SHRM Modul 1 HR-Trends und HR-Modelle
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Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland [email protected]
Modul 1: HR-Trends und HR-Modelle Strategisches HRM Herbstsemester 2014
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Inhalt
• Herausforderungen des HRM • Rahmenbedingungen • Wertesysteme und Trends • Demographie • Begriffe und Ziele • Rollen und Träger • Entwicklungsphasen des HRM • Grundmodell des HRM im Überblick
– Metafunktionen – Prozessfunktionen – Querschnittsfunktionen – Servicefunktion
• HR-Geschäftsmodell und Transformation
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Sustainable value creation
Shareholder value
• Sales • Profits • Market price • Investments • Risk management
Customer value • Quality • Service • Speed • Error rate • Conformity with
needs • Value for money
Employee value
• Qualification (Competencies)
• Personality • Corporate culture • Employee satisfaction • Commitment
HRM-Vision: Value-based Management
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Aktuelle empirische Studie BCG 2011
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Was die Führungskräfte und HR-Fachpersonen weltweit beschäftigt:
Quelle: BCG/WFPMA 2012
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Rahmenbedingungen des strategischen HRM
Wirtschaft • Globalisierung, Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM-
Budgets, Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft
Technologie • Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM-
Prozessen, Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von HRM-Dienstleistungen
Gesellschaft • Work-Life-Balance, demographische Herausforderung (“shrinking of the
workforce”), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit dem Arbeitgeber
Politik • Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung,
Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Einflussfaktoren auf die Personalarbeit
Quelle: Scholz 2013: 8
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
HR-Trendsheet 2014
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HR5Transforma;on&«HRM&is&essen0al&–&HR4Departments&are¬.»& Transforma;onal&Leadership&
«Das&Gras&wächst&nicht&schneller,&wenn&man&daran&zieht.»&
Employer&Branding&&&Social&Media&
«Bewerber&finden&Unternehmen&–&nicht&
umgekehrt.»&
Managing&the&Talent&Pipeline&
«Talent4Management&ist&nichts&anderes&als&
professionelles&HRM.»&Erfolgsfaktor&rela;onale&Verträge&
«Reten0on&kills&Mo0va0on.»&
Lebenszyklusorien;ertes&HRM&«Talente&finden&sich&in&allen&Alterskategorien.»&
Human&Capital&Metrics&&&Strategic&Workforce&Management&
«Den&Wertbeitrag&des&HRM&sichtbar&machen.»&
Outsourcing&im&HRM&«Probleme&kann&man&nicht&
outsourcen.»&
Health@work&&&@home&
«Gesunde&Mitarbeitende&in&einem&gesunden&Unternehmen.»&
Googliza;on&of&HR&«HR4Workflows,&die&intui0v&funk0onieren&und&Spass&machen.»&
©&Robert&Zaugg&2014&
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 8
Trend 1: HR-Transformation Das Selbstverständnis und die Rollen im HR verändern sich grundlegend. Es besteht ein Bedarf an HR-Transformation: «HRM is essential – HR-Departments are not.»
Trend 2: Transformational Leadership Im «Leadership Code» der Führungskräfte gewinnen die Persönlichkeit, die Führungskompetenz und die Entwicklungskompetenz gegenüber der Fachkompetenz an Bedeutung. «Glauben Sie nicht alles, was Sie denken.»
Trend 3: Employer Branding & Social Media Ein systematisches Personalmarketing und ein frisches, technologisch fortschrittliches und effizientes Bewerbermanagement (inkl. Social Media) führen zu Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt. «Bewerber finden Unternehmen – nicht umgekehrt.»
Trend 4: Managing the Talent Pipeline Personalentwicklung wird zum «Talent-Management» auf allen Stufen. Hohe Management Attention und ausgereifte Prozesse kombiniert mit starker Selbstverantwortung führen zu einem Kompetenzaufbau. «Talent-Management ist nichts anderes als professionelles HRM.»
Trend 5: Erfolgsfaktor relationale Verträge Total Rewards-Ansatz, relationale Verträge und ein umfassendes Performance Management (inkl. Entwicklung) schaffen nachhaltige Anreize. «Retention kills Motivation.»
Zehn strategische HR-Trends im Überblick (1/2)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 9
Trend 6: Lebenszyklusorientiertes HRM Das lebenszyklusorientierte HRM als Antwort auf die demographischen Herausforderungen. «Talente finden sich in allen Alterskategorien.»
Trend 7: Human Capital Metrics & Strategic Workforce Management HR-Aktivitäten werden mit dem Unternehmenserfolg verknüpft und tragen mittels strategischer Personalplanung zur antizipativen Unternehmensführung bei. Das HRM wird wertschöpfungsorientiert ausgerichtet. «Den Wertbeitrag des HRM sichtbar machen.»
Trend 8: Outsoucing im HRM Das HR-Outsourcing ist schwierig, wird aber stark zunehmen. «Probleme kann man nicht outsourcen.»
Trend 9: Health@work & Health@home Moderne sowie gesundheitsförderliche Arbeitsformen, die zudem zu einer Verbesserung der Work-Life Balance beitragen, sind nicht nur für Mitarbeitende sondern auch für Unternehmen. «Gesunde Mitarbeitende in einem gesunden Unternehmen.»
Trend 10: Googlization of HR Die «Googlization of HR» hat begonnen! HR-IT-Systeme und Workflows, die intuitiv funktionieren, effizient sind und Spass machen.
Zehn strategische HR-Trends im Überblick (2/2)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
• Psychologisches Klima der Schweiz • Individualisierung versus Neotribalisierung • Flexibilisierung versus Wertorientierung • Komplexität versus Einfachheit • Ökonomisierung versus De-Kommerzialisierung • Arbeitsethos versus Hedonismus • Arbeitsplatzsicherheit versus Arbeitsmarktfähigkeit • Herausforderung Demographie • Chance Diversity
Wertesysteme
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Wertewandel
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Neue Werte- und Lebensmodelle: In Anlehnung an Wever 1989
Neue Werte • Selbstbestimmung • Partizipation • Team • Bedürfnisorientierung • Persönlichkeitsentfaltung • Kreativität • Kompromissfähigkeit
Traditionelle Werte • Disziplin • Hierarchie • Leistung • Macht
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Sind Sie ein…
RUMPIE YUPPIE BUPPIE YUSPIE
DINK FRUMPIE LOHAS
WOOPIE HNWI
MILKIE YETTIE
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Sind Sie ein…
RUMPIE = Rural, Upwardly-Mobile Professional.
YUPPIE = Young Urban Professional
BUPPIE = Black Yuppie
YUSPIE = Young Urban Single Professional
DINK = Double Income No Kids
FRUMPIE = Former Radical, Upward Moving People
LOHAS = Lifestyle Of Health And Sustainability
WOOPIE = Well Off Older People
HNWI = High Net Worth Individual
MILKIE = Modest Introverted Luxury Keeper
YETTIE = Young Entrepreneurial Tech-based Twentysomething
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Psychologisches Klima der Schweiz
Quelle: Demoscope 2006
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Fünf Generationen in der Arbeitswelt Nachkriegs-generation
(Geburtsjahrgänge
1935-1945)
Wirtschafts-wundergeneration
(Geburtsjahrgänge
1946-1955)
Baby Boomer Generation
(Geburtsjahrgänge 1956-1965)
Generation Golf (Generation X)
(Geburtsjahrgänge 1966-1980)
Internet- Generatio
(Generation Y) (Geburtsjahrgänge
ab 1981)
1940 1960 1970 1980 1950 Geburtsjahr
• Zuverlässig, loyal • Pflichtbewusst • Respekt für Hierarchie
und Vorgesetzte • Materielle Werte
wichtig
• Idealistisch • Postmaterielle
Werte • Anspruchsvoll • Selbstbestimmung
und Mitspracherecht
• Durchsetzungsfähig • Gute Teamfähigkeit • Konkurrenz- und Konflikt erprobt
• Umweltbewusstsein und Emanzipation
• Individualismus und materielle Werte
• Karriereorientierung • Pragmatisch und Rational
• Nur kurzfristig loyal
• Lernbereit • Technologieaffin • Hohe Flexibilität und Mobilität
• Tolerant
Quelle: Bruch 2010: 22 (ergänzt)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
1860 2000
2025, Prognose von AETAS"
Demographische Entwicklung in der Schweiz (1/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich
2.82.1 1,92 1,72 1,51 1,43 1,40 1,29 1,26
0,00
1,00
2,00
3,00
Bestanderhaltungsquote
Kinder pro Frau
Quelle: Destatis 2006
Demographische Entwicklung in der Schweiz (2/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
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1875 1900 1925 1950 1975 2000Lebe
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Jahr
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Männer FrauenQuelle: BFS
+ 100% in den letzen 120 Jahren
Demographische Entwicklung in der Schweiz (3/3): Lebenszeit
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Erwerbsbevölkerung in der Schweiz
- 8,5% + 67,8%- 8,5% + 67,8%
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Demographische Entwicklung in Deutschland I
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Demographische Entwicklung in Deutschland II
Jahr 2000 Erwerbstätige 40,3 Mio. Anteile • Frauen 43,8 % • 55 + Ältere 13,1 % • Ausländer 8,8 % • Schwerbehinderte 2,5 % • Teilzeitbeschäftigte 21,5 % Arbeitskräftepotenzial 45,1 Mio. Arbeitslosenquote 10,7 %
Jahr 2040 (Prognose) Erwerbstätige 30,7 Mio. Anteile • Frauen erhöht • 55 + Ältere stark erhöht • Ausländer verdoppelt • Schwerbehinderte erhöht • TZ-Beschäftigte stark erhöht Arbeitskräftepotenzial 32 Mio. Arbeitslosenquote 3,9 %
Quellen: Vedder 2003: 10
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Bevölkerungspyramiden International
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Indien
Europa 2017
Tschechei
Bevölkerung: 10 Mio.
Ø : 41 J
Frankreich
Bevölkerung: 63 Mio.
Ø : 40 J
Bevölkerung: 1'230 Mio.
Ø : 27 J
Deutschland
Ø : 44 J
Bevölkerung: 82 Mio.
Schweiz
Bevölkerung: 7 Mio.
W M
Ø: 40 J
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Alter W M
W M W M
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Alter
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Alter
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Alter 10 20
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30 40 50 60 70 80
Alter W M
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Anteil Erwerbstätige 55- bis 64-Jährige
Quellen: Handelszeitung vom 19. Juni 2014 und Europäische Kommission
Schweiz 2013 EU 2009
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Alter ist subjektiv
Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft
Alter ist subjektiv
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Begriff des HRM (1/2)
„Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf einer Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der strategischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung verknüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, organisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen.“ (Zaugg 2009: 52) „Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and social objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Begriffe des HRM (2/2)
Keine einheitliche Begrifflichkeiten: – Deutsch: Personalmanagement, Personalwesen, Personalführung,
Personalverwaltung, Personaladministration, Personalwirtschaft – Englisch: Human Resource Management, Personnel Management, Human
Investment Philosophy Personalpolitik als Grundsatzdokument: Personalpolitik meint die Grundsatzentscheidungen, die grundlegende Orientierung, denen die Vielzahl der operativen Einzelentscheidungen folgt. In diesem Sinn kann man betriebliche Personalpolitik auch als Personalstrategie bezeichnen. – Policy Personalpolitik als Prozess: Personalpolitik meint hier die Art und Weise des Zusammen- und teilweise Gegeneinanderwirkens von Entscheidungsträgern, die für Entscheidungen im Personalbereich zuständig sind. – Politics
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Sachziele des HRM (Was?)
§ Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden, gerecht werden.
§ „Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zur Erreichung
der Organisationsziele (a) in quantitativer Hinsicht, (b) in qualitativer Hinsicht (…), (c) zur „richtigen“ Zeit am (d) „richtigen“ Ort.“ (Hentze/Kammel 2001: 57)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Formalziele des HRM (Wie?)
§ Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein grösstmögliches Ausmass an Partizipation ermöglichen.
§ HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung beitragen und möglichst effizient ausgestaltet sein.
§ Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten.
§ Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund, weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu fokussieren.
§ Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen an.
§ Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen.
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Anforderungen an das HRM
Quelle: Zaugg 2009, S. 73
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
HR-Modell nach Zaugg
VertrauenAnspruchs-gruppen-orientierung
Kompetenz-und Wissens-orientierung
Wert-schöpfungs-orientierung
Flexibilität
Partizipation
Strategie-orientierung
Generelle Rahmen-
bedingungen
Aufgabenspezifische Rahmen-
bedingungen
Betriebliche Rahmen-
bedingungen
Personelle Rahmen-
bedingungen
Unt
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HRM-Ziele Gestaltungs-parameterHRM-Werte Evaluations-
massstabEffizienz-kriterium
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Instrumentelle Perspektive
Personal-marketing
Personal-organisation
Personal-controlling
Strategisches Personalmanagement
Personal-führung & MD
Wissens-management
Interne Kommunikation
Wandel und Transformation
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HRM-Services
Personalpflege
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Kompetenz-und Wissens-orientierung
Wert-schöpfungs-orientierung
Flexibilität
Partizipation
Strategie-orientierung
Generelle Rahmen-
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Aufgabenspezifische Rahmen-
bedingungen
Betriebliche Rahmen-
bedingungen
Personelle Rahmen-
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Personal-organisation
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Personal-führung & MD
Wissens-management
Interne Kommunikation
Wandel und Transformation
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HRM-Services
Personalpflege
Quelle: Zaugg 2009: 73
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Strategisches Personalmanagement • Mitwirkung der Personalfunktion bei der Gestaltung der
Unternehmungsstrategie. • Direkte Vertretung der Personalfunktion im Leitungsgremium der
Unternehmung. • Neues Rollenverständnis. • Kenntnis der „Kunden-/Kundinnenbedürfnisse“ (Personalbefragungen). Personalführung & Management Development • Umsetzung eines tranformationalen Führungsstils und Anwendung
geeigneter Führungsinstrumente (z. B. MbO). • Vertrauen durch Führung - Vertrauen auf Führung - Vertrauen in die
Führung. • Festlegung von Kompetenzprofilen. Personalpflege • Gesundheitsförderung. • Beziehung zur Vertretung der Mitarbeitenden
Ausgewählte Funktionen des HRM (1/4)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Wissensmanagement • Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. • Bewirtschaftung des Intellectual Capital. Organisationsentwicklung • Hilfe zur Selbsthilfe. • Betroffene zu Beteiligten machen. • Vertrauen und Verantwortung. • Selbstorganisation. Personalgewinnung und Personalmarketing • Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit. • Gewinnung zukunftsorientierter Kompetenzprofile. • eRecruiting. • Employer Branding.
Ausgewählte Funktionen des HRM (2/4)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Personaleinsatz • Optimierung der Arbeitsbedingungen. • Bereitstellung flexibilitätsfördernder Arbeitszeitmodelle. • Work-Life-Balance.
Personalerhaltung • Erhöhung und Sicherung der Veränderungs- und
Innovationsbereitschaft durch materielle (z. B. leistungsorientierte Entlöhnung) und immaterielle Anreize (z. B. Information und Partizipation).
Interne Kommunikation • Offene Information. • Breites Angebot an Kommunikationskanälen. • Information als Holschuld definieren.
Ausgewählte Funktionen des HRM (3/4)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Personalentwicklung • Beurteilung der Mitarbeitenden anhand von Kompetenzmodellen und
darauf aufbauende Entwicklung der Kompetenzen. • Selbstentwicklung. • 360-Grad-Feedback.
Personalfreistellung • Proaktives HRM (Frühwarnsystem). • Ethisch verantwortlicher und sozialverträglicher Abbau personeller
Überkapazitäten bei gleichzeitiger Minimierung von Imageschäden und Wissensverlusten.
Organisation des Personalmanagements • Gestaltung der Personalfunktion als „virtuelle“ Personalabteilung und
Verbreitung der „Personalmanagement-Kompetenz“ in der gesamten Unternehmung.
Ausgewählte Funktionen des HRM (4/4)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Entwicklungsphasen des HRM
1. Bürokratisierung (bis ca. 1960) - Personalverwaltung, Personaladministration
2. Institutionalisierung und Professionalisierung (ab ca. 1960) - Personalorganisation, Personalplanung
3. Humanisierung (ab ca. 1970) - Personalentwicklung
4. Ökonomisierung (ab ca. 1980) - Personalcontrolling, Personalstrategie.
5. Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990) - Mitarbeitende als wertvollste Ressource, die gezielt gepflegt werden muss.
6. Nachhaltiges Personalmanagement (ab ca. 2000) - Mitarbeitende und Unternehmung arbeiten gemeinsam (gleichberechtigt)
am Aufbau, der Entwicklung und der Erhaltung von Personalpotentialen.
Vgl. Wunderer 1992, S. 202 f., Wunderer/von Arx 1998, S. 24 f.; Scholz 2000, S. 33, Wunderer/Dick 2001, S. 50 ff.
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Rollen im HRM
Strategie
Operations
Menschen Prozesse
Change Agent • Veränderungsfähigkeit
sicherstellen • Veränderungen
implementieren • Strukturen gestalten
Employee Champion • Rekrutierung • Entwicklung • Motivation • Coaching
Strategic Partner • Entwicklung und
Umsetzung der Strategie • Rolle des HRM • HRM-Modelle
HRM-Administration • Shared Service Center • Employee Self-Service • eHRM
Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997, S. 23 ff.
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Rollen des HRM: Aufgabenverteilung
Line Managers5
FieldHR5
External Consultant3
Line Managers
4
HR3
CorporateHR5
Outsource3
InformationTechnology
2Employees
2
HR2
Line Managers6
Future/Strategic Focus
Day-to-Day/Operational Focus
Processes People
Line Managers5
FieldHR5
External Consultant3
Line Managers
4
HR3
CorporateHR5
Outsource3
InformationTechnology
2Employees
2
HR2
Line Managers6
Future/Strategic Focus
Day-to-Day/Operational Focus
Processes People
Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997.
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (1/2)
Business Knowledge
Strategic Contribution
HR Technology
Personal Credibility
HR Delivery
Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002
www.shrm.org
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (2/2)
§ Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag) § Rasche Veränderungsprozesse (Prozessbegleitung, inhaltliche Verantwortung) § Beteiligung an Strategieentwicklung § Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten
§ Geschäftsverständnis (11%) § Wertschöpfungskette § Geschäftsmodell
§ HRM-Fachkompetenz (18%) § Marketing & Selektion § Entwicklung § Organisation § Performance Management
§ HR Technologie (5%) § Persönliche Glaubwürdigkeit (23%)
§ zwischenmenschliches Geschick § Resultat- und Wirkungsorientierung § effektive Kommunikation
Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Trilaterale Trägerschaft des HRM
externeSpezialisten
Mitarbeitende
Vorg
esetz
te
Personalverantwortliche
eHRMHRM
Service Center
HRMKompetenz
Centerexterne
Spezialisten
Mitarbeitende
Vorg
esetz
te
Personalverantwortliche
eHRMHRM
Service Center
HRMKompetenz
Center
Quelle: Zaugg 2009: 389.
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Strategischer statt administrativer Fokus
20% Strategie
60% HR Kern- prozess- Beratung
20% Admini- stration
Kosten
20%
80%
Wert-schöpfung
80%
20%
10% Strategie
30% HR Kernprozess-
Beratung
60% Administration
Treiber des Wandels
» Anforderungen an die Leistungsfähigkeit
» Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag
» Externe Benchmarks » „Winning the war for talent“ » Qualitätsanspruch der
Kunden
Nicht-wertschöpfende Prozesse dominieren den Personalbereich und beanspruchen die meisten Kapazitäten
Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum.
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 43
Verschiebung von transaktionalen ! transformationalen Aspekten
Transaktion
Transformation
Prinzipien
• besser, schneller, günstiger • Rationalisiere: Redundanzen entfernen • Standardisiere und Optimiere Kernprozesse
Prinzipien
• Flexibilität • Orientierung am Kundennutzen • Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit
„first transaction, than transformation“ Dave Ulrich
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Value Creation through HR? (1/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Value Creation through HR? (2/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Value Creation through HR? (3/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 47
HR- Business Partner
Mitarbeitende Vorgesetzte Geschäfts-
bereiche Geschäfts-
leitung
HR-Plattform (HR-Portal; ESS, MSS, HSS)
HR-Shared Service Center
HR-Consulting
Externe Dienst- leister
HR-Center of Expertise/Kompetenz-Zentrum
HR- Leitung
Kundengruppen
B M P
B
M
P
Bewerber/ Bewerberinnen
Pensionierte/ Ehemalige
Mitarbeitende
ESS
MSS
HSS
Employee- Self-Service
HR- Self-Service
Management- Self-Service
© Robert Zaugg 2012
HRM-Geschäftsmodell
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Weiterentwicklung HR-BP-Modell
Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 62
Channel 2 Corporate HR
Channel 4 Center of Expertise
Channel 1 Service Centers
People
Performance
Information
Work
Channel 5 Operational Executors HR-Consultant
Channel 3 Embedded HR HR-Business Partner
Employees
Line managers Project Team
48
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 49
HR-Transformation
§ Rollenverständnis HR verändert sich vom Administrator und Durchsetzer von Regeln hin zum proaktiven, partnerschaftlichen Gestalter.
§ Aus dieser Entwicklung resultiert vielerorts ein ausgeprägter Professionalisierungsbedarf («get ready»).
§ Das HR sieht sich einer erheblichen Zahl neuer Rollen gegenüber, die es früher nicht oder nur sehr eingeschränkt übernehmen musste.
§ Personalabteilungen abschaffen und HR-Netzwerke installieren.
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 50
1 HR-Vision
2a HR-Geschäftsmodell
3 HR-Rollenmodell
4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse
5 Verantwortlichkeits-Matrix/HR-Governance
6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur
2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR
7 Anforderungen an HR-IT-Systeme
9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows
Ressourcierung
Professiona-lisierung
Unternehmensstrategie Unternehmenswerte
Verifikation
HR-Transformation © Robert Zaugg 2012
8 HR-Instrumente
Qualitäts-standards/SLA
HR-Transformation (1/2)
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 51
HR-Transformation
Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 10
1 Business Context (Why?)
2 Outcomes
(What?)
3 HR-
Redesign (How?)
4 HR-
Account-ability (Who?)
HR-Transformation (2/2)
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 52
The HR Competency Study 2007
HR-Rollen
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
HR from the outside in (1/3)
53
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
HR from the outside in (2/3)
54
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
HR from the outside in (3/3)
55
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Kernelemente der Rolle eines HR-BP
56
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
© 2
014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle
Quelle: Capgemini HR Business Partner Studie 2006, Claßen / Kern 2010
Kriterien zur Beurteilung des HR-BP Modells
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