INTELLIGENT MODERNISIERT:

TRANSFORMATIONSSTRATEGIEN

FÜR GEWACHSENE

ANWENDUNGSLANDSCHAFTEN

Ganzheitliche BetrachtungNur durch die Einbeziehung der wesent-lichen Wechselwirkungen im Rahmen derAnalyse und der Entwicklung des Trans -formationsplans können Chancen undRisiken identifiziert und bewertet werden.Dabei müssen zunächst fachlicheWechselwirkungen betrachtet werden,auch wenn oft technische Abhängigkeitenden Ausschlag für Kosten und Reali -sierbarkeit von Transformationen geben.

Gewachsene Anwendungslandschaften mit eigenentwickelten Kernanwendungen behindernzunehmend die Entwicklung von Unternehmen. Änderungen werden immer zeitaufwändiger,die Flexibilität ist eingeschränkt und Risiken wachsen durch fehlende Dokumentation und verlo-renes Wissen. In diesem Artikel beschreiben wir die Entwicklung von intelligenten Trans -formations strategien, deren Schritte früh Nutzen in Form von verringerten Kosten oder höhe-rer Produktivität abwerfen, die die Risiken minimieren und die das Geschäft möglichst wenigbehindern. Wir kombinieren dazu Verfahren aus der IT-Strategie, der Anwendungsportfolio-Analyse und der Geschäftsoptimierung.

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Benutzung oder Weiterentwicklung einerAnwendung verfügen.

Die Mitarbeiter, die die existierendenAnwendungen sowie ihre internen undexternen Schnittstellen entwickelt habenund weiter pflegen, gehen oft in absehbarerZeit in den Ruhestand. Nachwuchs mitKenntnissen in den genutzten Technologienist in vielen Fällen nicht mehr vorhanden.

Damit baut sich ein hohes Risiko für dieWettbewerbsfähigkeit und Existenz dieserUnternehmen auf. Die notwendigen Trans -formationen werden immer umfassender,risikoreicher, langwieriger und teurer. Solcheumfangreiche Modernisierungen stellen des-halb komplexe Transforma tionen dar.

Die Erfahrungen aus der Beratungspraxisund dem IT-Projektmanagement zeigen,dass ein Großteil (59 %) der Transfor ma -tionsprojekte – gemessen an den im Vorfeldfestgelegten Projektzielen wie Zeit-,Budget- und Qualitätsvorgaben – generellscheitert (vgl. [Jor08]). Mit zunehmenderGröße wächst die Wahrscheinlichkeit einesScheiterns von Projekten auf bis zu 70 %(vgl. [Hop08]).

Der in diesem Artikel beschriebeneAnsatz der intelligenten und wertorientier-ten Modernisierung ist ein umfassenderBaukasten von Methoden und Praktikenzur Gestaltung von erfolgreichen Trans -formationen.

Eigenschaften intelligenter

Transformationsstrategien

Nachhaltige Transformationen der An -wendungslandschaft müssen bestimmteEigenschaften erfüllen, damit sie realisiertwerden können.

In vielen Unternehmen wächst der Er -neuerungsbedarf für die Anwendungs -landschaft. Betroffen sind meist einzelneKernanwendungen oder sogar größereTeile der Anwendungslandschaft, die we -sent lich für die Unterstützung derWertschöpfungskette sind. DurchgreifendeModernisierungen werden aus verschiede-nen Gründen häufig hinaus geschoben:

■ Aufwand und Risiken für eine reineModernisierung ohne signifikanteÄnderungen oder Erweiterungen fürmehr Nutzen sind meist (viel) zu hoch.

■ Wettbewerbskritische Anwendungensind meist sehr speziell und können nurdurch interne Ressourcen weiterent-wickelt werden. Die verfügbarenRessourcen reichen nur für Wartungund übliche Weiterentwicklungsmaß -nahmen aus.

■ Gewachsene Landschaften mit vielenAbhängigkeiten und meist unvollstän-dige, veraltete Dokumentation bergenein hohes Migrationsrisiko.

Zusammen mit den über Jahre wachsendenAnwendungen entwickeln sich auch dieArbeitsabläufe und das Know-how derMitarbeiter weiter – sowohl in den Fach -bereichen als auch in der IT. So werdennicht vorhandene Funktionen der aktuellenAnwendung durch organisatorischeLösungen ersetzt oder neue Abläufe auf-grund technischer Restriktionen geschaf-fen. Auch die IT arbeitet meist nach veral-teten Entwicklungs- und Betriebsprozessen.Häufig bilden sich „Kopfmonopole” her-aus, sodass nur wenige über das Wissen zur

schwerpunk t

Dr. Ralf Jungclaus

(ralf.jungclaus@de.ibm.com)

ist Senior Managing Consultant im Bereich

Strategy & Transformation bei IBM Global

Business Services mit den Schwerpunkten

Enterprise-Architektur und Anwendungs -

modernisierung.

Carsten Curdt

(carsten.curdt@de.ibm.com)

arbeitet als Senior Managing Consultant bei IBM

Global Business Services. Im Bereich „Strategy and

Transformation” beschäftigt er sich mit Themen

aus den Bereichen Unternehmens- und

Anwendungsarchitektur in verschiedenen

Branchen.

Ümit Yoldas

(uemit.yoldas@de.ibm.com)

ist Advisory IT Architect und Senior Consultant bei

IBM Global Business Services mit den branchen-

übergreifenden Schwerpunkten Architektur und

Entwicklung von Enterprise-Web-Applikationen.

d i e au toren

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Nutzwertorientierte ModernisierungWegen des absehbar hohen Aufwands zurModernisierung und Anpassung derKernanwendungen muss eine Trans forma -tion dieser Anwendungen schnell messbarenNutzen erbringen. Die Trans formation s -strategie sollte daher zu nächst auf diejenigenKomponenten zielen, deren Modernisierungschnell einen möglichst hohen Nutzenabwirft. Der Nutzwert kann dabei einerseitsgeschäftlicher Natur sein, zum Beispiel beider Erschließung neuer Ertragspotenzialeoder der Verringerung von Geschäftsrisikendurch neue Anwen dungs funktionalität.Andererseits kann er auch primär IT-bezogensein und aus einer signifikanten Reduktionder Betriebs- oder Weiter entwick lungskostenbestehen. Ne ben der reinen Kostenein -sparung wird der Business-Case für eineumfassende Mo dernisierung durch dasAusweisen eines zusätzlichen geschäftlichenNutzens attraktiver.

Schlankes VorgehensmodellDer Transformationsansatz muss denSchwerpunkt von vornherein auf dieMinimierung des Zeit- und Ressourcen -einsatzes legen. Dabei darf es keineDogmen bei Technologie und Methodikgeben, die mögliche schlank zu realisieren-de Lösungen unnötig verteuern. Hier kanndie Anwendung von Grundsätzen aus demLean Management (vgl. [Pop10]) dieEffizienz der Umsetzung erhöhen.

Minimaler zusätzlicher RessourcenbedarfInterne Mitarbeiter sollten mit ihremWissen unbedingt in die Analyse, Planungund Umsetzung von Transformationen ein-bezogen werden. Dies ist ein wesentlicherAnsatz zur Kostenbeschränkung und zurMaximierung der Erfolgsaussichten großerTransformationsvorhaben sowie nichtzuletzt die Voraussetzung für die Akzep -tanz umfangreicher Veränderungen undden Aufbau von neuem Know-how.

In den internen IT- und Fachbereichen lie-gen jedoch meist keine Erfahrungen ausumfassenden Transformationen vor. Ex terneUnterstützung ist dann erforderlich, solltejedoch nur zur Ergänzung – z. B. in denBereichen Projektmanagement, Archi tekturund Methodik – und zur Unter stützung desChange-Managements genutzt werden.

Integriertes Change-ManagementDurch eine Modernisierung werden gewohn-te Verhaltensweisen in Frage gestellt, was zuerheblichem Widerstand gegen geplante

Modernisierungsmaß nahmen führen unddiese sogar zum Scheitern bringen kann. Eineerfolgreiche Transformation darf sich daherauf keinen Fall auf die rein technischenAspekte beschränken, sondern muss –bewusst und proaktiv – Mitarbeiter auf diebevorstehenden Änderungen vorbereiten.Eine geeignete Transformationsstrategie soll-te darauf abzielen, den technischenUmsetzungsauf wand zu minimieren und dieMitarbeiter darin zu unterstützen, die eta-blierten Verhaltensweisen zu verändern.

Klassische Ansätze

und ihre Nachteile

Der Einsatz von Modernisierungsansätzenerfolgt meist zu wenig differenziert. Einedurchgehende Nutzung der häufigenModernisierungsansätze kann nicht dieerforderlichen Nutzenpotenziale realisie-ren. Für einzelne Komponenten der An -wendungslandschaft können diese Ansätzejedoch sehr sinnvoll sein.

Einführung von PaketlösungenEin kompletter Ersatz von Altsystemendurch Paketlösungen kommt wegen derSpezialisierung meist nicht in Betracht oderist mit einer aufwändigen Anpassung ver-bunden. Die hohen Kosten der Einführung(Lizenzkosten, Investitionen für Anpassungund Einführung) sowie die Risiken durchgegebenenfalls notwendige Änderungen derAbläufe müssen bei der Gesamtbetrachtungeinbezogen werden. Die Einführung einerPaketlösung ist de facto eine Anpassungder Geschäftsprozesse oder zumindest derArbeitsabläufe. Das wiederum muss orga-nisatorisch getragen und verantwortet wer-den.

Werkzeuggestützte Migration oderModernisierungEine durch Softwarewerkzeuge unterstütz-te Migration der bestehenden Anwen -dungen (vgl. [Hop08]) bewirkt keine odernur begrenzte Veränderungen funktionalerEigenschaften. Damit lässt sich somit meist„nur” eine Verringerung von Betriebs -kosten oder Betriebsrisiken erreichen. Diesist zwar möglicherweise mit wenig Personalmachbar, birgt dafür aber eine hoheAbhängigkeit vom eingesetzten Werkzeug.Ebenso besteht die Gefahr, dass z. B. gene-rierter Code nicht oder nur unzureichendarchitektonischen Vorgaben entspricht undaufwändige manuelle Anpassungen erfor-derlich macht.

NeuentwicklungEine umfassende Neuentwicklung undEinführung ganzer, in vielen Jahren weiterentwickelter Anwendungen ist mit einemsehr hohen Aufwand und somit einer lan-gen Laufzeit verbunden. Die Risiken für dieKernprozesse sind sehr hoch und erforderneine genaue Planung und den Einsatzerheblicher finanzieller Mittel.

Punktuelle Modernisierung/MigrationEine punktuelle Modernisierung durch dieEinführung neuer Benutzungsoberflächenoder Integrationsplattformen kann denNutzwert bestehender Anwendungs -kompo nenten so weit erhöhen, dass dieweitere Nutzung im Rahmen des Gesamt -konzepts sinnvoll ist. Neue Prozesse undzusätzliche Funktionalität lassen sich dabeijedoch nur begrenzt realisieren.

Vorgehensmodell

Die geforderten Eigenschaften einer intelli-genten Transformationsstrategie verlangeneine gezielte Auswahl von Transforma -tionsinitiativen und ein bewusst gesteuertesVorgehen zu deren Umsetzung. Das imFolgenden vorgeschlagene Verfahren dientder gezielten Auswahl der nutzbringends -ten Modernisierungsinitiativen bei ganz-heitlicher Betrachtung der Anwendungs -landschaft eines Unternehmens.

Im Anschluss schildern wir im Abschnitt„Aufsetzen des Transformations pro -gramms” geeignete Schritte zur Umsetzungder nach diesem Verfahren ausgewähltenInitiativen mit einem möglichst geringenzusätzlichen Ressourcenbedarf.

ÜbersichtBei der Auswahl verfolgen wir dieGrundidee, die Modernisierungsinitiativenaus einem Vergleich der aktuell vorhande-nen Unternehmenskompetenzen mit den inZukunft benötigten Kompetenzen abzulei-ten (siehe Abbildung 1).

Eine zweigleisige Analysephase schafft dieInformationsbasis für dieses Vorgehen: DieIst-Analyse zeichnet eine Karte der aktuellenAnwendungslandschaft und bewertet derenReifegrad. Die Soll-Betrach tung leitet paralleldazu die benötigten Kompetenzen ab undgewichtet sie nach ihrem Einfluss auf dieStrategieumsetzung. Durch eineGegenüberstellung der Ergeb nisse aus Ist-und Soll-Analyse entsteht eine erste Liste vonKandidaten für Initiativen zurAnwendungsmoderni sierung. Diese werden

schwerpunk t

Zur Beantwortung der ersten Frage unter-sucht die Ist-Analyse zunächst die Vertei lungder Unternehmensfunktionen auf Anwen -dungen und dokumentiert sie in Form einerApplikations-Funktionszu ord nung (Appli -cation-Function-Map). Diese führt zu jederAnwendung die darin abgedeckten Un -terneh mensfunktionen auf. Auf diese Weiseerlaubt sie den Rückschluss von den strate-gisch wichtigen Unternehmens funktionenauf die IT-Anwendungen, die diese umsetzen.

Die funktionsorientierte Application-Function-Map wird ergänzt durch ein kom-plementäres Informationsmodell der wichtigsten in den Geschäftsprozessen er -zeug ten und verwendeten Informationen.Eine CRUD-Matrix (Create, Read,Update, Delete) führt für jeden Infor -mationstyp die Anwendungen auf, dieInformationen dieses Typs erzeugen,ändern, löschen oder lesend verwenden.Eine Architekturübersicht visualisiert denInformationsfluss zwischen den Anwen -dungen und zeigt jede Anwendung in ihrenKommunikationsbeziehungen zu benach-barten Anwendungen. Sie schafft einenÜberblick über die wichtigsten internenund externen Schnittstellen aller Anwen -dungen. Gemeinsam gewährleisten Appli -ca tion-Function-Map, CRUD-Matrix undArchitekturübersicht die ganzheitlicheBetrachtung der Anwendungslandschaftaus funktionaler und informationellerSicht.

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landschaft und wie interagieren diesezur Realisierung der Unternehmens -funktionen untereinander?

■ Mit welchen Technologien sind die zen-tralen Anwendungskomponenten ak -tuell umgesetzt und welche Stärken undSchwächen resultieren daraus?

nach dem Verhältnis von geschätztem Nutzeneinerseits sowie erwartetem Umsetzungs -aufwand, Dauer und Risiko andererseitspriorisiert und zur Umsetzung ausgewählt.

AnalyseDen Startpunkt der Analyse bilden dieUnternehmens- und IT-Strategie. Aus derdarin definierten zukünftigen Ausrichtungdes Unternehmens leiten sich die Kompe -tenzen ab, die auf den Erfolg der Strategiebesonderen Einfluss haben. In diesenBereichen ist der Effekt von Verbes -serungen besonders groß.

Die Wichtigkeit der verschiedenenKompe tenzen lässt sich sehr anschaulich inForm einer Heatmap (siehe Abbildung 2)eines Component Business Model (CBM)darstellen (siehe Kasten 1). Die Analyserichtet besonderes Augenmerk auf dieAnwen dungen in diesen Kernkompetenzen.An anderen Stellen muss sie nicht den glei-chen Detailgrad erreichen. So findet dieForderung nach einem schlankenVorgehens modell ihren Niederschlag nichterst in der Durchführung von Transfor -mationsinitiativen, sondern bereits in derPlanungsphase. Die Ist-Analyse muss imWesentlichen zwei Fragen beantworten:

■ Aus welchen zentralen Komponentenbesteht die aktuelle Anwendungs -

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Abb. 1: Vorgehensmodell.

Abb. 2: Heatmap der Unternehmenskompetenzen.

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Nachdem geklärt wurde, wo in derAnwen dungs landschaft welche Unterneh -mens funk tion platziert ist, interessiert imzweiten Schritt die technologische Art derUmsetzung einer Aufgabe und eventuelldamit verbundene Stärken oder Schwä chen.Typische Schwächen sind beispielsweise:

■ Fehlende oder nicht ausreichende funk-tionale Abdeckung einer Unterneh -mens funktion, gemessen am Branchen -durchschnitt oder den Anforderungender Unternehmensstrategie.

■ Schlechte fachliche Qualität der durcheine Anwendung erzeugten Daten.

■ Einschränkungen des Geschäftsmodellsdurch technologische Grenzen (z. B.

Mengen- oder Performanceeinschrän -kungen) der gewählten technischenImplementierung einer Anwendung(besonders bei über längere Zeitgewachsenen Anwendungen erlaubenmoderne Technologien eventuell leis -tungsfähigere Lösungsansätze).

■ Überdurchschnittlich hohe Kosten fürAnwendungsbetrieb und -wartung.

Stellt man die Reife der verschiedenenKompe tenzen ebenfalls in Form eines CBMdar (siehe Abbildung 3), erleichtert dies dieIdentifi kation von Kandidaten für Moderni -sierungsinitiativen im nächsten Schritt.

Um später eine Bezugsgröße für dieAbschätzung eines eventuellen Moderni -

sierungsaufwands zu haben, werdenbesonders wichtige Anwendungen oderAnwendungskomponenten hinsichtlichihrer Komplexität untersucht:

■ Bei Eigenentwicklungen finden Kom -ple xitätsmaße – wie z. B. Lines OfCode (LoC) – Anwendung

■ Bei Kaufsoftware dient der Umfang desin die aktuelle Lösung investiertenAnpassungsaufwands (Customizing)als Komplexitätsmaß.

■ Anzahl und Funktionsumfang derAnwendungsschnittstellen sind dane-ben ein wesentlicher Faktor für denModernisierungsaufwand.

schwerpunk t

Das IBM Component Business Model (CBM) stellt Komponenten statt Prozesse in den Mittelpunkt und eröffnet eine neue Sichtauf das Unternehmen oder auf einen Unternehmensbereich. Ein CBM versteht ein Unternehmen als Netzwerk weitgehend autar-ker Komponenten, die miteinander in Wechselwirkung stehen.Eine Komponente ist gekennzeichnet durch ihren Beitrag zur Wertschöpfung, die dazu notwendigen Abläufe, die diese Abläufedurchführenden Mitarbeiter und ihre Organisation, die unterstützenden IT-Anwendungen und die Services, mit denen dieKomponente mit anderen Komponenten in Verbindung steht.

CBM-Darstellungen können vielfältig zur Analyse genutzt werden. Bei der Abbildung von Kennzahlen pro Komponente könnenbeispielsweise so genannte Heatmaps zur Identifikation von Handlungsbedarf bei bestimmten Kompetenzen oder Bereichen einesUnternehmens erzeugt werden oder die Abbildung von notwendigen Aufgaben und Bereichen auf die Organisation kann validiertwerden (vgl. auch [Poh03]).

Kasten 1: Das „IBM Component Business Model”.

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Bewertung und Ableitungvon EmpfehlungenEine in der Analyse identifizierte Schwächebedeutet nicht automatisch auch einenModernisierungsbedarf. Ein guterKandidat für eine Modernisierungs -initiative zeichnet sich durch ein hohesVerbesserungspotenzial (d. h. niedrigeReife) bei gleichzeitig hoher Relevanz aus.Eine niedrige Reife führt dazu, dass schonmit geringem Ressourceneinsatz verhältnis-mäßig große positive Effekte erreicht wer-den können. Eine hohe Relevanz bewirkt,dass ein erzielter Mehrwert im Gesamt -kontext besonders ins Gewicht fällt. DieseBewertung ist wesentlich für die gefordertenutzwertorientierte Auswahl von Initiati -ven.

Der erste Schritt zur Auswahl besteht inder Definition einer möglichen Initiative zujedem Initiativen-Kandidaten. Dazu skiz-ziert ein Steckbrief zu jedem der gefunde-nen Initiativen-Kandidaten einen Lösungs -ansatz und den davon erwarteten Nutzensowie eine grobe Ressourcen- undTerminplanung.

Wegen fehlenden Budgets und knapperMitarbeiterkapazitäten verbietet sich in derRegel die gleichzeitige Umsetzung alleridentifizierten Initiativen. Bevorzugt wer-den daher die Kandidaten, die sich durcheinen hohen Nutzen bei gleichzeitig guterUmsetzbarkeit und geringem Aufwand aus-zeichnen. In dieser frühen Phase ist es meist

schwerpunk t

nicht möglich, Nutzen und Umsetzbarkeitgenau zu quantifizieren. Daher können fürdie Bewertung des Nutzens unter anderemfolgende Fragen herangezogen werden:

■ Werden Geschäftsprozesse durch dieUmsetzung effizienter abgewickelt?

■ Wird die Produktqualität durch dieInitiative erhöht?

■ Wird durch die Initiative der Umsatzerhöht?

■ Wie schnell wird sich die Investitionamortisieren?

■ Werden die IT-Kosten reduziert?

■ Werden konkret messbare Effekteerzielt?

Bei der Beantwortung dieser Fragen istnicht die absolute Einstufung wichtig, son-dern die Positionierung relativ zu den ande-ren Kandidaten der Liste. Analog helfendiese Kriterien bei der Bewertung derUmsetzbarkeit:

■ Ist Unterstützung durch das Manage -ment und die Unternehmenskultur vor-handen?

■ Ist die Initiative mit dem aktuellenStand der Technik umsetzbar?

■ Sind die technischen Risiken verstan-den und beherrschbar?

■ Sind die notwendigen Mitarbeiter-Kapazitäten und das Know-how vor-handen?

■ Wie groß ist die Abhängigkeit vonanderen Initiativen?

■ Ist eine stufenweise Umsetzung mög-lich?

■ Ist das erforderliche Projektbudget vor-handen?

In Abbildung 4 befinden sich die bevorzug-ten Initiativen im oberen rechten Qua -dranten.

Roadmap und PlanungDurch die Erstellung einer Roadmap werdendie identifizierten Modernisierungs initiativenin die konkrete Planung überführt. Dazuwerden die jeweils in den Steckbriefen hinter-legten Informationen ausgewertet und ausge-wählte Initiativen als Projekte oderTeilprojekte zeitlich eingeplant.

Abb. 3: Reifegrad von Unternehmensfunktionen (Beispiel).

Abb. 4: Bewertung und Auswahl von Initiativen.

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In diesem Kontext müssen zunächst eini-ge Voraussetzungen geschaffen undRahmenbedingungen geklärt werden:

■ Die in der Roadmap definierten Trans -formationsinitiativen erfordern eineverbindliche Budgetplanung. Anderen -falls besteht die Gefahr, dass kurzfristi-ge Einsparungen die Initiativen „aus-trocknen” oder die Modernisierungganz zum Erliegen kommt. Ein passen-des Finanzierungsmodell kann demvorbeugen (z. B. ein Umlagemodell derTransformationskosten).

■ Unter allen Beteiligten wird ein einheit-liches Verständnis des (schlanken)Vorgehensmodells und seiner Implika -tionen benötigt. Eine wasserfallartigeAbarbeitung der (Teil-)Projekte nachfesten Vorgaben ist in Anbetracht derVielzahl an Parametern, die denProjektverlauf beeinflussen, und deranvisierten Minimierung benötigterRessourcen nur selten sinnvoll.

■ Die Freigabe der Roadmap durch dasManagement allein genügt nicht, um mitdem ersten Transformationsprojektbegin nen zu können. Vielmehr ist esunabdingbar, auch die Fach- undEntwicklungsabteilungen frühzeitig in diePlanung mit einzubeziehen und die dahin-ter liegenden Ziele zu kommunizieren.

■ Ein Kommunikationsplan muss vorge-sehen werden, um das organisatorischeChange-Management zu etablieren.

Die Migrationsplanung wird häufig ver-nachlässigt, sollte aber expliziter Teil derRoadmap und der Gesamtplanung sein.Die Teilbereiche Datenmigration und ins-besondere die Migration auf neue Abläufeund Geschäftsprozesse bergen erheblicheRisiken, die Auswirkungen auf das gesam-te Transformationsprogramm haben. Beider Umsetzungsplanung sollte die Maximedes minimalen zusätzlichen Ressourcen -bedarfs und eines schlanken Vorgehens -modells beachtet werden. Daher empfehlenwir, nicht zu viele bzw. zu große Initiativengleichzeitig zu starten und ein inkrementel-les Vorgehen in zeitlich aufeinander folgen-den Schritten anzuwenden. Letzteres för-dert auch gleichzeitig das organisationaleLernen – Mitarbeiter können sich an neueProzesse, Anwendungen etc. frühzeitiggewöhnen.

Aufsetzen des

Transformations programms

Beim Aufsetzen des Transformations -programms sollte die Gelegenheit genutztwerden, betroffene Teilbereiche zu hinter-fragen und bisher nicht umgesetzteSteuerungsprozesse zu etablieren. DieTeilbereiche mit ihren wesentlichen The -men zeigt Abbildung 5.

Programmsteuerung undProjektmanagementUmfassende Transformationen bieten dieGelegenheit, das IT-Projektportfolio desUnternehmens oder des Bereichs zu bewer-ten, um Synergien zu realisieren undAbhängigkeiten offen zu legen. Daher soll-ten (sofern nicht schon vorhanden) schlankeRegelabstimmungen mit einem übergreifen-den Projektportfolio-Management vor - gesehen werden. Zudem benötigt man einintegriertes Risikomanagement zur frühzei-tigen Erkennung von übergreifenden Risikenund Abhängigkeiten.

GovernanceZur Steuerung von Synergien und Risikenauf technischer und fachlicher Ebene müs-sen adäquate Governance-Mechanismenetabliert werden. Wichtig ist dabei dieReduzierung auf die wesentlichen Mecha -nismen im Kontext des Unternehmens unddes Transformationsvorhabens. ÜberGovernance-Mechanismen müssen folgen-de Aufgaben sicher gestellt werden:

■ Kommunikation der Transformations -strategie mit ihren Zielen, Risiken undAbhängigkeiten.

■ Kontrolle des Nutzens und Abstim -mung von Maßnahmen zur Steuerung.

■ Steuerung der Weiterentwicklung derUnternehmensarchitektur – dabei istein Transformationsprogramm meistder Treiber einer grundlegendenUmstellung oder Weiterentwicklungder Gesamtarchitektur.

Je nach Unternehmensstruktur kannGovernance eine Reihe von Methoden,Verfahren oder Best Practices umfassen.Dazu gehören:

■ Regelmäßige Reviews auf Projekt -manage ment-, Architektur- oder tech-nischer Ebene.

■ Klar kommunizierte Rollen undEntscheidungswege (Wer ist im Zweifelfür eine fachliche oder technischeEntscheidung zuständig? Wie werdenEntscheidungen gefällt und nachvoll-ziehbar dokumentiert?).

Architektur und TechnologiestrategieIm Vergleich zu kompletten Neuentwick -lungen kann die Architektur zu Beginneines Transformationsprojekts in der Regelweniger restriktive Vorgaben machen. ZurIdentifizierung der richtigen Strategie sindunter anderem folgende Fragestellungenrelevant:

■ Welche grundsätzlichen Migrations -techno logien können eingesetzt wer-den?

■ Inwiefern sind Cloud-Services für dieAuslagerung und Bereitstellung vonSpeicherplatz und Rechenleistung bis

schwerpunk t

Abb. 5: Bestandteile eines intelligenten Transformationsprogramms.

sierten Anwendung vertraut machen undihr Feedback kann direkt in denEntwicklungsprozess einfließen. So profi-tiert die Qualität des Entwicklungs -ergebnisses, während gleichzeitig dessenAkzeptanz gefördert wird.

Zusammenfassung

Eine intelligente Transformationsstrategiefür bestehende Anwendungslandschaftenerzielt maximalen Nutzen bei minimalemEinsatz von Ressourcen und Mitteln.Durch eine differenzierte Analyse werdendie notwendigen Aktivitäten auf dieBereiche mit höchstem Nutzeffekt fokus-siert. Die Planung der Implementierungintegriert die jeweils passenden Methodenund Paradigmen, um eine möglichst schlan-ke Umsetzung zu erreichen. EinTransformationsprogramm bietet dieChance, erprobte Governance- undSteuerungsmechanismen einzuführen oderauch diese zu modernisieren. ■

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listen eines externen Dienstleisters könnendiese Mitarbeiter sich mit den neuenTechnologien vertraut machen und von denErfahrungen profitieren. Ein komplett miterfahrenen Entwicklern eines Dienstleistersbesetztes Entwicklungsteam mag zwar diereine Entwicklungsarbeit mit wenigerAufwand und in kürzerer Dauer bewälti-gen, der Aufwand zur Ausbildung derMitarbeiter, die die entwickelte Lösungspäter betreuen werden, fällt dafür nachherum so höher aus. Darüber hinaus wirddurch die Beteiligung schon in derEntwicklungsphase die Akzeptanz erheb-lich gesteigert.

Der Erfolg der Transformation in denFachbereichen wird wesentlich durch einstufenweises Entwicklungsvorgehen in kur-zen inkrementellen Zyklen beeinflusst. Diesschafft nicht nur Sicherheit in der techni-schen Entwicklung – es gibt es auch dieChance, den Anwendern schon früh ersteerlebbare Ergebnisse zu zeigen. DieAnwender können sich mit der moderni-

hin zu ganzen Anwendungen oderKomponenten gegebenenfalls auchübergangsweise nutzbar?

EntwicklungEntwicklungsprozesse für Anwendungensollten im Rahmen des Vorhabens soweitsinnvoll angepasst werden. Bei kleinerenund mittleren Transformationsprojektensetzen sich zunehmend schlanke bzw. agileEntwicklungsmodelle durch. Durch zyk-lisch aufeinander folgende Analyse- undUmsetzungsphasen wird die Implemen -tierung dem Kunden schneller sichtbargemacht und kann iterativ verfeinert wer-den. Solche Prozesse müssen organisato-risch unterstützt werden.

Für ein mögliches Outsourcing vonAnwendungsentwicklung oder -test kom-men unterschiedliche Modelle in Frage. DieErfahrung zeigt tendenziell: Je mehrFachlichkeit in zu modernisierendenAnwen dungsbereichen liegt, desto wenigereignen sich diese für eine Verlagerung vonEntwicklung, Test und Betreuung insAusland.

Organisatorische VeränderungenNeben klassischen Change-Management-Techniken, wie geplanten Kommuni -kations maßnahmen und Mitarbeiterschu -lungen, leisten zwei Aspekte desEnt wicklungsvorgehens einen wesentlichenBeitrag zum Erfolg des Transformations -programms.

Wesentlich bei der Transformation derIT ist die Beteiligung von IT-Mitarbeiternin der Entwicklungsphase. In einemgemischten Team mit erfahrenen Spezia -

schwerpunk t

Literatur

[Hop08] R. Hopkins, K. Jenkins, Eating the IT Elephant: Moving from Greenfield Development

to Brownfield, IBM Press 2008

[Jor08] H. Jorgensen, L Owen, A. Neus, Making Change Work, IBM Deutschland, 2008

[Poh03] G. Pohle, P. Korsten, S. Ramamurthy, IBM Component Business Model, IBM 2003, sie-

he: http://www-935.ibm.com/services/us/imc/pdf/g510-6163-component-business-models.pdf

[Pop10] M. Poppendieck, T. Poppendieck, Leading Lean Software Development, Addison-Wesley

2010