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Block 2b-1Lernen in und von Organisationen –
Betriebliche Bildung im Wandel
Dipl. Kff. Oda Schliebusch-Jacob
Individuelles und kollektives Lernen (1)
Ausgangsfragen:
Ø Gibt es kollektive Lernprozesse?
Ø Wenn ja, lassen sich die Erkenntnisse individueller
Lerntheorien auf kollektive (organisationale) Lernprozesse
übertragen?
Ø Was ist eine Organisation, dass sie lernen kann?
Ø Was ist eine Organisation?
Ø Was ist eine lernende Organisation?
Ø Wenn eine Organisation lernen kann, wie lässt sich
erkennen, ob sie etwas gelernt hat?
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Exkurs: Was ist eine Organisation ?(1)
1) Am Fahrkartenschalter 1 des Kölner Hauptbahnhof stehen 10
Personen in einer Warteschlange. Existiert eine Organisation?
2) Nach einem Verkehrunfall weist ein Passant einen anderen Passanten
an, den Rettungsdienst zu verständigen, der nächste soll die Polizei
alarmieren. Einen weiteren fordert er auf, Erste Hilfe zu leisten und
einen vierten Passenten bittet er, sich für eine Zeugenaussage zur
Verfügung zu stellen. Existiert eine Organisation?
3) Drei Studenten beschließen, eine Software-Firma zu gründen. Zwei
schreiben die Programme und der dritte kümmert sich um den
Vertrieb. Existiert eine Organisation?
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Exkurs: Was ist eine Organisation ?(2)
Organisationen sind durch drei wesentliche Merkmale gekennzeichnet:
1) Zielgerichtetheit: Organisationen sind auf spezifische Zwecke ausgerichtet. Die
Ziele der Organisation müssen nicht vollkommen identisch sein mit denen der
Organisationsmitglieder, meist decken sich die Ziele nur partiell oder die
Mitglieder betrachten die Erfüllung der Organisationsziele nur als Mittel zur
Erreichung der eigenen Ziele (utilitaristische Perspektive).
2) Geregelte Arbeitsteilung: Die Aufgabenaktivitäten der Organisationsmitglieder
werden nach einer bestimmten Ordnung aufgeteilt und koordiniert. Es existiert
eine Organisationsstruktur.
3) Dauerhaftigkeit: Die Organisation ist auf eine gewisse Dauer angelegt.
Zwischen der Organisation und ihrer Umwelt besteht somit eine auf Dauer
angelegte Grenze, die ein gewisses Maß an Stabilität aufweist.
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Individuelles und kollektives Lernen (2)
Ausgangspunkt: kognitive Sichtweise, Lernen lässt sich als Prozess der
Informationsverarbeitung darstellen:
Info. - Wahrnehmung Info.- Interpretation Info. – Speicherung
Ø Es werden Vorstellungen von der Wirklichkeit entwickelt und danach
Maßstäbe für das eigene Verhalten gebildet
Ø Neue Informationen werden zu Wissen verarbeitet
Ø Wirklichkeitskonstruktionen werden überarbeitet
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Individuelles und kollektives Lernen (3)
Ø Individuelles Lernen (psychischer Prozess)
Ø Kollektives Lernen (sozialer Prozess)
Ø Allgemein: Lernen in Gruppen („Teams“)
Ø Bezogen auf das Lernen innerhalb einer Organisation:
Lernen organisatorischer Subsysteme
Ø formelle Subsysteme (organisatorische Teilbereiche,
Abteilungen)
Ø informelle Subsysteme (über Abteilungsgrenzen hinweg
bestehende Netzwerke)
Ø Bezogen auf die gesamte Organisation:
organisationales Lernen als „Spezialfall“ kollektiven Lernens
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Individuelles und kollektives Lernen (4)
Ø Die Organisation lernt meist nicht als Ganzheit, sondern
über ihre Subsysteme (Abteilungen, Teams).
Ø Das Lernen im Team („Team-Lernen“) bildet das zentrale
Element organisationalen Lernens:
Ø „Das Team-Lernen ist der Prozess, durch den ein Team
seine Fähigkeit, die angestrebten Ziele zu erreichen,
kontinuierlich ausrichtet und erweitert.“ (Peter M. Senge,
Die Fünfte Disziplin, S. 287).
Ø Von besonderer Bedeutung ist dabei das Ausrichten der
eigenen Interessen auf eine gemeinsame Vision.
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Individuelles und kollektives Lernen (5)
Ø Das Teamlernen als kollektives Lernen ist ein kommunikativer
Prozess: es ist das Ergebnis von Kommunikation zwischen den
Systemmitgliedern.
Ø Nach Peter M. Senge („Die fünfte Disziplin“) sind die Beherrschung von
Dialog und Diskussion eine wesentliche Voraussetzung für das Lernen in
Teams.
Ø „Der freie Fluß von widersprüchlichen Ideen ist von entscheidender
Bedeutung für ein kreatives Denken, für die Entdeckung neuer Lösungen,
zu denen ein einzelner Mensch nie vorstoßen könnte.“ (Senge, Die Fünfte
Disziplin, S. 303)
Ø Sind die einzelnen Mitglieder eines Teams lernfähig, bedeutet
dies nicht zwangsläufig, dass das Teams als Ganzes eine hohe
Lernfähigkeit hat (Problem der Abwehrroutinen)!
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Individuelles und kollektives Lernen: Fazit
Ø Der organisatorische Lernprozess wird von Individuen
getragen und aufrecht erhalten.
Ø Referenzpunkt organisatorischer Lernprozesse ist die
Organisation: Sie gibt den Rahmen und Anlässe
individuellen Lernens vor.
Ø Den konkreten Lernkontext bilden organisatorische
Teileinheiten (formell oder informell). Das Team als
elementare Lerneinheit baut durch kommunikative Akte in
wechselseitigen Interaktionen und Diskursen Wissen auf.
Die Lernfähigkeit eines Teams wird dabei maßgeblich durch
die Überwindung lernbehindernder Abwehrstrukturen und
die Ausrichtung der Teammitglieder auf ein gemeinsames
Ziel geprägt.
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Grundlagen organisationalen Lernens (1)
Ø Wird von der Existenz kollektiver, insbesondere
organisationaler, Lernprozesse ausgegangen,
dann werden Organisationen als eigenständige
Kognitions- und Handlungssysteme betrachtet!
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Grundlagen organisationalen Lernens (2)
Ø Die Fähigkeit einer Organisation, Wissen zu erwerben,
aufzubauen und weiterzuentwickeln ist die Grundlage
organisatorischer Lernprozesse.
Ø Welcher Zusammenhang besteht zwischen „Wissen“
und „Handeln“?
ØDas Wissen stellt ein Handlungspotenzial
( Verhaltensdisposition!) dar.
ØWissenserwerb (Verhaltensaneignung) und Umsetzung von
Wissen in Handlungen (Verhaltensausführung) sind zwei
unterschiedliche Prozesse (vgl. Bandura!)
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Grundlagen organisationalen Lernens (3)
Ø Wissen: kognitive Grundlage für intentionales und
bewusstes Handeln
Ø Lernen: Veränderung von Wissensstrukturen; führt zu
anderen, angemesseneren Handlungen
Handeln
Lernen Wissen
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Grundlagen organisationalen Lernens (4)
Individuum
(psychisches
System)
Organisation
(soziales System)
handelt
lernt
weiß
!
!
!
?
?
?
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Grundlagen organisationalen Lernens (5)
Eine Organisation als Ansammlung von Individuen
„handelt“, als kooperatives System, wenn/weil……
Ø die Systemmitglieder gemeinsame Regeln aufstellen, nach
denen Entscheidungen getroffen werden,
Ø einzelnen Systemmitgliedern die Vollmacht gegeben wird,
für die Gesamtheit zu handeln,
Ø Grenzen zwischen der Organisation und der übrigen Umwelt
festgelegt werden.
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Grundlagen organisationalen Lernens (6)
Eine Organisation „lernt“, …
Ø durch die Auseinandersetzung mit neuartigen
Aufgabenstellungen, Problemen oder Situationen,
Ø durch den Erwerb von organisationsspezifischem Wissen
und die Verankerung des Wissens in ihrer Wissensbasis
sowie der kontinuierlichen Neuorganisation des Wissens in
der Wissensbasis für künftige Problemlösungserfordernisse.
Ø Der organisationale Lernprozess wird von Individuen
getragen, doch die Organisation lernt nicht zwangsläufig,
wenn einzelne Mitglieder lernen!
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Grundlagen organisationalen Lernens (7)
Eine Organisation „weiß“, …
Ø weil das in kollektiven, kommunikativen Prozessen Erlernte
als Wissen in der Organisation gespeichert werden kann.
Das organisatorische Wissen kann in unterschiedlicher
Weise gespeichert sein:
Ø im Kopf einzelner Mitglieder
Ø in Akten oder Datenbanken
Ø in organisationsspezifischen Abläufen oder Verfahren
Block 2b-16Lernen in und von Organisationen –
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Zur Bedeutung von „Handlungstheorien“ (1)
Ø Zur Umsetzung und Verknüpfung verschiedener
Wissenselemente entwickeln Organisationen sog.
Aktions- oder „Handlungstheorien“
Handeln
Lernen Wissen
Handlungstheorien
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Zur Bedeutung von „Handlungstheorien“(2)
Bestandteile von Handlungstheorien:
Ø Handlungsstrategien
Ø Werte, die die Auswahl der Strategien bestimmen
Ø Annahmen, auf denen die Handlungsstrategien beruhen
„Will man das Ergebnis E in der Situation S erreichen, muss man die
Handlungsstrategie H durchführen.“
(Ausgangs)Situation S Handlungsstrategie H Ergebnis E
Annahmen
(Bezügl. des Zusammenhangs von S, H und E)
Werte
(Was macht E zu
einem erstrebens-
werten Ziel?)
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Zur Bedeutung von „Handlungstheorien“(3)
Argyris und Schön unterscheiden zwei Typen von
Handlungstheorien:*
1. „Espoused theories“ , d.h vertretene Theorien, die die
Organisationsmitglieder zur Begründung oder Rechtfertigung
ihrer Handlungen benennen, z.B. formale Unterlagen einer
Organisation (Organisationspläne, Zielformulierungen,
Arbeitsplatzbeschreibungen, Managementsysteme)
2. „Theories in use“, d.h faktische bzw. handlungsleitende
Theorien, die dem Handeln der Organisationsmitglieder
tatsächlich zu Grunde liegen und i.d.R. nicht reflektiert werden
und häufig nicht mit den vertretenen Theorien übereinstimmen
(-> Organisationskultur!).
*Argyris/Schön, Die Lernende Organisation, 2. A., 2002, S. 28f.
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Handlungstheorien
und Ebenen organisationalen Lernens (1)
Ø Nach Argyris und Schön üben vor allem die faktischen
Handlungstheorien entscheidenden Einfluss auf
organisatorische Lernprozesse aus.
Ø Mit Bezug auf die Handlungstheorien lassen sich drei
Ebenen des organisationalen Lernens unterscheiden:
1. Single-loop-Learning (Einkreislernen)
2. Double-loop-learning (Zweikreislernen)
3. Deutero-learning
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Handlungstheorien
und Ebenen organisationalen Lernens (2)
Single-loop-Learning (Einkreislernen)
Ø „…instrumentales Lernen, das Handlungsstrategien oder
Annahmen, die Strategien zugrunde liegen, so verändert, dass die
Wertvorstellungen einer Handlungstheorie unverändert bleiben.“*
Ø Eine einzige Rückmeldeschleife verbindet ein Handlungsergebnis,
das nicht den Erwartungen entspricht (z.B. fehlerhafte Produkte,
Umsatzrückgang) mit den Handlungsstrategien der Organisation
und den ihnen zu Grunde liegenden Annahmen.
Ø Damit die Leistung der Organisation im Rahmen ihrer bestehen-
den Normen und Wertvorstellungen bleibt (z.B. Produktqualität
oder Umsatzniveau), werden diese Strategien oder Annahmen
ihrerseits abgeändert. Die Wertvorstellungen und Normen selbst
bleiben unverändert.
*Argyris/Schön, S. 35 f.
Block 2b-21Lernen in und von Organisationen –
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Handlungstheorien
und Ebenen organisationalen Lernens (3)
Single-loop-Learning (Einkreislernen):
Handlungsstrategie H1 Ergebnis E1Situation St1
Annahmen A1
Werte W1
Handlungsstrategie H2 Ergebnis E2Situation St2
Annahmen A2
Werte W1
Rückmeldeschleife 1
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Handlungstheorien
und Ebenen organisationalen Lernens (4)
Double-loop-Learning (Zweikreislernen)
Ø „…Lernen, das zu einem Wertewechsel sowohl der
handlungsleitenden Theorien als auch der Strategien und
Annahmen führt.“*
Ø Es werden zwei Rückmeldeschleifen betrachtet: einerseits die
Rückmeldeschleife zwischen dem festgestellten Handlungs-
ergebnis und den Strategien und Annahmen, andererseits die
Rückmeldeschleife zwischen dem festgestellten Handlungs-
ergebnis und den Wertvorstellungen.
Ø Strategien und Annahmen können sich gleichzeitig mit einem
Wertewechsel oder als Folge davon ändern.
*Argyris/Schön, S. 36.
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Handlungstheorien
und Ebenen organisationalen Lernens (5)
Double-loop-Learning (Zweikreislernen):
Handlungsstrategie H1 Ergebnis E1Situation St1
Annahmen A1
Werte W1
Handlungsstrategie H2 Ergebnis E2Situation St2
Annahmen A2
Werte W2
Rückmeldeschleife 1
Rückmelde
-schleife 2
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Handlungstheorien
und Ebenen organisationalen Lernens (6)
Deutero-Learning
Ø Als zusätzliche oder Meta-Lernebene bezeichnet Deutero-
Learning gleichermaßen das „Lernen des Lernens“.
Ø Wissen über vergangene Lernprozesse (Single- und Double-Loop)
wird gesammelt und kommuniziert, Lernkontexte, Lernverhalten
sowie Lernerfolge und –misserfolge werden reflektiert.
Ø Durch Deutero-Lernen soll sichergestellt werden, dass sich
Organisationen kontinuierlich lernbereit halten und organisa-
tionales Lernen nicht als Abfolge einzelner Episoden im alltäg-
lichen Handeln begriffen wird.
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Handlungstheorien und Ebenen
organisationalen Lernens: Fazit
Die Reichweite organisationaler Lernprozesse und deren Ergebnisse sind
abhängig von der angesprochenen Lernebene.
Ø Beim Single-loop-Learning wird von inkrementalen (geringfügigen) oder
operativen Anpassungen/Änderungen gesprochen. Das Lernen vollzieht sich
innerhalb eines etablierten, generell akzeptierten Bezugrahmens. Die Hand-
lungstheorie als solche wird als gegeben betrachtet und selbst nicht hinter-
fragt.
Ø Beim Double-Loop-Learning wird von fundamentalen Anpassungen
gesprochen. Die Prämissen und Wertvorstellungen der Handlungstheorie
werden hinterfragt und ggf. modifiziert. Häufig vollzieht sich das Lernen
dabei als Konfliktbewältigungsprozess in oder zwischen Gruppen, wenn
Grundwerte und –überzeugungen zur Debatte stehen.
Ø Beim Deutero-Learning wird die Technik des Wissenserwerbs selbst weiter
entwickelt. Ziel ist es, die Lernfähigkeit der Organisation zu steigern.
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Formen organisationalen Lernens
Organisatorisches Lernen kann sich - wie individuelles Lernen – in
verschiedenen Formen vollziehen, z.B.
Ø Lernen aus Erfahrung: „Learning by doing“
Ø Lernen durch Beobachtung der Erfahrungen anderer
Organisationen (Publikationen, Vorträge, Konferenzen aber auch
illegale „Werksspionage“)
Ø Lernen durch Instruktion, z.B. durch Unternehmensberater
Ø Lernen durch Akquisition neuer Wissensträger, z.B. durch
Einstellung von Experten oder Akquisition ganzer (mit
spezifischem Wissen) ausgestatteter Organisationen
Ø Lernen durch Generierung neuen Wissens, Lernen durch
Einsicht/Forschung, Schaffung von Innovationen
Block 2b-27Lernen in und von Organisationen –
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Empfehlungen zur Gestaltung
organisationalen Lernens (1)
Ø Maßnahmen zur Gestaltung kollektiver Lernprozesse
müssen auf der Ebene der Kommunikation ansetzen,
da es sich beim organisationalen Lernen um ein
soziales Phänomen handelt. Maßnahmen, die nur auf
der individuellen Ebene ansetzen (z.B. Erhöhung des
Budgets für betriebliche Bildungsmaßnahmen) reichen
nicht aus.
Ø Wichtig ist die Schaffung eines lernförderlichen
Umfelds, das den aktiven Wissenserwerb betont (im
Gegensatz zur passiven Wissensvermittlung).
Block 2b-28Lernen in und von Organisationen –
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Empfehlungen zur Gestaltung
organisationalen Lernens (2)
Ø Nach der Idee des „Management of Diversity“ sind
entsprechend den Erkenntnissen zum Team-Lernen
systeminterne Diskurse zu fördern und nicht zu
unterbinden.
Ø Die Implementierung von Lernnetzwerken kann
einerseits durch Projektteams (als problemorientierte
Lernnetzwerke) oder als „Think Tanks“ (als
innovationsorientierte Lernnetzwerke) erfolgen.
Block 2b-29Lernen in und von Organisationen –
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Dipl. Kff. Oda Schliebusch-Jacob
Empfehlungen zur Gestaltung
organisationalen Lernens (3)
Ø Für die Verteilung und nachhaltige Verankerung des
erworbenen Wissens müssen die teambezogenen
(bzw. auf einzelne organisatorische Teilbereiche
bezogenen) Lernfortschritte sinnvoll auf die gesamte
Organisation übertragen werden bzw. für die gesamte
Organisation nutzbar gemacht werden.
Als ein mögliches Strukturmodell hierfür kann die sog.
„Hypertextorganisation“ nach Nonaka/Takeuchi* genannt
werden: Hierbei erfolgt eine Integration der Struktur zur
Wissensproduktion (z.B. bestehend aus Projektteams) und der
Struktur zur Bewältigung der Routinetätigkeiten.
*Nonaka/Takeuchi, Die Organisation des Wissens, 1997, S. 181 ff.