Internationales Management

Josef WindspergerUniv.-Professor für Organisation und Management

Internationales Management

Leitung: Josef Windsperger E-mail:

josef.windsperger@univie.ac.at Homepage: http://im.univie.ac.at Telefon: 00431-4277-38180 Leistungsnachweis: Diskussionspapiere

Prüfung

Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM

Leistungen und Bewertung des Kurses: (100 Punkte) (Minimum 50) Prüfung: 70 Punkte (mindestens 40 %) Mitarbeit und Anwesenheit: (bis 10 Punkte,

jedoch Mindestanwesenheit: 50 %) Zwei ‚Discussion Papers‘ - bis zu 20 Punkte. Die relevante Literatur

finden Sie im Ordner: IMDiskussionspapiere.– Diese müssen bis 17. 6. 2011 abgegeben werden (per Email an

josef.windsperger@univie.ac.at).

Diskussionspapiere (3-5 Seiten): Es besteht aus drei Teilen: Zusammenfassung des Artikels (2 Seiten) Kritik: Stärken und Schwächen des Papers (1 – 2 Seiten) Beurteilung der Relevanz für die Unternehmenspraxis

– (1 Seite)

Inhalt

1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung1.1 Die Produktlebenszyklustheorie1.2 Die Transaktionskostentheorie1.3 Die eklektische Theorie1.4 Der Netzwerkansatz2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung2.1 Kulturkonzepte2.2 Ansatz von Hofstede2.3 Ansatz von Trompenaars3 Strategie der multinationalen Unternehmung4 Organisation der multinationalen Unternehmung

Inhalt5 Netzwerke der multinationalen Unternehmung

5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:

Interne versus externe Netzwerke

5.2 Externe Netzwerke der MNU

5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen

5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien

5.5 Franchising-Netzwerke

5.6 Netzwerke und M&As

5.7 Internationaler Countertrade

5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters

6 Internationaler Markteintritt

6.1 Markteintritt und Kultur

6.2 Markteintritt von Dienstleistungsunternehmen

6.3 Integratives Modell

1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. Produktlebenszyklustheorie

Vernon (1966):Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale

Unternehmung

1.2 Transaktionskostentheorie

Transaktionskosten =Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen

» costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten:

Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten

Entscheidungskosten

Planungsphase

Transaktionskosten

VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosten

Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)

Ablauf einer Transaktion

Planungsphase

Vollzugsphase

vorvertragliche Phase

nachvertragliche Phase

Michaelis, 1985

Anregung

Suche

Auswahl

Vertrags-abschluss

Durchführung und Kontrolle

Abschlussphase

Transaktionskostentheorie

Annahmen:Begrenzte RationalitätUnsicherheit über Umwelt und Verhalten

Einflussfaktoren:

Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion

Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)

Spezifität der Investitionen

Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)

Transaktionsatmosphäre

Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität

‚Informationsverkeilung‘

Opportunismus Spezifität

Vom Markt zur Hierarchie

KKMarkttransaktionskosten

Organisationskosten (Setup-Kosten)

Organisationsgrad

Quasi-Rente und Hold-up

g AB

A‘s Quasi-Rente: QRAB = (gAB – gAC)

A Bg BA

CD g ACg BD

A‘s Gewinn mit B: gAB B‘s Gewinn mit A: gBA

B‘s Quasi-Rente: QRBA = (gBA – gBD)

HOLD-UP Potential von B (HB)

Quasi-Rente von A (QRBA) =

Transaktionskostentheorie nach Teece

1.3. Eklektische Theorie von Dunning

1.4. Der Netzwerkansatz

Grad der Internationalisierung des Marktes

Low High

Grad der Internatio-nalisierung der Unterneh-mung

Low“The Early

Starter”“The Late Starter”

High“The Lonely

International”“The International

Among Others”

2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung2.1. Kulturkonzepte•“Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet.”

Geert Hofstede

•“Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.”

2.2 Dimensionen nach Hofstede

Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung

Machtdistanz

Machtdistanzbeschreibt

Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wirdgeringe Machtdistanz:egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö)

hohe Machtdistanz:Ungleichheit als TatsacheGehorsam wichtiger als eigene Meinung

Individualismusbeschreibt

Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sindIndividualismus:universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA)

Kollektivismus:Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungs-orientierung (arabische Länder)

Maskulinitätbeschreibt

wie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehenIn Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA

Unsicherheitsvermeidungbeschreibt

die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen

hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal(z.B. Japan, D, Ö, CH)

niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)

Modell von Hofstede

Ländervergleich

Rumänien (see geert-hofstede.comPDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte)90 30 42 90

Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

Landes- und Organisationskultur: Femininität

Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

Landes- und Organisationskultur: Individualismus

Village market(Nordisch)-Dezentralisiert-Flexible, nicht spezialisiert-Koordination durch informelle, persönlicheKommunikation

Family or tribe (Asiatisch)-Zentralisiert-Loyal-Nicht spezialisiert, general-Zwischenmenschliche Beziehungen-Soziale Kontrolle

Well-oiled machine(Germanisch)-dezentralisierte Entscheidungsfindung-Begrenzte Kontrollspanne-Starke Rolle der Experten-Top Management Team-Industrie- u. Firmenwissen-Koordination durch Routine

Traditional bureauchracy„Pyramid of people“ (Latin)-zentralisierte Entscheidungs- findung-Koordination auf höchster Ebene-Spezialisiert-Analytische Fähigkeiten-Informelle Beziehungen-Elitär (Macht u. Autorität)

hochniedrighoch

niedrig

Macht-distanz

Unsicherheitsvermeidung

Hierarchie

Form

alisi

erun

g

2.3 Modell von Trompenaars

Individualismus/Kollektivismus Universalismus/Partikularismus Neutral/Emotional Diffus/Spezifisch Leistung/Ansehen

Individualistische und kollektive Kulturen

Man spricht vom Ich Mitarbeiter arbeiten

individuell und sind persönlich dafür verantwortlich

Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner

Gruppennormen Delegierte entscheiden

nach Rücksprache Gruppenarbeit und

geteilte Verantwortung Ferien in Gruppen und im

Kreis der Familie

Universalismus/Partikularismus Regeln sind wichtiger

als Beziehungen Verträge müssen

eingehalten werden Vertrauen genießt,

wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert

Geschäft ist Geschäft

Beziehungen sind wichtiger als Regeln

Verträge müssen modifizierbar sein

Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert

Beziehungen entwickeln sich weiter

Neutrale und affektive Kulturen Man enthüllt nicht, was

man denkt und fühlt Zurückgehaltene

Emotionen können plötzlich hervorbrechen

Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert

Gedanken und Gefühle werden offengelegt

Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert

Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel

Spezifische und diffuse Kulturen Direkt zur Sache,

absichtsvolle Beziehung

Genau, eindeutig und transparent

Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich

Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung

Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig

Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil

Leistungsorientierung/Ansehen (Statuszuschreibung)

Titel nur zum Zweck einsetzen

Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen

Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet

Titel als Statussymbol in der Organisation

Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation

Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet

Landes- und Organisationskultur

Guided Missile(projektorientiert)

Eiffel Tower(rollenorientiert)

Incubator(erfüllungs-

orientiert)

Family

(machtorientiert)

Personen-orientiert-orientiert

Dezentralisierung

Hierarchie

ziel-zielorien-tiert

3. Strategie der multinationalen Unternehmung3.1. Grundstrategien der MNU

Was sind Wettbewerbsvorteile?

Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber denbesten Konkurrenten

- Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz- Kosten sind niedriger

StrategieRessourcen und Fähigkeiten

Industriestruktur

3.2 Strategische Ansätze:Ansatz von Porter

Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung

Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie

monopolistische Rente

Ressoucenorientierter Ansatz

Strategie

Wettbewerbs-vorteil

Kompetenzen

Ressourcen1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen

2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen

4.Auswahl einer

Unternehmensstrategie

3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität

5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis

3.3 Internationale StrategienAnsatz von Perlmutter

Ethnozentrische StrategiePolyzentrische StrategieGeozentrische Strategie Regiozentrische Strategie

Ansatz von Perlmutter

Ansatz von Bartlett/Ghoshal:Internationale Wettbewerbsstrategien

hoch

hochniedrig

niedrig

Kostendruck

Lokale Anpassung

Globale Strategie

Internationale Strategie

Multi-nationale Strategie

Trans-nationale Strategie

4 Strategie und Organisation

Chandler (1962): „Structure follows Strategy“

Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur DifferenzierungsstrategieKomplexe StrukturEntscheidungsdezentralisationMehr laterale Koordination

Organische Struktur

NiedrigkostenstrategieWeniger komplexe StrukturEntscheidungszentralisationweniger laterale Koordination

Mechanistische Struktur

Bartlett/Ghoshal-Modell

Internationale Abteilung

CEO

HR Finance R & D Int. Division

Europe

Middle East

Brazil

Staff

Globale geografische Struktur

CEO

Pacific Division

European Division

Latin American Division

Corporate Staff

Long Term Planning

ProductCoordination

Matrixorganisation

Zentrale

K1 K2 K3

Austria

Germany

USA

Japan

PRODUKTERegionen

Schnittstellenmanager

ABB

Vergleich der Formen

Globale Heterarchie (Hedlund)Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal)

Globaler MarktGlobaler Markt

LänderkompetenzzentrenLänderkompetenzzentren

Lokale und globale VorteileLokale und globale Vorteile

Dezentralisierung der EntscheidungenDezentralisierung der Entscheidungen

Zentralisierung der KontrolleZentralisierung der Kontrolle

IT-unterstütztIT-unterstützt

Organisationskultur als implizite KontrolleOrganisationskultur als implizite Kontrolle

5 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung

5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:

Interne versus externe Netzwerke

5.2 Externe Netzwerke der MNU

5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen

5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien

5.5 Franchising-Netzwerke

5.6 Netzwerke und M&As

5.7 Internationaler Countertrade

5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters

Interne und externe Netzwerkbeziehungen

Broker

Entwick-lung

Fertigung

Vor-produkte

Vertrieb

Mertens/Faißt, 1996

rechtlich selbstständige Unternehmen

Unternehmensnetzwerk

Netzwerkunternehmen

5.1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk

Umweltunsicherheit

niedrig hoch

Mechanistische Strukturen:

hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen

Organische Strukturen:

geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen

Laterale Koordinationsmechanismen

Horizontaler Koordinationsbedarf

Horizontale Informations-verarbeitungskapazität

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Direkter Kontakt

Verbindungsstellen

Temporäre Arbeitsgruppen

Integrationsstellen

Teams

Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen

K 1

K 2

K 3

B e scha ffu ng

K 1

K 2

K 3

P ro du k tion

K 1

K 2

K 3

A b sa tz H R M

Direkter Kontakt

Task Force

TeamProduktmanage

r

Übergang zur Matrixorganisation

Relativer Einfluss

Funktionaler Einflussauf Entscheidungen

Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen

Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘

Temporäre Gremien

Integrationsstellen: Produktmanager

Produktteams

Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses

Temporäre Gremien

Funktionsmanager

Funktionales Team

Zunahme desfunktionalen Einflusses

Netzwerkunternehmung

5.2 Arten von externen Netzwerken

Hierarchie Stabiles Netzwerk

Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform

Hoch

Interaktionsniveau

Niedrig

Kooperation

Lizenzvertrag

Cross-Licencing

Franchising

Countertrade

Konsortium

Joint Venture

WettbewerbKooperationsneigung

Kooperation

Cluster

Formen von externen Netzwerken

Keiretsu

Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen

Handelsunternehmung Industrieunternehmung

Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen

InternesNetzwerk

Externes Netzwerk

Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:

Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan

5.3 Internationale Lizenzbeziehungen

LicenzvereinbarungEine Unternehmung hat das Recht, ein bestimmtes Gut, Know-how, Patent des Lizenzgebers zu verwenden. Der Lizenznehmer zahlt eine Gebühr.

Formen(a) ‚In-licensing‘: Erwerb von Know-how(b) ‚Out-licensing‘: Risikoreduzierung, Abwehr von potentiellen Konkurrenten, Aufbau eines Industriestandards(c) Cross Licensing: Vereinbarung über den Austausch von Rechten bezüglich neuer technologischer Entwicklungen

Bedingungen für Lizenzvereinbarungen

Ressourcen• Genau definierte Verfügungsrechte• Kontrahierbare Ressourcen

TC und Lizenzvereinbarungen

TC

Spezifität,Know-how Komplexität

Lizenz Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

Property Rights-Erklärung

KontrahierbaresKnow-how

Nichtkontra- hierbares Know-how

Kontrahierbares Know-how Nichtkontrahierbares Know-how

B

A

NetzwerkA an B:Lizenz

B an A:Lizenz

Marktvertrag

Lizenzvergabe als Innovationsstrategie

„Innovation is the engine that drives competition in capitalist economies.“

Schumpeter (1942)

Soll die Unternehmung eine Lizenz an Konkurrenten vergeben oder die Innovation selbst vermarkten?

Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der Organisationsform?

Determinanten der Organisationswahl Strategische RENTEN hängen von der ‘RATE OF IMITATION’ durch Konkurrenten ab.

RATE OF IMITATION wird bestimmt:

1. Imitationsanreiz

2. Imitationsbarrieren

3. Imitationsfähigkeiten der Konkurrenten

Imitationsanreiz Wettbewerbsintensität

– Geringe Wettbewerbsintensität (geringer Imitationsanreiz)

» Hohe Konzentration» Spezifisches Produkt

– Große Wettbewerbsintensität (hoher Imitationsanreiz)» Hohe Fixkosten für R&D» Geringe Konzentration» Standardprodukt

Imitationsbarrieren und Imitationsfähigkeiten

Determinanten der Imitationsbarrieren: Patente R&D (hohe Geheimhaltung) ‘causal ambiguity’

– Unwissen über den Zusammenhang zwischen der Innovation und deren erfolgreichen Vermarktung

Determinanten der Imitationsfähigkeiten: R&D-Fähigkeiten der Konkurrenten

– ‘Reverse engineering’-Fähigkeiten Zugang zu komplementären Ressourcen

Strategische Optionen

5. 4 Joint Ventures, strategische Allianzen und Konsortien als stabile Netzwerke

Charakteristika:– Stabiles Netzwerk aufgrund hoher

transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder

– Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten

– Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten

– Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte

Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen substituiert formelle

Koordinationsmechanismen

Joint Ventures vs. strategische Allianzen

JV

A B

Joint Venture

Strategische Allianz

A B

a b

a, b

Property Rights-Erklärung des Joint Ventures

kontrahierbaresKnow-how

Nichtkon-trahierbares Know-how

kontrahierbaresKnow-how

Nichtkon-trahierbares Know-how

B

A

Joint VentureA überträgt KH

an B mit LV

B überträgt KHan A mit LV

Marktvertrag

Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte

Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366)

- Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure.- Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten.-Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen.- Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.

Markteintritt durch Joint Venture

- Lizenzvergabe- Joint Venture- Tochtergesellschaft

Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle

Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle Joint Ventures: geteilte Kontrolle Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft

die Zentrale

Lizenz» Kosten für Vertragsverhandlungen

Ressourcenbindung gering

Joint Venture» hohe Such- und Verhandlungskosten

und Kosten der Direktinvestition

TochtergesellschaftRessourcenbedarf am größten

Markteintritt und Ressourcenbindung

Vergabe von Lizenzen Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko)

Joint Venture Risiko geringer, durch Einfluss- und

Kontrollmöglichkeiten

Tochterunternehmen Geringstes Risiko

Markteintritt und Risiko

Faktor

Eintrittsart Kontrolle Kapitalbindung Diffusionsrisiko

Lizenzierung gering gering groß

Joint Venture mittel mittel mittel

Niederlassung groß groß gering

Alternativenvergleich

Markteintritts-form

Strategische Variablen

1. Nationale Unterschiede

2. Scale Economies

3. Globale Konzentration

4. Marktpotential

Umweltvariablen

1. Länderrisiko

2. Kulturelle Distanz

3. Nachfrageunsicher-heit

4. Wettbewerbs-dynamik

Ressourcenvariablen

1. Wert des firmenspezifischen Know-How

2. Tazites Wissen

3. Internationale Erfahrung

Eklektischer Ansatz nach Hill et al. 1990

Latin „consortium“: association, society

= temporäre Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen, Universitäten oder Regierungen

Entscheidung: Konsortium oder Internalisierung- Transaktionskosten- Organisationale Fähigkeiten

Konsortien

Transaktionkosten

Transaktionskosten entstehen durch Marktversagen- Asymmetrische Information- Opportunistisches Verhalten

Interne Transaktionen verursachen geringere TK!

Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen!

Organizational Capabilities

Schumpeter (1912, 1942) and Penrose (1959)

Resourcenorientierte Theorie:Organisationale Fähigkeiten führen zu

Wettbewerbsvorteilen- Vorteile der Nutzung des Know-how von externen Partnern

übersteigen die TK-Nachteile!

Sakakibara‘s ModellIntegration der TK- und OC-Sichtweise

TC-View TC-View „ „Cost-sharing Motives”Cost-sharing Motives”

- Annahmen– Firmen haben die gleichen Fähigkeiten

OC-View OC-View „Skill-Sharing Motives“ „Skill-Sharing Motives“- Annahmen

– Heterogene Fähigkeiten– Direkte Konkurrenten in einer Industrie– Wissen (tazit und komplementär)

Sakakibara‘s Modell

Motives Motives Cost-sharingCost-sharing Skill-sharingSkill-sharingcompetition in R&D consortia

single-industry competition

wide industry participation

firm capabilities in R&D consortia

homogeneous, substitutable

heterogeneous, complementary

role of R&D consortia

divide tasks create/transfer knowledge

private R&D spending

can decrease can increase

constraints firms face

financial resources Research capabilities

Sakakibara‘s empirische Ergebnisse (1) H1:

The skill-sharing motive is relatively more important where the participants possess more heterogeneous capabilities

H2: The importance of the cost-sharing motive is positively associated with project size

H3: Firms which are motivated relatively more by skill-sharing concerns to participate in cooperative R&D are likely to increase R&D spending as a result of their participation, while firms whose relatively greater motivation is cost-sharing will likely decrease their R&D spending

Sakakibara‘s Ergebnisse (2)

Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony) 5753 Beobachtungen

02

468

10

1214

59 62 65 68 71 74 77 80 83 86 89 92

ToshibaSony

5. 5 Franchising-Netzwerke

to

FG: Systemspezifisches Know-howFN: PauschalgebührSpezifische Investitionen

t

Variable Gebühr

Charakteristika:-Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer.- Intangible Assets: FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-howFN‘s lokales Markt-Know-how-Anreizsystem:FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)

Erklärungsansätze

Agency-Theorie: Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr.Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr.Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten.Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers.Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit.Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.

Transaktionskostentheorie des Franchising

TK

Spezifität,Unsicherheit

Lizenz FranchisingHierarchie: Filialorganisation

S1 S2 S3

‚Geisel-Modell‘

Property Rights-Ansatz

Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

Property Rights-Ansatz

Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

Intangible AssetsSystemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen

Residuale Entscheidungsrechte

Filialanteil(27 %)

Laufende Gebühren (4,2 %)/Einstiegsgebühr (ca. 10000 EUR)

Property Rights-Theorie:‚Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung

Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte)

H1

H2

H3

Wer hat das spezifischeWissen im Franchising-Netzwerk?

Wer trifft die Entscheidungen,die das Residualeinkommenbestimmen?

Wie wird das Residualein-kommen verteilt?

Allokation von Entscheidungsrechten

Residuale Entscheidungsrechte– Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und

Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter

Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit)FG: Systemspezifische Assets/Brand Name AssetsFN: Outletspezifische Assets

Proposition 1:Residuale Entscheidungsrechte

Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten.

H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ.

Allokation der Residualeinkommensrechte

Variable Gebühren:Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr

Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren:Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr).

Propositionen II und III:Residualeinkommensrechte

- Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs-rechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Know-hows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten.

- Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert.

– H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv.

– H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert.

Entscheidungsrechte (DR)

Minimum Maximum Mittelwert Standardab-weichung

Beschaffung 1 7 3,94 2,30 Produkte 1 7 4,73 2,00 Controlling-System 1 7 4,74 2,16 Preis 1 7 4,88 2,14 Werbung 1 7 5,29 1,76 Ausbildung der Mitarbeiter

1 7 5,35 1,57

Investitionen (Outlet) 2 7 5,87 1,49 Finanzierung 1 7 6,05 1,63 Rekrutierung 1 7 6,53 1,30

Entscheidungsrechte

Zentral

Dezentral

Intangible Assets:Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how

Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung)

Filialanteil Laufende Gebühren/Einstiegsgebühr

Eigentumsrechte

H1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig.

H3:ROY(-): sig. (P<0,05)PCO (-): sig. (P<0,01)

H2: DR (-): sig. (P<0,01)

‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung

H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01) (-) (+)

(-) (-)

(-)

(-)

Markteintritt durch FranchisingA) Franchising versus Filialsystem

Transaktionskostenerklärung- bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen- hohe Marktunsicherheit

Agencykosten-Erklärung- hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem

Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter

FranchisegeberHeimatland

Gastland

FranchisenehmerFilialen Franchisenehmer

Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140

Direktes Franchising

Franchisegeber

Master Franchising/JointVenture

Filialoutlets Sub-Franchisenehmer

Heimatland

Gastland

Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140

Indirektes Franchising

Markteintritt durch FranchisingB) Formen des Franchising

Direkte Eintrittsformen- Tochtergesellschaft- Gebietsentwicklungsfranchising- Direktes Franchising

Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke- Joint Venture- Master Franchising

Eintrittsformen

Determinanten der Eintrittsform: Umwelt- und Organisationsfaktoren

- Geografische Distanz- Kulturelle Distanz- Länderrisiko- Politische Risiko- Marktgröße und Marktwachstum

- Ressourcen des Partners- Brand Name Assets- Internationale Erfahrung

- Finanzielle Situation des FG

Vergleich der Markteintrittsalternativen

TochtergesellschaftkapitalintensivZentrale KontrolleSchutz des System-Know-howsGeeignet:

– Geografische und kulturelle Distanz sind hoch– Sehr starker Markenname – Systemspezifisches Know-how sehr wichtig – Großes Marktpotential und Marktwachstum– Große internationale Erfahrung

GebietsentwicklungsfranchisingGeringerer KapitaleinsatzRelativ starke KontrolleSchneller MarkteintrittGeeignet:

– Geografische und kulturelle Distanz ist groß– Unsichere Marktentwicklung– Instabile rechtliche Situation– Lokales Marktwissen ist sehr wichtig– Geringe internationale Erfahrung

Direktes FranchisingRelative hohe KontrollkostenGeeignet:

– Geografische und kulturelle Distanz sind gering– FN haben lokales Markt-Know-how– Relativ geringes Marktpotential und

Marktwachstum

FilialoutletsZentrale Kontrolle Schutz des MarkennamensGeeignet:

– Geografische und kulturelle Distanz sind gering– Relativ geringe Marktunsicherheit– Starker Markenname

Joint VentureGeteilte KontrolleGefahr des Know-how-AbflussesRisikoteilungGeeignet:

– Lokales Marktwissen des FG ist gering– Marktentwicklung unsicher– Rechtliche und politische Unsicherheiten– Relativ große Kulturunterschiede– Rechtliche Barrieren

Master Franchising Weniger Kontrolle durch die Zentrale Geeignet:

– Geografische und kulturelle Distanz sind hoch– Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung– Politisches Risiko ist hoch– Schnelles Marktwachstum– Hohe Marktunsicherheit– Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig

5.6 Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie

Gründe für JV statt Akquisitionen: Unteilbarkeit gering Kosten der Unternehmensleitung hoch Schwierigkeiten bei der Bewertung des

Zielunternehmens gering Staatliche Hemmnisse Institutionelle Hemmnisse

´Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation

NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B)

NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B)

Funktionale und finanzielle Synergien

Synergie-realisierung

Organisatorische Integration

Kombinations-potential

Mitarbeiter-widerstand

Postmerger-Integrations-Modell

+

+

++

+

-

• Je größer das „combination potential“, desto größer die Synergierealisierung.

• Je größer die „organizational integration“, desto größer die Synergierealisierung.

• Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung.

• Je größer „combination potential“, desto größer die „organizational integration“.

• Je größer „combination potential“, desto größer die „employee resistance“.

• Je größer die „organizational integration“, desto stärker die „employee resistance“.

Hypothesen

5.7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung

- Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter- Ökonomische Erklärung von Contertrade:

Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten

Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche

Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten.- Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.

Incentives für CountertradeEintritt in neue MärkteExportförderungUmgehung von MarkteintrittsschrankenFörderung des Handels mit weniger entwickelten LändernVerlängerung des ProduktlebenszyklusGeringere Steuern und ZollabgabenMangel an DevisenBonitätsprobleme Umgehung des PreiswettbewerbsVerminderung der TransaktionskostenAlternative zu Direktinvestitionen

Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft

Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt.

Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, für einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.

Barter

Anstelle einer Bezahlung erhält der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner.

Durch den Verkauf dieser Waren erlöst er den Gegenwert seiner Exportware.

Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back

Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird.

OFFSET

Beim Export von High Tech-Produkten Exporteur kauft bestimmte Produkte oder

Teilelemente im Land des Importeurs

Produktabnahmegeschäft (Buy-back-Beziehung)

- Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden.Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden?

a) Marktvertrag zwischen F und Rb) Vertikale Integrationc) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine

bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen.

F RMarktvertrag:Problem ?

Rückkauf:‚doppelter Geiseleffekt‘

Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983)

TK

Spezifität,Unsicherheit

Markt Countertrade Hierarchie: DI

S1 S2 S3

‚Geisel-Modell‘

5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk

„Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field.“ (Michael E.Porter)

Dimensionen geografisch (geografisch abgegrenzte

Netzwerkbeziehungen) horizontal (verschiedene Industrien) vertikal (Wertschöpfungskette) lateral (verschiedene Sektoren) technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘)

Organisationsdesign des Clusters Charakteristika:

– Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen

– Geografisch abgegrenzt– Institutionelle Unterstützung

Organisatorische Konfiguration:– Geringer Grad formeller Abstimmung- einheitliches Auftreten gegenüber Kunden - stabiler Pool von Kooperationspartnern

Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen als Koordinationsmechanismen

Unterstützung durch Informationstechnologie

Porter´s Diamanten-Modell

Nationaler/regionaler Kontext

Strategie, Struktur, Wettbewerb

Faktorbedingungen Nachfragebedingungen

Verbundene und unterstützende Industrien

Unternehmung:

Ressourcen

Wettbewerbsstrategie Industrie-

umwelt

Wettbewerbsvorteile

Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter)

Höhere Produktivität– Zugang zu Humankapital und Lieferanten – Ressourcenkomplementarität zwischen den

Netzwerkmitgliedern– Höhere Koordinationskapazität durch informelle

Koordination– Zugang zu öffentlichen Institutionen– Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster

Höhere Innovationskapazität– Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen

Mehr Firmenneugründungen– Besseres Marktwissen (Marktnischen)

Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil

Innovation und Know-How-Upgrading

Starke lokale

Konkurrenz

Wettbewerb-fähige

Zulieferer

Anspruchs-volle

Nachfrager

Spezifische Faktoren

Ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung

Firmenstrategie, Struktur,Wettbewerb

Faktor-bedingungen

standortspezifisch

Firmenspez. Ressourcen

Wettbewerbsvorteil

Nicht standort-spezifisch

Regierung

Verbundene/unterstützende Industrien

Nachfrage-bedingungen

‚Diamant’

‚Unternehmens-ebene

Komplementarität

6. Internationaler Markteintritt 6.1 Markteintritt und Kultur

Hofstede: Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung

Machtdistanz

Kultur als Kontingenzfaktor

ME hängt von zwei Faktoren ab:I. Kulturelle Distanz (‚National culture paradox‘)

A. Positive Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘ durch Netzwerke (dominante Sichtweise)B. Negative Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘

II. Nationalcharakter-Ansatz

Messung der kulturellen Distanz nach Kogut, Singh 1988

Markteintritt = f(kulturelle Merkmale,….)

Je größer die kulturelle Distanz zwischen Mutterland und Gastland ist, desto eher wird ein JV gewählt.

H1: Je größer die KD zwischen Mutterland und Gastland ist, umso wahrscheinlicher wählt die MU ein JV oder eine Greenfield Investment (Eigenaufbau) im Vergleich zur Akquisition.

H2: Je größer die Unsicherheitsvermeidung im Mutterland der MU ist, desto eher wird ein JV oder eine Greenfield Investment im Vergleich zur Akquisition gewählt.

Hennart, Larimo 1998

(CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes im Vergleich zu US) Was ist das Hauptproblem dieser Messung?

Nationalcharakter oder KD als Determinante der ME-Form (Hennart, Larimo 1998)

Kultur beeinflusst den ME auf zweifache Art und Weise:

1. National Charakter-Theorie2. KD - Theorie

National Charakter-Theorie

Die Netzwerkstrategie wird durch die Kultur des Mutterlandes beeinflusst.

Zwei Einflussgrößen: – Machtdistanz

– Unsicherheitsvermeidung

Nationalcharakter-Hypothese

“The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures.”

Kulturdistanztheorie

Der Erfolg der MU im Zielland erfordert:Lokales Know-How, Reputation, Serviceleistungen

→ hohe TK→ großes Interesse zur Netzwerkbildung

KD-Hypothese

“The greater the cultural distance between the home base of the MNC and the target country, the more likely that they will enter target country through shared-equity ventures.”

(1) MD, UV von Japan > MD, UV von Finland mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield)(2) Japan: KDJapan > KDFinland Netzwerke

ErgebnisseME von japanischen und finnischen Unternehmen in

den USA

Bestätigung der KD-Hypothese!Japanische Investoren (größere KD zwischen Japan und USA im Vergleich zu Finland und USA) tendieren eher zu JV als finnische Unternehmen.

Kulturdistanz und ME-Form (Harzing 2003)

(1) KD Netzwerken (Lizenz, Franchising, Export)

+: resourcenorientierte Theorie (lokales Marktwissen)-: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung)

(2) KD Akquisition oder Greenfield Investment

G: KD erschwert die Integration des Managements A: Die Errichtung einer Niederlassung in einem Land mit hoher KD ist schwierig. (Die meisten Studien bestätigen den ersten Effekt)

+/-

-/+

Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1)

Netzwerke(JV)

KD

Richards und Young 2007: Nationalkultur-Hypothesen

Machtdistanz (n.s.):MD im Zielland korreliert positiv mit dem Eigentumsanteil des ausländischen JV-Partners.

Unsicherheitsvermeidung (sig.)UV beeinflusst die Risikopräferenzen!Je höher die UV im Mutterland der MU ist, desto stärker ist die negative Beziehung zwischen Umweltunsicherheit im Gastland und dem Eigentumsanteil des multinationalen Unternehmens.

Offene Fragen? (Tihanyi et al. 2005) KD beeinflusst den ME? (n.s. in vielen Studien!) (Was ist die

theoretische Begründung?) Wichtigkeit der Mutter-/Gastlandskultur (CoO-Effekt!) KD als globaler Index kritisierbar!

(andere Messungen: Sprache, Religion, Familie) Fehlende Moderator-Effekte:

KD ME (Internationale Erfahrung, international Strategie, Investitionsrisiko (IR) im Gastland)Brouthers, Brouthers (2001): (1) KD Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen)(2) KD Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit IR)

-

+

Brouthers, Brouthers 2001

HARD (separable) services and SOFT (non-separable) services!

(1) ‘Hard’ DL (Musik, Fernsehprogramme): Die Wertschöpfungsprozesse zwischen Produktion und Konsum kann getrennt werden!

(2) ‘Soft’ DL (Restaurants): Simultane Durchführung von P und K! Diese sind standortgebunden!

‘Separable services’ können wie Produktionsgüter internationalisiert werden!

6. 2 Internationale ME-Formen von Dienstleistungs-Unternehmen (DL)

Overview of the Model

Hypothesen (1)

Hypothesen (2)

Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K: MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das Gastland verlagern.

Hypothesen (3)

Hypotheses (4)

Lokales Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL!

Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep.DL- Unternehmungen!

6. 3 Internationaler Markteintritt: Integratives Modell

Madhok, 1998

Internalisier-ungstheorieOrganisationale

Fähigkeiten

Internalisierungstheorie

Factors of the internalization Theory(1) Tazites Wissen

Probleme bei der Performancemessung

Asset Spezifität x Umweltunsicherheit

Tazites Know-HowTazites Know-How

das KH kann nicht genau formuliert werdendas KH kann nicht genau formuliert werden

KontrahierungsproblemeKontrahierungsprobleme

100 % Eigentum100 % Eigentum

Internalisierungstheorie

Factors of the internalization TheoryTazites Wissen

(2) Probleme bei der Performancemessung

Asset Spezifität x Umweltunsicherheit

Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der PerformancePerformance

Gefahr von opportunistischem VerhaltenGefahr von opportunistischem Verhalten

hohe TChohe TC

100 % Eigentum100 % Eigentum

Internalisierungstheorie

Factors of the internalization TheoryTazites Wissen

Probleme bei der Performancemessung

(3) Asset Spezifität x Umweltunsicherheit

Sehr spezifische AssetsSehr spezifische Assets

Gefahr von opportunistischem VerhaltenGefahr von opportunistischem Verhalten

umfassende Vertragsgestaltung ist in einer umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig dynamischen Umwelt sehr schwierig

100 % Eigentum

Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz)

– Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen

– Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How

– Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading.

OC-Ansatz

Internationale Erfahrungen

Wenig internationale ErfahrungWenig internationale Erfahrung

Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz)Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz)

Umfangreiche internationale ErfahrungUmfangreiche internationale Erfahrung

Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)

OC-Ansatz

Transfererfahrungen

Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen bestimmte Organisationsformen

Lizenz – LizenzLizenz – Lizenz

JV – JVJV – JV

Tochergesellschaft – TochtergesellschaftTochergesellschaft – Tochtergesellschaft

Fallstudien Unicredit – Bank Austria GRAWE