Inhaltsverzeichnis - mitp-Verlag | Der Onlineshop für IT, Business und … · 2020. 2. 14. · 15...

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Anmerkungen der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Teil I Einführung und Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1 Lean UX: Wichtiger denn je . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331.1 Design entwickelt sich ständig weiter . . . . . . . . . . . . . . . 33

2 Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.1 Die Grundpfeiler von Lean UX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.2 Lean UX in der Praxis – Definition. . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.2.1 Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.2.2 Prinzipien zur Organisation der Teams . . . . . . 422.2.3 Prinzipien der Unternehmenskultur . . . . . . . . . 442.2.4 Prinzipien der Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . 49

2.3 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Teil II Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3 Vision, Framing und Ergebnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.1 Die richtige Wortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.2 Annahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.2.1 Methode: Annahmen deklarieren . . . . . . . . . . . 62

© des Titels »Lean UX« (ISBN 9783958456280) 2020 by mitp Verlags GmbH & Co. KG, Frechen. Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/628

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3.2.2 Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683.2.3 Von der Problemstellungsformulierung zur

Hypothese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703.3 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

4 Collaborative Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 914.1 Collaborative Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

4.1.1 Collaborative Design: Der informelle Ansatz . . . 944.1.2 Collaborative Design: Ein strukturierterer

Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 974.1.3 Eine Charrette-Session durchführen . . . . . . . . . 98

4.2 Designsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4.2.1 Designsysteme: Namen sind Schall und Rauch 1084.2.2 Der Mehrwert von Designsystemen . . . . . . . . . 1094.2.3 Fallstudie: GE-Designsystem . . . . . . . . . . . . . . . 1104.2.4 Erstellen eines Designsystems . . . . . . . . . . . . . . 1144.2.5 Charakteristiken eines erfolgreichen

Designsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1144.2.6 Was gehört in ein Designsystem? . . . . . . . . . . . 116

4.3 Zusammenarbeit mit verteilten Teams . . . . . . . . . . . . . 119

4.3.1 Weltweite Collaborative-Design-Session . . . . . . 1194.3.2 Charrette-Verfahren mit Remote-Teams . . . . . . 1224.3.3 Funktionierende Zusammenarbeit . . . . . . . . . . 123


5 MVPs und Experimente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1275.1 Der Zweck eines MVPs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

5.1.1 Beispiel: Brauchen wir einen Newsletter? . . . . . 1295.1.2 Ein MVP erzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1305.1.3 Beispiele für MVPs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

5.2 Prototyping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5.2.1 Low-Fidelity-Prototypen: Papier . . . . . . . . . . . . . 144


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5.2.2 Low-Fidelity-Prototypen: Klickbare Wireframes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.2.3 Mid- und High-Fidelity-Prototypen . . . . . . . . . . 1465.2.4 Codierte und Livedaten-Prototypen . . . . . . . . . . 147

5.3 Was sollte mein Prototyp enthalten?. . . . . . . . . . . . . . . . 148

5.3.1 Demos und Previews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495.3.2 Beispiel: Einsatz eines Prototyp-MVPs . . . . . . . 149


6 Feedback und Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1536.1 Recherchetechniken: Kontinuierlich und

kollaborativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

6.1.1 Collaborative Discovery. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1556.1.2 Collaborative Discovery in der Feldstudie . . . . . 1566.1.3 Collaborative Discovery: Ein Beispiel. . . . . . . . . 157

6.2 Continuous Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

6.2.1 Continuous Learning: Drei User jeden Donnerstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

6.2.2 Nutzen Sie eine simple Testumgebung. . . . . . . 1616.2.3 Wer sollte zusehen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1616.2.4 Fallstudie: Drei User jeden Donnerstag bei

Meetup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1616.3 Auswertung der Recherche – Eine Teamaktivität . . . . . 164

6.3.1 Verwirrung, Widersprüchlichkeit und (mangelnde) Klarheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.3.2 Langfristige Mustererkennung. . . . . . . . . . . . . . 1666.3.3 Testen Sie alles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

6.4 Überwachungstechniken für kontinuierliche Collaborative Discovery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

6.4.1 Customer Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1726.4.2 Onsite-Feedbackbefragungen . . . . . . . . . . . . . . . 174



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Teil III Lean UX in Ihrem Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

7 Lean UX und agile Softwareentwicklung . . . . . . . . . . . . 1837.1 Ein paar Begriffsdefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

7.2 Jenseits der Staggered Sprints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

7.2.1 Weiterentwicklung des Design Sprints . . . . . . . 1897.3 Dual-Track Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

7.4 Lean UX in den Scrum-Rhythmus integrieren . . . . . . . 194

7.4.1 Themes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1947.4.2 Kick-off-Meetings für Skizzierung und

Ideenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1947.4.3 Meeting zur Iterationsplanung . . . . . . . . . . . . . 1957.4.4 Experiment Stories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1967.4.5 User-Validierungsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

7.5 Teilnahme an Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

7.6 Design ist ein Teamsport: Knowsy-Fallstudie . . . . . . . . 200

7.6.1 The Innovation Games Company . . . . . . . . . . . 2017.6.2 Eine gemeinsame Vision begünstigt das

unabhängige Arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2037.6.3 Kappen des Design-Flaschenhalses . . . . . . . . . . 2037.6.4 Das Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

7.7 Jenseits des Scrum-Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

7.8 Lean UX und agile Methoden im Unternehmen . . . . . . 207


8 Organisatorische Umstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2118.1 Umstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

8.1.1 Veränderung der Unternehmenskultur . . . . . . 2128.1.2 Umstellung der Teamorganisation . . . . . . . . . . 2138.1.3 Umstellung von Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 213



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9 Fallstudien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2359.1 Regulierungen und Finanzdienstleistungen:

Lean UX bei PayPal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

9.1.1 Verbesserung des Bezahlvorgangs. . . . . . . . . . . 2369.1.2 Das Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2379.1.3 Einstieg und Überwindung von

Hindernissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2379.1.4 Die Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

9.2 Von online zu offline: Lean UX bei CarMax. . . . . . . . . . 239

9.2.1 Suche nach einem Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . 2409.2.2 Lean UX + Customer Experience + Service

Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2409.2.3 Proto-Personas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2419.2.4 Testen einer Hypothese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2429.2.5 Die nächste Iteration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

9.2.6 Test einer weiteren Hypothese . . . . . . . . . . . . . . 2469.2.7 Integration des Verkaufspersonals in

Ladengeschäften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2469.2.8 Regelmäßige Teamzusammenarbeit . . . . . . . . . 247

9.3 Die Erwartungen des Kunden eines Studios für Digitalproduktionen vorgeben: Lean UX bei ustwo . . . . 248

9.3.1 Ein Workshop zur Leistungsdefinition . . . . . . . 2499.3.2 Nach dem Workshop. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

9.4 Lean UX in einer Agentur: Arbeit anders verkaufen . . . 252

9.4.1 Ausrichtung, Koordinierung und Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

9.4.2 Zusammenarbeit mit externen Entwicklern . . . 2549.5 Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261


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Vorwort

Mit der Lektüre von Lean UX schicken Sie sich an, eine völlig neuar-tige Entwicklungsmethode zu erkunden. Denjenigen von uns, die bis-lang in traditionellen Managementtechniken verhaftet waren, mögendie im Folgenden beschriebenen Verfahrensweisen zunächst ein wenigverwirrend erscheinen. Ich persönlich finde es in diesem Zusammen-hang recht hilfreich, ein typisches modernes Unternehmen einmalaus der Vogelperspektive zu betrachten und jedes seiner »Silos derfunktionellen Exzellenz« einzeln zu erkunden. Stellen Sie sich dieeinzelnen Geschäftsbereiche – etwa das Marketing, die Betriebslei-tung, die Produktion, die IT, das Engineering, das Design usw. –einfach als gut funktionierende, fein säuberlich aneinandergereihteSilos vor.

Und nun greifen Sie sich eins dieser Silos heraus, öffnen es und bli-cken von oben in sein Inneres hinein. Was würden Sie dort sehen? Daes sich um ein modernes Unternehmen handelt, würden Sie wahr-scheinlich feststellen, dass jeder einzelne Silo-Geschäftsbereich aufmaximale Effizienz ausgelegt ist. Und damit diese Effizienz gewähr-leistet werden kann, kommen vermutlich hochgradig iterative, kun-denorientierte Ansätze zur Problemlösung zum Einsatz. So könnteetwa in der Produktion das traditionelle Lean Thinking Anwendungfinden. Im Engineering oder in der IT wird dagegen vielleicht eineVariante der agilen Entwicklung praktiziert, während das Marketingmöglicherweise auf das Customer Development und die Betriebslei-tungsebene auf DevOps zurückgreift. Und im Designbereich werdenselbstverständlich die neuesten Techniken hinsichtlich Design Thin-king, Interaction Design und User Research eingesetzt.


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Wenn Sie dann wieder aus Ihrer erhöhten Perspektive herauszoomen,werden Sie vermutlich folgenden Eindruck haben: »In diesem Unter-nehmen kommen so viele verschiedene rigorose, hypothesengetrie-bene, kundenorientierte und iterative Methoden zur Anwendung –hier wird zweifellos extrem agil gearbeitet, sodass sehr schnell auf ver-änderte Marktbedingungen reagiert werden kann und kontinuierlichNeuerungen eingeführt werden!« Diejenigen von uns, die in moder-nen Unternehmen tätig sind, wissen allerdings nur allzu gut, wie sehrdieser Eindruck täuscht.

Doch wie ist es möglich, dass unsere bereichsspezifischen Silos nachdem Agilitätsprinzip arbeiten und unsere Unternehmen trotzdemhoffnungslos unflexibel und träge sind? Nun, wir haben aus unseremerhöhten Blickwinkel etwas Wesentliches übersehen: Auch wenn dieeinzelnen Abteilungen die agilen Praktiken durchaus würdigen undanwenden, ist ihre Vernetzung untereinander weiterhin in einer anti-quierten industriellen Vergangenheit stecken geblieben.

Schauen Sie sich dazu das folgende Beispiel an, das Ihnen hoffentlichein wenig vertraut vorkommen wird. Ein Unternehmen sieht sich ge-zwungen, zur Sicherung seines Überlebens einige Neuerungen ein-zuführen. Also beauftragt es ein Designteam (hausintern oder auchextern), die Zukunftsaussichten der Branche zu untersuchen und Emp-fehlungen für innovative neue Produkte auszusprechen, die die Zu-kunft des Betriebs sichern könnten. Damit brechen aufregende Zeitenan: Kunden werden befragt, ihr Verhalten wird beobachtet und analy-siert. Es werden reihenweise Experimente, Umfragen, Fokusgruppen,Prototypentwürfe und Smoke Tests durchgeführt. Neue Konzepte wer-den in schneller Folge entworfen, getestet, verworfen und optimiert.

Und was passiert dann? Die Designer präsentieren voller Stolz – undvon dem Unternehmen begeistert gefeiert – ein umfassendes Pflich-tenheft mit den gewonnenen Erkenntnissen und den dazugehörigenEmpfehlungen. Die Iterationen, die Experimente, die Untersuchun-gen, all das hat jetzt ein Ende. Nun ist das Engineering gefragt, denPlan in die Tat umzusetzen. Doch selbst wenn der Engineering-Pro-zess agil ist, bleibt das Pflichtenheft starr fixiert. Was also passiert,wenn die Techniker feststellen, dass die Spezifikationen nicht prakti-


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kabel oder sogar in Teilen fehlerhaft sind? Was, wenn die Konzeptezwar unter »Laborbedingungen« prima funktioniert haben, aber kei-nen kommerziellen Anreiz bieten? Was, wenn sich die Marktbedin-gungen seit der ursprünglichen »Lernphase« verändert haben?

Ich hatte einmal mit einem Unternehmen zu tun, das eine mehrjäh-rige Branchenstudie in Auftrag gegeben hatte – nebenbei bemerkt fürein horrendes Honorar. Das Ergebnis dieser Studie war eine beein-druckende »Ausblick in die Zukunft«-Installation, die in der Unter-nehmenszentrale zu besichtigen war. In dem Ausstellungsraum wareine Extrapolation der in den kommenden zehn Jahren zu erwarten-den Entwicklung der Branche, in der dieses Unternehmen tätig war,zu bewundern – einschließlich funktionierender Demoversionenfuturistischer Produktkonzepte. Sie können sich sicher schon den-ken, was in den darauf folgenden zehn Jahren passierte: absolutnichts! Das Unternehmen rotierte Hunderte, wenn nicht gar Tau-sende von Geschäftsführern, Managern und Arbeitern durch diesenAusblick in die Zukunft. Und tatsächlich wirkte der Ausstellungs-raum zehn Jahre später keineswegs mehr futuristisch. Trotz aller Wid-rigkeiten hatten sich die Vorhersagen als weitestgehend zutreffendund präzise erwiesen. Und doch hatte es das Unternehmen nichtgeschafft, auch nur eine einzige der in dem begleitenden Pflichten-heft gegebenen Empfehlungen kommerziell zu verwerten. Also fragteich nach, was sie denn als Nächstes planen würden – und bekam zurAntwort, dass man sich erneut an die damals beauftragten Designerwenden und eine Prognose für die nächsten zehn Jahre anfordernwürde! Mit anderen Worten: Das Unternehmen gab seinen eigenenTechnikern und Managern die Schuld dafür, dass die Kommerzialisie-rung fehlgeschlagen war – nicht den Designern.

Wenn ich Nicht-Designern diese Geschichte erzähle, reagieren sie oft-mals entsetzt und versuchen, mich davon zu überzeugen, dass diesalles die Schuld der abgehobenen Designfirma sei. Erzähle ich die-selbe Geschichte hingegen leitenden Senior Executives – ob nun ingestandenen, großen Unternehmen oder in Start-ups –, zucken dieseregelrecht zusammen. Sie sind unaufhörlich mit den Beschwerdender einzelnen Geschäftsbereiche konfrontiert, die allesamt von sich


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behaupten, dass sie selbst doch superschnell und topaktuell arbeite-ten und nur die anderen Abteilungen das Unternehmen ausbremsenwürden. Wenn das ganze Unternehmen daran scheitert, neue Wachs-tumsquellen zu erschließen, sind die Schuldzuweisungen in allerRegel vielfältig und zahlreich.

Das eigentliche Problem liegt allerdings nicht bei den Designern oderden Technikern oder gar der Führungsebene. Es besteht vielmehr inden Systemen, die wir zum Aufbau von Unternehmen nutzen: In einerWelt, die einem kontinuierlichen Wandel unterworfen ist, errichten wirnach wie vor linear aufgestellte Unternehmen. In einer Welt, die inter-disziplinäre Zusammenarbeit fordert, errichten wir nach wie vor Silo-Geschäftsbereiche. Und schließlich investieren wir in einer Welt, diezur Gewährleistung kontinuierlicher Innovation nach ständiger Experi-mentierbereitschaft verlangt, nach wie vor in Analysen und debattierenüber Spezifikationen und die effiziente Produktion von Deliverables(Interimsversionen).

2009 begann ich erstmals, über ein neuartiges Konzept namens »LeanStartup« zu schreiben und zu sprechen, und 2012 veröffentlichte ichmein Buch »Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmengründen« (Redline Verlag, 2014). Seit damals konnte ich ein beachtli-ches Wachstum und eine zunehmende Verbreitung dieses Konzeptsbeobachten – von Branche zu Branche, von Geschäftsbereich zuGeschäftsbereich, von Aufgabenbereich zu Aufgabenbereich. Wannimmer wir neues Terrain erkunden, verlassen wir uns auf weitsichtigePioniere, die uns dabei helfen, die Kernprinzipien zu übersetzen undneue Prozesse für deren Implementierung zu entwickeln.

Lean UX repräsentiert einen wichtigen Schritt in dieser Evolution.Zum allerersten Mal haben wir einen umfassenden Überblick darü-ber, wie die Lean-Startup-Prinzipien in einem Designkontext Anwen-dung finden. Unterdessen stellt uns diese Entwicklungsmethodeauch wichtige neue Tools und Techniken zur Verfügung, um eineüberragende Zusammenarbeit, schnellere Lieferungen und – was amwichtigsten ist – dramatisch bessere Produkte zu erzielen.


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Lean Startup ist in etwa mit einem überdimensionalen Zelt vergleich-bar: Es baut auf bewährten Konzepten aus vielen Disziplinen auf, vomLean Manufacturing bis zum Design Thinking. Es stellt uns eingemeinsames Vokabular sowie einen Satz von Konzepten zur Verfü-gung, die sich nutzen lassen, um die Geschäftsergebnisse innerhalbdes gesamten Unternehmens zu beschleunigen. Wir brauchen keineZeit mehr mit Diskussionen darüber zu verschwenden, wer denn nunSchuld hat und welche Abteilung heute das Sagen haben sollte.

Meine Hoffnung ist, dass wir alle Jeff Gothelfs Aufruf Folge leisten,»aus dem Deliverables-Geschäft auszubrechen« und uns wieder aufdas Wesentliche zu konzentrieren, nämlich die Verpflichtung desgesamten Unternehmens auf seine vorrangigste Aufgabe: die voll-kommene Zufriedenstellung seiner Kunden.

Es ist Zeit, die Silos einzureißen, die Clans zu einen und an die Arbeitzu gehen.

Eric Ries30. Januar 2013San Francisco, CA


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Anmerkungen der Autoren

Es gibt viele Leute, die mit ihrer Geduld, ihrer Unterstützung undihren Anregungen zum Gelingen der zweiten Ausgabe dieses Buchesbeigetragen haben. Wir möchten uns einen Moment Zeit nehmen,um ihnen zu danken.

Einen wesentlichen Anteil an unseren neu gewonnenen Erkenntnis-sen haben unsere Kollegen bei Neo, einer wirklich bahnbrechendenBeratungsfirma, bei der wir Erfahrungen über Anfang, Aufbau, Wach-sen und Endphase eines Unternehmens sammeln konnten. Dazugehören Giff Constable, Ben Burton, Jono Mallanyk, Anil Podduturi,Jonathan Irwin, Tim Lombardo, Corey Innis, David Bland, NicoleRufuku, Ian McFarland, Rabble, Paul Wilson, Mike Doel, Gina Wink-ler, Ken Barker, Julia Mantel, Balin Brandt und viele andere. Wirhaben versucht, unsere eigenen Ideen zu nutzen, um ein Unterneh-men aufzubauen, das viele der in diesem Buch dargelegten Taktiken,Techniken und Sichtweisen getestet, erweitert, überprüft und unter-mauert hat. Wir sind den Kollegen und Kunden außerordentlichdankbar für alles, was wir von ihnen lernen konnten.

Danken möchten wir auch den vielen Leuten, die Referenzmaterialbeigesteuert haben. Wie schon bei der ersten Ausgabe des Buches hat-ten wir am Ende mehr Fallstudien und Artikel, als wir verwendenkonnten, sodass ein Teil des wunderbaren Materials, das uns unsereKollegen zur Verfügung gestellt haben, einfach nicht mehr mit aufge-nommen werden konnte. Dieser Umstand sagt allerdings mehr überunseren Schreibprozess aus als über die Qualität der Beiträge. Vordiesem Hintergrund bedanken wir uns bei Lane Goldstone, EmilyHolmes, Mikael Lindh, Helene Brinkgaard, Henriette Hosbond, JamesKelway, Ann Yauger, Archie Miller, Beth Sutherland, Tony Collins,


Anmerkungen der Autoren

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Derya Eilertsen, Bill Scott, Cody Evol, Shilpa Dhar, Jeff Harrell, DaveCronin, Dan Harrelson, Alethea Hannemann, Kristen Teti und Mat-thew Hayto.

Ein Grußwort von Jeff

Ich möchte meinem Koautor und Geschäftspartner Josh Seiden dan-ken. Obwohl wir drei Bücher gemeinsam verfasst haben und viel Zeitmit gemeinsamen Projekten, gemeinsamem Unterrichten und ge-meinsamer Freizeit verbracht haben, suchen wir doch immer wiedernach Gelegenheiten zur Zusammenarbeit. Ich lerne unaufhörlich ausunserer Partnerschaft. Außerdem mache ich mich gerne über seinAlter lustig (Tipp: Er ist schon ganz schön alt).

Letzten Endes muss man bei jedem Projekt Opfer bringen, und diesesBuch bildet da keine Ausnahme. Ich bin nach all den Jahren, die nachdem Erscheinen der ersten Ausgabe vergangen sind, noch immererstaunt und dankbar, mit welcher Hingabe und Geduld meine Fami-lie mich unterstützt. Meine Frau Carrie musste es viel zu oft hinneh-men, dass ich in meinem Büro, in irgendwelchen Hotelzimmern infernen Städten, oder auf den Flügen dorthin, auf meiner Computer-tastatur herumtippte. Aber dieses Opfer ist nicht vergebens. Ich hoffe,dass ich meinen Töchtern Grace und Sophie vorleben kann, scheinbarUnmögliches zu erreichen, wenn man den Mut aufbringt, es einfachzu versuchen, selbst wenn man nicht glaubt, zu wissen, was man tut.Ich liebe euch alle. Danke.

Ein Grußwort von Josh

In diesem Buch beschreiben Jeff und ich einen durch und durch kol-laborativen Arbeitsstil. Das ist eindeutig die von mir bevorzugteArbeitsweise – mit anderen zusammenzuarbeiten, gibt mir stets dasGefühl, mehr dazuzulernen und insgesamt effizienter zu sein. Wasauch immer ich zu diesem Buch beitragen konnte, ist das Ergebnisganz wunderbarer verschiedener Formen der Zusammenarbeit, die


Von Jeff und Josh

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ich im Laufe meiner Karriere erleben durfte. Ihr werdet wissen, wennihr gemeint seid. Ich bin euch allen sehr dankbar.

Eine Arbeitspartnerschaft möchte ich hier jedoch hervorheben: Es warstets das reinste Vergnügen, mit Jeff zusammenzuarbeiten. Er bringtviele Dinge in unsere Partnerschaft ein, die ich nicht beisteuern kann:den Optimismus, Abgabetermine einhalten zu können, die Kühnheitbei Zielsetzungen und die Unermüdlichkeit bei der Befürwortungvon Lean UX. Er ist ein smarter, hart arbeitender und uneigennützi-ger Partner. Er ist allerdings mitnichten lustig. Wenn das benötigtwird, bin für gewöhnlich ich gefordert.

Und schließlich bedanke ich mich bei Vicky, Naomi und Amanda. Ihrseid die Besten.

Von Jeff und Josh

Diese zweite Ausgabe des Buches ist unser Versuch, das Material zuaktualisieren, das den aktuellen Stand der Lean-UX-Praktiken be-schreibt. Wir hatten vier Jahre Zeit, mit den ursprünglich beschriebe-nen Konzepten und Techniken zu experimentieren, sie zu überarbei-ten und zu optimieren. Wir sind der Ansicht, dass es an der Zeit ist,diese Erkenntnisse mit Ihnen zu teilen.

Lean-Methoden sind Lernmethoden, und wir gehen davon aus, dasswir im weiteren Verlauf unserer Reise immer mehr Neues hinzuler-nen und entdecken werden. Wir sind sehr daran interessiert, zu erfah-ren, wie Ihre Reise auf diesem Pfad verläuft – welche Erfolge Sieverzeichnen können, welchen Herausforderungen Sie sich stellenmüssen und woran Sie scheitern –, damit auch wir durch unsereZusammenarbeit mit Ihnen wiederum lernen können.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf und teilen Sie uns Ihre Gedankenund Anregungen mit. Schicken Sie uns doch einfach eine E-Mail (aufEnglisch) an eine der folgenden Adressen: [email protected] [email protected]. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.


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Einleitung

Die größte Lüge in der Softwareentwicklung ist die sogenannte Phase 2.

Wer in den letzten 20 Jahren auch nur ansatzweise mit der Entwick-lung digitaler Produkte zu tun hatte – egal, in welcher Funktion –, hatden Stachel dieser Lüge garantiert schon zu spüren bekommen:Bestimmte Features und Ideen wurden in die nächste Arbeitsphase,Phase 2, verschoben und verschwanden damit auf Nimmerwiederse-hen. Als Designer haben wir bereits Hunderte, wenn nicht sogar Tau-sende von Wireframes und Workflows in diesem Fass ohne Bodenversenkt.

Aber sind diese Konzepte nie wieder aufgegriffen worden, weil siefehlerhaft waren? Entsprachen die gelieferten Features überhaupt denKundenanforderungen und Geschäftszielen? Oder ist dem Team ein-fach die Zeit davongelaufen? In jedem Fall wurde Phase 2 niemalserreicht.

In seinem Buch »Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unter-nehmen gründen« (Redline Verlag, 2014) erläutert Eric Ries seineVision davon, wie sich gewährleisten lässt, dass vorrangig denjenigenIdeen, die den größten Nutzwert versprechen, die meisten Ressour-cen zur Verfügung gestellt werden. Die von ihm beworbene Methodeberuht auf Experimentierfreudigkeit, schneller Ideeniteration undevolutionären Prozessen. Aus seiner Sicht wird das gesamte Konzeptder Phase 2 irrelevant.

Lean UX repräsentiert die Zusammenführung der Lean-Startup-Methode und des User-Experience(UX)-basierten Designs – und auchihre symbiotische Koexistenz.


Einleitung

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Was ist Lean UX?

Die der Lean-Startup-Methode zugrunde liegenden Lean-Prinzipienwirken sich auf dreierlei Art und Weise auch in Lean UX aus: ZumErsten ermöglichen sie es uns, alles Unnötige aus dem UX-Design-prozess zu entfernen. Wir bewegen uns von massiv dokumentiertenHandoffs weg und stattdessen hin zu einem Prozess, in dem nur dieDesignartefakte erschaffen werden, die wir brauchen, um den Lernef-fekt für das Team zu fördern.

Zum Zweiten sorgen sie auch dafür, dass wir unser »System« vonDesignern, Entwicklern, Produktmanagern, QA-Engineers, Marketing-und anderen Fachleuten in einer transparenten Form der interdiszi-plinären Zusammenarbeit harmonisieren, die auch Nicht-Designer inden Designprozess mit einbindet.

Und die letzte und vielleicht wichtigste Auswirkung dieser Prinzipienist, dass sie uns über die Adaption eines experimentbasierten Ent-wicklungsmodells zu einem Umdenken bewegen. Wir verlassen unsnicht mehr darauf, dass uns irgendein heldenhafter Designer die voneinem einzelnen Standpunkt aus betrachtet beste Lösung weissagt.Stattdessen bedienen wir uns einer schnellen Experimentier- undBewertungsabfolge, um schnellstmöglich festzustellen, wie gut (odereben auch nicht gut) unsere Ideen unseren Zielsetzungen entspre-chen. In diesem gesamten Prozess beginnt sich die Rolle des Desi-gners im Sinne der Design Facilitation, sprich der Erleichterung desDesignprozesses, herauszubilden – und damit nehmen wir eineReihe neuer Verantwortlichkeiten auf uns.

Neben der Lean-Startup-Methode baut Lean UX aber noch auf zweiweiteren Grundfesten auf: dem Design Thinking und den Philoso-phien der agilen Softwareentwicklung. Beim Design Thinking wird einlösungsorientierter Ansatz zur Problembehebung verfolgt, indemgemeinschaftlich über einen nicht endlichen, veränderlichen Pfad zurPerfektion iteriert wird. Hier wird mittels spezifischer Ideenbildung,Prototyping, Implementierung und schrittweisem Lernen auf die Pro-duktziele hingearbeitet, um die passende Lösung zutage zu fördern.Und das Element der Agilität lenkt den Fokus der Softwareentwick-lung wieder auf den Nutzwert zurück. Die Zielsetzung hierbei lautet,


Was ist Lean UX?

27

den Kunden schnellstmöglich eine funktionierende Software zu lie-fern und regelmäßige Anpassungen entsprechend neu hinzugewonn-ener Erkenntnisse vorzunehmen.

Lean UX nutzt diese Grundfesten, um die Pattsituation zwischen derSchnelligkeit der agilen Methoden und dem Designbedarf in demLebenszyklus der Produktentwicklung zu durchbrechen. Sollten Siesich mit der Frage herumplagen, wie das UX-Design in einer agilenUmgebung funktionieren kann, dürfte Ihnen Lean UX in dieser Be-ziehung weiterhelfen.

Die Lean-UX-Methode reißt Barrieren ein, die bislang für die Isolie-rung der Softwaredesigner von den realen geschäftlichen Anforderun-gen einerseits und der tatsächlichen Implementierung andererseitsgesorgt haben. Sie bringt nicht nur Softwaredesigner an den Tisch,sondern auch unsere Geschäftspartner aus Wirtschaft und Technik andas Whiteboard, um mit uns gemeinsam in nachhaltiger Weise diebestmöglichen Lösungen zu erarbeiten.

Vor einiger Zeit wurde die Agentur, für die Jeff damals tätig war, voneinem großen Kunden aus der pharmazeutischen Industrie beauftragt,dessen E-Commerce-Plattform mit der Zielvorgabe einer 15-prozenti-gen Umsatzsteigerung umzugestalten. Jeff war seinerzeit der leitendeInteraction Designer des zuständigen Teams. In dem Vakuum ihrerBüros verbrachten Jeff und sein Team Monate damit, das vorhandeneSystem, die Lieferkette, die Konkurrenz, die Zielgruppe sowie kontext-abhängige Szenarien zu untersuchen. Sie recherchierten Personas, alsoModelle aus dem Bereich der Mensch-Computer-Interaktion, und ent-wickelten dementsprechende strategische Modelle. Jeff entwarf eineneue Informationsarchitektur für den Produktkatalog und entwickelteein brandneues Shopping- und Checkout-System.

Das Projekt dauerte Monate. Und als sie mit der Arbeit fertig waren,verpackten sie das Ganze schließlich in einen schicken PowerPoint-Foliensatz – angesichts des angehängten Preisschilds von 600.000US-Dollar natürlich in einen atemberaubend schicken Foliensatz! DasTeam machte sich auf den Weg in das Büro des Kunden und verbrachtedort einen kompletten Acht-Stunden-Tag damit, jedes einzelne in die-sem Foliensatz verwendete Pixel und Wörtchen zu erläutern. Als dann


Einleitung

28

alles vorbei war, wurden sie von den Anwesenden sogar mit Applausbedacht (wirklich!). Sie waren hellauf begeistert – Jeff und sein Teamwaren erleichtert. Und das Team hat nie wieder einen Blick auf diesenFoliensatz geworfen.

Sechs Monate nach diesem Meeting hatte sich aufseiten des Kundenabsolut nichts verändert – auch dort hat niemand jemals wieder einenBlick auf den Foliensatz geworfen.

Und die Moral von der Geschicht’: Eine pixelperfekte Spezifikationmag zwar eine Möglichkeit darstellen, eine sechsstellige Beratungsge-bühr einzustreichen – das heißt aber noch lange nicht, dass sie auchsinnvolle Veränderungen an einem echten Produkt bewirkt, die fürechte User relevant sind. Ebenso wenig ist sie der Grund dafür, warumsich Designer dem Betätigungsfeld des Produktdesigns verschreiben.Nein, wir haben diesen Beruf gewählt, um werthaltige Produkte undDienste zu erstellen, nicht, um Spezifikationen zu schreiben.

Einige Teams, mit denen wir heute zusammenarbeiten, erschaffenvon Grund auf neue, bislang nie da gewesene Produkte oder Dienste.Sie agieren nicht innerhalb eines existierenden Produktframeworksoder einer bereits vorhandenen Struktur. Bei solchen »Grüne-Wiese-Projekten« versuchen wir gleichzeitig zu ergründen, wie das neueProdukt bzw. der neue Dienst genutzt werden wird, wie sie sich ver-halten und wie wir sie errichten werden. Hierbei handelt es sich umeine Umgebung, die sich kontinuierlich verändert, das heißt, es ste-hen weder allzu viel Zeit noch Muße für eine längere Planung oderein Vorab-Design zur Verfügung.

Andere Teams arbeiten dagegen an etablierten Produkten, die mit tradi-tionellen Design- und Entwicklungsmethoden erschaffen wurden. Hierstellt sich eine andere Herausforderung: In diesem Fall muss aufbereits vorhandene Plattformen aufgebaut werden, um Umsatz undMarkenwert zu steigern. Diese Teams verfügen zwar in der Regel übermehr Ressourcen als ein Ground-Floor-Start-up, dennoch müssen auchsie diese Ressourcen natürlich ebenfalls effizient nutzen, um Produkteund Dienste zu realisieren, die ihre Kunden auch wirklich wollen.

Während unserer ersten praktischen Erfahrungen mit Lean UX muss-ten wir zunächst einmal lernen, das Gefühl zu überwinden, die von uns


An wen richtet sich Lean UX?

29

präsentierten Ergebnisse seien irgendwie »hässlich«, »unvollständig«oder »unfertig«. Inzwischen wissen wir, dass der erste Anlauf zwangs-läufig überarbeitet werden muss. Und je eher wir Ideen sammeln,desto schneller können wir herausfinden, welche Änderungen wir vor-nehmen müssen. Zu lange auf dieses Feedback zu warten, ist unratio-nell. Wir investieren zu viel Zeit in das ursprüngliche Design undsind dann Änderungen gegenüber weniger aufgeschlossen, weil wirschon so viel Arbeit hineingesteckt haben. Diese Art zu arbeiten erfor-dert die Unterstützung eines äußerst gut funktionierenden Teams.Man muss sich – als Team – darüber im Klaren sein, dass man nichtalles gleich von Anfang an richtig hinbekommt und dass man ge-meinsam daran arbeitet, sukzessive voranzuschreiten.

Für den Erfolg digitaler Systeme sind viele Faktoren verantwortlich.Das Design spielt zweifelsohne eine wichtige Rolle, aber auch Pro-duktmanagement, Engineering, Marketing, die Beachtung gesetzli-cher Vorschriften und Werbetexte (um nur einige zu nennen) sindvon Bedeutung. Keiner dieser Bereiche kann allein alle Aufgabenlösen, das liegt in der Natur der Sache. Durch Zusammenarbeit ent-steht ein besseres Ergebnis. Überarbeitungen und Iterationen führenzu besseren Produkten. Wir haben in diesem Buch sämtliche Einbli-cke und Taktiken für Sie zusammengetragen, die uns und unserenProdukt- und Business-Teams zu echten Erfolgen und unseren Kun-den zu echter Zufriedenheit verholfen haben.

An wen richtet sich Lean UX?

Dieses Buch ist für Interaction Designer gedacht, die sich dessenbewusst sind, dass sie mit ihren Teams mehr leisten und effizienterarbeiten können. Ebenso richtet es sich an Produktmanager, die nachbesseren Methoden suchen, um ihre Produkte mit ihren Teams zu de-finieren und mit ihren Kunden zu validieren. Darüber hinaus istLean UX gleichermaßen für Entwickler geeignet, die eine kollabora-tive Teamumgebung als Möglichkeit begreifen, besseren Code zu er-zeugen und eine bedeutsamere Arbeitsleistung insgesamt zu erzie-len. Und schließlich wendet es sich auch an Manager – von User-Experience-Teams, Projektteams, Teams für den Geschäftskundenbe-


Einleitung

30

reich, Abteilungen und Firmen –, die sich der weitreichenden Bedeu-tung einer großartigen User Experience bewusst sind.

Was hat es zu bieten?

Dieses Buch ist in drei Teile gegliedert:

� Teil I bietet Ihnen eine Übersicht und Einführung zum Thema LeanUX und erläutert die Grundsätze dieser Entwicklungsmethode. Sieerfahren, warum der Evolution des UX-Designprozesses so großeBedeutung zukommt und um was genau es sich bei Lean UX han-delt. Außerdem stellen wir Ihnen die zugrunde liegenden Prinzipienvor, deren Verständnis und Berücksichtigung die Grundvorausset-zung für die erfolgreiche Anwendung der Lean-UX-Methode dar-stellt.

� Teil II konzentriert sich auf die eigentliche Prozessabfolge. JedesKapitel rückt einen weiteren Schritt im Lean-UX-Zyklus vor undbefasst sich mit der Frage, wie dieser Schritt auszuführen ist undwelche Relevanz er hat. Zum besseren Verständnis geben wir Ihneneinige aufschlussreiche Beispiele dazu, wie wir und andere Kollegendiesen Prozess in der Vergangenheit gehandhabt haben.

� Teil III befasst sich mit der Integration der Lean-UX-Praktiken inIhrem Unternehmen. Nach der Betrachtung der Rolle von Lean UXin einer typischen agilen Entwicklungsumgebung erläutern wir auchdie organisatorischen Anpassungen, die auf Geschäftsleitungsebene,Teamebene und auf der Ebene der einzelnen Mitwirkenden stattfin-den müssen, damit diese Konzepte auch wirklich greifen können.

Wir hoffen, dass dieses Buch insbesondere von den User-Experience-Designern, ihren Kollegen und Produktteams, die noch immer aufPhase 2 warten, als Weckruf verstanden wird. Aber auch wenn hierTaktiken und Techniken aufgezeigt werden, die Ihnen helfen sollen,die Abläufe in Ihrem Unternehmen in geeigneter Weise anzupassen,sollten Sie nicht vergessen, dass es sich bei Lean UX im Kern um eineMentalität, eine Denkweise handelt.

Jeff und Josh


33

Kapitel 1

Lean UX: Wichtiger denn je

»Wenn man es nur einmal macht, ist es nicht iterativ.«

– Jeff Patton

1.1 Design entwickelt sich ständig weiter

Als unser Handwerk in den 1980er- und 1990er-Jahren Einzug in dieSoftwareindustrie hielt, griffen die Designer zunächst einmal auf die-selben Arbeitsmethoden zurück, die sie schon bei anderen »Werk-stoffen« angewandt hatten. Im Industriedesign, im Printdesign, imModedesign wie auch in jedem anderen Entwurfsprozess, an dessenEnde ein fertiges Erzeugnis steht, ist der Herstellungsschritt ein kri-tischer Punkt. Beim Entwerfen physischer gefertigter Produkte müs-sen die Designer bereits vor dem Produktionsbeginn eine möglichstgenaue Vorstellung davon haben, was gefertigt werden soll, weil dieHerstellung des Erzeugnisses in aller Regel mit hohen Kosten verbun-den ist. Der Bau einer Fabrik für die Produktion von festen Güternoder Kleidung ist teuer. Und auch die Einrichtung einer Drucker-presse zur Herstellung einer Druckauflage ist kostspielig.

Bei der Arbeit im Softwarebereich waren Designer allerdings mitganz neuen Herausforderungen konfrontiert. Wir mussten zunächsteinmal die »Grammatik« dieses neuen Mediums bestimmen undwurden währenddessen Zeugen der Entstehung neuer Spezialisie-rungen wie dem Interaction Design und der Informationsarchitektur.Dennoch behielten wir den eigentlichen Designprozess weitestge-hend unverändert bei. Wir entwarfen die Produkte wie üblich schonim Vorhinein sehr detailliert, weil wir es hier ja wiederum mit einem»Fertigungsprozess« zu tun hatten: Unsere Arbeit musste auf Disket-


Kapitel 1Lean UX: Wichtiger denn je

34

ten und CDs übertragen werden, die dann auf exakt dieselbe Weiseam Markt vertrieben wurden wie jedes physische Gut. Und auch hiergalt: Wenn etwas schiefging, zog das immense Kosten nach sich.

Inzwischen sind wir jedoch in einer neuen Realität angekommen. DieHerstellung von Software erfolgt kontinuierlich. Das Internet hat dieVertriebswege für Softwareprodukte radikal verändert. Die Verbrei-tung von mobilen Geräten und Wearables sowie das Internet derDinge haben die Art und Weise verändert, wie wir sie nutzen. Wirsind nicht mehr an die Restriktionen eines physischen Fertigungspro-zesses gebunden und können den Kunden digitale Produkte undDienste in einem Tempo bereitstellen, das vor nur fünf Jahren nochundenkbar war.

Das ändert alles.

Die Teams sind nunmehr einem immensen Konkurrenzdruck seitensihrer Wettbewerber ausgesetzt, die sich zur radikalen Verkürzung ihrerZyklen moderner Techniken wie der agilen Softwareentwicklung, derkontinuierlichen Softwareintegration (Continuous Integration, kurz CI)und der kontinuierlichen Lieferung (Continuous Deployment, kurz CD)bedienen. Betrachten Sie als Beispiel Amazon. Der E-Commerce-Gigant liefert alle 11,6 Sekunden aktualisierten Code an seine Kundenaus (siehe YouTube, Velocity 2011: Jon Jenkins, Velocity Culture, 20. Juni2011, https://www.youtube.com/watch?amp;v=dxk8b9rSKOo). Undsie nutzen diese kurzen Zyklen als Wettbewerbsvorteil – indem siefrühzeitige und häufige Releases herausbringen, Marktfeedback ein-holen und auf der Basis ihrer so gewonnenen Erkenntnisse iterieren.Im Wesentlichen untersuchen sie ihr Produkt, wenn sie es ausliefern.Das hat verschiedene Vorteile, aber die beiden wichtigsten sind wohl:

� Die Fähigkeit, kontinuierlich und schnell in Erfahrung zu bringen,wie gut ihre Produkte die Anforderungen des Kunden erfüllen.

� Steigerung der Erwartungen der Kunden in Bezug auf die Qualitätund die Reaktionszeiten.

Darüber hinaus beruht dieser neue Arbeitsstil auf preiswerten Tech-nologien. Die Plattformen und Dienste, die ihn ermöglichen, sindkostenlos oder nahezu kostenlos für so ziemlich alle Start-up-Teams


1.1Design entwickelt sich ständig weiter

35

verfügbar. Das bedeutet für alteingesessene Unternehmen eine Be-drohung, die es früher so nicht gab. Es ist in fast allen Bereichen soeinfach wie nie zuvor, den Markt zu betreten. Ohne die Notwendig-keit, ein physisches Produkt herstellen zu müssen, kann jeder, derüber einen Internetzugang verfügt, Programme und Dienste anbie-ten. In dieser neuen Realität funktionieren traditionelle »Erst malalles in Ruhe ausarbeiten«-Ansätze nicht mehr. Was also sollten Pro-duktteams tun?

Es ist Zeit für Veränderungen.

Die Lean-UX-Methode (UX = User Experience) verkörpert die Evolu-tion des Produktdesigns und der Teamzusammenarbeit. Sie pickt sichdie besten Bestandteile des Designer-Toolkits heraus, kombiniert siemit agiler Softwareentwicklung und der Lean-UX-Denkweise undstellt sie in einer für diese neue Realität relevanteren Art und Weiseneu zusammen, die es dem Team gestattet, möglichst viel zu lernen,stets den sinnvollsten Weg einzuschlagen und auf Kundenwünscheeinzugehen.

Lean UX ist eine in hohem Maße auf Zusammenarbeit ausgerichtete,interdisziplinäre Entwicklungsmethode – denn den Luxus, von demübrigen Produktteam isoliert zu arbeiten, können wir uns nun nichtmehr leisten. Wir können unsere Teams nicht weiterhin warten las-sen, bis wir wirklich alles bis ins Letzte ausgetüftelt haben. Die Tagedes Wasserfallmodells sind vorbei; die Arbeit erfolgt stetig. Wenn wireffizient sein wollen, müssen wir tagtäglich ununterbrochen mitunseren Teams in Kontakt stehen. Dieses kontinuierliche Engage-ment gestattet es uns, schwergewichtige Deliverables (Interimsversio-nen) zugunsten von Techniken abzubauen, mit deren Hilfe wir eingemeinsames Verständnis im Kreis der Teamkollegen erzielen können.Das ermöglicht schnellere Entscheidungsfindungen und erlaubt es,eher strategisch ausgerichtete Gesichtspunkte zu erörtern. Wir tragenzwar noch immer die taktische Verantwortung für die Anpassungästhetischer Aspekte, die Verbesserung der Seitenladedauer, die Kom-patibilität von Bildschirmgrößen, Workflows und Handlungsauffor-derungen, aber uns steht mehr Zeit zur Verfügung, um uns aufsinnvollere Aktivitäten zu konzentrieren, wie Erkenntnisse zu gewin-


Kapitel 1Lean UX: Wichtiger denn je

36

nen, die Auswirkungen auf strategische Entscheidungen für unserProdukt haben.

Lean UX ermöglicht uns auch eine andere Art der Konversationsfüh-rung in Bezug auf das Design im Allgemeinen. Statt über Funktionenund Dokumente zu reden, können wir darüber sprechen, was funktio-niert. In dieser neuen Realität haben wir mehr Zugang zu Marktfeed-back als jemals zuvor. Und dieses Feedback ermöglicht es uns, dasDesign betreffende Gespräche und Diskussionen jederzeit mit Blickauf die gesteckten Geschäftsziele neu auszurichten. Wir sind in derLage, zu bemessen, was funktioniert, daraus zu lernen und dement-sprechende Anpassungen durchzuführen.

Lean UX repräsentiert drei Dinge. Am offenkundigsten ist es sicher-lich als Instrument zur Modifizierung von Designprozessen zu verste-hen – es ist aber noch weitaus mehr als nur das. Lean UX ist eineDenkweise, die es uns gestattet, uns unserer Arbeit auf neuen Pfadenzu nähern. Wir nehmen zur Kenntnis, dass unsere ursprünglichenLösungen nicht geeignet sein können, und nutzen viele Informations-quellen, um unsere Denkweise kontinuierlich zu verbessern. Und esist auch eine Art Geisteshaltung gegenüber dem Umgang mit bzw.der Verwaltung von Software und Entwicklerteams, damit die Zusam-menarbeit umfassender und transparenter wird. Jedes einzelne dieserKonzepte wird im weiteren Verlauf dieses Buches eingehenderbetrachtet.

Vielleicht lässt sich diese Einführung am besten wie folgt zusammen-fassen: Wir gehen jetzt nach der Lean-UX-Methode vor.


261

Stichwortverzeichnis

404-Test 246

AA/B-Tests 176AARRR-Modell 73Affinity-Mapping-Session 120

Setup 120Vorbereitung 120

Agentur 229Agile Softwareentwicklung 26, 34, 39

Kommunikation in Teams 96und Lean UX 183Zykluszeiten 34, 39

Agile-Fall 224Annahmen

deklarieren 60, 62Ergebnisse 61Ergebnisse für Anwender 61Features 61Personas 61Problemstellung 62Worksheet für geschäftliche 67

Arbeit externalisieren 51

BBacklog 185, 216Batchgrößenkonzept 49Bauen-Messen-Lernen-Feedback-

schleife 41BDUF siehe Big Design Up FrontBezos, Jeff 219Big Design Up Front 223Bland, David 254Blank, Steve 50

Brainstorming 157Features 85Personas 81

Brown, Tim 38Build-Measure-Learn Feedback Loop

siehe Bauen-Messen-Lernen-Feed-backschleife

Button ins Nirgendwo 246

CCagan, Marty 186Call-To-Action 131CarMax 239CD siehe Continuous DeploymentCharrette-Session 94

Ablauf 99durchführen 98Ideenfindung im Team 104individuelle Ideenfindung 100Iteration und Optimierung 103Materialien 99Präsentation und Besprechung

102Problemdefinition und Ein-

schränkungen 99Charrette-Verfahren 92, 97, 218

mit Remote-Teams 122Charrette-Verfahren siehe auch Char-

rette-SessionCI siehe Continuous IntegrationCollaborative Discovery

Überwachungstechniken 172Collaborative Design 26, 90, 91, 125,

155mit verteilten Teams 119



262

Collaborative Discovery 155Beispiel 157Feldstudie 156

Community-Supported Agriculture Experience – Beispiel 79

Continuous Deployment 34Continuous Discovery 49Continuous Integration 34Continuous Learning 158CSA siehe Community-Supported

Agriculture ExperienceCustomer Intelligence 172Customer Service 172

DDailey, Robert 219Deliverables 52, 57, 229»Den eigenen Hintern retten«-Menta-

lität 229Design

Helden 221Wertigkeit 227

Design Facilitation 26Design Studio siehe Charrette-Verfah-

renDesign Thinking 38

kleine Batchgrößen 49Design Thinking siehe auch Collabora-

tive DesignDesignprozess

Neuausrichtung 52Designsystem

Charakteristiken 114erstellen 114Fallstudie 110Interaktionselemente 116Werbetexte 118Wiki 118

Designsysteme 106Dokumentationen

Standards 231Dreyfuss, Henry 38Drittanbieter 230, 231Dual-Monitor-Setup 122, 123Dual-Track Agile 186, 191

EEigenständige und autorisierte Teams

43Entwicklungspartner 230Ergebnisse 61, 215

Definition 45Fallstudie Knowsy 205für Anwender 61

Experience Story 253Experimentieren

Kultur 47Externalisierung

Arbeit 51

FFallstudie

General Electric 110Knowsy 200Meetup 161Prototyp-MVP 149

Fallstudien 235CarMax 239Hello Group 252PayPal 235ustwo 248

Feature-Hypothesen 85Zusammensetzung 85

Features 61, 84A/B-Tests 148Brainstorming 85

Feedback und Recherche 153Auswertung 164Collaborative Discovery 155Muster 165Mustererkennung 166Onsite-Befragungen 174Review-Sitzung 164simple Testumgebung 161

Fried, Jason 225

GGemeinsames Verständnis 46, 93Geschäftsergebnisse 71Getting Out Of the Building siehe

GOOB



263

Goldstone, Lane 200GOOB

Getting Out Of the Building 50Google Docs 119Google Draw 119Google Hangouts 119GoToMeeting 162Grüne-Wiese-Projekt 28

H»Halt dir den Rücken frei!«-Mentalität

216Hello Group 252Hermes-Projekt 236Holmes, Emily 256Human Interface Guidelines (HIG)

108Hypothese 68

Backlog 216Format 68formulieren 59priorisieren 88taktische und überprüfbare 69

IIdeen und Ideenfindung

Kick-off-Meetings 194IDEO 38IIDS siehe Industrial Internet Design

SystemIndustrial Internet Design System

(IIDS) 110Interaktionselemente 116Interaktivagentur 229Interdisziplinäre Teams 42Interimsversionen siehe DeliverablesInterview Guide 157IPM siehe Iteration Planning MeetingIteration Planning Meeting 195Iterationsplanung 185, 195

KKey Performance Indicators 72Kick-off-Meeting 194Knapp, Jake 189

Kommunikationin Teams 96, 205proaktive 184, 205

Kontinuierliche Lieferung siehe Conti-nuous Deployment

Kontinuierliche Softwareintegration siehe Continuous Integration

Konversation siehe KommunikationKowitz, Braden 189KPI siehe Key Performance Indicators

LLean Manufacturing 46, 49Lean Thinking 15Lean UX 25

Grundpfeiler 38Recherchetechniken 154Teams 42und agile Softwareentwicklung

183Lean-Prinzip 26Lean-Startup-Methode 25, 41Lean-UX-Prinzipien 42

Anti-MusterRockstars, Gurus und Ninjas

46Arbeit externalisieren 51Continuous Discovery – Kontinu-

ierliches Lernen 49Eigenständige und autorisierte

Teams 43Fortschritt = Ergebnisse statt

Durchsatz 45Gemeinsames Verständnis 46GOOB

Die neue User-Zentriertheit 50Interdisziplinäre Teams 42Kleine Batchgrößen 49Kompakt, zweckbestimmt, stand-

ortgebunden 43Machen statt Analysieren 51Misserfolge erlauben 47Problemfokussierte Teams 44Verschwendung minimieren 46Weg von den Deliverables 52



264

Leistungsdefinition 249Leistungsindikator siehe Key Perfor-

mance Indicators

MMachen statt Analysieren 51Management-Check-ins 205Marcus, David 236McClure, Dave 73Meetings

Iterationsplanung 185, 195Kick-off 194Retrospektive 185Struktur in Scrum 194Team 185Teilnahme 199

Messgrößen und MaßeinheitenFortschrittsmessung 45

Miller, Archie 240Miller, Lynn 187Minimum Viable Product 41, 104

erzeugen 130Prototyp 149Zweck 128

Misserfolge erlauben 47Mockup

klickbar 170visuelles High-Fidelity- 169

Morae 162MVP siehe Minimum Viable Product

NNeuausrichtung

Designprozess 52Norman, Don 38

OOrganisatorische Umstellung

Agenturen wollen Deliverables 229

Arbeiten mit Drittanbietern 231Arbeitsbereich 220Dokumentationsstandards 231eigenes Umfeld 232Ergebnisse 215

interdisziplinäre Teams 218kein BDUF mehr 223keine Helden 221kleine Teams 219Neue Fertigkeiten für UX-Desig-

ner 217Rollenverständnis abschaffen 216Schnelligkeit vor Ästhetik 225Up-and-Out-Management 233UX-Schulden 228verteilte Teams 221Wertigkeit des Designs 227

Organisatorische Umstellungen 211Outcomes siehe Ergebnisse

PPayPal 236Personas 61, 75, 100

Brainstorming 81Erstellungsprozess 81Format 79Proto-Personas 76

PlanungUser-Validierung 198

Polymer 112Predix 111Prinzipien der Unternehmenskultur

44Prinzipien der Vorgehensweise 49Prinzipien siehe Lean-UX-PrinzipienProaktive Kommunikation 184, 205Problemfokussierte Teams 44Problemstellung

formulieren 63Formulierungsvorlage 63, 65

Produktentwicklungmit der Lean-Startup-Methode 41mit Lean UX 27Softwarevertrieb 34

Produkt-Roadmap 215Projektarbeitsvereinbarung 254Proto-Personas 241

Verwendung 78Prototyp

codiert 147, 172



265

Demo 149High-Fidelity 146Inhalt 148klickbare Wireframes 145Livedaten 147Low-Fidelity 144, 145Mid-Fidelity 146MVP 149Papier 144Preview 149Usage-Szenario 132

Prototyping 143

RRecherchetechniken 154Researcher 162Retrospektive 123, 185Ries, Eric 25, 41Rollen 216

SSchlanke Fertigung siehe Lean Manu-

facturingSchnelligkeit vor Ästhetik 225Scott, Bill 236Scrum 184

Team 205Scrum-Verfahren 183Skizzen 168

Feedback zu 168Skizzierung

Kick-off-Meetings für 194Skype 119Slack 119Softwareentwicklung siehe Agile Soft-

wareentwicklungSoftwareprodukt

Fertigung 33Sprint 185Staggered Sprint Model 187Stand-up 185Statische Wireframes 169Styleguide 108Suchprotokolle 175

Sutherland, Beth 240Sy, Desiree 187

TTeamarbeitsvereinbarung 123Teams

»Halt dir den Rücken frei!«-Men-talität 216

an verschiedenen Standorten 119Arbeitsbereich 220eigenständige und autorisierte 43ergebnisfokussierte 205Größe 43, 219interdisziplinäre 42, 218kollaborative 216Kommunikation 96Lean UX 42problemfokussierte 44Scrum 205teambasierte Mentalität 46verteilte 119, 221

Teilnahme 199Tests

Es-wird-alles-getestet-Mentalität 167

simple Umgebung 161Usability 161

The Innovation Games Company 201Themes 194TIGC siehe The Innovation Games

Company

UUmstellungen

Fallstudien 235organisatorische 211

Unternehmenskultur 44Up-and-Out-Management 233Usability

Backlog 165Datenverifizierung 165Parkplatz für Ausreißer 165Tests 161

Usability-Labors 161



266

User Experience 35User Experience Design 38User Story 184User-Validierungsplan 198ustwo 248UX siehe User ExperienceUX-Designer

neue Fertigkeiten 217UX-Schulden 228

VValidierung

User 198Zyklus 233

Verschwendung 46minimieren 128

WWasserfallmodell 43, 188Web Components 112Website-Nutzungsanalyse 175Werbetexte 118Wiki 118Wireframes

statische 169Wizard-of-Oz-MVP 139, 140

ZZeratsky, John 189Zielgruppenmodelle siehe PersonasZusammenarbeit

interdisziplinäre 218


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