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Königsdisziplin Prozess-Workshops

August 2015

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Inhalt

Problemstellung

Betrachtungsbereich/Prozessidentifikation

Teilnehmer

Informationsbedürfnis

Vorabkommunikation

Durchführung

Resultate/Prozessdokumentation

Anlage

Seite

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Wenn Prozessberater hinzugezogen werden, befinden sich Auftraggeber meist in einer angespannten Lage. Entweder befinden sie sich in wirtschaftlich ange-schlagener Position und müssen nun interne Effizienzsteigerungen zur Rendi-tesicherung erzielen, oder das betriebene Geschäftsmodell ist außerordentlich erfolgreich, das stetig wachsende Tagesgeschäft lies bisher jedoch keine Weiter-entwicklung der Organisation und somit Skalierung zu. Um fundierte Empfehlun-gen für organisatorische Veränderungen aussprechen zu können, bedarf es einer grundlegenden Betrachtung der vorherrschenden Unternehmensorganisation.

Das nachfolgende Whitepaper betrachtet insbesondere Themenfelder der Prozess identifikation und Prozessdokumentation. Dabei steht die Gestaltung von Prozesserhebungs-Workshops in einem besonderen Fokus.

Problemstellung

»In den letzten vier Jahren haben wir dreistellige Wachstumsraten verzeichnen können. Darüber freuen wir uns sehr, weil es zeigt, dass unsere Idee funktioniert. Wir haben mittlerweile ein bemerkenswertes Auftragsniveau erreicht. In den letz-

Prozess-erhebung

Prozess-dokumentation

Prozess-konzeption

Prozess-umsetzung

Prozess-controlling

Prozess-analyse

ExistierenderProzess

NeuerProzess

Ja

Nein

Schwachstellen?

IST-Prozessmodell

SOLL-Prozessmodell

IST-Prozess-modell

Kontinuierlich, bis Prozessverbesserungnotwendig wird

ProblemdiagnoseUrsachenforschungPotenzialschätzung

ModellierungSoll-KonzeptProzesssimulationBewertung von AlternativenROI-Schätzung

Change ManagementKlassische IT-ProjekteProzessautomatisierung

WorkshopsInterviewsBeobachtung

ModellierungProzesslandkartenAblaufdiagramme

BPM-Governance

»Ein rasantes Unternehmenswachstum ist nur durch die Etablierung prag-matischer und gut strukturierter Prozesse möglich. Camunda unterstützt uns mit den notwendigen Schulungen und Workshops, um ein ganzheitliches Ge-schäftsprozessmanagement, zugeschnitten auf unsere Anforderungen, einzu-führen und umzusetzen.«

Marcus ZiegerIT-Projektmanager, Zalando SE

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ten Monaten jedoch häufen sich die Beschwerden unserer Kunden. So sehr wir uns auch anstrengen, wir schaffen es nicht, ein größeres Geschäftsvolumen abzuwi-ckeln.«

So oder ähnlich klingen Aussagen, wenn es in der Vergangenheit versäumt wur-de, die interne Unternehmensorganisation nachzuziehen. Das Ergebnis sind i.d.R. Fehler in den Abläufen (sinkende Qualität), längere Durchlaufzeiten, höhere Bear-beitungskosten.

»Wir bemühen uns nach Kräften, stets die besten Lieferanten zu binden, die uns eine hohe Qualität zu Bestpreisen liefern. Alle Bemühungen in der Vergangenheit haben jedoch keine Verbesserung der Produktergebnisse erbracht, da die Zuschlä-ge für Allgemeinkosten mittlerweile mehrere hundert Prozent betragen.« Auch eine solche Aussage ist oft zu hören, wenn die Gemeinkostenbereiche zu stark gewachsen sind und weder prozessual ausgerichtet sind noch leistungsabhängig zugerechnet werden können.

In beiden Situationen existieren Wachstumshemmnisse, für die eine Prozessauf-nahme und -analyse sinnvoll sein kann. Doch wie läuft nun eine effiziente Prozess-aufnahme ab? Im Sinne eines strategiebasierten Vorgehens ist in einem Vorge-spräch zu klären, welche Unternehmensziele verfolgt werden. Daraus ergibt sich die Methodik, mit deren Hilfe die zu identifizierenden Informationen in den Work-shops erhoben werden können. Grundsätzlich existieren verschiedene Ansätze in der Prozesserhebung, wie bspw. Beobachtungen, REFA-Studien oder Interviews. Im Folgenden betrachten wir den Ansatz der Prozess-Erhebungs-Workshops.

Zur Durchführung solcher Workshops hat sich folgende Vorgehensweise als er-folgreich herausgestellt:

1 Definieren des Betrachtungsbereichs

2 Festlegen der Teilnehmer

3 Definieren des Informationsbedürfnisses

4 Vorabkommunikation

5 Durchführung

6 Resultate

Betrachtungsbereich/Prozessidentifikation

„Vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen“ kennzeichnet so manchen Workshop. Aus diesem Grund ist eine genaue Definition des Betrachtungsbereichs zuvor zu klären. In der Vergangenheit haben sich hier Prozesslandkarten als brauchbar ge-zeigt. In einem Vorabgespräch können vorhandene Prozesslandkarten besprochen werden, um das Geschäftsmodell des Unternehmens zu verstehen und den zu be-trachtenden Ausschnitt zu definieren. Meist sind solche Prozesslandkarten jedoch gar nicht vorhanden, sodass eine solche grob erarbeitet werden sollte. Die Prozess-landkarte kann dann im Workshop gut genutzt werden, um Abschweifungen vom Thema einzudämmen und den Prozesszuschnitt zu definieren.

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Die Erarbeitung solcher Prozesslandkarten, so zeigt die Erfahrung, hat häufig eine „politische Dimension“ in den Besprechungen. Als Berater ziehen wir uns aus sol-chen Diskussionen zurück und streben eine sachliche Diskussion nach meist klas-sischem Muster (Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse) an.

Teilnehmer

Ebenfalls im Vorgespräch ist zu klären, wer am Workshop teilnehmen soll. Hierbei zeigt die Praxis, dass kleinere Gruppen effizienter arbeiten als größere und hierar-chisch homogene Gruppen besser arbeiten als hierarchisch heterogene.

Auch sind die Charaktertypen der Teilnehmer zu betrachten. Wenn eine größere Auswahl von Mitarbeitern in Frage kommt, sind möglichst auch verschiedene Cha-raktere einzubeziehen, wenngleich dies auch höhere Anforderungen an die Work-shop-Moderation stellt. Bei der Betrachtung der Charaktere hat die Psychoanalyse einige interessante Theorien aufgestellt. Ein Raster zur Charakterisierung potenti-

Management-Prozesse

StrategischesModell

OperativeModelle

(Kollaboration)

Kern-prozesse

Unterstützungs-prozesse

Strategie

Kunden-identifikation& -ansprache

HR IT Finanzen Fuhrpark BPM

Anforderungs-aufnahme

SA

LE

S

Anforderungerfasst

Angebots-erstellung

Angebots-übermittlung

Auftragannehmen

Auftragerhalten

Auftragerhalten

ja

nein

akzeptiert?

Angebotnachfassen

K U N D E

Angebots-erstellung

Auftrags-bearbeitung

Leistungs-erbringung Lieferung Abrechnung

Planung Umsetzung& Führung Controlling

Anforderungerfasst

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eller Workshop-Teilnehmer bietet beispielsweise David Keirsey in seinem Ansatz Keirsey Temperament Sorter.1

Sind größere Prozessbereiche aufzunehmen, hat sich auch gezeigt, dass die Effi-zienz der Workshops steigt, wenn „Wiederholungstäter“ eingebunden werden, da sie nach einer ersten Sitzung eine entsprechende Denkweise aufgebaut und ein-geübt haben.

Bestehen in Organisationen größere Distanzen zwischen Vorgesetzten und Mit-arbeitern, so hat es sich bewährt, dass diese möglichst nicht zusammen in einem Workshop arbeiten sollten, da aus falsch verstandenem Respekt das Wort häufig der Führungskraft überlassen wird. Strategische Sichtweisen fließen besser in strategische Modelle ein, die mit den Führungskräften besprochen werden kön-nen. Operative Details und Besonderheiten können in operativen Modellen besser verarbeitet werden und sind mit den Prozessausführenden am besten zu diskutie-ren.2

Informationsbedürfnis

Die besten Teilnehmer im Workshop sind noch keine Garantie dafür, dass der Workshop ein Erfolg wird. Vorab ist zu klären, welche Informationen im Workshop erhoben werden und welche Qualität diese Daten erreichen sollen. In vielen unse-rer Workshops haben wir beispielsweise folgende Aufgaben:

● Dokumentieren Sie den Prozess XY (Ergebnisartefakt: BPMN-Modell)

● Ermitteln Sie Instanzzahlen und Bearbeitungszeiten (Ergebnisartefakt: Prozess-attribut)

● Ermitteln Sie Anforderungen für eine mögliche IT-Implementierung (Ergebnis-artefakt: Funktionale und nichtfunktionale Anforderungen)

Erfahrene Analysten erkennen bereits, dass die oben genannte Auflistung inner-halb eines Workshop (angenommene 4 Stunden) kaum zu erfassen ist. Dafür ist das Informationsbedürfnis zu unterschiedlich und den Teilnehmern mehrere me-thodische Vorgehensweisen in einem Workshop kaum zu vermitteln.

Wir würden also die Informationssammlung auf mindestens (!) 2 Workshops auf-teilen. Die Sammlung der Softwareanforderungen würde somit erst im zweiten Schritt erfolgen, da fachliche Prozesse maßgeblich für die Entwicklung betriebli-cher Anwendungssysteme sind. Im Rahmen dieses Whitepapers können wir auf das Thema Anforderungsaufnahme jedoch nicht eingehen.

Für den Workshop zur Prozessaufnahme ist zu überlegen, mit welcher Methode wir an diese Informationen herankommen können.

1 http://www.keirsey.com/2 Zum Ebenenmodell siehe Praxishandbuch BPMN 2.0 (http://www.amazon.de/dp/3446442553).

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Vorabkommunikation

Ein weiterer wichtiger Aspekt vor einem Prozessaufnahme-Workshop ist die be-gleitende Kommunikation. Das Top-Management muss die Zielrichtung der Workshops kommunizieren, sonst entwickeln sich unbegründete Angstgefühle davor, „wegorganisiert“ zu werden. Aus diesem Grund bitten wir in der Regel un-sere Auftraggeber, alle Beteiligten vorab zu informieren, was das Ziel der Initiative ist.

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Zusätzlich informieren wir die betroffenen Mitarbeiter über die geplante Agenda der Workshops (inkl. Zeitplan), die Teilnehmer, die Informationsbedürfnisse (an-gestrebte Ergebnisse) und bitten bereits zum Zwecke der effizienten Durchfüh-rung um eine gewisse Vorbereitung, so dass alle Teilnehmer sofort auskunftsfähig sind (beispielsweise zu Bearbeitungszeiten und Durchführungshäufigkeiten).

Durchführung

Die Durchführung der Workshops gestalten wir in Abhängigkeit von der Teilneh-merzahl unterschiedlich.

Geringe Teilnehmerzahl (< 6 Teilnehmer)

In kleineren Workshop-Gruppen hat sich folgende Vorgehensweise bewährt:

1 Erarbeitung eines Prozess-Steckbriefs, in dem folgende Attribute gefüllt wer-den: Prozessbezeichnung (Titel), Prozessbeschreibung (kurze Beschreibung was passiert), Menge der Ausführungen, Inputdaten, Ergebnis des Prozesses, die wesentlichen (max. 6-8) Schritte sowie die Ausführenden des Prozesses.

2 Erstellen eines strategischen Modells. In Anlehnung an unser „Praxishand-buch BPMN 2.0“3 erstellen wir während des Workshops (oder in einer kurzen Unterbrechung) zunächst Übersichtsmodelle (Strategische Modelle) basierend auf dem Steckbrief, um die wesentlichen Akteure und ihre Aufgaben zu visuali-sieren. Dabei bewegen wir uns in der Vogelperspektive und lassen Ausnahmen und Sonderfälle außen vor. Die Symbole der BPMN 2.0 schränken wir auf ein Minimum ein, um auch ungeübten Lesern das Verständnis zu erleichtern.

3 Erstellen operativer Modelle. Ebenfalls in Anlehnung an das soeben erwähn-te Buch lösen wir das strategische Modell mithilfe der beteiligten Mitarbeiter auf und erstellen ein Kollaborationsdiagramm, in dem jeder Mitarbeiter sei-nen eigenen Pool besitzt. Auch hier arbeiten wir immer noch mit einem einge-schränkten Symbolschatz der BPMN2.0, verlangen aber schon ein wenig mehr den zuvor erwähnten Teilnehmern sowie dem BPMN-Wissen in der Organisa-tion ab.

Innerhalb des Workshops wird es wahrscheinlich vorkommen, dass der definierte Betrachtungsbereich mehrere Prozesse umfasst. Diese sind gleich zu Beginn des Workshops aufzunehmen. In solchen Fällen wiederholen wir die oben beschriebe-ne Vorgehensweise dann für jeden identifizierten Prozess.

In Abhängigkeit davon, wie gut es im Workshop gelaufen ist, befragen wir die Teil-nehmer noch zu den fertigen Modellen, um

4 Häufigkeiten und Bearbeitungszeiten zu ermitteln. Für jedes verwendete Startereignis wollen wir wissen, wie häufig es ausgelöst wird, an jedem Gate-way wollen wir wissen, wie sich die Instanzen relativ verteilen und für jede Auf-gabe wollen wir wissen, wie viel Zeit die Bearbeitung umfasst.

3 Praxishandbuch BPMN 2.0: http://www.amazon.de/dp/3446442553

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In der Regel erfragen wir die unter 4. genannten Informationen jedoch in einem separaten Gespräch und bitten dort dann die Mitarbeiter um eine Einschätzung. Dass die Angabe auch falsch sein kann, ist uns bewusst. Die Instanzzahlen versu-chen wir daher im Nachgang anhand von IT-Systemen und Auswertungen zu plau-sibilisieren. Bezüglich der Bearbeitungszeiten hat sich in der Praxis herausgestellt, dass „gefühlte“ Einzelangaben zur Durchführung einer Aufgabe (Task) vielleicht abweichend sein mögen, die Gesamtbearbeitungszeit innerhalb eines Prozesses aber erstaunlich nah an die Wirklichkeit heranreicht. Aber auch diese lassen sich natürlich anhand von Gesamtkapazitäten und Kapazitätsbeanspruchung durch den Einzelprozess etc. plausibilisieren.

Als Ergebnisartefakt haben wir somit bereits im Workshop Modelle erstellt und die Teilnehmer haben das Gefühl, ein Ergebnis in den Sitzungsstunden erbracht zu haben. Dies ist aus unserer Sicht nicht zu unterschätzen und wird von den Teilneh-mern in der Regel als sehr positiv bewertet.

Große Teilnehmerzahl (> 6 Teilnehmer)

Bei größeren Workshops lässt sich die Frage der Workshop-Gestaltung nicht mehr so leicht beantworten. Ein wesentlicher Einflussfaktor ist hier auch die Größe des Raumes, in dem ein Workshop stattfinden soll. Ist der sehr groß und sitzen die Teil-nehmer weit auseinander, ist eine Kommunikationsbrücke auch zur Person ganz hinten zu bauen. Wahrscheinlich muss dann die Bestuhlung umgebaut werden.Die Tatsache, dass mehrere Teilnehmer gleichzeitig reden, macht auch eine straffe Moderation nötig, die alle zu Wort kommen lässt, aber auch für eine Rededisziplin sorgt.

In größeren Workshops versuchen wir häufig, ein Stellvertreter-Prinzip durchzu-setzen. Das heißt, wir unterteilen größere Gruppen in homogene Teilgruppen, die jeweils einzelne Sprecher (keine Führungskraft) haben. Mit diesen Sprechern führen wir den Workshop dann analog wie oben durch, wobei alle anderen An-wesenden stets das Recht haben, eigene Wortbeiträge zu leisten. Hier bedarf es dann einer Verabredung, wie das Wort erteilt werden kann (zum Beispiel durch Handzeichen).

Es hat sich auch als erfolgreich herausgestellt, die Moderation und das Modellieren zu trennen. In größeren Workshops besetzen wir dann die Rolle des Moderators mit einem Prozessanalysten, der die Gespräche lenken kann und sinnvolle Fragen zu den Prozessdetails stellen kann. Ein weiterer Prozessanalyst übernimmt dann die Rolle des Modellierers, der im Hintergrund die Gesprächsinformationen in Mo-delle überführt und in regelmäßigen Abständen seine Ergebnisse präsentiert und zur Diskussion stellt.

Die Diskussion von Instanzzahlen und Bearbeitungszeiten besprechen wir in gro-ßen Workshops nicht. Diese Informationen ermitteln wir im Nachhinein in Einzel-gesprächen mit den Prozessbeteiligten.

Wir bevorzugen Workshops mit weniger als sechs Teilnehmern.

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Resultate/Prozessdokumentation

Unser primäres Ziel bei der Workshop-Durchführung ist es, etwas Vorzeigbares zu erstellen, also Resultate zu erzielen. Das heißt, wir wollen, dass am Ende eines Workshops Modelle entstanden sind und nehmen in Kauf, dass vielleicht noch nicht alle Details Eingang gefunden haben, oder dass vielleicht auch nur 80% aller Prozessvarianten ermittelt wurden. Wir setzen anschließend auf den kontinuierli-chen Verbesserungsprozess, in dem wir im Anschluss den Teilnehmern alle Ergeb-nisartefakte zur Verfügung stellen. Dies soll zum einen die Möglichkeit schaffen, „eine weitere Nacht drüber zu schlafen“ und ggf. Ergänzungen nachzureichen, zum anderen aber die Diskussion in den Abteilungen zu ermöglichen, so dass gleich Analysen und Verbesserungsvorschläge entstehen können und auf diese Weise auch ggf. fehlende Elemente eingefügt werden können.

Über diese Vorgehensweise hinaus sind natürlich alle guten Verhaltensregeln bei Meetings und Workshops zu berücksichtigen (z.B. Pünktlichkeit, Besprechungsge-tränke und -snacks, Agenda, Handout, keine Nutzung von Laptops und Mobilte-lefonen). Der Moderator hat selbstverständlich seine Fragetechniken im Griff und seinen Metaplan-Koffer rausgeputzt.

Als weitere Arbeitshilfe haben wir in der Anlage eine Checkliste für Workshops bei-gefügt, die jedoch auch Punkte beinhaltet, die in diesem Whitepaper nicht bespro-chen wurden, tendenziell aber selbsterklärend sind.

Autor

Björn Richerzhagen ist freiberuflicher Mitarbeiter von Camunda und erfahrener Be-rater für BPM, Unternehmensorganisation und Business Analyse. Im BPM-Bereich ist er seit über 10 Jahren aktiv. Er ist davon überzeugt, dass der Einsatz moderner Informationstechnologie, die Anwendung grundlegender Organisationsprinzi-pien und eine planmäßige Vorgehensweise in der marktorientierten Unterneh-mensführung Unternehmen dazu befähigt, eine herausragende Marktposition zu erreichen, wobei BPMN als gemeinsame Sprache von Business und IT eine zentra-le Rolle spielt.

»Die deutsche Zollverwaltung setzt bei der Entwicklung zur Automatisierung transeuropäischer Zollsysteme auf die Modellierungsmethode BPMN. Auf die-sem Weg haben wir auf die Kompetenz von Camunda vertraut und sind durch die hilfreiche und freundliche Unterstützung ihrer Mitarbeiter darin bestätigt worden.«

Michael SchröterBundesministerium der Finanzen


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I. Vorbereitungsphase

Vorgespräch mit Auftraggeber führen

Aktuelle Problemlage/Herausforderung verstehen

Zielsetzung

Scopedefinition

Workshopvorbereitung

Hintergrundinformationen zusammenstellen

Arbeitsergebnisse anderer Projekte bereitstellen

Informationsbedürfnis definieren

Arbeitsauftrag für den Workshop definieren

Erhebungsmethoden vorbereiten

Agenda erstellen und mit Auftraggeber absprechen

Ziele der Workshops durch Auftraggeber kommunizieren lassen

Workshop-Teilnehmer zusammenstellen

Workshop-Teilnehmer typisieren

Temperaments- und Charaktertypen analysieren

Erwartete Probleme und Risiken vorhersehen und Reaktionen einplanen

Beispiele vorbereiten

Reservierung der Räume, Geräte, Catering

Vorbereiten der Handouts

Auftrag für persönliche Vorbereitung versenden

II. Workshopdurchführung

Technik und Internetverbindung prüfen

Ziele des Workshops kommunizieren

Liste für offene To-dos vorbereiten

Prämissen protokollieren

Start des Workshops

Begrüßung der Teilnehmer/Nennung des Themas

Anlage

Checkliste für Prozess-Erhebungs-Workshops


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Vorstellungsrunde

Eigene Vorstellung

Organisatorisches (Toiletten, Essen, Trinken, Pausen, Handouts)

Vorstellen der Agenda

Einführende Grundlagen präsentieren/Teilnehmer abholen

Definition des Workshopziels

Vorgehensweise

Konsens oder Kritik zur Vorgehensweise einholen

Arbeitsphase (Hinweise)

Pünktlichkeit/Stick to the agenda

Themenspeicher mitführen

Präzise Informationen erteilen

Pausenzeiten einhalten

Raucherpausen ggf. berücksichtigen

Gruppen-(Zwischen-)Ergebnisse sauber dokumentieren

Feedback zur Vorgehensweise einholen

Abschluss

(Foto-)Dokumentation der Ergebnisse erstellen

Konsens/Feedback zum Verlauf des Workshops/zu den Ergebnissen ein-holen

Noch offene Punkte klären und Vorgehensweise abstimmen

III Nach Workshop

Lessons learned durchführen

Soll/Ist-Analyse der Ergebnisse

Analyse des Verlaufs/der Vorgehensweise/Abweichungen

Veranlassung weiterer Maßnahmen

Protokoll erstellen und versenden

Workshop-Nachbereitung

Auftraggeber über Verlauf und Arbeitsergebnisse informieren

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Impressum

Europa / Asien

Camunda Services GmbHZossener Str. 5510961 BerlinGermanyTel.: +49 (0) 30 664 04 09 - 00www.camunda.de

Amerika

Camunda Inc.44 Montgomery St, Suite 400San Francisco, CA 94104USAPhone: +1.415.548.0166www.camunda.com

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