HR Today Special Juli 2015 Betriebliches Gesundheitsmanagement€¦ · Romang über das...

«Gesundheit ist nicht alles…

BetrieblichesGesundheitsmanagement

HR Today Special Juli 2015

Die themenspezifische Beilage zum HR Today

Strategie: Swica, Swiss und die Post geben Einblick

Prozesse: Hautnah dabei bei einem Assessment – eine Reportage

Massnahmen: Wenn die Psyche streikt

…aber ohne Gesundheit ist alles

nichts.»

Gesundheit als strategischeUnternehmensfunktion etablieren

Positionieren Sie sich als BGM-Experten in Ihrem Unternehmen

Gesundheitsförderung Schweiz, das Kompetenzzentrum für betriebliches Gesundheitsmanagement, bietet praxisorientierte Weiterbildungen zu folgenden Themen an:

• Stressmessung im Unternehmen mit S-Tool (1 Tag)• Massnahmen gegen Stress / Burnout in meinem Team und in meiner Firma

(2 Tage, mit Best Practice Referat)• Erfolgreich zum Label Friendly Work Space® (1 Tag)• Wettbewerbsvorteil Gesundheitsmanagement

(2 Tage, mit Best Practice Referat)

Termine und weitere Informationen fi nden Sie unter: www.gesundheitsfoerderung.ch/weiterbildung

HR Today Special 2 | 2015 3

Editorial Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das Thema «Betriebliches Gesundheitsmanagement»ist in den Unternehmen angekommen und die Vorteile eines systematisch implementierten BGM hinreichend bekannt: Unterneh-men, die sich einem BGM verpflichtet haben, sind gemäss einer 2011 publizierten Studie von Gesundheitsförderung Schweiz um zehn Prozent produktiver und haben eine zehn bis zwan-zig Prozent tiefere Absenzquote. Sie gelten zudem als attraktivere Arbeitgeber und innova-tivere Organisationen.

Genügend gute Gründe, um ein BGM einzuführen oder sein Unternehmen sogar mit dem Label Friendly Work Space auszeichnen zu lassen, das eine ständige Verbesserung der Ge-sundheit in den Unternehmen anstrebt. Angesichts der zunehmenden psychischen Erkran-kungen, die jährlich etwa 20 Milliarden Franken an volkswirtschaftlichen Kosten verursachen, ist Handeln auch dringend angezeigt. Andernfalls drohen staatliche Eingriffe. Zum Beispiel durch Wiedereingliederungsquoten, wenn die Kluft zwischen Prämienzahlern und Leistungs-bezügern noch weiter wächst und dadurch zunehmend mehr Menschen zu Randfiguren und Zaungästen des Wirtschaftsgeschehens degradiert werden.

Die Welt ist schneller geworden. In immer höherem Tempo folgt Anpassung auf Anpassung. Davon bleiben auch Unternehmen nicht verschont, die ein Betriebliches Gesundheitsma-nagement integriert haben. Manchmal erfordern diese Veränderungsprozesse auch in sol-chen Firmen einen Personalabbau. Doch wie macht man seinen Mitarbeitenden klar, dass ein Betriebliches Gesundheitsmanagement organisatorische Anpassungen nicht verhindert, und wie erklärt man ihnen, was das Label Friendly Work Space beinhaltet? Dass dieser kommu-nikative Spagat nicht ganz einfach zu bewältigen ist, zeigen die Fallbeispiele der Post und der Basler Versicherungen.

Falls Ihnen das mit diesem Heft vermittelte BGM-Wissen nicht genügt: Noch mehr davon erhalten Sie an der Nationalen Tagung von Gesundheitsförderung Schweiz, die am 26. Au-gust 2015 in Zürich stattfindet und sich dem Schwerpunkt «Arbeit und psychische Gesund-heit» widmet.

Im Namen der Redaktion wünsche ich Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre.

Herzlichst

Corinne Päper, Redaktorin HR-TodayVerantwortliche Special «Betriebliches Gesundheitsmanagement»

Liebe Leserinnen, liebe Leser

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Machts möglich.


Inhalt Betriebliches Gesundheitsmanagement

Prozesse

23 Ein ganz gewöhnlicher Assessment-Tag. Auf dem Weg zum Label «Friendly Work Space» ist der Assessment-Tag einer der letzten Schritte. Doch wie läuft ein solcher Tag ab? Wir haben Thomas Rohrer, Leiter des Alterszentrums am Buechberg, und die BGM-Assessorin Manuela Scheuzger beim Assessment begleitet.

26 Best Case ZKB: Exzellente Gesundheitsförderung. Viele Unternehmen stecken noch in den Anfängen eines Betrieb-lichen Gesundheitsmanagements. Die Zürcher Kantonalbank verfügt hingegen über ein BGM-Konzept, das im vergangenen Jahr mit Höchstnoten ausgezeichnet wurde. Ein Fallbeispiel.

Massnahmen

30 Wenn die Psyche streikt. Psychische Probleme belasten meist die gesamte Arbeitsumgebung. Welche Rollen Personalverant-wortliche und Führungskräfte bei der Bewältigung einnehmen sollten, beschreibt der Psychologe Dr. Niklas Baer in seinem Gastbeitrag.

32 Best Case Basler Versicherungen: Wir-Gefühl steigern. IV-Integrationsprogramme bringen den Unternehmen hand-feste Vorteile. Das illustriert das Fallbeispiel der Basler Versiche-rungen. Case Managerin Jacqueline Schreiber und HR-Leiter Stephan Walliser erläutern ihr Wiedereingliederungskonzept.

36 Gesundheit 2.0. Mit der Digitalisierung kann das Gesund-heitsverhalten immer besser überwacht und gesteuert werden. Eine Marktübersicht der wichtigsten «digitalen Helferlein.»

Ergebnisse

38 Agieren statt reagieren! Geschäftskritische Gesundheits-risiken werden mit der Analyse isolierter Kennzahlen nicht erkannt. Wie ein Frühwarnsystem aussieht, erfahren Sie im Gastbeitrag der GFO Unternehmensberatung AG.

40 Best Case SBB: Gesundheitsmanagement messbar machen. Während viele Unternehmen nur die Arbeits- belastungen verringern möchten, geht die SBB einen Schritt weiter und setzt ein Kennzahlenmodell ein, das auch die Arbeitsressourcen im Unternehmen sichtbar werden lässt.

Service

39 Bücher/Events.

39 Adressen. Die wichtigsten Schweizer BGM-Anbieter.

Einleitung

06 Xundheit! Die Anforderungen an die Mitarbeitenden steigen ständig und belasten diese zunehmend auch psychisch. Das Einsparpotenzial der Folgekosten psychischer Erkrankungen beträgt etwa 5,6 Milliarden Schweizer Franken, wenn die Be-triebe ihre Arbeitsbedingungen verbessern. Wie diese dabei vorgehen können, erläutert Dr. Thomas Mattig, Direktor der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz.

08 Handlungsbedarf in der HR-Schulung Gesundheitsförde-rung Schweiz hat in den Chefetagen zwar das Bewusstsein für die Wichtigkeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geschaffen. Trotzdem zögern viele Unternehmen bei der Einführung. Um die Verbreitung weiter voranzutreiben, hat Gesundheitsförderung Schweiz die BGM-Angebotspalette angepasst. Ein Gespräch mit Geschäftsleitungsmitglied René Rippstein.

10 In wenigen Schritten zur Top-Form. Welche Teiletappen bei der Einführung eines BGM-Konzepts zurückzulegen sind, erklärt Michael Gabathuler, Projektleiter Kommunikation Betriebliches Gesundheitsmanagement der Gesundheitsförde-rung Schweiz in seinem Gastbeitrag.

12 Gesundheitsagenda 2020. Mit der Strategie Gesundheit 2020 hat der Bundesrat seine Gesundheitspolitik neu ausge-richtet. Pascal Strupler, Direktor des Bundesamts für Gesund-heit, legt die Gesundheitsprioritäten des Bundes im Gespräch dar.

14 Wie geht es Ihren Mitarbeitenden? Fragen Sie sie! Nicht immer sind die Ursachen von stressbedingten Absenzen eindeutig erkennbar. Um diese zu ermitteln, eignen sich Gesundheitsbefragungen. Worauf bei einer Mitarbeitenden-befragung zu achten ist.

Strategie

18 Wie reif ist Ihr Unternehmen? Unterschiedliche Reife- grade erfordern unterschiedliche BGM-Massnahmen. Unter-nehmensvertreter der Swica, der Swiss International Airlines, der Logistikbasis der Armee und des Wohn- und Pflegezen-trums Zollikon geben Auskunft zum Reifegrad ihres BGMs und zu dessen strategischer Einbettung.

20 Best Case Post: Gesunde Rekrutierung. Das Label «Friend-ly Work Space» ist ein Tool im Employer-Branding-Werkzeug-kasten, mit dem sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren können. Markus Zuberbühler und Michel Romang über das BGM-Employer-Branding-Konzept der Post.

Inhalt

HR Today Special 2 | 20156

Betriebliches Gesundheitsmanagement Einleitung

der Erschöpfungsrate der Schweizer Erwerbstätigen. Darüber hinaus liefert der Job-Stress-Index Ansatz-punkte, um die Arbeitsbedingungen in den Unterneh-men zu verbessern. Das ist auch angezeigt: Gemäss Stress-Index fühlt sich in der Schweiz immerhin fast ein

Fünftel der Erwerbstätigen dauerhaft oder sehr häufig bei der Arbeit gestresst. Daraus resultieren Überbean-spruchung, Burnout oder Depressionen, die zu Arbeits-ausfällen führen und hohe Kosten für die Unternehmen und die Sozialversicherungen verursachen. Dabei entste-hen etwa 75 Prozent des Produktivitätsverlusts durch die verminderte Leistungsfähigkeit und circa 25 Prozent durch krankheitsbedingte Fehlzeiten.

Einsparungen dank strategischem BGMDas ökonomische Verbesserungspotenzial der Arbeits-bedingungen wird aufgrund des Job-Stress-Index aus Sicht der Unternehmen für das vergangene Jahr auf 5,6 Milliarden Schweizer Franken geschätzt. Mit anderen Worten: Investieren die Unternehmen vermehrt in das

Der demografische Wandel stellt unsere Volkswirt-schaft vor wachsende Herausforderungen. Wäh-

rend die Zahl der älteren Arbeitnehmenden ständig steigt, nimmt jene der jüngeren konstant ab. Die Schere öffnet sich: Dieses Jahr werden in der Schweiz erstmals mehr Menschen den 65. als den 20. Geburtstag feiern. Bis 2060 wird der Anteil der Personen im erwerbstätigen Alter an der Gesamtbevölkerung sogar von 62 auf 53 Prozent sinken. Unternehmen sind somit mit einer al-ternden Belegschaft, Fachkräftemangel, Pensionierungs-wellen und dem Verlust von Erfahrungswissen konfron-tiert. Zudem führen Veränderungen in der Arbeitswelt zur Verschiebung von körperlichen zu psychischen Belas-tungen: So machen Personen mit psychischen Beein-trächtigungen inzwischen fast 40 Prozent aller Neu-renten aus. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen und Mitarbeitende dieser Entwicklung mit praxiser-probten Ansätzen entgegenwirken.

Stress ist messbar Gesundheitsförderung Schweiz hat im vergangenen Jahr zum ersten Mal eine Studie – den Job-Stress-Index – zur Messung von Stress am Arbeitsplatz durchgeführt und publiziert. Ziel dieser Studie war es, Kennzahlen zu ent-wickeln, die den Stress am Arbeitsplatz und dessen mo-netäre Konsequenzen für die Wirtschaft beschreiben: den Stresszustand und die Erschöpfungsrate der Mitar-beitenden. Die Ergebnisse der Erhebung zeigen ein ak-tuelles und repräsentatives Bild der Stresssituation und

Xundheit!Eine Grundvoraussetzung für die hohe Produktivität der Schweizer Volkswirtschaft ist die Gesundheit der Erwerbstätigen – und zwar in jedem Alter. Die täglichen Anforderungen am Arbeitsplatz steigen jedoch und werden nicht selten zu einer psychischen Belastung. Ein Gastbeitrag von Thomas Mattig, Direktor der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz.

Dr. Thomas Mattig ist seit 2007 Direktor der Stiftung Gesund-heitsförderung Schweiz und Lehr-beauftragter an der Universität Genf. Er ist Autor mehrerer Werke und publizierte zuletzt das Buch «Healthy Economy – Neue Denkformen für eine gesunde Wirt-schaft» im Verlag Neue Zürcher Zeitung.

«Die Betriebe könnten etwa 5,6 Milliarden Schweizer Franken einsparen,

wenn sie ins BGM investieren.»Dr. Thomas Mattig, Direktor,

Gesundheitsförderung Schweiz


Einleitung Betriebliches Gesundheitsmanagement

BGM und haben alle Erwerbstätigen ein günstiges Ressourcen-Belastungs-Verhältnis, könnten die Betriebe etwa 5 Milliarden Franken einsparen. Diese Zahlen sollten die Firmen eigentlich dazu motivieren, in Zukunft vermehrt in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu investieren. Weil Gesundheitsförderung Schweiz diese Erhebung künftig jährlich durchführt, wird es in den kommenden Jahren möglich sein, die Entwicklung der Stressbelastung in der Schweiz kontinuierlich zu verfolgen.

Selbstanalyse als erster SchrittDass Gesundheitsförderung im Betrieb auch einfach und kosten-günstig möglich ist, zeigt der BGM-Check. Die von Gesundheits-förderung Schweiz entwickelte Selbstanalyse für Unternehmen ermöglicht den Unternehmen zu erkennen, wo sie in der Ge-sundheitsförderung stehen. Der Online-Test, der eigenständig durchgeführt werden kann, wurde aufgrund wissenschaftlicher Erkenntnisse und Praxiserfahrungen ermittelt. Er gibt den Betrie-ben einen Einblick in das vielseitige Massnahmenspektrum und die Themen der Gesundheitsförderung. Die Firmen erhalten Er-gebnisse, die ihre individuellen Bedürfnisse abbilden. Die Resul-tate liefern dann die Grundlage zur Massnahmenplanung.

Freiwilligkeit zahlt sich ausWer sich mit freiwilligen Massnahmen für das systematische BGM engagiert, spart nicht nur Kosten, sondern schafft auch bessere Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Unterneh-mensentwicklung. Denn nur so kann die Unternehmensführung auf gesunde und motivierte Mitarbeitende zählen, die mit den Herausforderungen des Arbeitsalltags besser zurechtkommen. Darüber hinaus werden gesunde Arbeitsbedingungen immer mehr zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutie-rung und Bindung qualifizierter Arbeitskräfte. ■

Thomas Mattig

Gesundheitsförderung Schweiz ist eine Stiftung, die von Kantonen und Versicherern getragen wird und einen gesetzlichen Auftrag hat, Massnahmen zur Förderung der Gesundheit zu initiieren, koordinieren und evaluieren. Die Stiftung unterliegt der Kontrolle des Bundes. Mit einem Beitrag von 20 Rappen pro Monat leistet jede Person in der Schweiz einen Beitrag an die Gesundheitsförderung. Dieser wird von den Krankenversicherern eingezogen. Die Standorte von Gesundheitsförderung Schweiz befinden sich in Bern und Lausanne.

www.gesundheitsfoerderung.ch

Friendly Work SpaceDas Label Friendly Work Space von Gesundheitsförderung Schweiz zeichnet Unternehmen aus, die Massnahmen zur Optimierung der betrieblichen Rahmenbedingungen systematisch umsetzen. Das Label ist ein Instrument, um das Engagement eines Betriebes für optimale Arbeitsbedingungen auch nach aussen glaubwürdig zu kommunizieren. Bisher wurden 55 Organisationen mit 188 000 Angestellten mit dem Label Friendly Work Space ausgezeichnet.


Das «Friendly Work Space»-Konzept

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Das Label «Friendly Work Space» ist ein Qualitätssiegel für Firmen, die

das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) in ihre Unterneh

mensstrategie integrieren und systematisch umsetzen. Dieses Kon

zept (siehe Schema) bildet auch die Basis für die vorliegende Heftstruk

tur. Am Anfang und Schluss jedes BGMKreislaufs steht die Gesamte

valuation der Ergebnisse. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse

haben direkte Auswirkungen auf die Strategie, die Prozesse, die

Strukturen und Massnahmen. Bevor ein BGM als «etabliert» gilt,

durchläuft es diesen Kreislauf mehrmals.

Strategie Auf Geschäftsleitungsebene wird die Vision bestimmt und

das BGM in bestehende Managementsysteme eingebunden. Ebenfalls

kommt darin zum Ausdruck, dass das BGM eine Führungsaufgabe des

Managements ist (Nr. 1).

Prozesse Im zweiten Block (Nr. 2–4) werden im Unternehmen Pro

zesse, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Ziele analysiert, opti

miert oder neu bestimmt.

Massnahmen In der Umsetzungsphase werden Massnahmen defi

niert, mit denen die BGMZiele erreicht werden sollen (Nr. 5).

Ergebnisse Am Ende jedes Kreislaufs steht die Gesamtevaluation

(Nr. 6). Dabei werden interne und externe Kennzahlen erhoben und

ausgewertet und die BGMStrategie wird entsprechend angepasst.



zellenz-Spirale nach oben. BGM ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Häufig wird kritisiert, dass der Zertifizierungspro-zess zum Friendly Work Space für KMU zu aufwen-dig sei. Welche Möglichkeiten haben kleinere Un-ternehmen, um ein BGM erfolgreich zu verankern?

Viele KMU gehen das BGM oft ereignisorientiert und wenig systematisch an. Zudem verfügen sie oft über kein genügend grosses Know-how im BGM und können nur wenig finanzielle Mittel in externe Beratungen und in den Support investieren. Aus diesem Grund werden wir das bestehende Webportal KMU-Vital erneuern. Dabei werden neue Tools zur Anwendung kommen, die einen Do-it-yourself-Ansatz beinhalten. Zum Beispiel E-Learnings, webbasierte Analysetools sowie ein KMU-Label, das mit einer Onlineplattform verknüpft ist. Bis zur Lancierung wird es allerdings noch eine Weile dauern.

Wo besteht für Sie das grösste Entwicklungspoten-zial Ihrer BGM-Angebote?

Künftig sollen Unternehmen ihre Ergebnisse noch besser messen können und Rückkopplungen ihrer BGM-Aktivitäten frühzeitig erkennen. Dazu entwickeln wir derzeit ein Wirkmodell, das aufzeigt, wie Resultat B aussehen könnte, wenn Massnahme A ergriffen wird. So wird der mögliche Nutzen frühzeitig sichtbar. Zudem möchten wir den Bekanntheitsgrad von Friendly Work Space bei den Unternehmen und den Mitarbeitenden mit verschiedenen Kommunikationsmassnahmen weiter erhöhen. Ein neues Produkt dafür ist beispielsweise die Brandingbox, mit welcher wir lizenzierten Firmen ver-schiedene individualisierbare Employer-Branding-Vorla-gen wie Newsletter, Briefköpfe oder Inserate zur Verfü-gung stellen. Auch ein Online-Shop für Werbeartikel und eine Employer-Branding-Beratung gehören dazu. Mit Jobup haben wir zudem für zertifizierte Unternehmen

Herr Rippstein, das Label Friendly Work Space prämiert die Qualität eines BGM-Systems.

Was zeichnet das Label besonders aus?René Rippstein: Friendly Work Space ist das einzige

anerkannte Schweizer Label, das die Qualität eines Be-trieblichen Gesundheitsmanagements misst. Es berück-sichtigt den Total-Quality-Ansatz EFQM (European Foun-dation for Quality Management) und ist deshalb leicht in bestehende Qualitätsprozesse integrierbar – unabhängig davon, in welcher Branche dieses angewendet wird. Durch die Integration des Friendly Work Space erfüllen die Unternehmen einen hohen Standard und streben gleichzeitig nach kontinuierlicher Verbesserung. Externe Assessoren überprüfen diesen Prozess und weisen auf das vorhandene Potenzial aber auch auf die noch zu verbessernden Punkte hin. Der Assessment-Bericht bil-det die Grundlage dafür, das Potenzial, der Mitarbeiten-den auszuschöpfen, die Innovationskraft des Unterneh-mens sowie die Produktivität zu steigern und Absenzra-ten zu senken. Auch im Employer Branding ist die Wirkung des Labels nicht zu unterschätzen.

An der letztjährigen Preisverleihung wurde erst-mals das Label «Committed to» vergeben. Wofür steht dieses neue Label genau?

«Committed to» ist ein Label für jene Firmen, die im BGM schon viel machen, aber den Notendurchschnitt 3.0 noch nicht erreicht haben. Es ist als Anerkennung für Firmen gedacht, die auf gutem Weg zu einem strategisch verankerten BGM sind. Diese Firmen müssen das BGM einfach noch systematischer und nachhaltiger integrie-ren. Wir empfehlen diesen Unternehmen, die Verbesse-rungspotenziale zu betrachten, die im Assessment-Be-richt aufgeführt sind. Sie können auch das S-Tool nutzen, um ihre Situation nochmals genau zu analysieren und Massnahmen daraus abzuleiten. Danach kann wiederum die Wirkung analysiert werden und es entsteht eine Ex-

«Handlungsbedarf in der HR-Schulung»Mit dem Label Friendly Work Space hat Gesundheitsförderung Schweiz in den Chefetagen Bewusstsein für die Wichtigkeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geschaffen. Trotzdem zögern viele Unternehmen bei der Implementierung, weil sie den Aufwand als zu hoch einschätzen. Um die flächendeckende Verbreitung voranzutreiben, überarbeitet die Gesundheitsförderung Schweiz nun ihre BGM-Angebotspalette. Ein Gespräch mit Geschäftsleitungsmitglied René Rippstein.

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die Möglichkeit geschaffen, Jobinserate mit dem Label Friendly Work Space zu kenn-zeichnen. Jobsuchende können die zertifi-zierten Betriebe so gezielt selektieren. Koo-perationen wie jene mit der Swica, dem grössten Schweizer Krankentaggeldversi-cherer, sorgen dafür, dass unsere bereits ent-wickelten Werkzeuge wie das S-Tool zur Stressmessung in weiteren Unternehmen Verbreitung finden. Einen ebensolchen Handlungsbedarf sehen wir in der Schulung von HR-Mitarbeitenden und BGM-Projektlei-tern. Dort geht es darum, in modulartig auf-gebauten Weiterbildungen grundsätzlich zu vermitteln, was ein BGM ist und wie dieses im Unternehmen wirksam verankert werden kann.

Und welche Bedeutung soll das Friendly Work Space in zehn Jahren haben?

Es wird sich ganz bestimmt zeigen, dass Label-Firmen durch den systematischen BGM-Ansatz besser dastehen als ihre nicht-zertifizierte Konkurrenz. Vor allem dann, wenn es um die Innovationsfähigkeit und Produktivitätssteigerung geht. Das schliesse ich jedenfalls aus den ersten Erfahrungen mit den Pionierfirmen. So sind diese gemäss der Swing-Studie von 2011 um zehn Prozent produktiver, haben eine 10 bis 20 Prozent tiefere Absenzquote und dadurch auch deutlich geringere Personalkosten. Gesund-heitsfördernde Massnahmen stärken eben nicht nur die Gesundheit der Mitarbeiten-den, sondern auch die Wettbewerbsfähig-keit des Unternehmens. In zehn Jahren rech-ne ich damit, dass etwa 20 bis 30 Prozent aller Unternehmen mit mehr als 100 Ange-stellten zertifiziert sein werden. Heute sind es etwa zehn Prozent. n

Interview Corinne Päper

René Marcello Rippstein ist seit 2009 Mit-glied der Geschäftsleitung von Gesund-heitsförderung Schweiz. Seine Aufgabe besteht darin, die Zusammenarbeit zwi-schen Privatwirtschaft und Wissenschaft zu stärken mit dem Ziel, bei den Unter-nehmen das Human Capital Manage-ment mithilfe des Betrieblichen Gesund-heitsmanagements aufzubauen.

Zur Person

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lich noch Daten aus der Mitarbeiterbefragung und Infor-mationen aus Gesprächen mit Mitarbeitenden und Füh-rungskräften herangezogen werden (siehe Grafik un-ten).

Beispiel FührungSie stellen durch Ihr Absenzmanagement in zwei Abtei-lungen gehäufte Kurzzeitabsenzen fest. Als BGM-Exper-te schauen Sie sich zusätzlich die Daten aus der Mitarbei-terbefragung an und vergleichen die Werte: In Abteilung A wird die Unterstützung durch die Führungskraft auf-fällig niedrig eingeschätzt. Die Mitarbeitenden nehmen hohen sozialen Stress wahr. Die Mitarbeitenden der Ab-teilung B hingegen scheinen hauptsächlich unter er-höhtem Zeitdruck zu leiden. Diesen fehlen die arbeitsbe-zogenen Ressourcen.

Im Gespräch mit der Führungskraft der Abteilung A suchen Sie daraufhin gemeinsam eine Lösung und ent-scheiden sich für eine Schulung in wertschätzender Füh-rung. In Abteilung B entscheiden Sie sich für einen Kurz-workshop mit einigen der Mitarbeitenden. Dabei erken-nen Sie, dass eine flexible Gestaltung der Arbeitsaufgaben mit mehr Handlungsspielraum für die Mitarbeitenden den Zeitdruck und die damit verbundenen Belastungen senken kann.

Nur die Kombination aus verschiedenen Informati-onsquellen und Daten macht es Ihnen möglich, Mass-nahmen auf die Situation der Abteilungen abzustimmen und den spezifischen Bedürfnissen Rechnung zu tragen. Damit haben Sie gute Chancen, in der nächsten Mitar-beiterumfrage eine positive Veränderung in Motivation und Arbeitszufriedenheit festzustellen, die sich dann auch in einer Senkung der Kurzzeitabsenzen widerspie-gelt.

Beispiel ProduktionIhre Produktionsmitarbeitenden sind häufiger über kür-zere Zeit krank. Als BGM-Experte erfahren Sie im Ge-spräch mit den Mitarbeitenden, dass sie die zusätzliche Automatisierung einer Produktionslinie als Abwertung ihrer Arbeit empfinden. Über die Mitarbeiterbefragung stellen Sie ausserdem fest, dass vor allem ältere Mitarbei-tende eine kritische Einstellung gegenüber der Führung haben. In einem Führungsworkshop werden gemeinsam verschiedene Lösungen erarbeitet. So werden die Mitar-beitenden bei den Schichtplänen vielseitiger eingesetzt. Und die älteren Mitarbeitenden nehmen vermehrt Kon-

In wenigen Schritten zur Top-FormWie beim Sport gibt es auch für das Betriebliche Gesundheitsmanagement keinen richtigen oder falschen Zeitpunkt, um mit dem Fitnessprogramm zu beginnen. Wichtig ist, von Beginn an den eigenen Bedürfnissen gerecht zu werden und sich passende Ziele zu setzen. Die Investitionen ins BGM sind ein Gewinn für alle, wenn die Massnahmen richtig umgesetzt werden.

1. Kick-off… oder das Aufwärmen nicht vergessen

Bevor Sie mit den besten Vorsätzen starten, klären Sie, wo Ihr Unternehmen in Bezug auf die Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden steht. Dementsprechend stellen Sie das passende Programm zusammen, um die gesundheitsrelevanten Faktoren in Ihrem Unternehmen zu optimieren.

Einen ersten einfachen Check-up bietet Gesundheits-förderung Schweiz für kleine (bis 100 Mitarbeitende) und grosse Unternehmen (über 100 Mitarbeitende) mit dem kostenlosen Online-Test unter www.bgm-check.ch.

Die Auswertung des BGM-Checks liefert Ihnen eine Übersicht über die verschiedenen Handlungsfelder wie Betriebskultur, Aufgabengestaltung, Führung oder Ab-senzen. Zudem erhalten Sie praxisorientierte Tipps und weiterführende Informationen zu spezifischen Hand-lungsfeldern.

Unsere Erfahrung als BGM-Kompetenzzentrum zeigt, dass es für den Erfolg der BGM-Investitionen we-sentlich ist, dass der Team-Chef und die Schlüsselspieler das Trainingsprogramm mittragen und die gesamte Mannschaft motivieren, die gesteckten Ziele zu errei-chen. Ein Sensibilisierungsworkshop bietet die Möglich-keit, die Unternehmensführung sowie die internen Fach-leute an Bord zu holen.

2. Den Puls fühlen … oder wissen, wo dem Team der Schuh drückt.Für Ihren Betrieb passende und wirksame Massnahmen können Sie planen, wenn Sie regelmässig den Fitness-zustand Ihrer Mitarbeitenden erheben und darauf auf-bauend Ziele festlegen.

Dabei sind Sie vor allem dann erfolgreich, wenn Sie Informationen aus verschiedenen Quellen heranziehen und bewerten. So lassen sich zum Beispiel Ergebnisse aus Fehlzeitenanalysen besser interpretieren, wenn zusätz-

Objektiv Subjektiv (Beurteilung von aussen) (aus Sicht der Betroffenen)

Quantitativ z. B. Fehlzeitenanalysen, z. B. Mitarbeiterbefragung(in Zahlen messbar) Unfallstatistiken

Qualitativ z. B. Arbeitsplatzanalyse z. B. Gesundheitsworkshop(beschreibend)

Grundsätzlich lassen sich vier Arten von Instrumenten für eine Bestandsaufnahme unterscheiden:

Michael Gabathuler, Projektleiter Kommu-nikation Betriebliches Gesundheitsmanage-ment Schweiz.



Ein Gewinn für alle!BGM hilft Ihnen nicht nur in der Personalführung, sondern auch bei der Positionierung Ihrer Arbeitgebermarke. Mit BGM steigern Sie die Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität Ihres Unterneh-mens. n

Michael Gabathuler

trollaufgaben wahr. Wenn die Kurzzeitabsenzen daraufhin sinken, haben die Massnahmen gegriffen. Zusätzlich bestätigen die Ergeb-nisse der nächsten Mitarbeiterumfrage den Erfolg mit erhöhter Ar-beitszufriedenheit und Motivation.

Gesundheitsförderung Schweiz empfiehlt, qualitativ hochste-hende und wissenschaftlich fundierte Befragungsinstrumente zu nutzen. Nur mit validen Daten können glaubwürdige Aussagen ge-genüber dem Management und den Mitarbeitenden gemacht wer-den. Zudem gilt: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Nur mit regelmäs-sigen Erhebungen können Sie Fortschritte messen, Trainingserfolge aufzeigen und den Schuh immer wieder neu anpassen.

3. Systematisieren … oder mit einem abgestimmten Trainingsprogramm aufs PodestDie Goldmedaille in der Disziplin BGM ist das Qualitätslabel Friendly Work Space. Betriebe mit dieser Auszeichnung verfügen über nach-haltig verankerte Prozesse im BGM. Wichtiger als die Massnahmen ist, wie diese entwickelt und umgesetzt werden. Die Standards von Friendly Work Space garantieren systematische Prozesse für die Pla-nung, Umsetzung und Evaluation von BGM.

Die Erfahrung zeigt, dass Betriebe ab rund 100 Mitarbeitenden über die internen Strukturen und Ressourcen verfügen, um die Qua-litätsstandards von Friendly Work Space zu erreichen.

Aber auch für kleinere Unternehmen lohnt es sich, BGM nach-haltig und mit Konzept zu betreiben.

Ein Must: Fitnessprogramm für Ihr UnternehmenEin gut abgestimmtes Set an BGM-Massnahmen bringt kurz- und langfristig Nutzen für Ihr Unternehmen und die Mitarbeitenden. Dazu gehören ein Return on Investment von bis zu 1:31, die Senkung der Absenzenrate, geringere Fluktuation, höhere Mitarbeiterzufrie-denheit und letztlich erhöhte Leistungsbereitschaft und -fähigkeit2.

Tipps der Experten• Klären Sie, wo Ihr Unternehmen im BGM steht und welche Ziele

Sie Ihrem Betrieb setzen möchten.• Festigen Sie Ihr Wissen auf den für Sie relevanten Themengebie-

ten, beispielsweise mit einer Weiterbildung, und positionieren Sie sich als BGM-Experte in Ihrem Unternehmen.

• Falls die internen Ressourcen knapp sind, nutzen Sie das Know-how von externen Fachpersonen. Auf der Datenbank von Gesund-heitsförderung Schweiz finden Sie schnell und einfach einen ge-eigneten Beratungsanbieter.

Fragen?Die Key Account Manager von Gesundheitsförderung Schweiz un-terstützen Sie bei Fragen zum BGM.

Marcel PaolinoLeiter Vertrieb Betriebliches [email protected]+41 79 103 80 12

Karine Gautschi HälgKey Account Manager [email protected]+41 79 206 93 07

Andreas WieserKey Account [email protected]+41 79 684 40 66

1 iga Report 28 (2015) 2 Studie SWING (2011)

Umsetzung BGM-Massnahmen > systematische Umsetzung

3 Jahre

Weiterbildung Roadmap erstellen

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Die BGM-Roadmap von Gesundheitsförderung Schweiz zeigt einen möglichen Weg, wie Sie in gangbaren Schritten die Ist-Situation Ihres Betriebes analysieren, sich Ziele setzen, ein Konzept erarbeiten und dieses implementieren können. Dieser Weg kann bis zur Label-Auszeichnung Friendly Work Space führen.

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Werden Sie Schicksalswender

meinsamer Projekte, aber auch bei der Erarbeitung neu-er Gesetze.

2013 hat der Bund die Gesundheitsstrategie 2020 verabschiedet. Was ist darunter zu verstehen?

Dahinter steht die Gesamtstrategie Gesundheit des Bundes. Sie dient als Landkarte zum Gesundheitssystem der Zukunft. Bei der Umsetzung der Strategie setzt der Bundesrat jedes Jahr neue Prioritäten: Für 2015 sollen vier Botschaften, drei Teilstrategien und drei Berichte zu-handen des Parlaments verabschiedet werden. Dabei nimmt die Prävention eine zentrale Rolle ein.

Wo steht die Schweiz bei der Umsetzung dieser Strategie?

Viele Projekte sind in der Umsetzung, andere in Erar-beitung, einige aber auch erst geplant. Die Stärke der Gesamtstrategie 2020 ist, dass sie auf vielen Ebenen ansetzt. Entscheidend ist aber sicher, dass wir die Koor-dination in der Gesundheitsversorgung verbessern und

Herr Strupler, wie könnte man die Gesund-heitspolitik des BAG umschreiben?

Pascal Strupler: Der Bund und die Kantone haben dafür zu sorgen, dass die Menschen in unserem Land gesund leben können. Dabei verfolgt der Bund eine um-fassende Gesundheitspolitik, welche die Tatsache be-rücksichtigt, dass der Gesundheitszustand der Schweize-rischen Bevölkerung nur zum Teil von der medizinischen Versorgung abhängt. Wichtiger als diese sind aber die Lebens- und Arbeitsbedingungen, eine wenig belastete Umwelt, die Versorgung mit gesunden Lebensmitteln oder eine ausreichende Bildung. Viele Entscheide in an-deren Politikbereichen, etwa in der Bildungs-, Sozial-, Arbeitsmarkt- oder Umweltpolitik, haben in unserem Land damit direkte oder indirekte Auswirkungen auf die Gesundheit der Menschen. Unsere Aufgabe ist es des-halb, die Verantwortlichen anderer Politikbereiche für diese Zusammenhänge zu sensibilisieren und gemein-sam nach gesundheitsfördernden Lösungen zu suchen. Wir tun dies mittels direkter Kontakte, im Rahmen ge-

Gesundheitsagenda 20202013 hat der Bundesrat seine Gesundheitspolitik neu ausgerichtet und die Strategie Gesundheit 2020 verabschiedet. Pascal Strupler, Direktor des Bundesamts für Gesundheit (BAG), nimmt Stellung zu den Gesundheitsprioritäten des Bundes und zur Einbettung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in der Bundesstrategie.

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Und welche Rolle spielt das Betriebliche Gesundheitsmanagement in dieser Stra-tegie?

Es ist ganz einfach: Wenn man nicht-übertragbare Krankheiten wie Herz-Kreis-lauf-Erkrankungen verhindern möchte, muss man das Arbeitsumfeld mit einbezie-hen. Für die Unternehmen sollten die Ver-besserung der Arbeitsproduktivität und die Kostenkontrolle schon genügend Anreiz sein, um ein Betriebliches Gesundheitsma-nagement einzuführen. Auf volkswirtschaft-licher Ebene beeinflusst das Verhalten der

Unternehmen in der Gesamtheit aber auch die Entwicklung der öffentlichen Gesund-heitsausgaben. BGM nützt also nicht nur den Arbeitgebern und den Arbeitnehmern, sondern dämpft auch die öffentlichen Ge-sundheitskosten.

Welche Bedeutung wird das Betriebliche Gesundheitsmanagement in zehn Jah-ren haben?

Die arbeitende Bevölkerung verbringt heute durchschnittlich 60 Prozent der Tages-zeit bei der Arbeit. Vielfach in sitzender Po-sition, was dazu geführt hat, dass der Bewe-gungsmangel schon heute mehr als die Hälf-te der Leistungseinbussen und Anfälligkeiten für Krankheiten verursacht. Durch den Glo-balisierungsdruck steigen die Leistungsan-forderungen an die Mitarbeitenden und die Wirtschaftftsführer noch weiter. Dieser zu-nehmende Druck verursacht oft starken Stress und begünstigt psychische Erkran-kungen. Um diese Belastungen besser zu meistern, ist das Betriebliche Gesundheits-management ein wichtiges Tool, mit dem sichergestellt wird, dass der Arbeitsplatz ein Ort der Gesundheit ist und nicht zur Quelle von Krankheit wird. Betriebliches Gesund-heitsmanagement gehört deshalb in den nächsten fünf bis zehn Jahren auf die Tages-ordnung jedes CEO. n

Interview Corinne Päper

Pascal Strupler ist seit 2010 Direktor des Bundesamts für Gesundheit (BAG), das dem Eidgenössischen Departement des Innern (EDI) unterstellt ist. In seiner Funktion verantwortet Pascal Strupler auch die Umsetzung wichtiger Gesund-heitsreformen.

Zur Persondie Effizienz bei der Erbringung der Gesund-heitsdienstleistungen erhöhen. Nur so wird es gelingen, das vom medizinischen Fort-schritt und der demografischen Entwicklung getriebene Kostenwachstum zu dämpfen. Wir gehen davon aus, dass im Gesundheits-wesen ein Kosteneinsparungspotenzial von etwa 20 Prozent besteht, denn heute wer-den noch zu viele unnötige, nicht wirksame Eingriffe und Behandlungen vorgenommen.

Wie ist Gesundheitsförderung Schweiz in die Gesundheitsstrategie 2020 einge-bettet?

Die Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz wirkt in zwei zentralen Projekten mit: bei der Erarbeitung einer nationalen Präventionsstrategie von nichtübertragbaren

Krankheiten sowie bei der Schaffung von Präventions- und Früherkennungsmassnah-men von psychischen Erkrankungen. Ausser-dem ist Gesundheitsförderung Schweiz seit vielen Jahren unsere Partnerin in der Umset-zung des nationalen Programms «Ernährung und Bewegung.»

«Wenn man nichtübertragbare Krankheiten verhindern möchte,

muss man das Arbeitsumfeld mit einbeziehen.»

Pascal Strupler, Direktor, Bundesamt für Gesundheit

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Mitarbeitenden informieren, motivieren, die Befragung auswerten und die Massnahmen daraus ableiten und auch umsetzen.» Bereits die Umsetzung dauere oft lan-ge und bis die ergriffenen Massnahmen tatsächlich eine Wirkung zeigten, ginge es noch länger. Um auf Kurs zu bleiben, müsse man «punktuell eben zwischendurch mündliche Rückmeldungen einholen». Béatrice Schwark setzt hingegen auf jährliche Wiederholungen, um «die Wirkung der Massnahmen in der Tiefe zeitnah zu über-prüfen und Gegensteuer zu geben».

Mitarbeitende aktiv informierenNicht nur Alibiumfragen frustrierten die Mitarbeitenden, meinen Schwark und Zumstein. Auch eine mangelhafte interne Kommunikation könne demotivieren, überhaupt an einer Gesundheitsbefragung teilzunehmen. So zum Beispiel, wenn die Belegschaft nicht über das Ziel einer solchen Befragung informiert werde, welchen Stellen-wert sie im Unternehmen hat und was nach der Auswer-tung mit den Ergebnissen geschieht. Um aufzuzeigen, dass das Projekt eine hohe Priorität geniesst, müsse das Unternehmen intern die Botschaft vermitteln, dass die Gesundheit der Mitarbeitenden wichtig sei und die Ge-schäftsleitung das Projekt unterstütze: «Das sendet ein Signal, dass die Auskünfte der Mitarbeitenden geschätzt werden und das Projekt eine hohe Priorität hat», sagt Nina Zumstein.

Um sich Glaubwürdigkeit zu verschaffen und die Mo-tivation der Mitarbeitenden für weitere Befragungen aufrechtzuerhalten, gelte es, die Belegschaft bei der Er-arbeitung der aus der Befragung abgeleiteten Massnah-men in Teamworkshops oder als repräsentative Vertreter in Gesundheitszirkeln einzubeziehen, sind sich Zumstein und Schwark einig. «Kostengünstige und wenig auf-wendige Massnahmen sind baldmöglichst umzusetzen, um der Belegschaft nahezubringen, dass es nicht nur bei schönen Worten bleibt», ergänzt Zumstein. «Bei Mass-nahmen, die einen langfristigen Betrachtungshorizont erfordern, gilt es, Meilensteine zu setzen und diese sorg-

Nichtstun kostet. Darüber sind sich alle im Klaren. Doch lohnt es sich in jedem Fall, die Mitarbeiten-

den zu ihrer Gesundheit zu befragen? «Gesundheitsbe-fragungen sind nur dann angezeigt, wenn das Unter-nehmen auch bereit ist, an den Themen zu arbeiten», sagt Béatrice Schwark. «Führt man eine Mitarbeiterbe-fragung durch und ergreift dann keine Massnahmen, frustriert das die Mitarbeitenden und schadet dem Un-ternehmen mehr, als es nützt», ergänzt Nina Zumstein. «Die Mitarbeitenden sind dann weniger bereit, auch künftig über wichtige Themen Auskunft zu geben.»

Nicht ganz einig sind sich die beiden Expertinnen darüber, wie häufig solche Mitarbeiterbefragungen durchgeführt werden sollten. So glaubt Nina Zumstein, dass Befragungen im Zweijahresrhythmus genügen, denn: «Der Aufwand zur Durchführung einer Mitarbei-terbefragung ist nicht zu unterschätzen. Man muss ja die

Wie geht es Ihren Mitarbeitenden? Fragen Sie sie!Nicht immer sind die Ursachen von stressbedingten Absenzen eindeutig erkennbar. Um diese zu ermitteln, eignen sich Gesundheitsbefragungen. Béatrice Schwark, Managerin für Qualitätsmessungen bei der Hcri AG, und Nina Zumstein, Projektleiterin bei Gesundheitsförderung Schweiz, geben Auskunft, was bei deren Durchführung zu beachten ist.

S-Tool der Gesundheitsförderung SchweizDie Mitarbeiterbefragung zum Stressgeschehen im Unternehmen wurde von der Gesundheitsförderung Schweiz in Zusammenarbeit mit der Universität Bern 2008 entwickelt. Damit gelingt es, sich in Kürze einen Überblick über das aktuelle Stressgeschehen auf Unternehmens, Bereichs, Abteilungs oder sogar Teamebene zu verschaffen. Mit der Auswertung einer solchen SToolBefragung erhält das Unternehmen Erkenntnisse darüber, wo sich im Unternehmen erhöhte Stresswerte befinden, wo betriebliche Ressourcen vorhanden sind, die entlastend wirken können, wie sich die Stresswerte über die Zeit verändert haben und wo das Unternehmen im Vergleich zu

anderen steht. Dies ermöglicht, gezielt präventive Massnahmen durchzuführen, Belastungen abzubauen und Ressourcen zu stärken. www.stool.ch

Mitarbeiterbefragung der Hcri AGDie Mitarbeiterbefragung der Hcri AG entstand in der Zusammenarbeit mit dem Arbeitspsychologischen Institut der Universität Bern. Die Minimalversion des modular erweiterbaren Kurzfragebogens lässt sich innert zehn Minuten ausfüllen und bei Bedarf mit Zusatzthemen ergänzen. Mit einem geringen Mehraufwand lässt sich dieselbe Befragung auch für das Probezeitgespräch und beim Mitarbeitendenaustritt nutzen.www.hcri.ch

Mitarbeiterbefragungs-Tools



verständlich wird, wie die Teamergebnisse einzuordnen sind.» Im Minimum seien posi-tive wie auch kritische Teamergebnisse zu beleuchten. n

Corinne Päper

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fältig zu terminieren: Mitarbeitende müssen wissen, was genau bis wann erreicht werden soll.» Zum Beispiel bei Arbeitsablaufoptimie-rungen oder Teamentwicklungsmassnahmen.

Rücklaufquote erhöhenDamit Mitarbeitende wahrheitsgetreu über ihre Gesundheit Auskunft geben, muss transparent gemacht werden, wie das Un-ternehmen mit den erhobenen Daten um-geht, sind Schwark und Zumstein überzeugt. Dabei stehen Freiwilligkeit und Anonymität im Vordergrund, um zu verhindern, dass Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeitende ge-zogen werden können. «Um die Rücklauf-quote zu erhöhen, darf aber auch der Spass-faktor nicht zu kurz kommen», meint die Projektleiterin von Gesundheitsförderung Schweiz. So könne man mit einem Rücklauf-barometer aufzeigen, wie viele Mitarbeiten-de die Umfrage bereits ausgefüllt hätten und die Noch-nicht-Teilnehmer mit einem Au-genzwinkern dazu ermuntern teilzunehmen oder jene Abteilung mit der höchsten Mit-macherquote mit einem Abteilungsfrüh-stück belohnen.

Nebst der Information und Einbindung der Mitarbeitenden gibt es auch bei der Aus-wertung der Befragungsresultate einige Fall-stricke, denn die erhobenen Daten ermögli-chen es ja auch, willkürlich Zusammenhän-ge herzustellen. Doch wie verhindert man das? «Die Datenauswertung bildet das Fun-dament, um den Führungskräften aufzuzei-gen, in welchen Teams oder Abteilungen der Schuh im Unternehmen drückt», erklärt Nina Zumstein.

Fehlschlüsse vermeidenUm keine falschen Schlüsse zu ziehen, gelte es, «mit den befragten Menschen in den Di-alog zu treten, die Probleme zu erfragen und personelle sowie finanzielle Möglichkeiten im Unternehmen zu ermitteln». Wichtig sei, die Daten als Ganzes zu betrachten und da-rin Muster zu erkennen. Diese Aussagen un-terstreicht auch Béatrice Schwark: «Wir ar-beiten ja nicht in der stillen Kammer, son-dern ziehen zur Interpretation der Daten verschiedene Personen aus den Betrieben hinzu, um die verschiedenen Blickwinkel zu verstehen. Zudem nutzen wir auch Unter-nehmensdaten wie die Fluktuationsrate oder Absenzstatistiken.»

Stehen die Ergebnisse fest, ist darüber zu informieren. Wenn immer möglich zeitnah,

betont Nina Zumstein. Zuerst in der Ge-schäftsleitung, wo bereits erste Lösungsan-sätze diskutiert werden, und danach alle Mitarbeitenden: «Wenn möglich, sollten die Gesamtergebnisse gezeigt werden, damit

«Um die Rücklaufquote zu erhöhen, darf aber auch der Spassfaktor

nicht zu kurz kommen.»Nina Zumstein, Projektleiterin, Gesundheitsförderung Schweiz

«Gesundheitsbefragungen sind nur dann angezeigt, wenn das

Unternehmen auch bereit ist, an den Themen zu arbeiten.»

Béatrice Schwark, Managerin für Qualitätsmessungen, Hcri AG


Publireportage

zentralen Softwarelösung eingegeben werden müssen. Je nach Betriebsgrösse kann sich auf diese Weise eine ungeahnt hohe Zeit- und Kostenersparnis ergeben.

Der Nutzen von integrierten LösungenDie Vorteile von integrierten Lösungen liegen auf der Hand: Können Zeiterfassung und BGM mit einem ein-heitlichen Instrument gepflegt werden, entfällt eine re-dundante Mehrfacherfassung von Abwesenheiten.

Idealerweise trifft man in der Praxis auf folgenden Ablauf: Der Personaldienst, die Führungskräfte oder sons tige verantwortliche Stellen nehmen eingehende Abwesenheitsmeldungen entgegen und verbuchen die-se in einem zentralen System. Je nach Abwesenheitstyp werden dabei konfigurierte Prozesse und Funktionen angestossen. Im Bedarfsfall werden entsprechende Akti-onen generiert und den Verantwortlichen zugewiesen. Automatisch erzeugte Mitteilungen und Aufforde-rungen zur Ausführung von fälligen Aktionen sorgen bei den am Prozess beteiligten Stellen für ein stetiges Tra-cking. Erhaltene und einzureichende Dokumente wie Arztzeugnisse oder Anmeldungen für die Krankentag-geldversicherung werden im Softwaresystem abgelegt und abgefragt. Weiterführende Schritte wie die Absenz-Triage oder die Einleitung eines Case Managements sind weiterführende definierbare Prozessschritte.

Ganzheitliche Angebote verfügbarEs ist davon auszugehen, dass der Bedarf an kombi-nierten Lösungen in Zukunft ansteigen wird. Einerseits, weil die Nachfrage nach modernen und effizienten Zeit-wirtschaftslösungen gegeben ist, und andererseits, weil das kostenbewusste Denken und Handeln rund um be-triebliche Abwesenheiten ein globales Thema in jedem Unternehmen darstellt. Es stellt sich schnell die Frage, ob derartige Lösungen im Schweizer Markt bereits verfüg-bar sind. Aktuell werden ganzheitliche Lösungen nur durch wenige Anbieter gefördert und angepriesen. Eine voll integrierte Lösung mit hohem Funktionsumfang in den Disziplinen Zeiterfassung und BGM bietet beispiels-weise das Produkt bridge4erp der Bridge Betriebsdaten AG. In Zusammenarbeit mit der active care AG erfolgen die Beratung, die BGM-Koordination sowie die Fallbe-gleitung aus einer Hand. Cristian Cescon

BGM ist eine FührungsaufgabeMit den Grundlagen rund um das betriebliche Gesund-heitsmanagement und möglichen Umsetzungsszenarien befassen sich immer mehr Unternehmen. Das Personal-reglement sowie die vorhandenen oder zu definierenden Caremanagement-Prozesse spielen dabei eine zentrale Rolle. Im Tagesgeschäft tragen der Personaldienst und die Führungskräfte die Verantwortung für die Anwen-dung und Einhaltung der strukturierten Abläufe. Neben der stetigen Gesundheitsförderung (Verhaltens-prävention) sollen durch die Anwendung eines dyna-mischen Abwesenheitsmanagements (Verhältnispräven-tion) die Belastung von Mitarbeitenden erfasst, geeig-nete Massnahmen definiert und Ausfälle vermieden werden. Je früher eine drohende Abwesenheit im Be-trieb erkannt und erfasst wird, desto wahrscheinlicher ist eine rasche Wiedereingliederung betroffener Personen.

Abwesenheiten verursachen durchschnittliche Kos-ten von bis zu 9 Prozent der Lohnsumme. Die jährliche Abwesenheit pro Mitarbeiter beträgt im Durchschnitt 10 Tage, davon 6 bis 7 Tage aufgrund von Krankheit. Rund die Hälfte dieser Krankheitsabwesenheiten ist durch die Anwendung eines dynamischen Abwesenheitsmanage-ments beeinflussbar. Bei eintretenden krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten sieht das BGM eine pro-fessionelle Fallbegleitung sowie die aktive Unterstützung bei der Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess vor.

Zeiterfassung – zentral oder dezentral?Im Bereich der Zeit- und Abwesenheitserfassung existie-ren diverse Anwendungsmethoden. Die Arbeitszeiten und die zu verbuchenden Abwesenheiten können bei-spielsweise über zentrale Stellen wie den Personaldienst, durch die Vorgesetzten im Betrieb oder gar durch die Mitarbeitenden selbst im Softwaresystem erfasst wer-den. Je nach Funktionsumfang stehen dabei den Benut-zern zahlreiche Eingabevarianten zur Verfügung, welche üblicherweise durch ein Abwesenheitsplanungstool und mit workflow-basierten Antragsfunktionen ergänzt werden.

Unabhängig von der zentral oder dezentral ge-führten Zeiterfassung ist es sinnvoll, den BGM-Prozess mit den Abläufen der Zeitwirtschaft zu vereinen, so dass Abwesenheiten grundsätzlich nur einmalig in einer

Zeiterfassung und BGM gehören zusammenDas Thema «Betriebliches Gesundheitsmanagement» hat in den vergangenen Jahren in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Die Reduktion von direkten und indirekten Personalkosten sowie das Ziel, motivierte und gesunde Mitarbeitende zu beschäftigen, stehen dabei im Vordergrund. Gepaart mit einer integrierten Lösung für die Zeiterfassung sind softwaregestützte BGM-Instrumente für effiziente Prozesse innerhalb der Unternehmensorganisation unerlässlich.

Cristian Cesconarbeitet seit 1999 für die Bridge Betriebs-daten AG, heute als Leiter Marketing & Verkauf sowie Mitglied der Geschäftsleitung.

Die Zeiterfassung für alle!

Die Bridge Betriebsdaten AG entwickelt und realisiert webbasierte swiss made Software für die Personal- zeit- und Leistungserfassung. Ergänzende Module wie Abwesenheitsmanagement, Schicht-/Dienstplanung, Maschinenzeiterfassung sowie ein höchst flexibles Interface für die Integration in Lohn- und ERP-Systeme machen bridge4erp zu einer branchenunabhängigen Standard-Lösung. bridge4erp ist als Lokalinstallation oder als "Service aus der Cloud" im Mietmodell erhältlich!

- auch als Service im Web erhältlich

Bridge Betriebsdaten AG Glattalstrasse 501 CH-8153 Rümlang Tel. 0848 20 40 60 Fax. +41 44 818 73 61 www.bridge-bde.ch

Bridge Betriebsdaten AG Gibelinstrasse 27 CH-4500 Solothurn Tel. +41 32 682 09 80 Fax. +41 32 682 09 81 www.bridge-bde.ch

Zeitwirtschaft

Leistungserfassung

Auftragszeit

Abwesenheitsmanagement

Mobile Datenerfassung

Aktives Gesundheitsmanagement


Betriebliches Gesundheitsmanagement Strategie

der Arbeitssicherheit, des Case Manage-ments, des HR und des BGM zusammen-bringt und an die Geschäftsleitung rappor-tiert.

Den Kinderschuhen entwachsenDiese fehlende BGM-Klammer bewog auch die Logistikbasis der Schweizer Armee dazu, ihr BGM strategisch zu verankern: Zwar setzte sich die Organisation wiederkehrend mit der Arbeitsplatzsicherheit auseinander, hatte aber keine idealen Instrumente zur Hand, um der steigenden Fehlzeiten, die bei-spielweise mit psychischen Faktoren zu tun hatten, Herr zu werden, sagt Marco Leo, HR-Leiter der Logistikbasis der Schweizer Ar-mee. Deshalb lancierte er zusammen mit dem Personalchef des Departements Vertei-digung «sein» BGM-Projekt. Galt es anfäng-lich, die Führungskräfte im Umgang mit den neu geschaffenen BGM-Instrumenten zu schulen und das HR zu befähigen, den Lini-envorgesetzten beratend zur Seite zu ste-hen, wurde zwischenzeitlich ein BGM-Bud-get gesprochen. Eine langjährige HR-Berate-rin hat nun die BGM-Leitung übernommen und treibt das noch in den Kinderschuhen steckende Projekt voran.

BGM in der PubertätAuch Claudio Leasi, Leiter zweier Wohn- und Pflegezentren in Zollikon und Chef von rund 150 Mitarbeitenden, nennt steigende Fehlzeiten als Antrieb zu weiteren BGM-Ak-tivitäten. Der Einstieg ins BGM war aber nicht ganz freiwillig, wies doch der Kranken-taggeldversicherer der Wohn- und Pflege-zentren auf die sich verschlechternde Situa-tion hin. «Prämienerhöhungen drohten», schildert Leasi die Situation. Die bevorste-

Als «Pionierunternehmen der ersten Stunde» bezeichnet Heinz Metzler,

Leiter BGM bei Swica, seinen Arbeitgeber. Nicht zu Unrecht: So erarbeitete der grösste Krankentaggeldversicherer der Schweiz be-reits 2006 zusammen mit anderen nam-haften Wegbereitern wie der SBB, Alstom, Migros und dem Institut für Arbeitsmedizin einen BGM-Handlungsleitfaden und schuf damit die Grundlagen der Friendly-Work-Space-Zertifizierung. «Den Anstoss zur Aus-arbeitung eines strategischen BGM-Kon-zepts hat die gehäuft intern auftretende und von Firmenkunden gestellte Frage nach der Messbarkeit der BGM-Massnahmen gege-ben sowie deren Ratlosigkeit bei der Imple-mentierung eines BGM», umreisst Heinz Metzler die Ausgangslage.

Dass Swica diese Vorreiterrolle einneh-men konnte, verdankt sie auch ihrem Grün-der, Hans-Ueli Regius, «einem echten Pa-tron». Dieser habe die Versicherungsge-schäfte bis ins Detail gekannt und das Unternehmen von anfangs 60 auf 1200 Mitarbeitende ausgebaut und sich dabei ein breites Gesundheitswissen angeeignet. Das habe die Kultur bei Swica massgeblich ge-prägt. Als Stiftungsratsmitglied von Gesund-heitsförderung Schweiz setzt auch der aktu-elle Swica-Chef Reto Dahinden weiterhin deutliche «Gesundheitszeichen».

Freiwillig oder nur nach Vorschrift?Während im Krankenversicherungs-Unter-nehmen die Einführung des BGM schon früh auf freiwilliger Basis erfolgte, existieren in der Flugbranche seit Jahren zahlreiche Ge-setze, die den Bereich des Betrieblichen Ge-sundheitsmanagements teilweise regulieren und Zwangsvorgaben setzen.

Wie reif ist Ihr Unternehmen?Unterschiedliche Reifegrade erfordern unterschiedliche BGM-Massnahmen. Wir haben den Krankenversicherer Swica, die Fluggesellschaft Swiss, die Logistikbasis der Armee sowie das Wohn- und Pflegezentrum Zollikon zum Reifegrad ihres BGM und zu den Hintergründen der strategischen Einbettung befragt.

Als Beispiel solcher Gesetzesvorgaben nennt Reto Schmid, Head of Human Resources der frisch Friendly-Work-Space-zertifizierten Swiss die Arbeitsplatzsicherheit oder flug-medizinische Untersuchungen. Das habe im positiven Sinne zwar dazu geführt, dass die Swiss bereits in vielen Bereichen BGM betrie-ben habe. «Gefehlt hat aber die Klammer um all diese Massnahmen herum und die Übersicht, wo Handlungsbedarf besteht.» Weil so viele einzelne Bausteine existierten, hat die Swiss ihr BGM nun schrittweise wei-terentwickelt. Zuerst mit der Anstellung eines BGM-Verantwortlichen, dann folgte die Einführung eines Case- sowie eines Ab-senzmanagements. Seit 2012 ist eine Steu-ergruppe aktiv, welche die Verantwortlichen

«Der achtsame Umgang mit Mitarbeitenden trägt einen wesent-

lichen Teil zum BGM-Erfolg bei.»Heinz Metzler, Leiter BGM, Swica


Strategie Betriebliches Gesundheitsmanagement

zierten Fragesatz die wichtigsten Brenn-punkte ermitteln soll.

Kein Königsweg Die Erfahrung, dass an der Basis nicht immer ankommt, was unter Betrieblichem Gesund-heitsmanagement zu verstehen ist, hat auch Marco Leo gemacht. Er hat Gegensteuer er-griffen und mit der Kampagne «Sicherheit am Arbeitsplatz» Strukturen geschaffen, um die interne Kommunikation zu vereinheitli-chen: «Das wird sich nun als hilfreich erwei-sen, um den Mitarbeitenden den Start des BGM-Projekts näherzubringen», erläutert Leo die kommunikative Neuausrichtung. Im Fokus des HR-Leiters steht aber auch die Neugestaltung der Absenzmanagementpro-zesse: «Die Vorgesetzten waren nicht klar instruiert, wie sie beispielsweise im Umgang mit Langzeiterkrankten vorgehen sollten und wie das Zusammenspiel der unterstüt-zenden Institutionen funktioniert.» Im Mai 2015 erfolgt nun der offizielle Startschuss zum BGM-Projekt: «Als Erstes werden wir die Leitsätze des BGM erarbeiten, in denen sich die Führungskräfte und die Mitarbeiten-den wiedererkennen.»

Die verschiedenen BGM-Reifegrade der betrachteten Unternehmen zeigen, dass ein BGM nicht nach starren Vorschriften einge-führt werden kann, sondern unterschied-liche Herangehensweisen erfordern. Einen Königsweg dazu gibt es allerdings nicht. n

Corinne Päper

tenden verantwortlich gemacht. Sogar eine Höchstquote an Fehlzeiten pro Team wurde in den Jahreszielvereinbarungen festgehal-ten. Das hat im Laufe der vergangenen drei Jahre dazu geführt, dass die Fehlzeiten bei-nahe um die Hälfte gesunken sind und in-tern das Bewusstsein für das Thema Gesund-heit weiter gewachsen ist. «Der achtsame Umgang mit Mitarbeitenden trägt einen wesentlichen Teil zu diesem Erfolg bei», sagt Heinz Metzler. Es seien in der Regel kleine Dinge, die man ansprechen müsse: «Bei-spielsweise wenn jemand zunehmend mehr Flüchtigkeitsfehler macht, viel mehr Kaffee trinkt oder dauernd übermüdet ist.»

Mitarbeitende informieren«Bei Swiss hat das Friendly-Work-Space- Assessment Ende letzten Jahres aufgezeigt, wo noch Handlungsbedarf besteht», sagt Reto Schmid. Da die BGM-Jahresplanung zu diesem Zeitpunkt allerdings schon abge-schlossen gewesen sei, habe sich aus dem Audit die Entwicklung eines BGM-Cockpits aufgedrängt, mit dem nun strukturiertere Reportings möglich seien. «Damit werden wir künftig noch gezielter messbare BGM-Massnahmen umsetzen können.»

Der Leiter der Wohn- und Pflegezentren, Claudio Leasi, wählte eine andere Taktik: «Bei der Implementierung des BGM haben wir mit der Entwicklung eines Handbuchs zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement und zum Fehlzeitenmanagement auf Kader-stufe begonnen.» Dabei scheute sich der Leiter des Wohn- und Pflegeheims nicht, auch externe Experten beizuziehen. Es folgten Kaderworkshops und Übungen zur Gesprächsführung über die verschiedenen Stufen hinweg, um ein gemeinsames Ver-ständnis zu schaffen, wie Fehlzeitenge-spräche zu führen sind.

Später wurde eine Arbeitsgruppe Ge-sundheit gegründet, die Belastungen und Ressourcen der einzelnen Bereiche ermittelte und mögliche Massnahmen ausarbeitete, die dann einer BGM-Steuergruppe zur Um-setzung übergeben wurde. «Innerhalb der Geschäftsleitung ist das BGM jedenfalls an-gekommen und ein regelmässiges Thema», sagt Leasi. Zu optimieren sei noch die interne Kommunikation, denn: Das Betriebliche Ge-sundheitsmanagement wird von der Basis nicht immer genügend wahrgenommen.» Weiter sei eine Neuauflage der Mitarbeiter-befragung geplant, die mit einem redu-

hende Standortzusammenlegung der zwei Wohn- und Pflegezentren habe den Hand-lungsdruck zur Einführung eines BGM zu-sätzlich erhöht, denn organisatorische Ver-änderungen ziehen oft weitere Fehlzeiten nach sich.

Mitentscheidend für die rasche Einfüh-rung des BGM sei jedoch gewesen, dass die Bereichsleitende HRM soeben ein Masterstu-dium in Prävention und Gesundheitsförde-rung absolviert hätte und somit ihr aktuelles Fachwissen ins Projekt einbringen konnte. Heute verkörpert das Betriebliche Gesund-heitsmanagement eine Grundhaltung und im Unternehmen wurde eine neue Stelle «Projekte und Entwicklung» geschaffen, die das HR bei der Weiterentwicklung unter-stützt. «Noch befindet sich unser BGM aber in der Pubertät», sagt Leasi schmunzelnd. Während steigende Fehlzeiten oft der Auslö-ser für die Implementierung eines BGM sind, unterscheiden sich die Ansätze, wie diese angepackt werden, teilweise erheblich.

So hat die Swica aufgrund regelmässiger Mitarbeiterbefragungen Rückkehrgespräche von Wiedergenesenden als wichtigste An-satzhebel identifiziert, um Fehlzeiten zu re-duzieren, und deshalb Führungskräfte in der Gesprächsführung geschult. Damit konnten die Ursachen der Fehlzeiten systematisch er-mittelt und adäquate Massnahmen ergriffen werden. Gleichzeitig wurde jede Führungs-kraft auch für die Fehlzeiten ihrer Mitarbei-

«Innerhalb der Geschäftsleitung ist das BGM angekommen und ein

regelmässiges Thema.»Claudio Leasi, Leiter zweier Wohn-

und Pflegezentren in Zollikon

«Bei uns hat die Klammer um all die BGM-Massnahmen

herum gefehlt.»Reto Schmid, Head of Human

Resources, Swiss



hen, was dahinter steckt», stellt Markus Zuberbühler fest. So habe er nach Reorganisationen schon mal von Mitarbeitenden gehört, dass die eben durchgeführte Umstrukturierung nun nicht wirklich einem Friendly Work Space entsprächen. Eine nicht ganz einfache Aufgabe, den Mitarbeitenden näherzubringen, dass sich hinter dem Begriff BGM nicht einfach Apfeltage verbergen, sondern eine Haltung, die vom Management getragen wird und alle Geschäftsprozesse prägen soll: Gilt es doch, rund 63 000 Mitarbeitende zu erreichen, die aus 142 Nationen stammen und über 100 verschiedene Berufe ausüben. Herausfordernd gestaltet sich die interne Kommunikation auch, weil die Teilkonzerne zu unterschiedlichen Zeitpunkten zertifiziert wurden und bis anhin eine recht eigenständige Kommunikationsstrategie verfolgt hatten.

Kommunikativer Kraftakt Wurden BGMThemen auf Teilkonzern und Konzernebene bisher häufig vereinzelt über das Intranet oder die Mitarbeiterzeitung kommuniziert, führt die Post im Juni 2015 erstmals eine breit angelegte Gesundheitskampagne durch, die Markus Zuberbühler und sein Team entwickelt haben, um mehr kommunikative Schlagkraft zu erreichen. Dafür wurde der Juni zum «Bewegungsmonat» ausgerufen: Mittels Flyer werden die

Bern oder Zürich? Wer sich auf den Weg zum Konzernhauptsitz der Post

macht, könnte unsicher werden: In der Wankdorfallee schiessen Bürogebäude wie Pilze aus dem Boden. Nigelnagelneu ist auch der Konzernhauptsitz der Post, wo die Mitarbeitenden nur wenige Tage zuvor eingezogen sind und wo an diesem lauen Apriltag gerade eine Pressekonferenz stattfindet, um die neuen Räumlichkeiten einer breiteren Öffentlichkeit vorzustellen. Dass man sich im Heiligtum des gelben Riesen befindet, verrät auf den ersten Blick nur die gelbe Wand beim Eingangsbereich und das prominent platzierte PostLogo. So neu das Gebäude ist, so ungewohnt sind noch die Arbeitswege. Auch für Markus Zuberbühler, Leiter Gesundheitsmanagement, und Michel Romang, HRMarketingSpezialist. Die Suche nach dem richtigen Sitzungszimmer gestaltet sich nach dem «VersuchundIrrtum»Prinzip, da sich beide an ihrem zweiten Arbeitstag am neuen Standort erst noch orientieren müssen.

BGM und HR-Marketing rücken nä-her zusammenEine weitaus längere Geschichte als der blitzblanke Neubau hat jedenfalls das Betriebliche Gesundheitsmanagement des Postkonzerns hinter sich: Vier Bereiche der Post wurden bereits 2009 mit dem Qualitätssiegel

Best Case Post

Gesundheit, die ankommtDas Label Friendly Work Space ist ein Tool im Employer-Branding-Werkzeugkasten, mit dem sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren könnten. Oftmals besteht jedoch noch Unsicherheit bei der Praxisan wendung. Nicht so bei der Post: Wir haben mit Michel Romang und Markus Zuberbühler über ihre BGM-Employer-Branding-Strategie gesprochen.

Friendly Work Space ausgezeichnet und seitdem rezertifiziert. Seit 2013 ist nun der ganze Postkonzern ein Friendly Work Space. Nun rücken auf Konzernebene auch die Bereiche BGM und HRMarketing allmählich näher zusammen. Ein erstes Ziel der taufrischen Zusammenarbeit von Markus Zuber

bühler und Michel Romang: Das Label Friendly Work Space im gesamten Konzern intern und extern sichtbarer zu machen.

«Dabei gilt es, nicht nur potenzielle, sondern auch aktuelle Mitarbeitende abzuholen», sagt Michel Romang. Während heute der Fokus stärker auf der Aussenwirkung liegt, soll der Brand nun also auch intern vermehrt ins Rampenlicht gerückt werden, denn noch scheinen die Mitarbeitenden das Label nicht richtig einordnen zu können: «Unsere Mitarbeitendenbefragungen zeigen, dass das Label Friendly Work Space von den Mitarbeitenden zwar wahrgenommen wird, ihre Fragen und Bemerkungen deuten aber darauf hin, dass sie nicht ganz verste

«Das Label wird von den Mitarbeiten-den zwar wahrgenommen, sie verstehen aber nicht ganz, was dahinter steckt.»

Markus Zuberbühler, Leiter Gesundheitsmanagement, Post

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Strategie Betriebliches Gesundheitsmanagement

Bei der Post arbeiten BGM und HR-Marketing Hand in Hand: Markus Zuberbühler (links) und Michel Romang.



Mitarbeitenden über alle Konzernbereiche hinweg angeschrieben und motiviert, mehr Bewegung in ihren Alltag zu bringen und diese Aktivitäten in einem Bewegungstagebuch zu notieren. Wer sich über den ganzen Monat genügend bewegt, nimmt an einem Wettbewerb teil. Je mehr sich die Teilnehmer bewegen, desto höher fällt die Spende aus, die an eine gemeinnützige Institution überwiesen wird.

Intern aufklären, extern expandierenBei dieser Kampagne soll es aber nicht bleiben: Zur Weiterentwicklung ihrer internen Kommunikationsoffensive erhoffen sich Markus Zuberbühler und Michel Romang auch zukunftsweisende Erkenntnisse aus der neu aufgelegten Personalbefragung, worin konzernweit erstmals einheitlich definierte Gesundheitsfragen integriert wurden.

Während intern BGMAufklärungsarbeit anfällt, will der Konzern mit der Verwendung des Labels Friendly Work Space poten

ziellen Mitarbeitern die Post als Arbeitgeberin noch schmackhafter machen. Dazu sollen neue Kommunikationskanäle erschlossen und die externen Kommunikationsaktivitäten einheitlicher gestaltet werden. In diesem Sinn steht auch die Lancierung eines Blogs sowie der Ausbau der bisher bestehenden SocialMediaAktivitäten auf Xing und Linkedin bevor.

«So viel gemeinsam wie möglich machen, so viel Freiheit wie nötig gewähren», bringt Michel Romang das Motto zur Vereinheitlichung der externen BGMKommunikation auf den Punkt. Schliesslich strahlten alle externen Aktivitäten auch auf die gesamte Organisation aus. So ist das FriendlyWorkSpaceLogo nun auf allen Stelleninseraten aufgeführt. Ein enormer Aufwand, mussten dazu doch konzernweit verschiedenste ITPlattformen in Einklang gebracht werden. Ein weiteres Zeichen der einheitlichen Kommunikation ist die zunehmende Zahl an Vorlagen, auf welche die Postmitarbeitenden zurückgreifen können und auf denen das FriendlyWorkSpaceLogo inzwischen prangt. Das reicht von der Unternehmensbroschüre bis hin zu Factsheets und Präsentations sowie Mail signaturvorlagen. Die Toolbox, welche Gesundheitsförderung Schweiz derzeit für die zertifizierten Unternehmen entwickelt, dürfte mit der Post einen interessierten Abnehmer finden. Auch die Bemühungen, das FriendlyWorkSpaceLogo in Jobplattformen wie jobup.ch oder jobs.ch zu integrieren, stösst bei der Post auf Zustimmung: «Die Selektionsmöglichkeit nach zertifizierten Unternehmen wird die Wirkung des Labels weiter verstärken», ist Michel Romang überzeugt.

Friendly Work Space an jederPoststellentürZum Ziel seiner BGMVision im Employer Branding befragt, meint HRMarketingSpezialist Michel Romang: «Das Ziel ist erreicht, wenn jeder Mitarbeitende weiss, was das BGM der Post beinhaltet, was es für ihn persönlich und für seine Arbeitsstelle bedeutet und er im Kollegenkreis davon erzählt.» Wo auch immer potenzielle oder aktuelle Mitarbeitende sich aufhalten: Dereinst soll das Label Friendly Work Space an allen MitarbeiterTouchpoints sichtbar sein. Mitarbeitende, die im Namen der Post auftreten, sollen über das BGMLabel Auskunft geben können: Egal, ob in der Rekrutierung, beim On

boarding, bei der Personalentwicklung, beim Austritt oder im AlumniManagement. Wo würden Sie das FriendlyWorkSpaceLogo sonst noch gerne sehen? «Am liebsten an der Tür bei jeder Poststelle», lachen Markus Zuberbühler und Michel Romang. n

Corinne Päper

Nationale Tagung für betriebliches Gesundheits-management 2015Präventionskampagne «I feel good». Praktische Beispiele und Erkenntnisse. Markus Zuberbühler, Leiter Gesund-heitsmanagement, Die Schweizerische Post, Bern.

Datum: Mittwoch, 26. August 2015Ort: Universität ZürichWeitere Infos: www.gesundheitsfoerderung.ch

Service

«Das Ziel ist erreicht, wenn jeder Mitarbeitende weiss, was das BGM der

Post beinhaltet.»Michel Romang, HR-Marketing, Post

«Es ist nicht einfach, den Mitarbeitenden näher zu bringen, was sich hinter dem Begriff BGM verbirgt.»

Markus Zuberbühler, Leiter BGM, Post


Prozesse Betriebliches Gesundheitsmanagement

Ein ganz gewöhnlicher Assessment-TagAuf dem langen Weg zum BGM Label Friendly Work Space ist der «Assessment-Tag» einer der letzten Schritte. Doch wie läuft so ein Tag ab und wie erleben die Beteiligten diesen? Wir haben Thomas Rohrer, Leiter des Alterszentrums am Buechberg, und die BGM-Assessorin Manuela Scheuzger im aargauischen Fislisbach am Tag der Tage begleitet.


oder sie sich einfach noch nicht damit aus-einandergesetzt haben», gibt Manuela Scheuzger preis. Ob jemand systematisch arbeite, liesse sich leicht herausfinden: Wird ein Mitarbeitergespräch regelmässig und strukturiert durchgeführt oder belässt es der Chef bei vereinzelten und informellen Ge-sprächen in der Kantine?

Mit BGM in den profitablen BereichBis zum Assessment-Tag hat das Alterszen-trum am Buechberg jedenfalls eine weite Strecke zurückgelegt, denn die Vorausset-zungen zur Erlangung des Labels hätten kaum schlechter sein können: So schrieb die Institution noch Anfang der 2000er-Jahre tiefrote Zahlen und verzeichnete bei knapp 100 Mitarbeitenden eine jährliche Personal-fluktuation von 25 Prozent. Am Tiefpunkt stellte ein Liquiditätsengpass gar die Bezah-lung der Löhne infrage. Diese drängenden Probleme haben dem damals neu eingetre-tenen Zentrumsleiter zwar einige schlaflose Nächte beschert, aber: «Viel schlimmer konnte es kaum noch werden. Daher stellt eine solche Situation auch immer eine riesige Chance dar, weil man etwas aufbauen kann», sagt Thomas Rohrer.

Es folgten punktuelle, dann systemati-schere BGM-Verbesserungen. Sein erstes Augenmerk galt im Jahr 2011 der Verringe-rung der Fluktuation: «Die Leute sind tat-sächlich zur Drehtür hereingekommen, und nach zwei bis drei Monaten wieder gegan-gen.» Mit einem Absenzmanagement und kontinuierlich durchgeführten Krankheits-rückkehrgesprächen stabilisierte sich die Si-tuation aber allmählich: «Die Mitarbeiten-den begannen zu spüren, dass sie nicht ein-fach austauschbar sind, sondern wir sie als wichtige Personen betrachten, die einen wertvollen Beitrag leisten.»

Es folgten achttägige BGM-Kaderschu-lungen, die Einführung von vierteljährlich stattfindenden Gesundheitszirkeln, Mitar-beiterbefragungen und arbeitsorganisato-rische Anpassungen wie die Auslagerung der Medikamentenzubereitung, um die Mit-arbeitenden zu entlasten. Ein Jahr später hat der Verwaltungsrat das Betriebliche Gesund-heitsmanagement schliesslich in der Strate-gie und im Leitbild verankert: «Mit Massnah-men und Aktivitäten der Arbeitssicherheit und zur Gesundheitsförderung wollen wir eine Stärkung der Gesundheitsressourcen und -potenziale der Mitarbeitenden errei-

chen», ist nun der neuen Unternehmensver-fassung zu entnehmen.

Wo BGM beginnt und wo es aufhörtAls Knackpunkt bei der Entwicklung des strategischen Betrieblichen Gesundheitsma-nagements habe sich ihm immer wieder die Frage gestellt, wo das BGM beginne und wo es aufhöre, sagt Rohrer. «Oft werden BGM-Massnahmen ja schon gelebt, man nennt sie nur nicht so.» Wie beim Vorschlagswesen: So habe ein Küchenmitarbeitender auf die Gefahren bei der Bedienung der Brotmaschi-ne aufmerksam gemacht. «Wir haben seine Idee aufgenommen und nun eine Schutzein-richtung um die Brotmaschine herum ge-baut.»

Schon indem man Ideen der Mitarbei-tenden entgegennehme und etwas daraus mache, zeige man, dass deren Meinung zäh-le und man sie ernst nehme, wirft Manuela Scheuzger ein: «BGM darf man nicht zu eng sehen. Man macht es schon, indem man wertschätzend führt, die richtigen Leute ein-stellt und sie am richtigen Ort einsetzt, wo sie nicht überfordert, aber auch nicht unter-fordert sind.» Weil BGM oft implizit gelebt werde, «haben aber nicht immer alle Mitar-beitenden auf Anhieb verstanden, was ein BGM denn nun ist», führt Thomas Rohrer aus: «Es brauchte mehrere Anläufe, um allen – vom Sekretariats- bis zum Küchenmitarbei-tenden – zu vermitteln, was dahinter steckt.»

Dicht gedrängter ZeitplanDie Zeit drängt. Gnadenlos rückt der Stun-denzeiger gegen zwölf. Manuela Scheuzger blättert in ihren Unterlagen und erkundigt sich nach dem Mitarbeitergesprächsbogen. Als hätte sie es schon zehn Mal gemacht, fischt die Administrationsleiterin das ge-wünschte Dokument aus dem vollbepackten A4-Ordner, der sich in der Mitte des Tisches befindet, und übergibt es der Assessorin. Diese wirft einen kurzen Blick darauf und entlässt die Teilnehmenden in die Mittags-pause, während sie und ihr Co-Assessor ei-nen kurzen Rundgang durchs Alterszentrum machen, um sich dann eine Stunde lang ver-tieft mit den Unternehmensdokumenten auseinanderzusetzen. «Fünf Tage in der Wo-che könnte ich ein solch straff getaktetes Programm nicht machen», gibt Manuela Scheuzger zu. «Um die Übersicht zu bewah-ren, haben wir uns die Beurteilung der Krite-rien aufgeteilt: Während einer der Asses-

Die Anspannung der Anwesenden im Sitzungszimmer ist deutlich spürbar.

Während Manuela Scheuzger und ihr Co-Assessor Roland Schaad die Unterlagen ord-nen, bereitet Thomas Rohrer, Zentrumsleiter des Alterszentrums am Buechberg, seine Präsentation vor. Die anderen sechs Be-reichsleiter rutschen unruhig auf ihren Stüh-len hin und her. Nach einer allgemeinen Vor-stellungsrunde begrüsst Manuela Scheuzger die Anwesenden und weist auf die an-spruchsvolle Tagesablaufsplanung und die Einhaltung des Zeitmanagements hin. Das ist unumgänglich, denn bis zur Mittagspau-se ist das Programm dicht gedrängt. Manu-ela Scheuzger stellt einen Wecker vor sich auf den Tisch, der ihr helfen soll, den Zeit-plan akribisch einzuhalten. Sie erläutert den Tagesablauf und zählt die sechs Qualitätskri-terien auf, nach denen das Unternehmen im Verlauf des Tages bewertet wird und für die es Nachweise für die Umsetzung erbringen muss: Unternehmenspolitik, Aspekte des Personalwesens und der Arbeitsorganisati-on, BGM-Planung, Soziale Verantwortung, Umsetzung sowie die Gesamtevaluation al-ler BGM-Aktivitäten.

Dabei wird jedes Kriterium zwischen zehn und zwanzig Prozent gewichtet und mit einem Wert zwischen eins und fünf be-notet. Im schlechtesten Fall bedeutet die Note eins, dass das Unternehmen keinerlei Nachweise für die Umsetzung des Kriteriums

erbringen konnte. Dass ein Unternehmen durchgehend so schlecht abschneidet, kommt aber kaum vor: «Um das Label zu erhalten, braucht es ja mindestens einen No-tendurchschnitt von einer drei, mit welcher das Unternehmen belegt, dass es den BGM-Gedanken verinnerlicht hat und es das Be-triebliche Gesundheitsmanagement syste-matisch umsetzt.»

Vielmehr sei es so, dass viele Firmen in einzelnen Bereichen sehr gut abschneiden und in anderen weniger gut, weil diese für das Unternehmen «weniger relevant sind

«Oft werden BGM-Massnahmen ja schon gelebt, man nennt

sie nur nicht so.»Thomas Rohrer, Leiter des

Alterszentrums am Buechberg



soren die Kriterien abfragt und sich Notizen macht, schreibt der andere mit und überlegt sich gleichzeitig, ob wirklich alle Fragen ge-stellt wurden, damit am Schluss alle Informa-tionen vorhanden sind, um den Abschluss-bericht zu schreiben.»

Dass nicht jedes Dokument in so kurzer Zeit eingehend geprüft werden kann, ver-steht sich von selbst: «Das würde den Rah-men sprengen. Wir gehen eher stichproben-

artig vor. Aber auch damit bekommt man einen guten Einblick.» Insgesamt investiert Manuela Scheuzger etwa 30 bis 40 Arbeits-stunden in ein Assessment. Das fängt beim

Studium der Website an, geht über die Or-ganisation der Tagung, die Fragendefinition sowie die Besprechung mit dem Co-Assessor und endet mit der Bewertung der Kriterien aufgrund des Assessment-Tages.

Nicht nur die Assessoren, auch der Ge-schäfts- und die Bereichsleiter des Alterszen-trum am Buechberg haben sich gründlich auf den «Tag der Tage» vorbereitet: «Im Vor-feld zum Assessment-Tag haben wir einen halbtägigen Probedurchlauf gemacht, an dem auch alle Bereichsleiter teilnahmen», erzählt Thomas Rohrer. «Mit der Einbindung der Bereichsleiter wollte ich zeigen, dass wir als Team zusammenarbeiten.» Hauptsäch-lich sei das Assessment für ihn aber eine Standortbestimmung: «So erfahren wir, wo wir stehen und wo wir uns noch verbessern können. Am Assessment schätze ich beson-ders, dass es sich mehr auf die vorhandenen Stärken ausrichtet und weniger an den Defi-ziten orientiert.»

Keine SympathiebonuspunkteStellt sich noch die Frage nach der Objektivi-tät der Kriterienbewertung: Schleichen sich

da nicht auch Sympathiepunkte ein? «Nein», meint Manuela Scheuzger. «Zwar beurteilen wir als Assessoren nicht jedes Kriterium gleich gut oder gleich schlecht, markante Unterschiede gibt es aber kaum.» Vergebe einer der Assessoren trotzdem mal eine hö-here Note für ein bestimmtes Kriterium als der andere, werde dieses ausdiskutiert, bis man sich einig werde. Das komme aber nur vereinzelt vor und dann meist mit minimalen Abweichungen, denn alle Assessoren absol-vieren jährlich ein Weiterbildungsprogramm, nehmen an Fallbesprechungen und Interpre-tationsauslegungen teil und verfügen über ein solides Berufsfundament im HR, Coa-ching oder BGM.

Für alle Beteiligten endet der Tag am späten Nachmittag mit der Besprechung des BGM-Kriteriums 6, der Ergebnismessung. Während die Assessoren am Folgetag den Bericht schreiben und Gesundheitsförde-rung Schweiz zur Überprüfung abgeben, beginnt nun für das Alterszentrum eine ban-ge Zeit des Wartens bis zum Eintreffen des Entscheids. n

Corinne Päper

«Zwar beurteilen wir als Assessoren nicht jedes Kriterium als gleich gut oder gleich schlecht, markante Unterschiede

gibt es aber kaum.»Manuela Scheuzger, BGM Assessorin,


Jetzt gilt es ernst: Die Assessoren und Vertreter des Alterszentrums beim Kennenlerngespräch vor einem intensiven Assessment-Tag.

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Best Case Zürcher KantonalbankExzellente GesundheitsförderungWährend viele Unternehmen noch in den Anfängen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) stecken, verfügt die Zürcher Kantonalbank (ZKB) über ein systematisch aufgebautes Betriebliches Gesundheitsmanagement, das im vergangenen Jahr von Gesundheitsförderung Schweiz im Friendly-Work-Space-Label-Assessment mit Höchstnoten ausgezeichnet wurde.

heitsmanagement jedenfalls nichts Aufge-setztes, sondern eine aus Überzeugung ge-lebte Vereinbarung zwischen Bank und Mit-arbeitenden.

Der lange Weg zum Friendly- Work-Space-LabelUm das Label hat sich die ZKB beworben, weil «wir unsere Ist-Situation analysieren las-sen und erkennen wollten, wo wir im Ver-gleich zu anderen Arbeitgebern stehen», führt Ann-Kathrin Greutmann aus. «Wir ha-ben uns dann auf die Suche nach einem La-bel gemacht, das zu uns als hauptsächlich national tätiges Grossunternehmen passt. Mit dem Label Friendly Work Space haben wir diese Möglichkeit gefunden.» Erkenntnisreich im gesamten Label-Prozess sei für sie gewesen herauszufinden, «wie wir den Kosten-Nutzen der BGM-Massnahmen noch besser evaluieren und wo wir welchen BGM-Prozess noch effizienter und schlanker gestalten können.» Den Austausch mit an-deren Organisationen hat sie im Label-Pro-zess sehr geschätzt: «Wir haben uns gegen-seitig unterstützt und beraten. Dadurch konnten wir alle von den gemachten Erfah-rungen profitieren. Das war eine grosse Be-reicherung für mich.»

Von den ersten BGM-Ansätzen bis zur Labelverleihung war es jedoch ein langer Weg: «Vor zehn Jahren haben wir damit be-gonnen, erste BGM-Konzepte zu erarbeiten und Beratungsangebote einzuführen. Wir haben das Thema Gesundheit ernst genom-men und sukzessive ein systematisches BGM aufgebaut», sagt Ann-Kathrin Greutmann. Die Kennzahlen, welche die ZKB zwischen-zeitlich erhebt, analysiert und auswertet, zeigt diese Systematik auf. Dabei schliesse der Begriff «Kennzahlen» nicht nur das Ab-senzmanagement mit ein, sondern beispiels-weise auch die Mitarbeiterzufriedenheit und

deren Committment. So untersuche die Bank «wie viele Mitarbeitende Kinder haben oder wie viele Führungskräfte Teilzeit arbei-ten», erläutert Greutmann. «Gelingt es nämlich, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu ermöglichen, sind die Mitar-beitenden zufriedener, erbringen eine hö-here Leistung und sind gesünder.» Diese Kennzahlenvielfalt bilde nicht nur den aktu-ellen Zustand des BGM ab, sondern auch die Werte der Bank.

Verantwortung wahrnehmen und Menschen unterstützen«Ein Meilenstein ist gewesen, das BGM auf höchster Ebene im Leitbild der Zürcher Kan-tonalbank und in der Strategie zu verankern. Das ist heute eine Selbstverständlichkeit», kommentiert Marco Beutler den aktuellen Stand: «Denn wir nehmen im Geschäftsbe-richt, im Nachhaltigkeitsbericht und im Be-richt zur Umsetzung der Personalstrategie Bezug auf die BGM-Ziele, stellen die Ist-Situ-ation dar und zeigen auf, welche Massnah-men in welchem Zeitraum geplant sind.» Was das bedeutet, erläutert Ann-Kathrin Greutmann anhand des Nachhaltigkeitsauf-trags: «Darin erwähnen wir beispielsweise, dass wir die gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen wollen und Menschen mit be-sonderen Bedürfnissen unterstützen.»

Konkret heisst das, dass Mitarbeitende bei Erkrankung oder in Belastungssituati-onen beraten und unterstützt werden. «Da-für hat die ZKB eine eigene Kostenstelle ein-gerichtet, die einen Teil der Lohnkosten von Mitarbeitenden trägt, die aufgrund einer akuten Krise weniger Leistung erbringen können. Dadurch können sie trotz einge-schränkter Leistungsfähigkeit weiterhin in ihren angestammten Teams arbeiten und einem geregelten Tagesablauf nachgehen», präzisiert Rolf Müller. Das sei für ihn ein

«Wir haben das Thema Gesundheit ernst genommen und sukzessive ein

systematisches BGM aufgebaut.»Ann-Kathrin Greutmann, Leiterin Kompetenzzentren Diversity und

Gesundheit, ZKB

«Wie aus einem Modekatalog» sähen die Bilder aus, die der Hof-Fotograf

von HR Today soeben vom BGM-Dreierge-spann der ZKB geschossen hatte, schmun-zelt der HR-Leiter Personal Gesamtbank, Marco Beutler. Neben ihm stellen sich an diesem Tag auch Ann-Kathrin Greutmann, die Leiterin der Kompetenzzentren Diversity und Gesundheit, und Rolf Müller, der Präsi-dent des Personalverbands, der Kamera und stehen Red und Antwort zur Integration ihres Betrieblichen Gesundheitsmanage-ments. Nicht nur die Bilder sind perfekt ge-lungen, auch das Betriebliche Gesundheits-management der ZKB gilt als mustergültig: So hat Gesundheitsförderung Schweiz die-ses 2014 mit einer Bestnote von 4.84 bei einer Skala von eins bis fünf besonders für die Integration in der Personalpolitik und im Leitbild ausgezeichnet. Das Thema Gesund-heitsmanagement ist seit mehr als zehn Jah-ren Bestandteil des Leistungsauftrags der

ZKB und damit eine der «Ursachen» für die langjährige BGM-Tradition der Bank. «Das Thema Gesundheit ist in der ZKB tatsächlich tief verankert», sagt Marco Beutler. «Ich habe das selbst erfahren, als ich vor einem Jahr meine Stelle hier antrat», erklärt er. «Gesundheit wird im Betrieb gelebt und die Vorgesetzten nehmen eine Vorbildrollen-wahr.» Dazu trügen auch die Kultur sowie der zwischenmenschliche Umgang das ihre bei. Bei der ZKB sei das Betriebliche Gesund- Fo

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Das Gesundheitsteam der ZKB (von links): Marco Beutler, HR-Leiter Personal Gesamtbank, Ann-Kathrin Greutmann, Leiterin der Kompetenzzentren Diversity und Gesundheit, und Rolf Müller, Präsident des Personalverbands.

28 HR Today Special 2 | 2015

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wichtiges Zeichen im Umgang mit Mitarbei-tenden. Als weiteres Beispiel nennt er den «Sabbatical für alle», den die ZKB auf Initia-tive des Personalverbands 2009 als erste Bank lanciert hat und von dem alle Beschäf-tigen unabhängig von ihrer Position alle zehn Jahe profitieren können.

BGM zum Bestandteil des Unternehmensgedankens machenDass die Mitarbeitenden spüren, dass das BGM gelebt wird, ist für Ann-Kathrin Greut-mann vor allem eine Frage der Systematik, mit der das BGM implementiert wurde: Für sie ist das BGM der Zürcher Kantonalbank Bestandteil des Unternehmensgedankens. «Das Thema findet sich in vielen Bereichen

wieder. Zum Beispiel in der Führungsausbil-dung, in Beratungsangeboten, massge-schneiderten Seminaren oder konkreten Gesundheitsangeboten wie die finanzielle Unterstützung bei Gesund heits- Check-ups.» Oder auch in der Personalpolitik, für welche das Unternehmen besonders gelobt wurde: So existieren bei der ZKB sogenannte Berufsbilder, die einer bestimmten Funktion zugeordnet sind und eine genaue Beschrei-bung der Arbeitstätigkeit beinhalten sowie die Voraussetzungen definieren, die ein Kan-didat mitbringen muss, um diese Arbeit op-timal auszuüben. Sie zeigen auch mögliche Entwicklungsschritte auf: «Wenn sich je-mand für ein bestimmtes Berufsbild interes-siert, ist gleichzeitig klar, wie die Weiterent-

wicklungsziele aussehen könnten oder wel-che Weiterbildungen und Kompetenzen es dafür braucht», erläutert Ann-Kathrin Greutmann die Vorteile des Konzepts. Keine Worthülsen: Davon zeugen die über 400 ZKB-Lernenden aus den Arbeitswelten Ban-king, Informationstechnologie, Logistik und Betriebsunterhalt, denen die ZKB nach er-folgreichem Abschluss eine Weiterbeschäf-tigung ermöglicht, oder die Tatsache, dass im vergangenen Jahr 72 Prozent der Direk-tionsstellen und 50 Prozent der Kaderstellen mit internen Kandidaten besetzt werden konnten.

Auch auf hohem Niveau gibt es VerbesserungspotenzialBei so viel Perfektionismus stellt sich die Frage, was sich auf so hohem Stand denn noch grundsätzlich verbessern lässt? Wäh-rend es für Ann-Kathrin Greutmann generell darum geht, das BGM-System weiterzuent-wickeln und die Mitarbeitenden noch besser dabei zu unterstützen, Beruf und Privates in Einklang zu bringen, will Marco Beutler ver-stärkt Präventivmassnahmen ergreifen, um Burnout-Fälle zu verhindern.

Mitarbeitervertreter Rolf Müller sieht vor allem in den Auswirkungen der rasch fort-schreitenden Digitalisierung, die nun auch die Banken erfasst hat, eine Gesundheitsge-fahr: «Die Bankenwelt war lange Zeit eine sehr statische Branche», erläutert er seinen Gesichtspunkt. «Mit der Digitalisierung ver-ändern sich nun aber auch die bisherigen Bankberufsbilder und die Tätigkeiten in ra-santem Tempo. Wichtig ist, dass die Mitar-beitenden diese Veränderungen aber als Chance und nicht als Gefahr begreifen.» Deshalb müsse die Bank vorausschauend agieren und abschätzen, welche neuen Berufsfelder entstehen, wo sich diese ansie-deln und wie sie die Mitarbeitenden befähi-gen kann, um mit dem sich abzeichnenden Wandel Schritt halten zu können. n

Corinne Päper

«Gesundheit wird bei der ZKB gelebt und die Vorgesetzten nehmen

eine Vorbildrolle wahr.»Marco Beutler, HR-Leiter Personal

Gesamtbank, ZKB


Betriebliches Gesundheitsmanagement Massnahmen

negativ am Arbeitsplatz ausgewirkt haben (verhaltens- und/oder leistungsbezogen). Schaut man sich das von den Führungskräften als «schwierig» wahrgenommene Verhalten der betreffenden Mitarbeiter an, zeigt sich ein recht klares Bild (siehe Grafik rechts).

Psychische Probleme oft zu spät erkanntBesonders häufig – in fast jedem zweiten, von den Per-sonalverantwortlichen geschilderten Fall – wurde das Verhalten «stritt eigene Fehler ab, gab immer den ande-ren die Schuld» genannt. Gefolgt unter anderem von starker Launenhaftigkeit, aufmüpfigem, entwertendem und aggressivem Verhalten. Dies sind Verhaltensweisen, die typischerweise bei Personen mit einer auffälligen Per-sönlichkeit respektive einer Persönlichkeitsstörung vor-kommen können. Das ist kein Zufall: Persönlichkeitsstö-rungen sind der häufigste Grund für eine IV-Rente aus psychischen Gründen (Baer et al., 2009). Die zweite häu-fig auftretende Gruppe von auffälligen Verhaltensweisen – konnte sich nicht konzentrieren, brachte Aufgaben nicht zu Ende, vergass häufig Dinge, keine Selbstvertrau-en, keine Eigeninitiative – beschreibt depressive Pro-bleme. Wiederkehrende Depressionen sind der zweit-häufigste Grund für eine psychiatrische Invalidisierung. Die Probleme, die zu einer Invalidisierung führen kön-nen, zeigen sich meist schon früh am Arbeitsplatz.

Die Daten wie auch die praktische Erfahrung zeigen auf, dass alle Beteiligten – Mitarbeiter, Vorgesetzte und Personalverantwortliche wie auch die Arbeitskollegen –in diesen Situationen emotional erheblich belastet wer-den. Die negative Dynamik, die sich aus derartigen Pro-blemen ergeben kann, darf nicht unterschätzt werden. So ist es nicht überraschend, dass – nach einer durch-schnittlich fast dreijährigen Problemdauer – in neun von zehn Fällen die «Lösung» schliesslich in der Auflösung des Arbeitsverhältnisses bestand. Das Problem liegt da-rin, dass Personalverantwortliche die wahrgenommenen Probleme meist zu spät direkt ansprechen und zu wenig klare Vorgaben machen. Und, wenn überhaupt, zu spät externe Hilfen beiziehen. Die verbreitete Hemmung, psy-chisch auffälliges Verhalten rasch und direkt anzuspre-

Psychische Probleme, Krisen und auch Krank-heiten gehören zum Leben, genauso wie körper-

liche Krankheiten. Auch eine insgesamt gute psychische Gesundheit schliesst psychische Probleme nicht aus. Ent-scheidend ist vielmehr, ob es trotz dieser Probleme ge-lingt, ein sozial und beruflich produktives Leben zu füh-ren. Das bedeutet, dass wir uns nicht nur auf die Prävention psychischer Krankheiten und Krisen konzen-trieren dürfen, sondern vielmehr darauf, wie diesen so begegnet werden kann, dass sie nicht zu übermässigen Belastungen und Ausgliederung führen.

Je nach Schwere des Gesundheitsproblems sind in der Schweiz etwa 75 Prozent der Personen mit einer psychischen Krankheit erwerbstätig. Also «nur» rund 10 Prozent weniger als psychisch gesunde Personen. Das heisst, der Löwenanteil der Personen mit psychischen Problemen ist weder arbeitsunfähig oder arbeitslos noch invalidisiert, sondern am Arbeitsplatz präsent. Doch ob-wohl zu jedem beliebigen Zeitpunkt etwa 20 Prozent der Bevölkerung eine psychische Krankheit aufweist – über die gesamte Lebensdauer betrifft es jede zweite Person – ist das Bewusstsein für die Alltäglichkeit und die Folgen psychischer Probleme am Arbeitsplatz eher gering aus-geprägt. Im internationalen Vergleich verfügen Schwei-zer Unternehmen denn auch selten über eine definierte Fachperson, die sie im Bedarfsfall kontaktieren können.

Das geringe Bewusstsein ist einerseits inadäquat, da psychische Krankheiten in der Schweiz jedes Jahr Kosten in der Höhe von gegen 20 Milliarden Franken verursa-chen, vor allem verursacht durch Produktivitätsverluste von am Arbeitsplatz präsenten Mitarbeitenden (OECD, 2014). Andererseits sind IV-Renten und Arbeitsunfähig-keiten (Absenzen) aus psychischen Gründen in den letz-ten 20 Jahren überdurchschnittlich stark angestiegen, obwohl es heute nicht mehr psychisch Kranke gibt als noch vor 50 Jahren.

Eine Befragung von über 1055 Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Basel (Baer et al., 2011) zeigt die Relevanz der Thematik: HR-Verantwort-liche schätzen, dass rund 30 Prozent ihrer Mitarbeiten-den schon einmal psychische Probleme hatten, die sich

Wenn die Psyche streiktPsychische Probleme am Arbeitsplatz verursachen nicht nur individuelles Leid und hohe Kosten, sondern können die gesamte Arbeitsumgebung erheblich belasten. Führungskräften und Personalverantwortlichen kommt bei der Bewältigung solcher Situationen eine entscheidende Rolle zu. Doch Hemmungen, Unsicherheit und fehlende Unter-stützung bewirken, dass diese heute noch zu wenig aktiv wahrgenommen wird. Ein Gastbeitrag von Niklas Baer.

Dr. Niklas Baer ist Psychologe und Leiter der Fachstelle für Psy-chiatrische Rehabilita-tion der Psychiatrie Baselland. Er ist Mit-glied der OECD-Ar-beitsgruppe «Mental Health and Work».


Massnahmen Betriebliches Gesundheitsmanagement

chen und Bedingungen zu stellen, ist sympa-thisch und nachvollziehbar. Bei psychischen Problemen führt dies über kurz oder lang aber meist zur Eskalation und zu Entlas-sungen.

Eine Optimierungsmöglichkeit ist, Perso-nalverantwortliche zu schulen, wie sie in sol-chen Fällen wirksam intervenieren können. Ein aktuelles Beispiel ist ein mit der Helsana zusammen entwickeltes Online-Trainingstool

für Personalverantwortliche, mit dem mehr Sicherheit im Umgang mit solchen Situati-onen vermittelt wird (www.leaderscare.ch). Solches Know-how sollte auch in der Ausbil-dung von HR-Verantwortlichen vermittelt werden.

Bewusstsein und Kompetenzaufbau bei Personalverantwortlichen reichen aber nicht aus. Der OECD-Bericht zur psychischen Ge-sundheit und Beschäftigung in der Schweiz (OECD, 2014) wie auch der kürzlich publi-

zierte Synthesebericht «Fit Mind, Fit Job» (OECD, 2015) zeigt unter anderem auf, dass die Zusammenarbeit von Arbeitgebern und behandelnden Ärzten verbessert werden sollte. Die Schweiz hat im OECD-Vergleich bei Weitem die höchste Dichte an Psychia-tern. Diese behandeln ihre Patienten oft über längere Zeit und kennen deren Pro-bleme und Fähigkeiten. Diese Ressource wird noch zu wenig genutzt, um Arbeitge-ber zu unterstützen. Obwohl kaum etwas so stark zur psychischen Genesung beiträgt wie eine Erwerbstätigkeit. Voraussetzung ist aber, dass die Arbeitgeber bei einer entspre-chenden Problemstellung auf einem Kontakt mit dem behandelnden Arzt bestehen, da-mit dieser sie informieren darf, was vom be-treffenden Mitarbeiter verlangt werden kann, wie mit ihm umzugehen ist und wel-che Arbeitsplatzanpassungen hilfreich wä-ren. Zudem sollten Arbeitgeber frühzeitig und bei Bedarf über längere Zeit externe Fachleute zu Rate ziehen können.

Für sehr viele psychisch kranke Personen ist eine wertschätzende, ehrliche und sichere Beziehung zur Führungskraft die wichtigste Ressource, um Probleme am Arbeitsplatz zu bewältigen und nach einer Krankschreibung rasch wieder zurückzukehren. Damit Füh-rungskräfte diese Rolle erfüllen können,

müssen sie von Beginn weg die nötige Un-terstützung einfordern. Damit entlasten sie nicht nur sich selbst, sondern auch die be-treffenden Mitarbeiter und die Arbeitskolle-gen. n

Niklas Baer

Welche Verhaltensweisen nehmen Personalverantwortliche als «schwierig» wahr?

Baer N.; Frick U.; Fasel T.; Wiedermann W. (2011) «Schwierige» Mitarbeiter Wahrnehmung und Bewältigung psy-chisch bedingter Problemsituationen durch Vorgesetzte und Personalverant-wortliche – eine Pilotstudie in Basel-Stadt und Basel-Landschaft. Online-Plattform für Führungskräfte zum Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitenden: www.leaderscare.ch

Nationale Tagung für Betriebliche Ge-sundheitsmanagement 2015

Psychische Gesundheit und Beschäfti-gung: Was können Führungskräfte tun? Datum: Mittwoch, 26. August 2015

Zeit: 09:15 Uhr Ort: Universität Zürich

www.gesundheitsfoerderung.ch

Literatur

Service

«Die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und behandelnden Ärzten

müsste verbessert werden.»

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Quelle: Baer et al., 2011

Ziehen bei den Basler Versiche-rungen in der IV-Reintegration am gleichen Strang: Case Management-Leiterin Jacqueline Schreiber und Stephan Walliser, HR-Leiter Schweiz.



Sie heissen Birgitta Körn und Raid Kasshout und haben eines gemein-

sam: Beide haben an einem Arbeitstraining teilgenommen, das die Basler Versicherungen zusammen mit der Invalidenversicherung der Kantone Basel-Stadt und Basel-Land-schaft anbieten. Es soll ihnen den Wiederein-stieg in den Arbeitsmarkt und damit auch wieder ein selbständiges Leben ermöglichen.

Handelt es sich dabei nicht einfach bloss um eine weitere Employer-Branding-Kampa-gne? Während dieser Eindruck andernorts wohl entstehen könnte, hat die Basler durch-aus hieb- und stichfeste Argumente, die ihr soziales Engagement untermauern. Nicht zuletzt aus dem Verständnis heraus, dass das fragile Gleichgewicht zwischen Prämienzah-lern und Leistungsbezügern zu kippen droht, wenn sich die Wirtschaft nicht vermehrt um die Wiedereingliederung erkrankter Men-schen kümmert. Drohende Folgen dieses verbreiteten Untätigseins sind staatliche Quoten, Rentenbezugskürzungen sowie steigende Versicherungsprämien für Arbeit-geber und Arbeitnehmer. Angesichts der enormen Staatsverschuldung, die eine wei-tere Zunahme der Invalidisierten nicht zu-lässt, wahrlich kein Kuschelszenario: «Wir müssen mit gutem Beispiel vorangehen», meint darum HR-Chef Stephan Walliser, «und ein Signal aussenden, damit auch an-dere Unternehmen den Nutzen erkennen und sich ebenfalls engagieren.»

Positive Wirkung auf das TeamDer Start des IV-Trainingsprogramms im Juli 2011 erfolgte bei der Basler aufgrund der sechsten IV-Revision, wobei sich die Wirt-schaft freiwillig verpflichtet hat, bei der «Re-integration vor Rente» mitzuwirken. Das Trainingsprogramm war gleich zu Beginn ein voller Erfolg: Das Case-Management-Team von Jacqueline Schreiber wurde mit Anfra-gen von Teams, die eine invalidisierte Person

ren wir überhaupt Aussenstehende?», diese Frage habe er mehr als einmal von Mitarbei-tenden gestellt bekommen, illustriert Walli-ser den Spagat zwischen IV-Integration und dem nach innen gerichteten Gesundheits-management: «Um Vertrauen zu schaffen, ist es wichtig, nicht nur extern aufzuzeigen, dass wir unsere soziale Verantwortung wahrnehmen, sondern auch intern zu be-weisen, dass wir mit dem betriebsinternen Case Management Sorge zu unseren eige-nen Mitarbeitenden tragen, damit diese nicht erkranken oder gar selbst zu IV-Fällen werden.» Einer Gratwanderung komme es zudem gleich, verständlich zu machen, dass die Basler trotz ihres sozialen Engagements einem wirtschaftlich rauen Wind ausgesetzt sei. Das erfordere manchmal eben auch eine schmerzhafte Neuausrichtungen und selbst ein Stellenabbau sei nicht immer vermeidbar.

Reintegration benötigt ZeitMenschen zu reintegrieren bedeutet in er-ster Linie, sich für sie Zeit zu nehmen. Im Fall des Case Managements ist das für die zehn IV-Trainingsarbeitsplätze etwa ein Tag pro Woche, was über das Jahr hinweg gesehen in etwa einem 20-prozentigen Arbeitspen-sum entspricht. Nicht nur der Faktor Zeit zählt, auch eingeschliffene Rekrutierungsab-läufe wie jene des Kennenlerngesprächs müssen an die Bedürfnisse der IV-Bewerber angepasst werden: «In diesen Gesprächen stellen wir keine leistungsbezogene Fragen. Das ist auch nicht nötig, schliesslich handelt sich ja um einen Trainingsarbeitsplatz», er-klärt Jacqueline Schreiber. Anfänglich sei das jedoch anders gewesen: «Wir haben eindeu-tig zu hohe und zu spezifische Ansprüche gestellt und zu viel Wert auf bestimmte Sprach-, Branchen- oder Computerkennt-nisse gelegt.» Und dabei den Bewerberkreis zu eng eingegrenzt. Man habe einfach zu wenig Unterscheidungen zwischen einer

Best Case Basler Versicherungen

Das Wir-Gefühl steigernDass IV-Reintegrationsprogramme nicht nur als Pluspunkt in Sachen Employer Branding taugen, sondern dem Unternehmen auch handfeste Vorteile liefern, illustriert das Beispiel der Basler Versicherungen. Wir haben die Case- Management-Leiterin Jacqueline Schreiber und den HR-Leiter Schweiz Stephan Walliser zu ihrem Konzept befragt.

betreuen wollten, förmlich überrollt. «Es ha-ben sich im Nu 17 Teams gemeldet, die einen IV-Versicherten aufnehmen wollten», erin-nert sich Case-Management-Leiterin. «Um die Betreuungsqualität sicherzustellen, ha-ben wir deshalb begonnen, die Teams auf Herz und Nieren zu prüfen, um herauszufin-den, weshalb diese sich überhaupt am Pro-gramm beteiligen wollten.» Den Menschen das Vertrauen zu geben, wieder an ihre Fä-higkeiten zu glauben und ihr Selbstvertrau-en zu fördern, sei eben etwas aufwendiger,

als einen «normalen» Mitarbeiter zu inte-grieren. «Je sichtbarer und spürbarer die Ge-brechen einer solchen Person jedoch sind, desto grösser ist in der Regel die Akzep-tanz», erzählt Walliser aus seinem Erfah-rungsschatz. «Das hat eine sehr positive Wirkung auf das Team, das Wir-Gefühl steigt und man geht mitfühlender miteinander um.» Oft wecke diese Person sogar den Be-schützerinstinkt der anderen Mitarbeiten-den. Das gehe dann manchmal so weit, dass das «Team gemeinsam mit dem Betroffenen zu einer Sitzung aufmarschiert, wenn es et-was mit der IV, dem Case Management oder dem HR zu besprechen gibt» oder sich die Teammitglieder nach Ablauf der meist sechs-monatigen Arbeitsphase nur schweren Her-zens von dieser Person trennen konnten, erklären Jacqueline Schreiber und Stephan Walliser.

Obschon inzwischen etabliert, führt das IV-Arbeitstraining hin und wieder auch zu kritischen Diskussionen: «Weshalb integrie-

«Je sichtbarer und spürbarer die Gebrechen einer Person sind, desto

höher ist ihre Akzeptanz.»Stephan Walliser, HR Leiter Schweiz,

Basler Versicherungen

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Festanstellung und einem IV-Trainingsar-beitsplatz gemacht: «Das sind heute aber zwei Paar Schuhe», erklärt Schreiber. Viel-mehr gelte es, den Betroffenen die Arbeits-platzgestaltung und den Arbeitsinhalt nä-herzubringen, ihr Vertrauen zu gewinnen und sie zu ermutigen, die nächsten beruf-lichen Integrationsschritte zu machen. Dabei gelte es auch herauszufinden, welche Äng-ste sie mit sich herumtragen und welche

speziellen Bedürfnisse sie haben. «Wichtig ist aber, dass sich die Betroffenen überhaupt getrauen, hierher zu kommen», führt Schrei-ber aus.

Bei der Reintegration sei ein schrittweises Vorgehen angezeigt: «Meist haben die Be-troffenen bei der IV ein Arbeitsprogramm in einer Lernfirma hinter sich. Zudem wurde im Vorfeld bereits abgeklärt, ob ihre Fähigkei-ten, ihre Ausbildungen und ihr Verhalten zu unseren Jobprofilen passen», erklärt Jacque-line Schreiber das Prozedere. «Das ist eine wichtige Vorarbeit der IV, denn sie verhin-dern vorzeitige Programmabbrüche.» Sind das Kennenlerngespräch und der Schnup-pertag erfolgreich verlaufen, beginnt das IV-Arbeitstraining meist mit einem 50-Prozent-Pensum, das langsam gesteigert wird, wäh-rend der Betroffene scheinbar selbstverständliche Dinge wieder erlernt: pünktlich zu sein, Fehltage zu vermeiden, soziale Kontakte zu pflegen oder einfach durchzubeissen, wenn es mal gerade nicht rund läuft.

Auch wenn sich jemand in einem befris-teten IV-Training befinde, habe er oder sie dieselben Rechte wie alle anderen Angestell-ten. «Wir legen grossen Wert darauf, diese Person in den Teamalltag zu integrieren und sie auch ausserhalb der Arbeit in den Pausen zu begleiten.» Das Zwischenmenschliche dürfe im Arbeitstraining nicht unterschätzt werden, betonen Walliser und Schreiber. Stimme das Drumherum, sei der Erfolg der Integration naheliegend. Dabei sei die Zu-sammenarbeit mit den HR-Businesspartnern

sehr wertvoll, «um ein geeignetes Ar-beitsumfeld zu schaffen, denn diese kennen die Teamsituationen und die verschieden Arbeitsbereiche.» Stehe beispielsweise gera-de eine Restrukturierung an, sei das für IV-Arbeitstrainingsabsolventen nicht unbedingt förderlich.

Keine SchonarbeitsplätzeVon «reinen Schonarbeitsplätzen» wollen Schreiber und Walliser im Zusammenhang mit der IV-Integration nicht reden: «Unsere Aufgabe ist es, den Betroffenen die Realität zu spiegeln und den Teilnehmenden aufzu-zeigen, wie ihre Leistung und ihr Verhalten auf uns wirken und wie wir in einem ‹norma-len› Arbeitsverhältnis reagieren würden. Bei-spielsweise, indem wir die Probezeit verlän-gern oder sogar eine Kündigung ausspre-chen würden.»

Meist endet das üblicherweise von der IV finanzierte Arbeitstrainingsprogramm nach drei, sechs oder in Ausnahmefällen zwölf Monaten. Manchmal auch ziemlich abrupt,

wenn das Programm trotz aller Hilfestel-lungen nicht zum Ziel führt:

«Wenn das IV-Programm zu Ende geht, macht uns das gelegentlich schon Bauch-weh, denn haben die Teilnehmenden bis dann keine Festanstellung, sind sie oft sich selbst überlassen», sagt Jacqueline Schrei-ber. «Entweder findet der Betroffene dann selbst eine temporäre Arbeit oder er meldet sich bei seinem regionalen Arbeitsvermitt-lungszentrum (RAV) an.» Eine schwierige Prüfung für die Betroffenen, sich selbständig zu bewerben und bei Misserfolgen nicht wieder in ein Tief zu fallen. «Bei Bedarf zie-hen wir über das Case Management von der IV finanzierte Job-Coaches bei, klären inter-ne temporäre Möglichkeiten und Festanstel-lungen ab oder aktivieren unsere Netzwerke, um tragfähige Anschlusslösungen zu schaf-fen», führt Jacqueline Schreiber aus. Aussa-gen, die wohl auch die beiden IV-Trainings-absolventen Birgitta Körn und Raid Kasshout nur unterstreichen können. n

Corinne Päper

Birgitta Körn hat ihr mehrmonatiges IV-Training 2014 in der HR-Administration absolviert. Damit sie eine HR-Weiterbil-dung machen kann, beschäftigt die Basler Versicherung sie nun bis zum Abschluss ihrer Ausbildung weiter.

Raid Kasshout arbei-tet im Bereich Logis-tik und hilft aus, wo gerade Arbeit anfällt: Er putzt die Terrasse, entsorgt Petflaschen und erledigt einfache Hauswartarbeiten. Weil seine Behinde-rung von aussen nicht erkennbar ist, trägt er eine leuchtend gelbe Weste mit dem Symbol «Gehörlos», um Missverständnisse zu vermeiden. Raid Kasshout arbeitet seit dem 19.2.2015 bis auf Weiteres bei der Basler Versicherung.

«Wir legen grossen Wert darauf, Betroffene in den Arbeitsalltag zu

integrieren und sie auch ausserhalb der Arbeit in den Pausen zu begleiten.»

Jacqueline Schreiber, Leiterin Case Management, Basler Versicherungen


Betriebliches Gesundheitsmanagement Massnahmen

Sind die auf dem Markt erhältlichen Health-Apps ernst zu nehmen?

Karin Frick: Die Digitalisierung der Ge-sundheitsdaten steht erst am Anfang. Viele der derzeit erhältlichen Health-Apps sind tatsächlich als Spielereien zu betrachten, die eine Weile lang unterhaltsam sind, bis die nächste Health-App herauskommt. Damit Verhaltensveränderungen Bestand haben, braucht es aber eine Art Rückmeldeschlaufe, die den Nutzer auf sein aktuelles Gesund-heitsverhalten hinweist und ihm damit die Möglichkeit zu einer Verhaltensanpassung gibt: wie bei einer Verkehrskontrolle, wo eine Tafel anzeigt, dass ich zu schnell fahre und ich daraufhin mein Tempo anpassen kann. Dieser Schritt fehlt den meisten heute erhältlichen Health-Apps. Nur weil ich hun-dert Programme installiert habe, heisst das noch lange nicht, dass ich weiss, was für meine Gesundheit relevant ist, und ich mich auch dementsprechend verhalte.

Wie könnten Health-Apps Verhaltens-veränderungen begünstigen?

Sein Verhalten zu ändern, ist unbequem und mit viel Aufwand verbunden. Menschen bevorzugen meist die sofortige Belohnung und zögern Massnahmen hinaus, die erst in ferner Zukunft eine Wirkung zeigen. So ver-zichtet ein Raucher nicht auf seine Zigarette, weil sich gesundheitliche Veränderungen erst langfristig zeigen, während ein Mensch mit einer lebensbedrohlichen Erkrankung sein Verhalten sofort ändert und auch eher am Ball bleibt. Zukunftsträchtige Health-Apps müssen die Motivation der Nutzer auf-rechterhalten, um die Abbruchsquoten zu minimieren. Solche Apps werden sich regel-recht zu virtuellen Coaches entwickeln, die den Gesundheitszustand des Nutzers lau-fend überwachen und ihm, wie im Spitzen-sport üblich, sofortiges Feedback geben. Ein solches System könnte aufgrund eines auto-

matischen Gesundheitschecks gleich nach dem Aufstehen Frühstücksempfehlungen abgeben. Ist die App darüber hinaus mit ei-ner smarten Küche vernetzt, bestellt das Sys-tem die dafür notwendigen Zutaten sogar selbständig.

Besonders chronisch Kranke könnten von einem solchen System profitieren, denn bei kritischen Verhaltensabweichungen wird ihnen mit einem Ampelsystem aufgezeigt, wie sie ihr Verhalten ändern müssen, um ihre Lebensqualität zu optimieren. Denkbar ist zudem, diese virtuelle Gesundheitswelt auch mit Offline-Dienstleistungen wie einer Sprechstunde zu koppeln, denn gerade An-fänger haben ja viele Fragen.

Welche Rolle spielt der Wettbewerb un-ter den Nutzern?

Wettbewerbselemente sind Feedback-mechanismen, die Lust machen dranzublei-ben: Wer erreicht die höchste Punktzahl?

Wer hat am meisten abgenommen? Gene-rell sind Männer wettbewerbsorientierter als Frauen. Wettbewerbe bringen zudem auch Verlierer hervor: Will ich mich tatsächlich ou-ten und mitteilen, dass ich der langsamste Läufer war? Während sich jene, die sich viel bewegen, in ihrer Coolness bestätigt sehen, geraten andere, die das nicht tun, in die Rol-le des Losers. Solche Aspekte sollte man bei der Gestaltung von Wettbewerben unbe-dingt mitberücksichtigen.

Welche Grenzen gibt es bei der Nutzung solcher Gesundheitsdaten?

Grundsätzlich kann man niemanden dazu zwingen, irgendwelche Health-Apps zu nutzen. Wer sich einen persönlichen Vor-teil verspricht, wird jedoch eher bei der Stan-ge bleiben. Das funktioniert aber nur auf freiwilliger Basis und nur, wenn der Nutzer die volle Kontrolle über seine Daten hat.

Arbeitgeber könnten die Teilnahme auf spielerische Art und Weise fördern: zum Bei-spiel mit einer App, mit welcher die Mitarbei-tenden ihre Tagesform eingeben. Fühle ich mich gut oder schlecht? Damit liessen sich Stresslevel ausmachen, ohne bei der Daten-erhebung gleich allzu intim zu werden. Pa-tentrezepte zur Nutzung von Health-Tools gibt es jedoch nicht. Es gilt zu experimentie-ren und situationsgerechte Lösungen zu fin-den. ■

Interview: Corinne Päper

Karin Frick ist Leiterin Research und Mitglied der Geschäftsleitung des Gottlieb Duttweiler Instituts in Rüschlikon. Als Ökonomin erforscht und analysiert sie wirtschaftliche, gesellschaftliche und konsumspezifische Trends und Gegentrends.www.gdi.ch

Zur Person

Gesundheit 2.0: Der verdatete MenschMit der Digitalisierung entstehen laufend neue digitale Helferlein, die den Menschen dabei unterstützen sollen, sein Gesund-heitsverhalten zu überwachen und zu optimieren. Künftig könnten die so generierten Gesundheitsdaten auch für Diagnose- und Therapiezwecke genutzt werden. Wir haben dazu Karin Frick, Head Research beim Gottlieb Duttweiler Institute (GDI), befragt und drei App-Anbieter genauer unter die Lupe genommen.

«Zukunftsträchtige Health-Apps müssen die Motivation der Nutzer

aufrechterhalten, um die Abbruchsquoten zu minimieren.»

Karin Frick, Head Research, Gottlieb Duttweiler Institut



Global Corporate Challenge (GCC) ist ein international ausgerichtetes Unternehmen, das eine wissenschaftliche gestützte betriebliche Gesundheitsinitiative entwickelt hat. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Australien und ist in 185 Ländern präsent, auch in der Schweiz in Zürich.

Die Fit im Job AG mit Sitz in Winterthur begleitet seit 1988 Mitarbeitende und Unternehmen auf dem Weg zu mehr Wohlbefinden und Energie. In Seminaren und Coachings vermittelt das Unternehmen fundiertes Knowhow und hat in diesem Zusammenhang verschiedene OnlineTools entwickelt.

Global Corporate Challenge (GCC)Martin ZelgerDirector Europe

Dacadoo wurde im Jahr 2010 vom Serienunternehmer Peter Ohnemus unter dem Namen Quentiq gegründet. 2013 erfolgte die Umbenennung in Dacadoo. Das Unternehmen positioniert sich heute im Bereich Lifestyle und beschäftigt rund 23 Mitarbeitende in der Schweiz, der Ukraine, Dänemark und in den USA.

Das Online-Gesundheitsportal «myChange» richtet sich an Un-ternehmen, die mehrheitlich Büro-arbeitsplätze anbieten und die et-was für die Gesundheit ihrer Mit-arbeitenden tun wollen. Unsere Kunden stammen aus der Verwal-tung, der Finanz- und Versiche-rungsbranche sowie der Pharma. Die Unternehmen profitieren von einer kostengünstigen und mehr-sprachigen Gesundheitslösung, die keine Installation von Software er-fordert und als Ergänzung zu be-reits bestehenden BGM-Lösungen sofort genutzt werden kann. Für das Aufsetzen der Onlineplattform verlangen wir eine Pauschale und eine Jahreslizenz, die sich an der Userzahl orientiert.

Dacadoo spricht die Endkunden nicht direkt an. Zwar kann jeder die Dacadoo-App herunterladen und sich auf der Website anmelden, doch liegt unser Fokus im Business-to-Business-Bereich, also Unterneh-men, die ihren Mitarbeitenden eine umfassende digitale Lösung zur Ge-sundheitsförderung bieten wollen, oder Versicherungen, welche die Dacadoo-Gesundheitslösung für ihre Versicherten einsetzen möch-ten. Der Listenpreis pro Monat be-trägt für Einzelpersonen CHF 4.99. Wenn Firmen diese Lösung nutzen, orientiert sich der Preis am Mitar-beitervolumen. Je grösser die Teil-nehmerzahl, desto günstiger der Preis pro Mitarbeitender. Wir bieten 6- oder 12-Monatsabos an.

«myChange» unterstützt mit ver-schiedenen Modulen das Gesund-heitsverhalten im Alltag. Die wichtigsten Module sind «my-Energy», mit dem Mitarbeitende ihren Gesundheitszustand erken-nen, «micropause», das körper-liche Aktivierungsübungen ver-mittelt, sowie «myRelax», mit dem die Teilnehmer mentale Ent-spannungsübungen verinnerli-chen. Das Modul «trinktimer» er-innert daran, über den Tag hin-durch genügend zu trinken, und mit «myBuddies» vernetzen sich die User untereinander.

Das Dacadoo-Programm verbindet Technik (Smartphones, Wearables und Sensoren) mit Spielerischem (Wettbewerb, Erfolgssystem) und Sozialem (anfeuern, Freunde) und bietet eine umfassende Gesund-heitsmanagement-Lösung. Der Lifestyle-Navigator erlaubt es den Mitarbeitenden, ihren Gesund-heitszustand (Bewegung, Ernäh-rung, Schlaf, Stress) und ihr Wohl-befinden auf einfache und unter-haltsame Weise zu verfolgen, zu verwalten und zu bearbeiten. Das Programm motiviert zum Weiter-machen, belohnt Erfolge und un-terstützt die Zielerreichung. Der Gesundheitsindex zeigt in Echtzeit mit einem Wert zwischen 1 (nied-rig) und 1000 (hoch) das aktuelle Befinden auf.

Vor dem Startdatum werden die Mitarbeitenden über den Inhalt und das Startdatum informiert und erhalten per E-Mail einen persönlichen Link zur Registrie-rung. Danach kann das Programm während mindestens einem Jahr genutzt werden. Nach Ablauf entscheidet das Unternehmen, ob die Betriebslizenzen für die Mitar-beitenden erneuert werden.

Anbieter Wen sprechen Sie mit Ihrem Produkt an?

Welche Funktionen bietet Ihr Programm?

Wie gestaltet sich der Programmablauf?

Benutzer registrieren sich über die Dacadoo-App oder über die Web-site und können das Programm während 30 Tagen gratis testen; danach muss sich der Benutzer für ein Abonnement entscheiden. Fir-men setzen Dacadoo für mindes-tens sechs oder zwölf Monate ein, um eine nachhaltige Verhaltens-änderung zu bewirken und Men-schen dazu zu bewegen, sich langfristig einen gesünderen Le-bensstil anzueignen und erneuern nach Ablauf ihre Abonnemente.

Das Programm beginnt jeweils im Mai und im September. Nach der firmeninternen Registration star-ten die Teilnehmenden in Teams mit jeweils sieben Mitgliedern und absolvieren gemeinsam das 12-monatige Programm. Zu Be-ginn steht die Steigerung der Be-wegung im Alltag. Nach 30 Tagen startet das Modul Ernährung, da-nach folgen die Module Schlaf und Psychische Gesundheit. Das Programm garantiert einen ein-fachen Zugang für alle Mitarbei-tenden, unabhängig von deren technischen Kenntnissen oder ge-sundheitlichen Voraussetzungen.

Das Gesundheitsprogramm «Global Corporate Challenge» (GCC) bein-haltet die Module Bewegung im Alltag, Ernährung, Schlaf sowie Psy-chische Gesundheit und besteht aus einer Kombination von Bewe-gungsmesser, App oder Website. GCC zeigt den Teilnehmenden auf, welche individuellen und welche Teamfortschritte sie gemacht ha-ben. Vorzügliches Verhalten wird mit virtuellen Trophies ausgezeich-net.Ein Ernährungsrechner zeigt den Teilnehmenden auf, wie viele Gehschritte ihre Mahlzeit kostet, und mithilfe der Module Schlaf und Psychische Gesundheit analysieren die Teilnehmenden ihr Verhalten und erhalten Anpassungstipps. Wer will, tauscht sich über die Unter-nehmensgrenzen hinweg mit ande-ren Teilnehmern aus.

«Global Corporate Challenge» ist eine Gesundheitsinitiative, die sich an Unternehmen richtet, die eine ganzheitliche Gesundheitsstrategie verfolgen. Zu den Kunden gehören auch weltweit tätige Konzerne wie SGS, Deloitte, Nestlé, aber auch klei-ne und mittelständische Unterneh-men. 2014 haben sich 1200 Unter-nehmen am Programm beteiligt. Pro Teilnehmer bezahlen die Unterneh-men für das 12-monatige Programm CHF 99.– Im Preis inbegriffen sind unter anderem der Zugang zur Web-site, Smartphone-Applikationen, zwei Bewegungsmesser, wöchentli-che und individuelle Feedbacks, eine individuelle Anpassung des Regis-trierungsportals, ein 24-Stunden-Kundendienst sowie ausführliche Berichte über das Verhalten der Mit-arbeitenden.

Fit im JobPatrick Stäuble Mitglied der Geschäftsleitung

DacadooManuel HeuerChief Operating Officer


Betriebliches Gesundheitsmanagement Ergebnisse

auch auf höherer betrieblicher Ebene nachhaltig etwas bewegen zu können.

Schlüsselfaktoren für ein strategisches GesundheitsmanagementDamit das BGM seine strategische Rolle zur Gesundheitsförderung wahrnehmen und dadurch die nachhaltige Erhaltung der betrieblichen Gesundheit sicherstellen kann, müssen folgende wesentlichen Voraussetzungen erfüllt sein:• Rückendeckung: Verankerung des BGM auf strate

gischer Ebene als wichtiges Element der Corporate Social Responsibility und Bekenntnis der obersten Führung zum Stellenwert des Humankapitals (Vorbildfunktion bei der Umsetzung im Unternehmensalltag).

• Zusammenarbeit: HR, Management, Unternehmensentwicklung, Controlling und Kommunikationsabteilung arbeiten eng und mit gemeinsamen Zielsetzungen zusammen.

• Miteinbezug und Mitwirkung der Mitarbeiten-den: Klärung der Frage, was überhaupt erwartet, wertgeschätzt und kritisiert wird, um zu verhindern, dass Massnahmen im Elfenbeinturm entwickelt werden.

• Belastbares Konzept: Die Entwicklung einer konkreten, gemeinsamen Vorstellung über die erfolgskritischen Faktoren der HumankapitalRisiken muss auf der Basis eines ganzheitlichen Modells erfolgen, welches auch in Krisensituationen eine klare Orientierung bietet.

• Messung, Analyse und Verdichtung: Das Modell muss mit geeigneten Messgrössen als ControllingGrundlage für die systematische Analyse der Gesamtzusammenhänge ausgestattet sein, welche die erfolgskritischen Faktoren in einer übersichtlichen HumankapitalRisikoLandkarte verdichtet.

Erkennen von Gesamtzusammenhängen durch ein strategisches FrühwarnsystemNur mit einem systematisch aufgebauten strategischen Frühwarnsystem gelingt es, Gesamtzusammenhänge zu verdeutlichen sowie die Wirksamkeit von Investitionen ins Humankapital aufzuzeigen und dadurch auch den strategische Nutzen des BGM zu belegen. Dazu werden

Die Arbeitswelt ist geprägt durch steigenden Wettbewerbsdruck, hohe Qualitätsanforderungen

sowie permanente Veränderungen und Rationalisierungen auf allen Unternehmensebenen. Digitalisierung und zunehmende Flexibilisierung bringen zusätzlich neue Herausforderungen und erschweren die Abgrenzung zwischen Arbeits und Privatbereich. Dabei stossen die Betriebe und insbesondere deren Mitarbeitende zunehmend an ihre Grenzen. Wird dem nicht rechtzeitig Rechnung getragen, bauen sich für die Betriebe sukzessive Gesundheitsrisiken auf. Zwar mögen diese Risiken teilweise sichtbar werden, wenn Absenz und Fluktuationsraten ansteigen, solche Kennzahlen stellen aber lediglich die Spitze des Eisbergs dar. Der verborgene Teil und die damit verbundenen latenten zukünftigen Kosten sind um ein Vielfaches höher, werden aber meist erst dann erkannt, wenn es zu spät ist, noch vorbeugend und wirkungsvoll etwas dagegen zu unternehmen.

Operativer Aktionismus anstelle eines strategischen WeitblicksBGMMassnahmen sind viel zu häufig rein operativer Natur und werden reaktiv und nach dem Giesskannenprinzip umgesetzt. Anstatt nach Hintergründen und Zusammenhängen zu suchen, wird punktuelle Symptombekämpfung betrieben und vorschnell in konkreten Massnahmen gedacht. Die Erhaltung der betrieblichen Gesundheit muss über die heute primär bewirtschaftete individuelle Ebene (Case Management, Optimierung der Arbeitsumgebung, individuelle Gesundheitsförderung) hinausgehen und auch gesamtorganisatorische Aspekte wie beispielsweise die Unternehmenskultur und die Führungsqualität in die Gesamtbetrachtung miteinbeziehen. Sind diese beiden Faktoren doch der grösste Nährboden für die Entstehung von Gesundheitsrisiken. Dadurch verschiebt sich die Thematik unweigerlich auf die strategische Ebene.

Das verstaubte und belächelte «PausenapfelImage» wird dem BGM und dessen Erfolgspotenzial bei weitem nicht gerecht. Dass das BGM oft ein operatives Dasein fristet, hängt auch damit zusammen, dass die dafür verantwortliche Stelle organisatorisch oft ohne die notwendige strategische Rückendeckung auskommen muss und mit zu wenig Handlungsspielraum ausgestattet wird, um

Agieren statt reagieren! Absenz- und Fluktuationsraten zeigen nur einen Teil der unternehmerischen Gesundheitsrisiken auf. Das Ausmass künftig auftretender Kosten wird mit der Analyse solch isoliert betrachteter Kennzahlen jedoch nicht erkannt. Werden diese Gesundheitskosten erst sichtbar, ist es jedoch zu spät, um noch präventiv einzugreifen. Ein ganzheitliches und strategisch ausgerichtetes Frühwarnsystem ermöglicht hingegen proaktives Handeln.

Monika Schibler ist Consultant und wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der GFO Unternehmensberatung. Ihre Spezialgebiete sind Human Capital Management, BGM und Personalcontrolling.

Yves Gianella ist Senior Consultant der GFO Unternehmensberatung AG und beschäftigt sich besonders mit der Gestaltung und Umsetzung von integrierten Führungs und Honorierungskonzepten sowie GleichstellungsAudits.


Ergebnisse Betriebliches Gesundheitsmanagement

fundierte Risikoanalysen durchgeführt und verschiedene Messgrössen erhoben. Diese berücksichtigen neben den klassischen quantitativen auch qualitative Aspekte, verschiedene zeitliche Dimensionen und mehrere Blickwinkel (Mitarbeitende, Führung, Experten).

Konkret empfehlen wir die Erhebung von drei Arten von Messgrössen, die erst in ihrer Kombination eine ganzheitliche Optik ermöglichen:• Klassische Kennzahlen, die zwar rück

wärtsgerichtet sind, jedoch häufig den Auslöser für das Erkennen einer Krisensituation oder zumindest die Spitze des Eisbergs darstellen (zum Beispiel Anzahl, Dauer und Art der Absenzen, Anzahl und Gründe der Personalabgänge, Kosten der Wiedereingliederung).

• Kenngrössen, das heisst die fundierte, qualitative Analyse der im Betrieb vorhandenen Strukturen, Abläufe, Instrumente und Prozesse und deren Auswirkung auf die betriebliche Gesundheit (zum Beispiel die Qualität der Personalentwicklung, die Ausgestaltung von Führungsschulungen, die Abläufe bei der Integration neuer Mitarbeitenden in den Betrieb).

• Intelligente Mitarbeitendenbefra-gungen, welche über die weitverbreitete standardisierte MultipleChoiceMethode hinausgehen und handfeste Indikatoren

in Bezug auf die wahren Motivationstreiber der Mitarbeitenden liefern.

Nachhaltige WertschöpfungEin strategisch verankertes BGM trägt durch die proaktive und gezielte Steuerung der Rahmenbedingungen zu einer motivierten und engagierten Belegschaft bei. Die hohen Kosten der grösstenteils vermeidbaren Gesundheitsrisiken können dadurch minimiert werden. Gleichzeitig ist ein professionell betriebenes BGM ein wichtiges Positionierungsinstrument für das Arbeitgeberimage und die unverzichtbare Basis für eine nach

haltige Entwicklung des Humankapitals und damit auch des Gesamtunternehmens. Verschiedene Forschungsergebnisse belegen eindeutig, dass Unternehmen, die sich mit diesen Themen systematisch auseinandersetzen und die notwendigen Veränderungen aktiv angehen, letzten Endes erfolgreicher sind. Beim BGM handelt es sich nicht um einen Trend, der wieder verblassen wird, sondern um ein Musthave, das – richtig eingesetzt – zu einem wesentlichen Teil über den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidet. n

Monika Schibler, Yves Gianella

Kennzahlen(Datenerhebung)

Indikatoren(Befragung)

Kenngrössen(Expertenrunde)

Momentaufnahmemit Prognose

rückblickend

Impressum

«Gesundheit ist nicht alles…

BetrieblichesGesundheitsmanagement

HR Today Special Juli 2015

Die themenspezifische Beilage zum HR Today

Strategie: Swica, Swiss und die Post geben Einblick

Prozesse: Hautnah dabei bei einem Assessment – eine Reportage

Massnahmen: Wenn die Psyche streikt

…aber ohne Gesundheit ist alles

nichts.»

Titelbild: iStockphoto

Erscheint 3x jährlich auf Deutsch 8. JahrgangDruckauflage 6000 Exemplare Herausgeber Thomas Sterchi und Matthias Zimmermann

Mitherausgeber dieser Ausgabe Gesundheitsförderung Schweiz

Verlag jobindex media ag, Hofackerstrasse 32, 8032 Zürich, T: 044 269 50 10, F: 044 269 50 11, [email protected]

Aboverwaltung T: 044 269 50 20, F: 044 269 50 11, [email protected]

Geschäftsleiter Tobias Mengis

Verkaufsleiter Tobias Mengis, T: 044 269 50 18, [email protected]

Account Manager Stefania Martinelli, T: 044 269 50 24, [email protected]

Marketing Projektleiterin Grazia Ganci, T: 044 269 50 28, [email protected]

Redaktionsteam Simon Bühler (Chefredaktor), Yvonne Bugmann, Corinne Päper, Mario Walser

Grafik Renato Ferrara, Marion Bobst

Korrektorat comtexto

Abonnemente/Einzelverkaufspreise Die HR Today Specials sind im Abonnement von HR Today enthalten. Einzelverkaufspreis CHF 15.90

Druck ea Druck + Verlag AG, Zürichstrasse 57, 8840 Einsiedeln, T: 055 418 82 82

Insertionsschluss 3/2015 7. Oktober 2015



des Einzelnen. Indem es das Management dabei unterstützt, Belastungen und Ressourcen auf Teamebene im Unternehmen zu erkennen und vorhandene Ressourcen zu ermitteln, ermöglicht es diesem auch, gezielt wirksame Massnahmen zu ergreifen.

Diese inhärente Logik greift das Kennzahlensystem der SBB auf: So werden die Mitarbeitenden alle zwei Jahre zu ihren Arbeitsressourcen und Arbeitsbelastungen

befragt: Haben sie Mitsprachemöglichkeiten und ist ihr Handlungsspielraum genügend gross? Fühlen sie sich in einer bestimmten Division besonders unter Zeitdruck werden sie häufig unterbrochen oder sind sie körperlichen Belastungen ausgesetzt? «Durch die Auswertung solcher Daten gelingt es der SBB sogar bis auf Teamebene ersichtlich zu machen, wo die Brennpunkte im Unternehmen liegen und wie sich die Leis tungsfähigkeit und bereitschaft der Belegschaft entwickelt», sagt Urban Studer. Besonders die Auswertung der Aussage «Aus gesundheitlicher Sicht werde ich meine jetzige Tätigkeit auch in zwei Jahren noch ausüben können» gebe Hinweise zur künftigen Leistungsfähigkeit der Belegschaft eines bestimmten Bereichs. Neben den Daten, die das GesundheitsmanagementTeam der SBB aus der Personalbefragung gewinnt, greift Urban Studer aber auch auf solche aus dem Personalcontrolling (zum Beispiel Altersverteilung, Geschlechterverhältnis, Anteile verschiedener Berufsgruppen) sowie dem Präsenz und CaseManagement (zum Beispiel

Urban Studer ist zahlenbegeistert. Das fällt sofort auf, wenn der Leiter der

Operativen Steuerung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements über das BGMKennzahlensystem der SBB spricht und über die Erkenntnisse, die sich aus diesem ablesen lassen. Dann beginnen seine Augen zu leuchten. Dieser Enthusiasmus ist auch vonnöten, muss Urban Studer das SBBTopkader doch immer wieder davon überzeugen, dass die ergriffenen BGMMassnahmen auch tatsächlich wirken. Zum Beispiel, indem er aufzeigt, dass diese einen positiven Einfluss auf die Führungskultur im Unternehmen haben, die Arbeitgeberattraktivität steigern, die Produktivität erhöhen und krankheitsbedingte Kosten mindern oder gar vermeiden. «Wichtig ist, in der Sprache der Manager zu reden, um Verständnis zu schaffen», sagt der für das Monitoring und Controlling zu Arbeit und Gesundheit Verantwortliche. Diese Haltung spiegelt sich auch in solchen Managementbegriffen wie «Impact», «Performance» oder «Outcome», die immer wieder im Verlauf des Gesprächs fallen.

Arbeitsbelastungen minimieren, Ressourcen stärken«Managementverständlich» zu sein, ist auch der Anspruch des BGMModells des Forschungsabteilungsleiters Georg Bauer der Universität Zürich (UZH), auf dem das Kennzahlensystem der SBB basiert und das die SBB seit 2011 einsetzt. Dieses hat zur Philosophie, dass sich durch die Minimierung von Arbeitsbelastungen nicht nur Krankheiten im Unternehmen vermeiden lassen, sondern durch die Stärkung der Arbeitsressourcen die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden gefördert werden, was sich schlussendlich in besseren Geschäftsresultaten niederschlägt. Weil das Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen in Interaktion stehen, ist Krankheit gemäss diesem Modell nicht nur Sache

«Wichtig ist, die Sprache der Manager zu sprechen,

um Verständnis zu schaffen.»Urban Studer, Leiter Operative Steuerung

Betriebliches Gesundheitsmanagement, SBB

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Ergebnisse Betriebliches Gesundheitsmanagement

Best Case SBBGesundheits management messbar machen Während viele Unternehmen sich nur damit auseinandersetzen, wie Arbeitsbelastungen verringert werden können, geht die SBB einen Schritt weiter. Sie setzt ein Kennzahlenmodell ein, mit dem nicht nur die Gesundheitsrisiken, sondern auch die Arbeitsressourcen im Unternehmen sichtbar werden, und erzielt damit erstaunliche Erfolge. – Datenflut-Dolmetscher Urban Studer gibt einen Einblick.



Fehltage mit und ohne Langzeitausfälle, Anzahl Fälle und Falldauer bei Langzeitausfällen, Invaliditätskosten, Rückvergütungen durch die Sozialversicherungen) zurück.

Datenverzerrung bei der Auswer-tung von Kennzahlen ausschliessenEine der wichtigsten aus dieser Datenflut abgeleiteten Kennzahlen ist für Urban Studer jene der «Fehltage pro Vollzeitstelle», die je nach Bereich sogar in den Jahreszielen der Führungskräfte verankert ist, wobei die Zielhöhenbestimmung differenziert erfolgt, denn «Büroangestellte haben ein deutlich niedrigeres Gesundheitsrisiko als etwa Gleisarbeiter, die bei Wind und Wetter körperliche Schwerarbeit verrichten», erklärt Studer. Die Zielhöhe variiere dabei nicht nur von Bereich zu Bereich, sondern unterscheide sich oft sogar von Team zu Team. Neben den «Fehltagen pro Vollzeitstelle» stehen auf Urban Studers Radar aber auch die Kostenentwicklung im Zusammenhang mit Langzeitausfällen und die aus gesundheitlichen Gründen frühzeitig aufgelösten Arbeitsverhältnisse.

Was für die Zielfestsetzung gilt, hat bei der Datenauswertung erst recht seine Gültigkeit, denn Daten sind differenziert zu interpretieren und es müssen die Faktoren im Auge behalten werden, welche die Kennzahlen möglicherweise verzerren: von der Alters oder Geschlechterverteilung über Reorganisationen bis hin zu Grippewellen oder der Anpassung von ITSystemen.

Aus Zielabweichungen die richtigen Schlüsse ziehenWeicht eine Kennzahl von den Vorgaben ab, so greifen bei der SBB verschiedene Mechanismen. Verfehlt ein Vorgesetzter das vereinbarte Fehltageziel, hat dies dieselben Konsequenzen wie die Nichterreichung irgend eines anderen individuellen Jahresziels. Geschäftsbereiche, die ihre Zielwerte nicht oder nur knapp erreichen und auch bei anderen gesundheitsrelevanten Kennzahlen in einem kritischen Bereich liegen, werden von sogenannten «Steuergruppen zur Arbeit und zur Gesundheit» bei der Zielkorrektur unterstützt: Dabei führt das Gesundheitsmanagement zusammen mit den Bereichsleitern datengestützte Analysen durch, erarbeitet zusammen mit diesen konkrete Massnahmen zur Arbeitsgestaltung sowie zur Führungskräfte und Mitarbeiterbefähigung

Der Corporate Health Index basiert auf einem Wirkmodell zur Arbeit und Gesund-heit, das die vorhandenen Arbeitsressourcen und Arbeitsbelastungen sowie deren posi-tive als auch negative Wirkungen auf die Gesundheit der Belegschaft aufzeigt. Entwi-ckelt wurde das Modell von Georg Bauer mit seiner Forschungsabteilung Public & Organi-zational Health an der UZH. Das Modell ver-steht sich als Erweiterung des bekannten St. Galler Managementmodells, in das die Gesundheitslogik eingebettet wurde. Um das Modell und den Corporate Health Index zu vermarkten, hat Georg Bauer zusammen

mit Mitarbeitenden die Firma Corporate Health Solutions GmbH als Spin-off der UZH gegründet. Das Unternehmen wird ab Herbst 2015 eine onlinebasierte Software anbieten, mit der Unternehmen basierend auf einer Kurzbefragung ihrer Mitarbeiten-den ihre Organisation nach Arbeitsressour-cen und Arbeitsbelastungen durchleuchten können. Nebst dem Vertrieb der Software bietet das Unternehmen auch interaktive Onlinecoachings und Unternehmensbera-tungen an.http://www.chsolutions.ch

und steuert die Umsetzung dieser Massnahmen. Doch wie zieht man aus Abweichungen die richtigen Schlüsse und ermittelt die zugrunde liegenden Ursachen? Urban Studer schöpft aus dem Vollen: Quervergleiche innerhalb des gleichen Geschäftsbereichs, zwischen verschiedenen Berufs und Altersgruppen sowie Regionen. Dabei versuchen er und sein Team, Muster in der Arbeitsbelastung und in den Arbeitsressourcen herauszukristallisieren. Seien die Fehltage zum Beispiel im Verkaufsteam A viel höher als im Team B, müsse man weitere Ursachenforschung betreiben: Sind im Verkaufsteam A zu wenig Ressourcen vorhanden? Wie sieht die Altersverteilung aus? Muss die Arbeitsorganisation angepasst werden? Liegt es an der Führungskraft? Oder gar an der Veränderung des Berufsbildes? So hätten im Verkauf verschiedenste Reorganisationen stattgefunden und der technische Wandel habe zu einer Auto

matisierung geführt, was die Zahl der Verkaufsstellen verringert habe.

Alles Faktoren, die eine Auswirkung auf die Absenzquoten haben. Die Ursachen finde man am besten heraus, «indem man mit den Leuten auf der Basis des BGMModells redet», meint Studer. «Um die Situation zu verbessern, kann man grundsätzlich immer sofort reaktiv ins Case Management investieren, kurzfristig die Qualität des Präsenzmanagements steigern oder mittel bis langfristig an zwei Schrauben drehen: die Arbeitsgestaltung verbessern oder die Kompetenzen steigern.» Die positiven Auswirkungen dieser ständigen Verbesserungen lassen sich durchaus sehen: So hat die SBB laut Nachhaltigkeitsbericht 2014 allein im Berichtsjahr rund 40 Millionen Franken Kosten in Folge von Krankheit und Unfall verhindert. n

Corinne Päper

Organisationale UMWELT

Arbeitsressourcen(Sachprozesse)

(Beziehungsprozesse)

Negative Gesundheit(psychisch)

(physisch) (sozial)

Nachhaltige Perform

ance(ökonom

isch) (ökologisch)(sozial)

Arbeitsbelastung(Sachprozesse)

(Beziehungsprozesse)

Individuelle UMWELT

Optimierung/Erneuerung

(Interventionen)

Positive Gesundheit(psychisch)

(physisch) (sozial)

(Kompetenz) (Motivation) (Identität)

Person

Organisation(Struktur) (Strategie) (Kultur)


Service Bücher

Daniel Göring: Der Hund mitdem FrisbeeDer Weg in eine Depression undzurück ins Leben, elfundzehn, 2014

«Der Hund mit dem Frisbee» versteht sich als schnörkelloses Protokoll über ein Burnout in den Teppichetagen unserer Leistungsgesellschaft. Der Autor, ehema-liger Kommunikationschef namhafter Organisationen wie des Bundesamts für Zivilluftfahrt (BAZL), erzählt in seinem autobiografischen Buch, wie er seine Er-schöpfungsdepression bis hin zum versuchten Suizid erlebte und durch eine Therapie den Weg zurück und in die Gesellschaft gefunden hat. Er zeigt den Betroffenen damit, dass die Krankheit heilbar ist und es Hoffnung und ein Le-ben nach der Depression gibt.

1 Cornelia Schneider: Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz, Nebenwirkung Gesund-heit, Verlag Hans Huber, 2012

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist eine Investition mit hoher Rendite für Mensch und Betrieb. Die Autorin gibt Einblick in verschiedene Best Cases und liefert Ideen, wie Unterneh-men das Thema Gesundheit anders anpacken und gesundheitsförderliche Strukturen schaffen können.

2 Jörg Felfe (Hrsg.): Trends der psychologischen Führungsforschung, Hogrefe, 2015Der Band mit über vierzig Beiträgen zeigt den aktuellen Stand der Führungsforschung

auf. Das Buch untersucht dabei so unterschiedliche Themenbereiche wie: aktuelle Führungs-konzepte und Prozesse, negative Führungsaspekte, Wirkung und Effektivität von Führung, sowie Führungskräfteentwicklung und Methoden.

3 Jürgen Stierle, Antonia Vera (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanage-ment, Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungscontrolling, Schäffer/

Poeschl, 2014Betriebliches Gesundheitsmanagement lässt sich nicht delegieren, sondern ist eine Kernauf-gabe der Unternehmensführung. Ein professionelles Instrumentarium mit aussagekräftigen Kennzahlen, die an das Managementsystem des Unternehmens anknüpfen, wird benötigt. Hier setzt das im Buch vorgestellte Gesundheitsmanagement und -controling an.

4 Ulrich Scherrmann: Stress und Burnout in Organisationen, Springer, 2015Unternehmen befinden sich zunehmend in einem Zustand zwischen Hochleistung und

Erschöpfung. Der Organisationsberater und Coachingexperte Ulrich Scherrmann vermittelt anhand zahlreicher Fallbeispiele grundlegendes Wissen darüber, wie sich Stress und Burnout in Organisationen vermeiden, erkennen und bekämpfen lassen. Anleitungen zur Prophylaxe, Ein Burnout-Ampel-Fragebogen, Checklisten und Workshop-Designs runden das Buch ab.

5 Thomas Ihde: Ganz normal anders: Alles über psychische Gesundheit, Krankheiten und Behandlungsmöglichkeiten, Beobachter Edition, 2015

Ob es uns gefällt oder nicht: In jedem Leben schlummert das Risiko, von einer psychischen Erkrankung betroffen zu werden. Was sind die Auslöser, was die typischen Symptome, die uns hellhörig machen sollten? In dem einfach verständlichen Kompendium erhalten Laien die wichtigsten Informationen über Krankheitsbilder, Behandlungsmöglichkeiten und Hilfsange-bote in der Schweiz und erfahren so, wie sie zu ihrer eigenen psychischen Gesundheit Sorge tragen und im Krankheitsfall als Betroffene und Angehörige richtig reagieren und Unterstüt-zung einholen können.

Events

26. August 2015Nationale Tagung für betrieb-liches Gesundheitsmanagent Universität Zürichwww.gesundheitsfoerderung.ch

17. bis 18. September 2015Swiss Public Health ConferencePublic Health Benefits of Climate Change PoliciesCampus Biotech Genfwww.public-health.ch

5. November 20154. Symposium des Schweizer Expertennetzwerks für Burnout Verstehen und handeln: Von der Gesell-schaftsdiagnose zum Therapieerfolg. Zentrum Paul Klee, Bernwww.burnoutexperts.ch

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Betriebliches Gesundheitsmanagement Service

Die wichtigsten Schweizer BGM-DienstleisterSIZ Care AGVerena-Conzett-Strasse 11, 8004 ZürichT: 044 496 63 00, www.sizcare.chDie SIZ Care AG unterstützt Unternehmen in der ganzen Schweiz bei der Betreuung und Reinte-gration von zuvor arbeitsunfähigen Personen sowie bei der Vermeidung von Absenzen. Dem Arbeitgeber werden auch Möglichkeiten aufge-zeigt, durch eigenes Handeln die Gesundheit der Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen.

SuvaAbteilung PräventionsangeboteBereich Betriebliches GesundheitsmanagementFluhmattstrasse 11, 6002 LuzernT: 041 419 58 51, http://www.suva.ch

SVA ZürichIV-ArbeitgeberberatungRöntgenstrasse 17, 8087 ZürichT: 044 448 50 00, www.svazurich.chWer aus gesundheitlichen Gründen arbeitsun-fähig wird, braucht rasche und unkomplizierte Hilfe, um die Erwerbsfähigkeit zu erhalten. Bei der Beurteilung der Arbeitsfähigkeit stehen die verbleibenden Ressourcen im Vordergrund. Welches Potenzial ist vorhanden? Welche Tätig-keiten können in zukünftig ausgeführt werden? Das Schwergewicht der IV-Leistungen liegt des-halb in in der Früherkennung, der Frühinterventi-on sowie bei Eingliederungs- und Integrations-massnahmen.

Swiss LifeGeneral-Guisan-Quai 40, 8022 ZürichT: 043 284 46 68, www.swisslife.chSwiss Life bietet jeder Firma je nach Grösse und Bedürfnissen die optimale Lösung für die Vorsor-ge ihrer Mitarbeitenden: vom Vollvertrag mit der Abdeckung aller Risiken für Firmen, die auf Si-cherheit angewiesen sind, bis zur reinen Admini-stration für autonome Vorsorgeeinrichtungen. Die Kunden bestimmen je nach Ansprüchen und Risikofähigkeit den Umfang der Risikodeckung und der Dienstleistungen und können damit ihre Kosten direkt beeinflussen.

Vivit Gesundheits AGTribschenstrasse 7, 6002 LuzernT: 058 277 60 00, www.vivit.chDie Vivit Gesundheits AG ist ein Unternehmen der CSS Gruppe und berät und unterstützt Un-ternehmen in der Konzeption und Umsetzung von ganzheitlichen Programmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM).

Ifa Institut für ArbeitsmedizinKreuzweg 3, Areal ABB/Alstom, 5400 BadenT: 056 205 44 44, www.arbeitsmedizin.chDie Dienstleistungen des Ifa reichen von der Organisation von Gesundheitstagen bis zur Führungsschulung, von der Betreuung der Mit-arbeitenden bei akuten Gesundheitsproblemen bis zur Unterstützung als vertrauensärztlicher Dienst, von der arbeitsmedizinischen Beratung bis zur Organisation einer Gesundheitskampagne und von der Unterstützung des Risk Manage-ments bis zum Aufbau eines Krisenmanage-ments.

Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung iafobObere Zäune 14, 8001 ZürichT: 044 254 30 60, www.iafob.chDas privatwirtschaftliche Institut ist aus der ETH entstanden und verknüpft Arbeitsforschung und Organisationsberatung. Damit will das iafob einen Beitrag zu einer humanen, wirtschaftlichen und nachhaltigen Unternehmensentwicklung leisten.

Motio Gesundheitsförderung Grenzstrasse 20 B, 3250 LyssT: 032 387 00 60, www.motio.chGesundheitsseminare für Firmen und Organisa-tionen zu Themen wie Bewegung, Haltung, Ernährung, Entspannung. Gesundheitstests wie Körperfettanalyse, Ausdauertest, Rückencheck, Hörtest. Und Gesundheitsprodukte wie Sitzbälle, Messgeräte.

Movis AGKreuzbühlstrasse 8, 8008 ZürichT: 0848 270 270, www.movis.chMovis bietet Beratung und Unterstützung für Mitarbeitende, Führungskräfte und Personal-dienste bei persönlichen, sozialen und gesund-heitlichen Problemen in der Arbeitswelt. Ziel ist die Förderung und Wiederherstellung der Leis-tungsfähigkeit sowie die berufliche und soziale Wiedereingliederung bei gefährdeter Arbeits-fähigkeit aufgrund von Krankheit oder Unfall.

Psychiatrische Universitätsklinik Zürich (PUK), Supported EmploymentLenggstrasse 32, 8032 ZürichT. 044 384 21 11, www.pukzh.chSupported Employment, Job Coaching, Case ManagementDas Modell «Supported Employment» besteht in der direkten Vermittlung von Menschen mit einer psychischen Erkrankung in den ersten Arbeits-markt. Ein Job-Coach hilft dabei, eine neue Stelle zu finden oder diese zu behalten. Er oder sie ist auch Ansprechpartner für Arbeitgebende.

Dienstleistung/Beratung

AEH Zentrum für Arbeitsmedizin, Ergonomie und Hygiene AGMilitärstrasse 76, 8004 ZürichT: 044 240 55 55, [email protected], www.aeh.chVon der Arbeitssicherheit über die Gesundheits-förderung bis zum Case Management bietet AEH alle Dienstleistungen im Bereich Arbeit und Gesundheit.

Beratungszentrum für Betriebliches Gesundheitsmanagement BGM-ZürichWeinbergstrasse 109, 8092 ZürichT: 044 632 94 30Das Beratungszentrum BGM-Zürich unterstützt Betriebe beim Aufbau eines BGM-Cockpits und bei der Integration von BGM in den Betriebs-alltag. Es ist Teil der Abteilung Gesundheits-forschung und Betriebliches Gesundheitsma-nagement am Institut für Sozial- und Präventiv-medizin der Universität Zürich und dem Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften, ETH Zürich.

Centrado GmbHBahnhofstrasse 230, 8623 WetzikonT: 043 488 07 02, www.centrado.chCentrado ist eine internetbasierte Plattform, die es Teilnehmern ermöglichen soll, ihre Work-Life-Balance in den Griff zu bekommen. Der Einzelne erhält regelmässige Impulse, um die Work-Life-Balance nachhaltig zu verankern. Diese können auch über iPhone oder iPad empfangen werden. Für Unternehmen und Organisationen gibt es eine Mandatenlizenz mit eigenem Logo und organisationsspezifischen Impulsen.

Ergon ConceptZürcherstrasse 53, 9000 St. GallenT: 079 376 94 85, www.ergon-concept.chErgon Concept unterstützt bei der Entwicklung und Durchführung massgeschneiderter betrieb-licher Gesundheitsförderungsprojekte.

ICAS Schweiz AGHertistrasse 25, 8304 WallisellenT: 044 878 30 00, www.icas.chICAS ist ein weltweit tätiger Anbieter von exter-ner Mitarbeiterberatung (Employee Assistance Programm). Über eine Hotline haben Mitarbei-tende Zugriff zu Telefonberatung für lebensprak-tische und rechtliche Fragen, emotionale und psychologische Anliegen sowie Management-fragen und Führungsthemen. Dadurch, dass die Arbeitnehmer so Hilfestellung bei ihren Pro-blemen erhalten, beugen Unternehmen dem Problem des Präsentismus direkt vor.

Service Betriebliches Gesundheitsmanagement

Netzwerk Psychische Gesundheit Schweiz (NPG) c/o Gesundheitsförderung SchweizDufourstrasse 30, 3000 Bern 6 T: 031 350 04 04, www.npg-rsp.chNPG ist ein Zusammenschluss von Organisati-onen, Institutionen und Unternehmen, die sich für die psychische Gesundheit in der Schweiz engagieren.

Schweizerischer DrogistenverbandVitagateNidaugasse 15, Postfach 3516, 2500 Biel 3T: 032 328 50 30, www.vitagate.chDer Verband bietet mit der Aktion «besser gsund» Gesundheitstipps für Schweizer Unter-nehmen aus allen Branchen und jeder Grösse, mit dem Ziel die Mitarbeitenden frühzeitig zu motivieren, präventiv und selbstverantwortlich etwas für ihre Gesundheit zu tun.

Schweizerische StiftungPro Mente SanaHardturmstrasse 261, Postfach, 8031 ZürichT: 044 446 55 00, www.promentesana.chPro Mente Sana setzt sich für psychisch beein-trächtige Menschen in der Schweiz ein, berät Betroffene und publiziert Ratgeber und Informa-tionsbroschüren zu psychischen Krankheiten.

Staatssekretariat für Wirtschaft SECOHolzikofenweg 36, 3003 BernT: 058 462 56 56, www.seco.admin.ch

ZEPRA Fachstelle Betriebliche GesundheitsförderungUnterstrasse 22, 9001 St.GallenT: 058 229 87 60, www.zepra.infoZEPRA Prävention und Gesundheitsförderung ist Teil des Amtes für Gesundheitsfürsorge im Ge-sundheitsdepartement des Kantons St. Gallen. Die Fachstelle bietet Unternehmen kostenlose Beratung zu betrieblicher Gesundheitsförderung, öffentlich ausgeschriebene Workshops, Fach-beratung bei der Implementierung eines betrieb-lichen Gesundheitsmanagements und Weiter-bildungen zu verschiedenen Themen im Gesundheitsbereich für Führungskräfte und Mitarbeitende.

Netzwerke/Verbände/Politik

Bfu – Beratungsstelle für UnfallverhütungHodlerstrasse 5a, 3011 BernT: 031 390 22 22, www.bfu.chDie bfu bietet firmeninterne Beratungen zu Nichtberufsunfällen von Mitarbeitenden und führt regelmässig Kurse für Sicherheitsbeauftrag-te und Kadermitarbeitende von Betrieben durch. Es können zudem individuelle firmenspezifische Kurse sowie Präsentationen für die Mitarbeiten-den gebucht werden.

BGMnetzwerk.ch – Verband für betriebliche GesundheitsförderungAlbisriederstr. 252, 8047 ZürichT: 043 311 01 80, www.bgmnetzwerk.chMitglieder werden in der Anwendung und Um-setzung des Betrieblichen Gesundheitsmanage-ments unterstützt.

Bundesamt für Gesundheit3003 BernT: 031 322 21 11Das BAG wacht über die Gesundheit der Bevöl-kerung. Auf nationaler Ebene hat das BAG die Führungsrolle in der Gestaltung der Gesundheits-politik sowie des Gesundheitswesens der Schweiz. Ziel des BAG ist es, die Gesundheits-kompetenz der Menschen zu fördern und sie zu befähigen, die Verantwortung für die eigene Gesundheit und das Gesundheitsverhalten wahr-zunehmen. Zudem will das BAG die staatlich-strukturellen Rahmenbedingungen derart gestal-ten, dass Gesundheitsförderung, Prävention und Gesundheitsschutz sowie Heilung und Linderung von Krankheiten und Unfällen ganzheitlich und mit Blick auf grösstmöglichen Gesundheitsge-winn für alle realisiert werden können.

EKAS Eidgenössische Koordinations-kommission für ArbeitssicherheitFluhmattstrasse 1, 6002 LuzernT: 041 419 51 11, www.ekas.admin.chUmfassende Lehrgänge für angehende Spezia-listen der Arbeitssicherheit, Tagungen zum Thema Arbeitssicherheit. Die Website bietet zudem eine Übersichtüber branchenspezifische Sicherheitssysteme und stellt Checklisten zur Verfügung. Ein Selbsttest für Unternehmen zeigt auf, wo Potenzial in der Arbeitssicherheit liegt.

Forum BGMBetriebliches Gesundheitsmanagement OstschweizGeschäftsstellePostfach, 9001 St. GallenT: 058 229 87 67, www.bgm-ostschweiz.chDas «Forum BGM – Betriebliches Gesundheits-management Ostschweiz» vereint Wissen, Praxis und Erfahrung in der Förderung der Gesundheit von Mitarbeitenden.Der Verein arbeitet im Leistungsauftrag der Kantone St. Gallen und Appenzell Ausserrhoden sowie des Fürstentums Liechtenstein.

Forum BGM Aargauc/o ifaKreuzweg 3, 5400 BadenT: 056 205 61 99, www.bgm-ag.ch

Gesundheitsförderung SchweizDufourstrasse 30, 3000 Bern 6T: 031 350 04 04www.gesundheitsfoerderung.chGesundheitsförderung Schweiz ist eine Stiftung mit gesetzlichem Auftrag (Krankenversicherungs-gesetz, Art. 19). Sie wird von den Kantonen und den Versicherern getragen. Zusammen mit Part-nern aus den Kantonen und der Wirtschaft initi-iert, koordiniert und evaluiert die Stiftung Pro-jekte für Gesundheitsförderung. Finanziert wer-den die Projekte durch einen jährlichen Beitrag von 2.40 Franken pro versicherte Person in der Schweiz.

Institut universitaire romand de Santé au Travail (Institut für Arbeit und Gesundheit)Rue du Bugnon 21, 1011 LausanneT: 021 314 74 21, www.i-s-t.chAls privatrechtliche Stiftung ist das Institut an die Universitäten Lausanne und Genf angegliedert und wird von den Kantonen Waadt und Genf getragen. Es widmet sich der Lehre, Forschung und Beratung im Feld der Beruflichen Gesund-heitsförderung. Mehr als 60 Personen arbeiten im Institut, das beim Thema Arbeit und Gesund-heit auch mit der WHO zusammenarbeitet.



Betriebliches Gesundheitsmanagement Service

Krankenkassen

Die grossen Krankenkassen bieten ein breites Angebot an Dienstleistungen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement: Gesundheitsförde-rung, Absenzenmanagement, Generationenma-nagement, Care Management und vieles mehr. Das Angebot variiert je nach Anbieter. Bei einzel-nen Themen arbeiten die Krankenkassen schwer-punktmässig mit einigen der oben genannten Unternehmen zusammen.

Atupri KrankenkasseFirmenkundenZieglerstrasse 29, 3000 Bern 65T: 031 555 08 11, www.atupri.ch

Concordia Kranken- und Unfallversicherung Bundesplatz 15, Postfach, 6002 LuzernT: 041 228 01 11, www.concordia.ch

CSS GruppeTribschenstrasse 21, 6002 LuzernT: 058 277 11 11, www.css.ch

Groupe MutuelRue des Cèdres 5, 1920 MartignyT: 0848 803 111, www.groupemutuel.ch

Helsana Versicherungen AGPostfach, 8081 ZürichT: 043 340 11 11, www.helsana.ch

ÖKKBahnhofstrasse 9, 7302 LandquartT: 0800 822 022, www.oekk.ch

SanitasJägergasse 3, 8021 ZürichT: 0844 150 150, www.sanitas.com

SWICAGesundheitsorganisationRömerstrasse 38, 8401 WinterthurT: 052 244 22 33, www.swica.ch

SympanyPeter-Merian-Weg 4, 4002 BaselTel. 058 262 30 00, www.sympany.ch

Visana Services AGWeltpoststrasse 19, 3000 Bern 15T: 031 357 91 11, [email protected]

Aus- und Weiterbildung

Fachhochschule NordwestschweizHochschule für Angewandte PsychologieRiggenbachstrasse 16, 4600 OltenT: 0848 821 011

CAS Betriebliches Gesundheitsmanage-mentDas Zielpublikum sind Personalverantwortliche, Führungskräfte, Unternehmensberaterinnen und -berater sowie Fachpersonen, welche sich in Un-ternehmen, Krankenkassen, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden mit Betrieblichem Ge-sundheitsmanagement auseinandersetzen. Der CAS vermittelt die fachlichen Grundlagen für die Implementierung eines Gesundheitsmanage-ments im Hinblick auf das Label «Friendly Work-space» von der Gesundheitsförderung Schweiz.

Föderation Schweizer Psychologinnen und Psychologen (FSP)Choisystrasse 11, Postfach 510, 3000 Bern 14T: 031 388 88 00, [email protected]

Fernfachhochschule SchweizÜberlandstrasse 12, 3900 BrigT: 027 922 39 00, www.ffhs.chDer MAS in Gesundheitsförderung vermittelt ne-ben den theoretischen Grundlagen von Gesund-heitsförderung und Prävention insbesondere Know-how in der betrieblichen Gesundheitsför-derung und in der Gesundheitspsychologie. Die FFHS bietet ausserdem folgende Angebote in der Gesundheitsförderung: CAS Gesundheitsförde-rung und Prävention, CAS Betriebliche Gesund-heitsförderung, CAS Gesundheitspsychologie.

Hochschule Luzern – Soziale ArbeitWerftestrasse 1, Postfach 2945, 6002 Luzernwww.hsw.chDie Weiterbildungen der Hochschule Luzern be-reiten Studenten darauf vor, im Feld von Präven-tion, Gesundheitsförderung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement proaktiv zu agieren und sich professionell zu bewegen. Im Fokus ste-hen dabei der Blick auf wissenschaftliche Er-kenntnisse, der Einbezug der Zielsysteme sowie die Nutzung personeller und organisationaler Ressourcen.

Die Auswahl dieser Unternehmen erfolgte ohne Anspruch auf Vollständigkeit durch die Verlagsleitung der jobindex media ag.

Kliniken/Psychiatrische Zentren

Eine Reihe von Kliniken haben sich auf Burnout-Patienten spezialisiert.

Clinica Holistica Engiadina SAPlaz, 7542 Susch/GRT: 081 300 20 30, www.clinica-holistica.com

Klinik SchützenPsychosomatik und medizinische PsychotherapieKliniksekretariatBahnhofstrasse 19, 4310 RheinfeldenT: 061 836 26 26, www.klinikschuetzen.ch

Privatklinik Hohenegg in MeilenHohenegg 1, Postfach 555, 8706 MeilenT: 044 925 12 12, www.hohenegg.ch

Privatklinik MeiringenWilligen, 3860 MeiringenT: 033 972 81 11www.privatklinik-meiringen.ch

Privatklinik Wyss AGFellenbergstrasse 34, 3053 MünchenbuchseeT: 031 868 33 33, www.privatklinik-wyss.ch

Psychiatrie BasellandBienentalstrasse 7, 4410 LiestalT: 061 553 52 01, www.pbl.ch

Nationale Tagung für betriebliches Gesundheitsmanagement 2015

4. Netzwerktagung Psychische Gesundheit Schweiz

09.15 UhrPsychische Gesundheit und Beschäftigung: Was können Führungskräfte tun?Dr. Niklas Baer, Leiter Fachstelle für Psychiatrische Rehabilitation, Psychiatrie Baselland, Liestal.

09.45 UhrWer managt unsere Gesund-heit im Betrieb?Dr. med. Natalie Lotzmann, MBA, Vice President Human Re-sources, Chief Medical Officer SAP SE, Walldorf/DE

10.15 UhrDer Weg in eine Depression und zurück ins (Arbeits-) LebenDaniel Göring, Autor und Kom-munikationsberater, Trimbach

16.30 UhrUmgang mit bereits psychisch belasteten Mitar-beitenden – Handwerkszeug aus der Praxis für die Praxis Dr. med. Thomas Ihde-Scholl, Stiftungspräsident Pro Mente Sana, Chefarzt Psychiatrische Dienste der «spitäler fmi ag», Unterseen

Arbeit und psychische Gesundheit – Herausforderungen und Lösungsansätze

Mittwoch, 26. August 2015, Universität Zürich

Weitere Infos: www.gesundheitsfoerderung.ch

HR Today Special Juli 2015 Betriebliches Gesundheitsmanagement€¦ · Romang über das...

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