Sieben Felder der Selbstführung

Den Überblick gewinnen.Auf das Wesentliche fokussieren. Und die eigene Vision in die Tat umsetzen.

E-BOOK ZUR SELBSTFÜHRUNG

BURKHARD BENSMANN

Ein praxistaugliches Modell

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IMPRESSUM

Das Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Über-setzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeisung und Ver-arbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2015 (1. Auflage)Dr. Burkhard Bensmann für die Ld 21 academy GmbH, Rittergut Osthoff 3, 49124 Georgsmarienhütte (bei Osnabrück)

Herstellung und Illustrationen: Dr. Burkhard Bensmann

KAPITEL 1

Warum Selbstführung entscheidend ist

Politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Verän-derungen brechen sich Bahn - Führung findet im 21. Jahrhundert unter radikal anderen Bedingungen statt. Die Führung der eigenen Person ist die Voraussetzung, um andere zu führen.

ABSCHNITT 1

Selbstführung: Eine DefinitionZukunftsfähige FührungVon Führungskräften erwarten die Unternehmen heutzutage Teamfähigkeit, Durchsetzungsstärke, effektives Arbeiten, inno-vative Ideen, Vorbildfunktion und vieles mehr – natürlich al-les in einer Person vereinigt. Mitarbeiter wünschen sich an-sprechbare, ausgeglichene, gerechte Chefs, denen sie vertrau-en und von denen sie sich deshalb führen lassen. Ein Drama stellen diejenigen Führungskräfte dar, die ihre eigenen Schwä-chen, Launen und Unfähigkeiten in die Organisation transpor-tieren. Nicht selten treiben solche Vorgesetzte die besonders leistungsfähigen Mitarbeiter aus dem Unternehmen. Deshalb stelle ich die Forderung auf: Nur wer sich selbst führen kann, sollte andere führen dürfen. Der Schlüssel liegt in einer syste-matischen Selbstführung.

Was ist Selbstführung?Seit 2007 führe ich persönliche Interviews mit zahlreichen Führungskräften und führenden Kräften und recherchiere den jeweils aktuellen Stand der wissenschaftlichen Diskussi-on, um einen praxistauglichen Ansatz der Selbstführung abzu-leiten und weiter zu entwickeln. Aufgrund meiner Erfahrun-gen aus Coachings und Seminaren beschäftigen mich in die-sem Zusammenhang immer wieder die Fragen:

• Was macht Menschen erfolgreich?

• Wie schaffen es einige von uns, die eigene Vision zu finden und umzusetzen?

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• Wie kann es gelingen, angesichts der Komplexität der Welt doch immer wieder Ausgleich und Ruhe zu finden?

Bereits Christian Lutz hat mit seinem Konzept des „Lebensun-ternehmers“ grundlegende Gedanken für eine Auffassung be-schrieben, die das eigene Leben quasi als Projekt betrachtet, welches in voller Eigenverantwortung zu gestalten ist (vgl. Lutz 1997). Daniel Goleman, der auch im deutschsprachigen Raum mit dem Konzept der Emotionalen Intelligenz bekannt geworden ist, nennt im Kontext von Führungskompetenzen vor allem zwei Felder, die für die Definition des Begriffs Selbst-führung eine zentrale Rolle spielen: Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement. Er ordnet diesen beiden zentralen Begrif-fen weitere Eigenschaften bzw. Fähigkeiten zu (vgl. Goleman 2002, S. 314ff.):

Selbstwahrnehmung: emotionale Selbstwahrnehmung, zu-treffende Selbsteinschätzung, Selbstvertrauen.

Selbstmanagement: Selbstkontrolle, Transparenz, Anpas-sungsfähigkeit, Leistung, Initiative, Optimismus.

Neck und Houghton haben wesentliche englischsprachige Ver-öffentlichungen zum Thema gesichtet, strukturiert und ausge-wertet. Die beiden sehen als übereinstimmende Komponente, dass Selbstführung einen Prozess der Selbstbeeinflussung und -steuerung bezeichnet; dies schließt ausdrücklich auch die Selbstmotivation mit ein. Sie unterscheiden drei wesentliche Richtungen in den Strategien zur Selbstführung (vgl. Neck & Houghton 2006):

• Strategien, die das Verhalten fokussieren,

• Strategien der natürlichen Belohnung,

• Strategien der konstruktiven Gedankenmuster.

Die Autoren nehmen damit Bezug auf zahlreiche Untersuchun-gen, die belegen, dass das Setzen eigener Ziele eine erfolgrei-che Methode zur Steigerung der eigenen Leistung sein kann, wenn diese Ziele herausfordernd und spezifisch sind.

Meine DefinitionAuf Basis dieser Aussagen sowie der eigenen Erfahrungen in meiner Beratungspraxis schlage ich für mein Projekt zum The-ma Selbstführung folgende Definition vor:

Selbstführung umfasst Einstellungen und Methoden zur zielgerichteten Führung der eigenen Person. Selbstführung basiert wesentlich auf Selbsterkennt-nis, Selbstverantwortung und Selbststeuerung.

Selbstführung umfasst Einstellungen und Methoden, um sich selbst zielgerichtet zu steuern: Wir wissen, wie wichtig die in-nere Einstellung, der richtige Denkrahmen für den Erfolg ist. Jeder von uns wird zudem erlebt haben, dass die Instrumente und Methoden, mit denen ich ein Projekt erledigen will, so-wohl zu mir als Person als auch zum Projekt selbst passen müssen. Und schließlich haben die meisten erlebt, dass wir dann wirkungsvoll sind, wenn wir ein klares Ziel haben und darauf zusteuern können.

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Wir müssen uns zunächst mit unseren Anlagen, Fähigkeiten, Talenten, Stärken und Schwächen auseinandersetzen, eine sys-tematische Selbstanalyse betreiben, damit wir uns auf die Fä-higkeiten konzentrieren können, die wir weiterentwickeln und ausbauen können. Daraus ergeben sich unsere zentralen Kom-petenzen, die wir für erfolgreiches Handeln einsetzen können.

Wenn wir uns in wesentlichen Grundzügen kennen, dann ist es an uns, für die eigene Person die volle Verantwortung zu übernehmen. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen, denn er-folgreiche Menschen übernehmen diese Verantwortung und suchen diese – zum Beispiel beim Scheitern – nicht bei ande-ren.

Zuletzt geht es um Selbststeuerung, um die systematische Nut-zung geeigneter Methoden und Instrumente, damit wir unsere Kompetenzen entwickeln und zur Anwendung bringen kön-nen.

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KAPITEL 2

Das Modell: Sieben Felder

Welche Perspektiven auf die Führung der eigenen Person sind relevant? Nachfolgend schlage ich sieben „Linsen“ vor, durch die Sie die Bereiche scharf stellen und analysieren können, die einen wesentlichen Ein-fluss auf das Gelingen Ihrer Selbstführung haben.

ABSCHNITT 1

EinleitungWarum 7 Felder?Wie oben erwähnt, habe ich zahlreiche Führungskräfte seit 2007 befragt, was sie unter Selbstführung verstehen und wie sie sich selbst im Alltag organisieren. Aus den Antworten und insbesondere aus den Übereinstimmungen habe ich bestimm-te Bereiche abgeleitet, von denen dieses Kapitel handelt.

Wie lassen sich die Auffassungen der Befragten strukturieren? Die Antworten reichen von der Betonung einer persönlichen IST-Analyse bis zur Herausstellung einer klaren eigenen Visi-on. Um das jeweilige Verständnis, die Besonderheiten und die praktischen Hinweise meiner Gesprächspartner zu erfassen, zu ordnen und daraus Kernerkenntnisse ableiten zu können, habe ich ein praxisorientiertes Modell entworfen.

Es gibt vergleichbare Ansätze, um wesentliche Aspekte von Selbstorganisation aufzuzeigen. Große Ähnlichkeit besteht zum Modell von Yamashita und Spataro (vgl. 2004). Die Auto-ren nennen hierbei sechs Elemente für erfolgreiches Handeln als Führungskraft:

- den persönlichen Zweck (oder die Absicht),

- die eigene Strategie,

- die Leute (das Umfeld) und die Art, wie sie interagieren,

- die eigene Struktur (auch: Teamstruktur) und den Prozess,

- die Erfolgskriterien und Belohnungssysteme,

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- die Kultur des Systems.

Während Yamashita und Spataro den Fokus ihres Modells vor allem auf die Organisation oder das Umgebungssystem legen, soll das hier vorgeschlagene Modell primär den Blickwinkel der Führungsperson einnehmen und beschreibbar machen.

Dabei gehe ich von sieben ausgewählten Feldern aus. Diese sollen als „Linsen“ fungieren, welche verschiedene Perspekti-ven auf das Thema Selbstführung eröffnen – eine Vorgehens-weise, die sich nach meinen Erfahrungen auch in der Bera-tungspraxis bewährt und die Identifizierung von relevanten Engpässen der Selbstführung bei Klienten erleichtert. Nachfol-gend skizziere ich die einzelnen Felder und ordne ihnen we-sentliche Erkenntnisse aus den Interviews zu.

1 Vision & Mission

2 Körper, Seele, Geist

3 Fähigkeiten und Selbstentwicklung

4 Partner, Mitarbeiter und Netzwerke

5 Prozesse und Strukturen

6 Projekte und Produkte

7 Mehrwert

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ABSCHNITT 2

Feld 1: Vision und MissionDefinition der Begriffe„Der erste intelligente Schritt in Richtung Entrepreneurship ist nicht, wo wir Geld verdienen könnten, sondern herauszu-finden, welche Ideen und Visionen in einem stecken“, schreibt Günter Faltin in „Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein“ (Fal-tin 2008, S. 167). Was verstehen wir unter den beiden Begrif-fen „Vision“ und „Mission“? Lassen Sie mich meine Definitio-nen vorschlagen:

Vision bezeichnet ein starkes, prägnantes und wünschenswer-tes Zukunftsbild eines Individuums (oder einer Organisation), das erreichbar und gleichzeitig herausfordernd ist.

Mission bezeichnet den eigentlichen Grund, die Daseinserklä-rung oder auch den Zweck eines Individuums (oder einer Or-ganisation).

Starre Visionen sind eine GefahrWir konnten in den letzten Jahrzehnten in zahlreichen Mana-gement- und Selbsthilfebüchern immer wieder nachlesen, dass eine klare Vision unerlässlich für persönlichen und unter-nehmerischen Erfolg sei. Ich sehe das kritisch.

Aus den fast 100 Gesprächen mit Führungskräften und „füh-renden Kräften“ zum Thema Selbstführung ist mir u.a. deut-lich geworden, dass es zwar zahlreiche Interviewte gab, die aufgrund einer klaren Vision sozusagen kraftvoll auf Kurs ge-gangen und zum Erfolg gelangt sind. Allerdings lehren zahlrei-

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che Beispiele (und wohl auch die eigene Erfahrung), dass ein starres Festhalten an einer Vision nicht automatisch zum Er-folg führen muss. 

Im Gegenteil: die eigene Vision muss immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Dies fordert auch der amerikani-sche Organisationsentwickler Peter Senge: „Man muss seine wahren Ziele, seine eigenen Visionen in einem kontinuierli-chen Prozess klären und immer wieder neu klären.“ (Senge 1996, S. 183). Dieses periodische Überprüfen ist angesichts der heutigen turbulenten Veränderungen im gesellschaftli-chen, politischen und technologischen Bereich umso notwen-diger, schließlich kann eine starre Vision auch zur Behinde-rung oder Bedrohung für den eigenen Erfolg werden.

Zahlreiche Lebensgeschichten erfolgreicher Unternehmer auch, dass Vision mit Flexibilität gepaart sein muss. Es gilt, bei aller Konsequenz in der Verfolgung der eigenen Zielvorstel-lung auch Offenheit und Veränderungsbereitschaft zu besit-zen, um die Gelegenheiten auf dem eigenen Weg zu erkennen und zu integrieren.

Die besondere Rolle der MissionHaben erfolgreiche Führungskräfte eine klare Vorstellung von ihrer „Mission“? Es erscheint naheliegend, dass durch die Defi-nition eines eigenen (Lebens-)Sinnes und Zwecks eine klarere Zukunftsplanung entstehen kann. Mission und Ziele stehen dann in einer konsequenten Beziehung: Wenn ich weiß (oder glaube, zu wissen), wozu ich auf der Welt bin, dann kann ich

auch meine Ziele darauf ausrichten – natürlich kann genau dies Menschen, die nicht an eine persönliche „Mission“ glau-ben, paradox erscheinen.

Nach meiner Einschätzung ist das Finden der eigenen Mission ein zentraler Baustein für den persönlichen Erfolg. Wenn ich mich mit dem Sinn und Zweck meines Lebens auseinanderset-ze und definiere, dann gebe ich meinem Leben eine Bedeu-tung. Genau dies - Bedeutung - ist einer der Faktoren für per-sönliches „Well-being“, wie der amerikanische Psychologe Martin Seligman aufgezeigt hat (vgl. Seligman, 2012). Eine Mission, also die persönliche Antwort auf die Frage, warum man auf der Welt ist, gibt unserem Leben einen Daseins-zweck. Dies macht uns, wie Seligman und andere nachgewie-sen haben, resilienter, also widerstandsfähiger, gegen Krisen, Krankheiten und Katastrophen.

Daher plädiere ich bei diesem ersten Feld der Selbstführung dafür, sich systematisch mit der eigenen Mission auseinander-zusetzen und zu einer für uns selbst glaubwürdigen und tragfä-higen Setzung von Bedeutung zu gelangen.

Reflexionsfragen• Was zieht mich an?

• Welchen Sinn und Zweck verbinde ich mit meinem Leben?

• Welches langfristige Zielbild habe ich für mein Leben?

• Was will ich zur Entfaltung bringen?

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ABSCHNITT 3

Feld 2: Körper, Seele, GeistDrei Bereiche mit BedeutungDieses Feld des Modells vereint Bereiche wie Körperbewusst-sein und -pflege, Spiritualität, innere Grundhaltung, aber auch mentale Modelle oder kognitive Fähigkeiten. In der Lite-ratur zum Thema Selbstführung wird die Bedeutung der Mind-sets wie auch des fördernden Umgangs mit dem eigenen Kör-per häufig betont, etwa durch die bewusste Wahrnehmung von Rhythmen und die Pflege persönlicher Rituale. Ebenfalls zu diesem Feld gehört die Schaffung einer passenden Balance der verschiedenen Lebensbereiche für die jeweilige Lebens-phase.

Die drei Begriffe - Körper, Seele, Geist - sind jeweils für sich so sehr mit Bedeutungen aufgeladen, dass sie dieses Feld zu sprengen drohen. Gleichwohl habe ich sie in dieser „Linse“ ver-einigt, damit wir durch sie wie durch ein Vergrößerungsglas auf diese zentralen Aspekte schauen können.

Selbsterkenntnis und konstruktive Denk-musterEine angemessene Achtung und „Pflege“ dieser drei Aspekte der eigenen Person setzt Verfahren der Selbsterkenntnis vo-raus. Gelingende Selbstführung benötigt einen positiven, kon-struktiven Denkrahmen, der seinerseits das Ergebnis einer kontinuierlichen Arbeit an sich selbst ist. Eine meiner Lebens-erkenntnisse in diesem Kontext lautet: Optimismus ist erar-beitet. Ein weiterer Weg geht für viele Führungskräfte vor al-

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lem über den Körper, wie ich in den Interviews immer wieder hören konnte: Ausdauersport, aber auch ausgiebige Spazier-gänge sind nur stellvertretende Beispiele an dieser Stelle.

Auch der Trend der Verbindung körperlicher, seelischer und geistiger Ansätze, der u.a. zu einem Boom von Yoga- oder auch Pilates und Tai Chi-Angeboten geführt hat. Neben sol-chen Pfaden empfehle ich außerdem angeleitete Workshops und Seminare zu den Themen Meditation und Achtsamkeit.

Die Bedeutung der Mind-Sets, der persönlichen Denkeinstel- lungen, kann gar nicht genug betont werden. Dies ist eine der zentralen Erkenntnisse aus meinen Interviews: Erkenne, wie deine Gedanken dich prägen – und präge deshalb deine Gedanken!

Während uns bereits eine starke und für uns bedeutungsvolle persönliche Mission gegen die Widrigkeiten des Lebens grund-sätzlich stärkt, so liegt in konstruktiven inneren Haltungen ein Schlüssel dafür, jederzeit im Alltag besser mit Unsicherhei-ten, Rückschlägen und Risiken umzugehen.

Fließgleichgewicht der LebensbereicheIn dieser zunächst kompliziert anmutenden Überschrift will ich auf einen besonderen Aspekt in diesem Feld hinweisen: et-was wie eine „Work-Life-Balance“ gibt aus aus mindestens zwei Gründen nicht. Zum einen ist schon der Begriff irrefüh-rend, wenn nicht gefährlich - geht es um die Balance zwischen „Life“ und „Work“? Das würde bedeuten, dass wir, wenn wir

arbeiten, nicht leben. Schon das ist absurd. In der heutigen Zeit fließen derart viele verschiedene Bereiche ineinander, dass ein solch simpler (und falsch ansetzender) Begriff nur in die Irre führt.

Zum anderen suggeriert der Begriff, dass es so etwas wie Ba-lance geben kann, ja, dass sie sogar anstrebenswert ist. Das ist aus meiner Sicht gefährlich und gleichzeitig illusorisch, postu-liert dies doch, dass es einen solchen Zustand geben kann. Dies setzt uns nun noch mehr unter Druck: Strebe die Balan-ce an. Zunächst besteht das Leben einer heutigen Führungs-kraft aus zahlreichen Rollen und Aufgaben. Zu denen im beruf-lichen Kontext kommen weitere Bereiche hinzu:

- (Ehe-)Partner(in)

- Mutter / Vater

- Kind (solange die Eltern da sind)

- Freund(in)

- im Ehrenamt Engagierte(r)

- und so fort

Angesichts der Menge der Rollen und damit verbundenen Auf-gaben greift ein Begriff wie „Work-Life-Balance“ erkennbar zu kurz. Ich schlage stattdessen mit dem Begriff „Fließgleichge-wicht“ eine andere Herangehensweise vor. In diesem u.a. aus Wirtschaft und Chemie entliehenen Bild geht es mir darum, dass wir von einem endlichen Reservoir an persönlicher Ener-

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gie ausgehen und nun bewusst wählen sollten, wohin und wor-auf wir diese Energie anwenden. Dies setzt Reflexion bei sich, aber auch Verhandlung mit den anderen Beteiligten voraus.

Reflexionsfragen• Kenne ich meine Denkmuster? Sind meine Muster der jewei-

ligen Situation angemessen? Wo fördern, wo behindern sie mich?

• Was tue ich, um Ausgleich und Entspannung zu finden?

• Wie pflege ich meinen Körper, meine Seele, meinen Geist? (auch: Was be-geistert mich eigentlich?)

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ABSCHNITT 4

Feld 3: Fähigkeiten und Selbstentwick-lung

Fähigkeiten erkennen und entwickelnHaben Sie eigentlich die Fähigkeiten, die Sie zum jetzigen Zeit-punkt Ihrer Karriere benötigen? Besitzen Sie einen Plan, wie Sie sich gezielt weiterentwickeln können? Und: haben Sie da-bei Ihre langfristigen Ziele vor Augen? Die eigenen Fähigkei-ten, Talente, aber auch Stärken und Schwächen zu erkennen und sich systematisch auf die Eigenentwicklung, das Lernen, zu fokussieren, darum geht es in diesem dritten Feld. Das setzt systematische Prozesse der Selbstanalyse voraus, die peri-odisch wiederholt werden, denn sowohl unser Umfeld als auch wir selbst sind Veränderungen unterworfen. In dieses Feld des Modells sind auch wesentliche soziale und kommuni-kative Fähigkeiten eingeordnet, hier geht es darüber hinaus um wichtige Grundfähigkeiten im Kontext von Selbstführung, wie Selbstwahrnehmung, Selbstbewertung, Selbstvertrauen, Eigenkontrolle und Anpassungsfähigkeit. Neben den individu-ellen Fähigkeiten und Stärken sind „Schlüsselfähigkeiten“ er-forderlich, wie etwa der geeignete Umgang mit Emotionen und mit Risiken, der Abgleich zwischen Selbst- und Fremd-bild, wie auch eine ausreichende Selbstwertschätzung.

Systematische Selbstanalyse Wie aber analysiere ich mich? Wesentlich für Selbstführung sind die Erstermittlung der relevanten Fähigkeiten und Talen-te und deren turnusmäßige Überprüfung. Unter den Interview-ten waren fast zehn Prozent, die sich in Seminaren (z.B. Hel-frecht) Schritt für Schritt und mit externer Hilfe analysiert ha-

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ben. Allerdings können wir wichtige Erkenntnisse auch allein gewinnen. Ich empfehle immer wieder auf das Standardwerk „Durchstarten zum Traumjob“ von Richard Nelson Bolles. Er liefert in seinem klar strukturierten Werk viele hilfreiche und aufeinander aufbauende Fragen zur Selbstreflexion. Für ihn lautet eine der zentralen Fragen: „Welche Fähigkeiten setze ich am liebsten ein?“

Fokussierung auf die StärkenErfolgreiche unternehmerische Menschen, so ein Ergebnis meiner Interviews, kennen ihre Fähigkeiten. Sie hängen nicht am Schwanz des Pferdes, sondern sitzen im Sattel und dirigie-ren es mit den Zügeln. Entscheidend ist, dass sie sich auf ihre Stärken fokussieren. Hier liegt ein wesentlicher Grund für die Wirksamkeit von mir interviewter Führungskräfte: Die manch-mal fast manisch anmutende Art, sich auf die anstehenden Dinge zu konzentrieren, das Eigentliche im Fokus zu behal-ten. Was die Schwächen angeht, so setzen diese Menschen auf die Kompensation durch andere und schaffen sich das notwen-dige Unterstützungsteam.

Auszeiten nehmenPersönliche Weiterentwicklung benötigt auch Zeiten ohne Zie-le und Fokussierung, Zeiten der Absichtslosigkeit. So laden wir unsere „kreativen Batterien“ wieder auf, wie ich es speziell bei meinen künstlerischen Gesprächspartnern erfahren konnt. Diese Unternehmer suchen und gestatten sich ver-meintlich unproduktive Phasen, vollkommen andere Betäti-

gungen, andere Umgebungen, um den Geist schweifen und die „Seele baumeln“ zu lassen.

Reflexionsfragen

• Welche Talente besitze ich?

• Habe ich die Kenntnisse und Fähigkeiten, die ich in dieser Phase benötige?

• Arbeite ich im Feld meiner Stärken?

• Was will ich weiterentwickeln?

• Wie lerne ich effektiv?

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ABSCHNITT 5

Feld 4: Mitarbeiter, Partner und Netzwer-ke

Wir benötigen die richtigen UnterstützerGehören Sie zu den Führungskräften, die nicht abgeben kön-nen? Erfolgreiche Führungskräfte, so ein wichtiges Ergebnis meiner Interviews, finden die Ergänzung durch andere Mitar-beiter, kompensieren derart ihre Schwächen. Gerade die ande-ren – Mitarbeiter, Kollegen, Externe – sind für die Wirksam-keit des unternehmerischen Menschen von entscheidender Be-deutung. Um die eigene Vision zu realisieren, bedarf es der passgenauen Unterstützung durch geeignete Kooperations-partner. Ebenso muss die Rollen- und Aufgabenverteilung ge-klärt sein, insbesondere mit dem Lebenspartner.

Ein unternehmerischer Mensch wird sich – aufgrund der Selbstanalyse – auf diejenigen Stärken und Hauptaufgaben konzentrieren, die er oder sie am besten erledigt. Für die ande-ren Tätigkeiten gilt es, nach den jeweils Besten zu suchen.

Soziale InteraktionErfolgreiche Führungskräfte sind in der Lage, soziale Bezie-hungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Dazu holen sie sich aktiv Rückmeldungen zu ihren Ideen, Aktionen und zu ih-rem Verhalten ein. Das gezielt zusammengestellte Unterstüt-zerteam bietet auch hier die Chance, von anderen angstfreies Feedback und kreativen Input zu erhalten. Netzwerken heißt in diesem Kontext, wählerisch zu sein und diejenigen Verknüp-fungen zu finden, die für die Verwirklichung der langfristigen Ziele wirklich von Bedeutung sind.

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Gleichzeitig gilt es, ausgewählten Menschen seinerseits als Mentor und Unterstützer zur Verfügung zu stehen. Der ameri-kanische Coach Marshall Goldsmith sprich in diesem Zusam-menhang vom „Feedforward“: es gilt nicht, dem etwas Gutes zu tun, der mich unterstützt hat, sondern das Gelernte oder die Haltung anderen zu vermitteln.

Aufgaben- und RollenklärungErfolgskritisch ist auch, die eigenen Rollen und Aufgaben im beruflichen und privaten Kontext zu klären. Viele befragte Führungskräfte räumten ein, dass sie es in der Rückschau stark bedauern, hier nicht aktiver in die Klärung, vor allem mit dem (Ehe-)Partner, gegangen zu sein. Hier kann es unter Partnern jeweils Phasen geben, in denen der eine dem ande-ren Unterstützung gewährt. Aber auch hier gilt es, wieder Aus-gleich zu schaffen und Einseitigkeit zu vermeiden. Wie immer hilft Kommunikation...

Mit-ArbeiterUnternehmerische Menschen wissen, dass der eigene Erfolg mit dem Erfolg anderer – vor allem der Mitarbeiter bzw. Kolle-gen– verknüpft ist. Meine Interviewpartner haben immer wie-der betont wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter zu wäh-len. Und das sind diejenigen, die das Spektrum der geforder-ten Fähigkeiten und Kompetenzen ergänzen, so dass ich mich auf meine Stärken fokussieren kann und das, was mir nicht liegt besser von anderen erbracht wird. Um die richtigen Mit-arbeiter zu finden und zu halten sind Vertrauen, Abgeben und

Informieren essenziell. Mitarbeiter kann man nicht „binden“, sondern sie wollen sich sinnvoll und für einen attraktiven Zweck engagieren.

Reflexionsfragen• Was kann ich am Besten – und was sollte ich anderen über-

lassen?

• Wie gut bin ich zu beruflichen Partnerschaften in der Lage?

• Welche Beziehungen benötige ich, um meine Mission oder meine Vision zur Entfaltung zu bringen?

• Wie baue ich mein Unterstützerteam auf?

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ABSCHNITT 6

Feld 5: Prozesse und StrukturenOptimierung in eigener SacheEs ist immer wieder faszinierend, wie in Unternehmen umfas-sende Projekte der Prozessoptimierung und der „schlanken“ Fertigung eingeführt werden und die Selbstorganisation des Chefs oder der Chefin vollkommen chaotisch bleibt. Hier wäre eine „Geschäftsprozessoptimierung“ (GPO) in eigener Sache gefragt, um durch geeignete Arbeitsstrukturen und -prozesse die eigene Wirksamkeit sicher zu stellen. Dazu bedarf es geeig-neter Methoden und Instrumente der Selbstorganisation, z.B. das Strukturieren des Jahres, des Monats, der Woche und des Tages, das Setzen von Prioritäten (die richtigen Dinge tun) oder das Entwickeln von Ritualen und Gewohnheiten der Selbststeuerung.

Hauptaufgaben im Blick behaltenAus zahlreichen Seminaren und Coachings habe ich erfahren, dass viele Führungskräfte ihre Hauptaufgaben aus dem Blick verlieren. Der Managementberater Peter Drucker hatte schon in den 1960er Jahren empfohlen sich die Frage zu stellen, wo-für man denn eigentlich bezahlt werde. Oder anders formu-liert: wo ist eigentlich mein spezifischer Beitrag zum Unter-nehmen? Es hilft, tournusgemäß zu schauen, was denn die „eigentlichen“ Hauptaufgaben sind (vermutlich vier oder fünf). Und dann anschließend den eigenen Kalender zu studie-ren und den Zeitanteil für diese Prio-A-Aufgaben zu ermitteln. Das Ergebnis ist für viele erschütternd, denn sie verbringen

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die meiste Zeit im operativen Bereich, und da oft mit Dingen, die auch von anderen erledigt werden könnten.

Zu mir passende Methoden wählenIn Zeiten der digitalen Überlastung geschieht es häufig, dass wir uns von unseren Instrumenten steuern lassen - statt umge-kehrt. Daher nenne ich das Smartphone auch gerne den elften Finger: es wirkt wie angewachsen, wir starren reflexartig da-rauf, erwarten fast sehnsüchtig die nächste visuelle oder akus-tische Benachrichtigung. Alexander Markowetz hat jüngst in seinem Buch „Digitaler Burnout“ die Ergebnisse seiner Studi-en dazu veröffentlicht, nach denen wir uns im Schnitt drei Stunden pro Tag mit dem Gerät befassen. Die Zeit dürfte noch ansteigen, vermute ich.

Zur wirksamen Steuerung der eigenen Person braucht es in meinen Augen einfache Methoden und Instrumente, die wir selber beherrschen und die einen erkennbaren Nutzen für uns generieren. Viele der von mir Interviewten waren keinesfalls technikfeindlich, aber sie nutzen das Smartphone, das Tablet und andere Instrumente sehr bewusst. Häufig erfolgen die pri-märe Planung oder auch das Notieren von Ideen zunächst auf Papier.

Während das Smartphone und seine Ableger einen rasanten Aufstieg erfahren haben, so gab es aber auch einen Gegen-trend: hochwertige Notizbücher bzw. Kladden erlebten in den vergangenen Jahren eine Renaissance. Das Haptische, ja so-

gar das Geräusch des Schreibens spielen für manche Manager wieder eine besondere Rolle.

Als ein Resultat meiner Interviews plädiere ich dafür, genau diejenigen Methoden und Instrumente zur Selbststeuerung zu wählen und einzuüben, die zu Ihnen als Person passen.

Reflexionsfragen• Kenne ich meine Hauptaufgaben? Welchen Anteil nehmen

diese tatsächlich in meinem Kalender ein?

• Welche hilfreichen Gewohnheiten und Rituale kann ich ent-wickeln?

• Welche Methoden nutze ich konkret, um mich zu steuern? Sind diese Methoden angemessen und wirkungsvoll?

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ABSCHNITT 7

Feld 6: Projekte und ProdukteMachen, umsetzenIhre Vision, Mission oder Leidenschaft sollte auch in der Welt erkennbar werden – in Produkten oder Projekten kommt sie zum Ausdruck. Die Interviews mit Führungskräften und „füh-renden Kräften“ haben mir aufgezeigt, dass unternehmerische Menschen „Macher“ sind, die durch Versuch und Irrtum zu den angestrebten Resultaten kommen, anstatt auf das ideale Produkt zu warten. Hier empfehle ich, wie ein Designer mit Prototypen zu arbeiten, um die Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Diesen Ansatz bezeichnet man auch als „Design Thinking“ (vgl. dazu Brown 2009).

Leidenschaftliche ProjekteEs geht in diesem Feld auch um die eigene Leidenschaft und hier berufe ich mich auf den Managementguru Tom Peters, der in seiner eigenen Weise fordert, „Wow-Projekte“ in die Welt zu setzen. Damit meint er eben solche Aktivitäten, die mit vollem Engagement, aus ganzem Herzen und mit erster Priorität angegangen werden. Er führt aus (vgl. : Peters 1999)

• dass Projekte mit Emotionen verknüpft sind – also solle man auf Bauch und Herz hören, wenn es darum geht, sich für ein Projekt zu entscheiden (Was ist mir wichtig? Was ist für das Unternehmen wichtig?);

• dass jedes Projekt in ein „Wow-Projekt“ verwandelt werden kann, es brauche nur Leidenschaft dazu;

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• dass in jedem Projekt eine Chance für nachhaltiges Lernen steckt – er nennt in diesem Zusammenhang Richard Bran-son, der ständig Verbesserungsideen und Beobachtungen in kleine Notizbücher schreibe;

• dass über das Projekt kommuniziert werden solle – nicht ver-stecken, sondern zeigen, „Prototypen bauen“, verkaufen.

Sicherlich wird es nicht immer gelingen, ausdauernd und mit Leidenschaft an Projekten zu arbeiten. Aber der Anspruch ist klar: das Eigentliche tun, auf Kurs bleiben, die richtige Priori-tät setzen und verfolgen, darum geht es. Und darum, ins Tun zu kommen: Lieber ab und zu um Verzeihung bitten, als jedes Mal um Erlaubnis zu fragen (Quelle unbekannt).

Selbst zur Marke werdenKurz erwähnen will ich an dieser Stelle auch die Notwendig-keit des Selbstmarketings (ohne Selbstverliebtheit), um die ei-genen Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich werden zu lassen. Wie es mein Beraterkollege Volker Starr in einem Vor-trag ausführte:

Unternehmen brauchen wetterfeste Persönlichkeiten, die wis-sen, wer sie sind, was sie wollen und in der Lage sind, dies eindeutig zu kommunizieren.

Er wird nicht müde zu betonen, dass wir ein individuelles Mar-kencoaching für eine klare Positionierung brauchen, um ein-deutig erkennbar zu sein.

Reflexionsfragen• Wie kommt meine Leidenschaft zum Ausdruck?

• Wie kann ich mich persönlich positionieren (Selbstmarke-ting)?

• Was ist mein „Wow-Projekt“?

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ABSCHNITT 8

Feld 7: MehrwertMaßstäbe für Mehrwert„Mit Erfolg fühle ich mich wohler“ beschrieb einer der Inter-viewten die Frage, woran er Erfolg merke oder messe. Erfolg-reiche unternehmerische Menschen, so das Ergebnis meiner Untersuchungen, lassen sich vor allem an ihren Produkten und den Ergebnissen ihres Handelns messen. Sie setzen ihre Vision um, erkennen und nutzen Chancen dort, wo andere nur Probleme sehen. Schließlich erzeugen sie einen Mehrwert für sich und andere.

Mit dem siebten und finalen der Sieben Felder der Selbstfüh-rung fragen wir folglich nach den Maßstäben für den Erfolg, nach dem exakten Mehrwert, der mit den eigenen Produkten, Dienstleistungen oder Projekten generiert wurde. Wie bei je-dem Controlling, so benötigen wir auch innerhalb der Metho-den der Selbstführung Indikatoren, Regeln und Rituale der Selbstkontrolle, wie mir zahlreiche meiner Interviewpartner auch bestätigten. Diese Indikatoren können allerdings jeweils unterschiedlich ausfallen, wie Erfolg an sich auch für jeden an-ders definiert werden kann.

Eine Gleichung für ErfolgGibt es eine Patentformel, die ich anwende und damit garan-tiert zum Erfolg komme? Nun, mir ist sie zumindest nicht be-kannt und ich konnte sie auch nicht zwischen den vielen marktschreierischen Angeboten finden. Was ich stattdessen vorschlage, ist ein Ansatz zur persönlichen Reflexion - eine Gleichung. Um zum persönlichen (und unternehmerischen)

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Erfolg zu gelangen, bedarf es aus meiner Erfahrung folgender vier Elemente: Talent, Einsatz, Methoden und Glück (vgl. da-zu auch einen Blogbeitrag bei Simon Sinek, siehe Quellen)

Unter Talent verstehe ich im weitesten Sinne Begabungen; Talent berührt den Persönlichkeitskern mit unseren spezifi-schen Anlagen. Einsatz bedeutet für mich, dass ich mich mit Hingabe, Fleiß, Investment von Ressourcen einer Aufgabe o-der einem Ziel widme. Methoden umfasst vor allem richtiges und planmäßiges Vorgehen, unterstützende Gewohnheiten, Haltungen und Denkrahmen. Und Glück meint das Unplan-bare, den unterstützenden Zufall, der aber eine Offenheit und Vorbereitung benötigt, um für mich nutzbar zu werden, auch das Erkennen von sich ergebenden Möglichkeiten. Wenn ich diese Elemente miteinander multipliziere, so mein Vorschlag, erhalte ich ERFOLG, also:

Talent x Einsatz x Methoden x Glück = ERFOLG

Nutzen auch für andereMessen können wir Resultate vor allem in einem SOLL/IST-Abgleich: Wie lauteten meine Ziele und die Zielgrößen? Was habe ich demnach tatsächlich erreicht? Welchen Nutzen habe ich für wen gestiftet? Von meinen Gesprächspartnern habe ich auch häufig gehört, dass die persönliche Befriedigung auch ge-rade daraus resultiere, andere auf den Weg gebracht oder zum Erfolg geführt zu haben. Und Erfolg kann eben auch darin lie-gen, das eigene Lebenswerk - zum Beispiel ein Unternehmen -

dann an einen Nachfolger oder Nachfolgerin abzugeben, wie ich das auch bei einigen Interviewpartnern hören konnte.

Reflexionsfragen• Was verstehe ich eigentlich unter Erfolg und woran messe

ich ihn für mich?

• Wie stark bin ich von der Einschätzung anderer abhängig?

• Inwieweit habe ich meine Vision (oder mein „Wow-Projekt“) verwirklicht?

• Wer – außer mir – hat von meinen Handlungen profitiert?

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KAPITEL 3

Vertiefung

Dieses E-Book zur Selbstführung stellt Ihnen das Mo-dell der 7 Felder in kompakter Form vor. Damit Sie sich vertiefend mit Selbstführung und Leadership Deve-lopment auseinandersetzen können, bieten wir passge-naue Seminare, Dienstleistungen und Bücher.

ABSCHNITT 1

AudioLecturesWas sind die AudioLectures?

Führung mit den Ohren lernen - das geht nicht nur mit uns-ren kostenlosen Podcast-Episoden http://ld21.de/podcast/, sondern auch mit unseren digitalen Seminaren. Die AudioLectures wenden sich an diejenigen Führungskräf-te, der sich gerne beim Joggen, beim Autofahren, im Zug oder bei ähnlichen Gelegenheiten weiterbilden wollen.

Starre Seminarkonzepte passen daher für viele Top-Führungs-kräfte nicht: es fehlt die Flexibilität, sie sind nicht am Alltag orientiert. Zeitgemäßes Lernen bedeutet heute, neue Kanäle zu nutzen und Lernschritte in kompakten Einheiten zu vermit-teln, die modulartig aufeinander aufbauen.

Derzeit (Ende 2015) bieten wir zwei AudioLectures an:

AudioLecture Ld21-01„Von der Vision zum persönlichen Erfolg“, Infos: http://ld21.de/academy/audiolecture-ld21-01-vorab-info/

AudioLecture Ld21-02 „Selbstführung: Den Überblick gewinnen, auf das Wesentliche fokussieren und die eigene Vision in die Tat umsetzen“, Infos:http://ld21.de/academy/al02-vorinfo/

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ABSCHNITT 2

Inhouse-SeminareLernen mit der ganzen Führungsgruppe

Seit Jahren vermitteln wir unsere Expertise auch in geschlos-senen Seminaren, vorzugsweise für die obere Führungsgrup-pe. Derzeit (Stand: Dez. 2015) bieten wir zwei Themen für In-house-Seminare:

Inhouse-Workshop „Wirksame Selbstführung: Klare Rollen, klare Ziele, ausgeglichenes Leben“, Infos:

http://ld21.de/wp-content/uploads/2015/08/Folder_inhouse_2.pdf

Inhouse-Workshop „Selbstwirksamkeit steigern“, vorgesehene Inhalte:

• Persönliche Wirksamkeit: Grundlagen, Grenzen, Gewohnheiten

• Warum klassische Ansätze (z.B. Zeitmanagement) zu kurz greifen

• Selbstanalyse (mit Fragebogen)

• Engpässe der eigenen Wirksamkeit erkennen

• Faktoren mit Hebelwirkung nutzen

• Konsequenzen ziehen: Was nehme ich mir vor, um meine persönliche Wirksamkeit zu steigern?

• Team-Wirksamkeit: Ideensammlung - Wie können wir unsere Teamwirkung steigern?

Bitte fragen Sie zu diesem zweiten Format direkt bei uns an: office@ld21-academy.de.

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ABSCHNITT 3

BuchempfehlungDas Grundlagenbuch. Es stellt das Konzept der Selbstführung vor, erläutert die sieben Felder in ausführlichen Kapiteln und mit zahlreichen Verweisen auf mehr als 60 Interviews. Aus dem Vorwort des pwc-Vorstands Prof. Dr. Norbert Win-keljohann:

Der Autor dieses Buches geht pragmatisch vor und befragt erfolgrei-che Führungskräfte. Mit den Interviews bekommt der Leser einen un-gewohnten Einblick in die Praxis von bekannten Unternehmern, hid-den champions und ungewöhnlichen Entrepreneuren. Die Selbstfüh-rung wird begreifbar, wenn Gesprächspartner von ihrer Selbstorgani-sation im Alltag berichten oder schildern, wie sie körperlichen und geistigen Ausgleich suchen; im Dialog erfährt der Autor, wie erfolgrei-che Führungskräfte ihre Visionen und Ziele entwickeln und woran sie ihren eigenen Erfolg messen.

Bensmann, Burkhard (2011): Die Kunst der Selbstführung. Erkennt-nisse aus Interviews mit Führungskräften und führenden Kräften, Norderstedt (BoD), 3. Auflage, 188 S., auch als E-Book und Hardco-ver

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ABSCHNITT 4

KompaktseminareIm Bereich Osnabrück führen wir in enger Kooperation mit den regionalen Wirtschaftsförderungen WIGOS und WFO seit Jahren unsere Kompaktseminare für Führungskräfte und Frei-berufler durch:

Kompaktseminar „Selbstführung”

Seit Herbst 2013 bieten wir das Kompaktseminar „Selbstfüh-rung“ an. Hier lernen Führungskräfte Grundlagen der Selbst-führung, insbesondere das Modell der Sieben Felder kennen, analysieren diesbezüglich sowohl ihre Stärken als auch Schwä-chen und definieren für sich konkrete Schritte, die eigene Wirksamkeit zu steigern.

Kompaktseminar „Von der Vision zum persönlichen Erfolg”

Mit dem neuen Seminar (2015), ebenfalls in Kooperation mit den regionalen Wirtschaftsförderungen, haben wir analoge und digitale Lernwege verknüpft: die Basis ist das halbtägige Seminar, das von einer Podcast-Episode vorbereitet und durch ein Fachbuch begleitet wird. So sichern wir nachhalti-ges Lernen.

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KAPITEL 4

Selbstführung und Leadership Development

Die Entwicklung und Förderung wesentlicher Kompe-tenzen für Führung im 21. Jahrhundert ist die Mission der Ld 21 academy GmbH, die wir abschließend in die-sem E-Book kurz vorstellen.

ABSCHNITT 1

Die Ld 21 academy GmbHFührungskräfteentwicklung im 21. JahrhundertWir leben in turbulenten Zeiten mit abrupten Veränderungen, die nahezu alle Menschen in den Unternehmen betreffen: Ver-änderung ist der Normalfall. Erforderlich ist eine neue Verant-wortungskultur mit wirksamen Führungskräften auf allen Ebe-nen. Das Team der Ld 21 academy GmbH ist davon beseelt, unternehmerische Menschen gezielt zu unterstützen, damit sie wirksame Gestalter in ihren Organisationen sein können. Das verstehen wir unter Leadership development im 21. Jahr-hundert.

Selbstführung steht im ZentrumErkenntnisse aus der Arbeits- und Organisationspsychologie, unsere praxisbezogene Forschung in diesem Feld wie auch un-sere Beratererfahrung zeigen deutlich auf, dass zunächst die Führung der eigenen Person im Mittelpunkt stehen muss. Wir sind davon überzeugt, dass die Führungskraft sich erst selbst führen muss, bevor sie andere führen kann. Unser gesamtes Dienstleistungsportfolio basiert deshalb auf den Grundsätzen, Methoden und Instrumenten der Selbstführung auf.

Lern- und BegegnungsplattformenGemeinsam mit unseren Kooperationspartnern wie zum Bei-spiel den regionalen Wirtschaftsförderungen schaffen wir ein Portfolio von Maßnahmen, um Führungskräfte zu unterstüt-

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zen. Wir nutzen analoge und digitale Wege und setzen des-halb auf hochwertige Formate des direkten Austauschs (Kon-gresse etc.) ebenso wie auf neue digitale Lern- und Begeg-nungsplattformen. Uns leitet der Anspruch, bei unseren Kun-den nachhaltiges Lernen und wirksame Veränderungen zu för-dern.

ZielgruppenUnsere Zielgruppen sind vor allem Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene. Daneben zählen wir auch Veränderer in Organisationen, so genannte „change agents“ zu unseren Ziel-personen. Diese unternehmerischen Menschen betrachten wir als Katalysatoren für Entwicklungen in Unternehmen und un-terstützen deren Entwicklung durch maßgeschneiderte Dienst-leistungen. Wesentliche Ansatzpunkte sind für uns die Steige-rung der persönlichen Wirksamkeit, die Schaffung eigener Zielsysteme, die individuelle Netzwerkfähigkeit und übergrei-fende Lernprozesse in Unternehmen.

BeispieleLeadership Development Congress (LDC): Wir haben die Akademie gegründet, um innovative Lern- und Begeg-nungs- plattformen für die Region zu schaffen. Mit dem Lea-dership Development Congress ist es auf Anhieb gelungen, ein exklusives und hochwertiges Format für gemeinsames Lernen und intensiven Erfahrungsaustausch zu etablieren. Wir sor-gen dafür, dass neben der Wissensvermittlung genügend

Raum für individuellen Ideenaustausch und persönliche Refle-xion bleibt.

Praxisnahe Lehre und Forschung: Wie sieht angemesse-ne und wirksame Führung im 21. Jahrhundert aus? Antwor-ten auf diese Frage finden wir durch unsere Forschungsprojek-te vor allem zu den Themen Leadership Development und Selbstführung. Wir stoßen Themen an, kooperieren mit Hoch-schulen, Forschungseinrichtungen sowie Unternehmen und transportieren die Erkenntnisse durch Fachbücher, Medien-beiträge, Vorträge und Tagungen.

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ABSCHNITT 2

Podcast und Blog und BlogPodcast: Führung mit den Ohren lernenDer Podcast „Selbstführung und Leadership Development“

(http://ld21.de/podcast/)der Ld 21 aca-demy GmbH wurde im Februar 2015 ge-startet. Er ist der Begleiter für unterneh-merische Menschen in ihrem Führungs-alltag. Sorgfältig aufgebaute und praxis-relevante Episoden fokussieren ausge-

wählte Themen der Selbstführung und der Persönlichkeitsent-wicklung. Neben Dr. Bensmann liefern Experten in Interviews aktuelle Erkenntnisse aus Praxis und Forschung.

Blog: Impulse zur WeiterentwicklungAutoren im Blog (http://ld21.de/news/) der Ld 21 academy

GmbH sind Dr. Burkhard Bensmann, der geschäftsführende Gesellschafter, Mitarbeiter der Akademie und Spezialis-ten aus dem Netzwerk. Hier werden neue Konzepte und Angebote der Akade-mie vorgestellt und Anregungen zum

Thema Leadership Development und Selbstführung gegeben.

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KAPITEL 5

Quellen

ABSCHNITT 1

BücherBensmann, Burkhard (2011): Die Kunst der Selbstführung. Erkenntnisse aus Interviews mit Führungskräften und führen-den Kräften, Norderstedt (BoD), 3. Auflage.

Bensmann, Burkhard (2013): SELBSTFÜHRUNG. Wie sich kreative Entrepreneure erfolgreich organisieren, Norderstedt (BoD), 2. Auflage.

Bensmann, Burkhard (2015): Von der Vision zum persönli-chen Erfolg. 5 Wirkungsfaktoren für Führungskräfte, Norders-tedt (BoD)

Bolles, Richard Nelson (2012): „Durchstarten zum Traumjob. Das Handbuch für Ein-, Um- und Aufsteiger“, Frankfurt/ Main

Brown, Tim (2009): Change By Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. New York

Drucker, Peter F. (2002): The Effective Executive. The definiti-ve guide to getting the right things done, New York.

Drucker, Peter F. (2008): Managing Oneself. (erstmals er- schienen im Harvard Business Review, März 1999). Boston

Faltin, Günter (2008): Kopf schlägt Kapital: die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen. Von der Lust, ein Entrepre-neur zu sein, München (Carl Hanser Verlag).

Gairola, Arun (2003): Change Management. Das Unterneh- men umbauen, In: Harvard Business manager.

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Bensmann, Burkhard (2011): Die Kunst der Selbstführung. Er-kenntnisse aus Interviews mit Führungskräften und führen-den Kräften, Norderstedt (BoD), 3. Auflage.

Golemann, Daniel / Boyatzis, Richard / McKee, Annie (2002): „Primal Leadership. Learning to lead with emotional intelli- gence“, Boston: Harvard Business School Press; deutsch: „E-motionale Führung“, München.

Hake, Thomas (Hrsg., 2013): Von der Herausforderung, die Lösung (noch) nicht zu kennen, Heidelberg (Carl-Auer-Ver-lag)

Lutz, Christian (1997): Leben und arbeiten in der Zukunft, München (Langen/Müller).

Senge, Peter M. (1996): Die Fünfte Disziplin. Kunst und Pra-xis der lernenden Organisation, Stuttgart (Klett Cotta), 3. Auf-lage.

Seligman, Martin (2012): Flourish – Wie Menschen aufblü-hen: Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens, Mün-chen (Kösel).

Weinert, Ansfried B. (2004): Organisations- und Personalpsy-chologie: Lehrbuch, Weinheim (BeltzPVU), 5. Auflage.

Yamashita, Keith / Spataro, Sandra (2004): Unstuck: A Tool for Yourself, Your Team and Your World, New York et al

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ABSCHNITT 2

Artikel etc.Peters, Tom: The Wow Project, in: FAST COMPANY MAGAZI-NE, April 1999

Neck, Christopher P. / Houghton, Jeffery D. (2006): Two De-cades Of Self-Leadership Theory And Research, Journal of Ma-nagerial Psychology, Volume 21.

Sinek, Simon: Success Is An Equation, Blogbeitrag, 26.01.2011, http://blog.startwithwhy.com/refocus/2011/01/success-is-an-equation.html, abgerufen am 09.12.2015

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