igitale Arbeitsplatzgestaltung · Digitale Spätstarter vs. Innovatoren Interne vs. externe...

D igitale ArbeitsplatzgestaltungHub für vernetztes Arbeiten

Maximilian Hille, Anna-Lena Schwalm

Januar 2018

Eine empirische Studie in Kooperation mit der Telekom Deutschland GmbH

Digitale Arbeitsplatzgestaltung – Empirische Studie im Auftrag der Telekom Deutschland GmbH

© Crisp Research AG, 2018 2

INHALTSVERZEICHNIS

vorwort 3

executive summary 4

das paradigma des vernetzten arbeitsplatzes - grundpfeiler jeder digitalstrategie 6

der digitale arbeitsplatz ist referenzmodell der digitalisierung 13

digital workplace – integrierte und vernetzte architekturen in den startlöchern 16

erfolgsfaktoren von digitalen hubs für das vernetzte arbeiten 23

it-architektur und beschaffungsstrategien – die plattformwahl ist entscheidend 27

vision 2025 – arbeiten rund um den chat- basierten arbeitsplatz 44

partner-selektion und anforderungsprofil für die erfolgreiche umsetzung 51

ausblick, trends und empfehlungen 54

methodik und stichprobe 57

über crisp research 60

über telekom deutschland 61

customer success story: hybrid collaboration bei macma mit der telekom deutschland 62

über die autoren 63

kontakt 64

copyright 64



VORWORT

Liebe Leser,

überall auf der Welt und in nahezu jeder Situation sind die Menschen heutzutage mit digitalen Tech-

nologien konfrontiert. Das Smartphone ist zum ständigen Begleiter geworden und hat nicht nur in der

Jugendkultur einen festen Stellenwert im alltäglichen Leben.

Auch im Unternehmensalltag finden diese Technologien immer öfter ihren Platz. Denn sowohl die

Kommunikation mit den Kunden als auch die interne Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird zuneh-

mend geprägt durch mobile Technologien oder einen digitalen Arbeitsplatz.

Neue Plattformen und Lösungen, die eine agile und flexible Arbeits- und Kommunikationsgrundlage

darstellen und so für eine umfangreiche Neuordnung der Arbeit und Kundeninteraktion sorgen, ge-

langen derzeit in die Unternehmen.

Die vorliegende Studie in Kooperation mit der Telekom Deutschland GmbH hat untersucht, wie das

Modell eines digitalen Arbeitsplatzes in den unterschiedlichen Unternehmen, vom Kleinunternehmen

bis zum Konzern, verstanden wird, welche Hürden es bei der Umsetzung gibt und welche Chancen für

die Unternehmen entstehen können.

Mit Hilfe verschiedener Modelle, Marktanalysen und empirischer Ergebnisse möchten wir Ihnen einen

Einblick zum derzeitigen Entwicklungsstand, den Potenzialen und Gestaltungsmöglichkeiten des di-

gitalen Arbeitens geben.

Viel Spaß beim Lesen,

Ihr Steve Janata, COO



EXECUTIVE SUMMARY

❚ Mobil & digital – Ein Großteil der Unternehmen entwickelt derzeit neue Kon-

zepte für ein neues Arbeitsmodell, gestützt durch Technologien und im engen

Austausch mit den Mitarbeitern und Kunden. 58 Prozent der Befragten sehen

die Digitalisierung des Arbeitsplatzes als wichtigstes Handlungsfeld der Digi-

talisierung an.

❚ Zusammenarbeit vs. Kundeninteraktion – Je nach Anforderungsprofil der Un-

ternehmen unterscheiden sich die Einsatzbereiche digitaler Arbeitsplätze teil-

weise massiv. Sie fördern die Produktivität, insbesondere für kleine Unterneh-

men, aber auch vermehrt die digitale Kundeninteraktion.

❚ Ende der Insellösungen - Die Plattform-basierte Arbeit wird zukünftig der Stan-

dard sein. 63 Prozent der Verantwortlichen arbeiten konkret daran, ihre Arbeits-

platzarchitektur vernetzt, kommunikativ und auf Basis von Cloud-Technologien

aufzubauen.

❚ Datenschutz vor Produktivität – Die Verantwortlichen aller Größenklassen set-

zen Sicherheit (58 Prozent) und Datenschutz (60 Prozent) als wesentliche An-

forderungen an digitale Arbeitsplätze noch vor Produktivität (47 Prozent) oder

hohe Benutzerfreundlichkeit (33 Prozent).

❚ Technologie-Mix & Betriebskompetenz - Unternehmen beziehen Lösungen für

den digitalen Arbeitsplatz zunehmend über Software-Marktplätze (39 Prozent).

Die große Auswahl, konsolidierte Rechnungen und ein einzelner Ansprechpart-

ner für den Betrieb sind wichtige Anforderungen.

❚ Microsoft und Google treffen Slack und Circuit - Die Microsoft-Produkte sind

in Sachen digitaler Arbeitsplatz für viele Unternehmen heute wie zukünftig der

Standard, doch auch Startups aus dem Collaboration-Bereich werden immer

häufiger als relevante Wettbewerber evaluiert.

❚ Ein Knotenpunkt in der Mitte - Collaboration- & Chat-Plattformen werden im-

mer mehr zur zentralen Plattform digitaler Arbeitsplätze - rund um die Kommu-

nikationslösung bauen sich Office, File-Share und Management-Lösungen auf.



❚ Berater, Integrator & Betreiber - Die Dienstleister und Technologieanbieter sind

gefordert, alle Unternehmen in die digitale Arbeitswelt zu bringen. Ihr Kompe-

tenzprofil muss trotz aller Standards auch den individuellen Anforderungen der

Unternehmen gerecht werden.

❚ Das Hub-Zeitalter bricht an - Zwei Drittel der digitalen und vernetzten Arbeits-

plätze sind laut Aussage der Verantwortlichen in den nächsten 24 Monaten be-

triebsbereit.

❚ Hybride Collaboration Modelle sind die Zukunft - Moderne Kommunikationslö-

sungen werden mit den klassischen Medien zusammenwachsen. Neue Techno-

logien sorgen jedoch für eine neue Standortbestimmung in Sachen Flexibilität

und Nutzererfahrung.



DAS PARADIGMA DES VERNETZTEN ARBEITSPLATZES - GRUNDPFEILER JEDER DIGITALSTRATEGIE

Digitale Medien haben den Alltag vieler

Menschen in Deutschland bereits fest

im Griff. Der Zugriff auf relevante In-

halte, Informationen und Produkte von

unterwegs über das Internet ist schon

heute Normalität für die meisten ge-

worden. Das Smartphone dient als Tor

in die Welt des World Wide Web und

bietet beinahe endlose Möglichkeiten

für Kommunikation, Unterhaltung oder

Konsum.

Alle Unternehmen – vom Betreiber ei-

nes Ladenlokals bis zum internationa-

len Konzern – bringen sich in Position,

die Potenziale der neuen mobilen und

vernetzten Arbeits- und Geschäftswelt

zu nutzen. Für Mitarbeiter, Partner und

Kunden müssen so Technologien und

digitale Plattformen entstehen, die dem

Zeitgeist folgen und für eine vernetzte

Wertschöpfung und Interaktion mitein-

ander sorgen.

Digitale Plattformen sind dabei weit

mehr als die bloße Hardware-Ausstat-

tung. Vielmehr geht es darum, die ge-

eigneten Anwendungen und Lösungen

bereitzustellen, welche die Mitarbeiter

dazu befähigen, die eigenen Tätigkei-

ten möglichst produktiv zu erfüllen. Dies

gilt vor allem auch für die Interaktion

mit den bestehenden und zukünftigen

Kunden des eigenen Unternehmens.

Die neuesten Anwendungen im Bereich

Collaboration sind immer häufiger nicht

nur für die internen Unternehmensab-

läufe entwickelt, sondern spielen auch

für alle Arten des Kundenkontaktes eine

wichtige Rolle.

Die neue Vielfalt der angebotenen Lö-

sungen rund um das mobile und digita-

le Arbeiten macht die Lösungen umso

besser für die verschiedenen Unterneh-

menstypen und -größen nutzbar. Denn

zwischen den unterschiedlichen Bran-

chen und Größenklassen, aber auch

zum Teil innerhalb jener, unterscheiden

sich die Präferenzen der Unternehmen

hinsichtlich digitaler Arbeitsplätze und

Collaboration mitunter stark voneinan-

der.

Im Segment der Kleinunternehmen

mit bis zu 49 Mitarbeitern existieren

beispielsweise viele Unternehmen, die

einzelne Ladengeschäfte betreiben,

häufig familiengeführt sind und lange

Jahre eine analoge erfolgreiche Ge-

schäftsbeziehung aufgebaut haben. Auf

der anderen Seite sind innerhalb der

Kleinunternehmen auch viele Startups

vertreten, die digitale Technologien von



der Pike auf kennen und teilweise sogar

selbst prägen. Die Kluft zwischen digita-

len Nachzüglern und Innovatoren ist so-

mit gerade bei den Kleinunternehmen

sehr groß. Dies hat durchaus Einflüsse

darauf, ob und in welchem Ausmaß di-

gitale Technologien, insbesondere rund

um das digitale Arbeiten im Unterneh-

men, genutzt werden.

Dennoch fokussieren die meisten

Kleinunternehmen ihre Kommunika-

tion maßgeblich auf den Kontakt mit

Kunden. Gerade im Einzelhandel und

Dienstleistungssektor wird bei kleineren

Unternehmen deutlich mehr Zeit im un-

mittelbaren Austausch mit den Kunden

und nicht in internen Abstimmungen

verbracht. Diese und weitere Gegeben-

heiten beeinflussen daher besonders

stark die Anforderungen der Unterneh-

men an eine Collaboration-Architektur.

Quelle: Crisp Research AG

Digitalisierungskulturen & digitaler Arbeitsplatz stehen im Zusammenhang

Kleinunternehmenbis 49 Mitarbeiter

Mittlere Unternehmen50 bis 249 Mitarbeiter

Großunternehmenab 250 Mitarbeiter

Digitale Spätstartervs. Innovatoren

Interne vs. externe Kommunikation

Top-Anforderungen

%

Spätstarter Innovators

%


%


Start Ups mit hohem Innovations-grad mischen sich

mit kleinen, analogenFamilien-betrieben

KonservativeMittelständler, in

der Transformationund die neue Gene-ration sind etwa

in Waage

Digitalisierungs-druck und hohe

Investitionsvoluminamachen die meisten Großunternehmen

zu den digitalenZugpferden

KostenSelf-Service / BenutzerfreundlichkeitProduct Placement / Vertrieb / After SalesUptime / Betrieb

SicherheitFeaturesVernetzung / Performance

Stabilität

Komponenten / Features

Desktop vs. Mobility

VideoChatMailSocial MediaVOIP / Call / UCC

Kommunikation

File SharingOffice (Cloud)ProjektmanagementSocial Intranet

Teamwork

OfficeDesignKalenderTaskmanagement

Produktivität Man

agem

ent /

Adm

in /

Sec

urity

DIGITALE TRANSFORMATION

UND DIGITLE

ARBEITSPLÄT ZE SIND

FÜR UNTERNEHMEN ALLER

GRÖSSEN RELEVANT.

DEREN ANFORDERUNGEN AN

KOMMUNIKATION UND DER

EIGENE INNOVATIONSGRAD

BEEINFLUSSEN MASSGEBLICH

DIE AUSGESTALTUNG DER

STRATEGIEN ZUM

DIGITALEN ARBEITEN.



Die mittleren Unternehmen von 50 bis

249 Mitarbeitern weisen noch einige

Parallelen zu den kleinen Unternehmen

auf. Auch sie sind häufig familiengeführt,

haben eine längere Historie, gelten

aber gemeinhin als diejenigen, die im

Innovations- und Digitalisierungsdiskurs

immer wieder als Skeptiker auftreten.

Doch auch in dieser Unternehmensgrö-

ßenklasse gibt es bereits viele Unter-

nehmen, die sich innovativer aufstellen

und teilweise auch als die viel zitierten

“Hidden Champions” mit digitalen

Technologien, Wertschöpfungsketten

und Geschäftsmodellen arbeiten. Die

mittleren Unternehmen unterscheiden

oftmals in verschiedene Abteilungen

und Aufgabenbereiche, sodass der in-

terne Abstimmungsaufwand und damit

der Anteil der internen Kommunikation

im Vergleich zu den Kleinunternehmen

deutlich höher ist.

Hingegen haben viele der großen Un-

ternehmen mit über 250 Mitarbeitern

schon erste digitale Projekte auf die

Beine gestellt. Aufgrund eines deutlich

stärkeren Wettbewerbs- und Hand-

lungsdrucks besitzen sie bereits eigene

Innovationsbudgets. Entscheider, die

Digitalisierung komplett vernachlässi-

gen, können in diesen Unternehmen

nur selten erfolgreich bestehen. Hier

muss nicht nur der Kundenkontakt als

wesentliche Stütze, sondern auch die in-

terne Kommunikation und Prozesskultur

einem digitalen Standard entsprechen.

Dies resultiert darin, dass die Unter-

nehmen im Zuge des digitalen Arbeits-

platzes vor allem die folgenden Anfor-

derungen als entscheidungsrelevante

Merkmale formulieren:

❚ Breites Funktions- / Feature-Angebot

❚ Leistungsfähigkeit / Performance

❚ Niedrige Kosten / Preis-Leistungsver-

hältnis

❚ Hohe Benutzerfreundlichkeit /

Einfache User Experience

❚ Self-Service / Eigene Installation /

Administration

❚ Stabilität im Betrieb / 100% Verfüg-

barkeit

❚ Hoher Vernetzungsgrad / Integrati-

onsmöglichkeiten

❚ Hohes Sicherheitsniveau

Diese Anforderungen bilden die Grund-

lage, um die verschiedenen Kompo-

nenten eines digitalen Arbeitsplatzes

für das eigene Unternehmen gezielt ab-

zuwägen und in der Anbieterselektion

die richtige Entscheidung zu treffen.

DER VERKNÜPFUNG DER KLAS-

SISCHEN ENTERPRISE-IT

UND DEN NEUEN, CLOUD-

BASIERTEN SYSTEMEN KOMMT

IM KONTEXT DER DIGITALEN

TRANSFORMATION UND DER

AUSGESTALTUNG

EINER ZUKUNFTSFESTEN

DATENSTRATEGIE EINE

ELEMENTARE ROLLE ZU.



Maßgebliche Lösungsbereiche des di-

gitalen Arbeitsplatzes sind vor allem:

❚ Kommunikation

❚ Teamwork/ paralleles Arbeiten an

einer Aufgabe

❚ Produktivität

❚ Management/ Sicherheit

In den Bereich Kommunikation fallen

alle Anwendungen und Systeme, die für

einen direkten Austausch zweier oder

mehrerer Personen dienen können.

Dazu zählen insbesondere Unified Com-

munication-Lösungen bzw. Voice- Calls,

Video, Chats, soziale Netzwerke, aber

auch die klassische E-Mail. Das Verhält-

nis zwischen Desktop und mobilen End-

geräten verschiebt sich zunehmend auf

den nicht-ortsgebundenen Kanal.

T e a m w o r k beschreibt die Möglichkeit,

parallel innerhalb eines Teams auf Do-

kumente und Dateien zuzugreifen und

diese zu ändern. Es wird sichergestellt,

dass Informationen und Daten unterei-

nander mittels Collaboration-Lösungen

in Echtzeit ausgetauscht und bearbeitet

werden können. Zu diesen Collaborati-

on-Lösungen zählen vor allem Filesha-

ring- Lösungen, Projektmanagement-

softwares, Social Intranets oder bereits

Cloud-basierte Office- und Produkti-

vitätsplattformen, die gemeinsames

Arbeiten an einem Dokument ermögli-

chen. Je nach Kategorie und Präferenz

halten sich Desktop und mobile End-

geräte hinsichtlich der Nutzung zuneh-

mend die Waage. In Abhängigkeit der

auszutauschenden Datenmenge wer-

den so in vielen Fällen noch Desktops

und Laptops in einer festen Umgebung

verwendet (große Datenmengen), zu-

nehmend kommen aber auch hier mo-

bile Endgeräte (tendenziell geringe Da-

tenmengen) zum Einsatz.

Im Übergang zum Bereich Produktivität

ist vor allem das Cloud-basierte Office

eine gute Schnittstelle. Denn eigentlich

ordnen sich diese Plattformen eher der

Kategorie Produktivität zu, sind jedoch

durch den Cloud- und Echtzeit- Charak-

ter auch zunehmend als Teamwork-Ap-

plikation in Nutzung. Zur Produktivität

zählen aber auch Programme für De-

sign, wie beispielsweise die Adobe Sui-

te. Ebenso gehören Kalender- und Task-

mangement-Lösungen dazu. Diese sind

häufig nicht für die Teamarbeit, sondern

zur individuellen Nutzung gedacht. Ins-

besondere die Entwicklung kreativer

Designs erfolgt dabei auch meist an

Desktop-PCs und Laptops und noch

nicht auf mobilen Endgeräten.

Management und Sicherheit haben bei

Collaboration maßgeblich eine Quer-

schnittsfunktion inne. Über alle Bereiche

hinweg müssen die Management-Werk-

zeuge und Sicherheitsstandards greifen,

damit keine undichte Stelle im System

auftritt und über alle Speicherorte (Data

at Rest) und Übertragungswege (Data in

Motion) die Zugriffsrechte und notwen-

dige Schutzmaßnahmen greifen.

KOMMUNIKATION, TEAM-

WORK & PRODUKTIVITÄT

– DIE DREI SÄULEN DES

DIGITALEN ARBEITSPLATZES

MÜSSEN ZUSAMMENSPIELEN,

UM DIE MITARBEITER-

UND KUNDENINTERAKTION

AUF DIE NÄCHSTE STUFE

ZU BEFÖRDERN.



TECHNOLOGIE-MODELL DIGITALER ARBEITS-

PLATZ – ZUSAMMENSPIEL VON INFRASTRUKTUR-

BIS ANWENDUNGSEBENE

Für die Umsetzung einer Collaborati-

on-Plattform ist grundsätzlich ein um-

fangreiches Architektur-Modell der

Schlüssel zum Erfolg. Die Infrastruktur

als Basis ist dabei ein wichtiger Schlüs-

sel, um dem Wunsch nach mehr Ver-

netzung der einzelnen Anwendungen

nachkommen zu können.

Bereits heute gibt es aber auch Stan-

dard-Lösungen, die mit weit weniger

Unterbau auskommen und gezielt eine

Collaboration-Architektur errichten

können, ohne ein Meisterwerk der IT-In-

frastruktur zu erschaffen.


Technologie-Modell - Digitaler Arbeitsplatz und Collaboration

App

likat

ione

n

Kommunikation

UCC / VOIP Collaboration

ChatVoice

Videokonferenz

Mail

Weiteres

Fieldservice Mobile Web

Teamwork

Filesharing Cloud-Office

Produktivität

Office Design

Projekt-management

SocialIntranet Kalender CRM / ERP Marketing Support

IoT

Endg

erät

ePl

attfo

rmM

anag

emen

tB

acke

nd

Mobile ApplicationDevelopment

Mobile Middleware /Backend as a Service

(Enterprise)App Stores

Virtual DesktopInfrastruktur

Client LifecycleManagement

Erterprise Mobility Management Asset Management

Unified Endpoint Management

Rechenzentrum Outsourcing Hosting Cloud

Smartphone TabletPC Laptop POS /Kassensystem

Smartwatch AugmentedReality



Die Möglichkeiten, einen digitalen Ar-

beitsplatz aufzubauen, sind sehr viel-

fältig. Auf dem Markt haben sich viele

Anbieter etabliert, die einzelne Teilbe-

reiche innerhalb des Architektur-Mo-

dells besetzen und im Verbund mit

weiteren Anbietern für ein komplettes

Technologie-Set sorgen können:

❚ Backend-Ebene: Zu verstehen als Be-

triebs- und Datenplattform. Zum ei-

nen können über die verschiedenen

Betriebsmodelle unterschiedliche

Anforderungen an Kompatibilität,

Flexibilität und Agilität abgebildet

werden. Zusätzlich sind die Backends

gleichzeitig auch Daten-Silos bzw.

Herberge der wesentlichen Anwen-

dungen, die Informationen halten, die

für die tägliche Arbeit auf den Colla-

boration-Plattformen notwendig sind.

❚ Management-Ebene: Hier trotz

Schnittmengen zu Sicherheitslö-

sungen unabhängig voneinander

betrachtet. Management- und Ad-

ministrationswerkzeuge dienen

grundsätzlich dazu, eine Inventarisie-

rung und einen Überblick über die

Verwendung der im Unternehmen

existierenden Geräte, Anwendungen

und Daten zu gewinnen. Zunehmend

können aber auch ganze Installatio-

nen, Zugriffsrechte oder Produktivi-

tätsmodule vorgenommen bzw. be-

reitgestellt werden. Unter dem Dach

des Unified Endpoint Management

werden Medienbrüche für den Nutzer

und Administrator minimiert.

❚ Plattform-Ebene: Bereitstellung für

Anwendungen bzw. Entwicklungs-

plattform für eigene und individuelle

Apps. Entwicklungsframeworks und

-umgebungen zählen ebenso dazu

wie Backend-as-a-Service-Plattfor-

men, App-Stores oder auch virtuelle

Desktop-Umgebungen, die beste-

hende Anwendungen virtualisieren

und so für jedes Endgerät (Client)

über das Internet verfügbar machen.

❚ Endgeräte-Ebene: Die Vielzahl der

Endgeräte, die mittlerweile genutzt

wird, macht es notwendig, sie als Teil

der Architektur-Entscheidung mit ein-

zubeziehen. Dabei muss vor allem

auch sichergestellt sein, dass diese

ohne Medienbrüche genutzt werden

können. Also alle Anwendungen auf

jedem Gerät laufen, sodass Apps

und Tätigkeiten überall verfügbar

sind. Viele derzeitige Ideen und Pro-

duktentwicklungen im Rahmen von

Collaboration werden folglich auch

durch die Hardware getrieben.

LEICHTGEWICHTIGE

ANWENDUNGEN VS.

VERNETZTE

TECHNOLOGIE-MODELLE.

DIGITALE ARBEITSPLÄTZE

BESITZEN VIELE

KOMPONENTEN, UM MÖGLICHST

VIELE INFORMATIONEN

UND KONTAKTPUNKTE

IN EINER PLATTFORM

VEREINEN ZU KÖNNEN.



❚ Applikations-Ebene: Hier sind die

drei maßgeblichen Bestandteile des

digitalen Arbeitsplatzes erneut „Kom-

munikation“, „Teamwork“ und „Pro-

duktivität“. Mit den darin enthaltenen

Anwendungen und Lösungen haben

sie eine besondere Tragkraft und

Funktion innerhalb dieses Modells,

aber auch für den gesamten Digita-

lisierungserfolg, unabhängig welcher

Branche oder Größenklasse das Un-

ternehmen zuzuordnen ist. Auch dar-

über hinaus gibt es weitere Applikati-

onen, beispielsweise im Field Service,

Mobile Web & Marketing, Kunden-

service und Support sowie im weiten

Feld des Internet of Things.



DER DIGITALE ARBEITSPLATZ IST REFERENZMODELL DER DIGITALISIERUNG

Jedes Unternehmen hat seine ganz

eigene Herangehensweise im Kon-

text der digitalen Transformation. Die

meisten Verantwortlichen haben in je-

dem Falle eine Idee davon, was dieser

Wandel für das eigene Unternehmen

bedeutet. Wie genau die Unternehmen

diesen Prozess aber gestalten und wel-

che Möglichkeiten und Angebote aus

dem Markt dabei in Anspruch genom-

men werden, bleibt vielen selbst über-

lassen.

Trotzdem sind sich die meisten Unter-

nehmen einig, dass die Digitalisierung

des Arbeitsplatzes Handlungsfeld Num-

mer 1 des digitalen Wandels ist

(58 Prozent). Als Plattform für die Zu-

sammenarbeit und Kundeninteraktion

stellt sie in der derzeitigen Phase auch

die wichtigste Komponente dar. Denn

nur mit einem digitalen Arbeitsplatz

und der organisatorischen und techni-

schen Möglichkeit der vernetzten Kom-

munikation, können weitere wichtige

Handlungsfelder wie die Optimierung

der internen Abläufe und Geschäftspro-

zesse (36 Prozent), eine Neuausrichtung

der Filiale und digitalen Kundeninterak-

tion (32 Prozent) beziehungsweise die

Digitalisierung der Kundenbeziehung

(51 Prozent) oder auch die Konzeption

neuer Geschäftsmodelle und Absatzka-

näle (22 Prozent) realisiert werden.

Welches sind die zentralen Handlungsfelder im Rahmen der digitalen Transformation?


n =401Mehrfachnennung

70

50

60

40

30

20

10

0

bis 49 Mitarbeiter

50-249 Mitarbeiter

ab 250 Mitarbeiter

GesamtDynamisierung/Flexibilisierung

der IT

Konzeptionneuer Geschäfts-

modelle und Absatzkanäle

Digitalisierungder Kunden-beziehung

Optimierungder Geschäfts-

prozesse

NeuausrichtungFiliale/ digitale

Kundeninteraktion

Digitalisierungdes Arbeits-

platzes

16

%4

0%

48

%3

4%

22

%2

1%

23

%2

2%

47

%5

3%

52

%5

1%

46

%2

8%

35

%3

6%

18

%4

3%

34

%3

2%

61

%4

9%

64

%5

8%



DER DIGITALE ARBEITS-

PLATZ IST DAS REFERENZ-

MODELL UND PRÜFSTEIN DER

DIGITALEN TRANSFORMATION.

ALS TOP-HANDLUNGSFELD

(58 PROZENT) GEHT ES DEN

MEISTEN UNTERNEHMEN

DARUM, IHREN MITARBEITERN

UND KUNDEN EINE NEUE

DIGITALE ARBEITSGRUND-

LAGE ZU SCHAFFEN.

Die Verantwortlichen der mittleren

Unternehmen setzen vermehrt an der

Kundenschnittstelle an. Nicht nur die

Forderung nach einer digitalen Kun-

denbeziehung (53 Prozent), sondern

besonders die Neuausrichtung der

Kundeninteraktion in Filialen und Ge-

schäftsräumen (43 Prozent) ist im Ver-

gleich zum Durchschnitt deutlich wich-

tiger bewertet.

Der digitale Arbeitsplatz ist somit für alle

Unternehmen ein Startschuss in eine zu-

nehmend veränderte Geschäftswelt.

Denn wenn die Mitarbeiter in die Lage

versetzt werden, die neuen am Markt

verfügbaren Technologien auch zu nut-

zen, können die Unternehmen nicht nur

dem Kunden ein neues Einkaufs- und

Nutzererlebnis eröffnen, sondern auch

neue Potenziale in Sachen Geschwin-

digkeit und neuer Geschäftsideen ent-

falten.

Der Markt für diese Lösungen und Mög-

lichkeiten gibt bereits einiges her, ist

jedoch mit signifikanten Investitionen

verbunden. Daher werden alle Unter-

nehmen in den nächsten Jahren teilwei-

se massiv die Budgets für den digitalen

Arbeitsplatz aufstocken. Durchschnitt-

lich werden 93 Prozent aller Unterneh-

men hier entweder neue Budgets er-

schaffen oder diese neu allokieren.

Fast ein Drittel aller befragten Unter-

nehmen wird zukünftig die Budgets

für den digitalen Arbeitsplatz mehr als

verdoppeln (32 Prozent) und somit ganz

besonders stark in den Ausbau der Res-

sourcen investieren.

Wie gestaltet sich Ihre Investitionsplanung in den nächsten Jahren in Bezug auf den digitalen Arbeitsplatz Ihrer Mitarbeiter?



70

50

60

40

30

20

10

0

bis 49 Mitarbeiter

50-249 Mitarbeiter

ab 250 Mitarbeiter

Gesamt

wird reduziert bleibt gleich wird steigen wird sich mehrals verdoppeln

1%

0%

1%

1%

10

% 3%

7%

6%

69

%

61

%

52

%

61

%

20

%

36

%

40

%

32

%



In welchen Bereichen des digitalen Arbeitsplatz-Modells werden Sie zukünftig verstärkt investieren?



0% 10% 20% 30% 40% 50%

IT-Infrastruktur

Vernetzung der Anwendungen

Neue Anwendungen

Virtual Desktop Infrastructure/ Virtualisierung

Plattform-Management

Flexible, individuelle Anwendungsbereitstellung

Sicherheit & Datenschutz

Neue Endgeräte

37%

41%

24%

17%

39%

14%

46%

55%

60%

Aber auch die weiteren 61 Prozent der

Unternehmen, die ihre Budgets stark

steigen lassen, werden ihre digitalen

Arbeitsplätze noch deutlich ausbauen.

Hier sind es vor allem die mittleren und

großen Unternehmen, die mit 36 bezie-

hungsweise 40 Prozent mehr als dop-

pelt soviel in den Aufbau der vernetzten

Arbeit investieren wollen.

Viele dieser Budgets haben bereits heu-

te einen konkreten Einsatzzweck. Dazu

gehört vor allem die Ausstattung der

Filialen und Mitarbeiter mit den neuen

Endgeräten wie Smartphones, Tablets

& Co. Mit 55 Prozent machen sie der-

zeit noch den Löwenanteil aus, was mit

den notwendigen Investitionen für die

Geräte, aber auch mit dem derzeitigen

Entwicklungsstand der digitalen Ar-

beitsplätze zusammenhängt. Jetzt, im

Frühstadium der Digitalisierung des Ar-

beitsplatzes, müssen die neuen Endge-

räte oft erstmalig bereitgestellt werden.

Zunehmend wird diese Kostenstel-

le aber durch die Lösungen und An-

wendungen ersetzt, die im laufenden

Betrieb stetig erweitert werden. Dazu

zählen Lösungen, die Sicherheit und

Datenschutz auf der gesamten Platt-

form sicherstellen (46 Prozent), Anwen-

dungen vernetzen (41 Prozent) oder die

IT- Infrastruktur auf den neuesten Stand

bringen (39 Prozent).

Sind diese Grundlagen geschaffen, wid-

men sich die Unternehmen vermehrt

der Anschaffung und des Betriebs neu-

er Anwendungen (37 Prozent). Diese

dienen schon frühzeitig als Basis für

den digitalen Arbeitsplatz, können ihre

Möglichkeiten aber erst richtig entfal-

ten, wenn die zugrundeliegende Platt-

form entsprechend weit ausgebaut ist.



DIGITAL WORKPLACE – INTEGRIERTE UND VER-NETZTE ARCHITEKTUREN IN DEN STARTLÖCHERN

Der digitale Arbeitsplatz hat somit be-

reits schon für eine große Aufmerksam-

keit in den Unternehmen gesorgt. Die

bereitgestellten Budgets sollten dabei

schnell in konkrete Projekte umgewan-

delt werden, um gerade im Wettbe-

werbsvergleich nicht abgehängt zu wer-

den. Unternehmen, die schon frühzeitig

ihre interne und externe Kommunikati-

on durch digitale Technologien unter-

stützen können, haben derzeit einen

Wettbewerbsvorteil, der jedoch schnell

zur Normalität werden kann.

Derzeit sind aber die wenigsten Unter-

nehmen schon im Zeitalter des digita-

len Arbeitsplatzes angekommen.

Denn durchschnittlich nur 4 Prozent

der Verantwortlichen haben angege-

ben, schon heute eine umfangreiche

Architektur beziehungsweise ein voll-

ständiges digitales Arbeitsplatzkonzept

etabliert zu haben. Weitere 12 Prozent

setzen schon erste Dienste und Anwen-

dungen des digitalen Arbeitsplatzes

ein. Das Gros der Unternehmen ist so-

mit dabei, sich im Markt der Lösungen

zurechtzufinden und nebenbei auch or-

ganisatorisch die Grundlagen zu schaf-

fen, dass die klassisch analogen Prozes-

se zukünftig mit digitalen Technologien

anders und optimiert ablaufen.

Wie würden Sie Ihr Unternehmen derzeit in Bezug auf einen (digitalen) IT-basierten Arbeitsplatz beschreiben?


n =401 Einfachnennung

Unser Unternehmenstellt keine

Anwendungen undEndgeräte für

das digitale/mobileArbeiten zur

Verfügung

Unsere Applikationslandschaft

für das digitaleArbeiten ist veraltet

und bildet nur dienotwendigsten

Prozesse ab

Unser Unternehmenbefindet sich im

Umbruch und löstalte Anwendungen ukzessive durch 1:1

gleichwertige ab

Unser Unternehmenarbeitet derzeit

an einer vernetzten,mobilfähigen digitalen

Arbeitsplatz-Architektur

Unser Unternehmennutzt erste Servicesund Anwendungenfür einen digitalen

Arbeitsplatz

UnserUnternehmen

hat bereits ein digitalesArbeitsplatz-

Konzept etabliert

10%

17%

36%

20%

12%

4%

Darstellung ist angelehnt an die Entwicklungskurve nach Geoffrey Moore.

Die Prozentwerte repräsentieren die relativen Anteile der in der Studie befragten Verantwort-

lichen im Hinblick auf die derzeitige Unter-nehmenssituation. Die Darstellung zeigt einen idealtypischen Entwicklungspfad eines digitalen Arbeitsplatzes. Unternehmen können einzelneSchritte überspringen oder andere Ausgangs-

und Endstadien aufweisen.



Viele Unternehmen haben damit gera-

de erst begonnen und lösen im ersten

Schritt bestehende Technologien und

Anwendungen 1:1 ab, um deren Le-

benszyklus zu verlängern (36 Prozent).

Manche Anwendungsbereiche lassen

sich aber nicht mehr durch bekannte

Wege abdecken. Hier kommen neue

Lösungen ins Spiel, um die Unterneh-

mensprozesse weiter durch Technolo-

gien zu stützen. Werden diese zuneh-

mend vernetzt und in eine mobilfähige

Arbeitsplatz-Architektur zusammenge-

fügt, ist ein wichtiger Meilenstein er-

reicht (20 Prozent).

Beide Phasen bauen unmittelbar auf-

einander auf. Schon während der

Migrationsphase spielen neueste Tech-

nologie-Trends eine wichtige Rolle.

Bestimmen zu viele Altlasten die digi-

tale Arbeitsplatzarchitektur, wird das Zu-

sammenspiel der Anwendungen umso

schwieriger. Das Zielmodell einer ver-

netzten und flexiblen Plattform, die sich

den neuesten Technologien und Mög-

lichkeiten bedient, muss daher fest im

Blick sein.

Die Studie zeigt ganz besonders im

Segment der Kleinunternehmen ein

sehr hohes Entwicklungspotenzial.

Denn gut 36 Prozent der Kleinunterneh-

men stellen entweder keine Anwendun-

gen und Endgeräte für einen digitalen

Arbeitsplatz bereit (19 Prozent) oder

besitzen nur eine veraltete Applikati-

onslandschaft (17 Prozent). Gerade die

kleinen Unternehmen haben lange Zeit

nicht immer die richtigen Lösungen und

Angebote am Markt finden können und

sahen sich auch nicht allzu sehr durch

die Veränderungen im Alltag betroffen.

Beide Situationen haben sich nun geän-

dert, sodass diese Unternehmen sowohl

die Notwendigkeit als auch Möglichkeit

besitzen, eine bedarfsgerechte digitale

Arbeitsplatzarchitektur für die Mitarbei-

ter und Kundeninteraktion aufzubauen.

Eine solche Veränderung funktioniert

aber nicht von heute auf morgen. Wenn-

gleich im Zeitalter von „Plug & Play“ die

einzelnen Technologien sofort nutzbar

gemacht werden können, ist der ge-

samte Veränderungsprozess organisa-

torisch und technologisch doch weitaus

umfangreicher. Die Komplexität inner-

halb der Wertschöpfung, die Anforde-

rungen an Integration und Vernetzung,

das Sicherheitsniveau oder schlichtweg

die Größe der Unternehmen spielen

hier maßgeblich eine Rolle.

ES HERRSCHEN AUFBRUCHS-

STIMMUNG UND ENTWICK-

LUNGSPOTENZIAL BEIM

DIGITALEN ARBEITSPLATZ.

VIELE UNTERNEHMEN HABEN

GERADE ERST BEGONNEN,

IHRE DIGITALEN

ARBEITSPLÄTZE SCHRITT

FÜR SCHRITT UMZUSETZEN.

KLEINE UNTERNEHMEN HABEN

BISHER NOCH KAUM ERFAH-

RUNGEN MIT DEN NEUEN

PLATTFORMEN GEMACHT.



So befinden sich derzeit 37 Prozent aller

Unternehmen in einer möglichst detail-

lierten Planung und eruieren, inwieweit

die am Markt verfügbaren Lösungen

und die eigene Unternehmenskultur

bereit sind, um zukünftig digital zu ar-

beiten.

38 Prozent setzen diesen Plan bereits

in die Tat um und treiben den Auf- und

Ausbau der Architektur und Lösungs-

landschaft aktiv voran. Analog zu den

vorherigen Ergebnissen sind die we-

nigsten Unternehmen damit schon er-

folgreich gewesen und können in Gän-

ze die bereitgestellten Lösungen nutzen

(2 Prozent).

Bei einigen Unternehmen stagniert die

Umsetzung des digitalen Arbeitsplat-

zes derzeit auch. Entweder findet diese

schlichtweg nicht statt (6 Prozent) oder

stockt (17 Prozent), beispielsweise auf-

grund von budgetären Engpässen oder

Problemen bei der Migration und Ein-

haltung der rechtlichen Vorgaben.

Wie schätzen Sie die Umsetzung des digitalen Arbeitsplatz-Modells in Ihrem Unternehmen derzeit ein?



... findet nicht statt

5%

Umsetzung...

... ist erfolgreichabgeschlossen

2%

... wird derzeit geplant

37%

... stockt

17%

... wird aktiv vorangetrieben

38%



ARBEITSPLATZARCHITEKTUR IM WANDEL -

MOBILE ENDGERÄTE LIEGEN VORN

Der Entwicklungsstand allein entschei-

det jedoch nicht ausschließlich über das

Vorankommen des digitalen Arbeits-

platzes. Durch die zunehmende Verän-

derung des Technologieumgangs im

Alltag werden neue Standards der Zu-

sammenarbeit und Kommunikationska-

näle von ganz allein in die Unternehmen

getragen.

Denn wenn Mitarbeiter schon privat

viel mehr Zeit am Smartphone als bei-

spielsweise an einem Notebook oder

Desktop-PC verbringen, verändern sich

mitunter auch die Verhaltensweisen und

Wünsche für den Arbeitsalltag.

Daher wandelt sich auch aus diesem

Grund die Verteilung der Endgeräte im

Unternehmen, die für den geschäftli-

chen Einsatz genutzt werden, zuneh-

mend in Richtung mobiler Endgeräte.

Stand heute ist der Desktop-PC mit

52 Prozent noch in den meisten Unter-

nehmen eine tragende Säule der IT-Aus-

stattung. Mobile Endgeräte haben aber

schon jetzt eine wichtige Bedeutung

in den Unternehmen und können auch

ohne ein echtes Konzept des digitalen

Arbeitsplatzes genutzt werden. So sind

Smartphones (46 Prozent) und Tablets

(33 Prozent) bereits heute Teil der we-

sentlichen Ausstattung. Auch das Note-

book (45 Prozent) ist sehr gefragt und

dient derzeit noch als das mobile Subs-

titut des Desktop-PCs, da Bedienober-

fläche und Funktionsumfang sehr ähn-

lich sind.

DER WANDEL VON STATIONÄ-

REN ZU MOBILEN ENDGERÄTEN

IST IN VOLLEM GANGE. SCHON

BALD BÜSST DER DESKTOP-PC

SEINE VORMACHTSTELLUNG

EIN UND SMARTPHONES, NOTE-

BOOKS UND TABLETS WERDEN

ZU DEN WESENTLICHEN END-

GERÄTEN IM ARBEITSALLTAG.

Wie verteilen sich die Endgeräte-Typen in Ihrem Unternehmen, die für den geschäftlichen Einsatz genutzt werden? Bitte geben Sie an, wie hoch der Anteil der Mitarbeiter ist, die ein entsprechendes Gerät heute und/oder in Zukunft

geschäftlich nutzen.



Notebook

Next Generation Devices

Desktop-PC

Sonstige

TabletSmartphone

52%45%

46%

20% 18%

24%

48%

22%

33%46%

41%49%

heute

zukünftig



Zukünftig verlieren insbesondere statio-

näre Desktop-PCs (46 Prozent) überwie-

gend an Bedeutung. Zwar bleiben sie

nach wie vor noch ein Teil der Arbeits-

platzausstattung, sind aber für einzelne

Mitarbeiter und Einsatzbereiche weit

weniger bedeutsam als die tragbaren

und mobilen Geräte. So wird das Note-

book noch relevanter im Geschäfts-

alltag (48 Prozent) und gemeinsam mit

dem Smartphone (49 Prozent) und Tab-

lets (41 Prozent) die Endgeräte-Vielfalt

ausbauen und vor allem das nicht-orts-

gebundene Arbeiten voranbringen.

Darüber hinaus gibt es immer mehr

Next Generation Devices (24 Prozent)

als Bestandteil des digitalen Arbeits-

platzes. Tracker und Wearables am

Handgelenk können ebenso wie Aug-

mented Reality-Brillen sowohl eine Hil-

fe in der Erledigung von Aufgaben der

Mitarbeiter sein, als auch für ein völlig

neues Kundenerlebnis in Ladenge-

schäften sorgen.

Der Trend zu einer mobileren Endgerä-

telandschaft ist bereits ein Fingerzeig

auf die Veränderungen des digitalen

Arbeitsplatzmodells in Gänze. Hier

herrschen derzeit noch viele Modelle

vor, bei denen klassische Kommuni-

kationslösungen (19 Prozent) genutzt

werden oder nur punktuell vernetz-

te Anwendungen das Bild prägen

(58 Prozent). Eine stark auf Collaborati-

on als zentrale Anwendung basierende

Lösungslandschaft haben derzeit nur

17 Prozent aller Unternehmen umge-

setzt, nur 5 Prozent haben die nächste

Evolutionsstufe einer vernetzten und

auf agilen Cloud-Services basierenden

Arbeitsplatzarchitektur erreicht.

Welche Form der Zusammenarbeit bzw. digitaler Arbeitsplatzmodelle wird heute bzw. zukünftig vorwiegend bereitgestellt?



Collaboration-basierte Kommunikation & Arbeit Vernetzte & cloud-basierte Kommunikation & Arbeit

Vernetzte Kommunikation/ArbeitKlassische Kommunikation

5%17%

25%38%

58%19%

30%6%

heute

zukünftig



Schon heute gibt der Markt die Mög-

lichkeiten her, auf Basis von flexiblen

Cloud-Technologien und mit einer zen-

tralen Collaboration-Anwendung als

Schnittstelle für alle weiteren Dienste

zu arbeiten. Mit der zunehmenden Ver-

netzung der Anwendungen können so

für alle Unternehmen mehr Informa-

tionen abgerufen und schnellere Ab-

läufe ermöglicht werden, die eine Zu-

sammenarbeit weiter optimieren. Mit

einem einheitlichen Startpunkt oder

Hub, der alle weiteren Anwendungen

des digitalen Arbeitsplatzes ansteuern

und nutzbar machen kann, erhalten

die Unternehmen und Mitarbeiter eine

wichtige Plattform für die eigene Arbeit.

Aus diesem Grund ist es nur folgerich-

tig, dass sich die digitalen Arbeitsplät-

ze maßgeblich in Richtung der Colla-

boration-basierten (38 Prozent) oder

vernetzten und Cloud-basierten Mo-

delle (25 Prozent) entwickeln werden.

63 Prozent der Verantwortlichen haben

somit klar die neueste Evolutionsstufe

des digitalen Arbeitsplatzes auf ihrer

Agenda, um interne Prozessabläufe wie

auch den unmittelbaren Kundenkontakt

mit den besten technologischen Mög-

lichkeiten zu unterstützen.

Der Ansatz, dies mit einzelnen vonein-

ander getrennten Insellösungen zu re-

alisieren, ist mittlerweile vorbei. Denn

erst mit der Interaktion der Anwen-

dungen untereinander kann der hohe

Vernetzungsgrad rund um Collaborati-

on-Anwendungen als zentrale Anlauf-

stelle gelingen.

Die Ergebnisse der Studie haben be-

reits angedeutet, dass die Unterneh-

men verschiedener Größenklassen oft

auch unterschiedliche Startbedingun-

gen vorweisen. Während Großunter-

nehmen häufig schon viele Anwendun-

gen parallel, aber nur wenig vernetzt

betrieben haben, hatten insbesondere

viele Kleinunternehmen allenfalls eine

Hand voll Anwendungen für die digita-

le Arbeit und Kundeninteraktion. Den-

noch sieht die Entwicklung auch hier

für die Unternehmensgrößenklassen

überwiegend ähnlich aus. Insellösun-

gen (14 Prozent) und teilweise vernetzte

Architekturen (57 Prozent) sind heute

noch die Mehrzahl und werden zukünf-

tig durch hochgradig (48 Prozent) oder

zentral vernetzte (16 Prozent) Anwen-

dungen abgelöst.

VERNETZUNG UND

CLOUD-COMPUTING SIND

DIE MASSGEBLICHEN

GESTALTUNGSFAKTOREN DES

DIGITALEN ARBEITENS.

MIT HILFE DER NEUESTEN

COLLABORATION- LÖSUNGEN

WERDEN SCHON BALD IN

KNAPP ZWEI DRITTEL

DER UNTERNEHMEN AGILE

ARBEITSPLATZ- ARCHI-

TEKTUREN EXISTIEREN.



Gerade für Kleinunternehmen ist der

Entwicklungssprung hin zu der Zielarchi-

tektur einer zentral vernetzten Plattform

mitunter leichter. Denn da viele dieser

Kleinunternehmen nur wenige Lösun-

gen vom Status Quo in die neue Archi-

tektur überführen müssen, lassen sich

alle zukünftigen Lösungen umso ein-

facher integrieren und optimalerweise

auch um eine zentrale Anlaufstelle wie

beispielsweise eine Chat- oder Collabo-

ration-Lösung herum vernetzen.

Größere Unternehmen haben hinge-

gen die Aufgabe, auch bestehende Lö-

sungen in die neue Architektur zu über-

tragen und kämpfen daher häufiger mit

einer höheren Komplexität, um eine

vollständig vernetzte Plattform erschaf-

fen zu können.


Wie sah bzw., sieht Ihr Architektur-Modell des digitalen Arbeitsplatzes bisher und zukünftig aus?

n =401Einfachnennung

16%Insellösungen - Verschiedene Lösungen existieren, interagieren aber nicht miteinander

Teilweise vernetzt - Verschiedene Lösungen werden nur teilweise (manuell/für bestimmte Einsatzbereiche) verbunden

48%

30%

Arbeitsplatz der nächsten GenerationArbeitsplatz State-of-the-Art

6%

Hochgradig vernetzt - Viele Apps & Lösungen interagieren untereinander/ automatisierter Datenaustausch

Zentral vernetzt,um eine Plattform (Chat etc,) - Zentrale Anwendung/ Plattform bspw, zur internen Kommunikation, die alle Anwendungen & Daten bündelt

5%

24%

57%

14%



Mit dem Einsatz und der richtigen Aus-

gestaltung eines digitalen Arbeitsplat-

zes kann nicht nur ein frischer digitaler

Lifestyle ins Unternehmen gebracht

werden, sondern vor allem die Möglich-

keiten für Produktivität und Innovation.

Der Schlüssel dazu, so ist zumindest die

derzeitige Denkweise, ist die Arbeits-

und Kommunikationskultur. Mit dem

Einsatz neuester Technologien am Ar-

beitsplatz steigt nicht nur die Bindung

an den Kunden, die Motivation und Kre-

ativität, sondern auch die Attraktivität

als Arbeitgeber für die neue Generation

der Mitarbeiter.

Im Rahmen der Studie verfolgen

48 Prozent der Unternehmen mit der

Ausgestaltung eines digitalen Arbeits-

platzes das Ziel, die Produktivität der

Mitarbeiter zu steigern. Gerade für Un-

ternehmen, die ihre Mitarbeiter oft im

Außendienst beschäftigen, ist dies der

Fall. Daher sind beispielsweise im Rah-

men dieser Stichprobe besonders Un-

ternehmen aus dem Grundstücks- und

Wohnungswesen der Auffassung, dass

mit neuen digitalen Endgeräten und

Technologien die Produktivität der Mit-

arbeiter gerade auch in der Kundenin-

teraktion steigen kann.

ERFOLGSFAKTOREN VON DIGITALEN HUBS FÜR DAS VERNETZTE ARBEITEN

Welches sind die maßgeblichen Ziele, die Ihr Unternehmen bei der Ausgestaltung eines digitalen Arbeitsplatzes verfolgt (verfolgen würde)?



0% 10% 20% 30% 40% 50%

Kreativität der Mitarbeiter steigern

Realisierung flexibler Arbeitsmodelle

Kundenkontakt optimieren

Abbildung sämtlicher Geschäftsprozesse als digitaler Service

Reduktion der Reisekosten durch geringere Reisetätigkeit

Grundlage für digitale Geschäftsmodelle/Kundeninteraktion schaffen

Vereinheitlichung des Endgerätemanagements/ Unified Endpoint Management�

Kosteneinsparung innerhalb der IT-Operations

Verbesserung des Wissensmanagement und der Teamarbeit

Produktivität der Mitarbeiter steigern

25%

35%

23%

22%

15%

20%

34%

1%

38%

48%

Sonstige

38%



Dies wird auch weiter durch die 35 Pro-

zent der Entscheider gestützt, die un-

mittelbare positive Auswirkungen auf

den Kundenkontakt erzielen wollen.

Hier können aber beispielsweise auch

Handelsunternehmen und Ladenbetrei-

ber ihren Nutzen ziehen, indem durch

den Einsatz neuester Technologien am

Verkaufsstandort die Interaktion mit den

Kunden und das Einkaufserlebnis ver-

bessert werden kann. Damit muss nicht

zwingend der Mitarbeiter selbst die zu

verändernde Variable sein, indem durch

neue Technologien seine Reaktionszei-

ten deutlich kleiner werden, sondern

auch der Kunde selbst rückt als Nutzer

des digitalen Arbeitsplatzes enger an

das Unternehmen heran.

Die Verbesserung des Wissensmanage-

ments und der Teamarbeit sowie die

Kreativitätssteigerung der Mitarbeiter

werden von jeweils 38 Prozent der Un-

ternehmen als Erwartungen formuliert.

Mit der Flexibilisierung des Arbeits-

modells wird von 34 Prozent auf ein

attraktives und modernes Unterneh-

mensimage abgezielt. Gerade für Pro-

jektarbeiten sind die Flexibilisierung

und schnelle Reaktionszeiten von Vor-

teil. Doch den Verantwortlichen geht

es eindeutig nicht allein um die Steige-

rung der Produktivität und Kreativität.

Diese sind zwar die höherwertigen Zie-

le und mitunter auch direkte Anforde-

rungen an den digitalen Arbeitsplatz,

jedoch nicht immer vordergründig bei

der Auswahl der Technologien.

Denn neben der Anforderung an mehr

Produktivität durch den digitalen Ar-

beitsplatz (47 Prozent) sind vor allem

die Themen Datenschutz (60 Prozent)

und Sicherheit (58 Prozent) von höchs-

ter Bedeutung. Dies hat vor allem zwei

maßgebliche Beweggründe. Zum ei-

nen gelangen viele neue Technologien

in die Unternehmen, die bislang für die

meisten noch unbekannt im täglichen

Gebrauch waren. Mit Lösungen, die auf

Cloud Computing Technologien auf-

setzen, künstliche Intelligenz verwen-

den oder alle Datenströme im Unter-

nehmen zentral vernetzen, stehen neue

Technologie-Paradigmen in ihren Start-

löchern. Die Tatsache, dass innerhalb

der Collaboration-Architekturen das

Wissen des Unternehmens und wichti-

ge Kundendaten gespeichert und ge-

nutzt werden, sorgt allein schon für eine

hohe Anforderung an dessen Schutz.

Auch werden regulatorische Maßnah-

men, wie beispielsweise die EU-Daten-

schutzgrundverordnung (DSGVO) dafür

sorgen, dass ein sensitiver Umgang mit

Daten schon bald zur unausweichlichen

Pflicht wird.

SAFETY FIRST!

PRODUKTIVITÄT UND

INNOVATION SIND WICHTIGE

ZIELE DES DIGITALEN

ARBEITSPLATZES. SIE

DÜRFEN ABER NICHT AUF

KOSTEN DER SICHERHEIT UND

KOSTENEFFIZIENZ GEHEN.



Gerade die Kleinunternehmen legen

besonderen Wert auf die Einhaltung

von Sicherheit (66 Prozent) und Daten-

schutz (62 Prozent). Der Schritt, mit neu-

en Technologien einen wesentlichen

Teil der Arbeit und Wertschöpfung mit

digitalen Technologien zu beschreiten,

darf somit nicht auf Kosten der notwen-

digen Sicherungsmaßnahmen gehen.

Auch darüber hinaus zeigen sich die

Kleinunternehmen in dieser Stichprobe

sehr anspruchsvoll. Mit 47 beziehungs-

weise 45 Prozent stehen die Wünsche

nach Produktivität und Benutzerfreund-

lichkeit ebenfalls noch vergleichsweise

hoch im Kurs.

Die mittleren Unternehmen haben vor

allem in Sachen Investitionssicherung

(25 Prozent) und einer flexiblen & agilen

IT (32 Prozent) höhere Anforderungen.

Hier geht es also auch darum, die be-

stehende ITK-Infrastruktur zu optimie-

ren und langfristig damit wachsen zu

können.

Große Unternehmen sehen neben

der Produktivität entlang der ver-

schiedenen Unternehmensbereiche

(54 Prozent) das Thema Kosteneffizienz

(39 Prozent) als überdurchschnittlich

wichtig an. Die bereitgestellten finan-

ziellen Mittel sind in den Konzernen

oftmals schwieriger zu erhalten, sodass

Einsatz und Ergebnis in einem optima-

len Verhältnis stehen müssen.

Welche Anforderungen muss ein digitaler Arbeitsplatz in Ihrem Unternehmen maßgeblich erfüllen?



70

50

60

40

30

20

10

0

bis 49 Mitarbeiter

50-249 Mitarbeiter

ab 250 Mitarbeiter

Gesamt

Datenschutz Sicherheit Produktivität Kosten-effizienz

HoheBenutzer-

freundlichkeit

Flexibilität& Agilität

der IT

Arbeitsplatzmuss Betriebs-

system- undEndgeräte-unabhängig genutzt werden können

Investitions-sicherheit

OptimaleArbeitsgrundlage

für Teamwork& Kreativität

schaffen

Hohe Management-& Compliance-Einflussnahme

seitensAdministration

HoheKonnek-tivität /

Per-formance

62

%6

0%

58

%6

0%

66

%4

7%

60

%5

8%

47

%3

9%

54

%4

7%

31

%3

2%

39

%3

4%

45

%2

7%

28

%3

3%

9%

32

%3

3%

24

%

18

%1

2%

20

%1

6%

7%

25

%1

3%

15

%

13

%1

3%

14

%1

3%

4% 8%

14

%8

%

10

%

8%

7%

4%



Dass die zentralen Anforderungen an

einen digitalen Arbeitsplatz gerade aus

den Herausforderungen bei der Aus-

gestaltung desselben rühren, zeigt ein

weiteres Ergebnis der Studie.

Die Einhaltung des Datenschutzes im

Kontext eines vernetzten und neu auf-

gesetzten digitalen Arbeitsplatzes ist

für 54 Prozent der Entscheider die zen-

trale Herausforderung. Auch der Kos-

tenüberblick, der zuvor als konkrete

Anforderung beschrieben wurde, ist für

33 Prozent schwer zu behalten.

Daneben geht es für die mittleren und

größeren Unternehmen darum, die

Migration bestehender Lösungen und

Systeme voranzutreiben (43 Prozent)

und den Kulturwandel beziehungswei-

se das Training der Mitarbeiter früh-

zeitig und erfolgreich zu begleiten

(39 beziehungsweise 29 Prozent).

Viele der Herausforderungen, bei-

spielsweise auch hinsichtlich Fragen zur

Lizenzpolitik (27 Prozent) deuten bereits

darauf hin, dass die Unternehmen den

Weg zum digitalen Arbeitsplatz nicht al-

lein gehen möchten. Hier entsteht also

neben der Suche nach den richtigen am

Markt verfügbaren Lösungen auch ein

substantieller Bedarf an Dienstleistern

und Beratern auf dem Weg der Trans-

formation.

Welches sind die zentralen Herausforderungen bei der Ausgestaltung des vernetzten Arbeitsplatzes der nächsten Generation?



0% 10% 20% 30% 40% 50%

Schulung der Mitarbeiter

Kulturwandel in Richtung flexibler Arbeitsmodelle

Kostenüberblick

Lizenzmodelle der Applikationen

Sicherstellung von Konnektivität & Netzwerkperformance

Auswahl der geeigneten Technologie- & Lösungspartner

Fehlende Skills der IT

Fehlender Überblick über Technologie-Stack & Architektur-Konzepte

Migration bestehender Software und Systeme

Einhaltung Datenschutz

27%

33%

26%

23%

14%

22%

29%

43%

54%

Fehlende Einschätzungsmöglichkeit der Potentiale/ ROI des Digital Workplace

39%

60%

13%



Die Verantwortlichen der deutschen

Unternehmen haben sich bereits klar

dazu bekannt, den Wandel der Arbeits-

welt und Kundeninteraktion möglichst

aktiv mit gestalten zu wollen. Die Not-

wendigkeit und Chance, neue mobile

Technologien und digitale Plattformen

einzusetzen, um neue Geschäftspoten-

ziale zu erschließen, die Reaktionszeit

und Produktivität der Mitarbeiter zu

optimieren oder den Kundenkontakt at-

traktiver zu gestalten, sind für viele Ver-

antwortliche gerade jetzt ein wichtiges

Thema.

Erfolgsentscheidend für den digitalen

Arbeitsplatz sind dabei die am Markt

verfügbaren Lösungen. Denn schlus-

sendlich ist der digitale Arbeitsplatz

neben dem organisatorischen Wandel

ein Technologie-Thema. Der Einsatz

der richtigen Plattform sowie die Zu-

sammensetzung der einzelnen Module

im Verbund sind dabei erfolgsentschei-

dend.

Die Landschaft der Anbieter, die als

Ausrüster des digitalen Arbeitsplatzes

fungieren, wandelt sich zunehmend.

Früher war Kommunikation und Colla-

boration ohnehin nur ein Thema für die

größeren Unternehmen und selten flä-

chendeckend verteilt. Die Lösungsland-

schaft war geprägt durch sehr umfang-

reiche und mächtige Tools, die jedoch

wenig Agilität und Wachstum verspra-

chen, nach einmaliger Lizensierung

das bestimmende Maß der Dinge im

Unternehmen waren und mit viel Auf-

wand gepflegt werden mussten. Diese

großen, monolithischen Architekturen

der etablierten Anbieter sind ein aus-

sterbendes Phänomen. Auch größere

Unternehmen, die lange Zeit auf genau

diese Angebote gesetzt haben, suchen

zunehmend nach modularen und offe-

nen Lösungen. Diese bieten ihnen mehr

Variabilität, Freiheit und somit auch die

Möglichkeit zu mehr Produktivität, Kos-

teneffizienz und gemeinsamen Wachs-

tums.

Technologien in der digitalen und mo-

bilen Welt zeichnen sich demnach durch

Einfachheit in der Handhabung, offene

Integrationsmöglichkeit und variable

Funktionsangebote aus. Dies schlägt

sich auch bei den einzelnen Anbietern

nieder. Die großen IT- und Internetan-

bieter wie Microsoft und Google spielen

nach wie vor die wichtigste Rolle. Aber

auch Startups und weitere Neueinstei-

ger mischen den Markt zunehmend auf.

IT-ARCHITEKTUR UND BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN – DIE PLATTFORMWAHL IST ENTSCHEIDEND

WANDEL DER MARKTLAND-

SCHAFT – DIE NEUEN

DIGITALEN ARBEITSPLÄTZE

ZEICHNEN SICH DURCH EINEN

TECHNOLOGIE-MIX AUS, DER

VIELE KOMBINATIONSMÖG-

LICHKEITEN VERSCHIEDENER

LÖSUNGEN ZULÄSST. GROSSE

IT-ANBIETER GEBEN DEN TON

AN, SEHEN SICH ABER AUCH

DURCH NEUE STARTUPS IM

MARKT HERAUSGEFORDERT.



Manche etablierte Anbieter haben im

Zuge der Neustrukturierung ihr Ange-

bot bereits weiterentwickelt. Beispiels-

weise hat Cisco mit einem neuen Port-

folio und dem Zukauf von Broadsoft

eine umfangreiche Umstrukturierung

des bestehenden Angebots vorge-

nommen. Der Kommunikationsanbieter

Unify positioniert sich mit Lösungen wie

Circuit direkt gegen die Angebote vie-

ler Startups und stellt auf diese Weise

die Weichen in Richtung Zukunft.

Sie setzen damit ebenfalls auf schlanke,

integrierbare Software-Plattformen, wie

es viele Startups und agile Plattformen

ursprünglich schon vormachen konn-

ten.

Mit den neuen, schlanken Architektu-

ren, die maßgeblich Web- und Soft-

ware- basiert sind und keine umfang-

reiche IT- und Technologieinstallation

voraussetzen, können auch kleinere Un-

ternehmen den Einstieg in die Welt von

Collaboration finden.


Markt und Anbieterlandschaft für digitale Arbeitsplätze und Collaboration

Kat

egor

ie

Klassische / Etablierte Anbieter

Eige

nsch

afte

nA

nbie

ter-

Bei

spie

le

IT- & Internetanbieter /Unternehmensplattformen

Startup CollaborationPlattformen

Herausforderer

• Mehrzahl der Bestands-/ Altsysteme• Ende des Lebenszyklus erreicht• Wenig Standard-Integration bzw. Schnittstellen• Aufwändige Administration, geringe User Experience• Meist Standalone-Lösung

• Gesamter Collaboration & Productivity-Stack• Bereits mehrere Entwicklungsstufen & etabliert• Zunehmend modular bzw. als integrierbarer (Cloud-) Service• Zusammenarbeit, Austausch & Agilität im Fokus• Collaboration als wesentliches Feature

• Häufig „Pure Play-Anbieter“• Großer Teil der Integrationen über Partner (API-Strategie)• Hohe User Experience (& Mobility)• Meist ausschließlich als Cloud-Service (Hybrid Cloud)• Leichtgewicht in der Einführung, wächst über externe Dienste

• Junge Startups mit geringer Marktpräsenz im Geschäftsumfeld• Meist einzelne Workloads / Use Cases besonders fokussiert• Partnerintegrationbesonders wichtig • Gerunge Reputation derzeit

Ziel

grup

peM

arkt

ante

il

Enterprise Enterprise / Mittelstand / KMU KMU / Freelancer Kleinstunternehmen /Startups / Freelancer

Heute Zukünftig(2022)


27% 8% 53% 61%



16% 24% 4% 7%

Fokus / Analyse der Studie



Zunehmend dienen dabei die großen

Plattformen, vor allem Microsoft Of-

fice 365 und die G-Suite von Google,

als Ausgangsplattform in vielen Un-

ternehmen. Mit eigenen und fremden

Modulen können diese Lösungen an-

gereichert werden, um neben den be-

kannten Programmen, wie Schreiben,

Präsentieren, Tabellieren auch zuneh-

mend den Austausch mit Mitarbeitern

und Kunden zu fördern und die Zusam-

menarbeit auf ein neues Niveau zu he-

ben.

Aber auch die Startups, die eine ähnli-

che Strategie verfolgen, gehören immer

häufiger zu den gefragten Anbietern.

Exemplarisch zählen hierzu Slack und

Teamwire. Diese setzen häufig auch auf

bestehende Plattformen wie Office365

oder der G-Suite auf und können durch

ihre eigenen Funktionen und durch die

hohe Benutzerfreundlichkeit die ver-

netzte Zusammenarbeit und Kundenin-

teraktion noch weiter fördern.

Für mehr Auswahl sorgen auch ganz

neue Anbieter und Herausforderer. Die-

se sind entweder weitere Startups, die

bislang noch wenig präsent im Markt

sind und daher nur über Software-Markt-

plätze der Dienstleister und Partner be-

kannt werden oder als Nischenanbieter

agieren. Dazu zählen aber auch die ak-

tuellen Internet-Größen wie Facebook,

die mit der Durchdringung im priva-

ten Umfeld zunehmend auch die Ge-

schäftskommunikation in die Strategie

aufnehmen.

Die Anbieter und Nachfrager der aktu-

ellen Collaboration-Plattformen ziehen

für die zukünftige Entwicklung über-

wiegend an einem Strang. Die Verant-

wortlichen haben klar gezeigt, dass

neben Sicherheit & Datenschutz vor

allem die Ziele der Flexibilität, Kreati-

vität und Wachstum erreicht werden

sollen. Dies gelingt optimal mit mehr

Integration und offenen Lösungen. So-

mit müssen sich auch die großen IT-An-

bieter für Integrationen fremder Apps

und Anwendungen öffnen. Microsoft

und Google haben wie auch Unify und

Cisco bereits wichtige Schritte in diese

Richtung unternommen. In Zukunft wer-

den noch viel häufiger Architekturen

zu finden sein, bei denen Office365 als

Basis-Plattform genutzt wird und darü-

ber hinaus viele kleine Add-On-Dienste

integriert werden, um die individuellen

Bedarfe zu decken. Der Funktionsum-

fang und die tatsächliche Nutzung hän-

gen dann stark vom Geschäftsfeld und

Anforderungsspektrum der Unterneh-

men ab.

Daher werden zukünftig die Lösungen

einen substanziellen Teil von 90 Prozent

des Marktes ausmachen, die dafür ent-

wickelt wurden, im Technologie-Mix fle-

xibel und mit einer hohen „User Experi-

ence“ zusammenzuspielen. Sie sind die

Grundlage für Mitarbeiter und Kunden



der Unternehmen, um in gegenseitige

Interaktion zu treten, kreative Ideen zu

fördern oder die eigenen Tätigkeiten,

Informationen und Inhalte optimal auf-

zubereiten.

DIE EINKAUFSLISTE DES DIGITALEN ARBEITSPLATZES

– TECHNOLOGIE-MIX UND NEUE ENDGERÄTE SIND

GEFRAGT

Die Entwicklung des Marktes rund um

den digitalen Arbeitsplatz ist bereits ein

gutes Referenzmodell, was den zukünf-

tigen Technologie-Mix hinsichtlich der

Endgeräte, Software-Funktionen und

Management-Dienste betrifft. Denn

auch hier suchen die Verantwortlichen

Unternehmen in jedem Falle nach ei-

nem Technologie-Mix. Um einerseits

jeden Nutzer möglichst mit den Tech-

nologien arbeiten zu lassen, die ihm am

besten helfen, andererseits aber auch

im Hinblick auf größere Unternehmen

auch bestehende Systeme und Daten-

quellen übernehmen zu können, steht

die Entscheidung der richtigen Techno-

logieauswahl in allen Unternehmen an,

unabhängig ob es um eine Migration

oder den Neuaufbau des digitalen Ar-

beitsplatzes geht.

Im Bereich der Hardware und Endgerä-

te hat sich bereits heute schon einiges

verändert.

Nachdem lange Zeit die Grundausstat-

tung des PC-Arbeitsplatzes fest durch

PC, Telefon und Fax definiert war, be-

dienen sich offenbar schon heute vie-

le Verantwortliche der neuen Techno-

logien. Zwar sind hier die klassischen

Medien wie insbesondere das Telefon

(72 Prozent), der PC (60 Prozent) aber

auch das Fax (36 Prozent) noch immer

in weiten Teilen vertreten. Auch der

Laptop, der in den letzten Jahren zur

wohl gefragtesten Endgeräte- Katego-

rie im Geschäftsbereich wurde, ist mit

63 Prozent für sehr viele Befragte maß-

geblicher Teil der Grundausstattung

von heute. Dennoch werden schon

heute flächendeckend Smartphones

(62 Prozent) und Tablets (38 Prozent)

zu wesentlichen Komponenten der Ar-

beitsplatzausstattung gezählt.

Zukünftig entwickelt sich das Kräfte-

verhältnis der Hardware-Ausstattung

aber klar zugunsten der mobilen Tech-

nologien. Neben dem Telefon, das für

56 Prozent der Befragten auch zukünftig

nicht wegzudenken ist, sind es vor allem

das Smartphone (67 Prozent), der Lap-

top (60 Prozent) und Tablet- Computer

(53 Prozent), die als Kerntechnologien

des digitalen Arbeitsplatzes zählen wer-

den. Darüber hinaus erwarten auch vie-

le der Befragten, insbesondere aus den

größeren Unternehmen, einen starken

Anstieg der neuen Trend- Technologi-

en.



Besonders für Unternehmen mit meh-

reren Geschäftsbereichen und einer

komplexeren Wertschöpfung und

Kundenkommunikation, werden Tech-

nologien wie Surface Hubs und digi-

tale Whiteboards (24 Prozent), Virtual,

Augmented und Mixed Reality-Brillen

(22 Prozent) und Wearables (18 Prozent)

zukünftig einen kleinen, aber wichtigen

Anteil der Ausstattung eines digitalen

Arbeitsplatzes ausmachen.

Auf Ebene der Software und Anwen-

dungen gestaltet sich das Bild etwas

anders. Denn hier verlieren die „Ever-

green-Themen“ zwar ebenfalls anteilig

an Zuspruch die Kernkomponente einer

zukünftigen Arbeitsplatzarchitektur zu

sein, dennoch bleiben sie auch in Zu-

kunft tragende Säulen und zählen zu

den wesentlichen Komponenten, die

folglich in keiner Lösung fehlen dürfen.

Die E-Mail (heute 77 Prozent, zukünftig

70 Prozent), sowie Office-Anwendun-

gen (57 Prozent zu 55 Prozent), sind

heute wie zukünftig das Maß der Din-

ge für Technologie-basierte Arbeit und

Kommunikation. Wichtig wird jedoch

für alle Unternehmen sein, sich auch bei

E-Mail- und Office-Anwendungen nicht

nur auf die bestehende Ausstattung zu

verlassen. Mit den neuen Cloud-basier-

ten Lösungen können die mobile Arbeit

und das Wachstum der Anwendungen

im Technologie-Mix einfacher abgebil-

det werden, als mit Altsystemen, die

viele dieser Funktionen und Möglich-

keiten nicht bieten.

TECHNOLOGIE- & LÖSUNGS-

MIX IN DER PRAXIS: VIELE

ENDGERÄTE UND LÖSUNGEN

MÜSSEN IM DIGITALEN

ARBEITSPLATZ

ZUSAMMENFINDEN. FÜR DIE

INTERNE KOMMUNIKATION,

ABER AUCH DEN DIGITALEN

KUNDENKONTAKT IST EINE

VERNETZTE PLATTFORM

AUS MEHREREN MODULEN

DAS MITTEL DER WAHL.



Welche Komponenten gehören Ihrer Ansicht nach zur Grundausstattung bzw. zum Zielmodell eines digitalen Arbeitsplatzes?



Telefon

PC

Tablet

Surface Hub/ Digitale Whiteboards

Fax

Virtual/ Augmented/ Mixed Reality Brille

Wearables

Laptop

Smartphone67%

0% 20% 40% 60% 80%

Hardware/ Devices

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Chat

Video-Konferenz

Web-Konferenz

Sprachkommunikation

Social Intranet / Collaboration

Office-Anwendungen

E-Mail

virtuelle persönliche Assistenten

Chatbot

File Sharing

Task- & Projektmanagement

Software / Anwendungen

60%

Software Asset Management

Identity & Access Management

Mobile Device Management

Unified Endpoint Management

Interoperabilität der Systeme

Enterprise Mobility Management

24/7-Support

Client Lifecycle Management

Sicherheits-Tools

Management / Sicherheit

62% 5%

60%

63%

-3%

56%

72%

-16%

53%

38% 15%

48%

60%

-12%

24%

8% 16%

23%

36%

-13%

22%

9% 13%

18%

7% 11%

16%

7% 9%25%

12% 13%28%

26% 2%34%

30% 4%40%

31% 9%45%

34% 11%48%

43% 5%51%

45% 6%53%

44% 9%55%

57%

-2%

70%

77%

-7%

51%

51%

45%

39% 6%

44%

39% 5%

42%

39% 3%

41%

33% 8%

32%

19% 13%

24%

15% 9%

24%

17% 7%

21%

12% 9%

Heute ZukünftigVeränderung/



Deswegen setzen immer mehr Unter-

nehmen dafür auch direkt auf neue

Anwendungen und Technologien, die

speziell für die höchsten Ansprüche

des digitalen Kundenkontakts und

der Zusammenarbeit entwickelt wur-

den. Schon heute sind daher Web-

(42 Prozent) und Video-Konfe-

renz-Funktionen (45 Prozent) oder auch

Chat-Plattformen (44 Prozent) sehr ge-

fragt. Zukünftig wird ihr Anteil in den

Unternehmen noch weiter ansteigen.

Denn 48 bis 53 Prozent der befragten

Entscheider und Geschäftsführer haben

angegeben, dass diese Technologien

zukünftig zu maßgeblichen Komponen-

ten des digitalen Arbeitsplatzes zählen

werden.

Schon für sich genommen haben diese

Lösungen gerade in kleinen Unterneh-

men einen wichtigen Neuigkeitswert

und Nutzen. Insbesondere im Verbund

entfalten sie aber ihr volles Potenzial

und können durch Integrationen und

zusätzliche Daten noch besser funk-

tionieren. Wenn beispielsweise eine

Chat-Plattform gemeinsam mit dem

E-Mail-Dienst funktioniert und auch

Integrationen in die Office-Anwendun-

gen gemacht werden, sodass Informati-

onen und Dateien direkt eingearbeitet

werden können, werden die Schnittstel-

len deutlich vereinfacht und Medien-

brüche reduziert.

Dies gilt perspektivisch auch für ganz

neue Technologien und Innovationen,

wie beispielsweise virtuelle persönli-

che Assistenten und Chatbots. Die-

se können aufgrund eines immensen

Datenbestandes und mit angelernten

Fähigkeiten viele Geschäftsprozesse

automatisiert übernehmen. Durch die

Eingabe (mittels Sprache oder Text)

einer Frage oder Anweisung können

durch Mitarbeiter und Kunden Akti-

onen ausgelöst werden, die norma-

lerweise einen manuellen Aufwand

benötigen. So können Mitarbeiter im

Internet nach Informationen suchen

lassen, Einkaufsleiter einen Auftrag be-

stätigen oder Kunden im Laden ihre Be-

stellung aufgeben. Auch für kleine Un-

ternehmen, die ihre Kommunikation mit

den Kunden an ausgewählten Stellen

automatisieren möchten, machen diese

Anwendungen durchaus Sinn. Aus die-

sem Grund sehen auch 25 Prozent der

befragten Verantwortlichen virtuelle

persönliche Assistenten und 16 Prozent

den Chatbot als Technologien der Zu-

kunft im digitalen Arbeitsplatz an.

Management und Sicherheitslösungen

bieten für den Nutzer häufig keine pri-

märe Funktion. Dennoch sind sie ge-

rade für den Technologieeinsatz der

Unternehmen essentiell. Insbesondere

Datenschutz und Sicherheit tauchen im

Kontext neuer Technologien immer als

Grundvoraussetzungen für die Umset-

zung auf. Mit der Realität eines digita-

DIE E-MAIL IST TOT!

LANG LEBE DIE E-MAIL!

TROTZ DER STEIGENDEN

AKZEPTANZ VON CHAT- UND

VIDEO-KONFERENZ-LÖSUNGEN

BLEIBT DIE E-MAIL

AUCH ZUKÜNFTIG DAS

KOMMUNIKATIONS-MEDIUM

NUMMER 1 FÜR DIE

UNTERNEHMEN. KAUM EIN

DIGITALER ARBEITSPLATZ

KANN AUCH ZUKÜNFTIG

OHNE DIE E-MAIL VOLL-

STÄNDIG FUNKTIONIEREN.



len Arbeitsplatzes, der vernetzt und de-

zentral für alle Mitarbeiter bereitgestellt

wird, steigen die Herausforderungen

weiter an. Daher steigt auch die Nut-

zungsintensität der einzelnen Ange-

bote mit der Erweiterung der digitalen

Arbeitsplätze weiter an.

Lösungen für die allgemeine IT-Sicher-

heit, also Virenschutz, Malware-Protec-

tion und Co., gehören für die meisten

heute wie zukünftig zur wesentlichen

Ausstattung eines Technologie-basier-

ten Arbeitsplatzes (je 51 Prozent heute

und zukünftig). Bei der Wahl der ge-

eigneten Management- und Inventa-

risierungslösungen sind vor allem die

großen Unternehmen in der Pflicht, die

vielen verschiedenen Endgeräte und

Berechtigungen in zentrale Administra-

tionsoberflächen zu bringen, um diese

verwalten und sichern zu können.

Die Ergebnisse zeigen hier, dass viele

der Entscheider noch auf fragmentier-

te Modelle setzen wollen und vor al-

lem einzelne Komponenten wie Client

Lifecycle Management (45 Prozent),

Software Asset Management (44 Pro-

zent), Mobile Device Management

(42 Prozent) und Identity & Access

Management (41 Prozent) einsetzen

werden. Im Vergleich dazu setzen nur

32 Prozent der Unternehmen zukünftig

auf Unified Endpoint Management, das

alle diese Komponenten unter einer

zentralen Oberfläche vereint.

Hier verschenken insbesondere die

mittleren und großen Unternehmen viel

Potenzial. Denn sowohl in Anbetracht

einer besseren Handhabung für die IT

und Administration, aber auch für eine

einheitliche Nutzeroberfläche ohne

Medienbrüche sind Unified Endpoint

Management-Plattformen die Zukunft

des digitalen Arbeitsplatzes. Sie lösen

nicht nur das bereits als Suite angebo-

tene Enterprise Mobility Management

(nur für mobile Endgeräte und Anwen-

dungen, 24 Prozent) ab, sondern verei-

nen darüber hinaus auch alle Kompo-

nenten, um stationäre Endgeräte und

Betriebssysteme, deren Anwendungen

sowie das Identity und Access Manage-

ment zu integrieren.

Insellösungen bzw. gezielte Manage-

ment-Werkzeuge für einzelne Teilberei-

che sind insbesondere für kleinere Un-

ternehmen interessant, die keinen allzu

großen Aufwand für das Management

ihrer Endgeräte und Zugriffsrechte

wünschen. Wenn beispielsweise in ei-

nem Gastronomiebetrieb mobile End-

geräte für Bestellungen und das Kas-

sensystem verwendet werden, können

diese gezielt über ein leichtgewichtiges

Enterprise Mobility Management ver-

waltet werden.



DIE ARBEITSPLATZARCHITEKTUR WÄCHST –

BESTANDSSYSTEME TREFFEN NEUE ANWENDUNGEN

Ein Zwischenfazit lautet damit, dass alle

Lösungen und Systeme im Übergang

zum digitalen Arbeitsplatz angepasst

oder integriert werden müssen. Durch

neue Features oder die Interaktion

der Lösungen untereinander, um Ge-

schäftsprozesse ganzheitlich abzubil-

den oder im digitalen Kundenkontakt

auch alle Informationen bereitstellen zu

können, kommen bestehende Systeme

und neue Plattformen zusammen und

bilden im Verbund die neue Lösungs-

einheit.

Dafür ändert sich häufig auch der Weg

der Beschaffung. Die Webseiten der

Lösungsanbieter werden im Zeitalter

von Self-Service oft schon zum eigenen

Ladengeschäft und Anlaufpunkt. Auch

haben sich darüber hinaus viele Soft-

ware-Marktplätze etablieren können,

bei denen jedes Unternehmen eine

Auswahl verschiedener Lösungen und

Anbieter hat und über eine einheitliche

Plattform seinen digitalen Arbeitsplatz

der nächsten Generation zusammen-

stellen kann.


Welche Bezugsmöglichkeiten werden Sie zukünftig maßgeblich beim Einkauf von Anwendungen für den digitalen Arbeitsplatz wählen?


Direkt - Einkauf unmittelbar beim Cloud-Anbieter, Auswahl, Einkauf, Integration und Betrieb im Self-Service

Software-Marktplatz -

Auswahl über Online-Plattform,

die Marktübersicht bereitstellt

Systemhaus - Regionaler Partner mit ausgewählten Partnerschaften

und enger, persönlicher

Kundenbindunge

Managed Service Provider - Partner für

Integration und Betrieb, der zusätzlich dieAuswahl und den

Einkauf der Anwendungen

übernimmt

ITK-Anbieter, die als Managed Service

Provider auftreten - Partner für Integration

und Betrieb, der zusätzlich die Auswahl und den Einkauf der

Anwendungen übernimmt und häufig über ein eigenes Netzwerk/

Infrastruktur-Angebot verfügt

50

40

30

20

10

0 34

%

25

%

22

%

19

%

Kleinunternehmen

Mittlere Unternehmen

Großunternehmen

Gesamt

36

%

39

%

36

%

44

%

21

%

24

%

25

%

27

%

4%

6%

11

%

5% 5%

5%

6%

5%



Insbesondere diese beiden Varianten

erfreuen sich auch bei der Umsetzung

digitaler Arbeitsplatzlandschaften im-

mer größerer Beliebtheit. Der Soft-

ware- Marktplatz ist für 39 Prozent die

bevorzugte Adresse. Somit legen die

Entscheider und Unternehmen offenbar

viel Wert auf die Selektion verschiede-

ner Lösungen über eine zentrale Platt-

form. Auch der Betrieb dieser Lösun-

gen im Cloud-Modell wird häufig vom

Marktplatz-Anbieter übernommen. Je

nach Strategie und Qualifikation der

Anbieter haben die Unternehmen somit

nicht nur eine einheitliche Abrechnung

und umfangreiche Auswahl, sondern

auch einen sicheren und homogenen

Betrieb der Architektur. Gerade die

mittleren Unternehmen (44 Prozent)

schätzen diese Werte besonders.

Der direkte Vertriebsweg, also der

Einkauf der Lösungen direkt beim

Software- oder Cloud-Anbieter, ist für

insgesamt 25 Prozent die gewählte Op-

tion. Hier sind es vor allem die kleinen

Unternehmen (34 Prozent), die sich des-

sen bedienen. Gerade für den Bezug

von einzelnen Lösungen ohne großen

Integrations- und Anpassungsaufwand

ist dieser Weg sinnvoll. Dennoch bieten

Software-Marktplätze diese Angebote

meist auch zu mindestens vergleichba-

ren Konditionen.

Systemhäuser, die lange Zeit die klar

führenden Mittelsmänner und Ver-

triebswege waren, sind mit 24 Prozent

nach wie vor sehr wichtig, haben aber

einen Großteil ihrer Gunst einbüßen

müssen.

Dies liegt unter anderem daran, dass

die Lizenzkäufe im klassischen Sinne

gerade bei den neuen Anwendungs-

klassen immer seltener werden. Längst

nicht alle Systemhäuser sind schon auf

den Cloud-Zug aufgesprungen. Den-

noch setzen Unternehmen aller Grö-

ßen auf die langjährige Beziehung oder

auch den regionalen Partner vor Ort,

um den Ansprechpartner des Vertrau-

ens und eine gut verfügbare Unterstüt-

zung zu erhalten.

Managed Service Provider und ITK-An-

bieter, die als solche fungieren, werden

insgesamt zu 11 Prozent als bevorzug-

ter Vertriebsweg angegeben. Die Integ-

rations- und Betriebskompetenz dieser

Anbieter ist für die Unternehmen oft ein

wesentliches Entscheidungsmerkmal.

Zusätzlich verfügen auch viele dieser

Provider über einen Software-Markt-

platz oder sind ein ehemaliges System-

haus, sodass es hier häufig eine Schnitt-

menge gibt.

Das Rennen innerhalb dieses Wettbe-

werbs werden vor allem diejenigen An-

bieter machen, die den Unternehmen

einen guten Mix aus Flexibilität und

fachmännischer Unterstützung bieten

können. Je nach Komplexitätsgrad der

geplanten Architektur und den vor-

handen IT- und Cloud-Kompetenzen

werden unterschiedliche Fähigkeiten

von den Dienstleistern abverlangt. Die

Unternehmen sollten sich den Weg su-

chen, der ihrem Kompetenzprofil und

ihren Anforderungen an Integration,

Betrieb und Weiterentwicklung ent-

spricht.

SOFTWARE-MARKTPLÄTZE SIND

DER TREIBER NEUER COLLA-

BORATION- LANDSCHAFTEN.

DIE MEISTEN VERANTWORT-

LICHEN WOLLEN ZUKÜNFTIG

EINE ZENTRALE PLATTFORM

FÜR DIE BEREITSTELLUNG,

DEN BETRIEB UND DIE AB-

RECHNUNG IHRER LÖSUN-

GEN FÜR DEN DIGITALEN

ARBEITSPLATZ NUTZEN.



MICROSOFT TRIFFT STARTUP-STRATEGIEN – DIE AN-

BIETERWAHL DES DIGITALEN ARBEITSPLATZES VON

MORGEN

Nicht nur bei der Neuentwicklung ei-

gener Anwendungen spielt das Thema

Mobilität eine zunehmend wichtige

Rolle. Auch bei der Entscheidung der

geeigneten Plattform für den digitalen

Arbeitsplatz, die in den allermeisten

Fällen heute wie zukünftig eine Stan-

dard-Software sein wird, sind diese Fra-

gen von höchster Bedeutung.

Über alle zur Auswahl stehenden An-

bieter hinweg ergeben sich vor allem

drei Trends:

❚ Cloud Computing: Viele der neuen

Anwendungen werden als Software-

as-a-Service angeboten. Das heißt,

dass sie vom Software-Anbieter selbst

oder einem anderen Cloud-Provider

in seinen Rechenzentren betrieben

und von dort aus angeboten werden.

Die Kunden teilen sich meistens die

Infrastrukturen mit anderen Unterneh-

men, erhalten dafür aber immer die

neuesten Updates und zahlen monat-

lich nach Verbrauch beziehungsweise

aktivierten Nutzern.

❚ Mobilität: Auch getrieben durch das

Bereitstellungsmodell Cloud, aber

ebenso aufgrund des Designs der

neuen Anwendungen, gehört die

mobile Einsatzfähigkeit immer öfter

zum Produkt dazu. Viele Dienste sind

ohnehin über das Web ansteuerbar

und somit auch mobil, wenn auch teil-

weise eingeschränkt, nutzbar. Zuneh-

mend gibt es aber auch vollwertige

Apps, die es ermöglichen, die Tasks

vom PC oder Laptop direkt am mo-

bilen Endgerät weiter zu bearbeiten.

❚ Kommunikation & Chat: Der Aus-

tausch der Mitarbeiter untereinander

sowie ein direkter digitaler Kunden-

kontakt sind für viele der Plattformen

der Ausgangspunkt. Die Hauptseite

vieler Anwendungen ist die enthal-

tene Kommunikationslösung, um die

sich alle weiteren Programme zum

Dateiaustausch und zur Produktivi-

tät einordnen. Neue Anbieter setzen

vor allem auf den Chat- und Kom-

munikationscharakter und bieten In-

tegrationsschnittstellen, bestehende

Anbieter erweitern ihre Dienste um

die Chat- und Kommunikationskom-

ponente.



Bei der Anbieterauswahl offenbaren die

Unternehmen überwiegend eine starke

Affinität zu gestandenen Anbietern. Ins-

besondere Microsoft hat sich mit seiner

Produktsuite in den letzten Jahren als

führender Ausstatter für den digitalen

Arbeitsplatz behaupten können. Dabei

hilft Microsoft sicherlich auch, dass die

Office-Familie schon seit Jahren die

Business Software Nummer 1 gemein-

sam mit SAP ist. Bei der zunehmenden

Wettbewerbsintensität und vielen neu-

en Marktbegleitern, die Office bis vor

kurzem eigentlich nicht kannte, ist die

Situation aber dennoch eine andere.

Die Produkte von Microsoft, wie ins-

besondere die Office Suite, aber auch

einzelne Bestandteile wie Skype (for

Business) sind die klaren Marktführer.

Denn jeweils ein Drittel der Befrag-

ten gibt an, heute mit den aktuellen

Microsoft-Technologien zu arbeiten.

Durch die Kombinationsmöglichkei-

ten der Microsoft-Angebote entstehen

hier auch Schnittmengen. So liegt die

Marktdurchdringung von Microsoft in-

nerhalb dieser Stichprobe unter dem

Strich immer noch bei deutlich über

50 Prozent.

Und auch zukünftig werden die Un-

ternehmen weiter auf Microsoft als

Standard- Plattform setzen. Nur die

wenigsten (16 Prozent bis weniger als

ein Drittel) schließen kategorisch aus,

Microsoft-Produkte in Zukunft zu ver-

wenden. Als flexibler Cloud-Service mit

dem bewährten Funktionsumfang und

immer neuen Releases konnte Micro-

soft das Prädikat „Unternehmenssoft-

ware Nummer 1“ verteidigen.

MICROSOFT IST DER MARKT-

FÜHRER IM DIGITALEN

ARBEITSPLATZ – DIE

GROSSE LÖSUNGSLAND-

SCHAFT, DAS FUNKTIONSAN-

GEBOT SOWIE DIE

INTEGRIERBARKEIT

BRINGEN MICROSOFT UND

INSBESONDERE OFFICE

365 EINE HOHE AKZEP-

TANZ IM MARKT EIN.



Welche chat-basierten Collaborationslösungen werden in Ihrem Unternehmen (im Zuge eines chat-basierten Arbeitsplatzmodells) aktuell und in Zukunft genutzt?



0% 20% 40% 60% 80% 100%

35% 23% 25% 16%

35% 18% 16% 31%

29% 20% 25% 26%

18% 25% 20% 36%

14% 23% 19% 44%

13% 26% 13% 48%

12% 18% 19% 51%

12% 23% 18% 47%

11% 17% 24% 47%

11% 20% 15% 54%

11% 17% 54%19%

10% 22% 17% 51%

9% 17% 18% 55%

7% 17% 17% 58%

7% 19% 13% 61%

7% 13% 11% 69%

6% 20% 12% 62%

6% 18% 10% 66%

4% 18% 13% 65%

4% 12% 8% 75%

Weitere

Nutzung heute In Evaluation Nutzung zukünftig Keine Nutzung heute oder zukünftig



Der Markt ist allerdings deutlich brei-

ter und umfasst weit mehr als nur ei-

nen Anbieter. Daher haben die Verant-

wortlichen bei ihrer Entscheidung noch

mehr gute Optionen. Google hat mit

Hangouts und der zugehörigen G Sui-

te (ehemals Google Apps) hinsichtlich

der Produktstrategie und des Funkti-

onsangebotes eine sehr ähnliche Lö-

sung am Markt platzieren können. Zwei

Drittel der Unternehmen haben Goog-

le auf dem Radar und teilweise sogar

schon im Einsatz. Heute arbeiten schon

18 Prozent mit Produkten von Google,

zukünftig sollen weitere 20 Prozent der

Unternehmen hinzukommen.

Ähnliches gilt auch für Cisco. Mit WebEx

und Jabber hat Cisco schon seit einiger

Zeit durchaus erfolgreiche Produkte für

Cloud Collaboration am Markt plat-

zieren können. Mit der Spark-Familie

kommt jetzt eine neue Arbeitsplatzum-

gebung hinzu, die wenig mit den Vor-

gänger-Lösungenn gemein hat. Daher

setzen heute 14 und zukünftig insge-

samt bis zu 56 Prozent auf einen digita-

len Arbeitsplatz mit Cisco-Technologi-

en. Rechnet man noch die vor einiger

Zeit hinzugekauften Lösungen von Jive,

hinzu, haben noch einmal knapp 40 Pro-

zent der Unternehmen Cisco-Lösungen

im Einsatz. Auch die Akquisition von

Broadsoft, das mit Team One eine wei-

tere Lösung bietet, bringt Cisco hier ein

neues Marktpotenzial und mehr Auf-

merksamkeit seitens der Anwender ein.

Neu im Rennen sind Startups wie Slack

und das Produkt Circuit von Unify. Bei-

de Anbieter sind mit ihren Lösungen

heute mit 13 beziehungsweise 11 Pro-

zent noch keine Marktführer, aber defi-

nitiv Innovatoren und ernste Mitbewer-

ber. Viele Unternehmen, wie im Beispiel

von Slack, schauen derzeit besonders

genau, ob auch eine Chat-Plattform mit

breiter Partner- und Integrationsmög-

lichkeit in Frage kommt (26 Prozent).

Durch ihren Aufbau können sie mit

Drittanbieter-Lösungen zusammen oft

die gleichen Funktionalitäten mit hoher

Flexibilität bieten. Manche Verantwort-

liche haben hier schon eine Entschei-

dung getroffen. Beispielsweise wird ein

Viertel der Unternehmen (24 Prozent)

zukünftig Circuit nutzen.

Eine ähnliche Strategie streben auch

die vielen weiteren Anbieter und Star-

tups an, die sich derzeit am Markt plat-

zieren und entweder als nationale Al-

ternative oder internationaler Anbieter

erfolgreich sein wollen. Es zeigt sich

klar, dass auch sie bei einem Drittel bis

knapp der Hälfte der Unternehmen Be-

achtung finden. Neben den etablierten

Plattformen werden somit auch neue

Dienste hinzukommen und für einen

Technologie-Mix in den Unternehmen

sorgen.

DIGITALER ARBEITSPLATZ IN

DER ENTWICKLUNG – AUS-

GEHEND VON AGILEN COL-

LABORATION-PLATTFORMEN

WIE OFFICE 365 WERDEN

ZUKÜNFTIG VIELE WEITERE

LÖSUNGEN IM VERBUND DIE

GRUNDLAGE FÜR DIGITALES

ARBEITEN UND DIGITALE

KUNDENINTERAKTION SEIN.




Maßgebliche Beweggründe & entscheidungsrelevante Faktoren der wichtigsten Collaboration und Teamwork-Lösungen

48%

30%

28%

43%

37%

30%

51%

46%

33%

44%

42%

35%

40%

35%

30%

39%

33%

31%

Hohe / höchste Funktionsvielfalt

Angebot deckt unseren Bedarf optimal ab

Angebot bietet die Möglichkeit einer ver-netzten Kommunikation/Zusammenarbeit


Langjährige Erfahrung mit Technologien & Lösungen dieses Anbieters

Angebot war für uns die konstengünstigste Lösung






Angebot bietet die Möglichkeit einer vernetzten Kommunikation/Zusammenarbeit







Angebot bietet die Möglichkeit einer vernetzten Kommunikation/Zusammenarbeit






39%

39%

35%

39%

39%

45%

Herausforderer



Angebot bietet die Möglichkeit einer vernetzten Kommunikation/ZusammenarbeitLangjährige Erfahrung mit Technologien & Lösungen dieses Anbieters




Um in diesem dynamischen Markt be-

stehen zu können, müssen die Anbie-

ter diverse Anforderungen erfüllen

können. Diese sind teilweise analog

zu denen der Mitbewerber. Dennoch

unterscheiden sie sich in der Relevanz

und Zuordnung zwischen den einzelnen

Anbietern. Die Verantwortlichen zeigen

für die Auswahl klare Präferenzen. Fünf

Attribute überwiegend bei der Anbie-

terauswahl besonders:

❚ Hohe/höchste Funktionsvielfalt

❚ Angebot deckt unseren Bedarf opti-

mal ab

❚ Angebot bietet die Möglichkeit einer

vernetzten Kommunikation / Zusam-

menarbeit

❚ Langjährige Erfahrung mit Technolo-

gien & Lösungen dieses Anbieters

❚ Angebot war für uns die kostengüns-

tigste Lösung

Die besonders nachgefragten Lösun-

gen von Microsoft, Cisco und mit Ein-

schränkungen auch Google als etab-

lierte Anbieter zeichnen sich vor allem

durch langjährige Erfahrung der Unter-

nehmen mit den Lösungen und Techno-

logien der Anbieter aus (33 bis 51 Pro-

zent Zustimmung).

Für Microsoft Office 365 ist zusätzlich

auch die optimale Abdeckung des Be-

darfs der Unternehmen (46 Prozent) so-

wie der Funktionsumfang (33 Prozent)

herausgestellt worden. Damit ist der

Platzhirsch Microsoft auch gemessen an

seinen Funktionen eine wichtige Opti-

on. Die Möglichkeiten im Umgang mit

den Lösungen stehen den Mitbewer-

bern in nichts nach, sondern gehören

zu den umfassendsten im Markt.

Anbieter mit geringer Marktpräsenz,

die teilweise mit neuen Lösungen in

den Markt drängen, also beispielsweise

Slack, Circuit von Unify und Atlassian,

definieren sich nach Ansicht der An-

wender in erster Linie durch eine hohe

Funktionsvielfalt, die Möglichkeit der

vernetzten Kommunikation und Zusam-

menarbeit sowie der optimalen Abde-

ckung des eigenen Bedarfs. Diese Platt-

formen punkten somit vorrangig durch

das eigene Angebot. Die Strategie, mit

einer offenen Architektur auch Drittan-

bieter-Integrationen besonders einfach

zuzulassen, sieht sich damit bestätigt

und ist zumindest für diejenigen Unter-

nehmen, die bereits eine Entscheidung

für diese Anbieter heute oder zukünftig

getroffen haben, ein wesentliches Ent-

scheidungsmerkmal.

ERFAHRUNGSWERTE, VERNET-

ZUNGS-MÖGLICHKEITEN UND

FUNKTIONSANGEBOT SIND

DIE WICHTIGSTEN ENTSCHEI-

DUNGS-KRITERIEN BEI DER

WAHL DER ANBIETER. HIER

ZEIGT SICH TEILWEISE EIN

KLARER UNTERSCHIED ZWI-

SCHEN DEN GROSSEN IT-AN-

BIETERN UND DEN STARTUPS.



Dies lässt einen spannenden Wett-

bewerb zu, der offenbar auf mehre-

ren Ebenen zwischen den einzelnen

Anbietern ausgetragen wird. Stehen

Investitionssicherheit und ein umfang-

reiches und bewährtes Produkt im Vor-

dergrund, sind die großen Anbieter

am Zug. Sind gute Features und eine

einfache und vernetzte Zusammenar-

beit wichtig, punkten auch die jüngsten

Startup-Angebote.

Die „Herausforderer“ der Branche, die

mit ganz neuen Portfolios aufwarten,

haben häufig das Preisargument auf Ih-

rer Seite. Der Faktor Preis (39 Prozent),

das Funktionsangebot (39 Prozent) und

die Abdeckung des Bedarfs (35 Pro-

zent) sind hier führend.



VISION 2025 – ARBEITEN RUND UM DEN CHAT- BASIERTEN ARBEITSPLATZ

Unabhängig davon, wie viele Kom-

ponenten der digitale Arbeitsplatz in

Zukunft umfassen soll, gibt es klare

Maßstäbe hinsichtlich der Ausgestal-

tung, insbesondere für die Endbenutzer

selbst. Die Vernetzung der einzelnen

Anwendungen ist für sie ein ganz wich-

tiges Thema, unabhängig davon, ob nur

einzelne Apps oder direkt ein ganzes

Anwendungs-Konvolut eines Konzerns

miteinander kommunizieren muss.

Bislang wurden je nach Bedarf einzelne

Anwendungen und Datenbestände di-

rekt miteinander verbunden. Das wurde

mit der Zeit aber immer umständlicher

und unübersichtlicher. Um den Aufwand

für die IT zu minimieren und die Nutze-

rerfahrung für Mitarbeiter und Kunden

zu optimieren, ist es in Zukunft denkbar,

eine Plattform als zentralen Knoten-

punkt aller Anwendungen in die Mitte

zu stellen.

Das heißt, dass der Nutzer ein zentrales

Portal, um alle weiteren Anwendungen

des digitalen Arbeitsplatzes zu errei-

chen. Die Basis-Funktionen wie Chat,

Video-Kommunikation und Filesharing

sind dabei direkt auf der zentralen Platt-

form, alles weitere über einzelne Lösun-

gen direkt integriert.

So können Dateitransfers, Video-Tele-

fonate aber auch Office- und mobile

Anwendungen direkt aus dem Portal

heraus verwendet und angesteuert

werden. Dies machen sich bereits vie-

le Anbieter zu eigen und entwickeln

ihre Plattformen rund um eine zentrale

Anwendung. Zunehmend sind Kom-

munikations- bzw. Chat-Lösungen der

zentrale Knotenpunkt der digitalen Ar-

beitsplätze.



Digital Workplace 1.0 (semi - integriert) Chat-based Workspace (Hub)


Die nächste Evolutionsstufe digitaler Arbeitsplätze

OthersCollaboration/Communication

Management

ProductivityCollaboration/

Video

Chat - Platform

Others

Mobile Apps

File Share

Backend - Layer

OfficeProductivity

Hardware - Layer VR AR

Management - Security

Productivity

Communuuu

Cooolllllll aboratioooon/nnViViViddd

Officey

Chat - Platform



Welche Rolle spielt das Thema chat-basierter Arbeitsplatz im Rahmen Ihrer IT-Strategie?



50

60

40

30

20

10

0

bis 49 Mitarbeiter

50-249 Mitarbeiter

ab 250 Mitarbeiter

GesamtDas Thema chat-basierter

Arbeitsplatz spielt für uns derzeit & zukünftig keine Rolle

Wir befinden uns derzeit noch in der Evaluierungs- und

Planungsphase

Wir setzen erste Chat-Plattformen

bereits ein

4% 14

%8

%

10

%

8%

7%

4%

Chat-Plattformen sind fester Bestandteil

unserer IT-Strategie und unserer

IT-Arbeitsplatz-Architektur

35

%

19

%

10

%

21

%

47

%

55

%

57

%

53

%

16

%

23

%

25

%

21

%

1%

4%

8%

4%

STANDORTBESTIMMUNG DER CHAT-PLATTFORMEN -

EIN “JA” MIT EINSCHRÄNKUNGEN

Grundsätzlich finden diese Chat-Platt-

formen als neue Treiber digitaler Arbeit

in den Unternehmen durchaus Anklang.

Gerade mittlere und vor allem größere

Unternehmen, die mehr interne Kom-

munikation und Abstimmungen in den

Alltag integrieren, evaluieren maßgeb-

lich den Einsatz dieser Technologien.

Ein Viertel aller Unternehmen (25 Pro-

zent) (in großen Unternehmen sogar ein

Drittel), hat diese Chat-Plattformen be-

reits im Einsatz und treibt so die Kom-

munikation zwischen den Mitarbeitern

und auch Kunden voran.

Kleinunternehmen, zu denen oft auch

kleine Filialgeschäfte zählen, sind da-

gegen nicht immer die richtigen Adres-

saten für das Chat-Modell. Hier lohnt

sich ein genauer Blick auf die einzel-

nen Firmenstrukturen. Je nachdem, wie

groß der tatsächliche Bedarf an einem

ad-hoc Austausch zwischen den Mit-

arbeitern ist, kann eine Chat-Plattform

aber auch hier Sinn machen, was mit

65 Prozent der Verantwortlichen auch

fast zwei Drittel bestätigen.

Diese positive Grundstimmung kann

auf die erwarteten Vorteile dieser Chat-

Lösungen zurückgeführt werden. Der

optimierte Wissensaustausch ist für

39 Prozent eine wichtige Chance, die

Chat-Plattformen mitbringen, ebenso

wie mobiles Arbeiten (35 Prozent) und

eine einfache Administration (32 Pro-

zent).



CHAT-BASIERTE ARBEITS-

PLÄTZE ALS VISION FÜR

DIE ZUKUNFT – VIELE

UNTERNEHMEN EVALUIEREN

DERZEIT, WELCHE ROLLE

CHAT-PLATTFORMEN FÜR SIE

SPIELEN KÖNNEN. NEBEN DEM

REINEN MITARBEITERAUS-

TAUSCH KÖNNEN DIESE AUCH

ZUR NEUEN SCHNITTSTELLE

ZUM KUNDEN WERDEN.

Über ein Viertel (27 Prozent) der Befrag-

ten sieht im Einsatz von Chat-Plattfor-

men sogar das Potenzial, die Projekt-

laufzeiten zu reduzieren und Prozesse

deutlich effizienter zu gestalten. 24 Pro-

zent sehen zusätzlich die Chance, durch

die Neustrukturierung der Lösungs-

landschaft Kosten einzusparen, die

durch andere Technologien oder weni-

ger effiziente Prozesse anfallen.

Hingegen betrachten die befragten

Verantwortlichen das Thema Chat ge-

rade in der jetzigen Evaluationsphase

auch differenziert. Hier sticht vor allem

die drohende Gefahr der geringeren

persönlichen Kommunikation heraus

(37 Prozent). Denn der Charakter ei-

nes persönlichen Gesprächs ist für

viele Menschen auch langfristig nicht


Welche Vorteile sehen Sie in einem chat-basierten Arbeitsplatzmodell gegenüber der klassischen Kommunikationsformen?

39%

Optimierter Wissensaustausch / schnellere Wissensweitergabe

12%

Bessere Konnektivität / Performance

24%

Kosteneinsparungen


15%

Höhere User-Experience

27%

Effizientere Prozesse / kürzere Projektlaufzeiten / schnellere Reaktionszeiten

35%

Mobiles ortsunabhängiges Arbeiten/ Flexibilität

33%

EinfachereAdministration

24%

Höheres Sicherheitsniveau�

9%

Wir sehen darin keine Vorteile

durch eine technologiegestützte

Kommunikation zu ersetzen. Insbeson-

dere dann nicht, wenn die Sprache nur

über Text übermittelt wird. Daher sind

alle Unternehmen und Verantwortlichen

aufgerufen, die Chat-Kommunikation

zukünftig gut auszubalancieren. Der Er-

satz einzelner persönlicher Gespräche

für schnelle Informationsweitergabe

macht an einigen Stellen Sinn, einen

vollständigen Ersatz des Face-To-Fa-

ce-Kontaktes darf der Chat aber nicht

einleiten.

Darüber hinaus werden durch eine wei-

tere Technologie innerhalb der Archi-

tektur auch höhere Kosten (31 Prozent)

und ein höherer Administrationsauf-

wand (28 Prozent) befürchtet.



Da der Einsatz einer solchen Chat-Platt-

form nicht immer zentral durch die

Abteilungen freigegeben wurde, be-

günstigt die Existenz dieser Technolo-

gien auch nicht selten eine Schatten-IT

(28 Prozent).

Wenn die Mitarbeiter ohne Wissen der

IT oder Geschäftsleitung über diese

Medien kommunizieren, kann so auch

ein großes Sicherheitsleck bzw. Daten-

schutzproblem (26 Prozent) entstehen,

sobald sensitive Daten und Informati-

onen über die Plattform ausgetauscht

werden.


Welche Nachteile sehen Sie in einem chat-basierten Arbeitsplatzmodell gegenüber der klassischen Kommunikationsformen?

37%

Weniger persönliche Kommunikation

10%

Geringere Adoption aufgrund von Komplexität�

26%

Datenschutzprobleme


13%Einschränkung der

Interaktionsmöglichkeitenmit Kunden

28%

Schatten IT

31%

Höhere Kosten

28%

Höherer Administrationsaufwand�

9%

Überlastung der IT-Infrastruktur/

Netzwerk- & Performance-Probleme

9%

Wir sehen darinkeine Vorteile

20%Always-at-work

Phänomen



„WHATSAPP FOR BUSINESS“?

44 PROZENT DER VERANT-

WORTLICHEN SEHEN IN CHAT-

PLATTFORMEN AUS DEM PRI-

VATEN UMFELD EIN GROSSES

POTENZIAL. MIT GEZIELTEN

ANPASSUNGEN DER FUNKTI-

ONEN KÖNNTEN AUCH SIE

ZUM AUSTAUSCH DER MITAR-

BEITER UND KUNDEN EINE

WICHTIGE ROLLE SPIELEN.

SLACK, MICROSOFT TEAMS ODER WHATSAPP -

WOHIN GEHT DIE REISE DES CHATS?

Der Markt dieser Lösung entwickelt sich

gerade erst. Inspiriert durch die weite

Verbreitung von Whatsapp im privaten

Umfeld gibt es immer mehr Lösungs-

anbieter, die sich mit einer sehr fokus-

sierten Strategie stark auf die Bereit-

stellung von unternehmensgeeigneten

Lösungen konzentrieren. Andere Un-

ternehmen, wie Marktführer Microsoft,

integrieren die Chat-Plattformen in ihre

Office Suiten. Im Falle von Office 365

wird die Chat-Lösung Microsoft Teams

zukünftig eine zentrale Rolle auf der

Plattform spielen.

Möglicherweise müssen es auf lange

Sicht aber nicht nur die reinen Business-

Anbieter sein, die eine Chat-Plattform

für den Unternehmenseinsatz bereit-

stellen. Gerade die Weltmarktführer im

privaten Bereich könnten ihre Lösungen

und Vermarktungsstrategien entspre-

chend anpassen und zu einer Option

für viele Unternehmen werden.

Es ist denkbar, dass Anbieter wie Whats-

app Lösungen präsentieren können,

die in Bezug auf Sicherheit, Verschlüs-

selung und Integrationsfähigkeit so-

wie weiterer Unternehmensfunktionen

konkurrenzfähig sind. In diesem Fall

würden bis zu 44 Prozent der Befragten

auch Whatsapp & Co. als Collaborati-

on-Plattform für das Unternehmen ein-

setzen.


Welche Rolle spielen etablierte Chat-Tools aus dem Consumer-Umfeld (z.B. WhatsApp)?

44%

Potential - Business Lösungen mit Verschlüsselung/Security und weiteren Features können eine

Alternative zu den bestehenden Collaboration/Chat-Lösungen werden


50

40

30

20

10

0

Neutral - Nutzung von Consumer-Chat-Tools

haben keinen Einfluss auf unser Unternehmen

Bedrohung - Datenschutz- / Compliance-Richtlinien

können nicht eingehalten werden, Kommunikation

läuft am Unternehmen vorbei

33% 23%



Eine Bedrohung durch dieses Szenario

sehen hingegen nur 22 Prozent der Be-

fragten. Sie glauben, dass Datenschutz

und Compliance-Richtlinien nicht ein-

gehalten oder ein Teil der Unterneh-

menskommunikation, insbesondere mit

ihren Kunden, nicht adäquat abgebildet

werden kann. Daher kann für sie Whats-

app nicht mehr sein, als das derzeitige

Marketing-Tool für die Unternehmen.

33 Prozent stehen der These neutral

gegenüber, da sie schlichtweg glauben,

dass Whatsapp und Co. für sie keinen

Einfluss haben werden.

Unternehmen können davon ausge-

hen, dass sich nicht im Markt für Colla-

boration allgemein, sondern auch auf

Lösungs-Ebene vieles verändern wird.

Whatsapp und Co. sind als Internetgi-

ganten schnell emporgestiegen und

haben mit ihren eigenen Entwicklungs-

möglichkeiten definitiv das Potenzial,

die Neuordnung des digitalen Arbei-

tens selbst zu beeinflussen. Hier bleibt

abzuwarten, inwieweit diese Lösungen

über den reinen Marketing- Kanal hi-

naus nutzbar werden. Dort werden sie

ohnehin schon eingesetzt.



Die Umsetzung eines digitalen Arbeits-

platzes stellt viele Unternehmen vor

eine große Herausforderung. Kleinun-

ternehmen haben bislang nur wenige

Berührungspunkte mit digitalen Lösun-

gen im Unternehmen gehabt und damit

wenig eigene Erfahrung. Großunter-

nehmen müssen hingegen eine derart

hohe Komplexität bei der Vernetzung

der Anwendungen und Technologien

bewältigen, die mit eigenen Ressour-

cen fast nicht zu stemmen ist. Um den

hohen Ansprüchen und Anforderungen

gerecht zu werden, bietet es sich für alle

Unternehmen an, externe Partner und

Dienstleister einzubeziehen.

Die Ergebnisse der Studie zeigen

deutlich, dass verschiedene Dienstleis-

tungspartner und Gruppen zusammen-

arbeiten können. 44 Prozent der Verant-

wortlichen ist es wichtig, ihre eigenen

IT-Experten in die Umsetzung des di-

gitalen Arbeitsplatzes mit Dienstleis-

tungspartnern zu integrieren - gerade in

Großunternehmen, die ganze IT-Abtei-

lungen besitzen (61 Prozent). Aufgrund

ihrer Kompetenz als Entwickler und

Experte für digitales Arbeiten sind die

Technologie-Anbieter selbst die wich-

tigsten Partner (52 Prozent). Aber auch

Systemintegratoren und Systemhäuser,

die lange Jahre das Vertrauen vieler Un-

ternehmen aus ihrer Region genießen,

sind hier wichtige Partner (36 Prozent).

PARTNER-SELEKTION UND ANFORDERUNGS-PROFIL FÜR DIE ERFOLGREICHE UMSETZUNG

Wer sind die zentralen Umsetzungspartner bei der Ausgestaltung des vernetzten Arbeitsplatzes der nächsten Generation?



0% 10% 20% 30% 40% 50%

Systemhaus/ Systemintegrator

Unified Communication Anbieter

Managed Service Provider

Conferencing Service Provider/ Dienstleister

Unternehmensberatung

Start Ups / Developer-Häuser

Eigene IT-Experten

Technologie-Anbieter

16%

25%

15%

14%

19%

44%

52%

36%

60%



Welche Anforderungen müssen die Umsetzungspartner des vernetzten Arbeitsplatz-Modells für Ihr Unternehmen erfüllen?



0% 10% 20% 30% 40% 50%

Fundierte Kompetenzen im Aufbau digitaler Arbeitsplatzarchitekturen

Enge Partnerschaft zu Technologie-Anbietern

Breite Technologie-Partner-Basis/ Intensives Technologie-Scouting

Agilität und Innovationskraft

Referenzprojekte im Umfeld Next Level Digital Workplace

Sourcing-Beratung

Branchen-Know how

Kompetenz in Datenschutz & Sicherheit

29%

33%

24%

20%

32%

41%

47%

38%

29%

Eigenes Netz bzw, Infrastruktur für leistungsstarken Betrieb

Das „Rundum-Sorglos“-Paket buchen

25 Prozent der Unternehmen, die von

einem Managed Service Provider über

die gesamte Wertschöpfungskette des

digitalen Arbeitsplatzes hinweg beglei-

tet werden.

Dabei spielt in der Auswahl und Zuord-

nung der Aufgaben vor allem das Kom-

petenzprofil der potentiellen Partner

eine wichtige Rolle. Zu den wichtigsten

zählen hier:

❚ Kompetenz in Datenschutz und

Sicherheit: Klein- und Großunterneh-

men erwarten mit jeweils 54 Prozent

von ihren Umsetzungspartnern Kennt-

nisse und Wissen zu Datenschutz und

Sicherheit. Dazu gehört vor allem Ex-

pertise und Anwendungskompetenz

über die im Mai 2018 in Kraft tretende

europäische Datenschutzverordnung

(DSGVO), die zunehmend Unsicher-

heit bei Unternehmen auslöst.

❚ Branchen Know-how: Branchenspe-

zifische Unterstützung und Lösungen

für konkrete Kundensituationen er-

warten 41 Prozent der Unternehmen.

❚ Fundierte Kompetenzen im Aufbau

digitaler Arbeitsplatzarchitekturen:

Mit steigender Komplexität der digi-

talen Arbeitsplätze, sind Erfahrungen

in diesem Bereich wichtig. Das ist ge-

rade in Großunternehmen ein wichti-

ger Faktor (45 Prozent).

❚ Technologie-Partner und –Scouting:

Verfügt ein Dienstleister über viele

Partner, kann er auch mehrere Op-

tionen bieten. Die Wahlfreiheit und

Entscheidungshilfe kann eine große

Rolle spielen. Mehr als 30 Prozent

wünschen sich diese Kompetenz der

Dienstleister.

PARTNERWAHL FÜR DEN

DIGITALEN ARBEITSPLATZ:

ERFAHRUNGSWERTE

UND NACHWEISLICHE

KOMPETENZEN GEHÖREN ZU

DEN WICHTIGSTEN AUSWAHL-

KRITERIEN DER DIENST-

LEISTER. NUR SO KANN DER

PROZESS VON DER PLANUNG

BIS ZUR FORTLAUFENDEN

OPTIMIERUNG GELINGEN.



❚ Agilität und Innovationskraft: 29 Pro-

zent der befragten Unternehmen wol-

len agile und innovative Partner an

ihrer Seite, die auf unterschiedliche

Anforderungen schnell und kreativ re-

agieren können.

❚ Referenzprojekte im Umfeld ver-

netzter digitaler Arbeitsplätze: Im

gleichen Maße sind Referenzen und

Empfehlungen anderer Unterneh-

men gerne gesehen. 29 Prozent der

Unternehmen möchten sich vorab ein

genaues Bild machen, wie die Ausge-

staltung aussehen könnte.

❚ Sourcing-Beratung: Bei der Digita-

lisierung und Transformation veral-

teter IT-Landschaften sind erfahrene

Sourcing-Berater hoch im Kurs. Die-

se werden von knapp einem Fünftel

(24 Prozent) der Unternehmen im

Durchschnitt gefordert.

❚ Eigenes Netz/ Infrastruktur: Für

26 Prozent der Großunternehmen ist

die Bereitstellung eigener, leistungs-

fähiger Netzwerke ein wichtiges Krite-

rium. Im Hinblick auf das voraussicht-

lich im Jahr 2020 kommende 5G und

die damit verbundenen möglichen

Anwendungsszenarien eine gute Ent-

scheidung.

Mit starken Partnern an der Seite kön-

nen die deutschen Unternehmen op-

timistisch sein, die Arbeitsplatzland-

schaft zügig neu auszurichten. So sind

36 Prozent der Unternehmen davon

überzeugt, innerhalb der nächsten 24

Monate ihren Arbeitsplatz der nächs-

ten Generation bereitgestellt zu haben.

23 Prozent der Unternehmen glauben

sogar dies in einem noch kürzeren Zeit-

fenster von 12 Monaten zu erreichen.

In welchem Zeithorizont, denken Sie, dass Ihr Unternehmen einen vernetzten Arbeitsplatz der nächsten Gene-ration (nach Ihrer Definition) erfolgreich bereitstellen kann?



Innerhalb der nächsten 36 Monate

Wir werden nicht in der Lage sein, einen digitalen

Arbeitsplatz der nächsten Generation

bereitzustellen/ es ist nicht praktikabel

für uns

In etwa 5 Jahren



5%18% 9%23%8% 36%

Wir stellen bereits heute

einen Arbeitsplatz der nächsten

Generation bereit



AUSBLICK, TRENDS UND EMPFEHLUNGEN

Moderne Technologielösungen werden

nach Ansicht der meisten Unterneh-

mensverantwortlichen in Deutschland

für eine Revolution der Arbeitsplätze

und auch der Kundeninteraktion sor-

gen. Für große Unternehmen ist dies

technologisch und organisatorisch vor

allem ein Transformationsthema, bei

dem bestehende Architekturen und

Prozesse angepasst werden müssen -

bei kleineren Unternehmen hingegen

ein „Schritt auf die grüne Wiese“, da

erst wenige der dafür notwendigen

Strukturen überhaupt existieren. Trotz

dieser unterschiedlichen Startvoraus-

setzungen werden nahezu alle Unter-

nehmen in den nächsten Jahren von

wesentlichen Trends und Veränderun-

gen begleitet, die nachhaltige Effekte

auf die Entwicklung des digitalen Ar-

beitsplatzes haben werden:

TREND #1: VERNETZUNG

Infrastruktur, Anwendungen und Pro-

zesse verschmelzen zunehmend zu in-

tegrierten Services und Lösungen und

bieten durch mobile Endgeräte, hoch-

wertige Rechenleistungen und Colla-

boration-Lösungen die Möglichkeit der

flexiblen Erledigung beruflicher Aufga-

ben auch außerhalb des Büro- Arbeits-

platzes.

TREND #2: KÜNSTLICHE

INTELLIGENZ

Immer häufiger werden komplexe Ar-

beitsprozesse durch künstliche Intel-

ligenz unterstützt, automatisiert oder

substituiert. Künstliche Intelligenz er-

möglicht die maschinelle Auswertung

und anschließende autonome Bewer-

tung großer Datenmengen und Infor-

mationen. Dies gibt es schon heute.

Bei Microsoft ist u.a. Delve1 eines der

aktuellen Beispiele. Damit können bei

der Verwaltung des Office 365 Profils

Informationen entdeckt und organisiert

werden, die eine hohe Wahrscheinlich-

keit haben, für den Nutzer interessant

zu sein. Dies ist aber nur der Anfang...

TREND #3: INTERNET DER DINGE

Über offene Schnittstellen und Alltags-

gegenstände werden immer mehr Sen-

soren in digitale Prozesse eingebunden.

Über RFID-Chips können Mitarbeiter

sich innerhalb des Unternehmens au-

thentifizieren oder Türen öffnen. In der

Produktion können vernetzte Maschi-

nen mehr Daten zu Produktionsabläu-

fen und Wartungszyklen bringen.

1 https://support.office.com/de-de/article/Was-ist-Office-Delve-1315665a-c6af-4409-a28d-49f8916878ca



Und durch Sensoren wie Beacons &

Co., die Standorte von Smartphones

ermitteln, kann der Kunde im Ladenge-

schäft auf neue Produkte und Angebo-

te hingewiesen werden.

Für die Gestaltung eines digitalen Ar-

beitsplatzmodells gibt es dennoch lei-

der keine Musterlösung. Unterschiedli-

che Unternehmens- und Teamgrößen,

Branchen oder auch die Technikaffinität

der Mitarbeiter bringen facettenrei-

che Voraussetzungen mit sich. Umso

wichtiger ist die Auswahl der geeig-

neten Kommunikations- und Collabo-

ration-Plattformen sowie der richtigen

Dienstleister, die bei der Ausgestaltung

und Umsetzung eines vernetzten Ar-

beitsplatzes der nächsten Generation

unterstützen.

Dieser vernetzte Arbeitsplatz der nächs-

ten Generation wird ein stetig wachsen-

der Technologie-Mix sein. Alle Unter-

nehmen werden zukünftig intern, aber

auch häufiger mit ihren Kunden über

mobile Endgeräte kommunizieren. Da-

für sind geeignete Software-Lösungen

vonnöten, die modular und je nach Be-

darf aufgebaut werden können. Für den

konkreten Einsatz ist es notwendig, die

wichtigsten Einsatzbereiche und Anfor-

derungen zu identifizieren. Das macht

die Anbieter- & Technologie-Auswahl

bereits leichter.

FÜNF EMPFEHLUNGEN FÜR DIE ERFOLGREICHE

UMSETZUNG DES DIGITALEN ARBEITSPLATZES

Zusätzlich können Unternehmen sich

auch an diese abschließenden Empfeh-

lungen halten, die bei der Umsetzung

des digitalen Arbeitsplatzes unterstüt-

zen:

❚ Neue Technologien evaluieren:

Die Tatsache, dass immer häufi-

ger Cloud-basierte Anwendungen

und Technologien den Unterneh-

mensalltag aller Unternehmen mit-

bestimmen werden, ist unaufhaltsam.

Der Einsatz digitaler Technologien

ist nicht nur Wettbewerbsvorteil,

sondern ein existenzieller Faktor ge-

worden. Die Bereitschaft, neue Tech-

nologien gezielt für die eigene Or-

ganisation einzusetzen, muss daher

reifen.

❚ Keine Schnellschüsse wagen: Der

Einsatz und die Evaluation der richti-

gen Veränderungen der Technologie-

und Prozesswelt sind erfolgsentschei-

dend. Die Akzeptanz der Kunden und

Mitarbeiter muss vorhanden sein, um

erfolgreich einen Wandel einzuleiten.

Die richtige Dosierung des digitalen

Arbeitsplatzes vermeidet Überforde-

rung und Misserfolge.



❚ Hub-/Plattform-Charakter: Gute di-

gitale Arbeitsplätze sind hochgradig

vernetzt. Potenziell kann jede Infor-

mation über die Anwendungen und

Medien hinweg bereitgestellt wer-

den. Daher macht es Sinn, zentrale

Anwendungen und Plattformen, wie

beispielsweise eine Chat- oder Colla-

boration-Lösung in die virtuelle Mitte

der Architektur zu bringen und außen

herum weitere Anwendungen zu ins-

tallieren und anzubinden.

❚ Providerwahl nach Kompetenzprofil:

Die Vertriebswege der Lösungen zum

digitalen Arbeitsplatz haben sich stark

gewandelt. Die Hardware-Anbieter

sind durch Smartphones ganz ande-

re geworden. Und auch die Software

kommt vermehrt direkt vom Anbieter,

über Marktplätze oder vom Managed

Service Provider. Je nach Beratungs-

bedarf und Komplexität der Architek-

tur fällt die Entscheidung.

❚ Trend-Technologien von Morgen

schon heute: Augmented Reality,

Wearables oder sprachbasierte As-

sistenten stehen in den Startlöchern

und erobern schon heute den pri-

vaten Bereich. Bald sind sie Teil der

Unternehmenskulturen. Eine frühzei-

tige Vorbereitung bietet sich gerade

jetzt an, wo die Arbeitskultur ohnehin

komplett neu gedacht wird.



METHODIK UND STICHPROBE

Für die vorliegende Studie führte Crisp

Research in Kooperation mit der Te-

lekom Deutschland GmbH von Juli

bis Oktober 2017 eine Befragung von

401 IT-, Strategie- und weiteren Busi-

ness-Entscheidern aus Unternehmen

verschiedener Branchen und Größen-

klassen durch.

Der Fokus der Untersuchung lag regio-

nal auf Deutschland. Für die Umsetzung

der Befragung und die Adressierung

der Entscheider wurde seitens Crisp

Research ein renommiertes und inter-

national tätiges Marktforschungsinstitut

beauftragt. Zur Selektion und als Basis

für weitere Untersuchungen wurden die

Interviewten anhand der Branche und

Größe ihrer Unternehmen sowie ihrer

Position im Unternehmen unterschie-

den.


In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?


32%

Professionelle Dienstleistungen

15%

Produktion /Verarbeitung

12%

Handel (inkl. KFZ)

12%

SonstigeDienstleistungen

9%

EnergieWasser/ Verkehr

8%

Baugewerbe Sonstige und Öffentliche Organisationen

6% 5%

Gesundheits-/Sozialwesen

1%

Gastgewerbe



Unter den Befragten sind zu einem

großen Teil (35 Prozent) Geschäftsfüh-

rer und Eigentümer der jeweiligen Un-

ternehmen. Die zweitgrößte Gruppe

(26 Prozent) bilden Verantwortliche in-

nerhalb der IT-Leitung. Mit 13 Prozent

kommen noch einmal Verantwortliche

im Bereich IT-Infrastruktur und Rechen-

zentrum hinzu. Zu 9 Prozent wurden An-

sprechpartner aus dem Bereich HR und

Personalverantwortung befragt. Dar-

über hinaus gab es noch weitere Ent-

scheider-Gruppen, die zu einem Anteil

von 2 bis 8 Prozent in der Stichprobe

vertreten sind, sodass letztlich ein etwa

ausgewogenes Verhältnis zwischen

IT- und Business-Verantwortlichen be-

stand.

Innerhalb der abgefragten Branchen

machen zu etwa einem Drittel (32 Pro-

zent) Unternehmen der professionellen

Dienstleistungen den Löwenanteil aus.

Darin sind die folgenden Sub-Branchen

zusammengefasst:

❚ Information und Kommunikation

❚ Grundstücks- und Wohnungswesen

❚ Finanz- und Versicherungsdienst-

leistungen

❚ Freiberufliche, wissenschaftliche und

technische Dienstleistungen


In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?


32%

Professionelle Dienstleistungen

15%

Produktion /Verarbeitung

12%

Handel (inkl. KFZ)

12%

SonstigeDienstleistungen

9%

EnergieWasser/ Verkehr

8%

Baugewerbe Sonstige und Öffentliche Organisationen

6% 5%

Gesundheits-/Sozialwesen

1%

Gastgewerbe



15 Prozent der Verantwortlichen ent-

stammen Unternehmen der Produk-

tion und Verarbeitung. Mit jeweils

12 Prozent wurden Entscheider aus dem

Handel sowie der Erbringung von sons-

tigen Dienstleistungen befragt. Weitere

Branchen der Stichprobe waren zu un-

ter 10 Prozent jeweils:

❚ Energie, Wasser und Verkehr

❚ Baugewerbe

❚ Sonstige und öffentliche

Organisationen

❚ Gesundheits- und Sozialwesen

❚ Gastgewerbe

Im Hinblick auf die Größenklassen

umfasste diese Studie insgesamt eine

relativ große Zahl kleinerer und mittel-

ständischer Unternehmen, die im Ge-

gensatz zu Konzernen häufig andere

Anforderungen und Vorgehensweisen

im Zuge Collaboration und digitaler Ar-

beit haben. Die folgenden Größenklas-

sen waren im Rahmen der Stichprobe

etwa gleich zu einem Drittel verteilt:

❚ Kleinunternehmen bis 49 Mitarbeiter

❚ Mittlere Unternehmen mit 50 bis 249

Mitarbeitern

❚ Großunternehmen mit mehr als 250

Mitarbeitern


Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?


33%

bis 49 Mitarbeiter

34%

50 bis 249 Mitarbeiter

33%

ab 250 Mitarbeiter



ÜBER CRISP RESEARCH

Die Crisp Research AG ist ein unabhängiges IT-Research- und Beratungsunter-

nehmen. Mit einem Team erfahrener Analysten, Berater und Software-Entwickler

bewertet Crisp Research aktuelle und kommende Technologie- und Markttrends.

Crisp Research unterstützt Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer IT-

und Geschäftsprozesse.

Die Analysen und Kommentare von Crisp Research werden auf einer Vielzahl von

Wirtschafts-, IT-Fachzeitschriften und Social Media-Plattformen veröffentlicht und

diskutiert. Als „Contributing Editors“ bei den führenden IT-Publikationen (Compu-

terwoche, CIO, Silicon et al.), engagierte BITKOM-Mitglieder und nachgefragte

Key-Note-Speaker tragen die Analysten von Crisp Research aktiv zu den Debatten

um neue Technologien, Standards und Markttrends bei und zählen zu relevanten

Influencern der Branche.

Crisp Research wurde im Jahr 2013 von Steve Janata und Dr. Carlo Velten gegrün-

det und fokussiert seinen Research und seine Beratungsleistungen auf „Emerging

Technologies“ wie Cloud, Analytics oder Digital Marketing und deren strategische

und operative Implikationen für CIOs und Business Entscheider in Unternehmen.



ÜBER TELEKOM DEUTSCHLAND

Die Telekom gehört zu den führenden Dienstleistungsunternehmen im Telekom-

munikations- und IT-Markt. Im Geschäftskundenbereich der Telekom Deutschland

bündelt der Konzern alle Leistungen für kleine und mittelständische Unternehmen

sowie für Freiberufler und Selbstständige. Der Bereich betreut in Deutschland

rund 2,7 Millionen Geschäftskunden. Diesen Kunden bietet der Geschäftskunden-

bereich ein integriertes Portfolio aus Festnetz-, Mobilfunk- und IT-Leistungen für

das vernetzte Leben und Arbeiten. Entscheidend aus Sicht der Geschäftskunden:

Sie haben stets nur einen Ansprechpartner für alle Anforderungen an die Informa-

tionstechnik und Telekommunikation.

Das Leistungsangebot des Geschäftskundenbereichs reicht von Festnetz- und

Mobiltelefonie, Internetanbindungen sowie Endgeräten und Tarifen über Stand-

ortvernetzungen, Services und Anwendungen der Informationstechnik bis hin zu

neuen Geschäftsmodellen und Innovationsprojekten rund um Zukunftsfelder wie,

Internet der Dinge, Maschine-zu-Maschine-Kommunikation (M2M) und Industrie

4.0. Mit diesem Portfolio stärkt der Bereich die Wettbewerbsfähigkeit seiner Kun-

den und ermöglicht es ihnen, neue Effizienz- und Wertschöpfungspotenziale zu

erschließen. Die Geschäftskunden profitieren vor allem von der umfassenden Inte-

gration der Technologien. Darüber hinaus ist der Bereich in Deutschland flächen-

deckend vor Ort präsent.

Landgrabenweg 151

D-53227 Bonn

TEL +49-228-181-0

EMAIL [email protected]

WEB https://www.telekom.de/start



CUSTOMER SUCCESS STORY: HYBRID COLLABORATI-ON BEI MACMA MIT DER TELEKOM DEUTSCHLAND

Vom gravierten Kugelschreiber bis zur individualisierten Taschenlampe: In 80 Ländern weltweit verkauft MACMA Wer-

beartikel aller Art. Weil der Wettbewerbsdruck steigt und die Werbebudgets schrumpfen, wollte der Mittelständler aus

Nürnberg seine internen Abläufe deutlich verschlanken. Außerdem waren viele Systeme veraltet und die IT-Abteilung

verbrachte fast den ganzen Tag damit, Geräte zu reparieren.

Eine ausführliche Analyse legte die Schwachstellen offen: Altersschwache PCs, Netzwerkstörungen, verschiedene Micro-

soft Office Versionen, falsche Lizensierungen und eine veraltete Serverstruktur machte die Arbeit ineffizient. Zudem konn-

ten die Firewalls und Storage-Lösungen nicht mehr mit den Veränderungen mithalten. MACMA beschloss, seine IT-Inf-

rastruktur von Grund auf zu erneuern und kombiniert Anwendungen aus der Cloud mit virtualisierten Lösungen vor Ort.

Das Unternehmen bestätigt damit einen Trend: Hybrid Collaboration Systeme sind in Bezug auf digitale Arbeitsplätze die

Zukunft. Moderne Kommunikationslösungen wachsen immer mehr mit klassischen Systemen zusammen.

Weil MACMA einen Ansprechpartner für alle Teilbereiche seiner neuen IT-Infrastruktur suchte, entschied sich der Mit-

telständler für die Deutsche Telekom. Erster Schritt der Modernisierung: Mit Office 365 aus der Private TelekomCloud

vermeidet MACMA künftig Fehllizensierungen. Darüber hinaus arbeiten alle Mitarbeiter immer mit der aktuellsten Soft-

wareversion, können gemeinsam Dokumente bearbeiten und greifen bei Bedarf auch mobil auf die Geschäftsdaten zu.

Das verbessert die Zusammenarbeit und vermeidet langwierige Abstimmungsprozesse per E-Mail. Weitere Vorteile der

Cloud-Anwendungen: MACMA kann jederzeit Lizenzen hinzu- oder abbestellen und bezahlt für jede Office 365-Lizenz

einen monatlichen Mietpreis – und somit nur das, was das Unternehmen wirklich braucht.

Damit die IT-Abteilung nicht mehr ständig einzelne Programme auf alten PCs aktualisieren muss, ersetzt die Telekom die

Computer durch Terminal Server und Thin Clients. Steht ein Update an, kann MACMA es zentral aufspielen und allen Nut-

zern zur Verfügung stellen. Den Exchange-Server verlegt MACMA kurzerhand in die Private TelekomCloud. Mit diesem

Schritt vereinfacht MACMA die aufwändige Administration der Postfächer und verlagert Verantwortung für die gesetzlich

vorgeschriebene Archivierung auf den Rechenzentrums-Anbieter.

Die Telekom Experten virtualisierten außerdem die On-Premises-Server von MACMA, installierten eine neue Storage-Lö-

sung, modernisierten die Firewalls und rüsteten das Back-up auf. Damit der Werbemittelhändler reibungslos mit den

neuen Lösungen arbeiten kann, passten die Techniker noch die Telefonanlage und die Anbindungen an die neue IT-Inf-

rastruktur an.

Nach 18 Monaten war das Projekt abgeschlossen. Viele der Erneuerungen fanden sogar bei laufendem Betrieb statt.

MACMA ist mit dem Ergebnis sehr zufrieden und der Anteil der Arbeitszeit, den die IT-Mitarbeiter mit dem User-Help-

desk verbrachten, sank von 75 Prozent auf 25 Prozent. Mit der Hybrid-Cloud-Lösung kann der Werbeartikelhändler nun

schnell auf veränderte Anforderungen des Marktes reagieren.



ÜBER DIE AUTOREN

MAXIMILIAN HILLE, SENIOR ANALYST & MOBILE PRACTICE LEAD

Maximilian Hille ist Senior Analyst und Mobile Practice Lead des IT-Research- und

Beratungsunternehmens Crisp Research AG. Maximilian Hille ist verantwortlich für

Marktforschungsinitiativen und Beratungsprojekte maßgeblich in den Bereichen

Mobile Business und Enterprise Mobility. Zuvor war Maximilian Hille Research Ma-

nager in der „Cloud Computing & Innovation Practice“ der Experton Group AG.

Weiterhin ist er Produkt Manager des Research-Web-Dienstes Crisp Analytics. Sei-

ne Fokusthemen sind Mobile User Experience, Mobile Application Performance,

mobile Development Platforms, Enterprise Mobility und Mobile Collaboration.

Maximilian Hille ist Juror bei den Global Mobile Awards 2018.

ANNA-LENA SCHWALM, JUNIOR ANALYST

Anna-Lena Schwalm ist als Junior Analyst des IT-Research- und Beratungsunter-

nehmens Crisp Research tätig. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind Mobile Tech-

nologies, Coworking und datenbasierte Geschäftsmodelle. Weiterhin unterstützt

sie im Rahmen des Research sowie individueller Kundenprojekte bei der Recher-

che und Beratungsarbeit. Anna-Lena Schwalm studiert Business Studies mit dem

Schwerpunkt Innovation, Information & Management im Masterstudiengang.



KONTAKT

Weißenburgstraße 10

D-34117 Kassel

TEL +49-561-2207 4080

FAX +49-561-2207 4081

[email protected]

http://www.crisp-research.com/

https://twitter.com/crisp_research

COPYRIGHT

Alle Rechte an den vorliegenden Inhalten liegen bei Crisp Research. Die Daten und

Informationen bleiben Eigentum der Crisp Research AG. Vervielfältigungen, auch

auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Crisp Research AG.

igitale Arbeitsplatzgestaltung · Digitale Spätstarter vs. Innovatoren Interne vs. externe...

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