25.4.2003/Howaldt, Klatt, Kopp

Interorganisationales Wissensmanagement im Kontext wis-

sensintensiver Dienstleistungen

Zusammenfassung

Im Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft bzw. zur wissensbasierten Netzwerk-

ökonomie gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Information gegenüber konventionellen Produkti-

onsfaktoren an Bedeutung. Dies gilt besonders in Arbeitsbereichen mit hohem Innovationsdruck. Die Besonder-

heiten der Ressource Wissen, ihre aktuellen Generierungsvoraussetzungen und Organisationserfordernisse, der

Transformationsprozess von Wissenspotentialen in Nutzen (konkrete Problemlösungen) sowie die spezifischen

Anforderungen an das Management sind weitgehend unbekannt. Vor diesem Hintergrund untersucht und er-

probt das Forschungsprojekt „cross company knowledge management (crosscomp)“1 Konzepte, und Vorge-

hensweisen Methoden zur Wissensentwicklung in organisationsübergreifenden Netzwerken, die sich entlang

von Wertschöpfungsprozessen formieren. In diesem Beitrag werden die bisherigen Zwischenergebnisse zu-

sammengefasst. Der zentrale Befund der bisherigen Ergebnisse lautet: Die Praxis erkennt zwar die besondere

Bedeutung der Ressource Wissen (zur Problemlösung) an und sucht nach Möglichkeiten effektiverer Wissens-

koordination und –nutzung, hat bisher weder die Besonderheiten der Ressource Wissen (Dynamik, Personen-

gebundenheit, Kontextabhängigkeit) noch ihre „andere Seite“ (Wissen als Problem) systematisch zum Aus-

gangspunkt ihres Handelns gemacht. Ambitionierte Versuche angesichts der Informations- und Wissensflut

einen „enzyklopädischen“ Ansatz der Wissensarchivierung aufrecht zu halten und potentiellen Nutzern mittels

elektronischer Informationstechnologie schnelle und qualitativ hochwertige Zugriffsmöglichkeiten zu ermögli-

chen sind an den finanziellen, zeitlichen und personellen Anforderungen der Systempflege und der Systemnut-

zung weitgehend gescheitert. Inzwischen findet beim Management ein Umdenken statt, welches die Lehre aus

den Dysfunktionalitäten eines reduktionistischen Wissensbegriffs und Illusionen technikzentrierter Lösungsan-

sätze zieht. Dem drohenden Informationskollaps und „Wissensoverload“ in der wissensbasierten Netzwerköko-

nomie wird verstärkt durch die Etablierung von Auswahl- und Selektionsmechanismen begegnet, welche es

erlauben, die Gesamtzirkulation von Informationen und Wissen hochselektiv „anzuzapfen“ und sich auf die

Ausbeutung des fokussierten Wissensausschnitts zu konzentrieren.

1 Das Projekt wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert und vom Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistung (DLR) betreut. Aktuelle Informationen über Zwischenergebnisse und Veranstaltungen sind auf der Projekthomepage www.crosscomp.de ab-rufbar.

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1. Einleitung

Im Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft ist der relative

Wert traditioneller Produktionsfaktoren (Kapital, Maschinen, Werkstoffe, Rohstoffe) gefal-

len. Im Wertschöpfungsprozess gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Informa-

tion an Bedeutung (vgl. Willke 1998; Stehr 2001). Wissensintensives Know-how und Integ-

ration eines hohen Maßes an Expertise sind die Charakteristika einer steigenden Zahl an

Dienstleistungs- und Produktangeboten. Der steigende Innovationsdruck erzeugt wachsen-

den Bedarf an unverbrauchten Ideen und neuem Wissen, welcher die Leistungsfähigkeit,

insbesondere kleiner und mittelgroßer Organisationen zu überfordern droht.

Bereits Mitte der achtziger Jahre, in der Anfangsphase der immer komplexer werdenden

Informationsgesellschaft befürchtete Naisbitt, eine Erschöpfung der Problemlösungslö-

sungskapazitäten traditionell hierarchischer Organisationen und hielt nicht nur „die Ge-

burtsstunde der Netzarchitektur“ (1984a, S. 272) für gekommen, sondern wies ihr die Be-

deutung eines „Megatrends“ für das ausgehende 20. Jahrhundert zu (1984b, S. 31). Inzwi-

schen scheint sich die Erwartung zu bestätigen. Castells beschreibt das Prinzip des Netz-

werkunternehmens als die relevante Organisationslogik im Informationszeitalter (vgl.

Castells 2001). Vor dem Hintergrund einer durch Produkt- und Prozessflexibilisierung mög-

lich gewordenen Abkehr von fordistischen Organisationsprinzipien (Stichwort: Von der Mas-

senproduktion zur flexiblen Fertigung) und vor dem Hintergrund von Prozessen der Dezent-

ralisierung (Stichwort: Teamarbeit) sowie der Aufwertung von Erfahrungswissen (Stichworte:

Toyotismus, Lean Production, Wissensmanagement), erfolgt die Ressourcenintegration

zunehmend entlang von Organisationsgrenzen überschreitenden Geschäftsprozessen.

Nach Castells bilden sich Netzwerke von kleinen- und mittelgroßen Unternehmen, deren

Dynamik von Großkonzernen kontrolliert wird. Picot u. a. (1996) führen in ihrer Perspektive

der „grenzenlosen Unternehmung“ zwei entgegengesetzte Befunde aus Untersuchungen

des MIT zusammen: Während die eine Forschungsgruppe einen Trend Richtung „small

companies – large networks“ prognostiziert, erwartet eine andere Forschungsgruppe eine

Entwicklung in Richtung von hochintegrierten Mammutunternehmen mit der Finanzkraft

von Ministaaten. Als Kombination von Altem mit Neuem, von Innovativem mit Herkömmli-

chen sieht Reichwald eher wandlungsfähige Netzwerke entstehen, in denen sich Großbe-

triebe mit mittelgroßen, kleinen und kleinsten Betrieben projektförmig zusammenschließen

und nach Beendigung von Aufträgen neu formieren (vgl. Reichwald 2002).

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Einigkeit dürfte wohl darüber bestehen, dass sich im Wettbewerb um Aufträge und insbe-

sondere bei der Entwicklung attraktiver neuer Dienstleistungsangebote und Produkte nicht

mehr allein Einzelorganisationen, sondern Netzwerke gegenüberstehen.2 Potenzielle Netz-

werkfähigkeit (Anschlussfähigkeit), Mitgliedschaft in den richtigen Netzwerken, Fähigkeit

zur Mitarbeit in mehreren Netzwerken, aber auch gutes (Wissens)management wird er-

folgsbestimmend.

Die Konjunktur des Netzwerkbegriffes ist unübersehbar. Die Bandbreite der Diskussion

changiert zwischen Netzwerk als „neuem Mythos“ (Klatt 1999) einerseits und Netzwerk als

„zentralem Begriff einer anderen Modernen“ (sfs 1998) andererseits. Hoffnung und Skep-

sis, erhoffte Vorteile und befürchtete Nachteile, Vernetzung und Verstrickung liegen dabei

eng nebeneinander. Chancen werden insbesondere für kleinere und mittelgroße Betriebe

gesehen. Genannt werden bspw. Risikovorteile (Risikominderung durch Fehlerausgleich,

Risikominderung durch Investitionsaufteilung), Kostenvorteile (Kostendegression durch

Größenvorteile, Vermeidung von Doppelaktivitäten), Ressourcenvorteile (Verbesserung des

Finanzpotentials, der Sach- und Personalmittelausstattung) und Ergebnisvorteile (breiteres

Verwertungsspektrum, schnellere Markterschließung) (vgl. Staudt u. a. 1992, 82 f.). An

Risiken wird bspw. auf die Einschränkung der Selbstständigkeit bzw. die Erhöhung der Ab-

hängigkeit von Partnern, auf komplizierte und aufwendige Kommunikations- und Koopera-

tionsstrukturen, auf Gefahren des Wissensabflusses hingewiesen Nicht zuletzt die Risiken

sind es, die kooperationsinteressierte und netzwerkwillige Betriebe von dem Abenteuer

„Netzwerk“ Abstand nehmen lassen. Einer bundesweiten Studie zufolge sieht zwar ein

Großteil der befragten Betriebe deutliche Wettbewerbsvorteile durch Kooperation während

jedoch nur eine kleine Minderheit tatsächlich in Netzwerken mitarbeitet (vgl. BMWi o. J.,

4f.).

Insbesondere fehlt es an breitem Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Netzwerkmana-

gements. Aufgabe des Netzwerkmanagements wäre es die Stolpersteine (bspw. falsche

Partnerwahl, defizitäre Ressourcenallokation, mangelnde Köhärenz, intransparente Infor-

mationsstrukturen, unklare Zielfokussierung) (vgl. Flocken u. a. 2001)aus den Weg zu räu-

men und die Potentiale in realen Nutzen zu transformieren – und genau hier fangen die

Probleme an! Was gutes Management sein soll, ist mehr (Malik 2000) oder weniger

2 Damit verschärft sich die Konkurrenz insofern, da bereits die Mitgliedschaft im Netzwerk einem Ausleseprozess unterliegt.

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(Scheuch E./Scheuch U. 2003) bekannt, zumindest liegen zu der Frage umfangreiche For-

schungsergebnisse und Antwortversuche der Praxis vor. Verhältnismäßig wenig ist über die

Spezifika des Managements von Netzwerken erfahrbar. Hier ist der verbreiteten Auffassung

gutes Netzwerkmanagement erschöpfe sich in gutem Projektmanagement entgegenzutre-

ten (vgl. Kopp 2001, 58ff.). Dünn wird die Luft auch bei der Frage nach gutem Wissensma-

nagement. Folgt man nicht der Auffassung von Malik, die Organisation von innovationsrele-

vanten Wissensprozessen sei unlösbar mit konventionellen Managementaufgaben verbun-

den (vgl. Malik 2002; Malik 2003, 392 f.), sondern versucht eine Explizierung, wird man

einerseits mit einer Flut konkurrierender Angebote an Konzepten und Methoden und ande-

rerseits den Erfahrungen einer frustriert-resignativen Praxis konfrontiert, die den Schluss

nahe legt, Wissensmanagement habe das zu lösende Problem eher erhöht als beseitigt

(vgl. Katenkamp 2003). Und noch dünner wird die Luft, wenn man die Frage nach gutem

Wissensmanagement in Netzwerken stellt. Hier setzt das Projekt „cross company knowled-

ge management (crosscomp)“ an.

2. Ziele und Vorgehensweise des Projektes „crosscomp“

Das Projekt „crosscomp“3 zielt auf die Erforschung und Erprobung neuer Konzepte und

Methoden der Wissensgenerierung in organisationsübergreifenden Kooperationsnetzwer-

ken (Akteure aus der Praxis, der Wissenschaft, der Beratung, der Politik) entlang der „Wert-

schöpfungskette Wissen“. Das besondere Interesse richtet sich auf den Modus der Wis-

sensintegration unter Perspektive der effizienten Entwicklung qualitativ hochwertiger

Dienstleistungsangebote von kleinen und mittelgroßen Unternehmen aus dem Bereich Or-

ganisationsberatung und IT/Multimedia.

3 Projektpartner der Sozialforschungsstelle (Projektleitung) sind: gaus - medien bildung politikbera-tung, TRIAS Institut für Supervision und Organisationsentwicklung, Diebold Deutschland GmbH, Universität Dortmund – Lehrstuhl Industriesoziologie. Das Projekt crosscomp schließt an einer Reihe von Projekten an, die seit Mitte der neunziger Jahre in unterschiedlichen Branchen und re-gionalen Kontexten an der Sozialforschungsstelle Dortmund durchgeführt werden und sich mit Fragen der Gestaltung von Netzwerken und Kooperationen auseinandersetzen (sfs 1998; Klatt 1999; Flocken u.a. 2001; Howaldt u.a. 2001). Es geht dabei um Probleme des Aufbaus von Netz-werken, ihren konkreten Arbeitsweisen und den damit verbundenen Formen des Netzwerkmana-gements. Gefragt wird u. a. nach Erfolgsfaktoren für die Arbeit in Netzwerken und nach geeigneten Instrumenten und Methoden.

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Im Mittelpunkt des Projektes steht die Entwicklung und Erprobung geeigneter Instrumente,

Infrastrukturen und Methoden des Wissensaustausches und eines wirksamen Netzwerk-

managements. Besondere Aufmerksamkeit wird dem Aufbau entsprechender Kompeten-

zen und Qualifikationen zur Arbeit in unternehmensübergreifenden Strukturen gewidmet.

Untersucht werden fördernde und hemmende Faktoren zur Überwindung einer hochgradig

arbeitsteilig organisierten Wissensproduktion durch innovative Modelle integrierter Wis-

sensgenerierung in unternehmensübergreifenden Kooperationsstrukturen. Dabei wird der

Anschluss an avancierte amerikanische Forschungsergebnisse und Praxiszusammenhänge

(bspw. der Society of Organizational Learning [SOL] des MIT) gesucht und Erfahrungen von

global playern mit einbezogen. Es wird erwartet, dass die Ergebnisse einen Beitrag leisten,

um im Bereich wissensintensiver Dienstleistungen eine schnellere Anpassung an den sich

verändernden Marktanforderungen zu ermöglichen, und so dessen Wettbewerbsfähigkeit

und Beschäftigungspotential zu steigern.

Das Projekt untergliedert sich in drei Phasen. In der ersten, bereits abgeschlossenen Pha-

se, wurden über Literaturrecherchen und Experteninterviews erfolgreiche Netzwerke aus

den Bereichen Multimedia/IT und Beratung identifiziert und mittels ausführlicher Fallstu-

dien analysiert4. Die Ergebnisse werden genutzt, um in zwei Modellversuchen in bestehen-

de Kooperations- und Kompetenznetzwerken Grundlagen interorganisationaler Kooperati-

onsstrukturen entlang der „Wertschöpfungskette Wissen“ aufzubauen und weiterzuentwi-

ckeln. Zur Zeit richtet sich das besondere Interesse jeweils auf die Implementation eines

Kooperations- und Wissensmanagementsystems sowie auf die (Weiter-)Entwicklung und

Erprobung geeigneter Methoden und Instrumente unter besonderer Berücksichtigung IT-

gestützter Verfahren (Nutzung des Internet, Einrichtungen von gemeinsamen „Workspaces“

etc.). In einer abschließenden dritten Phase werden die Erkenntnisse für einen erweiterten

Transfer aufbereitet.

4 Fallstudien wurden u. a. durchgeführt beim Managementzentrum St. Gallen, Kienbaum Consult, Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement, Knowledge Park AG, Multimedia Community Märki-sche Region. Im Rahmen der Durchführung von vier Fallstudien in den USA nach der von Roth und Kleiner entwickelten Methode der „learning histories“ sind Interviews mit Peter Senge, (Society of Organizational Learning, Massachusetts Institute of Technology), Edgar H. Schein (Massachusetts Institute of Technology), George Roth (Massachusetts Institute of Technology) und Jean Mc Donald (Society of Organizational Learning) geführt worden.

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Die folgenden Ausführungen fokussieren auf Zwischenergebnisse des Projektes die sich

auf Fragen nach den Besonderheiten der Ressource Wissen und den praktischen Konse-

quenzen für das Wissensmanagement in Netzwerken auseinandersetzen.

3. Besonderheiten der „Ressource“ Wissen

Wissenssoziologische Erkenntnisse liefern ein wichtiges Bestimmungsstück zur Herausar-

beitung der Besonderheiten der „Ressource“ Wissen. Roehl führt diesbezüglich den „all-

tagsorientierte(n), subjektivistische(n) Wissensbegriff, die Betonung von Relativität und

Historizität von Wissen und schließlich die Verwurzelung von Wissen in Identität (und um-

gekehrt)" (Roehl 2000, 137) an. Diese Phänomene haben es hinsichtlich des praktischen

Umgangs mit dieser Ressource in sich. Die Beratungs- und IT-Branche ist aufgrund ihrer

Wissensintensität in besonderem Maße von den Schwierigkeiten personaler und organisa-

tionaler Steuerung wissenssensibler Vorgänge betroffen und hat bisher allenfalls provisori-

sche Partiallösungen entwickeln können. Unter Aufnahme der organisationalen Komponen-

te (wie sie bspw. von Willke favorisiert wird) kann die wissenssoziologische Folie dahinge-

hend präzisiert werden, das es drei Phänomene sind, die Wissen charakterisieren: Dynamik

(3.1), Personengebundenheit (3.2), Kontextabhängigkeit (3.3).

Aber auch eine Betrachtungsweise die nur die produktive Seite des Wissens berücksichtigt

führt nach unseren Beobachtungen in ihren Auswirkungen auf die Gestaltung der Wis-

sensmanagementsystemen zu erheblichen Verzerrungen und problematischen Ver-

einseitigungen. Insofern erfordert eine ganzheitliche Perspektive auch „die andere Seite

des Wissens“ 5 mit in den Blick zu nehmen. Diese „andere Seite des Wissens“ (Wissen als

Last, Wissen als Problem, Nichtwissen als konkurrierende Ressource) ist bisher noch wenig

erforscht (vgl. Roehl 2000, 292 ff.; Baecker 2003). Einzugehen wäre hier auf Paradoxien

des Wissens und nicht intendierte Nebenfolgen wie sie sich bspw. im Informations- bzw.

Wissensoverload angesichts knapper Zeitressourcen, in der sinkenden Halbwertzeit von

Wissen oder in dem komplizierten Verhältnis zum Nichtwissen manifestieren. Die Heraus-

arbeitung derartiger Paradoxien und Ambivalenzen steht auch im crosscomp-Projekt noch

am Anfang, gleichwohl sollen erste Überlegungen hierzu angerissen werden (3.4).

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3.1 Zur Dynamik des Wissens

Während technisierbares Wissen (z.B. technische Anleitungen, Wissen über Routinetätig-

keiten) vergleichsweise leicht gesammelt, archiviert, abgerufen und gelernt werden kann,

weil es statisch, ohne Kontext und auch in Zukunft unter veränderten Bedingungen gültig

ist, ist das Medien-, IT- und Beratungswissen in den von uns untersuchten Netzwerken zu

einem großen Teil einem ständigen, kontextsensitiven Erneuerungsprozess unterworfen. So

müssen kleine Mediendienstleister ihre Produkte (CD-ROMs, DVDs oder Internetseiten) auf

die Kompatibilität mit verschiedenen Betriebssystemen und Benutzerprogrammen (z.B.

windows 98, XP. ME, verschiedene Versionen gängiger browser, Office-Programme etc.)

einstellen. Extrem gesteigert wird diese Problematik durch permanente Updates und durch

Programmfehler. Bei den technischen Innovationen von gesellschaftsweiter Bedeutung

(Beispiel: mobile Internetanwendungen) kommt noch erschwerend hinzu, dass Hersteller

und Dienstleister im Umfeld dieser technologischen Innovationen ein hohes Risiko und eine

erhebliche Unsicherheit in Bezug auf die Durchsetzbarkeit und Marktfähigkeit entspre-

chender Dienstleistungen tragen müssen. Die von uns beobachteten kleinen Unternehmen,

die auf Märkten für „mobile services“ arbeiten, müssen diese Wissensentwicklungen mit-

machen, ohne damit rechnen zu können, dass sich die erworbenen Fähigkeiten auch wirk-

lich vermarkten lassen. Die Wissensentwicklung birgt für sie hohe Risiken.

Das Wissen in den untersuchten Branchen ist also extrem dynamisch. Dies macht im Mul-

timedia-/IT-Bereich und in der Beraterbranche eine ständige Anpassung an die Wissensevo-

lution notwendig. Die Vernetzung mit anderen Unternehmen wird dabei in den von uns be-

obachteten Fällen zu einem wichtigen Bestandteil der Unsicherheitsabsorption und zu ei-

nem Medium effektiver Wissensgewinnung, ohne die die kleinen, wenig kapitalkräftigen

Unternehmen auf teure Weiterbildungsveranstaltungen oder auf den Einkauf externer Ex-

pertise über neue Fachleute angewiesen wären. Im Netzwerk wird neues Wissen von ein-

zelnen autodidaktisch erworben. Das vorhandene Wissen wird dann im (informellen) Erfah-

rungsaustausch weitergegeben. Der Vorteil der Wissensaustauschprozesse im Netzwerk

liegt also im Aufbau eines breiteren Fundus von Experten, die ihr Wissen austauschen. Dies

vereinfacht und effektiviert die Anpassung an die Wissensentwicklung wesentlich.

5 Dirk Baecker spricht in seinem aktuellen Buch von „der anderen Seite des Wissensmanagements“ (2003, 89 ff.).

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Auch die Berater arbeiten im Netzwerk erfolgreicher, weil sie bezüglich der schnellen Para-

digmenwechsel der Berater- und Beratungskonzepte, -werkzeuge und –moden, aber auch

der veränderten Problemlagen in den Betrieben durch den Erfahrungsaustausch im Netz-

werk immer auf dem neuesten Stand sind. Durch die breitere Erfahrungsbasis werden neue

Trends schneller wahrgenommen als nur auf der Grundlage eigener Erfahrungen. Bekannt-

lich neigen stärker auf sich bezogene Unternehmen eher unter der „Schwerkraft des Be-

stehenden“ als offene Netzwerke. Gegenüber Unternehmen, die sich der Dynamik der Wis-

sensentwicklung alleine stellen, sehen die von uns beobachteten Unternehmen in der Bil-

dung von Netzwerken einen Wettbewerbsvorteil. Gerade derzeit verschwinden kleine Un-

ternehmen, die sich nicht rechtzeitig weiterentwickelt haben, vom Markt, weil sie aus eige-

ner Kraft der Wissensdynamik nicht standhalten können, es aber auch versäumt haben,

sich durch die Integration in Netzwerke neu zu positionieren. Dabei wirkt die Netzwerkbil-

dung nicht nur nach innen durch eine vergleichsweise ökonomische Form der Wissensge-

winnung und des Wissensaustausches. Sie wirkt auch nach außen durch die Möglichkeit,

fremde, komplementäre Kompetenzen und die damit verbundenen Dienstleistungen mit

eigenen sinnvoll zu verbinden.

In den KMU der IT-/Medien- und der Beraterbranche hat sich aus den oben dargelegten

Gründen schon sehr früh die Bildung von Netzwerken als eine wichtige Handlungsstrategie

zur Überwindung von Größennachteilen unter der Anforderung dynamischer Wissensent-

wicklung manifestiert. Dazu zählt auch, dass die Netzwerke die gesamte Wissenskette von

universitärer Forschung über Hersteller bis zum Kunden zu integrieren suchen. Die Gewin-

nung von Expertise, zum Beispiel zu dem Thema mobiler Netzanwendungen, geschieht

über die oft noch vorhandenen Kontakte zu Lehrstühlen und zu Telekommunikationsanbie-

tern, weil anders das neue Wissen nicht zu gewinnen ist. In der Frage der Einbindung wis-

senschaftlichen Wissens konnte in den von uns betrachteten Multimedia-/IT-Netzwerken

festgestellt werden, dass schon die Unternehmensgründung oft einen universitären Hinter-

grund hat, auf die Initiative eines Lehrstuhls oder von Studierenden zurückging und in un-

mittelbarer Nähe zur Universität in Technologie- oder Gründerzentren ihren Anfang nahm.

Dadurch wurde die Einbeziehung neuen wissenschaftlichen Wissens – zum Beispiel durch

Teilnahme an Uni-Seminaren, durch die Fortsetzung des Studiums oder das Schreiben ei-

ner Diplomarbeit – ebenfalls auf effiziente und kostengünstige Art sichergestellt.

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3.2 Zur Personengebundenheit des Wissens

Sowohl in den Medien/IT- als auch in den Beraternetzwerken wird „Wissen“ zuerst als eine

personale „Kategorie“ oder „Eigenschaft“ verstanden. Der erste Weg zur Gewinnung von

neuem Wissen führt daher über die Kontaktaufnahme zu personalen Wissensträgern im

eigenen oder in anderen Unternehmen, daraus resultiert die wichtige Funktion informeller

Erfahrungsaustausche, da diese die „doppelte Barriere“6 der Weitergabe von Wissen in

Netzwerken am wirkungsvollsten umschiffen.

Für die vereinfachte Übertragung von weniger komplexen oder von externen Wissensbe-

ständen haben sich in den beobachteten Netzwerken die Nutzung von Email, gemeinsamen

Webplattformen, Mailinglisten bewährt, die aber bislang noch nicht zu einem systemati-

schen Aufbau gemeinsamer Wissensbestände geführt haben. Die informationstechnischen

Instrumente des Wissensmanagements werden derzeit aber auch eher als Kommunikati-

onsmedien genutzt und unterstützen so den individuellen Erfahrungsaustausch.

Das spricht dafür, dass insbesondere das Fach-, Spezial- und Erfahrungswissen der IT-

Experten, aber auch das kontextsensitive Erfahrungswissen der Berater sehr schwer stan-

dardisierbar ist und sich deshalb gegen eine leichte Übertragung sperrt, sei es durch Do-

kumentation, sei es durch Lernen. Die kontextsensitiven, personenorientierten Instrumente

des Wissensmanagements, die für Einzelunternehmen entwickelt worden sind wie De-

Briefings, lessons learned oder Mentoring-Modelle, so ist festzustellen, für Netzwerke weit-

gehend ungeeignet, weil sie auf den zeitlichen und örtlichen Erfahrungszusammenhang

und die Kultur einer Einzelunternehmung zugeschnitten sind. In den beobachteten Netz-

werken versuchte man deshalb, über die Einrichtung unternehmensübergreifender Arbeits-

kreise oder über die Durchführung gemeinsamer Pilotprojekte für neue Dienstleistungen zu

einem strategischen Austausch des Wissens und vor allem zum Aufbau einer gemeinsamen

Wissensbasis zu kommen.

6 In Netzwerken ist gegenüber dem Wissensmanagement in Einzelunternehmen eine doppelte Bar-riere auf zwei Akteursebenen zu überwinden: Wie in Einzelunternehmen müssen die Mitarbeiter von den Ängsten des Wertverlustes durch die Weitergabe von Wissen geschützt werden. Darüber hinaus sind aber von Unternehmen zu Unternehmen die durch Konkurrenz und Sicherung eigener Kernkompetenzen bedingten Barrieren des Wissenstransfers und des Aufbaus einer gemeinsa-men Wissensbasis zu überwinden. Diese Problemlage hat das Einzelunternehmen nicht, wenn auf einer gemeinsamen Unternehmenskultur und –identität aufgebaut werden kann.

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Auch in Netzwerken soll die Expertise und Erfahrung des einzelnen Individuums, aber auch

die Kompetenz des einzelnen Unternehmens durch Wissensmanagement reduziert werden,

so dass das Netzwerk als Ganzes weniger abhängig wird von dem Verhalten Einzelner und

vom Austritt eines Unternehmens. Natürlich spielen in diesem Kontext auch informations-

technische Wissensbewahrungs- und -verwertungssysteme eine Rolle als unterstützende

Werkzeuge, die den Wissenstransfer erleichtern sollen. Aber vor der Frage der technischen

Unterstützung steht die einer angemessenen „Gewinnung“ und eines funktionierenden

Transfers von Person zu Person und vor allem von Unternehmen zu Unternehmen, die we-

niger von der Technik abhängt als vielmehr vom Kooperationsgrad und dem gemeinsamen

Nutzen, den die vernetzten Unternehmen durch Wissensmanagement sehen.

Die Schwierigkeiten der Technisierung von Wissen durch Wissensmanagementsysteme

führen in den Netzwerken beider Branchen, wie oben bereits angedeutet, zu der– aus der

Sicht der Unternehmen häufig nicht-intendierten - Entfaltung informeller Wissensaustau-

sche. Diese sind unterbaut von sozialen oder kulturellen Rahmenordnungen, gleichen Sozi-

alisationsmilieus (wie im Falle von Internet- und Multimediadienstleistern, die sich über ihre

universitären Wurzeln zusammenfinden) oder übergreifender regionaler Netzwerke, zu de-

nen beispielsweise auch die durch öffentliche Förderstrukturen entstandenen Beraternetz-

werke gehören.

Insbesondere Mitarbeiter im Medien-/IT-Sektor sind häufig kulturell (noch) in der Internet-

Community verwurzelt, dessen bekanntesten und prägendsten Niederschlag man in der

„open source“-Produktion von Software im Internet findet. Hier generiert die gemeinsame

Hintergrundüberzeugung, dass Wissensaustausch kein ökonomisch determinierbarer Pro-

zess ist, sondern Information und Wissen im Gegenteil frei verfügbar gemacht werden müs-

sen. Darüber hinaus sollte ein jenseits der Unternehmen und des Arbeitsalltages stattfin-

dendes netzwerkartiges Wissensmanagement in Expertenforen, das, jedenfalls zu informa-

tionstechnischen Spezialproblemen, Wissen breit verfügbar macht und nicht an bestimmte

einzelne Personen gebunden ist, organisiert werden. Dort findet auch ein persönlicher Aus-

tausch von Wissen ohne Wahrnehmung von Organisationsgrenzen, aber häufig zum Nutzen

der einzelnen Unternehmen statt.

Es ist davon auszugehen, dass auch diese kulturelle Fundierung in bestimmten Kontexten

die Bildung von Netzwerken und den Aufbau von netzwerkgemäßen Wissenskulturen er-

leichtert und unterstützt. Dies zeigt sich beispielsweise auch daran, dass im Medien-/IT-

Bereich auch das „Label“ Community genutzt wird, um Unternehmensnetzwerke aufzubau-

11

en. Das Problem der Personengebundenheit von Wissen generiert in den beobachteten

Netzwerken Handlungsstrategien, die sich zwischen den zwei idealtypischen Polen organi-

sationszentrierten und personenzentrierten Wissensmanagements bewegen: Für einige

Netzwerkakteure liegt die zentrale Aufgabe des Wissensmanagements darin, das perso-

nengebundene, implizite Wissen allgemein und personenunabhängig zugänglich und nutz-

bar zu machen, um dem Wissensabfluss durch Personalfluktuation zu begegnen und das

Wissen von Personen für Unternehmen und Netzwerke von dem Wissensträger unabhängig

verfügbar zu machen. Diesen Typ bezeichnen wir als organisationszentrierte Handlungs-

strategie des Wissensmanagements. Hier spielt Informationstechnologie als Speicher-,

Such- und Bereitstellungsmedium eine herauszuhebende Rolle.

Für andere ist Wissen immer kontextabhängig und nur schwer vom Erfahrungshintergrund

des Wissensträgers zu lösen. Dies gilt insbesondere für komplexes Expertenwissen. Hier

stehen die Probleme der Übertragbarkeit und des Transfers von Wissen in Netzwerken im

Vordergrund. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht deshalb nicht in der Objekti-

vierung und personenunabhängigen Speicherung des Wissens, sondern vielmehr im Auf-

bau von Kontexten, die den Wissensfluss zwischen den Wissensträgern ermöglichen und so

die Chance für gemeinsame Lern- und Produktionsprozesse im Netzwerk bieten. Zu solchen

Lernforen gehören ebenso face to face Formen (Arbeitskreise, workshops, unternehmens-

übergreifende Projektteams) wie auch virtuelle Gemeinschaften via Internet. Auch hier spie-

len IT-Technologien eine wichtige Rolle. Anders als im ersten Typ dienen sie jedoch nicht als

Speichermedium für Wissen (Archive, Datenbanken etc.), sondern als Kommunikationsme-

dium, die eine Vernetzung der Wissensträger ermöglichen. Das Wissen bleibt im Besitz des

Wissensträgers, der über die Verwendung, Weitergabe etc. selbst nach eigenen Nutzenkal-

külen entscheidet. Diesen Typ bezeichnen wir als experten-/personenorientiertes Modell

des Wissensmanagements.

3.3 Zur Kontextabhängigkeit des Wissens

Bekanntlich ist insbesondere in der sozialwissenschaftlichen Hermeneutik, aber ähnlich

auch in der soziologischen Systemtheorie der Sinnbegriff zentral auch für die Definition von

Wissen. Er verweist darauf, dass erst der Kontext (eine Geschichte, ein Sinnzusammen-

hang) als offene Verweisungsstruktur sinnhaften Handelns Informationen als Wissen er-

kennbar machen und dieses im Zusammenhang dann von Individuen erlernt und zu einem

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persönlichen Wissensbestand gemacht werden kann, der auch potenziell handlungswirk-

sam, also nutzbar im Sinne der Anwendung in den je eigenen Kontexten des Handelns wer-

den kann. Kontexte sind aber in dem hier zugrunde liegenden Verständnis immer dreierlei.

Erstens situativ, das heißt nicht beliebig reproduzier- und wiederholbar: Im Beratergeschäft

hat jeder Kunde seine besondere Problemsituation, Marktlage, Persönlichkeit. Zweitens

individuell, das heißt abhängig auch von der jeweiligen Erfahrungsgeschichte und den

durchlaufenen Bildungsprozessen des Einzelnen. Drittens als Folge daraus: Kontexte ent-

halten nur eine begrenzte Anzahl an generalisierbaren Elementen, die für Lernen und Wis-

senstransfer herausdestilliert werden können.

Die von uns beobachteten Unternehmensnetzwerke haben in der Regel keine gemeinsame

Unternehmensgeschichte. „Kulturelle“ Verbindungen gibt es eher über gemeinsame uni-

versitäre Wurzeln oder – im Falle der Multimedia-/IT-Unternehmen -über Teilhabe an der

Internet-community oder gleicher Problemhorizonte (Probleme mit Behörden, Firmensitz in

derselben Immobilie). Diese Faktoren können die natürlichen Schranken der Kontext- und

damit auch Unternehmens- und Personengebundenheit - für das „Wissensmanagement“ in

Netzwerken partiell abschwächen. Aber das Problem spiegelt sich dennoch in Verständi-

gungschwierigkeiten – etwa bei Arbeitskreissitzungen, in denen die Akteure häufig ihre

Sicht der „Realität“ vermitteln und keine Möglichkeit haben, die Problemsicht der anderen

Unternehmen zu verstehen. Darüber hinaus hemmt die Kontextgebundenheit des Wissens

die explizite Definition von gemeinsam benötigten Wissensbeständen und gemeinsamen

Wissenszielen. Es fällt den Akteuren oft schwer, im Netzwerk auf einen gemeinsamen Nen-

ner zu kommen, welches Wissen man für welche gemeinsame Zielsetzungen braucht.

Als besonders wichtig wurde in einem Fall in einem Multimedia-/IT-Netzwerk bei der Festle-

gung auf die Wissensmanagementinhalte seitens der Unternehmen hervorgehoben, dass

Gegenstand des Wissensmanagements im Netzwerk vor allem die Gewinnung externen

Wissens sein sollte. Die „Wissensmanagementstrategie“ folgte in diesem Fall dem Prinzip

der Lokalisierung des geringsten Grads an Kontextgebundenheit für das Wissensmanage-

ment im Netzwerk.

Die vorhandenen sozialen Strategien des kontextorientierten Wissensaustausches und der

Wissensgenerierung (Arbeitskreise, Wissenszirkel, Mentoringmodelle, Wissenscafes etc.)

sind auf die Belange von Einzelunternehmen zugeschnitten und für Netzwerke kaum geeig-

net. Sie setzen örtliche Nähe voraus, sind sehr zeit- und ressourcenaufwendig, ebenfalls

selektiv und haben Schwächen bei der dauerhaften Bereitstellung und Kumulierung des

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Wissens. Strategien wie lessons learned, learning historys, De-briefing funktionieren in Ein-

zelunternehmen, wie oben bereits gesagt leidlich, in Netzwerken sind sie aus strukturellen

Gründen häufig nicht brauchbar (vgl. Böhm 2000, S. 29ff.).

Viele der vorhandenen Wissensmanagementkonzepte, -rezepte und –systeme, die das

Problem der Kontextgebundenheit einbeziehen, sind also auf die Belange von großen Ein-

zelunternehmen zugeschnitten und müssen für Netzwerke völlig neu „erfunden“ werden.

Dabei sind zentrale Rahmenbedingungen die Ressourcenknappheit (Personal, Zeit, Geld)

von KMU und die je spezifischen Typik der Netzwerke (strategisches Netzwerk, virtuelles

Unternehmen, Community).

3.4 Zur „anderen Seite des Wissens“

Ein angemessenes Verständnis des Wissens darf nicht allein an den beschriebenen Spezi-

fika des Wissens und den teilweise in der Tradition der Aufklärung stehenden überhöhten

Erwartungen an dessen Problemlösungspotential anknüpfen, sondern muss die „andere

Seite des Wissens“ einkalkulieren. Im Rahmen des crosscomp-Projektes wurden eine Reihe

derartiger Ambivalenzen und Paradoxien aufgedeckt bzw. empirisch unterfüttert. Dazu ge-

hören u.a.

a) Der Überfluss an Informationen und Wissen erzeugt Ressourcenknappheit

Das exponentielle Wachstum von Informationen und Wissen (vgl. z-punkt 2000) führt zum

„Overload“ auf Seiten der Empfänger (Personen, Organisationen, Netze) und überschreitet

deren Verarbeitungskapazitäten um ein Vielfaches. Wissen wird zur Last, bremst die Inno-

vationsgeschwindigkeit und droht Kreativitätsimpulse zu erdrücken. In der Informations-

und Wissensgesellschaft gilt auf Seite der (Wissens)produzenten als knappstes Gut die

Aufmerksamkeit der Empfänger (Eriksen 2002, S. 16). Deren Zeit ist jedoch bereits mehr-

fach überbucht: „Immer mehr Informationen, Konsum, Bewegung und Aktivität wird in die

vorhandene Zeit gepresst, die relativ konstant bleibt“ (ebd., S. 144). In logischer Konse-

quenz ist zusammenhängende und nicht fragmentierte Zeit das knappste Gut auf Seiten

14

der Empfänger7 In der Regel haben es Wissensproduzenten im bereich wissensintensiver

Dienstleistungen mit beiden Phänomenen gleichzeitig zu tun, d.h. sie sind der Zeitverknap-

pung ausgeliefert und verursachen mit ihren neuen Angeboten Zeitknappheit bei den Emp-

fängern (selbst wenn die angepriesenen Mittel Zeitersparnis versprechen). Berater und IT-

bzw. Multimediaexperten sind einer schier uferlosen Zirkulation von Informations- und Wis-

sensströmen ausgesetzt, die ein immer größeres Maß an Aufmerksamkeit absorbiert und

zusammenhängende Zeit zur kreativen Bearbeitung immer mehr verdrängt. Natürlich be-

anspruchen sie für ihre Ergebnisse dann wiederum die Aufmerksamkeit der anderen.

b) Steigende Aufwände der Wissensproduktion gehen mit verringerter Halbwertzeit

einher

Wissensintensive Dienstleistungen und Produkte erhöhen die Komplexität der Wissenspro-

duktion enorm und treiben die Aufwände und Kosten in die Höhe. Insbesondere innovati-

onsrelevantes Wissen unterliegt einer sinkenden Halbwertzeit.8 „Alle fünf Minuten entde-

cken Forscher eine medizinische Erkenntnis, alle drei Minuten einen physikalischen Zu-

sammenhang und jede Minute eine chemische Formel; zwischen 40.000 und 50.000 Pa-

tente werden jährlich beim Deutschen Patentamt in München neu gemeldet; vier Kilometer

Regale müssen im deutschen Zentralarchiv in Frankfurt jedes Jahr angebaut werden, um

225.000 Einheiten – Bücher, Zeitschriften, Dissertationen, Tonbänder, Filme – unterzu-

bringen“ (Glaser 2002, S. 123). Alle fünf Jahre hat sich das Wissen der Menschheit ver-

doppelt. Der Clou jedoch: „In drei bis vier Jahren ist die Hälfte davon wieder unbrauchbar“

(ebd.). In der Beratungsbranche veraltet Wissen offenbar derart schnell, dass sich zumin-

dest auf individueller Ebene der Aufbau von Fachwissen (Wissen erster Ordnung) kaum

noch lohnt. „Diese Haltung entsteht aus dem Bewusstsein, dass inhaltliches Wissen nicht

mehr zu bewältigen ist, dies aufgrund seiner Kurzlebigkeit aber verkraftet werden kann“

7 Eriksen beschreibt die Auswirkungen beschleunigter Wissensproduktion und prägt in diesem Kon-text den Begriff der „Stapelung“. Bruchstückhafte Informationen und „Wissensfusseln“ sickern in die Poren des Wissenskörpers und zerstören dort Kohärenz und Kausalität. „Wenn wachsende Mengen an Informationen mit steigender Geschwindigkeit verteilt werden, wird es immer schwieri-ger, Erzählungen, Ordnungen und Folgen zu schaffen, die sich entwickeln. Die Bruchstücke drohen die Herrschaft zu erlangen“ (2003, S. 161)

8 Es wäre interessant der Frage nachzugehen, welche Auswirkungen eine sinkende Halbwertzeit bei steigenden Aufwänden für den Grenznutzen der Wissenserzeugung bzw. deren Produzenten hat. „Der Grenznutzen einer Ware wird als der Nutzen der letzten Einheit definiert, für die man noch Geld oder Zeit und Aufmerksamkeit zu opfern bereit ist“ (Eriksen 2002, 164).

15

(Degele 2002, S. 9). Demgegenüber wachse die Bedeutung von Wissen zweiter Ordnung, d.

h. „Wissen darüber wie inhaltsspezifisches Fachwissen zu organisieren und in Aktion zu

bringen ist. (...) Die Kommunikation über und die Inszenierung von Wissen (jenseits von

richtig und falsch) wird wichtiger als Wissen selbst“ (ebd., S. 8). Die Protagonisten sind

„WissensvirtuosInnen, die Distanz gegenüber inhaltlichen Komponenten pflegen, sie aber

kompetenzausstrahlend zu inszenieren wissen“ (ebd., S. 9).

Auf die sinkende Halbwertzeit von Wissen bzw. die hohe Zerfallsgeschwindigkeit innovati-

ven Wissens verweist auch die Differenzierung in Universalwissen und Steigerungswissen

von Schulze. Universalwissen gehört demnach zum „stabilen geistigen Instrumentarium“

(Schulze 2003, 155) einer auf Optimierung, Steigerung und Innovation ausgerichteten Lo-

gik. Es ist eine Vorraussetzung des „Steigerungsspiels“ reicht aber nicht aus. Dazu bedarf

es „Vorstellungen, die das bereits erreichte Niveau überschreiten. Solche Vorstellungen, die

ich im Folgenden als Steigerungswissen bezeichne, verbrauchen sich in dem Maß, wie die

Menschen mit ihrer Hilfe das Projekt der Steigerung fortsetzen. Universalwissen ist niveau-

flexibel, Steigerungswissen ist niveaubegrenzt. Wie ein Treibstoff ist es ständig neu zu be-

schaffen; es ist eine flüchtige Ressource. Universalwissen kann man immer wieder verwen-

den und wirft es erst dann über Bord, wenn besseres Wissen zur Verfügung steht. Niveau-

begrenztes Wissen ist dagegen eine verderbliche Ware; mit seiner Verwendung wird auch

schon sein Verfall eingeleitet“ (ebd.). Schulze vertritt im Weiteren die Auffassung, dass

selbst unter der Voraussetzung eines unerschöpflichen Vorrats an Steigerungswissen „die

jeweils gerade verfügbaren Ideen im Verhältnis zur Zahl der Akteure und zum Tempo der

Steigerung immer knapper werden“ (ebd., S. 156).

c) Wissen und Nichtwissen sind untrennbar miteinander verbunden

Wissen als produktive Ressource zu betrachten gehört sicherlich zu den weitgehend geteil-

ten Grundannahmen von Wissenschaft und Praxis und verweist auf eine Schlagseite der

Wissensdebatte, „die auf die einfache Formel eines ‚Viel hilft Viel‘ gebracht werden kann“

(Roehl 2000, 292 f.). Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund läuft das Wissensmanagement

in Organisation häufig Gefahr schrankenlos zu werden. So wird Wissen in großer Menge

archiviert und versucht den sich durch diese „Archivierungsstrategie“ zusätzlich verschär-

fenden Informations- und Wissensoverload mittels elektronischer Kommunikationstechno-

logie zu bändigen. In der (meist vergeblichen) Hoffnung dann bei Bedarf schnell relevante

16

Informationen und Wissen abrufen und die Explikationen impliziten Wissens nutzen zu

können, Entscheidungsunsicherheiten zu verringern, Fehler zu vermeiden etc., bleiben

Phänomene der wissensbedingten Nichtwissenserzeugung (Wissen produziert immer auch

Nichtwissen) sowie Phänomene unbeabsichtigter Folgen der Wissensexplikation (s. o.) un-

berücksichtigt. Baecker betont, dass Organisationen nur überleben können, indem sie hoch

selektiv mit Wissen umgehen, Daten nicht zur Kenntnis nehmen, und aus Informationen

keine Schlüsse ziehen und fordert eine „positive Strategie“ im Umgang mit Nichtwissen,

„das mit der Zweiseitenform des Wissens arbeitet und in diesem Sinne an der Arbeit an

und mit der Differenz von Wissen und Nichtwissen interessiert ist und nicht daran, vom

Zustand des Wissens in den Zustand des Nichtwissens zu gelangen“ (Baecker 2003a, S.

94). Insofern geht es im betrieblichen Kontext der Wissensorganisation immer auch um

den bewussten Umgang mit Nichtwissen, „d. h. es ist neben Explikation, Transfer, Integrati-

on etc. von Wissen auch die Allokation von Nichtwissen in Betracht zu ziehen“ (Roehl 2000,

S. 295).9

4. Anforderungen an Wissensmanagement

„Als vornehmste Aufgabe des Wissensmanagements gilt es, eine Organisation fit zu ma-

chen für die ‚Wissensgesellschaft‘ “ (Baecker 2003, S. 92). Erfolgreiches Wissensmanage-

ment vermeidet Trivialisierungen und die ihnen geschuldeten Vereinseitigungen in der Prio-

risierung von Aktivitäten im Prozess der Wissensorganisation. Statt dessen orientiert es

sich an den Besonderheiten der Ressource Wissen und bewegt sich im Spannungsfeld der

Ambivalenzen und Paradoxien. Aus einem dementsprechenden Grundverständnis lassen

sich Anforderungen an die Gestaltung von Wissensmanagementsystemen ableiten. Auf drei

dieser Anforderungen soll an dieser Stelle eingegangen werden:

9 Möglicherweise ist auch Nichtwissen als Ressource zu begreifen: Wissen lenkt den Aufmerksam-keitshorizont der Problembearbeitung zurück auf die Durchforstung der Wissensarsenale die über-lastet sind mit Erfahrungen aus der Vergangenheit. Nichtwissen eröffnet die Perspektive zeitliche Kapazitäten stärker auf kreative, intuitive und zukunftsantizipierende Handlungen auszurichten.

17

a) Etablierung von Auswahlprozeduren und Filtermechanismen

Primärer Ansatzpunkt des Wissensmanagements ist die Komplexitätsreduktion im Sinne

der Reduktion des Aufmerksamkeitshorizontes durch Fokussierung auf ein Minimum quali-

tativ hochwertigen Wissens. Anstelle von Versuchen eines IT-getriebenen Aufbaus enzyklo-

pädisch anmutender Wissensdomainen geht es um die Etablierung von Wissens- und In-

formationsfiltern bzw. von Selektionsprozeduren dessen Leistung zugespitzt formuliert dar-

in besteht, „sich gegen 99,99 Prozent der Information die man nicht will zu schützen und

dementsprechend 0,01 Prozent gnadenlos auszubeuten“ (Eriksen 2002, S. 35). Zu den

wichtigsten Filtern gehört eine hinreichend differenzierte Strategiebildung und die Ableitung

präziser Zieldefinitionen. Erst vor diesem Hintergrund lassen sich Wissensbedarfe eingren-

zen, Wissensbestände bewerten, Wissensdefizite identifizieren und ausgleichen bzw. Auf-

gaben der Wissensorganisation ableiten.

b) IT follows strategy

Informationstechnologisch getriebene Wissensmanagementsysteme sind weitgehend e-

benso gescheitert wie die damit verbundene Hoffnung immer größere Mengen personen-

gebundenen Erfahrungswissens Kodifizierungsroutinen unterwerfen zu können, um dieses

dann auf Datenbänken zu konservieren und organisationsweit verfügbar zu halten. Als illu-

sionär erscheinen derartige Bemühungen aus zwei Gründen: Zum einen erweisen sich „In-

fusionen“ von dekontextualisiertem Expertenwissen im wahrsten Sinne des Wortes als „zu

blutleer“ um beim Empfänger „belebende Wirkungen“ zu entfalten. Konserviertes Erfah-

rungswissen büßt enorm an Nutzwert ein. Zum anderen erfordert die IT-gerechte Aufberei-

tung von Wissen, dessen Einspeisung in Wissensdatenbanken sowie deren permanente

Aktualisierung (Pflege) einen gemeinhin unterschätzten zeitlichen Aufwand für Wissensein-

stellung, Wissensabruf und Wissensadministration. Insofern stellt sich an Wissensmana-

gement nicht nur die Frage, welches Wissen organisiert werden muss, sondern auch wie

dieses Wissen effizient organisiert werden kann. Inzwischen ist eine Abkehr von technikge-

triebenen Lösungen hin zu strategieorientierten Lösungen bemerkbar. Die Begrenzung des

Einsatzes von IT auf die Unterstützung strategisch relevanter Wissensprozesse sowie die

eher konzentrierte denn extensive Nutzung ihrer Leistungsfähigkeit als Speicher- und

Kommunikationsmedium sind Kennzeichen dieser Prioritätenveränderung.

18

c) Vernetzung von Experten

Eng damit verbunden ist die Einsicht in die Grenzen der Verobjektivierbarkeit von Exper-

tenwissen. Die Versuche Wissen von Personen als Wissensträgern abzulösen und auf tech-

nische Wissensträger zu übertragen sind zwar nachvollziebar (bspw. Schaffung von

Zugriffsmöglichkeiten auf die verfügbaren Wissensbestände für alle Organisationsmitglie-

der, Verhinderung von Wissensabfluss beim Ausscheiden von Mitarbeitern), haben sich

aber weitgehend als dysfunktional erwiesen. Dabei wurden nicht nur die individuellen Wi-

derstände bei der Preisgabe derartigen Wissens, sondern die Sperrigkeit eines primär über

den Umweg von Wissensdatenbanken laufenden „Erfahrungsaustauschs“ unterschätzt.

Stattdessen sollte Wissensmanagement die Infrastrukturen so ausrichten, dass ein unmit-

telbarer Wissensfluss zwischen den Experten ermöglicht wird. Im Zentrum steht dann die

unmittelbare Vernetzung der Experten, d. h. die Schaffung von Kommunikations- und Lern-

foren (Workshops, Patenschaften, Projektteams, Wissenskneipen, Praxisgemeinschaften,

Kooperationsverbünde etc.). Der Einsatz von Informationstechnologie wird damit nicht aus-

geschlossen. Sie kann als Kommunikationsmedium wertvolle Beiträge der Unterstützung

sozialer Vernetzung leisten (chatrooms, workspaces, yellow pages).

Diese Formen des Wissensmanagements ermöglichen vertrauensbasierte Formen des Wis-

sens- und Informationsaustausch. Die Verfügungshoheit über das Wissen bleibt beim „Wis-

sensträger“. Er entscheidet konkreter nach Sachlage und unter Berücksichtigung eigener

Nutzenkalkülen welches Wissen dem Nachfrager in welchem Umfang und in welcher Form

zugänglich gemacht wird.

Nimmt man die genannten Anforderungen an Wissensmanagement ernst, so liegt die Auf-

gabe nicht in der Sammlung, Aufbereitung und edv-technischen Speicherung von Daten zur

Erhöhung der Verfügungsgewalt über vorhandenes Wissen, sondern in der Selektion von

Wissen, der Vernetzung von Experten und der Schaffung von Voraussetzungen zur Kreation

neuen Wissens. Im Kontext von interorganisationellen und interinstitutionellen Netzwerken

verbindet sich diese Aufgabe mit einer Reihe von weiteren Besonderheiten.

19

5. Interorganisationales Wissensmanagement

Die Bildung von Kooperationsverbünden und Netzwerken ist auch für kleine- und mittelgro-

ße Betrieben wissensintensiver Branchen wie der des IT-/Multimediabereiches oder der

Unternehmensberatung attraktiv. Netzwerkbildung dient hier in besonderem Maße als Stra-

tegie zur Bewältigung von Wissensproblemen. Wissensergänzung (additiv oder komplemen-

tär), Wissensaustausch, Wissensgenerierung können in derartigen Netzwerken als Mittel

zum Zwecke ökonomischer Zielstellungen (Entwicklung von Produkten und Dienstleistun-

gen wie full-services, Erweiterung von Märkten etc.) betrachtet werden. Bleicher bezeichnet

Wissensmanagement insbesondere „in Wissensnetzwerken als Integrationsnotwendigkeit

virtueller Strukturen“ (Bleicher 2002,61).

Die Netzwerkbildung und die Bereitschaft zum interorganisationalen vorwettbewerblichen

Wissensaustausch gehört sowohl in der wissenschaftsnahen Beraterbranche, aber noch

stärker in der Medien-/IT-Branche zur Branchenkultur. Networking und im Bereich von IT

auch „Community-Denken“ sind in den Alltagsstrukturen verankert. Das „Denken, Arbeiten

und Handeln in Netzwerkbezügen“ gehört quasi zur Branchenkultur. In den Unternehmen

der Beratungs- und IT-Branche überwiegen projektförmige Arbeitsformen, die zeitlich, sach-

lich und sozial instabil/dynamisch sind (vgl. Klatt 2000). In die häufig sehr „jungen“ Unter-

nehmen des Medien- und IT-Bereiches und in die der Beraterbranche „passt“ networking

im Vergleich zu strengen Hierarchien als offenere Form der Arbeitsorganisation auch inner-

halb der eigenen Organisationsgrenzen besser und entspricht eher der Unternehmenskul-

tur und dem Mitarbeitertypus. Networking im eigenen Unternehmen und über die Organisa-

tionsgrenzen hinaus verstärken sich in den von uns untersuchten Unternehmen wechsel-

seitig.

Trotzdem wird den Fragen einer systematischen Wissensorganisation in der Hektik des

Alltagsgeschäftes wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dieses Alltagsgeschäft erfordert zwar

zunehmend Netzwerkbildung und treibt eine entsprechende Praxis hervor, diese setzt sich

jedoch bisher eher „naturwüchsig“ durch, bleibt also weitgehend unreflektiert und subop-

timal. Willke beschreibt die Probleme unzureichenden Wissensmanagements für die ein-

zelorganisatorische Ebene wie folgt: „Einerseits steigt der Bedarf an Wissen, Wissensbasie-

rung, intelligenter Information sowie an Infrastrukturen und Technologien des Transfers von

Wissen; andererseits machen es die Merkmale organisierter Komplexität (Differenzierung,

Spezialisierung, verteilte Dislozierung, lokale Autonomie) nahezu unmöglich, das vorhande-

ne und erforderliche Wissen so zu aktivieren und zu koordinieren, dass es gemäß der Mis-

20

sion des Gesamtsystems an den Stellen verfügbar wird, wo die jeweils notwendigen Ent-

scheidungen fallen“ (Willke 1995, 288).

Dieses Dilemma verschärft sich im Kontext von interorganisationalen Netzwerken. Zum

einen potenziert die Vernetzung einer mehr oder weniger großen Anzahl eigenlogischer und

in sich komplexer Systeme die personellen, strukturellen und prozessualen Anforderungen

(und Aufwände) „missionsgerechter“ Wissensorganisation. Zum anderen sind die zur Verfü-

gung stehenden Ressourcen zur Bewältigung der Aufgaben eines angemessenen interor-

ganisationalen Wissensmanagements besonders knapp. Finanzielle, zeitliche, personelle

Aufwendungen erscheinen immer als „zusätzliche“ Belastung für alle Beteiligten. Hinzu

kommt, dass sich die Beteiligten häufig in mehreren Netzwerken bewegen. Insofern muß

interorganisationales Wissensmanagement den unter 4) ausgeführten Anforderungen in

besonderer Weise gerecht werden.

Darüberhinaus lassen sich mit einem Blick auf die für die Prozesse der Wissensorganisati-

on besonders relevanten Merkmale von Netzwerkmanagement (vgl. Kopp 2002) weitere

Spezifika interorganisationalen Wissensmanagements benennen. Auf zwei der markantes-

ten Aspekte soll abschließend eingegangen werden:

a) Informations- und Wissensaustausch bzw. Wissensintegration erfolgt über drei E-

benen

Die Organisation des Informations- und Wissensaustauschs bzw. die Wissensintegration

zwischen den Akteuren stellt höchste Anforderungen an das Wissensmanagement. Die

Informations- und Wissensflüsse sind nicht nur auf Ebene eines einzelnen Betriebes zu

steuern, sondern in mehreren Betrieben gleichzeitig. Hinzu kommt die Organisation des

Austauschs von Erfahrungen auf zwischenbetrieblicher und schließlich netzwerkweiter E-

bene (ggf. unter Einbezug weiterer Akteure, bspw. aus der Wissenschaft). Dies setzt die

Fähigkeit voraus, Vertreter verschiedenster Organisationskulturen nicht nur miteinander

„ins Gespräch“ zu bringen, sondern über die genannten Ebenen hinweg, bezogen auf den

Netzwerkzweck und unter Maßgabe äußert knapper Mittel, relevante Wissensbestände zu

identifizieren bzw. in geeigneter Form verfügbar zu machen und ggf. zu ergänzen. Bereits

hier kann eine falsche Zusammensetzung des Netzwerkes bzw. eine falsche Partnerwahl

(unpassende Produkte oder Märkte, zu hohe Konkurrenz, mangelndes Vertrauen oder En-

gagement etc.) erhebliche Barrieren für die Implementation von Wissensmanagement er-

richten. Aber selbst dort wo eine tragfähige Arbeits- und Vertrauensbasis gefunden werden

21

konnte, ist es – wie auch unsere Modellversuche zeigen – äußerst voraussetzungsreich

sich auf ein gemeinsames Verständnis von Wissensmanagement zu einigen und dement-

sprechend Wissensziele und Formen der Wissenszirkulation bzw. Generierung festzulegen.

Hier prallen oft unterschiedliche implizite oder explizite „Philosophien“ von Wissensmana-

gement aufeinander: Neben der Auffassung Wissensmanagement sei überflüssig da inte-

graler Bestandteil des üblichen (Projekt)managements finden sich technizistische Vorstel-

lungen und Hoffnungen auf umfassende Wissenssammlung (Archivierung) bis hin zu Be-

fürwortern von strategiegetriebenen und zielfokussierten Wissensmanagementsystemen.

Als hilfreich im Einführungsprozeß hat sich die Orientierung an folgenden Prinzipien erwie-

sen:

- Wissensmanagement sollte anforderungsgerechte und zu bewältigende Gestaltungskri-

terien benennen.

- Wissensmanagement sollte sich auf wenige strategisch relevante Ziele konzentrieren.

- Wissensmanagement sollte sich auf die Vernetzung von Experten konzentrieren.

- Wissensmanagement sollte den Einsatz elektronischer Kommunikationsmedien so

konzipieren, dass sie die unmittelbare Kommunikation/Vernetzung von Experten unter-

stützen bzw. ergänzen.

- Wissensmanagement sollte dem Prinzip des geringsten Aufwandes folgen (so wenig wie

möglich – so viel wie nötig) und diese nur steigern wenn absehbar ist, dass er von allen

Beteiligten bewältigt wird.

- Wissensmanagement sollte bei seiner Einführung an bewährten Praxisformen der

Netzwerkarbeit anknüpfen und nicht versuchen diese vollkommen

- Wissensmanagement in Netzwerken sollte Selbstorganisationsprozesse (Bildung und

Monitoring dezentraler Arbeitsgruppen) fördern

- Wissensmanagement sollte sicherstellen, dass netzwerkweit relevantes Wissen auch

netzwerkweit verfügbar gehalten wird.

22

- Wissensmanagement sollte in etwas größeren Zeitabständen die eigene Praxis evaluie-

ren und sich einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterziehen.

b) Zentrale Koordination ohne Anweisungsbefugnis

Die Konzipierung, Einführung eines Wissensmanagementsystems im Netzwerk, die Organi-

sation der erforderlichen Abstimmungsprozesse und schließlich die laufende Koordination

der Informations- und Wissensflüsse (Systempflege) auf und zwischen den verschiedenen

Ebenen bedeutet einen erheblichen planerischen, administrativen, kommunikativen und

zeitlichen Aufwand. Nicht nur in funktionaler Hinsicht bedarf es deshalb eines zentralen

Wissensmanagements, sondern die Aufwände können und werden in aller Regel nicht von

den Netzwerkpartnern getragen. Es gilt der Grundsatz: Wissensmanagement von Netzwer-

ken ist nicht Teil eines betrieblichen Wissensmanagements. Allenfalls beteiligen sich Part-

ner an der Finanzierung eines zentralen Managements. Gleichwohl kann sich das zentrale

Management seinerseits aus Vertretern unterschiedlicher Organisationen zusammenset-

zen.

Bei der Organisation der Wissensflüsse kann das Wissensmanagement nicht auf hierar-

chisch legitimierte Verfügungsrechte, justiziable Regelungen oder detaillierte Verhaltensdik-

tate zurückgreifen. Die zumindest partielle Offenlegung von sensiblem Wissen ist ein letzt-

lich freiwilliger Akt, der in hohem Maße auf Vertrauen basiert. Ein Klima des Vertrauens

gerade im Hinblick auf den Umgang mit der Ressource Wissen setzt voraus, dass die indivi-

duelle Einspeisung von Wissen ins Netzwerk (und den damit einhergehenden Prozessen

des Wissensabflusses) in einem zumindest mittelfristig ausgeglichen Verhältnis zum Zu-

satznutzen durch Wissen aus dem Netzwerk steht.

Netzwerke sind Erfahrungsdrehscheiben, die nur in Schwung bleiben, wenn es dem Wis-

sensmanagement gelingt, die jeweiligen Wissensträger bzw. –geber und Wissensempfän-

ger bzw. –nehmer zu identifizieren, zu aktivieren und so über geeignete Kommunikations-

formen zu „verlinken“, dass eine problemadäquate Wissensaggregation für unterschiedli-

che, situativ wechselnde Bedürfnisse ermöglicht wird. Die Beziehungen der Netzwerkakteu-

re zueinander unterliegen einer hohen Dynamik, in der die Rollen als Wissensgeber und –

nehmer ständig wechseln. Insofern stellt gutes Wissensmanagement sicher, genügend

Situationen und Anlässe zur effektiven Wissenszirkulation zu organisieren und methodisch

zu unterstützen.

23

Dabei finden letztlich die wenigsten operativen Schritte der Wissensintegration auf Ebene

des Gesamtnetzwerkes statt. Vielmehr formieren sich themenbezogen dezentrale Einheiten

(bspw. Arbeitsgruppen). Aufgabe des Wissensmanagements in Netzwerken ist es dafür zu

sorgen, dass die relevanten Ergebnisse für das Gesamtnetzwerk verfügbar gemacht wer-

den. Neben den entsprechenden Klärungen über das was netzwerkweit in welcher Form

(bspw. Kurzprotokolle über „milestones“ an alle; Statusberichte) von Interesse ist, gilt es

die wichtigen Ergebnisse aus den dezentralen Einheiten einzufordern und zu sichern. Dem

Wissensmanagement kommt somit die Aufgabe der Herstellung von Transparenz aber auch

der Ergebnissicherung (im Sinne eines Netzwerkgedächtnisses) zu. Die Erfahrungen in den

Modellprojekten zeigen, dass den Berichtspflichten nur nachgekommen wird, wenn sie auf

ein Minimum begrenzt werden und wenn absolute Klarheit darüber herrscht wer, was,

wann und wo abzuliefern hat.

6. Fazit

Die Organisation von Wissensprozessen bzw. Wissensmanagement in Netzwerken setzt die

Kenntnis der Besonderheiten der Ressource Wissen ebenso voraus wie deren Spezifika im

Kontext von Netzwerken. Wissensmanagement sollte sowohl an den Möglichkeiten und

Grenzen netzwerktypischer Informations- und Wissensverarbeitung ansetzen als auch

nichtintendierte Nebenfolgen des Umgangs mit Wissen (die andere Seite des Wissens) ins

Kalkül einbeziehen.

Vor diesem Hintergrund wird die Qualität der durch Wissensmanagement zu errichtenden

(insbesondere auch sozial verfaßten) Wissensfilter erfolgsentscheidend. Konzentration auf

Wesentliches anstatt Anlage enzyklopädischer Datenbanken, Zirkulation von Erfahrungs-

wissen durch direkte Kommunikation zwischen Experten anstatt Erstellung aufwendiger

Explikationen lautet die Devise.

Wissensmanagement zielt auf die Errichtung einer Infrastruktur des Wissens und Lernens.

Hierzu zählt die „richtige“ Wahl geeigneter Kommunikationsmittel bzw. der situationsge-

rechte und „wissensproblemadäquate“ Mix informationstechnologisch vermittelter oder

unterstützter und direkter Kommunikation von Experten (face to face). Dieses kann nur

gelingen, wenn den spezifischen Anforderungen in Netzwerken Rechnung getragen wird.

24

Interorganisationales Netzwerkmanagement erweist sich somit als anspruchsvolle Aufgabe.

Der dementsprechende Kompetenzaufbau erfolgt zur Zeit noch all zu häufig durch „mudd-

ling through“ bzw. „trial and error“ und erweist sich für die Netzwerkpartner insofern als

hochriskant. Aus diesem Grunde erscheint es ratsam, Formen des „learning by doing“

durch Formen prozeßbegleitender Qualifizierung und durch Coaching zu unterstützen. Im

Projekt „crosscomp“ werden aktuell die Modellprojekte ausgewertet, um die Ergebnisse zur

Entwicklung eines integrierten Angebotes (mit zusätzlichen e-learning Komponenten) für

Wissensmanager zu nutzen.

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