interview Magazin, Ausgabe 2011 / 02

interviewiDas Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

April / Mai 2011CHF 8.90, EUR 5.90

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Liebe LeserinnenLiebe Leser

GAU oder Super-GAU – was sind die wirtschaftlichen Konsequenzen aus der drohenden Atomkatastro-phe in Japan? Dieses unkalkulierbare – und derzeit

noch kaum abschätzbare – Risiko stellt uns vor unerwartete Hürden und dies schon im ersten Quartal des noch jungen Jahres 2011!

Den positiven Wachstumsprognosen konnte der Export-handel stand halten. Trotz des anhaltend hohen Frankens gegenüber dem Euro und US Dollar konnte der Schwei-zer Aussenhandel ein starkes Wachstum verzeichnen. Die Handelsbilanz ergab in den ersten zwei Monaten einen Überschuss, welcher doppelt so hoch ausfiel wie noch vor einem Jahr. Grösste Gewinner des Wachstumsanstieges war die Maschinen- und Elektroindustrie sowie die Uhren- und Metallindustrie. Die Exporte nach Europa legten 6.5% zu und für die übrigen Kontinente konnte auch ein Wachstum im zweistelligen Prozentbereich verzeichnet werden. Diese Entwicklung stimmt uns doch – trotz des schwierigen Wäh-rungsumfelds – sehr positiv.

Im 2011 soll, gemäss Experten des SECO, das Bruttoin-landprodukt (BIP) der Schweiz um 2.1% zunehmen. Für das 2012 rechnet man – aufgrund der anzunehmenden Auswir-kungen der Frankenstärke – mit 1.9%, was ein leicht tieferes Wachstum als im 2011 bedeuten würde. Allerdings muss be-rücksichtig werden, dass die Konjunkturperspektiven durch viele Risiken – und damit ist nicht nur der Atomunfall und der starke Franken gemeint – beeinflusst werden, die den Aufschwung nachwievor noch ins Stolpern bringen können.

KMUs im Aufwärtstrend – durch die noch im 2010 erwirt-schafteten Gewinne und die – in vielen Branchen – stabilen Verkaufspreise, hat sich die Marktsituation für KMUs stabili-siert. Zu hoffen ist, dass durch die gestiegenen Erdölpreise die Verkaufspreise nicht explosionsartig steigen und somit das Wachstum wieder eingedämmt wird.

Aufgrund der durchwegs positiven Prognosen und Ent-wicklungen, hat sich die Arbeitsmarktsituation im 1. Quartal verbessert und ein Rückgang der Arbeitslosigkeit konnte verzeichnet werden. Diesen guten Start werden wir aber leider nicht bis zum Jahresende halten können, da das Wirt-schaftswachstum langsamer wird oder sogar ins Stocken geraten könnte.

Trotz – oder gerade wegen – dieser vielen Unsicherheiten und negativen Indikatoren, lassen wir uns die positive Sicht auf das Wirtschaftswachstum nicht nehmen und stehen Ihnen mit interessanten Berichten zum Geschehen bei.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viele anregende und inspirierende Momente beim Lesen!

ChefredaktorAdriano Sibilia

Editorial

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2011 3

inhaltWirtschaft / Recht

Human Resource

Inhaltsverzeichnis

interview

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Die Bürde des Erbens

Mitarbeiter gezielt zu kreativem Denken fördern

06

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interview Magazin, Ausgabe April / Mai 20114

Management / Marketing

IT / Technik

Inhaltsverzeichnis

Editorial ........................................................................... 3

Wirtschaft / RechtDie Bürde des Erbens .....................................................................6

Mitarbeiterbeteiligung in KMU – es geht auch anders ...................8

Human ResourceAnteilgebundene Versicherung mit Kapitalschutz ...........................................................................10

Mitarbeiter gezielt zu kreativem Denken fördern .........................12

Vergessen Sie Brainstorming! ........................................................16

Wirksames Gesundheitskonzept für Ihr Unternehmen .................18

Management / MarketingKeine Zeit, Zeit zu sparen? ............................................................20

Schalten Sie die Sitzungsturbos ein! .............................................23

Zweite Chance beim Ex ................................................................26

Einstellung beeinflusst Spass an der Arbeit .................................28

Methode zum Aufbau eines Business Continuity Managements ...............................................30

Klasse statt Masse: Medienmanagement in Unternehmen ..........36

IT / TechnikProduktkonfigurator optimiert Prozesse .......................................40

Vorteil für integriertes CRM ..........................................................42

Intergrierte und durchgängige Verwaltungssoftware ...................46

Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen Welt ............................48

Schneller, besser und intelligenter – modernes ECM ...................52

Nutzen Sie die Zeit effizient ..........................................................54

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Optimiertes Outputmanagement – mit der Druck- Gesamtlösung TOM und Option FLEX von TA Triumph-Adler. ....60

Verlust von Kredit-, Debit- und Kundenkarten? – SECURICARD hilft weiter ..................................62

Seminare / CoachingSchloss Marbach: Ideal auch fürs Tagen im Freien .......................64

Abo / Impressum ........................................................... 66

Schalten Sie die Sitzungsturbos ein!

Produktkonfigurator optimiert Prozesse

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Die Bürde des ErbensDas Drama der verstrickten Familiensysteme

„Die Sorgen möchte ich haben“, werden sicherlich die Enkel in manchen Familienunternehmen angesichts der Diskussion über die Spitzengehälter für Manager denken. Denn anders als die hoch dotierten, auf Zeit angestellten Führungskräfte sind sie nicht nur ökonomisch, sondern auch emotional an ihr Familienunternehmen gebunden. Und an ihrem Erbe haben manche Enkel derzeit heftig zu knabbern.

Die Grossväter haben als erfolgreiche Firmengründer einen Ehrenplatz in der Ahnengalerie sicher. Die Väter gelten im Betrieb und in der Familie in der Regel als die Superstars, weil sie in den zurücklie-genden Boom-Zeiten Grossvaters Start-Up-Unternehmen zur wirtschaftlichen Blüte mit satten Renditen geführt haben.

Was Grossvater gegründet und der Vater zum Erfolg geführt hat, muss in den sta-gnierenden Märkten von heute mit allen Merkmalen und Begleiterscheinungen des Verdrängungswettbewerbs nun der Enkel sanieren. Und es macht bestimmt niemandem Freude, einen verdienten Mitarbeiter, der einem womöglich noch

als Lehrling im elterlichen Betrieb auf die Sprünge geholfen hat, nun aus wirtschaft-lichen Gründen entlassen zu müssen.

Mit allen Vorteilen ausgestattet

Kaum ein Gründerenkel kann sich der Frage entziehen, ob er die Familientra-

Wirtschaft / Recht


dition fortführen möchte. Diese Frage wird sich heute allerdings wesentlich differenzierter stellen als noch in der zweiten Generation. Und auch die Väter sehen dies inzwischen sachlicher. Es kann ja auch keine Garantie dafür geben, dass Familienmitglieder besser geeignet sind, das Unternehmen zu führen als Externe. Hier hilft eine nüchterne Bewertung der Situation sehr. In manchen Familienver-fassungen findet sich dieser Punkt unter dem Stichwort „Equal Right“. Der eigene Nachwuchs soll bei gleicher Qualifikation den Vorzug erhalten, wobei die Betonung auf „gleiche Qualifikation“ liegt.

In der Regel wird allen „Enkeln“ die Chance in die Wiege gelegt, sich von Kindesbeinen an gründlich mit den Be-sonderheiten ihres Metiers vertraut zu machen. Doch der Weg an die Spitze eines Familienunternehmens ist weit weniger klar vorgezeichnet, als man es gemeinhin annimmt. Während sich für den Einen diese Frage niemals ernsthaft gestellt hat, nicht ins eigene Unternehmen zu gehen, ist das „Ja“ für den Anderen oft schwierig und mit hohen emotionalen Belastungen verbunden. So finden sich in Gesprächen mit Nachfolgern Aussagen wie „Ich habe schon meine Ausbildung so gewählt, dass ich in die zukünftige Aufgabe hinein wachse“. Aber eben auch:„An der Seite meines Vaters hätte ich mir niemals die Führung unseres Familienunternehmens vorstellen können, dafür sind wir viel zu unterschiedlich.“

Kein Zwang zur Nachfolge

Wenn es zu einem solchen Konflikt kommt, muss eine klare Entscheidung getroffen werden, entweder zugunsten einer Familien- oder zugunsten einer Managementlösung. Gute „Väter“-Un-ternehmer öffnen ihren Kindern realistisch die Welt. Unternehmertum im eigenen Betrieb ist dabei eine schöne, aber eben eine von vielen Möglichkeiten. Es ist aber nicht zwingend, denn das Führen eines Familienunternehmens muss ja nicht un-bedingt in den Fähigkeiten der Kinder angelegt sein. Das Beste ist es, dies als Option anzubieten.

Nicht immer geht der Zeitpunkt der Verantwortungsübergabe mit einem Generationswechsel einher. Die parallele Tätigkeit von Nachfolger und Vater und/

Wirtschaft / Recht

Vera Knauer

CEO von Weissman Suisse AG in Zürich

Weissman Suisse AG

Limmatquai 84

CH-8001 Zürich

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oder Mutter erfordert viel psychologi-sches Geschick von beiden Seiten, damit sich beide Generationen ergänzen statt behindern. In der Regel findet aber die echte Stabsübergabe erst mit dem offiziel-len Ausscheiden der elterlichen Generati-on statt. Eine besondere Herausforderung stellt die Übernahme der Geschäftsfüh-rung dar, wenn sie aus gesundheitlichen Gründen plötzlich und unerwartet eintritt. Oft muss dadurch eine geplante Ausbil-dung verkürzt oder gar abgebrochen wer-den, der Eintritt ins Familienunternehmen kommt für alle Beteiligten ungeplant. In der Situation ist es sicherlich sehr hilfreich, wenn dem Nachfolger ein erfahrener Ge-schäftsführer (bei entsprechender Aufga-benabgrenzung) zur Seite stehen kann, dem er vertraut. Dennoch gilt: Nichts erzwingen, nur weil man sich als Senior wünscht, dass alles in der Familie bleibt.

Neue Situation erfordert Mut

In jedem Fall bringt der Arbeitsalltag in der Nachfolge eines erfolgreichen Famili-enunternehmers erhebliche Herausforde-rungen mit sich. Diese Erfahrung machen unisono alle Nachfolger, wie Gespräche zeigen. Während der – latent fast immer vorhandene, aber meist unausgesproche-ne – Vater-Sohn/Tochter-Konflikt allein schon Anlass genug für Zündstoff gibt, stehen die meisten Nachfolger heute wirtschaftlichen Problemen gegenüber, die die Väter nie kannten. Dies gibt der momentanen Situation eine besondere Brisanz.

Emotionale Verbändelung belastet

In einem Familienunternehmen lassen sich Unternehmensstandort und -philo-sophie ganz anders erhalten als in einem Kapitalmarktunternehmen. Doch wäh-rend hier externe Manager emotional un-belastet Entscheidungen treffen können, die betriebswirtschaftlich notwendig sind, ist dies für die Nachfolger wesentlich schwieriger. Als Familienunternehmer kennt man die Einzelschicksale im Un-ternehmen persönlich und wartet schon einmal etwas länger mit unpopulären Massnahmen – manchmal zu lange.

Eine gewisse Portion Härte ist dabei er-forderlich. Wenn es für ein Unternehmen ums Überleben geht, dann wird es aller

Wahrscheinlichkeit nach nicht mit allen Mitarbeitern an Bord weitergehen. Doch auch solch schwierige Phasen kann man in Familienunternehmen gut meistern, wenn alle Beteiligten von der Notwendigkeit der manchmal sehr schmerzhaften Ent-scheidungen überzeugt sind. Es braucht klare Regeln, die dann ohne Wenn und Aber eingehalten werden.

Verstrickte Familiensysteme

Es ist das Dilemma von Familienunter-nehmen, ein „Drama der verstrickten Systeme“, dass Betrieb und Familie un-trennbar miteinander verbunden sind. Der Nachfolger ist eben gleichzeitig der Sohn oder Tochter und dies wird auch so bleiben. Auch hier unterscheiden sich die Nachfolger oft von ihren Eltern: Wäh-rend die Eltern betriebliche und familiäre Belange so eng miteinander verbunden haben, dass es oft gar keine anderen The-men mehr gab – was die Kinder sehr be-lasten kann –, versuchen viele Nachfolger, diese Themen eher etwas voneinander zu trennen.

Und doch: Es gibt nichts Schöneres, als das eigene Unternehmen in die kompe-tente Hand der Kinder zu geben. Dies bleibt ganz sicher unbestritten der Traum jedes Familienunternehmers.


Wirtschaft / Recht

Mitarbeiterbeteiligung in KMU – es geht auch andersMitarbeiterbeteiligung in Unternehmen ist wahrlich nicht neu. Arbeitnehmer am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen, gibt es wohl seit es Gewerbe gibt. Und bereits vor Jahrhunderten haben Unternehmer schon Ihre Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens teilhaben lassen. In großen Unternehmen wie z. B. der Deutschen Bank, SAP oder Daimler-Benz ist es selbstverständlich, die Mitarbeiter am Unternehmen zu beteiligen, dennoch sind Mitarbeiterbeteiligungen in Deutschland im Vergleich zum europäischen Ausland noch wenig verbreitet und kleinen Unternehmen faktisch unbekannt.

In der jüngsten Zeit erlebte das Thema Mitarbeiterbeteiligung eine Renaissance in der politischen Auseinandersetzung in Deutschland, gefolgt von Stellung-nahmen der Gewerkschaften und Arbeit-geberverbände. Eine Novellierung der Regelungen zur Mitarbeiterbeteiligung wurde 2009 beschlossen.

Die Neuerungen sehen u. a. eine Anhe-bung des Fördersatzes gem. 5. VermBG von 18% auf 20% und eine Anhebung des steuer- und abgabenfreien Höchstbe-trages gem. §3 Nr. 39 (ehemals im §19a geregelt) EStG von 135 € p. a. auf 360 € p. a. mit Bestandschutz für bisherige Be-teiligungsmodelle (Beibehaltung der bis-herigen Regelung des §19a EStG) vor. Es besteht die Freiheit der Anpassung durch die Beteiligungsvertragsparteien wie auch die Freiwilligkeit der Beteiligung. Weiter

sind Beteiligungsfonds vorgesehen, die einen Rückfluss von 75% der Fondseinzah-lungen in die Unternehmen garantieren müssen und schlussendlich eine Aufklä-rungskampagne über Verbände und Kam-mern sowie Beartungsstellen. Ein Modell wie der Deutschlandfonds der SPD ist damit vom Tisch. Damit bleibt die Bun-desregierung im Fahrwasser bisheriger Bestimmungen, erweitern sie allerdings.

Das Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen hat sich daher mit dem aktuellen State of the Art aller Vor-schläge und Modell der Mitarbeiterbetei-ligung – auch aus dem Ausland befasst – und diese bewertet. Zudem wurden neben einer umfangreichen Expertenbe-fragung zwei tiefgehende Erhebung von über hundert kleinen und mittleren Unter-nehmen durchgeführt, in der nach deren

Kenntnisstand, Meinungen und Umset-zung in den Betrieben befragt wurden.

Die Studien kommen abschließend zu einigen grundsätzlichen Erkenntnissen sowie zu ergänzenden Vorschlägen zu den derzeitigen Bestimmungen:

Eine materielle wie immaterielle Betei-ligung der Mitarbeiter an ihren Unter-nehmen muss diese nicht nur zusätzlich motivieren und ihr Mitdenken fördern, sondern – in Zeiten eines wachsenden Fachkräftemangels – auch die Mitarbeiter an die Unternehmen binden. Dieses Ma-nagementinstrument ist so bedeutend, dass mehr getan werden muss, um es in Deutschland zu verbreiten. Dabei sind auch innovative Wege zu beschreiten und vor allem bürokratische Hemmnisse aus-zuräumen. Daher ist es weniger sinnvoll,


Wirtschaft / Recht

neue gesetzliche Regelungen auf den Weg zu bringen, als vielmehr bestehende auszuschöpfen.

Ein wesentlicher Hinderungsgrund ge-gen erfolgs-/gewinnbezogene Mitarbei-terbeteiligung ist die – wahrgenommen schlechte und komplizierte – steuerliche Behandlung der Ausschüttungen. Sinn-voller ist es, den § 3 Nr. 39 (ehemals im § 19a geregelt) EStG gänzlich abzuschaffen und statt dessen die Ausschüttungen wie jegliche andere Kapitalerträge zu be-handeln, die ab 2009 mit einer 25%igen Pauschalbesteuerung an der Quelle be-legte werden. Die bringt nicht nur eine Vereinfachung der Besteuerung mit sich, sondern folgt auch dem Grundverständ-nis der Mitarbeiterbeteiligung als Kapi-talbeteiligung an einer Wirtschaftseinheit. Liegt der Steuersatz des Mitarbeiters unterhalb von 25%, kann er durch Einzel-steuererklärung seinen Steuersatz nutzen.

Ebenso sind die gesetzlichen Fondsmo-delle, die zudem nur 75% Beteiligung am eigenen Unternehmen vorsehen, nach die-sen Studien nicht sinnvoll. Es ist nicht ein-zusehen, warum 25% der Beteiligung der Mitarbeiter nicht am eigenen Unternehmen erfolgen soll sondern vielmehr gestreut wird. Dies kann auch jeder Mitarbeiter am Kapitalmarkt für sich individuell vornehmen und so sein persönliches Risiko streuen.

Wichtiger ist vielmehr, dass die Betei-ligung vollständig und direkt am eige-nen Unternehmen erfolgt, wobei die Mitarbeiterbeteiligungen in eigenen unternehmensbezogenen Beteiligungs-gesellschaften zu bündeln sind. Die Klein-teiligkeit der Beteiligung am Kapital ist bislang ein erheblicher Hinderungsgrund. Vereinfachte Abwandlungen der beste-henden Kapitalgesellschaften in Richtung einer Mitarbeiter-AG oder –GmbH sind zu schaffen, ähnlich der kleinen AG mit be-grenzter Publizitäts- und Berichtspflicht, die auf den Kreis der Mitarbeiter begrenzt bleibt. Dies würde auch den Interessen der Unternehmen entgegen kommen. Mit Musterverträgen und -modellen, die nur in Teilen oder gar nicht von den Unter-nehmen / Mitarbeitern geändert werden müssen, würde die Regierung den Ver-waltungsaufwand gerade für kleine Unter-nehmen und der Beteiligten mindern und zudem Standards auch für eine Bewertung im Rahmen von Basel II schaffen.

Zudem erhält die beteiligende Ge-sellschaft den Status einer eigenen Rechtspersönlichkeit und kann so als Gesellschafter auch in einer Personen-gesellschaft fungieren und auf diesem Wege mitbestimmend tätig werden (GmbH&CoKG, GmbH&CoOHG). Für kleine, aber von vielen Mitarbeitern gespeiste Beteiligungsgesellschaften erscheint die treuhändische Verwaltung durch Rechtsanwalt/Steuerberater, Kam-mer oder eine Organisation sinnvoll. Ggf. macht auch eine Institution, wie es sie für Stiftungen in Form des Stifterverbandes für die deutsche Wissenschaft gibt, als– wenn auch aufwendige – Betreuungsva-riante Sinn.

Aus den Studien heraus wird angeregt, zwei Grundfesten unternehmerischen Handelns nicht bei Beteiligungen durch Mitarbeiter ggü. Beteiligungen durch Dritte außer Kraft zu setzen: Wer sich am Erfolg einer Wirtschaftseinheit beteiligt, muss auch am Verlust beteiligt sein, wer sich am Kapital und dessen Vermehrung beteiligt, muss auch die Verringerung des Kapitals ertragen. Wer in das Feld unternehmerischen Handels einsteigt, muss auch die Risken neben den Chan-cen erleben. Wer mit Kapital am Unter-nehmen beteiligt ist, dem sind auch die Mitbestimmungsrechte einzuräumen, die jedem Beteiligten nach bestehender Gesetzeslage zu gewähren sind. Gleich-wohl schließt dies stille Beteiligungen und stimmrechtslose Aktien nicht aus.

Allerdings dürfte es gerade bei Mitar-beitern mit kleinen Einkommen und man-gelndem Einschätzungsvermögen für das Risiko schwierig sein, diese für Beteiligun-gen zu gewinnen. Sollte es nun der politi-sche Wille sein, auch diese Mitarbeiter für die Beteiligung zu gewinnen, so werden in den Studien zwei Wege vorgeschlagen:

• So werden Zuweisungen in Form von Verlustbeteiligungen angeregt. Allerdings sollten diese Verlustzu-weisungen nicht zu Zahlungen der Mitarbeiter führen dürfen, sondern sind in die Folgejahre vorzutragen. So können Gewinnbeteiligungen aus guten wirtschaftlichen Zeiten mit Verlustbeteiligungen aus den schlechten Zeiten saldiert werden.

• Weiter sollte ein Einlagensiche-rungsfonds – ähnlich denen im Ban-

kenwesen – für alle Unternehmen mit Kapitalmitarbeiterbeteiligungen geschaffen werden, der im Insolven-zfalle des jeweiligen Unternehmens für die Mitarbeiterkapitalbeteiligun-gen bis zu 100% einspringt. Dafür ist aus der ursprünglichen Kapitaleinla-ge des Mitarbeiters ist ein noch zu bemessener, ausfallrisikoabhängiger Anteil an den Fonds abzuführen.

Es gibt also immer noch neue Wege und Konzepte, die – materielle – Mitar-beiterbeteiligung in Deutschland voran-zubringen, auch ohne neue Gesetze und Verordnungen.

Die Studien sind in einer Schrift ge-bündelt erschienen:

Jörn-Axel Meyer, Mitarbeiterbeteiligung in KMU – State of the Art, Meinungen und Bewertung Josef Eul Verlag Lohmar 2009, 125 Seiten, ISBN 978-3-89936-815-4

Prof. Dr. Jörn-Axel Meyer

Vorstandsvorsitzender und wiss. Direktor des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen

Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen

Knesebeckstr. 33

CH-10623 Berlin

Tel. +49 30 8940 84 50

Fax +49 30 8940 84 44

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Anteilgebundene Versicherung mit Kapitalschutz

Mit PAX-DiamondLife lanciert die PAX Versicherungen ein Versicherungsprodukt, das die individuelle Vorsorge und das eingebrachte Kapital schützt. In Zusammenarbeit mit den renommierten Schweizer Banken Zürcher Kantonalbank und Edmond de Rothschild Gruppe wurde eine Versicherung für die 3. Säule geschaffen, die im Schweizer Markt einzigartig ist.

Drei starke Partner – eine Schweizer Lösung

Die Kapitalschutzlösung PAX-Diamond-Life wurde in enger Zusammenarbeit zwischen der Zürcher Kantonalbank (ZKB) und der PAX, Schweizerische Lebens-versicherungs-Gesellschaft AG (PAX) entwickelt. Trotz der meist sportlichen Rivalitäten wird eindrücklich aufgezeigt, dass die Standorte Zürich und Basel mit vereinten Kräften auch Gutes entstehen lassen können. Als dritter im Bunde nimmt die Genfer Edmond de Rothschild Grup-pe die Komponente aus der Romandie wahr. Mit dieser Formation profitiert der

Kunde vom Know-how einer traditionel-len Schweizer Versicherung, einer Bank mit Staatsgarantie und AAA-Rating und einem Finanzinstitut mit bester Anlage-kompetenz. Eine für die Schweiz einma-lige und aussergewöhnliche Lösung: Die beiden Banken arbeiten erstmals in einer Kooperation mit einer Versicherung.

Das Versicherungsprodukt auf Schutz ausgerichtet

Mit der anteilgebundenen Versiche-rung mit Kapitalschutz PAX-DiamondLife werden die Sparprämien und das ange-sparte, bereits vorhandene Kapital sicher

angelegt und nehmen zugleich an den Gewinnchancen der Börse teil. Dieses Vorsorgepaket fasst Bedürfnisse nach Si-cherheit und Renditeerwartungen clever in einer Lösung zusammen. Die Spareinla-ge wird in einen Anlageplan (Strukturierte Produkte) mit Kapitalschutz investiert. Ein Teil des Anlageplans investiert in den Spit-zenfonds QUAM 10 der Genfer Edmond de Rothschild Gruppe. Die ZKB erhöht diesen Anteil am Fonds auf das 4-Fache. Damit partizipiert der Kunde mit der ge-hebelten Zusatzinvestition an der Börse und erzielt echte Renditechancen. Und das Beste daran: Bei positivem Verlauf nimmt der Kunde die Gewinne durch die

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Informationen erhalten Sie unter:

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in Kooperation mit der Zürcher Kantonalbank

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Lock-In- Absicherung mit. Lock-Ins füh-ren somit zu einer definitiven Erhöhung des Kapitalschutzniveaus. Bei Vertrags-ablauf wird der Wert gemäss Kapital-schutzniveau (Strukturierte Produkte mit Kapitalschutz plus Lock-In-Erhöhungen) oder – falls höher – der Wert des Anteil-guthabens, im Todesfall das vereinbarte Todesfallkapital oder – falls höher – der Wert des Anteilguthabens ausbezahlt. Daneben werden die weiteren Vorzüge einer Lebensversicherung genutzt wie 3a-Fähigkeit, Konkursprivileg, Begünsti-gungsmöglichkeiten usw.

Die schematische Entwicklung der Versicherung

Die nachfolgende Darstellung zeigt, wie sich das Kapitalschutzniveau* bis zum Ver-sicherungsablauf entwickeln kann. Durch mehrere Lock-Ins kann sich das Kapital-schutzniveau bis zum Ablauf mehrmals erhöhen und fällt nie unter einen bereits eingelockten Stand. Die aufgeführten Entwicklungen dienen als Beispiel und sagen nichts über eine effektive Entwick-lung des Guthabens aus.

Drei Partner – viele Vorteile für die Schweiz

Die Sicherheiten und Vorteile einer Lebensversicherung kombiniert mit dem Kapitalschutz der Sparprämien und den attraktiven Renditemöglichkeiten der Börse – das bietet PAX-DiamondLife. Die PAX bleibt ihrer Kernkompetenz treu und bietet den Rahmen mit dem Versiche-rungsmantel und der Administration. Die Kapitalanlage wird durch zwei Banken wahrgenommen, welche in ihrer Domäne zu den absolut Besten gehören. Die ZKB gewährleistet einen Kapitalschutz, der ein bestimmtes Niveau der Versicherungsab-laufleistung nie unterschreitet, im Gegen-teil, sich bei gutem Börsengang erhöht und bei dem dank eines ausgeklügelten Systems sogar der Aufschwung der Börse mitgenommen werden kann. Die professionelle institutionelle Vermögens-verwaltung der CRB bietet Gewähr, sich am Aufschwung an den Börsen zu beteili-gen. Eine Versicherungslösung, die dank diesem Zusammenschluss der PAX, der Zürcher Kantonalbank und der Banque Rothschild im Schweizer Markt neu und

ausserordentlich ist. Die schweizerische Kompetenz und Beständigkeit wird auf der ganzen Linie über den Röschtigraben hinaus und von Nord bis Süd einheitlich vertreten. Kurzum: Ein Stück Schweiz für die Schweizer Vorsorge.

Bausteine für kreatives Denken

Mitarbeiter gezielt zu kreativem Denken fördernKennen Sie die Persönlichkeit Ihrer Mitarbeitenden? Wo liegt ihr Potential? Wollen sie sich verändern? Die Bausteine für kreatives Denken heissen: Erkennen, verstehen, verändern. Erfolgsvoraussetzung sind eine offene und motivierende Innovationskultur und der Wunsch nach Veränderungen.

Erkennen

Jeder Mitarbeitende hat eine Persön-lichkeit mit individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten. Werden diese von einem Unternehmen erkannt und verstanden, können sie gezielt gefördert werden. Die Persönlichkeit eines Menschens wird durch sein „Inneres Team“ geprägt. Jeder setzt seine Teammitglieder unterschiedlich ein. Das Team setzt sich wie folgt zusammen:

1. Der Denker: Er plant, organisiert und strukturiert sehr gut und gerne. Ausserdem ist er sachorientiert.

2. Der Empfinder: Er ist gut in der Detailplanung und Umsetzung und vergisst selten etwas. Er braucht einen vorgegebenen Rahmen, der ihm Sicherheit gibt, damit er gut arbeiten kann. Ausserdem sind im Fakten und Daten wichtig.

3. Die Fühlerin: Ihr sind die Menschen wichtig. Sie kann sich in andere Menschen hineinfühlen und nimmt Stimmungen wahr. Ausserdem weiss sie, was andere brauchen, damit sie motiviert sind. Die Fühlerin ent-spricht der Sozialkompetenz.

4. Die Intuition: Sie hat viele Visionen und Ideen und verfügt über eine ganzheitliche Sichtweise. Ausser-dem ist sie innovativ und flexibel. Die Intuition holt Ihre Informationen aus dem Unbewussten, welches laut Gehirnforschung neunzig Prozent beträgt. Die Impulse tauchen als Gedankenblitze oder Bilder auf. Da Sie für den Verstand des Menschens

nicht greifbar sind, fehlt vielen Men-schen das Vertauen in Ihre Intuition.

Sind Sie eine kreative Persönlichkeit?

Im Zentrum der Beurteilung steht Ihr „Inneres Team“. Bewerten Sie jedes Teammitglied, wie bei einer Personalbeurteilung mit eins bis fünf Punkten. Der Denker erhält z.B. fünf Punkte, wenn seine Fähigkeiten stark ausgeprägt sind. Wird der Gefühlsbe-reich kaum gelebt, erhält die Fühlerin einen Punkt. Beantworten Sie die fol-gende Frage in einer ruhigen Minute:

Welche Teammitglieder setze ich in meinem Alltag ein? Wer kommt wie oft zu Wort und wer gibt den Ton an?

Kreative Persönlichkeiten wie Albert Einstein und Leonardo da Vinci waren hoch intuitiv. Solche Menschen befinden sich während ihres Schaffunsprozesses in einem Entspannungszustand, bei dem die rechte und linke Gehirnhälfte gleichzeitig aktiv sind. Die Buchhaltertypen befinden sich im Wachzustand, bei dem die kreati-ve rechte Gehirnhälfte nicht aktiv ist.

Kreative Persönlichkeiten haben drei bis fünf Punkte in der Intuition. Unge-nutztes Entwicklungspotential liegt in den Bereichen mit null bis zwei Punkten. Es kann auch sein, dass ein Mensch intui-tiv ist, diesen Fähigkeiten nicht traut und

deshalb wenig Punkte in diesem Bereich hat.

Die Bewertung kann auch für anderer Menschen durchgeführt werden. Oftmals beeinflussen persönliche Emotionen und Beziehungen das Fremdbild. Deshalb sollte dieses nicht abschliessend betrach-tet werden.

Verstehen

Die Kreativität von Mitarbeitenden kann gezielt mittels Entspannungs- und Krea-tivitätsübungen gefördert werden. Auch Massnahmen zur Persönlichkeitsentwick-lung wie Coachings- und Seminare eignen sich. Erfolgsvoraussetzung ist, dass die Angestellten bereit dazu sind und den per-sönlichen Nutzen der Entwicklung sehen. Entwicklung bedeutet immer auch Verän-derung und löst oft bewusste oder unbe-wusste Ängste aus. Eine neue Denkhaltung und Einstellung im oberen Kader, welche aktiv gelebt und nach Aussen transportiert werden, schaffen Vertrauen und können die Blockaden teilweise bei den Mitarbei-tenden auflösen. Ausserdem sollten die An-gestellten eine Anlaufstelle haben, wo sie persönliche Unterstützung finden. Sinnvoll sind interne oder externe Coachings.

Wie bei allem wird die Kreativität nicht von einem auf den anderen Tag geför-dert. Jede Entwicklung braucht ihre Zeit. Grundvoraussetzung sind Offenheit und die Bereitschaft sich auf die Übung einzu-lassen nach dem Motto: „Wer wagt, der gewinnt“.

Human Resource


Human Resource

Bewusstseinszustände des Menschen

Wachzustand(Die Gehirntätigkeit befindet sich im analytischen Bereich)

Entspannungs und Kreativzustand(Vor dem Einschlafen oder Aufwachen und während Entspannungsübungen)

Schlafzustand

Verändern

Sollen die Mitarbeitenden gezielt zu kreativem Denken gefördert werden, müssen auch auf der Ebene der Strate-gie, Struktur und Kultur Anpassungen vorgenommen werden. Als erstes lohnt sich eine klare Vision, die die Richtung vorgibt. Ausserdem sollten genügend Zeit und Ressourcen eingeplant werden.

Folgende Frage gibt Auskunft über die Bereitschaft zur Veränderung und beugt Fehlinvestitionen vor: Wollen wir uns

Gezielte Übungen für mehr Kreativität

• EntspannungsatmungAtmen Sie tief durch Ihre Nase ein und aus. Ihre Bauchdecke hebt sich beim Einatmen und senkt sich beim Ausatmen. Stellen Sie sich bei jedem Einatmen vor, Sie nehmen neue Kraft und Inspiration auf und beim Ausatmen lassen Sie alles belastende los. Richten Sie Ihre Konzentration nach Innen, indem Sie gedanklich Ihrem Atemfluss folgen. Falls andere Gedanken auf-tauchen, stellen Sie sich vor sie seien Wolken. Lassen Sie diese an Ihnen vorbeiziehen. Bewusst den Alltag hinter sich lassen und loslassen können Sie auch, indem Sie zwei bis dreimal die Luft durch den Mund herauslassen.

• Geh- oder Joggingmeditation Gehen Sie in der Natur Spazieren oder Joggen. Lassen Sie beim Start Ihren Alltag und störende Gedanken hinter sich. Konzentrieren Sie sich während dem Gehen oder Joggen auf Ihre Atmung, indem Sie gleichmässig durch Ihre Nase ein und aus atmen. Atmen Sie z.B. jedes Mal beim rechten Schritt ein. Je nach Tempo fügen Sie einen oder mehrere Zwischen-schritte ein. Achten Sie auf ein moderates Schritttempo, bei dem Sie noch gut reden könnten.

• Kreatives SchreibenSetzen Sie sich mit einem Schreibwerkzeug und Blattpapier hin und nehmen Sie sich zehn Minuten Zeit. Lassen Sie sich während dieser Zeit nicht stören. Überlegen Sie vor dem Schreiben, welches Thema Sie beschäftigt, oder wo Sie kreative Einfälle benötigen. Aktivieren Sie Ihre Inspiration, in dem Sie sich eine Frage zum Thema stellen, wie z.B. Was kann ich tun, damit ich der Konkurrenz einen Schritt voraus bin? Schrei-ben Sie alles auf, was Ihnen einfällt. Schalten Sie dabei Ihren Verstand einem Moment aus. Jede Idee ist jetzt Willkommen. Wie beim Brainstorming ist alles erlaubt und nichts wird kritisiert. Am Schluss analysieren Sie das Geschriebene und entwickeln die realistischen Ideen weiter.

• Schlafphase auf Kreativität programmierenRichten Sie vor dem Einschlafen Ihre Gedanken auf das Thema, bei welchem Sie neue Ideen benötigen. Fragen Sie ausserdem nach Einfällen in diesem Bereich. Anmerkung: Halten Sie einen Notizblock und Schreibwerkzeug neben Ihrem Bett bereit. Schreiben Sie direkt nach dem Aufstehen oder bereits während der Nacht Ihre Einfälle auf. Falls Sie sich beim Aufwachen nicht mehr an die Ideen erinnern können, fragen Sie sich, was Sie geträumt oder Ihnen eingefallen ist. Geben Sie sich ein paar Minuten Zeit. Manchmal kommen die Erinnerungen etwas verzögert. Es kann auch sein, dass sie Ihnen erst wieder im Verlauf des Tages bewusst werden.

• Ideenspinnen während der Halbwach- und HalbschlafphaseJeder Mensch ist in diesen Phasen im Entspannungszustand und ist dadurch offen für kreative Einfälle. Nutzen Sie die Zeit kurz vor dem Einschlafen und kurz nach dem Aufwachen gezielt zum Ideenspinnen. Halten Sie die Ideen nach dem Aufstehen schriftlich fest.

• Kopf leerenEin Mensch, der den ganzen Tag viel Kopfarbeit leisten muss, kann mit der Zeit keine klaren oder neuen Gedanken mehr fassen. Es ist, als ob das Mass irgendwann einmal voll ist. Ausserdem ist er zu fest auf seine Gedanken fixiert, so dass er zu wenig offen für neue Einfälle ist. Eine einfache, an jedem Ort anwendbare Übung schafft Abhilfe: Halten Sie mit einer Hand Ihre Stirn und die andere Iegen Sie auf Ihren Bauchnabel. Schliessen Sie Ihre Augen und atmen Sie tief ein und aus. Öffnen Sie Ihre Augen erst wieder, wenn es in Ihrem Kopf ruhiger ist.

• Work-Life-BalanceEin Mensch besteht aus Körper, Geist und Seele. Jeder Anteil sollte einzeln beachtet und gepflegt werden. Sind Sie den ganzen Tag mit Kopfarbeit beschäftigt und haben keine Zeit für Ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse und sind Sie permanent nach Aussen orientiert? Nehmen Sie sich am Abend Zeit für Entspannung, geniessen Sie ein romantisches Essen bei Kerzenlicht oder gehen Sie in ein Wellness Weekend. Sorgen Sie ausserdem für Ihren Körper. Essen Sie gesund, trinken Sie viel Wasser und betreiben Sie moderaten Sport wie z.B. Joggen oder Schwimmen in einem Tempo, bei dem Sie noch gut reden können.


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Tipps für mehr Kreativität

• Freiräume schaffenWie können neue Ideen entste-hen, wenn die Agenda voll mit Terminen ist und keine ruhige Minute bleibt? Schaffen Sie bewusst Freiräume für neue Ideen und Impulse. Tragen Sie z.B. fix jeden Freitagmorgen ein paar Stunden ein, während denen Sie Visionen entwickeln, Ideenspinnen und Zeit für sich alleine haben. Empfangen Sie während dieser Zeit keine Besu-che oder nehmen Telefonanrufe entgegen.

• Freizeit nehmen und bewusst geniessenJeder Mensch braucht mindes-tens einen Tag zur Erholung. Auch Sportler planen Ruhe-phasen ein und trainieren nicht

wirklich auf allen Ebenen verändern und sind wir bereit Altes loszulassen? Ein kla-rer Wunsch ist der Samen des Erfolgs.

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• Das was man tut, richtig tunSetzen Sie Prioritäten und erledigen Sie eine Aufgabe nach der Anderen. Wenn Sie eine Offerte oder ein Konzept schreiben, führen Sie nur diese Tätigkeit aus. Sie sparen auch Zeit und Nerven, wenn Sie Ihre E-Mails nur einmal am Tag bear-beiten. Wer sagt denn, dass Sie immer und jede Zeit erreichbar sein müssen? Oftmals ist es der persönliche Leistungsanspruch.

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Vergessen Sie Brainstorming!Fast jedes führende Unternehmen bezeichnet sich in seiner Kommunikation als „kreativ“. Schaut man etwas genauer hin und fragt nach, stellt man fest, dass es oft nur ein Lippenbekenntnis ist. Es folgen keine Taten, um das kreative Potenzial jedes Mitarbeiters zu fördern oder auszuschöpfen.

Viele sind von der Bedeutung des Kre-ativität überzeugt, sind jedoch der Mei-nung, dass es sich um eine angeborene Gabe handle und nicht oder nur wenig verbessert werden kann. Hier verwech-selt man oft das schöpferische Talent von Künstlern mit der Fähigkeit neue Ideen für Produkte, Dienstleistungen oder Pro-

zesse zu finden. Gleichzeit herrscht bei vielen die Überzeugung, dass neue Ideen durch ein zufälliges Zusammentreffen bestimmter Ereignisse und Umstände entstehen. Dahinter steht die Auffassung, dass es Geistesblitze geben kann, diese sich jedoch nicht steuern oder trainieren lassen. Unsere Erfahrung zeigt jedoch,

dass die Fähigkeit kreativ zu denken lern-bar ist und verbessert werden kann.

Der Mensch denkt nicht gerne kreativ!

Die Angst sich zu irren oder Fehler zu machen mindert die Risikobereitschaft des


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Einzelnen und somit die Kreativität. Man-che glauben nun, dass die Beseitigung der inneren und äusseren Barrieren ausreicht, um die Kreativität der Mitarbeitenden auszuschöpfen. Der kreative Meetingraum mit den lustigen Bällen und den farbigen Postern verbessert die Kreativität nicht nennenswert. Das menschliche Gehirn ist von Natur aus nicht gemacht für das kre-ative Denken. Und so findet es auch nicht automatisch neue zündende Ideen, sobald diese Hindernisse beseitigt sind. Edward de Bono, einer der führenden Kreativitäts-forscher vergleicht dies wie folgt: „Nur weil sie die Handbremse im Auto lösen, werden Sie auch nicht automatisch zu ei-nem zweiten Michael Schumacher.“

Vergessen Sie Brainstorming!

Brainstorming funktioniert in vielen Teams oft schlecht und kann beträchtli-chen Schaden anrichten. Mit Brainstor-ming geht die Überzeugung einher, dass die vorgetragenen Einfälle immer verrückt oder ausgeflippt sein müssen. Brainstor-ming stellt durch seine Bekanntheit die systematischen Kreativitätsmethoden in den Hintergrund. Erfolglose oder über-triebene Brainstormingsitzungen haben dazu geführt, dass die Fähigkeit kreativ zu denken bagatellisiert und nicht ernst genommen wird. Man betrachtet sie als Spielerei, als nette Abwechslung, die gelegentlich gar zum Erfolg führen kann. Ganz nach dem Motto: Auch ein blindes Huhn findet mal ein Ei. Es stehen heute weit bessere und systematisch anwend-bare Kreativitätstechniken zur Verfügung. Die Ideensuche muss auch nicht nur auf Gruppenarbeit beschränkt sein, wie das beim Brainstorming der Fall ist. Der Ein-zelne kann im stillen Kämmerlein genauso produktiv oder gar noch findiger sein, falls er die richtigen Methoden kennt.

Kreativitätsmethode „Konzeptextraktion“

Gute Denker haben die Fähigkeit, auf einem sehr allgemeinen, abstrahierten Level zu denken bzw. zwischen der Ma-kro- und der Metaebene hin und her zu springen. Die folgende Aufgabe soll die-ses Hin-und-her-Springen aufzeigen und näher analysieren.

Beispiel: Wie kann man ein Glas gefüllt mit Wasser, leeren ohne es anzufassen,

zu bewegen oder zu zerstören? Welche Lösungsvorschläge sind denkbar? Man könnte zum Beispiel ein Trinkhalm neh-men oder einen Blumenstrauss ins Glas stellen und warten, bis die Blumen das Wasser aufgesogen haben. Das Glas kann auch geleert werden indem man das Wasser mit Druckluft herauspresst oder Kieselsteine reinschüttet. Möglich ist auch das Wasser mit einem Tauchsieder zu er-hitzen bis das Wasser verdunstet ist oder das Glas einfach stehen zu lassen. Oder Sie stellen das Glas vor einen Elefanten, der es mit seinem Rüssel leer saugt. Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten…

Interessant wird es jedoch, wenn man die gefunden Lösungen etwas genauer anschaut und hinterfragt. Aus allen ge-nannten Möglichkeiten lassen sich genau drei Konzepte ableiten: 1. aufsaugen, 2. verdrängen und 3. verdunsten. Der Trink-halm, die Blumen und der Elefant gehören zum Konzept aufsaugen. Die Druckluft und die Kieselsteine gehört zum Kon-zept verdrängen. Stehen lassen und der Tauchsieder gehören beide zum Konzept verdunsten. Es gibt somit drei Konzepte, um das Glas zu leeren. Wird einmal er-kannt, welches Konzept hinter einem Lö-sungsvorschlag steht, ist es leicht daraus weitere Möglichkeiten abzuleiten. Wenn wir das Konzept „verdrängen“ erkannt haben, können wir uns überlegen, wie das Wasser sonst noch verdrängt werden kann. Möglichkeiten dazu sind: Quecksil-ber ins Glas füllen, einen aufgeblasenen Ballon in das Glas pressen, ein weiteres Glas mit der gleichen Form reindrücken…

Ein anderes Beispiel um die Konzep-textraktion zu erläutern: Eine Flugge-sellschaft möchte ihre Passagierzahl zwischen zwei Städten erhöhen. In einem internen Brainstorming macht ein Mitar-beitender den Vorschlag: «Lasst uns doch eine Sommeraktion ‹Kinder fliegen gratis› machen!» Der Vorschlag wird wohlwol-lend aufgenommen. Eine Mitarbeiterin aus der Marketingabteilung ist jedoch der Meinung, dass der Ansatz zwar gut, die Aktion jedoch etwas verbraucht sei. Sie fragt, welches Konzept hinter dieser ersten Idee steht. Die Brainstormenden erkennen es schnell: «Spezielle Preise für bestimmte Zielgruppen». Sobald das Konzept erkannte wurde, sprudeln die Ideen nur noch so: Halber Preis für Gross-eltern in Begleitung der Enkelkindern,

Haustiere fliegen kostenlos mit, Pärchen auf der Hochzeitsreise zahlen nur einen Franken, Golfer dürfen Ihre Golftasche gratis mitnehmen und so weiter.

Das Denken in Konzepten hilft, wenn zu einer Fragestellung nur eine oder eine unbefriedigende Antwort bereit steht. Die Lösung ist, die Idee zu hinterfragen, einen Schritt zurückzutreten und sich zu fragen: Welches Konzept steht dahinter? Wenn dieses erkennbar ist, werden sich leicht weitere Lösungsmöglichkeiten finden lassen, um das gleiche Ziel zu erreichen. Vergessen Sie nie: Jede Idee, jede Massnahme, alles was Sie tun hat ein Konzept. Das Denken in Konzepten erlaubt Ihnen aufbauend auf einer ersten Idee, weitere Ideen abzuleiten. Der zwei-fache Nobelpreisträger Linus Pauling war der Meinung: „Der beste Weg eine gute Idee zu haben, ist viele Ideen zu haben.“


Wirksames Gesundheitskonzept für Ihr UnternehmenWasser ist eines der wichtigsten Lebensspender. Wir sind auf Wasser angewiesen und sollten im Interesse unserer Gesundheit auf eine ausgeprägte Flüssigkeitszufuhr von täglich etwa zwei bis drei Litern achten.

Wasser ist der wichtigste Nährstoff, den unser Körper braucht, um optimal funktionieren zu können. Es reguliert den Blutdruck und beugt Krankheiten vor, es hält das Blut dünnflüssig, lässt dieses bes-ser zirkulieren und steigert dadurch die Konzentration.

Viele Unternehmen haben dies erkannt und unterstützen ihre Mitarbeiter mit einer ausreichenden Wasserver-sorgung am Arbeitsplatz, wodurch sie einen Beitrag zu deren Gesundheit leisten.

Eine ausreichende Wasserzufuhr stei-gert unser Wohlbefinden und unsere Leistungsfähigkeit. Das O2-Powerwater von OXYMOUNT ist ein speziell mit Sau-erstoff angereichertes Trinkwasser, da es gegenüber normalem Wasser das Zehn-fache an

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dann jederzeit kühles und frisch ange-reichertes O2-Wasser oder Kohlensäu-

rewasser abgezapft werden.

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OXYMOUNT_210x297_neu:OXYMOUNT_210x297_neu 16.2.2009 14:13 Uhr Seite 1


Keine Zeit, Zeit zu sparen?Vom Tal der Tränen zum Berg des Erfolgs - Es gibt viel zu tun - Keine Zeit für... - Drei Ansätze, Zeit zu finden - Umwälzungen bringen nichts.

Vom Tal der Tränen zum Berg des Erfolg

Nachdem in 2009 und 2010 unsere Konjunktur ein tiefes Tal durchschritten hat, brummt der Motor wieder. Überall positive Signale, überall volle Auftrags-bücher, überall viel zu tun. Leider immer noch zu schlechten Preisen. Obwohl viele Aufträge vorliegen, scheinen sich die Wettbewerber bei jedem Auftrag bis auf das Messer zu bekämpfen. Un-ternehmen würden viel Zeit, Ärger und Geld sparen, wenn sie sich in dieser Konjunkturphase zuerst auf ihre wichti-gen Märkte und Kunden konzentrieren würden, statt jedem Auftrag hinterher zu rennen. Das würde gesundes Wachstum zu besseren Preisen bedeuten, was eine gute nachhaltige Strategie ist. Schnelles sprunghaftes Wachstum dagegen führt zu überhasteter Produktion mit den ent-sprechenden Qualitätsproblemen und Sprünge gehen immer nach oben und nach unten.

Es gibt viel zu tun

Gesundes Wachstum bedeutet immer eine gleichmäßig planbare Produktion. Bessere Planung führt zu hoher Qualität und auch das ist im Sinne einer nach-haltigen Kundenbeziehung eine gute Voraussetzung für eine langfristige Kun-denbindung. Dieser schöne Ansatz löst aber nicht das momentane Problem; die Industrie hat zu viele Aufträge, eine zu hohe Auslastung und zu wenig fachlich versierte Mitarbeiter. In solchen Fällen werden Verkäufer an dass Produktions-band gestellt, die Marketingabteilung schreibt die Rechnungen und externe Berater werden mit dem Hinweis „Keine Zeit“ auf die nächste Konjunkturabschwä-chung vertröstet.

Keine Zeit für...

Unternehmen optimiert man am besten dann, wenn es dem Unternehmen gut geht, dann ist das Geld dafür da. Leider sind solche Konjunkturphasen mit viel Arbeit und dementsprechend wenig Zeit verbunden. Es ist zwar Geld vorhanden, aber Zeit für die Durchführung fehlt scheinbar. In der Weiterbildung gibt es dazu den schönen Satz, dass manche Menschen keine Zeit haben, auf ein Zeitplan-Seminar zu gehen, dabei gehen Zeitplanexperten davon aus, dass gute Planung der täglichen Arbeit bis zu 1 Stunde Zeit sparen hilft. In der englischen Comic Szene wird das Thema mit ge-wohnt schwarzem Humor dargestellt: Der Comic zeigt einen König, der mit seinem

Schwert und seinen Rittern mit den Wor-ten in die Schlacht zieht : “Ich habe jetzt keine Zeit, mich mit einem verrückten Be-rater zu unterhalten, ich muss einen Krieg gewinnen“. Hinter dem König steht ein Berater, der ihm ein Maschinengewehr präsentieren will.

Drei Ansätze, Zeit zu finden

Der Unternehmer: Er ist Vorbild, Speer-spitze und Mutter der Kompanie in einem Unternehmen. „Wie der Herr, so’s Ge-scherr“ ist dabei ein treffender Satz, der sich immer wieder bewahrheitet. Tritt er als Despot auf, zittert das Unternehmen vor ihm, denn die Entscheidungen, die er getroffen hat, sind nur von ihm, wenn sie erfolgreich sind. Alles andere sind



Fehlinterpretationen seiner Anordnungen durch die Belegschaft. Tritt er als gerech-ter Häuptling auf, lieben ihn seine Mitar-beiter trotz der Launen, die er manchmal hat. Zumeist entscheidet er alles selbst und hat dementsprechend viel zu tun. Als Gleicher unter gleichen schließlich führt er sein Unternehmen wie ein Team, aber die Scheu vor unangenehmen Entschei-dungen lässt ihn immer wieder Chancen für das Unternehmen verpassen. Die Mi-schung der verschiedenen Eigenschaften macht sicher den guten Unternehmer aus.

Das Unternehmen: Alle Unterneh-mensabläufe sind selbstverständlich lean, gut strukturiert, kostenoptimiert und nicht mehr verbesserungsfähig, so glaubt man. Alle Produktionsabläufe sind aus-gereizt und keine Verbesserungen mehr möglich, das scheint sicher. Die Aussagen kommen aber von Mitarbeitern, die seit Jahren mit diesem Abläufen vertraut sind und sich gar keine anderen Strukturen vorstellen können. Dieses Scheuklappen-syndrom ist verständlich, denn sonst hätte ein Mitarbeiter jahrelang Verbesserungs-potentiale im Unternehmen übersehen

– das kann einfach nicht sein. Aber die Ergebnisse z.B. des Materialeffizienzpro-gramms der Deutschen Bundesregierung zeigen, dass in Unternehmen im Schnitt 2% des Umsatzes an Materialeinsparung möglich sind. Dabei wird weniger an der Produktionsoptimierung gearbeitet als mehr an Prozessabläufen. Nur ein Beispiel für viele, um durch veränderte Organisa-tionsstrukturen Zeit und Geld zu sparen.

Der Mitarbeiter: Gute Unternehmer in guten Unternehmen haben gute Mitar-beiter. Entscheidungsspielräume sind den Arbeitsplätzen angepasst, Mitdenken wird gefördert und ein gutes Klima unter-einander sorgt für Spaß bei der Arbeit. Solche Mitarbeiter haben Teamgeist, fra-gen nicht nach Arbeit sondern erledigen sie und bringen das Unternehmen mit neuen frischen Ideen voran. Unternehmer sind immer wieder überrascht über die Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft ihrer Belegschaft, wenn die Belegschaft nur gelassen wird. „Wenn man sein Hobby zu seinem Beruf gemacht hat, muss man nie mehr arbeiten“ ist eine Erfahrung, die jeder Chef einmal mit seinem Team

machen sollte. Ein wenig loslassen und ein bisschen mehr Freiheit ist alles, was man dafür braucht; aber dabei sollte man realistische Zielvorgaben nicht vergessen.

Umwälzungen bringen nichts

Große Strukturveränderungen in Un-ternehmen sollten nur dann passieren, wenn große Dinge angesagt sind, oder wenn das Unternehmen auf der Kippe steht. Dies passiert aber zumeist nur dann, wenn jahrelang die kleinen Opti-mierungen vergessen worden sind. Kleine Schritte können beständig vorgenommen werden. Sie gehören in einen langfristig angelegten Plan, der regelmäßig über-prüft und angepasst wird. Kleine Schritte können regelmäßig erfolgen und kosten wenig Zeit und Geld. Sie sind so auch in Zeiten möglich, wo das Unternehmen stark ausgelastet ist, weil die Mitarbeiter darauf eingestellt sind. Man sollte sich aber vor Angeboten hüten, die Projekte anbieten, in die die ach so überlasteten Mitarbeiter nicht eingebunden sind. Es ist zum einen den Mitarbeitern überhaupt nicht recht und zum anderen passen fremdentwickelte Systemlösungen in den meisten Fällen nicht ins Unternehmen. In einem solchen Fall kehren die neuen Be-sen zwar gut, aber da die alten die Ecken besser kennen, werden sie die Fehler in der Umsetzung sofort erkennen.

Helmut König

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Schalten Sie die Sitzungsturbos ein!So gestalten Sie zielführende Meetings statt langwieriger Sitzungen

Meetings bestimmen unseren Arbeitsalltag stark. Je höher die Management-Funktion, desto mehr Zeitfenster sind in der Agenda für Besprechungen und Sitzungen verbucht. Auch Menschen, die sich im Unternehmen stark einbringen durch ihre Mitarbeit in Projekten, verbringen einen Grossteil ihrer Projektzeit in Projektmeetings. Ist diese Zeit wirklich immer sinnvoll eingesetzt? Rechtfertigen die Ergebnisse des Zusammensitzens die investierte Zeit? Wenn Sie diese beiden Fragen nicht spontan mit einem klaren Ja beantworten können, dann lohnt es sich, Ihre Meetings auf die 7 Sitzungsturbos zu überprüfen.

Sitzungsturbo Nr. 1: Ein klares Ziel

Der römische Philosoph Seneca brachte es so auf den Punkt: „Wer den Hafen nicht kennt, für den ist kein Wind der richtige.“ Übertragen auf Meetings bedeutet das: Wenn nicht von Anfang an klar kommuni-ziert wird, wofür das Meeting einberufen

wird und was das gemeinsame Ziel ist, braucht man sich nicht wundern, wenn zwar stundenlang geredet wird, aber am Schluss unklar ist, was der Sinn und Zweck des Ganzen war.

Wichtig ist auch, dass die Teilnehmen-den wissen, ob es sich bei einem Thema um eine reine Information handelt, ob

eine Entscheidung getroffen werden muss, über die diskutiert werden kann, oder ob es um einen Auftrag für jeden Einzelnen geht, der nicht mehr verhan-delbar ist. Diskussionen über Dinge, die nicht mehr zu ändern sind, sind einer der schlimmsten Zeitfresser in Meetings. Des-halb lohnt es sich auch, schon vor dem Meeting zu überlegen, ob ein Meeting



überhaupt der richtige Kommunikations-kanal ist. Eine Telefonkonferenz oder ein Rundmail können passende und kosten-günstige Alternativen sein. Machen Sie keine Sitzung für 5000 Franken wegen einer Entscheidung von 50 Franken.

Sitzungsturbo Nr. 2: Eine schriftliche Agenda

Damit jeder weiss, was auf ihn zu-kommt, ist es sinnvoll, zusammen mit der Einladung auch gleich die Agenda zu verschicken. So können zusätzliche Themenwünsche von den Teilnehmen-den vorab eingereicht werden und bringen nicht als Spontaneinwürfe das Zeitmanagement während des Meetings in Schwierigkeiten. In Zeiten von Kalen-derprogrammen wie Outlook, empfiehlt es sich, die Einladung inkl. Traktanden und Vorbereitungsunterlagen direkt elektronisch über die Kalenderfunktion zu verschicken. So sind alle gleichzeitig informiert, haben den Termin garantiert richtig in der Agenda und eine Teilnah-mebestätigung geht automatisch an den Sitzungsleiter.

Sitzungsturbo Nr. 3: Die seriöse Vorbereitung aller

Geben Sie den Teilnehmenden die Chan-ce, sich auf das Meeting vorzubereiten – und fordern Sie die Vorbereitung auch ein. Die Zeit, sich in ein Thema einzulesen, Hintergründe zu verstehen und sich eine erste Meinung zu den anstehenden Ent-scheiden zu bilden, sind Aufgaben, die jeder für sich alleine erledigen kann. So kann die gemeinsame Zeit in der Sitzung effektiv und effizient genutzt werden.

Sitzungsturbo Nr. 4: Ein geeig-neter Raum

Am besten funktionieren Meetings in einem ausreichend grossen, hellen Raum (so dass die Beteiligten genügend Luft und Licht haben, um konzentriert bleiben zu können), der störungsfrei von Lärm und Telefongeklingel ist. Das bedingt auch die Spielregel, dass alle Teilnehmenden ihr Handy ausschalten (am besten ganz aus und nicht nur auf stumm, da der Angeru-fene sonst trotzdem abgelenkt wird). Je kürzer das Meeting, desto einfacher ist es, das Telefon für diese Zeitspanne auf eine Stellvertretung umzuleiten.

Übrigens: Es muss nicht immer ein „Sit-zungszimmer“ im wahrsten Sinne des Wortes sein. Halten Sie das Meeting zur Abwechslung mal im Stehen! Sie werden sehen: Das verkürzt die Meetingzeit.

Sitzungsturbo Nr. 5: Ein ent-schlossener Sitzungsleiter

Der Sitzungsleiter hat die Fäden in der Hand. Er sorgt dafür, dass die Agenda eingehalten wird, bezieht alle Beteiligten mit ein, stoppt Vielredner und führt Ent-scheidungen herbei.

Sitzungsturbo Nr. 6: Die richti-gen Teilnehmenden

Dass viele Sitzungen als Zeitverschwen-dung betrachtet werden, liegt auch dar-an, dass Teilnehmende anwesend sind, für die die besprochenen Themen überhaupt nicht von Bedeutung sind. Diese Teilneh-menden sind aus nachvollziehbaren Grün-den nicht so interessiert bei der Sache, weniger vorbereitet und können deshalb auch nur wenig zur Zielerreichung beitra-gen. Das Schlimme daran ist: In der Regel schweigen diese Menschen nicht einfach, sondern sie diskutieren trotzdem mit – aber wenig zielgerichtet, was dadurch die Diskussion nur unnötig verlängert.

Deshalb lohnt es sich, bei der Einladung zu einem Meeting genau zu überlegen: Wer muss wirklich dabei sein? Je kleiner die Gruppe ist, desto einfacher ist die Kommunikation und entsprechend ein-facher ist es auch, Entscheidungen zu treffen.

Was die Stellvertretung angeht: Bei allgemeinen Informationssitzungen sind Stellvertreter akzeptabel. Wenn es um Entscheidungen geht oder die Weiterga-be von Informationen mit hoher Tragwei-te, sind Stellvertreter wenig geeignet. Oft muss es dann doch noch einen Nachgang zum eigentlichen Meeting geben, um die tatsächlichen Entscheidungsträger ein-zubeziehen. Somit wird die erste Runde obsolet.

Sitzungsturbo Nr. 7: Ein gutes Zeitmanagement

„Ist die Zeit das Kostbarste unter al-lem, so ist die Zeitverschwendung die allergrösste Verschwendung!“, sagte

Benjamin Franklin. Um sich dieser Ver-schwendung nicht schuldig zu machen gilt für den Umgang mit der Zeit: Starten Sie das Meeting pünktlich – das zeigt den Teilnehmenden, die zu spät kom-men, dass es sich nächstes Mal lohnt, rechtzeitig da zu sein. Wenn sechs Per-sonen 10 Minuten auf einen Nachzügler warten, wurde schon eine ganze Stunde Arbeitszeit „totgeschlagen“. Das ist nicht nur Verschwendung von Zeit, sondern auch von Geld. Geben Sie die Dauer des Meetings vorab bekannt – und halten Sie sie ein. Als Unterstützung dafür lohnt es sich, einen Zeitmanager zu bestimmen. Als Faustregel für die Sitzungsdauer gilt: Eine Stunde ist ein gutes Zeitfenster, um Informationen auszutauschen und Ent-scheidungen zu treffen. Wenn es schneller geht, ist es gut. Wenn es länger dauert, muss es wirklich gute Gründe dafür ge-ben, es sollte nicht einfach an ausufern-den Diskussionen liegen.

Noch ein Tipp zum Schluss:

Wenn Sie Meetings immer wieder in der gleichen Runde abhalten, z.B. Team-meetings, lohnt es sich, gemeinsame Meeting-Spielregeln zu definieren. Mit diesen lassen sich die Sitzungsturbos bei allen Beteiligten nachhaltig verankern – so dass auch jeder auf ihre Einhaltung achten kann. Und jetzt viel Spass bei Ihren künftigen, zielführenden Meetings!

Angelika Rinner

Dipl.-Psych.

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Checkliste zur Kundenrückgewinnung

Zweite Chance beim ExAus den Augen, aus dem Sinn. Dieses Sprichwort bringt auf den Punkt, was immer noch allzu oft in Unternehmen bezüglich verlorener Kunden praktiziert wird: Verlorene Kunden sind vergessene Kunden. Oder sie werden als ‚Karteileiche‘ einfach aus der Datenbank gelöscht. Dabei schlummert im Ex-Kundenkreis ein beträchtliches Umsatz- und Ertragspotenzial. Anne M. Schüller, Expertin für Loyalitätsmarketing, zeigt, wie dieser Schatz zu heben ist.

Eine kürzliches Studienprojekt des Fachbereichs Wirtschaft der Hochschule Darmstadt in 130 Unternehmen aus den Bereichen B2B und B2C zum Thema Kun-denrückgewinnung brachte folgendes zutage: Erst 61 Prozent der befragten Un-ternehmen hatten bereits fallweise oder dauerhaft Maßnahmen zur Reaktivierung verlorener Kunden ergriffen. Mehr als die Hälfte der übrigen Unternehmen zeigten sich aber für künftige Rückgewinnungsak-tivitäten aufgeschlossen.

Warum nur so zögerlich? Fast immer lohnt es sich, Zeit und Geld in das Kundenzu-rückholen zu investieren. In vielen Punkten ist dies der Neukunden-Akquise deutlich

überlegen. So zeigen Un-tersuchungen und Praxis-berichte immer wieder,

• dass die Abschlussquo-te beim Reaktivieren ehe-maliger Kunden meist höher ist als im Neugeschäft.• dass vergleichsweise weniger Kosten anfallen, wenn verlorene Kunden zurück gewonnen werden, anstatt neue zu akquirieren.• dass sowohl die Loyali-tät als auch die Rentabilität der reaktivierten Kunden oft höher sind als die der neuen Kunden.

Zwei Zielrichtungen

Das Kundenrückge-winnungsmanagement hat zwei Zielrichtungen. Oberstes Ziel ist es, ein Maximum an profitablen verlorenen Kunden zurück zu gewinnen. Daneben

sollen die gewonnenen Erkenntnisse ge-nutzt werden, um zukünftige Kundenver-luste weitestgehend zu vermeiden. Diese Oberziele lassen sich weiter spezifizieren:

• Die Kundenfluktuation soll dauer-haft eingedämmt werden.

• Hohe Neuakquise-Kosten zum Er-satz verlorener Kunden sollen ver-mieden werden.

• Die Reputation als kundenfokus-siertes Unternehmen soll gefestigt werden.

• Negative Mundpropaganda soll ab-gewendet werden.

• Die dem Abwandern zugrunde lie-genden Mängel sollen behoben und

hieraus entstehende Fehlerkosten zukünftig reduziert werden.

• Das Leistungsangebot soll verbes-sert und kundenfreundlicher gestal-tet werden.

• Eine gute Basis für die ‚zweite Lo-yalität’ rentabler Kunden soll gelegt werden.

Das Rückgewinnen abgewan-derter Kunden

Nicht immer liegt es an Änderungen im Kaufverhalten oder am Preisverfall in der Branche, wenn Kunden migrieren. Hinter den meist rational vorgetragenen Wech-sel-Anlässen stecken oft ganz andere, die eigentlichen Gründe. Viele Kunden been-den eine Geschäftsbeziehung in Wahrheit aufgrund von zwischenmenschlichem Fehlverhalten, mangelhaftem Service oder emotionalen Enttäuschungen. Eines ist ebenfalls sicher: Nicht jeder Ex-Kunde ist rückholbar. Und manche Ehemaligen wünscht man der Konkurrenz viel lieber als sich selbst.

Demnach stellen sich vor einer Rückge-winnungsaktion zunächst die folgenden Fragen:

• Wie viele Kunden haben wir aus wel-chen Gründen verloren?

• Welchen Wert verlieren wir mit je-dem abgesprungenen Kunden?

• Wie viele verlorene Kunden können wir auf welche Weise zurückgewinnen?

• Welche 'schlafenden' Kunden kön-nen wir wieder beleben?

• Welche Kunden wollen wir nicht wieder zurück?

Alle Maßnahmen im Kundenrückgewin-nungsmanagement zielen letztlich auf die Prävention von Kundenverlusten. Und bei



den zurück gewonnenen Kunden gilt es, eine ‚zweite Loyalität’ aufzubauen. Eine dritte Chance gibt es so gut wie nie.

Fünf Tipps zur Rückgewinnung verlorener Kunden

Meist ist es die Angst vor dem Nein, die uns beim Kundenzurückholen zögern lässt. Wer gut vorbereitet ist und mutig voranschreitet, kann am Ende sogar die Erfahrung machen, dass ein reaktivierter Kunde zum aktiven Empfehler wird. Hier-zu fünf Tipps in aller Kürze:

1. ‚Karteileichen‘ nicht entsorgen, son-dern wiederbeleben. Ermitteln Sie unter den abgewanderten bezie-hungsweise ‚schlafenden‘ Kunden diejenigen, die Sie zurückhaben wollen und die aus Ihrer Sicht rück-holbar sind. Sichten Sie alle Informa-tionen, die Sie über den verlorenen Kunden vorliegen haben und/oder aktuell beschaffen können. Forschen Sie nach den wahren Abwande-rungsgründen. Diese liegen oft im emotionalen Bereich.

2. Telefonieren Sie zu einem optimalen Zeitpunkt, um einen Gesprächster-min zu vereinbaren. Bereiten Sie sich auf das Telefonat gut vor. Überlegen Sie sich einen Leitfaden für den möglichen Gesprächsverlauf. Pla-nen Sie ausreichend Zeit ein. Seien Sie auf ein mögliches ‚Lamento‘ des Kunden vorbereitet.

3. Planen Sie das anschließende Ge-spräch sorgfältig. Seien Sie optimis-tisch, glauben Sie an Ihren Erfolg. Setzen Sie sich ein Teilziel für den Fall, dass Sie Ihr Gesprächsziel nicht erreichen. Beispielsweise wollen Sie die genauen Hintergründe für den Wechsel ermitteln, negativer Mund-propaganda vorbeugen oder den Weg für ein späteres Zurück offen halten.

4. Lassen Sie dem Kunden während des Gesprächs viel Redezeit. Fragen Sie nach den Bedingungen, unter denen er zur Rückkehr bereit wäre. Halten Sie einen Rückholköder in petto. Dieser kann materieller, finanzieller oder emotionaler Natur sein. Ein geldwertes Bonbon kommt immer gut. Sagen Sie dem Abwanderer aber auch, wie wichtig es Ihnen ist, ihn als Kunden zurückzugewinnen.

Literaturhinweis

Anne M. SchüllerCome back! Wie Sie verlorene Kun-den zurückgewinnen

Orell Füssli 2007226 Seiten ISBN: 978-3-280-05242-6 26,50 Euro44.00 CHF

Hörbuchtipp

Anne M. Schüller

Effiziente Kundenrückgewinnung

Die 25 wertvollsten Erfolgsrezepte für das Rückgewinnen verlorener Kunden

Breuer & Wardin1 CD72 Min. ISBN: 978-3-939-62188-119,90 Euro29.90 CHF

5. Die ersten Transaktionen nach der Rückkehr müssen perfekt laufen. Kümmern Sie sich um jedes Detail, in-formieren Sie alle beteiligten Stellen und bleiben Sie in dieser Phase mit dem Kunden in engem Kontakt. Hal-ten Sie ein kleines, überraschendes Comeback-Willkommensgeschenk parat. Bedanken Sie sich für die Rückkehr. Markieren Sie den Kunden in der Datenbank als Rückkehrer.

Fazit

Je länger ein Unternehmen einen ren-tablen Kunden hält, umso mehr Gewinne kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, keinen einzigen Kunden zu verlieren, den man behalten will. Hohe Kundenloyalität und niedrige Abwanderungsraten sichern den dauer-haften Geschäftserfolg. Das systematisch betriebene Kundenrückgewinnungsma-nagement ist ein äußerst wirkungsvoller Baustein auf dem Weg zu diesem Ziel.

Seminar ,Zukunftstrend Kundenloyalität‘

Anne M. Schüller zeigt in ihrem Semi-nar ,Zukunftstrend Kundenloyalität‘ am 13. April 2011 in Zürich, wie Kunden zu treuen Immer-wieder-Kunden und aktiven Empfehlern werden und wie das Kundenkontaktmanagement funk-tioniert. Infos und Anmeldung unter: [email protected]

Anne M. Schüller

Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing

Diplom-Betriebswirtin

Expertin für Loyalitätsmarketing

[email protected]

www.anneschueller.com

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Einstellung beeinflusst Spass an der Arbeit 13 von 100 Mitarbeitenden sind hoch engagiert im Job.

Auch 2010 hat das renommierte Beratungsunternehmen Gallup unter Arbeitnehmer/innen in Telefonhaushalten in Deutschland den Engagement Index 2010 ermittelt. Dabei attestiert Gallup der grossen Mehrheit der Arbeitnehmer (66 Prozent) die lediglich eine geringe emotionale Bindung haben, eine „Dienst nach Vorschrift“ Einstellung. 13 Prozent der Beschäftigten verfügen über eine hohe emotionale Bindung (ein plus von 2 Prozent gegenüber 2009) und sind bereit, sich freiwillig für ihren Arbeitgeber und dessen Ziele einzusetzen. Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt.

Die Null Bock Stimmung

Der Rückschluss liegt nahe, dass wir in ca. 80 Prozent der Fälle schon beim Be-treten eines Geschäfts die „Dienst nach Vorschrift – Null Bock“ Kunden-Einstel-lung sprühen. Die Kauflust sinkt dann gerne auf dem Nullpunkt.

Im vielen Bereich müssen wir uns das nicht gefallen lassen und können uns wehren. Betritt man ein Geschäft mit der Einstellung, eine kompetente und freundliche Bedienung zu erwarten, und das nicht der Fall ist, darf die höflich und bestimmte Frage gestellt werden: „Können Sie mir bitte einen freundliche-ren und kompetenten Kollegen/Kollegin schicken?“.

Schliesslich will man ja zB. jetzt eine CD kaufen und nicht noch ein anders Geschäft aufsuchen, nur weil das Servicepersonal schlecht auf die Kunden eingestellt ist!

Trifft man auf einen der 13 Prozent Be-schäftigten mit einer hohen emotionalen Bindung zu den Produkten oder Firma, kann ein Verkauf zu einem Erlebnis wer-den. Die grosse Gefahr besteht für den Autor darin, mehr Geld auszugeben als ursprünglich geplant!

Wenn auf die Frage: „Mein Arbeits-umfeld ermöglicht es mir immer auf

Kundenwünsche und Bedürfnisse einzu-gehen“ die Kollegen nur zu 10% zustim-men können, ist das schon bedenklich. Zumal die Ursachen für ein derartiges Verhalten bekannterweise die mangeln-den Führungsqualitäten und geringe Wertschätzung der Mitarbeitenden ist. Das spiegelt sich auch in den Aussagen wieder, dass der Spass an der Arbeit sich bei Kollegen mit wenig bis keine Bindung zum Unternehmen, im Sinkflug befindet.

Einstellung beginnt am Kopf und im Kopf

In vielen Unternehmen ignorieren Füh-rungskräfte nach wie vor die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mit-arbeiter teilweise oder völlig. Die Folge ist eine geringe Motivation der Arbeit-nehmer. Die Null Bock Einstellung wird dadurch gefördert.

Dieser Fakt muss auch im direkten Zusammenhang mit der Einstellung der Führungsriege zu den Kollegen stehen. Egal welches Verhalten an den Tag gelegt wird oder welche Massnahmen zur Moti-vationsverbesserung auch immer geplant und durchgeführt werden, die Einstellung dazu beeinflusst das Ergebnis!

Es ist so einfach Wertschätzung entge-genzubringen wenn ich meine Einstellung

zu dem bertoffenen Menschen überprüfe, neu justiere und anwende.

Einem Kollegen zu vermitteln, dass er für das Unternehmen wichtig ist, sich die Vorgesetzten für seine Meinung oder gar Wohlbefinden interessieren, bewirkt schon sehr viel.

Kern aller Motivation ist es zwischen-menschliche Wertschätzung und Zuwen-dung oder Zuneigung zu geben! Ein Mensch braucht Anerkennung um zu überleben. Es ist immer wieder erstaun-lich, wie Menschen bei einem Impulstag „Einstellungen beeinflussen Ergebnisse“ eine neue EINSTELLUNG erarbeiten und damit dann ihre notwendigen Ergebnisse in konkreten Situationen und im aktuellen Wandel noch besser glücken.

Es steht ausser Zweifel, dass aufgestellte motivierte Mitarbeiter maximal produktiv sind. Diese Motivationskräfte sind es, die zur Stabilität des Unternehmens beitra-gen. Es sind die Mitarbeiter und Kollegen die spüren und erleben, wie Stärken und Kompetenzen eingesetzt werden d.h. letztlich die Arbeit Früchte tragen.

Wertvorstellungen und ethisches Verhal-ten sind offensichtliche Erfolgsfaktoren, die Produkte und Dienstleistungen in einem für Kunden wahrnehmbaren Glanz erscheinen lassen.



Fakten aus der Gallup Pressemit-teilung Berlin, den 9. Februar

Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt

Beratungsunternehmen Gallup veröffentlicht Engagement Index 2010/2011

• Befragung unter Arbeitnehmer/innen in Telefonhaushalten in Deutschland, die mindestens 18 Jahre alt waren.

• Die Auswahl der Befragten er-folgte nach einem mehrstufigen Zufallsprinzip (zufällige Auswahl von Telefonnummern pro Bun-desland und Ortsgröße,

• zufällige Auswahl der Ziel-person im Haushalt mittels Next-Birthday-Verfahren).

• Die Befragung erfolgte mittels computergestützter Telefonin-terviews (CATI).

• Die Feldzeit der Befragung lag zwischen dem 25. Oktober und 18. November 2010.

• Insgesamt wurden 1.920 Arbeit-nehmer/innen befragt.

• Geringe Abweichungen der Soll-Struktur wurden durch die Gewichtung der Merkmale Ge-schlecht, Alter, Berufsstatus, Be-schäftigungsart und Bundesland (Basis: Statistisches Bundesamt) ausgeglichen.

• Die vorliegenden Ergebnisse sind repräsentativ für die Arbeit-nehmerschaft in Deutschland ab 18 Jahre.

• Nur jeder fünfte Arbeitnehmer (19%) erklärt, dass für gute Ar-beit Lob und Anerkennung aus-gesprochen wird (2001: 20%);

• Eben so viele Beschäftigte (22%) bekunden, dass ihnen regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird (2001: 21%);

• Lediglich ein Viertel der Mitar-beiter (25%) fühlt sich bei der

Arbeit mit einbezogen, weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wird (2001: 24%);

• Nur ein Drittel der Befragten (34%) gab an, dass der Vorge-setzten für neue Vorschläge und Ideen offen ist (2007: 36%);

• Lediglich drei von zehn Beschäf-tigten (31%) haben das Gefühl, dass bei der Arbeit das Interesse an ihnen als Mensch vorhanden ist (2001: 28%);

• Nur 22 Prozent der Mitarbeiter geben an, dass es bei der Arbeit jemanden gibt, der Sie in Ihrer Entwicklung fördert (2001: 22%);

• Nur jeder dritte Beschäftigte (32%) erklärte, dass er eine Po-sition ausfüllt, die ihm wirklich hundertprozentig liegt (2001: 31%);

• Drei von zehn Mitarbeiter (33%) gaben an, dass Ihr Vorgesetzter den Schwerpunkt auf die Stär-ken und positiven Eigenschaften legt (2004: 19%);

• Gerade einmal jeder siebte Ar-beitnehmer (14%) sagte, dass sein Vorgesetzter mit ihm ein gehaltvolles Gespräch über seine Stärken geführt hat (2007: 10%);

• Nur jeder fünfte Beschäftigte (19%) bekundete, dass sein Vorgesetzter ihn dazu inspiriert hat, Dinge zu tun, die er sich zunächst nicht zugetraut hat (2008: 20%);


Anmerkung des Autors:Die von Gallup in Deutschland ermittelten Werte wären in der Schweiz anders. Ein Trend ist si-cherlich erkennbar.

Zum Thema Einstellung

www.youtube.com/watch?v=645uv_x12CU

Theo H. Koch

Dipl. IngInhaber A&E Institut

A&E Institut Theo H. Koch

CH-8274 Gottlieben

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Methode zum Aufbau eines Business Continuity ManagementsMit einem Business Continuity Management (BCM) soll sichergestellt werden, dass die ‚lebensnotwendigen‘ Aktivitäten eines Unternehmens nach internen oder externen Ereignissen aufrecht erhalten resp. zeitgerecht wiederhergestellt werden und finanzielle sowie reputative Folgeschäden minimiert werden können.


Die hier verwendete Methode zum Auf-bau und der Implementierung eines BCM richtet sich nach den aktuellen Standards und Guidelines des Business Continuity Instituts. Auch die Eidgenössische Ban-kenkommission (EBK) und die Schweizer Bankiervereinigung (SBVg) stützen sich bei ihren Empfehlungen und Mindestan-forderungen auf dieses Vorgehen. Es hat sich bewährt, die Bankenmethoden auch in anderen Branchen anzuwenden.

Die Methode besteht grundsätzlich aus einer wiederkehrenden Abfolge von 5 Phasen, welche von der Analyse des eigenen Geschäfts (Phase 1) bis hin zur regelmässigen Pflege des aufgebauten BCM reicht.

Hauptbestandteil der ersten Phase bildet zusammen mit einem Risk Assess-ment die sogenannte Business Impact Analysis (BIA). Mit dieser Analyse werden die kritischen Aktivitäten und Prozesse eines Unternehmens ermittelt. Die BIA ist das Rückgrat des BCM, weil aus den generierten Resultaten die Strategien entwickelt werden, mit denen ein Un-ternehmen auf den Unterbruch oder die Störung einer kritischen Aktivität reagie-ren will. Die BIA und die Entwicklung von BCM-Strategien werden von der EBK als verbindlicher, aufsichtsrechtlicher Mindeststandard erachtet und gemäss Art. 3 des BankG ab 1. Januar 2010 als Bewilligungsvoraussetzung zum Ge-schäftsbetrieb erachtet. In Phase 3 wer-den Reaktionen, sogenannte Business Continuity Plans, auf einen Unterbruch einer kritischen Geschäftsaktivität ent-wickelt. Diese Pläne dokumentieren die Vorgehensweisen im Falle eines Ereignis-ses und bestimmen die Ressourcen, die notwendig sind um die unterbrochenen Aktivitäten wiederherzustellen. Um das

Komponenten und Lebenszyklus des BCM gemäss Britisch Standard (BS25999)

BCM im Unternehmen zu verankern, muss das Bewusstsein der Mitarbeiten-den für die Notwendigkeit eines BCM geschaffen und geschult werden (Phase 4). In Phase 5 werden die Komponen-ten des BCM getestet und beübt, weil sich ein Unternehmen ständig verän-dert. Tests und Übungen identifizieren Schwachstellen des BCM und ermögli-chen Anpassungen.

Bestehende Konzepte optimieren

Vielleicht besitzen Sie schon ein einge-führtes BCM. Vielleicht sind Sie aufgrund einer Eigenanalyse zu folgendem Schluss

gekommen: Unser modernes BCM soll eine systematische Vorbereitung auf die Bewältigung von ausserordentlichen Er-eignissen sicherstellen, so dass wichtige Geschäftsprozesse selbst in kritischen Situationen und in Notfällen nicht oder nur temporär unterbrochen werden und die wirtschaftliche Existenz des Unter-nehmens trotz Schadenereignis gesichert bleibt. Im Sinne eines Benchmarks kann festgehalten werden, dass sich unser heutiges BCM auf einem zu tiefen Niveau befindet. Die Wahrscheinlichkeit, eine Krise nicht rechtzeitig zu bewältigen, ist unter Umständen gross. Die Reputation könnte in der Folge nachhaltig geschä-digt werden.

BCM

Das eigene Unternehmen

verstehen

BCM-Strategien

Entwicklung einer

BCM-Reaktion

Entwicklung einer

BCM-Kultur

Übungen, Pflege und

Audit

1

2

34

5



BCM Manual kann optimiert werden

Sie wollen Ihr BCM nach den Prinzipi-en Vollständigkeit, erwartete Effizienz, Verhältnismässigkeit, Zumutbarkeit und korrekte Chronologie beurteilen und bewerten. Nachfolgend sind mögliche Unzulänglichkeiten (Schwachstellen), welche aus Expertensicht häufig zu Kritik Anlass geben und ggf. zu optimieren sind, aufgeführt:

Zielsetzung und Geltungsbereich

Schwächen:

• Es wird viel versprochen. Der Fokus liegt auf die unterstützenden Pro-zesse. Die Cashflow-generierenden Geschäftsprozesse wurden nicht berücksichtigt.

• BCP ist als Teil des übergeordneten Business Continuity Management (BCM) zu verstehen. Das BCM be-zeichnet zusammenfassend eine Managementmethode, die anhand eines Lebenszyklus-Modells die Fortführung der Geschäftstätigkeit unter Krisenbedingungen oder zu-mindest unvorhersehbar erschwer-ten Bedingungen absichert.

• Ziel des BCM ist die Generierung und Proklamation von Prozessdefi-nitionen und Dokumentation eines betriebsbereiten und dokumentier-ten Notfallvorsorge-Plans, der exakt auf das individuelle Unternehmen abgestimmt ist, sowie die Sensibi-lisierung aller Mitarbeiter auf das Thema «wirtschaftliche Existenzsi-cherung bei einer unternehmenskri-tischen Notfallsituation».

• Der ganze Bereich der heute eminent wichtigen Krisenkommunikation fehlt. Auch eine Funktionsbeschrei-bung für den Medienbeauftragten (Pressesprecher) ist nicht vorhanden.

Massnahmenempfehlung:

• Haben Sie einen Überblick über Ihre wesentlichen Wertschöpfungs-ketten und Ersatzmöglichkeiten bei Ausfall wichtigster Ressourcen?

• Gibt es festgelegte und kommuni-zierte strategische Grundsatzent-scheidungen für entsprechende

Reaktionen im Unternehmen beim Eintritt von besonders schwerwie-genden Ereignissen?

• Sind alle für den Betrieb besonders gefährlichen Szenarien (zum Beispiel Ausfall der IT, Brand in den Büros, Bombendrohung, Erpressung, Ver-untreuung) identifiziert und aktuell bewertet worden?

• Sind die für die Bewältigung des Notfalls erforderlichen Massnahmen definiert und stehen Ressourcen und Organisation ständig zur Verfügung?

• Sind die Notfallpläne Ihres Unter-nehmens ständig aktuell, inhaltlich aufeinander abgestimmt und allen betroffenen Stellen bekannt?

• Sind die Notfallpläne und die er-forderlichen Massnahmen mit allen betroffenen externen Stellen (zum Beispiel Feuerwehr, Polizei, Behör-den) abgestimmt?

• Testen Sie die Funktionsfähigkeit der Verfahren, die im Notfall- und Krisenplan vorgesehen sind, re-gelmässig, zum Beispiel durch Simulationsübungen?

• Haben Sie für den Notfall ein gere-geltes Verfahren für den Umgang mit der Presse in der Form einer besonderen Medienstrategie?

• Gibt es ein definiertes Vorgehen für Fälle, die in den Notfallplänen nicht erfasst sind?

• Krisenkommunikation nach Innen und nach Aussen gehört zu den wich-tigsten BCP-Aufgaben. Diese Funkti-on ist im Krisenstab zu etablieren.

• Eine Funktionsbeschreibung für den Medienbeauftragten (Pressespre-cher) ist zu erarbeiten. Diese Funk-tionsbeschreibung hat zudem eine ausführliche Checkliste über die notwendigen Tätigkeiten während und nach einem Ereignis (einer Kri-se) zu enthalten. Wichtige Bestand-teile dieser Funktionsbeschreibung bilden u.a. auch die Kommunikati-on mit Mitarbeitenden und deren Angehörigen beim Eintritt von Personenschäden sowie die Zusam-menarbeit mit dem ‚Care Team’.

Krisenorganisation/ Krisenstab

Schwächen:

• Es existieren keine verbindlichen Pflich-tenhefter für die Krisenstabsmitglieder.

• Der Führungsrhythmus ist nicht dokumentiert.

• Ein Organigramm nur mit Funkti-onen (ohne Personen) würde die Mutationen vereinfachen.

Massnahmenempfehlung:

• Die erfolgreiche, effiziente Bewälti-gung ausserordentlicher Ereignisse erfordert eine klare Aufgabenteilung und Regelung der Zuständigkeiten für den Krisenfall. Anschliessend sind die einzelnen Aufgabenberei-che im Krisenstab (Kerngruppe) mit den entsprechenden Zielsetzungen umschrieben für (Pflichtenhefter):

• Krisenstab• Chef Krisenstab• Chef Logistik• Chef Informatik• Chef Sicherheit• Chef Personaldienst• Chef Public Relations• Chef Versicherungen• Chef Rechtsdienst• Chef Support

• Die Zusammensetzung des Krisen-stabes ist je nach Ereignis definiert, d.h. die Krisenstab Kerngruppe wird situativ mit weiteren Fachspezialis-ten (z.B. aus den betroffenen Orga-nisationseinheiten) ergänzt.

• Der Führungsrhythmus ist zu dokumentieren.

• Eine wichtige Erkenntnis aus zahl-reichen Krisenfällen und Ereignissen und deren Abarbeitung zeigt, dass Checklisten und ‚Templates’ nur dann erfolgreich eingesetzt werden können, wenn sie einfach, übersicht-lich, kurz und klar aufgebaut sind. Es ist erheblich, dass die definierten Krisenstabsmitglieder genau wissen, welche Schritte sie im Krisenereig-nis abzuarbeiten haben, welche Entscheidungen von ihnen verlangt werden und welche Schnittstellen mit Informationen und Massnah-men abgedeckt werden müssen. Demgemäss fehlen im eigentlichen Sinn diese Checklisten pro Krisen-stabsfunktion, die im Ereignisfall ‚schlachtentscheidend’ sind.

• Checklisten sollten den Krisenstabs-mitgliedern in Form eines Krisen-handbuches in schriftlicher wie auch in elektronischer Form zur Verfügung gestellt werden. Wir empfehlen



hierzu, eine elektronische Version auf eine visitenkartengrossen CD-Rom zu brennen. Diese gebrannte Version sollte unbedingt durch eine 128 Bit Verschlüsselung geeignet vor dem Zugriff Dritter geschützt werden.

• Die Krisenstabsmitglieder sowie alle untergeordneten Einsatzteams brauchen zuverlässige Telefon- und Adressverzeichnisse, die jederzeit zentral und aktuell abrufbar sind.

• Detaillierte Checklisten, die die folgenden Fragen beantworten, fehlen: Was gibt es bei Umsiedlung zu beachten? Was brauchen die Mitarbeitenden? Welches sind die zuständigen Stellen? Wie wird die Arbeitsplatzzuteilung geregelt? Wie wird der Zugang zum Netzwerk etc. sichergestellt?

• Jedes Einsatzteam benötigt zuver-lässige Checklisten, die im Ereignis-fall abgearbeitet werden.

• Ausweichstandorte sind vorgängig zu planen.

• Die Krisenstabsmitglieder sind mit dem Führungsinstrument vertraut zu machen. Die Pflichtenhefte, Check-liste etc. sind zu schulen. Besonderes Augenmerk soll auf die Krisenkom-munikation gelegt werden. Es gilt zu beachten, eine Krisenmanagement Organisation regelmässig (halb-jährlich) anhand eines realistischen Szenarios (Drehbuch) zu beüben. Die Erkenntnisse solcher Übungen sollten - wie definiert - in den BCP Prozess mit einfliessen. Es ist eine Tatsache, dass trotz gewissenhafter Definition und Bewertung von Kri-senszenarien oftmals in der Realität ein neues Krisenereignis eintritt. Entscheidend ist in diesem Fall die eingespielte Krisenorganisation, die in der Lage ist, flexibel und pragma-tisch einer solchen Herausforderung zu begegnen.

• Es sind geeignete und redundante Krisenstabsräume zu definieren. Diese Räume sollten bereits im Vor-feld geeignet ausgerüstet werden. Zu diesen Räumen gehören unter anderem der Kommandoraum, der Stabsraum, der Transport- und Übermittlungsraum, das Sekretariat, die Verpflegungsmöglichkeit und ein geeigneter Ruheraum, da eine Krisensituation durchaus auch 72 Stunden dauern kann.

• Das aktuelle Szenario ‚Influenza-Pandemie’ bietet sich als Einstiegs-übung an.

Krisenstabsübung: Übung macht den Meister

Ist das BCM überarbeitet, erfolgt die Implementierung, die Instruktion des Krisenstabs, eine Aufgebotsübung und als Abschluss eine Krisenstabsübung. Ziel ist es, den von den Verantwortlichen erarbeiteten Führungsordner ‚BCM‘ ein-zuführen und in einer Übung die darin enthaltenen Führungsinstrumente anzu-wenden. Der externe Berater wird die Krisenstabsübung vorbereiten und wäh-rend der Krisenstabsübung - im Sinne einer unparteiischen Schiedsrichterfunk-tion - anwesend sein und anschliessend einen Kurzbericht mit Stärken-/ Schwä-chenprofil, sowie Handlungsbedarf erstellen.

Zielsetzungen

Ziel ist es, die Schulung des Krisenstabes sowie die Ausbildung anhand einer Kri-senstabsübung durchzuführen. Dies soll in zwei Schritten erfolgen:

1. Schritt: Kick-off Mee-ting ‚Einführung in die Krisenstabsarbeit‘

• Einführung des Krisenstabs in das Führungsinstrument ‚BCM-Manual‘.

2. Schritt: Krisenstabsübung inkl. Auswertung der Resultate

Im Rahmen einer bereichsübergreifenden Krisenstabsübung zum Szenario ,Pande-miefall in der Schweiz‘ soll die allgemeine Krisentauglichkeit überprüft werden:

• Anwendung der Checklisten und Führungsinstrumente

• Überprüfung der Krisenorganisation und der Einsatzfähigkeit des Krisen-stabs (Personell, Pflichten, Standor-

te, Material, Dokumentation)• Bereichsübergreifende Zusammen-

arbeit zur Bewältigung von Krisen anhand einer konkreten, alle Un-ternehmensbereiche betreffenden Problemstellung

• Wahl eines geeigneten Führungs-rhythmus und einer zweckmässigen Lagebeurteilung

• Erkennen der Möglichkeiten und Grenzen der eigenen Aktionen

Ein externer Experte wird hinzugezogen, damit das Know-how aus vergleichbar gelagerten Problemstellungen/ Lösungen kostenoptimiert genutzt werden kann und die Realitätsnähe und Plausibilität der Szenarien gewährleistet ist. Der ex-terne Experte wird die Krisenstabsübung vorbereiten, leiten und anschliessend ei-nen Bericht mit Stärken-/ Schwächenprofil inkl. Verbesserungspotential z.Hd. des Krisenstabs erstellen.

Der Krisenstab wird an einem zweistün-digen Kick-off Meeting zwei bis vier Wo-chen vor der Übung auf seine Aufgaben im Krisenstab vorbereitet.

Nach dem Kick-off Meeting bzw. vor Übungsbeginn werden zur Einstimmung wöchentlich Nachrichtenbulletins an alle Übungsteilnehmer versandt, in denen sich die Pandemielage weltweit und schlussendlich auch in der Schweiz lang-sam zuspitzt. Bei Übungsbeginn werden die Teilnehmer über den Ausbruch der Pandemie in der Schweiz informiert.

Alle benötigten Unterlagen werden grundsätzlich vom externen Experten erarbeitet und von Ihrem Projektkoordi-nator, angepasst bzw. finalisiert und an die Übungsteilnehmer verteilt:

• Zeit- und Terminplan• Spielregeln• Präsentation Workshop ‚Einführung

in die Krisenstabsarbeit‘• Einstimmende Nachrichtenbulletins• Drehbuch

Kick-off Meeting: Einführung in die Krisenstabsarbeit

Übungsbericht mit Handlungs-bedarf

Einstimmung mittels E-Mail(4 Wochen vorher)

Rapport 1 Rapport 2 Rapport 3 Feedbacks

Krisenstabsarbeit

Übungsablauf



• Störungen (inkl. Ziel und Empfänger)• Drei Lagerapporte weltweit und in

der Schweiz für den Nachrichtenchef

Kick-off Meeting: Einführung in die Krisenstabsarbeit

Der Krisenstab wird an dem zweistündigen Kick-off Meeting im Sinne einer Ausbildung auf seine Aufgaben im Krisenstab vorbe-reitet. Ziel ist die Sensibilisierung aller Teil-nehmenden, Schaffung von Akzeptanz und das Erkennen von Defiziten, welche bis zur Übung behoben werden können.

Programm

• Begrüssung aller Teilnehmer• Vorstellung der Instrumente (Krisen-

handbuch und Pandemieplan)• Einführung in die Thematik ,Krisen-

stab und –bewältigung‘• Einführung in die Stabsar-

beitstechnik zur Bewältigung von Krisen

• Wahl eines geeigneten Füh-rungsrhythmus und einer laufenden zweckmässigen Lagebeurteilung

• Orientierung über die Funk-tionen und Aufgaben im Krisenstab

• Einstimmung in die Übung• Fragen/ Diskussion• Aufträge (z.B. Studium der Stellen-

beschriebe etc.)

Stunde Null

An der dreiteiligen Krisenstabsübung ‚SCHWAN‘ wird die Krisenstabsarbeit anhand des konkreten Beispiels ‚Pan-demiefall in der Schweiz‘ beübt. Die Mitglieder des Krisenstabs werden mit den Erkenntnissen aus dem vorgängigen Kick-off Meeting und mit den Hilfsmitteln Krisenhandbuch und Pandemieplan ein realistisches Krisenszenario bewältigen. Die Übungsleitung streut situativ ver-schiedene Erschwernisse/ Störungen während der Übung ein.

Während der Krisenstabsarbeit sind drei Rapporte à 2 Stunden vorgesehen. Um den Beübten die nötige Zeit einzuräumen und um die in den Rapporten verteilten Aufträge zu bearbeiten empfiehlt es sich, die Rapporte über einen Zeitraum von einer Woche zu verteilen (z.B. Mo, Mi und Fr).

Es werden keine externen Personen oder Stellen kontaktiert. Alle Verbin-dungen oder Anfragen laufen über den Kontaktstab (Nachrichtenbüro).

1

R = Rapport

Analyse Ereignis

8

7

6

5

4

3

2Einsatzplanung

Entschluss

Beurteilung Lage

Zeitplan

Überwachung

Auftrag

Sofortmassnahmen

R1

R2

R3

Führungsrhythmus

Während den Rapporten steht dem Kri-senstab der Kontaktstab physisch und während der Arbeitsphasen telefonisch zur Verfügung.

Zeitplan

Rapport 1

Ziel: Konstituierung des Krisenstabs, Auftragserteilung

16:00 Begrüssung Begrüssung der Teilnehmer Leiter KS

16:10 Beginn der Übung

Lagerapport Nachrichtenchef

Störungen Übungsleiter

17:00 Aufnahme der Krisenstabsarbeit

Beurteilung der Lage Krisenstab

Sofortmassnahmen und Auftrags-erteilung für den 2. Rapport

Traktandenliste

18:00 Ende Rapport 1 Termin Rapport 2

Arbeitsphase 1

Rapport 2

Ziel: Umgang mit SOMA und Störungen, Entscheidungen treffen, Handlungsfähigkeit prüfen







Präsentation SOMAs und Auftrags-Lösungen

Entscheid und Auftragserteilung für den 3. Rapport

Traktandenliste

18:00 Ende Rapport 2 Termin Rapport 3


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Kontakt

Arbeitsphase 2

Rapport 3

Ziel: Führung aus der Krise







Präsentation Auftrags-Lösungen

Ausblick Wie würde es in der Realität weitergehen

Leiter KS

17:30 Feedback Alle Beteiligten geben ein Feedback

Alle

18:00 Abschluss Offizielles Ende der Übung

Während den Arbeitsphasen bearbeiten die Mitglieder des Krisenstabs selbständig Ihre Aufträge.

Dokumentation

Der Übungsleiter arbeitet die Erkennt-nisse aus der Übung auf und erstellt einen Bericht mit Stärken-/ Schwächenprofil inkl. Verbesserungspotential z.Hd. des Krisenstabes (Umfang ca. 5-10 Seiten).

Fazit

Ist Ihr BCM effizient und/ oder effektiv? Auf den ersten Blick würde die Feststellung,

dass sich die Wirkung eines gut organisier-ten BCM nicht erst im Ereignisfall zeigt, als richtig eingeschätzt. Dies ist mitunter ein Grund, warum BCM nicht selten als allen-falls notwendige und eventuell aufwendige Aufgabe wahrgenommen wird. Die Qua-lität einer solchen Krisenvorbereitung ist demnach nicht unbedingt hoch und unter Normalbedingungen auch nicht messbar, was in sich konsistent ist. Folgt man der aufgezeigten Vision einer Unternehmens-strategie, bei der BCM ein integrierter

Bestandteil - im Sinne einer Überlebens-garantie - ist, dann sind Effektivität und Effizienz sehr wohl messbar, denn die Vorbereitung auf den undenkbaren Fall ist nichts anderes als die Ermöglichung einer ‚long-terme licence to operate‘ und Sicher-stellung eines Sustainable Development.

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Klasse statt Masse: Medienmanagement in UnternehmenUnternehmensmagazine sind heute nicht mehr wegzudenken. Unternehmen haben verstanden, dass insbesondere Kundenmagazine Anreize für Kundengewinnung- und Kundenbindung schaffen. Regelmässige Erscheinung und kompetente Berichterstattung sowie Themenvielfalt, erhöhen die Reputation des publizierenden Unternehmens nachhaltig. Die Ansprüche der Dialoggruppen sind mit der Vielzahl an Publikationen in hohem Masse gestiegen. Die Realisierung moderner Kundenmagazine muss deshalb überlegt angegangen werden.

Unternehmenseigene Publikationen erfüllen mehrere Unternehmensziele gleichzeitig. Insbesondere werden über-geordnete Unternehmensziele damit erreicht. Ein weiteres Kriterium ist der integrative Charakter, mit welchem sich Unternehmenspublikationen in den Kommunikations-Mix einbinden lassen. So wirkt dieser Baustein in der direkten Vernetzung mit integrierten Massnah-men, wie: Werbung, Internet, Image- und Produktbroschüren, Katalogen, Messen, Verkaufsförderung, Direktmar-keting, Eventmarketing, Werbung und Promotion.

1. Gründe für wirksames Cor-porate Publishing

Die substantiellen Kräfte einer Instituti-on, an aller erster Stelle ihr Wertesystem, sind die tragenden Säulen ihrer vergan-genen und zukünftigen Entwicklung. Mehr als jeder aktuelle Verkaufserfolg (oder Misserfolg). Sich auf diese Kräfte zu besinnen und sie anlässlich einer Lancie-rung des Kundenmagazins regelmässig unterschiedlichen Zielgruppen zu kom-munizieren, bringt Mehrwert und nach-haltigen Kompetenznachweis. Bereits der Entstehungsprozess des Magazins führt innerhalb des Unternehmens für einen spürbaren Schub in der vernetzten Un-ternehmenskommunikation. Abteilungen wie Marketing, PR, Vertrieb, Werbung, Promotion, Event usw. arbeiten so inten-siv für die gleiche Sache zusammen.

Die Gründe für wirksames Corporate Publishing oder Unternehmenspublikati-onen können zusammengefasst wie folgt erwähnt werden:

• Transferierung der Imagewerte • Vertrauen schaffen bei internen (Mit-

arbeiter) und externen Zielgruppen (Kunden)

• Maximale Identität zwischen Unter-nehmen und Zielgruppen

• Langfristiges Kommunikationsinstrument

• Vorsprung gegenüber der Konkur-renz durch qualitativen Mehrwert

• Instrument zur Kundenpflege und Kundenbindung

• Kompetenznachweis bei den Dialoggruppen

• Crossmediale Verknüpfung zwischen Print und Internet

2. Unterstützung unterneh-mensstrategischer Ziele

Damit ein Kundenmagazin zum Erfolg wird, sollte dieses sorgfältig konzeptio-

niert und geplant werden. Die zu entwi-ckelnde Publikation sollte ein integrierter Bestandteil des Kommunikations-Mix darstellen und die Unternehmensziele fördern. Der grösste Teil der Informatio-nen der Publikationen sollte für interne und externe Empfänger interessant sein. Ein Grossteil der „Interna“, wie Innovati-onen, Personalien, Unternehmenspolitik, Strukturen, Abläufe, Verfahren, kann auch für Externe von Interesse sein. Der exter-ne Leser schätzt es, dass er hinter die Kulissen blicken darf, dass er zu den Ein-geweihten gehört. Umgekehrt sind auch für Mitarbeiter „externe“ Informationen interessant, etwa über Produkte, Kunden, Innovationen etc. Die Ziele für die Publi-kation sind den Zielen des Herausgebers (Unternehmen, Organisation) in jedem Falle untergeordnet. Die Publikation ist ein Mittel zum Zweck der Erreichung übergeordneter Unternehmensziele.


16.03.2011 1

Kommunikation als unternehmerische Kernaufgabe

Bildlegende: Kommunikationsmanagement als unternehmerische Kernaufgabe

Kommunikations-management

Unternehmens- kommunikation

Absatz- kommunikation

Corporate Publishing

Public Relations

Klassische Werbung

Digitale Medien

Erfolgskontrolle / Follow-up Aktivitäten

Quelle: pulpcom, Bischofszell


Folgende Ziele und Nutzen können dabei von Bedeutung sein:

• Führung: Aufklären und Vermitteln von Werten, Zielen und Strategien der Unternehmensleitung

• Stärkung der Unterneh-mensidentität: Stärkung des Wir-Gefühls, Erhöhung der Identifikation mit dem Unternehmen

• Information: Weitergabe von Informationen, die den Le-sern bei der Gestaltung ihrer Arbeitsprozesse und damit auch dem Unternehmen nutzen

• Imagewerbung: Bei Lesern soll eine positive Einstellung gegenüber dem publizie-renden Unternehmen erreicht oder verstärkt werden

• Produktwerbung: Leser sollen zum Bezug von Leistungen des Unterneh-mens animiert werden, indem deren Vorzüge herausgestellt werden

3. Exakte Zielgruppendefinition

Damit ein Kundenmagazin gut positio-niert werden kann, ist es unabdingbar die Zielgruppe zuvor exakt zu definieren.

Das Magazin soll hinsichtlich Kosten, Inhalten und Erscheinungshäufigkeit opti-mal in die ganzheitliche Struktur der Kun-denkommunikation integriert werden. Zudem sollte dieses auch einen Gegenpol zum Internetauftritt des Unternehmens bilden. Aus den Zielsetzungen ergeben sich die Zielgruppen einer Publikation, die sich – allerdings nicht überschneidungs-frei – wie folgt kategorisieren lassen:

• Externe Zielgruppen: Entscheidungs-träger und VIPs aus der Branche, Know-how-Träger (Forschungsein-richtungen), Weiterbildungsstätten, Hochschulen, Medien, Nachbar-schaft, Öffentlichkeit, Lieferanten, Kunden, Partner.

• Interne Zielgruppen: Eigentümer, Mitarbeiter, Pensionäre, Familien-angehörige der (ehem.) Mitarbeiter, Lenkungsgremien (Aufsichtsrat, Bei-rat, Verwaltungsrat), Management, Kapitalgeber (Aktionäre, Banken).

Projektplanung

Erstellung der notwendigen Ins-trumente für die Realisierung der Kundenzeitschrift.

• Medienkonzept / Ziele• Finanzierung• Redaktionsplanung• Produktionsplan• Vertriebsplanung

Crossmediale Verzahnung

Die Vernetzung von elektronischen Medien und Printmedien potenziert die mediale Wirkung: Die Botschaft gewinnt an Effektivität und Effizienz. Die Publika-tion ermöglicht in der Verzahnung z.B. mit dem Internet mehrere Impulse und Dialogmöglichkeiten zu den Zielgruppen gleichzeitig. Nachfolgend einige Beispiel dazu: Cross-Selling, Multiplikation,


16.03.2011 2

Projektorganisation

Bildlegende: Schnittstelle zwischen Unternehmenskommunikation und Projektrealisation durch Spezialisten

Kunden

Mitarbeiter

Lieferanten

Medien

Redaktion

Grafik / Design

Produktion / Vertrieb

Medienmanagement

Leitung Unternehmens-kommunikation

Redaktions-kommission

Projektleitung durch externe

Spezialisten für die Realisierung

der Kundenzeitschrift

Anzeigenmarketing


4. Integrative Umsetzung des Kundenmagazins

Konzept und „Content“ sind mit allen Unternehmensbereichen abzustimmen. Nicht nur mit der Kommunikationsabtei-lung. Auch z.B. mit den Bereichen Mar-keting, Produktion, Personal, Finanzen. Ein erfolgreiches Kundenmagazin lebt davon, dass man dieses bezüglich (quan-

titativen und qualitativen) Zielen messen kann. Das Medienkonzept definiert die Rahmenbedingungen und das integrier-te Budget mit dem Reporting zu den einzelnen Budgetposten stellt sicher, dass die Ziele mit den Kosten in einem Verhältnis stehen. Damit dieses Vorha-ben erfolgreich umgesetzt wird, kann folgender Prozess in der Grobübersicht berücksichtigt werden:



Imagetransfer, Branding, CRM, Kaufan-reize, Dialog, Wettbewerb, Ratgeber, Responsegenerierung, Umfragen, Mem-ber-Forum, Chat-Forum, Blog u.a.

5. Finanzierung durch Anzeigen

Der Anspruch für die gesamte Planung: Alle Massnahmen müssen einen erkenn-baren Nutzen für das Unternehmen ha-ben. Dieser Nutzen sollte schriftlich fixiert und im Prozess der Planung und ihrer Aus-führung kontrolliert werden. Die Messung der Wirkungen sind darum von Beginn an einzuplanen.

6. Verhinderung von Kosten-treibern auf Projektebene

In der Planungsphase der Publikation muss klar werden, wer welchen Beitrag leistet. Die Wahl externer Partner ist deshalb ebenso wichtig, wie die intern zu besetzenden Positionen innerhalb der Projektgruppe. Ein in sich abge-stimmtes auf die Aufgaben qualifiziertes Projektteam hat direkten Einfluss auf die Kosten. Die professionelle Arbeitsweise verhindert unnötige Mehrkosten. Zweck-dienliche Planungshilfen wie Reporting, Handbuch Projektorganisation, Budget, Instruktion an alle betroffenen Mitar-beiter usw. minimieren unnötige Zeit-verzögerungen und somit auch weitere Kosten.

7. Synergien durch opti-malen Mix von Fremd- und Eigenleistungen

Es ist ratsam für das Kundenmagazin einen Anteil an Eigenleistungen zu über-

Budgetbeispiel für Kundenmagazin eine Ausgabe, 8 Seiten A4, Auflage 3'500 Ex.

pro BereichPos. Leistungen Budget in % in CHF in %

1 Redaktion1.1 Autoren extern 3'200.00 11%1.2 Autoren intern 800.00 3%1.3 Fotograf 1'400.00 5%1.4 Bilder / Illustration / Grafiken 1'200.00 4%1.5 Korrektorat 600.00 2% 7'200.00 24%

2 Druckvorstufe2.1 Grafik, Gestaltung, Titelseite, Case 11'800.00 39%2.2 Datenaufbereitung / Satz 800.00 3%2.3 Autorkorrekturen 400.00 1%2.4 Farbproofs 450.00 1% 13'450.00 45%

3 Druck3.1 Umschlag 500.00 2%3.2 Inhalt 2'200.00 7%3.3 Ausrüstung 450.00 1%3.4 Drahtheftung 250.00 1%3.5 Verpackung 900.00 3% 4'300.00 14%

4 Personalisierung4.1 Adressaufbereitung 540.00 2%4.2 Briefmailing 1'230.00 4%4.3 Vertrieb B2-Massenversand 3'325.00 11% 5'095.00 17%

5 Total Kosten pro Umfang 30'045.00 100%

Pos. Leistungen in %1 Redaktion 24%2 Druckvorstufe 45%3 Druck 14%4 Vertrieb 17%5 Total Kosten pro Umfang 100%

Redaktion 24%

Druckvorstufe 45% Druck

14% Vertrieb

17%

nehmen. Hierzu eignet sich ein vorheriges Gespräch mit den im Vorfeld favorisierten Agenturpartnern. Die Inputs können im Gespräch abgestimmt werden und der Anteil der Eigenleistungen verifiziert werden. Dieses Vorgehen bietet Vorteile in mehrfacher Hinsicht. Erstens: Das Bud-get kann optimiert werden. Zweitens: Das Projektteam wird konkret in das Projekt eingebunden und identifiziert sich mit ihrer Aufgabe. Das Projekt gewinnt somit an Bedeutung. Viertens: Durch die Zusam-menarbeit mit externen Partnern und den vorher abgestimmten Leistungen, entste-hen so Synergien auf beiden Seiten (Ver-schmelzung von internem und externem Know-how). Voraussetzung hierfür sind, dass die involvierten Projektmitarbeiter das entsprechende Know-how besitzen und Handlungskompetenzen erhalten.

Beispiel: Budgetplanung für das Kundenmagazin

Die zu eruierenden Kosten (externe und Interne) werden bei der jeweiligen Budgetposition referenziert und in einem Reporting dokumentiert und vom Bud-

18.03.2011 3

Umsetzungsprozess Corporate Publishing

Bildlegende: 8-Phasenprozess für die Umsetzung eines Unternehmensmagazins

Beratung, Planung, Umsetzung, Kontrolle




Budgetbeispiel für Kundenmagazin eine Ausgabe, 8 Seiten A4, Auflage 3'500 Ex.

pro BereichPos. Leistungen Budget in % in CHF in %

1 Redaktion1.1 Autoren extern 3'200.00 11%1.2 Autoren intern 800.00 3%1.3 Fotograf 1'400.00 5%1.4 Bilder / Illustration / Grafiken 1'200.00 4%1.5 Korrektorat 600.00 2% 7'200.00 24%

2 Druckvorstufe2.1 Grafik, Gestaltung, Titelseite, Case 11'800.00 39%2.2 Datenaufbereitung / Satz 800.00 3%2.3 Autorkorrekturen 400.00 1%2.4 Farbproofs 450.00 1% 13'450.00 45%

3 Druck3.1 Umschlag 500.00 2%3.2 Inhalt 2'200.00 7%3.3 Ausrüstung 450.00 1%3.4 Drahtheftung 250.00 1%3.5 Verpackung 900.00 3% 4'300.00 14%

4 Personalisierung4.1 Adressaufbereitung 540.00 2%4.2 Briefmailing 1'230.00 4%4.3 Vertrieb B2-Massenversand 3'325.00 11% 5'095.00 17%

5 Total Kosten pro Umfang 30'045.00 100%

Pos. Leistungen in %1 Redaktion 24%2 Druckvorstufe 45%3 Druck 14%4 Vertrieb 17%5 Total Kosten pro Umfang 100%

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14% Vertrieb

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Dieses Budget für das vorhergenannte Beispiel erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Richtigkeit und soll als Input dienen

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getverantwortlichen unterschrieben. Das Kundenmagazin ist ein Bestandteil des Kommunikations-Mix. Nachfolgend ein Beispiel mit einem Gesamtbudget von CHF 30’045.00 für ein Kundenmagazin.

Budgetparameter: 3‘500 Exemplare, Format A-4, Umschlag /Inhalt 4-farbig, Papier matt gestrichen, Umschlag und Inhalt 135g/m2, im Falz 2x drahtgeheftet, verpackt geliefert

Fazit: Klasse statt Masse ist gefragt. Der Erfolg zahlt sich aus, wenn das Ziel „Kundenmagazin“ für mehrere Jahre umgesetzt wird. Unternehmensmagazine lösen den angestrebten Dialog aus, ver-tiefen die Kundenbindung und stützen hierdurch die Marke sowie die Positionie-rung des Unternehmens nachhaltig.

Marco Predicatori

Eidg. Dipl. Ausbildner FA und Agentur-inhaber der auf Marketing und Kommunikation spezialisierten Fullservice-Netzwerk-Agentur pulpcom

pulpcom

Agentur für Wettbewerbsvorsprung

Bahnhofsstrasse 5

CH-9220 Bischofszell

Tel. +41 (0)71 422 80 10

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IT / Technik

Produktkonfigurator optimiert ProzesseDie Herausforderungen hinsichtlich der betrieblichen Prozessketten steigen mit der zunehmenden Individualisierung der Produkte bzw. der Kundenwünsche. Das ERP-System muss die Prozesse vom Angebotswesen über die Auftragserfassung bis hin zur Produktion optimal abbilden.

Im härteren internationalen Wettbe-werb können nur noch die Unternehmen überleben, die den steigenden Kun-denanforderungen am besten gerecht werden. Die Grundlage zur Erfüllung spezifischer Kundenwünsche werden durch ein flexibles Produktprogramm mit vielen Ausführungsvarianten geschaffen. Variantenfertiger haben jedoch einen erheblichen Aufwand zu investieren, um kundenspezifische Ausführungen ihrer Produkte im Vertrieb und in der Auftrags-abwicklung zu handhaben.

Kundenspezifische Varianten entstehen durch Modifikation von Standardpro-dukten oder durch kundenspezifische Auslegung von Standardbauteilen in einer abgestimmten Ausführung. Bereits durch Kombination weniger Bauteile in unterschiedlichen Ausführungen entste-hen gigantische Grössenordnungen der technisch möglichen Produktvielfalt. Das Handling der Varianten und die daraus entstehenden Probleme treten in allen Phasen der Offert- und Auftragsabwick-lung auf. Besonders aufwendig und auch problematisch ist bereits die Angebots-erstellung für eine kundenspezifische Produktausführung.

In vielen Unternehmen erfolgt die Pro-jektierung "von Hand". Die Erstellung von Produkt- und Angebotsunterlagen (Lieferumfang / Stückliste, Kalkulations-unterlagen, Zeichnungen, Produkt-beschreibungen etc.) ist mühsam und zeitraubend. Erhält man den Zuschlag, kommen Auftragsbestätigungen, de-taillierte Stücklisten und Fertigungsun-terlagen hinzu. Dies führt zu den in der Praxis allzu gut bekannten Problemen: Qualitätsmängel der Angebote, Projek-tierungsfehler, Kalkulationsfehler, Hektik, zu lange Bearbeitungszeiten.

Bereits die Klärung des Kundenwun-sches bereitet grosse Schwierigkeiten und

erfordert daher viel Zeit und Geld. Trotz mehrerer manueller Abklärungen bezüg-lich des Kundenwunsches werden viele Probleme erst in der Fertigungsabteilung erkannt. Dies führt schlussendlich zu er-heblichen personellen, organisatorischen und auch kostenintensiven Aufwänden.

Variantenreiches Puzzle

Die Leistungsfähigkeit sowie die Verfüg-barkeit eines integrierten Produktkonfigu-rators sollten eines der entscheidenden Kriterien in dem Auswahlverfahren der neuen ERP-Lösung sein. Entsprechend dem Anforderungsprofil, das massgeb-lich von der Einsatzumgebung abhängig ist, kann eine grosse Vielzahl an Varianten

bei der Konfiguration eines Produktes bestehen:

Angefangen von der Benutzeroberflä-che über die Temperaturen des Umfel-des, allfälligen Vibrationen an Maschinen oder auf Fahrzeugen, der Verschmutzung durch Staub oder Spritzwasser bis hin zur Spannungsversorgung oder auch Datenanbindung. Waren die Anzahl der Komponenten und die daraus resultieren-den Kombinationsmöglichkeiten lange Zeit überschaubar, haben sie sich in den letzten Jahren durch die immer schnelle-ren technischen Entwicklungsschübe zu einem komplexen Puzzle entwickelt. Exis-tierten früher vielleicht zehn unterschied-liche Komponenten in der Preisliste, sind

Software


IT / Technik

es heute wahrscheinlich mindestens doppelt so viele und deren Daten müs-sen permanent gepflegt und auf Abhän-gigkeiten überprüft werden. So erfüllen beispielsweise fünf Komponenten zwar die Anforderungen bei der Temperatur und der Verschmutzung, können aber nicht mit anderen Komponenten kombi-niert werden, die parallel etwa für eine hohe Performance benötigt werden. Die Pflege gerade dieser Abhängigkeiten, die sich aus den vielen verschiedenen Anforderungskriterien der Kunden erge-ben, erfordert auf Dauer einen erhebli-chen personellen und zeitlichen Aufwand bei der Abbildung der Konfiguration z.B. mit Excel. Erschwerend kommt hinzu, dass Hersteller sehr viel Wert auf einen langfristigen Support ihrer Produkte ge-genüber den Kunden legen, so dass neue Komponenten immer abwärtskompatibel zu älteren sein sollten Dies erhöht die Ab-hängigkeiten der einzelnen Komponen-ten bei der Konfiguration noch einmal um ein Vielfaches. Die zunehmende Anzahl der Möglichkeiten und Abhängigkeiten wird trotz aufwändiger Pflege in Excel zwangsläufig zu fehlerhaften Konfigura-tionen führen, da keine Angestellten in der Technik oder im Vertrieb alle Mög-lichkeiten berücksichtigen können. Die daraus resultierenden Probleme ziehen sich teilweise durch mehrere Abteilungen und werden erst in der Fertigung sichtbar.

Alles im Informationsfluss

Mit Einsatz einer modernen ERP-Lösung mit einem integrierten Produktkonfigura-tor können diese Probleme resp. Mehr-aufwendungen deutlich reduziert werden. Gefordert ist eine zentrale Datenhaltung mit einer einfachen Zugriffsmöglichkeit auch für Niederlassungen und Partner im In- und Ausland. Features und Module für CRM, Controlling oder ein Online-Webshop sollten in der Systemarchitektur nahtlos integriert sein. Eine moderne Sys-temarchitektur zeigt sich auch darin, dass der Zugriff auf die ERP-Funktionen aus-schliesslich über einen Browser erfolgt, wodurch die Administrierung der Lösung sowie Anbindung externer Mitarbeiten-den und Vertriebspartner enorm erleich-tert wird. Der Browserzugriff bedeutet zudem, dass jede einzelne aufgerufene Funktionsmaske als Link abgebildet wird. Somit kann beispielsweise ein Vertriebs-mitarbeiter einer Filiale bei einer Frage

diesen Link einfach per Mail schicken und der Vorgesetzte kann sich via Link sofort in die gleiche Maske klicken. Im Gegenzug kann das Management etwa Links zu offenen Rechnungen oder über das Controlling erstellte Auswertungen an den Vertrieb versenden.

Mehr Sicherheit in der Planung

Ein Unternehmen profitiert wesentlich vom integriertem Produktkonfigurator. Dieser bildet nämlich nicht nur die vie-len verschiedenen Varianten komplett mit allen Abhängigkeiten ab, sondern ermöglicht auch eine Verknüpfung dieser Informationen mit verschiedenen ERP-Funktionen etwa im Einkauf, der Fertigung oder auch dem Service. Der Konfigurator kann intern, per Webshop von Partnern oder dank einer modernen Systemarchi-tektur auch von Vertriebsmitarbeitenden auf einem Notebook genutzt werden. Die Definitions- und Pflegewerkzeuge für den Aufbau der hinterlegten Regelwerke berücksichtigen das unterschiedliche technische Vorwissen der Mitarbeitenden in verschiedenen Abteilungen.

Eine übersichtlich gestaltete grafische Oberfläche erleichtert die Konfiguration bis hin zu Fragen der Kompatibilität zu bisherigen und bereits für die Zukunft angekündigten Produktvarianten. Dabei werden unter Berücksichtigung von Ab-hängigkeiten die relevanten Merkmale Schritt für Schritt abgefragt, so dass auch Mitarbeitende ohne tiefes techni-sches Verständnis jedes Produkt fehler-frei und kundengerecht konfigurieren können. Der Nutzen ist enorm, da der Produktkonfigurator damit zugleich als Wissensdatenbank dient, die mögliche und unmögliche Zusammenstellungen nicht nur veranschaulicht, sondern auch erklärt und damit das Produktwissen etwa hinsichtlich der Anzahl und zentralen Op-tionen der aktuell eingesetzten Kompo-nenten erhöht.

Auch Kunden können den Produktkon-figurator bequem über den Webshop nutzen. Spezifische Kundenkonfiguratio-nen sowie gegebenenfalls Rabatte und spezielle Lieferkonditionen lassen sich individuell hinterlegen. Eine Bestellung im Shop wird automatisch als Auftrag in der ERP-Lösung angelegt. Relevante Informationen werden an den Einkauf

und die Fertigung übermittelt. Die Pro-duktion kann dannach den Auftrag unter Berücksichtigung von Lagerbeständen und personellen Kapazitäten sofort prä-zise einplanen. Aus Sicht der Arbeitsvor-bereitung unterstützt das ERP daher ein abteilungsübergreifendes Denken, sorgt für klare Abläufe und erhöht damit die Planungssicherheit.

Fazit

Um dem stetig steigenden Anforde-rungsniveau der Kunden zu entsprechen und eine Grundlage für weiteres dyna-misches Wachstum zu schaffen, müs-sen Variantenfertiger frühzeitig in die Optimierung und Konsolidierung ihrer IT-Infrastruktur investieren. Eine entschei-dende Funktion in der neuen IT-Umge-bung übernimmt dabei die ERP-Lösung.

Dabei deckt eine breite Funktionalität die unterschiedlichen Anforderungen der Geschäftsbereiche ab und der integrierte Produktkonfigurator sorgt abteilungs-übergreifend für effizientere und siche-rere Prozesse rund um das Kernprodukt.

Der entscheidende Vorteil liegt in der kostenneutralen Erhöhung des Kunden-nutzens, da Anwender in der Lage sind, jeden beliebigen, technisch machbaren Kundenwunsch flexibel und kontrolliert zu fertigen und dadurch in kürzester Zeit zu liefern.

Norbert Deplazes

Leiter Verkauf & Marketing

AP Schweiz Informatik AG

Luzernerstrasse 23

CH-6037 Root

Tel. +41 (0)43 798 04 60

Fax +41 (0)43 798 04 88

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Software


Vorteil für integriertes CRM50 Prozent der aufgegleisten CRM-Projekte scheitern ohne hohe Integration!

Dieser Fachbeitrag beschreibt die Möglichkeiten, die sich aus der Integration von CRM und ERP im Zusammenhang mit dem Kundenbeziehungsmanagement ergeben, und welche Vorteile und Herausforderungen die unterschiedlichen Stufen der Integration verursachen.

Ein Alltagssprichwort besagt: „Neue Kunden gewinnen ist einfacher als be-stehende Kunden erhalten“. Dies ist aber nur die eine Seite der Medaille. Bestandeskunden dürfen keinesfalls vernachlässigt werden. Denn damit ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein kann, müssen sowohl neue Kunden ge-wonnen als auch die Beziehungen zu be-stehenden Kunden erfolgreich gepflegt werden. Nur mit einem durchdachten Kundenbeziehungsmanagement kann eine individuelle Betreuung und die Leitidee „Know your Client“ in Tat um-gesetzt werden.

Entsprechend sind auch die Anforderun-gen an den Aufbau und die Verwendungs-möglichkeiten eines CRM-System in den letzten letzten Jahren enorm gestiegen. Es reicht heute nicht mehr aus, mithilfe einer CRM-Anwendung Kundenadressen und Kontaktpersonen sauber zu verwal-ten. Vielmehr müssen Beziehungen prozessorientiert abgebildet sein. Kundenmanagement von heute meint nicht nur den Kunden ken-nen, sondern vor allem auch die Beziehungen der eigenen Firma zu diesen präsent zu haben. Informati-onen zu Verträgen oder vergange-nen Aufträgen, aber auch Angaben zu kundenbezogenen Preisen und Konditionen, Umsatz-Statistiken, Informationen zu offenen Posten, Pflege von Abonnementen oder einem integrierten Retouren-Management müssen orts- und zeitungebunden verfügbar sein, damit auch die Aussendienstmit-arbeiter oder die Mitarbeiter an anderen Standorten vor, während und nach einem Kundenbesuch auf sie zugreifen können.

1.1 Koppelung von CRM und ERP

Damit dem prozessorientierten Kun-denbeziehungsmanagement entspro-chen werden kann und die individuelle Betreuung funktioniert, sind weiterfüh-rende Informationen erforderlich als rein diejenigen, die im CRM-System hinterlegt sind. Informationen wie zum Beispiel An-gaben zu Artikeln und Produkten oder dem Lagerbestand sind oft in einem Zweitsystem, in der Regel im ERP-System, abgelegt und müssen im CRM zur Verfü-gung stehen. Abläufe dieser Art werden durch die Integration beider Systeme ver-einfacht, beide Systeme greifen auf eine gemeinsame Datenbasis zu.

Ein nachhaltiges Kundenbeziehungsma-nagement unter Wahrung der operativen Effizienz erfordert also eine integrierte Business Software Lösung. Die vorhan-denen Möglichkeiten um eine CRM-An-

wendung mit einem ERP zu koppeln sind vielfältig. Entscheidend ist die Durchgän-gigkeit einer Lösung, wobei zwei Dimen-sionen ausschlaggebend sind.

• Offline/Online: Entscheiden ist hierbei wie der Datenaustausch bewerkstelligt wird. Kommen dabei Schnittstellen und somit separate Datenhaltungen zum Einsatz oder sind die beiden Systeme online und redundanzfrei miteinander verbunden.

• Daten-Anwendungs-Integration: Eine CRM besteht nicht nur aus Daten, sondern benötigt auch Funk-tionen. Bei einer online integrierten CRM-Lösung unterscheiden wir zwi-schen Integration auf Daten- oder Anwendungsebene.

Abgleitet aus diesen beiden Dimensionen können die im Markt erhältlichen Lösungen

IT / Technik

Abbildung 1: Integrationslevelmodell

Software


IT / Technik

in einem Reifegradmodell in drei Stufen eingeordnet werden (vgl. Abbildung 1).

Integrationslevel 1: Historisch bedingt funktionieren auch heute noch viele CRM-Anwendungen nur mit Datenaustausch, der aufwändigsten und anfälligsten Art der Kopplung mit ERP-Systemen. Das CRM benötigt die Daten in der eige-nen Datenhaltung um funktionieren zu können im eigenen System, wodurch bestimmte Daten davon doppelt geführt und über entsprechende Schnittstellen-Mechanismen gegenseitig aktualisiert werden. Beispielsweise Adressdaten vom ERP- zum CRM-System oder Bestellun-gen von CRM zu ERP.

Integrationslevel 2: Durch eine Online-Integration auf Datenlevel verwenden die ERP- und CRMAnwendung die gleichen Datenhaltung und somit auch immer die gleichen Daten. Online meint hier,dass die benötigten Daten nicht zweimal erfasst werden müssen. Somit ist bei-spielsweise der ERPAdressstamm (meist ein bestimmter Teil davon) gleichzeitig derjenige des CRM. Dadurch fallen alle Datenaustausch-Routinen ersatzlos weg. Funktionen, welche dann mit diesen Daten bestimmte Ergebnisse produzie-ren (z.B. Ermittlung von Kundenpreisen und –Rabatten) werden aber in beiden Anwendungen separat und redundant entwickelt und bereit gestellt.

Integrationslevel 3: Bei der Integration auf Anwendungslevel werden in der ERP- und CRMAnwendung nicht nur die gleichen Daten, sondern auch die glei-chen Funktionen verwendet. Somit liefert zum Beispiel die gleiche Preis-/Rabatt-Ermittlungs-Funktion sowohl in der ERP- wie auch in der CRMAnwendung immer für alle Kunden die korrekten Preise und Rabatte – egal wie komplex deren Be-rechnungen sind. Dadurch entfällt nicht nur die doppelte/redundante Datenhal-tung, sondern auch die doppelte/ red-undante Codierung der entsprechenden Funktionalität. Dies minimiert den Be-triebsaufwand und die Fehleranfälligkeit gleichzeitig.

Die Verknüpfung von ERP und CRM auf Integrationslevel 1 ist auf den ersten Blick die einfachste Variante. Allerdings weist sie zunehmend bedenkliche Schwachstel-len auf:

• Bei den Datenaustauschroutinen handelt es sind meist um spezifi-sche Lösungen, die eigenständig gepflegt werden müssen. Dies hat eine hohe Fehleranfälligkeit und Personenabhängigkeit zur Folge.

• Änderungen müssen in zwei Sys-temen vorgenommen werden. Ändern sich beispielsweise die Ad-ressattribute im ERP-Adressstamm, so müssen diese auch in der CRM-Anwendung angepasst werden. Anschliessend sind zudem auch die Datenaustauschroutinen anzupas-sen. Beides führt zu unnötiger Kom-plexität und Starrheit im Betrieb der Anwendungen. Zudem hat diese Art der Integration den grossen Nachteil, dass bestimmt Funktionen im CRM gar nicht sinnvoll realisiert werden können. Kritisch wird es bereits bei der Synchronisation von Bewegungsdaten (z.B. Aktuelle Preise/ Konditionen, Offene Posten, Statistiken, etc.).

Sowohl bei der Integration auf Level 1 als auch Level 2 können im ERP-System vorhandene Funktionen vom CRM nicht wiederverwendet werden. Sie müssen separat und redundant entwickelt und zur Verfügung gestellt werden. Dies bedeutet einerseits einen höheren Be-triebsaufwand, andererseits steigt die Fehleranfälligkeit. Oft fressen diese Themen einen Grossteil der IT-Budgets weg, welche für sinnvollere Projekte dann fehlen.

1.2 Einheitliche Datenbasis und durchgängige Prozesse

Eine mit dem ERP-System integrierte CRM-Anwendung schafft durchgängige Prozesse und vermeidet die doppelte Datenpflege und Medienbrüche. Ein Unternehmen kann insbesondere in fünf Punkten davon profitieren:

• Informationsasymmetrien ver-meiden: Dank einer einheitlichen physischen Datenbasis verfügen alle Mitarbeitenden über dieselben Informationen und denselben Wis-sensstand – unabhängig davon, ob sie von zu Hause, von unterwegs oder vom Arbeitsplatz aus auf das CRM oder das ERP-System zugrei-fen. Informationsasymmetrien und

Fehler aufgrund inkonsistenter Daten werden verhindert, in der Kundenkommunikation können handfeste Angaben über Preise und Konditionen, Verfügbarkeit etc. ge-macht werden.

• Operative Effizienz erhöhen: Inte-grierte Systeme führen zu kürzeren Durchlaufzeiten und ermöglichen eine effizientere Prozessabwicklung. Die Schnittstellen bzw. Sollbruch-stellen zwischen den Systemen und zwischen einzelnen Abteilungen - dem Verkauf, der Bestellabwick-lung, der Lagerbewirtschaftung, dem Einkauf etc. – entfallen. Durch Arbeitsteilung und die Auslagerung gewisser Arbeitsschritte erzielte Ef-fizienzgewinne werden nicht durch Koordinations- und Betriebskosten zunichte gemacht.

• Anpassungsfähigkeit erhöhen: Anpassungen werden oft dadurch verhindert, dass unterschiedliche, über proprietäre Schnittstellen mit-einander verbundene Anwendun-gen genutzt und einzeln angepasst werden müssen. Dies verschlingt Aufmerksamkeit und Ressourcen und hindert die Anpassungsfähig-keit. Dies ist besonders für KMU ein grosser Nachteil, da deren tra-ditionelle und wirkungsvolle Stärke deren Flexibilität ist.

• Betriebsaufwand minimieren: Nichts ist so teuer wie der Betrieb von schlecht konzipierten Systemen. Entscheidend für den Aufwand ist die Art der Koppelung von verschiede-nen Anwendungen. Dies sollte bei der Konzipierung von Anwendungen gebührend berücksichtigt werden.

• Vernetzung ermöglichen: Durch die Integration und Automation von un-ternehmensübergreifenden Prozes-sen eröffnen sich Rationalisierungs-, Spar- aber auch Innovationspoten-tiale. Damit eine übergreifende Vernetzung überhaupt realisiert werden kann, müssen die Daten und Prozesse unternehmensintern integriert sein. Denn erst wenn diese Integration bewerkstelligt ist, kann in einem nächsten Schritt die Inte-gration über Unternehmensgrenzen hinweg sinnvoll vollzogen werden.

Je höher der Integrationsgrad, des-to mehr ist denk- und machbar und

Software


desto weniger kostet der Betrieb. Alle Vorteile, die sich aus einer durchgän-gigen Lösung auf Datenlevel ergeben, können bei einer Integration auf Level 3 auch auf die Funktionsebene übertragen werden – keine Redundanz, höhere An-passungsfähigkeit und damit niedrigere Transaktionskosten, eine unternehmens-übergreifende ProzessIntegration und tiefere Betriebskosten.

1.3 True Business Automation

Eine sinnvolle Business Automation setzt eine möglichst hohe Integration der CRM-Anwendung mit dem ERP-System voraus. Dadurch lassen sich die Transak-tionskosten senken und die Anpassungs-fähigkeit des Unternehmens erhöhen. Gleichzeitig kann der Aufwand für den Betrieb solcher Systeme minimiert und die Voraussetzung für die unternehmens-übergreifende Integration von Prozessen geschaffen werden. Dank eines hohen Integrationsgrades können Doppelspu-rigkeiten vermieden werden: Daten kön-nen gemeinsam genutzt und Funktionen wiederverwendet werden.

CRM-Anwendungen, die mit Level 2 oder 3 mit dem ERP-System integriert sind, stammen in der Regel vom gleichen Hersteller. Dies bedeutet jedoch leider nicht, dass alle CRM-Anwendungen, die vom gleichen Produzenten wie das ERP bezogen werden über einen genügend hohen Integrationslevel verfügen. Denn die Wiederverwendung der Funktionen des ERP setzt ein einheitliches System vo-raus. Die Praxis hat gezeigt, dass zirka 50 Prozent der aufgegleisten CRM-Projekte scheitern. Sie erreichen nie die produk-tive Phase, da die Kopplung von CRM-Anwendungen mit dem ERP-System nur

1.4 Sechs Fragen bei CRM-Projekten

• Welchen Integrationslevel unterstützt die vorhandene ERP-Lösung?

• Welche Funktionen sollen im Endausbau mit der CRM An-wendung realisiert werden? Prüfen Sie insbesondere den notwendigen Grad der Persona-lisierung von Daten und Funkti-onen für Ihre Kunden.

• Existiert zum vorhandenen ERP-System bereits ein CRM-Modul „aus einem Guss“? Über wel-chen Integrations-Level verfügt es und bringt es die für den Endausbau geplanten Funktio-nen mit?

• Welches Einsparpotential ergibt sich durch eine höhere operative Effizienz aus den verschiedenen möglichen Szenarien, optimis-tisch, realistisch und pessimis-tisch eingeschätzt? Was darf die Lösung demnach kosten?

• Wie soll die CRM-Lösung be-trieben werden (eigenständig, gehostet, etc.)?

• Welche Erweiterungen der bestehenden Systemplattform sind notwendig (Internet-Infra-struktur, Sicherheit, etc.)?

1.5 Praxisbeispiel

Die Cosanum AG, ein führender Anbieter von Medizinalprodukten im schweizerischen Gesundheitsmarkt, hat sowohl OpaccOne BackOffice (ERP, windowsbasiert) als auch ein OpaccOne WebCRM (webbasiert) der Opacc im Einsatz. Den Mitar-beitenden im Aussendienst eröffnet dies umfassende Möglichkeiten in der Kundenbetreuung. Zusätzlich zu Informationen zur Entwicklung der Kundenbeziehung können sie Infor-mationen zum aktuellen Produktsorti-ment – beispielsweise Angaben über die Verfügbarkeit oder individuelle Preiskonditionen – direkt über das WebCRM abrufen. Sie kennen die individuelle Situation jedes Kunden genau, was die Kundenbetreuung zeitnaher macht und langfristige Partnerschaften ermöglicht. Der aussergewöhnlich hohe Integrations-grad (Level 3) der Lösung erlaubt es, dass die ERP- und die CRM-Lösung die gleichen Daten und Funktionen des OpaccOne Business Servers verwenden. Die Zusammenarbeit zwischen dem Aussendienst und dem Innendienst (Kundendienst, Produkt-management, Administration) wird vereinfacht. Dem Aussendienst und dem Innendienst stehen immer die gleichen Informationen über Kunden, Artikel und Aufträge zur Verfügung.

mangelhaft vollzogen wurde. Investitio-nen in eine durchgängige Lösung zahlen sich langfristig aus. Denn nur eine durch-gängige Lösung ermöglicht ein nachhal-tiges Kundenbeziehungsmanagement unter Wahrung der operativen Effizienz und trägt zum langfristigen Unterneh-menserfolg bei.

Urs Amrein

Marketing Manager

Opacc Software AG

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Gesättigte Märkte, Globalisierung des Handels und verschärfter Wettbewerb sind die neuen Herausforderungen für KMU. Jedes Unternehmen muss heute darauf achten, den Lebenszyklus seiner Produkte zu optimieren und in der Lage sein, rasch auf die Veränderungen in seinem Arbeitsumfeld zu reagieren.

Rentabilität, Qualität, Termine, Preise: ein Unternehmen muss seine Finanz-, Logistik- und Produktionsflüsse effizient steuern und beherrschen, damit die versprochenen Liefertermine jederzeit eingehalten werden.

Es sind nur einige Beispiele, die auf-zeigen, wie wichtig eine integrierte und durchgängige Verwaltungssoftware für jedes Unternehmen ist, denn die Qualität und Pflege einer Partnerbeziehung ist das Wichtigste im Geschäftsbereich eines KMU.

Um allen spezifischen Bedürfnissen ihrer Kunden entsprechen zu können, vertreibt und installiert SolvAxis als Ergänzung zu ihrer Entwicklungstätigkeit auch Drittprogramme.

Services und Knowhow

Mit über zwanzig Jahren Erfahrung bei ERP-Systemen für verschiedenste Branchen wie beispielsweise der Maschi-nenindustrie, der Elektronik, der Uhrenin-dustrie oder der Medizinaltechnik können wir Sie bei Ihrem ERP-Projekt und danach optimal begleiten und beraten.

Intergrierte und durchgängige Verwaltungssoftware

Die besten Softwarelösungen bringen keinen Mehrwert für ein Unternehmen, wenn Mitarbei-tenden das produktspezifische wie fachliche Knowhow fehlt. Als Partnerin garantiert Ihnen Solv- Axis Disponibilität, Kompetenz und Effizienz in der Verwaltung der anvertrauten Projekte.

Integrierte und durchgän-gige Verwaltungssoftware „ProConcept ERP“

ProConcept ERP vereint mit einer vollständig integrierten

Lösung alle diese Anforderungen. Eine breite funktionale Abdeckung sowie den Budgets von KMU angepasste Kosten machen die Lösung besonders attraktiv.

ProConcept ERP ist eine modulare und integrierte Business-Software mit der Spe-zialisierung in den Bereichen PRP, Med-tech, Uhren und Werkzeugmaschinen.

Einfache und intuitive Navigation

Die vollständige Integration sämtlicher Module zusammen mit einer intuitiven Navigation erlaubt dem Benutzer, jeder-zeit die Informationen zu erhalten, die er für eine effiziente Erledigung seiner Ar-beit benötigt. In ProConcept ERP ist der Grundsatz des globalen Informationssys-tems schon lange verwirklicht.

Schnellzugriff

Die Navigationsleiste erlaubt den schnel-len Start Ihrer bevorzugten Applikationen.

Organisieren Sie Ihre Favoriten gemäss Ihren Bedürfnissen und suchen Sie mittels Stichworten Anwendungen, Dashboards oder Druckrapporte. Sämtliche geöffne-

ten Applikationen werden in der Leiste angezeigt und können so durch einfachen Klick auf das entsprechende Icon „akti-viert“ werden. Über diese Leiste haben Sie zudem Zugriff auf alle Applikationen, für die Sie die Berechtigung haben.

ERP: das Firmenportal, meine Arbeitsoberfläche

Das Portal von ProConcept ERP er-laubt Ihnen, Ihre Arbeitsoberfläche nach vordefinierten Rollen Ihren Bedürfnissen entsprechend anzupassen. Vom Manager, der eine globale Sicht der ERP-Daten benötigt, bis zum End User, der seine tägliche Arbeit verwaltet, bietet das Portal einen erleichterten Zugriff auf die Informationen der ERP gemäss einem einfachen Konzept: dem Benutzer die notwendige Information zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen. Vom Portal aus lancieren Sie Websites, Dashboards, RSS-Feeds und Anwendungen, fügen Ihre bevorzugten Informationsquellen hinzu, bleiben dank Ihren sozialen Netzen mit Ihren Partnern in Kontakt, verfolgen die Börsenkurse oder den Wetterbericht, all dies, ohne das Portal verlassen zu müssen.

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Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen WeltUnter Produktinformationsmanagement (PIM) versteht man die Bereitstellung von Produktinformationen für den Einsatz in verschiedenen Ausgabemedien beziehungsweise Vertriebskanälen sowie für unterschiedliche Standorte. Voraussetzung dafür ist die medienneutrale Verwaltung, Pflege und Modifikation der Produktinformationen in einem zentralen System, um jeden Kanal ohne großen Ressourcenaufwand mit konsistenten akkuraten Informationen beliefern zu können.

Der Bedarf für Produktinformations-management entsteht durch die derzeit gängige Praxis der Datenhaltung und -ver-wertung: Informationen liegen in einem Unternehmen häufig nicht zentral gebün-delt vor, sondern verstreut bei Mitarbeitern und in Abteilungen – etwa in der Ent-wicklungsabteilung, im Warenwirtschafts-system oder im Vertrieb. Dabei werden Daten in unterschiedlichen Formaten ab-gespeichert oder sind nur als Druckversion verfügbar. Diese Informationen werden in verschiedenen Umgebungen und Kontex-ten verwendet – etwa im Verkaufskatalog für eine detaillierte Produktbeschreibung mit Preisangabe oder in der Logistikabtei-lung für Angaben zu Größe und Gewicht

zur Frachtkostenberechnung. PIM stellt hier einen Lösungsansatz zur zentralen, medienneutralen Datenhaltung dar, um einkaufs-, produktions- und kommunikati-onsrelevante Daten für die Mehrfachnut-zung über mehrere IT-Systeme, Sprachen, Ausgabemedien und Publikationen hin-weg bereitzustellen. Es bietet zudem Lö-sungen zur effizienten Datenübernahme, -verwaltung, -anreicherung und -ausgabe.

Technologische Basis des Pro-dukt Information Managements (PIM)

Ein PIM-System konsolidiert alle Pro-duktinformationen auf einer Plattform.

Üblicherweise liegt der Fokus dabei auf vertrieblich und marketingseitig genutzten Informationen, da die klassischen Daten (Artikelnummern, Kurzbezeichnungen, kaufmännische Merkmale, Logistikdaten, Produktionsinformationen) meist im Wa-renwirtschaftssystem (ERP) abgedeckt sind. Für die IT-Infrastruktur eines Unter-nehmens bedeutet das, dass auf einem relationalen Datenbanksystem mit einem Applikationsserver eine PIM-Plattform als Herzstück aufgesetzt wird ("3-Tier"). Auf dieser Basis können dann Geschäfts-prozesse aus Vertrieb und Beschaffung aufgebaut werden. Die PIM-Lösung steu-ert über ein Administrations-Interface die Zugriffs- und Nutzerrechte für alle Informa-

Katago PIM

Verarbeitung der Daten in

ein konformes XML-Format

Katago PIM

Bereitet die neuen Daten

auf und speichert sie

Datenbank

Zentraler Datenspeicher

des Katalogs

Indesign Server

Interpretiert die Daten und

erstellt den Katalog

Indesign Server

Speichert die Änderungen und

sendet diese an Katago

Webbasierendes Finish

Texter, Redaktuere, etc.

editieren den Inhalt in

einem WYSIWYG-Editor



tionen in der Datenbank, das Bestellpro-zessmanagement in Verbindung mit den Warenwirtschaftssystemen vor allem die Mechanismen für die modularen Erweite-rungen. Diese Bausteine decken jeweils einen Kanal ab und sind beliebig kombi-nierbar – je nachdem, welche Vertriebswe-ge für ein Unternehmen lukrativ erscheinen. Zu den klassischen Ergänzungen gehören Kataloglösungen, E-Procurement-Applika-tionen, E-Commerce-Systeme und bran-chenspezifische E-Business-Funktionen.

Basis für elektronische Kataloge

Elektronische Kataloge sind die Grundlage für die Nutzung von Beschaf-fungssystemen oder Plattformen wie Onlinemarktplätzen. Ein PIM-System kann beschreibende Informationen zu einem Produkt zur Gestaltung in eine Katalogmanagementlösung laden. Dort lassen sich Produkte für auf Zielgruppen abgestimmte Sortimente gruppieren und verwalten. Austauschstandards (z. B. BMEcat) und Klassifizierungssysteme wie eClass ermöglichen es, die elektronischen Kataloge nahtlos zwischen den Lieferanten auf der einen Seite und den einkaufenden Unternehmen und Marktplatzbetreibern auf der anderen Seite auszutauschen. Als Plattform für die zentrale Verwaltung

von Multi-Supplier-Katalogen schaffen sie Transparenz unter den Produktdaten.

Basis für die Content-Bereitstel-lung für Websites/Webshops/ Print

Die zentrale Datenverwaltung bietet sich besonders für die Print, Portale und Website eines Unternehmens an: Doku-mente, Content- und Medienobjekte wie Produktbilder können mit anderen Ge-schäftsobjekten wie zum Beispiel einem Kunden oder einem Produkt verknüpft werden. Die Abwicklung des Bestell-prozesses wird von einer E-Commerce-Komponente gesteuert, die auch für die Online-Präsentation der dynamischen Inhalte zuständig ist. Mit einer PIM Lö-sung lassen sich Prozesse optimieren und damit erhebliche Kosten sparen.

Basis für Sortimentsstrategien im Handel

Die Entwicklungen im sogenannten Long Tail motivieren Onlinehändler dazu, ihre Angebotssortimente deutlich zu vergrößern. Im stationären Handel muss das Angebot aufgrund der begrenzten Verkaufsflächen eng an der Nachfrage orientiert aufgebaut werden. Man achtet dabei also vor allem auf die Nachfrage

• Katalog• Prospekt, Flyer• Magazin• Geschäftsbericht

PRINT

• Facebook• Twitter• LinkedIn

SOCIAL• Dynamische Webseiten

• Shop-System• Web-Portale

WEB

• Mailing• eNewsletter

DIREKT MARKETING

• Applikationen

MOBILE

Koordination

CRM

ERP

CMSMarketing Administrator

ProduktmanagerKreation

KATAGOPIM

Inhalt

der Masse, während alles, was nicht profitabel genug ist, häufig außen vor bleiben muss. Im Onlinehandel gel-ten diese Restriktionen we-niger. Im Zusammenspiel mit PIM kann die Einbindung von Vorlieferanten und die nach-folgende Produktdatenpfle-ge so optimiert werden, dass auch sehr große Sortimente verarbeitet werden können.

Basis für die Redukti-on von Schattensorti-menten im Handel

Um den vielfältigen Wün-schen ihrer Kunden zu ent-sprechen, bestellen viele Handelsunternehmen bei ihren Zulieferern Artikel, die nicht im Standard-sortiment – und damit im ERP – enthalten sind. Dazu werden die gedruckten und

elektronischen Lieferantenkataloge müh-sam nach den gewünschten Produkten durchkämmt. Hinzu kommt der immen-se Aufwand, der mit einer manuellen Artikelneuanlage in einem ERP-System verbunden ist. Mit Hilfe von PIM können sämtliche Lieferantensortimente in einem zentralen Katalogsystem zusammenge-führt werden. Hier ermöglicht der Einsatz einer Suchmaschine die lieferanten- und sortimentsübergreifende Suche nach dem gewünschten Produkt und die Auswahl des besten Angebots. Zur Bestellabwick-lung werden die Produktdaten mitsamt den Lieferantenkonditionen dann über eine Schnittstelle ins ERP eingespeist.

Basis für Produktkataloge

Schließlich können die Informationen aus der zentralen Datenhaltung auch für Printkataloge, Kataloge auf Datenträger und für die Website herangezogen wer-den. Die Publishing-Komponente einer E-Business-Lösung greift auf die gemein-same Datenhaltung zu und ermöglicht es, die Inhalte für den Katalog medienneutral abzulegen und zu verwalten.

Der Markt für PIM-Lösungen

Prädestiniert für den Einsatz von PIM-Lösungen sind mittlere und große



Vorteile eines PIM Systems

Organisation

• Zentrale Verwaltung von Daten aus diversen Quellen

• Direkte Anbindung zum ERP möglich

• Anbindung an CRM Datenbanken• Anbindung an CMS Datenbanken

Marketing

• Crossmediales Marketing (Print/Web/Social)

• Direkte Anbindung an Mobil- und Webtechnologien

• Bedingte Darstellung von Objekte (zB. Farbe rot bei Neuerscheinungen/Aktionen)

• Zielgerichtetes Kundenmar-keting durch Teilkataloge und Sortimentsverwaltungen

Produktion

• Simultane Übersetzung in diversen Sprachen auf Tastendruck im Web und Print

• Konsolidierung von Marketing, Grafik, Produktemanager und Übersetzer auf ein System

• Grosse Flexibilität in der Gestal-tung und Realisierung

• Produktion von Teilkatalogen durch einfache Selektierung der Produkte

Online

• Shop-Funktion für Anfragen oder Direktverkauf für den Endkunden

• Volltextsuchoptionen in allen Spra-chen für den Endkunden

• Sprachwechsel auf Tastendruck• Anwendungstipps für Produkte

einblendbar• Reduktion der Fehlerquellen

und Falschlieferungen durch Automatisierung

Qualität

• Hohe Qualität des Produktes durch maschinelle Erstellung (Feh-lerquote durch manuelles Tippen entfällt)

• Einheitliche Darstellung von Mas-sen/Einheiten/Grössen durch ma-schinelle Generierung

• Minimierung der Fehlerquote durch redundante Datenhaltung

Effizienz

• Durch maschinelle Generierung wird die Produktionszeit drastisch reduziert.

• Kataloge können auf Tastendruck innert wenigen Stunden in mehre-ren Sprachen produziert werden.

• Simultanes pflegen der Daten durch das Marketing, Produk-temanager, Verkauf usw.

Unternehmen in den Branchen Handel, Konsumgüter und produzierende Ge-werbe. Treiber für den Einsatz einer PIM-Lösung sind unter anderem:

• umfangreicher Bestand an Produkten• häufige Änderungen von

Produktmerkmalen• heterogene IT-Infrastruktur (z.

B. bedingt durch anorganisches Unternehmenswachstum)

• erfolgreiches Onlinegeschäft• Druck von Kundenseite hin zur

Unterstützung elektronischer Beschaffungsprozesse

Strategisch wird PIM eine Notwendigkeit, wenn Großkunden die Unterstützung neu-er Datenaustauschstandards (wie z. B. Glo-bal Data Synchronisation) forcieren oder eine internationale Expansionsstrategie angestrebt ist. Hier kommt der effektiven Konsolidierung von Produktinformationen und Umstellung von darauf aufbauenden Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Geschäftsstrategie zu. So ist beispielsweise ein Katalogversender, der in fünf weitere Länder expandieren möchte, ohne eine Umstellung seiner Pro-duktionsprozesse für Kataloge oft gar nicht in der Lage, diese Strategie umzusetzen.

Katago-PIM ist eine Lösung die durch hohe Flexibilität und bestes Preis/Leistungsverhält-nis überzeugt.

KATAGO ist ein leistungsstarkes PIM-System, welches mittels modernsten Technologien praxisnah entwickelt wurde. Contents werden aus diversen Datenbanken und Quellen konsolidiert und bilden das Herz des PIM-Systems. Produktemanager (PM) sind in der Lage webbasierende Contents zu erfassen und zu verwalten. Übersetzungsmodule vereinfachen und beschleunigen das länderspezifische Marketing. Sortimente können kunden-, sprach- oder länder-spezifisch generiert werden und bieten somit ein hohes Mass an Individualität und Flexibilität. Die grafische Abteilung oder die Agentur definiert die Erschei-nung der Contents flexibel und effizient. Durch die nahtlose Integrierung von Adobe Indesign im Katago wird eine optimale Brücke zu der Produktion von Printkataloge hergestellt. Dadurch werden die Prepresskosten sowie die

Produktionszeiten drastisch gesenkt. Aufgrund parametrisierbaren Layouts entfällt die Verwaltung von unzähligen Darstellungskombinationen ohne die gestalterische Vielfalt von Kreationen einzuschränken. Das integrierte, auf das Datenmodell angepasste, Content Management System (CMS) ermöglicht webbasierende Technologien wie Shops und Portale ohne grosse Programmie-rung zu realisieren. KATAGO ist die ideale Lösung für zeitgemässes cross-mediales Marketing. Durch die Wahl ei-nes Software as a Service (SaaS) Modell entfallen hohe Investitionen.

Professional Line GmbH

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Schneller, besser und intelligenter – modernes ECMModerne ECM-Systeme müssen den Unternehmen mehr Kontrolle verschaffen, unproduktive Vorlaufzeiten verkürzen und die Verantwortlichen dabei unterstützen, schneller auf Veränderungen des Umfelds zu reagieren. Dabei sind unter anderem unstrukturierte Daten der «Worst Case» in jedem Unternehmen.

Der Kern von ECM – Enterprise Con-tent Management – besteht darin, dass die Unternehmen ihre Inhalte aktivieren müssen. Sie müssen sie durch verbesserte Geschäftsprozesse oder Fallmanagement in die richtige Richtung lenken, den Le-benszyklus von Informationen managen, und dann die richtigen Analysetools ein-setzen, um den Wert zu maximieren und neue geschäftliche Erkenntnisse zutage zu fördern. Letztlich muss ECM den Men-schen das Leben erleichtern und zu einem höheren ROI beitragen.

Unternehmen haben heute mit einer immer grösser werdenden Menge und Vielfalt an Informationen zu kämpfen. Die Analysten von IDC bezifferten das Volumen aller digitalen Inhalte im Jahr 2009 weltweit auf 800 000 Petabyte (ein Petabyte entspricht einer Million Giga-byte). Würde man diese Daten auf DVDs speichern, reichte der Stapel von der Erde zum Mond und wieder zurück. Doch damit ist noch längst nicht das Ende der Fahnen-stange erreicht. Vergangenes Jahr soll sich der Datenberg bereits auf 1,2 Millionen Petabyte (1,2 Zetabyte) aufgetürmt haben, und in den kommenden Jahren kommen bis zu 35 Zetabyte auf uns zu. Der DVD-Stapel würde dann so hoch sein wie die halbe Strecke bis zum Mars.

Da verwundert es nicht, wenn Unter-nehmen unter all diesen Informationen – seien es Verträge, Dateien bis hin zu Dokumenten und E-Mails – beinahe zu-sammenbrechen. IDC schätzt, dass etwa 80 Prozent aller derzeit in Firmen anfal-lenden Informationen unstrukturierte Daten sind. Abhilfe schafft hier ein gut durchstrukturiertes und strategisches Enterprise Content Management (ECM).

Früher war ECM die Verwaltung von geschäftlichen Inhalten und deren Ein-

bindung in inhaltsbezogene Geschäfts-prozesse. Doch das genügt heutzutage nicht mehr. Traditionelles ECM muss auch die soziale Komponente mit einbezie-hen, denn in immer mehr Unternehmen verbreitet sich Social Media. Es müssen Instant-Messaging-Dienste, soziale Netz-werke, Wikis, Blogs und andere Onlinein-halte verwaltet und eingebunden werden.

Bleibt die Frage offen, wie sich Web 2.0 in aktuelle ECM-Lösungen integ-rieren wird. So gibt es denn eine Reihe von neuen Entwicklungen mit erhebli-chen Auswirkungen. Heute hängt ECM in hohem Masse damit zusammen, was die Menschen auf Portalen, Kooperati-onsplattformen und in sozialen Medien treiben. Content Analytics verändern das Wesen von ECM ebenso wie fall-getriebene Geschäftsprozesse und Echtzeitentscheidungsprozesse.

Daher ist ganzheitlicher Ansatz über das gesamte Unternehmen hinweg wichtig. Dieser Grad der Integration ist nur mit einer Kerninfrastruktur für das Content Management möglich. Dazu gehören Repositories, Geschäftsprozessmanage-ment und Compliance. Alte, monoli-thische Silos funktionieren nicht mehr. ECM-Systeme müssen dem Anwender mehr Kontrolle verschaffen, unproduk-tive Vorlaufzeiten verkürzen und Unter-nehmen dabei unterstützen, schneller auf Veränderungen des Umfelds zu reagieren. Wir müssen heutzutage schneller, besser und intelligenter sein. Das fordern die Kunden. Das erwarten die Stakeholder. Und das ermöglicht die nächste Genera-tion von ECM.

In den meisten Fällen haben Unterneh-men bereits ein ECM-System, vielleicht sogar mehrere. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen ihre Systeme auf einer Enterprise-Plattform konsolidieren oder

Am ECM Forum 2011 wird aufgezeigt, was nötig ist, um Systeme zu vernet-zen und Mehrwert zu generieren.

• 15 Top-Referenten • Praxis-Cases, u.a. von Axpo

Holding AG, Novartis AG, Schweizerische Post, Stadt Zürich, SUVA, Südzucker AG, Swissquote AG

• Aktuelle Studien und Trends im Bereich «Enterprise Information Management » in der Schweiz

• Exquisites Catering und Branchen-Apéro

• Datum: 18. Mai 2011 • Ort: Swissôtel Zürich/Oerlikon • Informationen und Anmeldung:

www.ecmforum.ch [email protected] (Eintrittspreis CHF 390.–)

zumindest ihre Lösungen besser integrie-ren sollten, um die Effizienz zu steigern.

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Der B2B-Event für innovatives Enterprise Content Management18. Mai 2011, Swissôtel Zürich-Oerlikon

Wie aus strukturiertem und unstrukturiertem Content strategisches Wissen entsteht.Records Management, Collaboration, Compliance, Content Management, Social Media: Alles, was Sie zum Thema ECM wissen müssen.

Das erwartet Sie am 18. Mai 2011 am grössten ECM-Kongress der Schweiz: • 15 Top-Referenten • Praxis-Cases, u.a. von Axpo Holding AG, Novartis AG, Schweizerische Post, Stadt Zürich, SUVA, Südzucker AG,

Swissquote AG …• Ein aktuelle Studie zu Trends im Bereich «Enterprise Information Management» in der Schweiz • Exquisites Catering und Branchen-Apéro

Medien Partner:

Veranstalter:

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Anmeldung: www.ecmforum.ch (Eintrittspreis CHF 390.–)Informationen: offi [email protected], Tel. +41 (0)44 260 10 60

Zeit Programm08.00 Registration, Empfang mit Kaffee und Gipfeli/Networking

09.00 Begrüssung und Themeneinführung

09.15 The strategic meaning of ECM – in a mobile worldKen Bisconti, Vice President, IBM

09.45 Präsentation Studie: Enterprise Information Management (EIM) – Status-Quo und ZukunftDr. Clemente Minonne, Leiter Wirtschaftsinformatik Institute – School of Management and LawZürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

10.15 Kaffee-Pause/Networking

10.45 Effi zienzsteigerung durch die elektronische EingangspostverarbeitungDr. Hans-Joachim Gerber, Leiter Unternehmensentwicklung, SUVA

11.15 Information and Compliance in Lifescience IndustryEckhard Herych, Global Head Information Governance Management, Novartis AG

11.45 Mittags-Pause/Lunch/Networking

Business Case Session 1: ECM aus Management-Perspektive

Business Case Session 2: ECM aus technologischer Perspektive

12.45 Intelligente Dokument und PortalePaolo Buzzi, CTO, Swissquote Group Holding

Herausforderungen und Lösungsansätze für die Realisierung von sicheren Enterprise-Web-PortalenChristof Dornbierer, CTO, AdNovum

13.15 Evolution der ECM Umsetzung bei SüdzuckerDirk-Alexander Kogel, ECM-Projektleiter, Südzucker AG

Regulation und Pfl icht zur Transparenz:Die ECM-Anforderungen an die ComplianceDr. Bruno Wildhaber, IT-Experte, Dozent und Unternehmer

13.45 Corporate Information/Interaction ManagementDamian Bär, Head of Document Solutions Europe South, Swiss Post Solutions

Webcontent-Archivierung: Podiums-DiskussionGesprächsleitung: Dr. Bruno Wildhaber,Teilnehmer: AdNovum, Axpo, Qumram, SUVA

14.15 Kaffee-Pause/Networking

14.45 Effi zienz und Sicherheit: Elektronisches Dokumenten- undDaten-Management beim Schul- und Sportamt der Stadt Zürich

Web-to-PrintDominic von Moos, Projektleiter Web-Entwicklung, Axpo Holding AG

15.15 Kurze Pause

15.20 Social Media und die Zukunft der unstrukturierten DatenDr. Peter Hogenkamp, Leiter Digitale Medien NZZ-Gruppe

15.50 Fazit und Ausblick

16.00 Branchen-Apéro

Platin Partner:

Gold Partner:

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IT / Technik

Kundenbetreuung

Die Kundenbetreuung steht heutzutage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-

Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvoraussetzung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht, sämtliche relevanten Informa-tionen des Kunden zu sichern. Dies soll

möglichst prozessbasierend und automa-tisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Benutzer entsteht. Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während des Gesprächs müssen Notizen, das weitere Vorgehen sowie kundenbezogene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unter-schiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Ver-netzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort.

CRM+ ist eine Lösung, welche diese Anforderungen abdeckt. Das umfas-sende Softwarepaket kann modular auf das einzelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeitsprozess integriert. Die Software wurde effizienzsteigernd projektiert

In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren.

Nutzen Sie die Zeit effizient



ohne auf den Leistungsumfang einer pro-fessionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung

Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfassung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahn-ungen und vielem mehr. Doppelbeziehu-ngen werden nur einmal erfasst, so kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe ke-ine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Arbeitsumgebung

Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente, die für den Kundenkontakt benötigt werden. Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit. Meh-

rere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Pro-gramm teilweise automatisiert agiert.

Verwaltung von Listen

Eine vollumfängliche Lösung zur Bear-beitung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel CallListen, sie können aber auch für an-dere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Fir-men und Personen. Anhand dieser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie unternehmensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden. Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial, das zur Verfügung steht.

Fazit

CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wurde und dadurch ergonomisch sowie effizient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare Tätigkeiten, beispielsweise Telefonate und

andere Korrespondenzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resul-tiert eine Zeit- und Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kundenmanagement gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Un-ternehmen mit Wachstumspotential.

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Effiziente Auftragsabwicklung dank modernem DatenmanagementDas Drucksystem bizhub C452 von Konica Minolta ermöglicht nicht nur Digitaldruck in Höchstqualität. Er ist auch ein Profi beim Scannen und Archivieren und somit das perfekte Multifunktionsgerät für alle, die mit modernem Datenmanagement ihre Geschäftsprozesse effizienter gestalten wollen.

IT / TechnikDokumentenmanagement


„Mit dem raschen Wachstum meiner Handelsfirma wurden die Geschäfts-prozesse komplexer. Insbesondere kam es zu einer regelrechten Papierflut mit Auftragsbestätigungen, Warenausfuhr-dokumenten, Rechnungen etc. Deshalb haben wir nach einer Lösung gesucht, die alle kundenrelevanten Daten effizient an einem Ort abspeichert“, erklärt Mark Marti, Inhaber der Mato Suisse GmbH. Seine Grosshandelsfirma ist erfolgreich im Bereich der Schmiertechnik tätig. Verkauft werden Pumpen und Pressen für Schmierstoffe in der Schweiz, im Vor-arlberg und im Tirol. Zum Kundenkreis zählen vorwiegend grosse Öl- und Fett-lieferanten, technische Händler und die Autogewerbeausrüster.

Der vielbeschäftigte Unternehmer will alle Informationen zu einem Kunden – von den Koordinaten, über Handnotizen, E-Mails, Plänen und Bestellvorgängen bis hin zu den Rechnungen – im Nu griffbereit haben und für die Datenablage möglichst wenig Platz beanspruchen. Deshalb kam für Marti nur eine Gesamtlösung für ein effizientes Datenmanagement in Frage, die er in Zusammenarbeit mit den drei Partnern Graphax AG, recodata AG und Kinetic AG realisierte.

In drei Schritten zur perfekten Lösung

Die Grundinvestition wurde in ein Multi-funktionsgerät der Firma Graphax AG ge-tätigt. Dann wurde in einem ersten Schritt pro Kunden- und Auftragsnummer ein Barcode angelegt. Mit dem Barcode wird auch gleich ein Ordner auf dem Server installiert. Nun kann eine automatisierte Archivierung erfolgen, indem jeder Be-leg mit dem Barcode versehen und nach einem äusserst schnellen Scannvorgang auf dem bizhub C452 der Graphax AG automatisch im richtigen Ordner abge-speichert wird. Dieser Prozess wird von der Software EasySeperate der recodata AG optimal unterstützt.

Das multifunktionale Farbsystem biz-hub C452 ist im Übrigen nicht nur ein Profi beim Scannen und Archivieren, sondern auch das perfekte Gerät für di-gitales Drucken in höchster Qualität. Bei den vielen von der Mato Suisse GmbH benötigten Produktbroschüren und Kata-logen in kleiner Auflage ein grosses Plus

für das KMU, das den Gang zum Offset-Drucker erspart.

In einem zweiten Schritt erfolgte die Installation einer SQL-Datenbank, in welcher sämtliche Rechnungen der Kre-ditoren nach dem Scannen automatisch abgelegt werden. Die externe Buchhal-terin kann sich heute von ihrem Arbeits-platz aus in das System einloggen und selbständig Kreditoren nach Wahl prü-fen. Das mühsame Hin- und Herschieben von Ordnern und Dokumenten entfällt so komplett.

Der dritte Schritt konzentrierte sich auf das Erfassen der Zollausfuhrdokumente. Diese werden nach dem Scannen mit der Software Windream archiviert. Die-ses Programm wurde vom Spezialisten Kinetic AG so konfiguriert, dass die revi-sionssichere Unveränderbarkeit der Da-ten gewährleistet ist. Zudem ermöglicht Windream einen sehr schnellen Zugriff, auch über das Web.

Ordner stapeln war gestern

„Was soll ich ordnerweise Geschäfts-unterlagen stapeln, wenn ich alles blitz-schnell scannen und archivieren kann?“ Mark Marti scannt heute auf seinem bizhub 12000 bis 16000 Seiten pro Jahr und erspart sich damit die aufwändige Ablage von zirka 32 Aktenordnern pro Jahr. „Viele Unternehmen verbringen sehr viel Zeit damit, Ordner und Doku-mente zu suchen. Mit unserem digita-lisierten System lässt sich jedes Papier umgehend per Mausklick finden“, betont Marti, der seine Investition von einigen Tausend Franken bereits in kürzester Zeit amortisierte.

Besonders praktisch ist auch der je-derzeit mögliche Zugriff auf die Daten via VPN. Ebenso vorteilhaft erweist sich der professionelle Digitaldruck, welche das Multifunktionssystem bizhub C452 ermöglicht, denn Broschüren und Pro-dukteflyer in jeder gewünschten Auflage sind jederzeit möglich. Dies macht den Unternehmer sehr flexibel, insbesonde-re bei der Akquisition und individuellen Kundenpflege. Selbstverständlich wird das multifunktionale Drucksystem von Konica Minolta (Drucken, Faxen, Scan-nen, E-Mail usw.) per Remote Control von der Graphax AG ständig überwacht.

Notwendige Wartungsintervalle, Fehler-meldungen und zur Neige gehende To-ner werden automatisch erkannt und via GPRS an Graphax gemeldet. Dort werden diese Meldungen verarbeitet und die notwendigen Massnahmen automatisch eingeleitet.

So können sich Unternehmer Marti und seine Mitarbeitenden dank der perfekten Gesamtlösung im Bereich Datenmanage-ment voll und ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Mark Marti

Inhaber

Mato Suisse GmbH

Industriestrasse 53

CH-6034 Inwil

Tel. +41 (0)41 449 09 90

Fax +41 (0)41 449 09 92

[email protected]

www.mato.ch

GRAPHAX AG

Riedstrasse 10

CH-8953 Dietikon

Tel. +41 (0)58 551 11 11

Fax +41 (0)58 551 13 99

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www.graphax.ch

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Optimiertes Outputmanagement – mit der Druck-Gesamtlösung TOM und Option FLEX von TA Triumph-Adler.

Bei AWZ geht die Post ab:

Das Konzept TOM (Total Output Management) mit der einzigartigen Flexibilitätsoption von TA Triumph-Adler ist für den Direktmarketing-Dienstleister die perfekte Lösung.

Die AWZ AG suchte einen neuen, lang-fristigen Partner mit einer kompakten und effizienten Output-Lösung für das hohe Druckvolumen. Immerhin laufen im Gesamtbetrieb monatlich mehr als 150‘000 Seiten über die Zähler.

„TA Triumph-Adler und AWZ haben sich gefunden“, sagt IT-Leiter Jürg Segessenmann über die Kooperation, die Ende 2009 begann. AWZ evaluierte beste-hende und neue Lieferanten, um das Output-Management zu optimieren. Der Betrieb des Geräteparks von mehreren Herstellern, mit verschiedenen Konfigu-rationen und Zubehör, war zu aufwändig und unwirtschaftlich geworden.

Ein Angebot, bei dem alles stimmte.

Parallel präsentierte TA Triumph-Adler das Total-Output-Konzept TOM. Die AWZ Verantwortlichen waren beeindruckt. „TA

hat eine Analyse und ein Angebot vorge-legt, deren Kompaktheit und Transparenz konkurrenzlos waren“, erinnert sich Jürg Segessenmann. Danach hatten die Direkt-marketingexperten gesucht: Komplette Ablösung der Altsysteme, Ausstattung mit

neuen, einheitlichen Geräten. Ein Gesamt-vertrag mit übersichtlichem Festpreis pro gedruckter Seite – einschliesslich Systeme, Verbrauchsmaterial und Service. Last but not least die Option FLEX, mit dem Gerä-te und Druckvolumen jederzeit angepasst

werden können – nach oben wie nach unten. „Diese Leistung ist einzigartig im Markt. Und auch menschlich hatten wir gleich das Gefühl, auf der gleichen Wellen-länge zu sein“, so der IT-Leiter.

Implementierung in IBM System i - Umgebung (System i5/AS400).

Es gab jedoch zwei klare Bedingungen: Die Umstellung hatte in einer genau vor-

„Die Leistung von TA ist einzigartig im Markt.“


TA Triumph-Adler Visinfo AG

Industriestrasse 20

CH-8424 Embrach

Tel. +41 (0)44 866 46 46

Fax +41 (0)44 866 46 66

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www.triumph-adler.ch

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Der Kunde

Die AWZ AG mit Hauptsitz in Bern ist ein führender Generalunterneh-mer für Direktmarketing-Services, mit jahrzehntelanger Tradition. Das Angebot umfasst die Zustellung von adressierten Briefsendungen und Sendungen ohne Adresse, Adressdatenbanken (Business- und Consumeradressen), Mailingproduk-tion sowie IT-Dienstleistungen. Über 1’000 Beschäftigte arbeiten an den Standorten Bern, Kestenholz (SO), Baar (ZG) und Mezzovico (TI). AWZ – die Direktwerber: www.awz.ch

Ein starkes Team: TOM und FLEX von TA Triumph-Adler.

• Kostenlose Verbrauchs- und Bedarfsanalyse.

• Einheitliche Ausstattung mit neu-en Druck- und Kopiersystemen.

• All-in-Vertrag: Geräte, Ver-brauchsmaterial und Service aus einer Hand.

• Rückkauf bestehender Systeme zum Buchwert.

• Einheitlicher Seitenpreis, je nach Geräte- und Druckumfang.

• Jederzeitige Anpassung des System- oder Druckumfangs nach oben UND unten.

• Tiefere Fixkosten bei sinken-dem, tieferer Seitenpreis bei steigendem Druckvolumen.

gegebenen Abfolge ohne Ausfallzeiten zu erfolgen. Zudem musste der neue Gerätepark in die anspruchsvolle IBM-Systemumgebung System i (System i5/AS400) integriert und die reibungslose Kompatibilität gewährleistet werden. AWZ wusste, dass dies spezielle Fach-kompetenz und Erfahrung erforderte. Und TA Triumph-Adler überzeugte auch in diesem Punkt mit einer vorgängig erfolgreichen Teststellung. Das war der Startschuss für die Systemumstellung an den vier AWZ Standorten, die rasch und reibungslos verlief.

Leistung nach Mass – und volle Kontrolle.

Heute verfügt AWZ über einen massge-schneiderten, übersichtlichen Systempark – statt vorher 15 gibt es nur noch fünf Gerätetypen. Insgesamt sind 29 Systeme im Einsatz, darunter zwei leistungsstarke Maschinen mit einem Output von 65 Farb-seiten pro Minute für das Hauptvolumen in der Mailingproduktion. Eine „Black Box“ im Netzwerk sorgt für klare Kosten-kontrolle: Sie überwacht die Aktivität aller Druck- und Kopiergeräte und ermöglicht jederzeit eine Auswertung des Verbrauchs nach Kostenstellen. Sogar die Tonerbestel-lung funktioniert vollautomatisch – eine deutliche Entlastung im Tagesgeschäft.

TOM und FLEX schaffen Wettbewerbsvorteile.

Jürg Segessenmann ist vollauf zufrie-den: „TOM optimiert unsere Abläufe

nachhaltig. Bestellwesen, Einkaufspo-litik, Systemadministrierung, alles ist effizienter. Die Integration erlaubt uns sogar, Kostenvorteile direkt an unsere Kunden weiterzugeben.“ Auch FLEX ist ein starkes Plus im Wettbewerb. „FLEX macht uns beweglich im Markt. Wir können bei Bedarf kurzfristig und unkompliziert Druckkapazität aufrüsten. Die Gerätemiete wird einfach am Jah-resende mit abgerechnet“, sagt der IT-Leiter. Und fügt hinzu: „AWZ legt Wert auf langfristige Partnerschaften. Mit TA Triumph-Adler haben wir einen sehr gu-ten Partner gefunden – und auch bereits einige Empfehlungen ausgesprochen.“



Verlust von Kredit-, Debit- und Kundenkarten? – SECURICARD hilft weiterSie begleiten uns täglich in unserem Portemonnaie, ohne sie könnten wir den Alltag kaum noch meistern – Kreditkarten, ID-Ausweise, Versicherungsnachweise und viele andere dieser kleinen Plastikkarten mit Kredit-, Debit- oder Kundenkartenfunktionen. Aber was passiert nun, wenn das Portemonnaie mit all diesen Karten verloren geht oder gestohlen wird?

Plastikkarten ermöglichen uns mit Hilfe von Chips, Magnetbändern und Speicher-karten eine Fülle von Möglichkeiten, auf die wir im Alltag gerne zurückgreifen. Sie sind handlich, stabil und können problemlos benutzt werden, sodass sie in vielen Fällen gegenüber Bargeld bevorzugt werden.

Bei einem plötzlichen Verlust der kleinen Karten folgen jedoch weitreichende Kon-sequenzen, die von den meisten Karten-

besitzer in einem solchen Moment kaum abschätzbar sind. Viele wissen im ersten Augenblick gar nicht, was zu tun ist. Dabei ist das oberste Gebot bei einem Schadens-fall immer die sofortige Sperrung der Kar-ten, damit ein Missbrauch ausgeschlossen und Schlimmeres verhindert werden kann.

Bei der Fülle der Kärtchen muss jedoch zuerst einmal genau überlegt werden, welche Karten nun abhanden gekommen

sind. Oft ist es dann schwierig und auf-wändig, die Nummern der Sperrzentralen herauszufinden und alle einzeln zu kon-taktieren, die Situation zu erklären, die alte Karte sperren zu lassen und eine neue zu beantragen. Es ist eine unangenehme Situation, die mit viel Mühe, Kosten und Ärger verbunden ist.

In solchen Fällen leisten Kartensperr-Ser-vices wie beispielsweise SECURICARD eine enorme Hilfe. Ein einziger Anruf genügt und SECURICARD führt in Minutenschnelle

alle Kartensperrauf-

IT / TechnikSicherheit

von der Polizei im Zuge vorbeugender Massnahmen bei Diebstahl und Verlust empfohlen.

Versichern Sie sich für den Fall der Fälle und ersparen Sie sich die Mühe, die Kos-

träge durch, bestellt Ersatzkarten und vergütet anfallende Kosten bis zu CHF 175 nach dem Schadensfall. Es kann eine unbegrenzte Anzahl in der Schweiz aus-gestellter Karten registriert werden, von Kreditkarten, Bankkarten, Kundenkarten über ID-Karten und Mitgliedskarten bis hin zu SIM-Karten.

SECURICARD garantiert höchst mögli-chen Datenschutz und verfügt über ein breit gefächertes Know-How im Kar-tenbusiness. Das Unternehmen wurde 1994 gegründet und ist von allen Kar-tenherausgebern anerkannt. Mit einem kundenfreundlichen Preis von nur CHF 29 pro Jahr amortisiert sich der Service schon beim Verlust einer einzigen Karte.

Der Kartensperr-Service funktioniert im In- wie auch im Ausland zu 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr. Die Kundenbetreuung ist auf die Bedürfnisse der Kunden abge-stimmt und legt sehr viel Wert auf eine hohe Qualität und kompetente Mitarbei-ter. Damit bietet SECURICARD rundum Sicherheit und wird unter anderem auch

ten und den Ärger. SECURICARD bietet Ihnen einen umfassenden Service, der Ih-nen rund um die Uhr zur Verfügung steht und alles für Sie regelt.

Securicard SA

4, Avenue de Provence

CH-1000 Lausanne 20

Tel. +41 (0)84 885 02 50

Fax +41 (0)84 885 02 51

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Seminare / Coaching

Schloss Marbach: Ideal auch fürs Tagen im FreienVeranstaltungen in freier Natur fördern die Kreativität der Teilnehmer, lockern die Atmosphäre auf und intensivieren Lernprozesse. Voraussetzung dafür ist, wie im Schloss Marbach gegeben, ein geeignetes Umfeld, das gleichermaßen professionelle und inspirierende Besprechungen sowie Seminare ermöglicht.

Der Frühdunst steigt vom Bodensee auf, Sie schauen hinüber auf die Schweizer Ber-ge und genießen die herrlich entspannte Atmosphäre des weitläufigen Geländes vom Schloss Marbach. Jetzt, wenn die Temperaturen wieder angenehmer sind, verführt der 17 Hektar große Schlosspark dazu, Seminare und Besprechungen im Freien durchzuführen.

Erfahrene Trainer wissen: Besprechun-gen, die im Freien stattfinden, bauen die Distanz zwischen den Teilnehmern ab und stärken das wechselseitige Vertrauen. Das ist mitunter wichtiger als das spä-ter formal beschlossene Ergebnis. Auch neue Initiativen entstehen in der Natur leichter und können alte Rituale ersetzen. Experten von Gruppenprozessen setzen daher bewusst auf das schöpferische

Element von im Freien durchgeführten Veranstaltungen.

Der riesige, teils bewaldete Park des herrschaftliches Marbacher Anwesens ist für diese Form des Tagens gerade-zu prädestiniert. Denn das persönliche Wohlbefinden – eine wichtige Voraus-setzung für erfolgreiches Lernen – ist in der entspannenden Umgebung, wie sie für Marbach typisch ist, automatisch vorhanden. Nichts stört, nichts lenkt ab. Selbstverständlich lassen sich die sehr schön angelegten Besprechungsplätze bei Bedarf gegen Sonne, Wind und teils auch gegen Regen schützen. Lediglich der Wind weht sanft vom See herüber, und die Luft im Halbschatten ist ange-nehm warm. Ausführungen von Bespre-chungs- oder Seminarteilnehmer werden

höchstens von einem leisen Zwitschern ei-ner Amsel unterbrochen, oder ein umher flatternder Schmetterling zieht für einen kurzen Augenblick die Aufmerksamkeit auf sich.

Wie professionell das Lernumfeld auf der Anlage des Schloss Marbach, das übrigens der Jacobs Stiftung gehört, gestaltet ist, zeigt sich auch daran, dass außer Besprechungen im kleineren Kreis parallel Seminare im Sinne des interak-tiven, erlebnisorientierten Lernens statt-finden können. Und dies ohne die Ruhe anderer Gruppen zu stören. Denn die von Direktor Peter Rohner installierten 15 Outdoor-Stationen für Führungs- und Teamtrainings befinden sich in einem separaten Bereich des inspirierenden Naturparks.


Seminare / Coaching

Bewegung und sportliche Aktivitäten werden im Schloss Marbach gezielt ge-fördert, als Ergänzung oder als idealen Ausgleich einer Veranstaltung. So können Gäste ihren „Akku“ spielend wieder auf-laden, zum Beispiel auf der hauseigenen 4-Loch-Golfanlage mit Putting-Green und Driving Range. Das Equipment stellt das Hotel bei Bedarf, kostenfrei. Im Sommer ist das mit 24 Plätzen weltgrößte Ruder-boot bei den Gästen heiß begehrt, auch um den Teamgedanken zu fördern. Der Panoramaweg zum See lädt zum Joggen oder Walken ein, die umliegenden Höri-Wälder zum Mountainbiken.

Am Abend dann, zur Entspannung, können sich die Teilnehmer im Bodensee oder im olympiatauglichen Pool abküh-len. Beim hauseigenen Bootssteg lässt es sich zudem herrlich grillen und dabei den abendlichen Blick auf die Idylle des sanft plätschernden Bodensees genießen.

Selbst ein kurzer Aufenthalt im Schloss Marbach beeindruckt daher jeden Gast nachhaltig. Warum? Es gibt Orte, deren Einmaligkeit uns Menschen sofort inner-lich anspricht. Als einen solchen Ort emp-finden viele Gäste das Schloss Marbach. Daher gibt es zahlreiche „Marbach-Enthu-siasten“ gibt. Wer schon mal dort war, ist überzeugt und gehört ab sofort dazu.

Peter Rohner

Geschäftsführer

Tagungs- und Seminarzentrum Schloss Marbach GmbH

D-78337 Öhningen

Tel. +49 7735 8130

Fax +49 7735 813100

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www.schloss-marbach.de

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