

Es hat sich bewährt, einen Leitfaden für das Trennungsgespräch zu erstellen. Dieser sollte Folgendes beinhalten:

• Arbeitsrechtliche Eckpunkte der Trennung (finanziell/zeitlich)

• Gründe für die Trennung

• Argumentationshilfen für Fragen und Einwände

• Zeitplan der Haupt-Prozessschritte


PHASE III – DIE DURCHFÜHRUNG DES TRENNUNGSGESPRÄCHS Die 3. Phase ist sicherlich die Phase, bei der die meisten Emotionen hochkommen. Idealerweise ist die Führungskraft nun effektiv vorbereitet, mental gut eingestellt und ausgestattet mit allen erforderlichen Dokumenten und dem Gesprächsleitfaden, um diese herausfordernde Gesprächssituation anzugehen. Mit dem HR Partner, der in der Regel ebenfalls an Trennungsgesprächen teilnimmt, sind die Gesprächsanteile und -inhalte vorab akkordiert. Wie in allen anderen geschäftlichen Gesprächssituationen ist es auch bei diesem besonderen Anlass empfehlenswert, authentisch zu bleiben und trotz der wahrscheinlich sehr formalen juristischen Anteile die Sprache zu sprechen, die normalerweise in Ihrem Unternehmen gesprochen wird und die der Mitarbeiter auch versteht. Beginnen Sie nicht mit einem großartigen Smalltalk oder einer zu vertraulichen Atmosphäre, sondern kommen Sie spätestens nach wenigen Einleitungssätzen auf den Anlass des Treffens zu sprechen. Die Trennungsbotschaft (was und weshalb) sollte klar und deutlich platziert werden. Lassen Sie sich nicht auf einen Argumentationsaustausch mit dem Betroffenen ein, rechtfertigen Sie sich nicht, aber drücken Sie Bedauern aus. Falls erforderlich, bekräftigen Sie, dass die Entscheidung gefallen ist und darüber nicht verhandelt werden kann. Wecken Sie keine Hoffnung bei dem Mitarbeiter, sondern sagen Sie ihm, wenn möglich, Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung zu; eventuell durch persönliche Empfehlung in Ihrem Netzwerk oder beispielsweise durch das Angebot einer professionellen Karriereberatung. Bei dem Mitarbeiter wird ankommen, dass er nicht im Stich gelassen wird und seine Ängste und Sorgen ernst genommen werden. Plattitüden wie „Wird schon wieder“ oder „Kopf hoch“ spenden keinen Trost und zeigen kein Mitgefühl sondern erzeugen unter Umständen Frust und Ärger und können als unmenschlich empfunden werden. 20 Minuten gelten als gängiger Zeitrahmen für ein Trennungsgespräch. Im Regelfall sind dann alle Informationen ausgetauscht. Es passiert immer wieder, dass gekündigte Mitarbeiter so unter emotionaler Belastung stehen, dass sie wieder und wieder Punkte ansprechen, die bereits besprochen wurden. Bringen Sie empathisch aber konsequent das Gespräch zu einem Ende. Adressieren Sie, dass der Betroffene sich erst einmal Zeit nehmen soll, um alles zu verarbeiten und um zur Ruhe zu kommen. Bieten Sie an, dass sich der Mitarbeiter mit Rückfragen an Sie oder den HR-Verantwortlichen wenden kann. Zeigen Sie die nächsten Schritte auf. Geben Sie eine Übersicht über die nächsten anstehenden formalen Abläufe. Wird der Mitarbeiter grundsätzlich bis zum Ausscheiden freigestellt? Kann bzw. soll er nach dem Trennungsgespräch nach Hause gehen? Wann kann

PHASE I:


PHASE II:


PHASE III:


PHASE IV:



oder soll er seinen Schreibtisch räumen und die Arbeitsmittel retournieren? Wie ist der Datenzugriff geregelt? Wird er sofort freigestellt? Zu guter Letzt machen Sie sich ein Bild über das Befinden Ihres Mitarbeiters. Fragen Sie nach seinem Zustand. Erkundigen Sie sich, ob der Gekündigte mit jemandem sprechen möchte und wie er nach Hause kommt. Bieten Sie ein Taxi oder eine Begleitung an. Auch die Betreuung durch einen Coach ist eine Möglichkeit, den Mitarbeiter emotional zu unterstützen. In der Phase III macht es – parallel zum Trennungsgespräch oder in einem zeitlich kurzen Abstand - durchaus Sinn mit der internen und externen Kommunikation zu beginnen. PHASE IV – DIE ABWICKLUNG

Damit sind wir in der Phase IV angelangt. In dieser Phase liegt der Fokus auf der Kommunikation – sowohl intern als auch extern. Je nach Firmenkultur erfolgt die Information über eine anstehende Trennung kaskadiert, persönlich oder schriftlich, oft vorab im direkten Kollegen-Team, danach in der Gesamtbelegschaft. Wobei hier zu berücksichtigen ist, wer und wie viele Mitarbeiter gekündigt wurden. Hier bestimmt die Größe des Systems der verbleibenden Kollegen, die direkt von den Konsequenzen der Entlassung betroffen sind, den Kommunikationsrahmen und -ablauf. Jetzt kommt der in Phase II erarbeitete Kommunikationsplan zum Tragen. Durch den aktiven Umgang mit der Trennung und das „Abholen“ der verbleibenden Kollegen werden Konflikte ebenso vermieden wie die Demotivation der restlichen Belegschaft. Diese interne Kommunikation ist sehr wichtig für das effektive Fortführen des Tagesgeschäftes und den Kundenkontakt. Hier bietet sich die Gelegenheit, sich als Unternehmen mit Rückgrat zu präsentieren: die getroffene Entscheidung zu vertreten und Bedauern über die Situation zum Ausdruck zu bringen. Es ist auch die Gelegenheit zu zeigen, dass jeder Mitarbeiter geachtet wird und dass jeder Weggang auch einen Verlust bedeutet. Diese Vorgehensweise empfiehlt sich ebenso für arbeitnehmerseitige Kündigungen. Als Arbeitgeber in den Dialog mit der Belegschaft zu treten, schafft und stärkt das Vertrauen. Man kann sich als Arbeitgeber positionieren, der sich anständig von Mitarbeitern trennt. So etwas wird gerne weiter erzählt. Bei Ihren Mitarbeitern wird hängenbleiben: Das Unternehmen trennt sich fair ... in guten wie in schlechten Zeiten. Die Kommunikation mit Ihren Kunden bzw. die Kommunikation mit Ihren Geschäftspartnern sollte idealerweise ebenso positiv gemanagt werden. Die Information über das Ausscheiden des Mitarbeiters, das Bedauern darüber und die Mitteilung, wer künftig als Ansprechpartner zur Verfügung steht, sind nur die wichtigsten Punkte dieser Kommunikation. Es ist darüber

PHASE I:


PHASE II:


PHASE III:


PHASE IV:



hinaus eine weitere Gelegenheit, mit Ihren Kunden und Geschäftspartnern im Gespräch zu bleiben, sich für die bisherige gute Zusammenarbeit zu bedanken und gleichzeitig Akzente für die künftige Zusammenarbeit zu setzen.

PROFESSIONELLES TRENNUNGSMANAGEMENT ZAHLT SICH AUS Der Austritt von Mitarbeitern hat viele zu bearbeitende Themen, unter anderem das bereits skizzierte physische Ausscheiden aus dem Unternehmen. Die komplette Abwicklung wird idealerweise vom HR Partner verantwortlich durchgeführt - vom Arbeitszeugnis bis zur Meldung bei den Sozialversicherungsträgern unter Einbezug beteiligter Schnittstellen (Stichwort: Arbeitsplatz- und Arbeitsmittelübergabe). Mit der Arbeitsplatzübergabe ist im Wesentlichen eine Aufgaben- oder Funktionsübergabe verbunden, die dann im Regelfall von der dafür verantwortlichen Führungskraft gemanagt wird. Sollten Bereiche reorganisiert worden sein, ist sicherlich ein anderer Prozess anzustoßen als bei einem einzelnen ausscheidenden Mitarbeiter, für den unter Umständen lediglich Interimslösungen geschaffen werden müssen bis ein Nachfolger an Bord ist. Bewährte Praxis ist es, bei größeren strukturellen Veränderungen vorab für diese Phase einen Masterplan für künftige Abläufe, Verantwortlichkeiten und Kommunikation vorliegen zu haben, der allen Orientierung bietet, damit das Tagesgeschäft reibungslos weiterläuft. Unklare Vertretungsregelungen, nicht vorhandene Kompetenzen, unter Umständen noch mit negativer Wirkung auf die Kunden, sind schlecht für das Geschäft. FAZIT: Eine Trennung von Mitarbeitern kann, wenn man sie vorausschauend plant, gut vorbereitet und sich konstruktiv darauf einlässt, zwar finanziell etwas kosten, ruiniert das Unternehmen aber nicht. Und bei einer fairen Trennung redet man auch hinterher noch gut übereinander und schafft für die verbliebenen Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden eine Basis, auf der sie nicht in Loyalitätskonflikte geraten. Die Investition in ein professionelles Trennungsmanagement ist eine Investition in die Zukunft, die sich auszahlt. Durch die professionelle Begleitung gelingt es, den Trennungsprozess für die Betroffenen in eine neue Perspektive umzuwandeln. Positiver Nebeneffekt: Das Unternehmen zeigt sich verantwortlich und kann so sein Image heben. Denn gut durchgeführtes Trennungsmanagement unterstützt Sie dabei, dass Ihr Unternehmen – selbst wenn einmal der eine oder andere über Bord geht – immer auf Kurs bleibt und Ihre Belegschaft selbst bei hohem Wellengang immer die Ruhe bewahrt. HINWEIS: Zur einfacheren Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form des Arbeitgebers, des Managers, des Kollegen gewählt. Wir wissen aber sehr genau: Es gibt Arbeitgeberinnen, Managerinnen und Kolleginnen. Sie können dieses Whitepaper gerne an Kollegen & Kolleginnen, Bekannte, Freunde, via Sozialen Medien usw. weiterleiten. Vergessen Sie aber bitte nicht, dass alle Rechte, auch das Kopieren bzw. die auszugsweise Vervielfaltigung, bei Schneider HR liegen.


SCHNEIDER HR – FRISCHER WIND IM HR MANAGEMENT Ines Schneider begleitet und unterstützt als externe Beraterin und Coach vor allem kleine und mittelständische Unternehmen immer, wenn es darum geht, HR Agenden extern professionell durchzuführen. Unternehmen ohne eigene HR-Abteilung berät sie auf deren

Weg zu einem professionellen HR Management - mit Fokus auf Personalentwicklung. Und das menschlich, sympathisch, direkt, offen und mit klarem Kurs. Dabei kann sie auf fünfzehn Jahre Erfahrung im Topmanagement von Unternehmen zurückgreifen. Das zahlt sich für Ihr Unternehmen aus: Alle HR-Maßnahmen werden aus unternehmerischer Sicht unter die Lupe genommen, mit besonderen Fokus auf den Kosten-Nutzen Faktor. Denn schon mit kleinen Schritten kann man viel erreichen. Pragmatisch, händelbar und kostentransparent: Ines Schneider erstellt maßgeschneiderte Konzepte für Ihr gesamtes Personalmanagement – und das immer am Puls der Zeit. Ihr konkretes Anliegen wird von allen Seiten beleuchtet und passend dazu eine nachvollziehbare Berechnung des ROI für Ihr individuelles Human Resources Management aufgestellt.

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Ines Schneider schneider hr hr business consulting [email protected] Deutschland: Stahlgruberring 36, D-81829 Munchen mob: + 49 178.539 26 81 tel: + 49 89.42 71 52 27 Österreich: Gärtnergasse 15-1-33, A-1030 Wien mob: + 43 699.170 35 495

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