Interview Magazin Nr. 06/2012

interviewDas Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

Nr.

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Effektive MitarbeiterführungLoyalität am Arbeitsplatz

Nur Übung macht den (Führungs-)Meister

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Liebe LeserinnenLiebe Leser

2012 – Endspurt! 2012 – ein Jahr welches uns bewegt, gefordert, belohnt und gezeichnet hat neigt sich langsam dem

Ende zu. 2012 zeigt uns in wenigen Tagen, ob sich unser Ein-satz und die Schweisstropfen gelohnt haben! Dann nämlich präsentiert uns die Bilanz den Gewinn oder Verlust unseres Schaffens im 2012.

Im 2011 entschied sich die Schweizerische Nationalbank, die Wechselkursuntergrenze des Schweizer Frankens auf CHF 1.20 festzulegen. Ob diese Untergrenze auch im 2012 Bestand haben würde war man sich lange Zeit nicht sicher. Doch sie hielt – bis auf zwei, drei kleine Taucher war sie eine stabile Marke.

Erneutes Thema im 2012 war Griechenland! Griechenland hat uns aufs Neue beschäftigt. Inzwischen wurden die nächsten Sparmassnahmen beschlossen und weitere Hilfsgelder von der Europäischen Union zugesichert. Der Euro ist weiterhin unter Beschuss und Kritiker zweifeln nach wie vor an seinem Weiterbestehen. Das Problem Griechenland konnte die Politik auch in diesem Jahr nicht lösen und somit wird im 2013 ein neues Jahr beginnen mit einem altbekannten Laster.

Im 2013 erwarten wir, wenn auch nur ein schwacher, Lohnan-stieg. Gemäss Umfragen werden die Löhne nominal um 0.8% steigen. Was bei einer zu erwartenden Inflation am Ende ei-ner realen Lohnerhöhung von 0.2% entspricht. Wiederum war bei der Umfrage ersichtlich, dass es erhebliche Unterschiede zwischen den Branchen gibt. Die Löhne werden in der Che-mie- und Pharmabranche am höchsten steigen, wohingegen im Tourismus voraussichtlich sogar eine Stagnation stattfindet. Wir dürfen also gespannt sein, wie die Verteilung ausfällt.

Immobilienblase – ein Wort das man im Zusammenhang mit den USA in den letzten Jahren häufig gehört hat. Nun soll die Bedrohung auch in der Schweiz zunehmen. Mit einem Wert von 1.02 Punkten befindet sich der UBS-Indikator nun in der Risikozone! Dieser Wert wurde letztmals in der Schweiz in den 90er Jahre registriert! Es wird, durch den anhaltenden Preisan-stieg bei Boden und Immobilien, vor einer Überbewertung der Objekte gewarnt. Daher gilt sicher bei einem Neukauf – nicht unbedingt jedes „Schnäppchen“ ist auch ein „Schnäppchen“!

Wir bedanken uns für die informative und innovative Zusam-menarbeit im 2012 und freuen uns auf interessante Berichter-stattungen im neuen Jahr. Wir wünschen Ihnen für 2013 viel Erfolg und sind sicher, dass auch ihr Schiff den richtigen Kurs einschlagen wird und Wind und Wetter standhält.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

ChefredaktorAdriano Sibilia

Editorial

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3interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

inhaltHuman Resource

IT / Technik

interview Magazin

Der neue ISO-Standard

Entscheidungs-unterstützung als Kundenservice

16

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Wirtschaft / Recht

Management / Marketing

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (1.Teil)

„Design Thinking“ Ein Katalysator für Innovationen

6

46

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Seminare / Coaching

Inhaltsverzeichnis

EditorialEditorial ...........................................................................................3

Wirtschaft / RechtDer neue ISO-Standard ...................................................................6

Verrechnungspreise .......................................................................10

Human ResourceWeihnachtsfeier ohne Karriereknick ..............................................14

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (1.Teil) .............................16

Wie Sie Ihre Unternehmenskultur wirklich innovativ machen .......18

Loyalität am Arbeitsplatz ..............................................................22

Deutsche sind anders, Schweizer auch. ........................................25

Mittelstand international: «The same – but different!» .................28

Management / MarketingDie 7 Stufen im Verkaufsgespräch ................................................32

Denken Sie noch oder handeln Sie schon? ...................................34

Nur Übung macht den (Führungs-)Meister ...................................36

Mangelndes Wissen der Konkurrenz über SEO als Chance nutzen! ..38

Drei Wege aus der Email-Überflutung ..........................................40

Keine Zeit, Zeit zu sparen? ..................................................................42

Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem? ...........................44

„Design Thinking“ Ein Katalysator für Innovationen ....................46

Stories – der Schlüssel zum Kommunikationserfolg ......................49

IT / TechnikEntscheidungsunterstützung als Kundenservice ...........................50

Datenzentrische Geschäftsmodelle im Mobile Business...............52

Nutzen Sie die Zeit effizient ..........................................................56

Seminare / CoachingOrganizational Burnout .................................................................58

GesundheitMicropausen am PC-Arbeitsplatz (3. Teil) .....................................62

Abo / ImpressumAbo / Impressum ...........................................................................66

Mangelndes Wissen der Konkurrenz über SEO als Chance nutzen!

Organizational Burnout

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Wirtschaft / Recht

Der neue ISO-Standard ISO lanciert erste internationale Standards für Business Continuity Management BCM

Der neue ISO-Standard 22301:2012 ist planmässig veröffentlicht worden. Hierbei handelt es sich um den weltweit ersten internationalen Standard für Business Continuity Management (BCM), der Organisationen helfen wird, die Risiken von Betriebsunterbrechungen jeglichen Ursprungs zu reduzieren.

TC 223 darstellt, wird die ISO 22301 die Nachfolge des bisherigen Referenzstan-dards BS 25999 antreten. Der internatio-nale Standard ersetzt somit den aktuellen Britischen Standard BS 25999.

Der ISO-Standard 22301 spezifiziert alle Anforderungen, wie ein Kontinuitätsma-

Am 15. Juni 2012 wurden von der International Standards Organisa-tion (ISO) die ersten Normen für

den Bereich Business Continuity Manage-ment veröffentlicht. Es handelt sich dabei um die ISO 22300:2012 Societal Security; Terminology und die ISO 22301:2012 Societal Security; Business Continuity Ma-

nagement Systems; Requirements. Damit wurde ein bedeutender Meilenstein bei der internationalen Harmonisierung von Regelwerken auf diesem Gebiet erreicht. Während die Norm ISO 22300 ein Refe-renzwerk für die Sprachregelung darstellt, welches die Basis für eine Reihe von Normen des Technical Committee ISO/

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Wirtschaft / Recht

nagementsystem (engl.: Business Con-tinuity Management; BCM) zu planen, einzurichten, zu realisieren, zu betreiben, zu überwachen, zu überprüfen, zu unter-halten und kontinuierlich zu verbessern ist, um sich wirkungsvoll auf mögliche Be-triebsunterbrechungen präventiv vorzu-bereiten, auf diese zu reagieren oder um sich als Unternehmen von Betriebsunter-brechungen schnellstmöglich zu erholen.

Die in ISO 22301 spezifizierten Anforde-rungen sind, wie auch in der ISO 31000, allgemein gehalten. Sie sollen auf Orga-nisationen jeglicher Art, ohne Rücksicht auf die Grösse oder Branche anwendbar sein. Der Umfang der Anwendbarkeit der definierten Anforderungen hängt von den Betriebsumgebung und der Komplexität der Organisation ab.

Die ISO 22301 ist anwendbar auf Organi-sationen, welche:

• ein BCM einrichten, implementieren, unterhalten und verbessern möchten;

• die Konformität gegenüber Dritten, z.B. Lieferanten, belegen möchten;

• eine Zertifizierung ihres Business Continuity Managements durch eine akkreditierten Zertifizierungsstelle anstreben; oder

• eine Konformität mit diesen interna-tionalen Standard selbst deklarieren möchten.

Für eine erfolgreiche Umsetzung eines betrieblichen Kontinuitätsmanagements definiert der ISO-Standard – in Anlehnung an das PDCA-Model (siehe Abbildung 1) – eine Reihe von Bausteinen:

Ein erstes Modul konzentriert sich auf die Organisation. So ist es wichtig, dass die externen und internen Sachverhalte analysiert werden, die für den Erfolg der Organisation wichtig sind (strategische Erfolgspositionen = SEP) und welche durch eine Betriebsunterbrechung ge-fährdet werden. Hierzu gehört beispiels-weise die Analyse:

• der Aktivitäten, Aufgaben, Dienst-leistungen, Produkte, Partnerschaf-ten, Lieferketten (Supply Chain), sonstigen Stakeholder sowie der potenziellen Auswirkung einer Betriebsunterbrechung;

• der Verknüpfungen zwischen der Business-Continuity-Strategie (Policy) und den Unternehmenszielen der Or-ganisation sowie die Abhängigkeit zu anderen Regelwerken.

• die Analyse der unterneh-mensübergreifenden Risiko- managementstrategie;

• des Risikoappetits sowie der Risiko-tragfähigkeit der Organisation;

• der Bedürfnisse und Erwartungen von relevanten Stakeholdern;

• der Compliance-Anforderungen, d. h. relevanter gesetzlicher, regulatori-scher und anderer Anforderungen.

Ebenfalls wird in diesem Teil der Geltungs-bereich des betrieblichen Kontinuitätsma-nagements bestimmt. Dabei müssen die strategischen Ziele, Schlüsselprodukte und -dienstleistungen, die Risikotoleranz sowie alle regulatorischen und vertragli-chen Verpflichtungen oder Verpflichtun-gen gegenüber Anspruchsberechtigten der Organisation in genügendem Masse berücksichtigt werden.

Im nächsten Modul der ISO 22301 geht es um die Führung. Analog zum betrieblichen Risikomanagement ist eine Vorbildfunkti-on des Top-Managements (Commitment) entscheidend für eine erfolgreiche Um-setzung. Das Top-Management muss die Relevanz und Verpflichtung eines BCM fortlaufend demonstrieren. Durch Füh-rung kann das Management eine Risiko-kultur schaffen, so dass alle Akteure bzw. Mitarbeiter in dem Prozess involviert sind.

Das Management ist verantwortlich:

• sicherzustellen, dass das BCM kom-patibel mit der strategischen Ausrich-tung der Organisation ist;

• die BCM-Anforderungen in die Ge-schäftsprozesse der Organisation zu integrieren;

• die notwendigen Ressourcen für das BCM bereitzustellen;

• die Bedeutung eines wirksamen BCM zu kommunizieren;

• sicherzustellen, dass das BCM die er-warteten Ergebnisse erzielt;

• die kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement Process, CIP) des BCM zu ermöglichen;

• eine Business-Continuity-Strategie (Überlebensgarantie) zu erstellen und zu kommunizieren;

• sicherzustellen, dass die BCM-Ziele durch die Festlegung von kritischen Prozessen und Wiederanlaufpriori-Abbildung 1: PDCA-Model anhand des BCM-Systems (gem. ISO 22301:2012)



täten sowie geeigneter Notfallpläne (BCP) erreicht werden;

• sicherzustellen, dass klare Verantwort-lichkeiten und Befugnisse zugeordnet werden.

Unter kontinuierlicher Verbesserung (KVP; engl.: Continuous Improvement Process, CIP) werden alle Massnahmen zusammengefasst, die in der ganzen Organisation getroffen werden, um die Wirksamkeit (Erreichung der Ziele) und Effizienz (ein optimales Kosten/ Nutzen Verhältnis) zu erhöhen.

In einem nächsten Modul geht es um die Planung des betrieblichen Kon-tinuitätsmanagements. Diese Phase wird als kritisch eingestuft, da die Definition der strategischen Ziele und Leitprinzipien das Fundament für das BCM bildet. Die Business-Continuity-Ziele müssen u.a.:

• konsistent sein mit der Business-Continuity-Strategie (Policy);

• messbar sein;

• anwendbare Anforderungen beachten;

• überwacht und gegebenenfalls ak-tualisiert werden.

Der nächste Baustein beschäftigt sich mit der Unterstützung des BCM durch adäquate Ressourcen. Das nachhaltige Management eines wirksamen BCM basiert auf einem soliden Fundament angemessener Ressourcen. Diese be-inhalten u.a. qualifiziertes Personal, unterstützende Dienstleistungen, ein gelebtes Risikobewusstsein sowie eine zeitgemässe Kommunikation. In diesem Kontext spielt vor allem die interne wie auch die externe Kommu-nikation eine grosse Rolle. Auch die Anforderungen an die Erstellung, die Aktualisierung und die Kontrolle der BCM-Dokumentation sind Bestandteil dieses Moduls.

Nach der Planung des betrieblichen Kontinuitätsmanagement muss eine Organisation das BCM-System Aufbau-en und in Betrieb nehmen. Dazu haben sich die folgenden Module bewährt:

Business Impact Analysis (BIA): Hier-bei handelt es sich um eine Methode zur Sammlung und Identifizierung von kritischen Prozessen und Funktionen innerhalb einer Organisation (siehe Impact-Kriterien im Kasten), um die den Prozessen zugrundeliegenden Ressour-cen zu erfassen. Des Weiteren können durch eine BIA wechselseitige Ab-hängigkeiten zwischen Prozesse resp. Unternehmensbereiche aufgezeigt, die Auswirkungen bei Ausfällen von Prozes-se, die Kritikalität jedes Prozesses und die benötigte Wiederanlaufzeit aufge-deckt werden.

Risikobeurteilung (RA): Die ISO 22301 referenziert auf den internationalen Ri-sikomanagement-Standard ISO 31000. Die ISO 31000 weist drei spezifische Merkmale auf: Es handelt sich erstens um einen umfassenden Top-down-An-satz, zweitens wird Risikomanagement als Führungsaufgabe dargestellt und drittens handelt es sich um eine allge-mein gehaltene Basis-Norm.

Business-Continuity-Strategie (BCS): Nachdem die Anforderungen über die BIA und die Risikobeurteilung erfasst worden sind, müssen Überlebensstra-tegien entwickelt werden, um Mass-nahmen zu identifizieren, welche es der Organisation erlauben, auf der Basis

ihrer Risikotoleranz sowie Risikotragfä-higkeit und innerhalb festgelegter Ziele für die Wiederherstellungszeit kritische Prozesse zu schützen resp. wiederher-zustellen. Dabei ist die BCM Strategie auf die gesamte Geschäftsstrategie auszurichten und ist als ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie zu verstehen.

Business-Continuity-Verfahren (BCP): Die Organisation muss Verfahren do-kumentieren, um die Kontinuität von Aktivitäten und das Management von Betriebsunterbrechungen sicherzustel-len. Diese Verfahren müssen:

• einen angemessenen Plan für die interne und externe Kommunikation festlegen;

• flexibel sein, um auf unerwartete Bedrohungen und sich verändernde interne und externe Bedingungen antworten zu können;

• spezifisch sein hinsichtlich der kon-kreten Schritte, die anlässlich einer Betriebsunterbrechung zu erfolgen haben;

• auf Auswirkungen von Ereignissen fokussieren, die möglicherweise den Betrieb unterbrechen könnten;

Abbildung 2: BCM Lebenszyklus gemäss Good Practice Guidelines

Wirtschaft / Recht

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• entwickelt werden auf der Basis der Analyse von Wechselwirkungen; und

• wirksam sein bei der Minimierung von Folgen durch die Implementierung von angemessenen Strategien zur Schadensminderung.

Üben und Testen: Um sicherzustellen, dass die Business-Continuity-Pläne (BCP=Notfallpläne) mit den Business- Continuity-Zielen konsistent sind, hat die Organisation sie regelmässig zu testen. Üben und Testen sind die Prozesse zur Bestätigung von Business-Continuity-Plänen, um zu gewährleisten, dass die gewählten Strategien sicherstellen, innerhalb der durch das Management

bestimmten Zeitfenster Antworten und Wiederherstellungsergebnisse zu liefern und so das Überleben der Organisation garantieren.

Pflege: Sobald das BCM-System imple-mentiert ist, ist das System ständig zu überwachen und periodisch zu überprü-fen, um seinen Betrieb laufend zu verbes-sern/ optimieren:

• Messen der Leistung von Prozessen, Verfahren und Funktionen, die kritische Prozesse schützen;

• Überwachung der Übereinstim-mung mit dem Standard und den Business-Continuity-Zielen;

• Überwachung der historischen Erfahrun-gen einer mangelhaften Leistung des be-trieblichen Kontinuitätsmanagements;

• Ausführung von regelmässigen internen Audits.

Fazit: „Alter Wein in neuen Schläuchen.“

Der neue ISO-Standard 22301 ist auf der Basis der BS 25999 entwickelt worden, was allen bisherigen Anwendern der Good Practice Guidelines (GPG siehe Abbildung 2) von BCI die Gewissheit gibt, auch in Zukunft mit den neuen ISO-Standard konform zu sein.

Impact Kategorien

Es wurden folgende Impact Kategorien (Auswirkungskategorien) festgelegt, deren Folgen auf das Unternehmen nach Aus-fall des untersuchten Prozesses bewertet werden:

• Finanzieller Schaden (entgangener Um-satzverlust, Schadensersatzzahlungen, Bussen, Zinsverluste, Personalkosten etc.)

• Schaden am Kundenservice (Verlust des Vertrauens der Kunden etc.)

• Schaden an der Reputation (schlechte lokale oder nationale Mitteilungen in der Presse)

• Schaden verursacht durch Verletzung von gesetzlichen und regulatorischen Vorschriften und Pflichten (Verträge, Nichteinhalten der Auflagen etc.)

• Schaden an der Gesundheit von Perso-nen (Mitarbeitende, Kunden, Nachbarn)

• Schaden an der Wettbewerbsfähigkeit

• Schaden an der Unternehmenssteu-erung (Fehlen von Kalkulationsdaten, Risikomanagement etc.)

• Schaden für Hauptagenturen, General-agenturen und Agenturen

• Schaden für andere interne Prozesse

Bewertungsskala für Impact Kategorien

Der Impact der verschiedenen Kategorien auf das Unternehmen wird anhand folgender semiquantitativer Skala bewertet:

1 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: keine bis sehr geringe Auswirkung (Finanziell: < CHF 1‘000)

2 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: k l e i n (Finanziell: < CHF 10‘000)

3 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: mittel (Finanziell: < CHF 100‘000)

4 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: h o c h (Finanziell: < CHF 10‘000‘000)

5 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: s e h r hoch (Finanziell: < CHF 100‘000‘000)

Zeitlicher Betrachtungshorizont der Impactbewertung

Die Auswirkung der Impact Kategorien werden für folgende Zeitabschnitte bewertet:

nach 15 Minutennach 1 Stundenach 2 Stundennach 4 Stundennach 1 Arbeitstag (bis zum nächsten Arbeitstag)nach 3 Arbeitstagen (bis zum vierten Arbeitstag)nach 7 Wochentagennach 14 Wochentagen

Bewertungsskala für Abhängigkeiten

Zur Bewertung der Abhängigkeiten von Prozessen untereinander wird folgende semiquantitative Skala verwendet:

1 = keine bis sehr geringe Abhängigkeit

2 = kleine Abhängigkeit

3 = mittlere Abhängigkeit

4 = grosse Abhängigkeit

5 = unverzichtbar für Aufgabenerfüllung

Kontakt

Uwe Müller-Gauss

Inhaber & GeschäftsführerDipl. Entrepreneur FHExecutive MBA

MÜLLER-GAUSS CONSULTINGFröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil

Tel. +41 (0)44 938 05 04Mobil +41 (0)79 380 74 60

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VerrechnungspreiseAuch für kleinere Unternehmensgruppen ein Thema

Jede Gruppe mit mehreren Gesellschaften steht vor der Herausforderung, gruppeninterne Lieferungen und Leistungen mit Verrechnungspreisen zu versehen. Dies gilt grundsätzlich für alle Transaktionen, seien es Warenlieferungen, Dienstleistungen, Finanzierungen (Darlehen, Garantien) oder Mitarbeiterentsendungen.

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Insbesondere bei grenzüberschreiten-den Transaktionen haben Verrechnungs-preise auch einen wesentlichen Einfluss

auf die Steuerlast in den beteiligten Ju-risdiktionen – und damit der Gruppe ins-gesamt. Die Optimierung der Steuerlast ist für die meisten Unternehmensgruppen nicht das Hauptziel bei der Festlegung der internen Verrechnungspreise. Viel-mehr steht im Vordergrund, dass die internen Preise das Geschäft optimal unterstützen. Allerdings prüfen Steuerbe-hörden in vielen Ländern Verrechnungs-preise sehr intensiv. Dabei finden solche Prüfungen mittlerweile nicht mehr nur bei Grosskonzernen statt – mehr und mehr kleine und mittlere Unternehmen sind von Verrechnungspreisprüfungen betroffen. Diese Unternehmen stehen deshalb vor der Herausforderung, auch ohne grossen Aufwand dieses Themenfeld beherrschen zu müssen. Keine Unternehmensgruppe ist also zu klein für dieses Thema.

Massstab für die Prüfung ist der soge-nannte Fremdvergleichsgrundsatz, ge-mäss dem Transaktionen innerhalb einer Unternehmensgruppe so bepreist wer-den müssen wie zwischen unverbunde-nen Unternehmen. Auch gruppeninterne Transaktionen innerhalb der Schweiz sind grundsätzlich nach diesem Massstab zu behandeln.

Für grenzüberschreitende Transaktionen existieren in den meisten Ländern dieser Welt implizite oder explizite Dokumenta-tionsvorschriften, nach denen ein Unter-nehmen darlegen muss, dass die von ihm verwendeten Verrechnungspreise dem Fremdvergleich standhalten. Unterneh-men stehen dabei vor der Herausforde-

rung, dass Dokumentationsvorschriften lokales Recht darstellen – allerdings exis-tiert als kleinster gemeinsamer Nenner zwischen den meisten Staaten der OECD-Standard, so dass kleinere Unternehmens-gruppen durchaus einen pragmatischen Ansatz wählen können.

So gibt es trotz der vermeintlichen Kom-plexität des Themas gerade auch für

kleinere Gruppen Möglichkeiten, mit ver-tretbarem Aufwand die eigene Position deutlich zu verbessern.

Drei Dimensionen sollten beachtet werden

Grundsätzlich sind im Bereich Ver-rechnungspreise die drei Dimensionen „Verrechnungspreissystem“, „Dokumen-tation“ sowie „Prozesse“ zu beherrschen.

a) Verrechnungspreissystem

Das Verrechnungspreissystem muss fremdüblich ausgestaltet sein. Gleichzei-tig und ebenso wichtig muss das System in der Praxis gelebt werden können. Zudem ist es insbesondere für kleinere Unternehmensgruppen immens wichtig, dass die verwendeten internen Preise das Geschäft optimal unterstützen, so dass

beispielsweise die lokalen Gesellschaften ihre Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten können und die richtigen Anreize für Mitarbeiter gesetzt werden. In vielen Fällen werden gruppeninterne Leistungsbeziehungen bereits intuitiv fremdüblich ausgestaltet, da eine solche Preissetzung dem Geschäft am ehesten dient. Doch auch wenn die Fremdüblich-keit hierbei gegeben ist, stellt sich die Frage, wie diese gegenüber einer Steu-erbehörde auf Nachfrage demonstriert werden kann. Wichtig ist es daher, sich auch in den eher einfachen Fällen darüber Gedanken zu machen, welche OECD-Ver-rechnungspreismethoden zur Demonstra-tion der Fremdüblichkeit herangezogen werden können. Nicht jede Methodik ist für alle Fälle geeignet – vielmehr hängt die Geeignetheit von den Funktionen und Risiken der verschiedenen an einer Trans-aktion beteiligten Gruppenunternehmen ab.

Exkurs: Typische Transaktionsgruppen

Warenlieferungen:

Warenlieferungen stellen in vielen Fällen die wichtigste Transaktionsgruppe dar,

Insbesondere bei grenzüberschreitenden Transaktionen haben Verrechnungspreise auch einen wesentlichen Einfluss auf die Steuerlast .



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da diese unmittelbar mit der eigentlichen Geschäftstätigkeit zusammenhängen. Verrechnungspreise für interne Warenlie-ferungen, z.B. an Vertriebsgesellschaften im Ausland, werden oftmals auf Basis von Preislisten oder über Rabatte auf den Ver-kaufspreis an Dritte festgelegt. Diese Art der Verrechnungspreisermittlung führt zwar sehr häufig zu fremdüblichen Prei-sen, aber die konkrete Darstellung der Fremdüblichkeit gegenüber den Steuer-behörden erweist sich oftmals als schwie-rig. Preisvergleiche werden vielfach von Steuerbehörden favorisiert, sind aber in der Praxis häufig nur mit grossem Auf-wand umsetzbar. Eine andere Möglichkeit besteht darin zu zeigen, dass unverbunde-nen Abnehmern ähnliche Preisabschläge wie Gruppengesellschaften eingeräumt werden. Wie die Fremdüblichkeit am effizientesten dargestellt werden kann, hängt jedoch von den individuellen Um-ständen ab.

Zudem stellt sich häufig die Frage, ob neben den Waren noch weitere „Zusatz-leistungen“ (die Nutzung einer Handels-marke, weitere Dienstleistungen oder ähnliches) zur Verfügung gestellt werden. Hier ist gegebenenfalls zu überlegen, ob separate Vergütungen für die verschie-denen Transaktionsbestandteile in Frage kommen, falls dies auch aus steuerlichen Gründen Sinn macht.

Konzerninterne Dienstleistungen („Management-Fees“):

In vielen Unternehmensgruppen werden von der Unternehmenszentrale verschie-dene administrative, technische, finanzi-elle oder kaufmännische Dienstleistungen zum Nutzen der lokalen Gesellschaften erbracht. Während solche Verrechnun-gen aus Gruppensicht in der Regel als Verrechnung zentraler Kosten angesehen werden, stellen sich die Verrechnungen aus lokaler Sicht als einfacher Bezug von Dienstleistungen dar. Aus diesem Grund sollte auch die Bezeichnung „Manage-ment Fees“ vermieden werden, da allein dies in manchen Ländern bereits zu Prob-lemen führen kann. Die Verrechnung der Dienstleistungen wird steuerlich grund-sätzlich anerkannt, in der Praxis wird die Dienstleistungserbringung und die dazu-gehörigen Verrechnungen von Steuerbe-hörden jedoch oft kritisch hinterfragt:

• Wurden die konzerninternen Dienst-leistungen tatsächlich erbracht?

• Wurde durch die Dienstleistungen ein konkreter lokaler Nutzen im empfan-genden Unternehmen gestiftet? Mit anderen Worten: Wäre ein unabhän-giges Unternehmen bereit gewesen, für diese Dienstleistung zu bezahlen?

• Wie hoch sollte die konzerninterne Gebühr für solche Dienstleistungen für steuerliche Zwecke gemäss dem Fremdvergleichsgrundsatz sein?

Ein wichtiges Element bei der Verteidi-gung von Dienstleistungsverrechnungen ist daher der konkrete Nachweis des Nutzens der bezogenen Dienstleistungen aus lokaler Perspektive. Die fortlaufende Sammlung von Belegen für erbrachte Dienstleistungen oder Kostenstellenaus-wertungen zur Höhe der Verrechnungen können dabei hilfreich sein.

b) Dokumentation

Ein fremdübliches Verrechnungspreissys-tem ist bei einer Steuerprüfung nur so gut wie seine Dokumentation. Insofern ist es unumgänglich, dass ein System unterhal-ten wird, das die jederzeitige Einhaltung der relevanten Dokumentationsvor-schriften für Verrechnungspreise in den einzelnen Ländern sicherstellt. Wichtig ist dabei, die Dokumentation nicht als Pro-jekt, sondern als Prozess zu betrachten. Viele Unternehmen stossen mit hohem in-ternem sowie externem Berater-Aufwand grosse Dokumentationsprojekte an, ohne sich darüber Gedanken zu machen, wie solche Dokumentationen auch in Folge-jahren à jour gehalten werden können.

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Eine Prozesssicht auf das Thema hinge-gen führt zu einer dauerhaften Verbesse-rung der Dokumentationssituation eines Unternehmens, ohne sich unnötig von externen Beratern abhängig zu machen.

Auch wenn viele Unternehmen noch nie mit Verrechnungspreisprüfungen konfron-tiert wurden, empfiehlt es sich dringend, zumindest einen gewissen Grundstock an Verrechnungspreisdokumentation aufzu-bauen. Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass zunehmend auch kleinere Unternehmen in vielen Ländern jederzeit mit Steuerprüfungen rechnen müssen. Ohne Dokumentation besteht dann das erhebliche Risiko, bereits aus verfahrens-rechtlichen Gründen in die Defensive zu geraten – unabhängig davon, ob die Verrechnungspreise tatsächlich fremdüb-lich sind oder nicht. Die Erstellung einer modular aufgebauten, zentralen Verrech-nungspreisdokumentation bietet gerade für kleinere Unternehmensgruppen eine einfache, aber effiziente Möglichkeit, um Risiken in diesem Bereich mit über-schaubarem Aufwand entscheidend zu reduzieren.

c) Prozesse

Verrechnungspreise sind ein Dauerthema in jeder Unternehmensgruppe. Deshalb ist es nicht nur im Dokumentationsbe-reich wichtig, entsprechende Prozesse so zu etablieren, dass jederzeit die

grösstmögliche Compliance im Bereich Verrechnungspreise sichergestellt ist. Hier ist es insbesondere wichtig, den Informationsfluss zwischen dem opera-tiven Geschäft und den für die Verrech-nungspreise verantwortlichen Stellen zu etablieren. Anderenfalls kann es leicht passieren, dass verrechnungspreisrele-vante Sachverhalte (z.B. Änderungen im Geschäftsmodell) ohne Einbindung der entsprechenden Stellen im Unternehmen abgewickelt werden, was zu zusätzlichen Risiken führen kann.

Dies beinhaltet auch, dass die für Verrech-nungspreise verantwortlichen Personen sicher einschätzen können, für welche Sachverhalte externe Fachleute beigezo-gen werden sollten. Dies ist beispielswei-se regelmässig bei Umstrukturierungen oder sonstigen grösseren Änderungen im Verrechnungspreissystem der Fall.

Zusammenfassung: Wenig Aufwand mit grosser Wirkung

Verrechnungspreise sind ein Thema für jede Unternehmensgruppe – nicht nur für Grosskonzerne. Auch für kleinere Grup-pen gibt es pragmatische Möglichkeiten, wie in den Dimensionen „Verrechnungs-preissystem“ (auf praktische Umsetzbar-keit achten), „Dokumentation“ (zentral erstellt und modular aufgebaut) und „Pro-zesse“ (Informationsflüsse sicherstellen) entscheidende Verbesserungen erreicht

werden können. So kann möglichen Steu-erprüfungen in den einzelnen Ländern, in denen die Gruppe tätig ist, beruhigt entgegen gesehen werden.

Kontakt

KPMG AGBadenerstrasse 172CH-8026 Zürich

www.kpmg.ch/tax

Gerhard Foth

Senior Manager, Global Transfer Pricing Services

+41 (0)58 249 34 [email protected]

Wirtschaft / Recht

Dr. Andreas Wiesner

Assistant Manager, Global Transfer Pricing Services

+41 (0)58 249 28 [email protected]



Gesundheit

Weihnachtsfeier ohne KarriereknickDiese Fettnäpfchen lauern auf Sie

Nirgendwo lässt es sich so nachhaltig ins Fettnäpfchen treten wie bei der Weihnachtsfeier im Geschäft: Ausgelassene Brüderschafts-Zeremonien, ein Blick zu tief ins Glas, ein zu knapper Mini-Rock oder ein prickelnder Flirt, liefern viel Zündstoff für Klatsch und Tratsch – und das oft mehr als einem lieb ist. Wer auch nach der Feier mit gutem Gewissen bei der Arbeit erscheinen will, sollte ein paar Regeln beherzigen.

wie Sie mit Ihren Kollegen umgehen, Kontakte pflegen und auch neue knüpfen. Die grössten Missgeschicke geschehen in angetrunkenem Zustand. Beim Alko-holgenuss ist deshalb Vorsicht geboten, denn der wird samt Auswirkungen genau-so registriert wie der kurze Flirt mit der hübschen Kollegin oder dem smarten Kol-legen aus der anderen Abteilung. Halten Sie sich unbedingt im Zaum und geben Sie Klatschbasen keine Chance.

Auch als Beobachter leben Sie gefährlich

Betriebsfeiern eignen sich sehr gut dazu, um einfach mal zu checken, wie perfekt der eine oder andere Mitarbeiter die ge-sellschaftlichen Spielregeln beherrscht. Aber auch als Beobachter sollten Sie sich bewusst sein, dass das Wissen um Ausfäl-le des Gegenübers Risiken birgt. Werden Sie beispielsweise Zeuge eines zuneh-mend ausgelassenen Personalleiters,

Die Weihnachtsfeier im Geschäft steht kurz bevor und ist meist mit einer Einladung zu Essen verbun-

den. Viele von uns treten bei dieser Ge-legenheit von Fettnapf zu Fettnapf und das vermeintlich ungezwungene Beisam-mensein kann sich schnell als Karrierefalle entpuppen.

Denn nach ein paar Gläsern Alkohol sind bei einigen die guten Sitten nicht nur gelockert, sondern auch alle guten Vor-sätze schnell vergessen. Doch wie es der Name bereits sagt ist die Geschäftsfeier kein Privatvergnügen, sondern eine be-triebliche Veranstaltung – entsprechend

angemessen sollte man sich benehmen. Wer auf der sicheren Seite sein möchte und am nächsten Tag ohne Reue im Ge-schäft erscheinen will, dem sei geraten, sich ein Anti-Fettnäpfchen-Konzept be-reitzulegen, um auf peinliche Situationen vorbereitet zu sein und diese souverän meistern zu können.

Sie stehen unter Dauerbeobachtung

Auch wenn die Party noch so perfekt ist, bedenken Sie, dass Sie unter Dauerbeob-achtung stehen und Ihr Chef registriert,

Human Resource

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Human Resource

sollten Sie sich höflich verabschieden. Denn Menschen neigen dazu, die Scham und das schlechte Gewissen am nächsten Tage auch jenen zu verübeln, die dabei waren.

Ess- und Tischmanieren

Angesichts der wachsenden Zahl von In-sidern, die einen Knigge- oder Etiketten-Kurs besucht haben, empfiehlt es sich, auf die eigenen Ess- und Tischmanieren bedacht zu sein. Denn nirgends ist die Anzahl an wachen Augen so zahlreich wie an einer Weihnachtsfeier. Hier gilt das Motto: Benimm ist in oder wie man auch sagt: «Zeig mir wie Du isst und ich sag Dir, wer Du bist.» Jeder tut gut daran, die Regeln bei Tisch zu kennen, um mit guten Manieren bei Vorgesetzten, Kollegen und Kolleginnen zu punkten. Informieren Sie sich über aktuelle Ess- und Tischmanieren sowie moderne Umgangsformen, damit Sie einen guten Eindruck hinterlassen. Nicht zuletzt sind korrektes Auftreten und gute Tischmanieren heutzutage ein Muss, um nicht nur Eindruck, sondern auch Kar-riere zu machen.

Du, Sie oder doch Du?

Sollte Ihr Chef Ihnen in Trinklaune das ”Du” anbieten, überhören Sie es besser. Denken Sie immer daran, dass Ihnen spä-testens am nächsten Arbeitstag wieder die alten Kollegen und der Vorgesetzte gegenüber sitzen. Achten Sie wieder auf einen sachlichen Umgangston. Werden Sie jedoch darauf aufmerksam gemacht, dass man sich am Vorabend auf das ”Du” geeinigt hat, können Sie es gerne annehmen.

Für Chefs: Reden schwingen zur Weihnachtszeit

Mit den Reden verhält es sich ähnlich wie mit der Weihnachtspost: Oft sind sie abge-droschen und sagen nicht viel aus. Nehmen Sie sich als Vorgesetzter Zeit und denken Sie darüber nach, was Sie Ihren Mitarbeitern zum Jahresende mit auf den Weg geben wollen. Eine Rede wird zum Aperitif oder bei einem feierlichen Essen nach der Vorspeise gehalten. Auf jeden Fall immer zwischen den Gängen, damit das Essen nicht kalt wird.

Kurz & bündig: Worauf es noch zu achten gilt:

• Die Teilnahme an der Weihnachtsfeier hat mit Respekt zu tun, ist deshalb ein Muss und darf nur aus wichtigen Grün-den abgesagt werden. Wer die Einladung grundlos verschmäht, bekundet Desinter-esse am Unternehmen.

• Seien Sie pünktlich! Für Einladungen, wo ein Apéro vorgeht, plant der Gastgeber vor dem Essen ca. eine Stunde ein. Bis spätestens zehn Minuten vor dem Essen sollten Sie als Gast eintreffen.

• Verweilen Sie nach dem Essen (Dessert und Kaffee) mindestens noch eine Stunde in der Gesellschaft. Ist ein Rahmenpro-gramm organisiert, sollten Sie pünktlich erscheinen und bis zum Ende des Pro-gramms bleiben. Ist bei der Einladung kein ”Ende der Veranstaltung” erwähnt, so sollten Sie sich im Voraus oder zu Be-ginn des Anlasses erkundigen.

• Reden Sie nicht über Geschäftliches. The-men wie Gehaltserhöhung, Firmenpolitik oder Verbesserungsvorschläge sind fehl am Platz und sollten vermieden werden.

• Sprechen Sie auch mit Kollegen, die Sie nicht so gut kennen. Jetzt haben Sie die Gelegenheit, diese näher kennenzulernen.

• Wählen Sie Ihr Outfit lieber etwas kon-servativer. Sie befinden sich immer noch in einem geschäftlichen Rahmen. Und

wer weiss, was man am nächsten Tag sonst alles über Ihre Figur oder Ihr Outfit zu sagen hat?

• Vermeiden Sie, den neuen Duzfreund mit einer Brüderschafts-Zeremonie zu begie-ssen. Ein Handschlag reicht aus.

• Die Feier sollte Abstand vom Ar-beitsalltag schaffen und die Mitarbeiten-den in den Vordergrund stellen, daher besser nicht am Arbeitsplatz feiern.

Kontakt

Monika Seeger

Dipl. Imageberaterinund Inhaberin

Imagenow GmbHHauptstrasse 64CH-6315 Oberägeri

Tel. +41 (0)41 750 86 86

[email protected]



Gesundheit

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (1.Teil)

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen existieren in allen Branchen, sind jedoch besonders aktuell in Dienstleistungsbetrieben. Die Anzahl dieser Betriebe ist im Zunehmen begriffen, wie allgemein bekannt ist.

Normalarbeitsverhältnis im Auge, wenn es um Erwerbsarbeit geht. Das ist sachlich nicht mehr gerechtfertigt angesichts der neuen Arbeitswelten, in der teilzeitlich, be-fristet, nur gelegentlich, mobil, flexibel, auf Abruf, dezentral, temporär, international, in der Nacht und am Sonntag, an immer wie-der neuen Arbeitsplätzen zu immer wieder anderen Arbeitszeiten, mit variablem und zunehmend leistungsorientiertem Lohn, als Freelancer oder in Scheinselbständigkeit gearbeitet wird.

Flexibilisierung durch Auslagerung aus dem Arbeitsrecht

Dort wo den Vertragsparteien, insbeson-dere natürlich den Arbeitgebenden, die arbeitsrechtlichen Einengungen der Ge-staltungsfreiheit zu stark sind, wird zum Teil versucht, diesem Zwang zu entgehen, indem die Leistung von abhängiger Arbeit nicht mit einem Arbeitsvertrag, sondern im Rahmen eines für Selbständigerwerbende typischen Dienstleistungsvertrags (insbe-sondere dem Auftrag, Werkvertrag und den Innominatkontrakten) vereinbart wird. Das ist dann problematisch, wenn die dienst-leistende Person zum Dienstleistungsemp-fänger in ähnlicher oder gar gleich starker Abhängigkeit steht wie Arbeitnehmende (so genannte Scheinselbständigkeit). Damit

Die nachfolgende Aufzählung ist nicht abschliessend, aber die aus-gewählten arbeitsorganisatorischen

Gefährdungen stehen zuoberst auf der Hitliste. Es sind im Wesentlichen die Fol-genden: „Flexibilisierung“ der Arbeitszei-ten, neue physische Risiken, Muskel- und Skeletterkrankungen, Mobbing, Stress, Burnout, falsche Ernährung und Gewalt am Arbeitsplatz.

1. Spannungsfeld moderner Arbeitszeitgestaltung

Betriebsbesuche der Kantonalen Arbeits-inspektorate zeigen klar eine Tendenz: Die gesetzlichen Arbeitszeitvorschriften sind bei Kader und Mitarbeitenden vielfach unbe-kannt. Obwohl die Arbeitszeitaufzeichnung gesetzlich vorgeschrieben ist, verschwin-den Aufzeichnungsunterlagen immer mehr, Arbeitszeiten werden „flexibilisiert“. Eine Tatsache aber bleibt: Übermüdete Mitarbei-tende „produzieren“ mehr Arbeitsunfälle

als erholte. Deshalb ist die Einhaltung der für die Betriebe minimal vorgeschriebenen gesetzlichen Arbeitszeitvorschriften nicht nur Pflicht, sondern präventives Element eines Betriebskonzepts für effiziente Ar-beitssicherheit sowie nachhaltigen Gesund-heitsschutz und bedeutet auch Prävention gegen Stress und Burnout. Dazu später mehr.

Auch die steigende Zahl atypischer Arbeits-verhältnisse ist beeindruckend. Sie weichen in einer oder mehreren Eigenschaften vom herkömmlichen Arbeitsverhältnis ab. Viele dieser Beschäftigungsformen sind nicht neu, sondern existieren als atypische Er-werbsformen schon seit längerem. Neu ist jedoch die zahlenmässige Zunahme und neu ist vermutlich auch, dass verschiedene atypische Erwerbsformen immer häufiger miteinander kombiniert oder nebeneinan-der ausgeübt werden.

Trotzdem haben Öffentlichkeit, Politik und Arbeitsrecht noch immer hauptsächlich das

Human Resource

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Human Resource

kann allein durch Wahl des Vertragstypus der gesetzliche Sozialschutz unterlaufen werden, den der Gesetzgeber mit dem Er-lass des Arbeitsrechts für Arbeitnehmende garantieren wollte. Die Flexibilisierung ab-hängiger Erwerbsarbeit durch Auslagerung aus dem Arbeitsvertrag in die selbständige Erwerbstätigkeit kann also einer Flucht aus dem Arbeitsrecht gleichkommen. Diese flexibilisierten Arbeitsformen sind auch anfälliger für vermehrte Berufsunfälle und vernachlässigten Gesundheitsschutz.

2. Neue physische Risiken

Aufgrund des Einflusses von neuen Tech-nologien und des Wandels der wirtschaft-lichen, sozialen und demografischen Bedingungen ist die Arbeitsumgebung ständigen Veränderungen unterworfen. Mit diesem Wandel treten neue Risiken auf, die im Folgenden kurz beleuchtet werden und viel mit Arbeitsorganisation zu tun haben. Die zehn wichtigsten in einer Erhebung herausgestellten neu auftretenden physi-schen Risiken sind: Mangelnde körperliche Tätigkeit, Zusammentreffen von Vibratio-nen und ungünstigen Arbeitshaltungen, mangelndes Gefahrenbewusstsein bei Ar-beitnehmendengruppen mit niedrigem so-zialem Status, die ungünstigen thermischen Arbeitsbedingungen ausgesetzt sind, multifaktorielle Risiken, Zusammentreffen von Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychosozialen Risikofaktoren, thermisches Unbehagen am Arbeitsplatz, Komplexität der neuen Technologien und der Mensch-Maschine-Schnittstellen, ungenügender Schutz von Hochrisikogruppen und die all-gemeine Zunahme der Gefährdung durch ultraviolette Strahlen.

Mangelnde körperliche Tätigkeit

Als Ursachen wurden erkannt: die zuneh-mende Verwendung von Bildschirmgeräten und automatisierten Systemen, was ein lan-ges Sitzen am Arbeitsplatz zur Folge hat, sowie die Zunahme der Zeit, die auf Dienst-reisen sitzend verbracht wird. Arbeits-plätze, die ein langes Stehen erforderlich machen, sind jedoch auch problematisch. Die gesundheitlichen Auswirkungen um-fassen Muskel-Skelett-Erkrankungen der oberen Gliedmassen und des Rückens, Krampfadern und Thrombosen der tief liegenden Venen, Fettleibigkeit und ver-schiedene Arten von Krebs.

Zusammentreffen von Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychosozialen Risikofaktoren

Wie sich gezeigt hat, werden die Auswir-kungen von physischen Risikofaktoren durch ungünstige psychosoziale Aspekte verstärkt, was zu einem Zunehmen der Inzidenz von Muskel-Skelett-Erkrankungen beiträgt. Die Fachliteratur betont vor allem die Rolle der Bildschirmarbeit, Tätigkeit in Callcentern und im Gesundheitssektor. Die psychosozialen Faktoren, die erwähnt wurden, sind zu hohe oder zu niedrige Anforderungen am Arbeitsplatz, komplexe Aufgabenstellungen, starker Zeitdruck, geringer Entscheidungsspielraum, gerin-ge Kontrolle über die eigene Arbeit und unzureichende Unterstützung durch die Kollegen, Arbeitsplatzunsicherheit und Mobbing.

Komplexität der neuen Technologien und der Mensch-Maschine-Schnittstellen

Die unangemessene Gestaltung von Arbeitsplätzen, wie z. B. eine schlechte ergonomische Konzeption der Mensch-Maschine-Schnittstelle, erhöht den psy-chischen und emotionalen Stress der Arbeitnehmenden und damit das Unfallri-siko und das Auftreten von Fehlleistungen.

Multifaktorielle Risiken

Viele Experten betonen insbesondere die multifaktoriellen Risiken. Die Fachlitera-tur befasst sich vor allem mit den immer mehr zunehmenden Callcentern, die neue Arbeitsformen und damit multiple Gefah-renexpositionen mit sich bringen: langes Sitzen, Hintergrundlärm, nicht angepasste Kopfhörer, ergonomisch schlecht gestalte-te Arbeitsplätze, geringe Kontrolle über die eigene Arbeit, starker Zeitdruck, hohe psy-chische und emotionale Anforderungen. So sind denn auch vermehrt Muskel-Skelett-Erkrankungen, Krampfadern, Hals- und Nasenbeschwerden, Stimmbandbeschwer-den, Müdigkeit, Stress und Burnout bei Callcenter-Mitarbeitenden zu beobachten.

Ungenügender Schutz von Hochrisikogruppen

Arbeitnehmende am unteren Rand der so-zialen Skala, die unter ungünstigen Bedin-gungen arbeiten und die paradoxerweise nur wenig Schulung zur Gefahrenerken-

nung erhalten, werden als besonders ge-fährdet eingestuft. Als Beispiel seien die Arbeitnehmenden in der Landwirtschaft und im Bausektor genannt, die thermischen Risiken beim Arbeiten in kalter oder heisser Umgebung ausgesetzt sind.

Thermisches Unbehagen am Arbeitsplatz

Hervorgehoben wird das Fehlen von Mass-nahmen gegen thermisches Unbehagen an industriellen Arbeitsplätzen, an denen bis jetzt lediglich der thermische Stress be-kämpft wurde. Durch thermisches Unbeha-gen kann die Leistung des Arbeitnehmers und seine Beachtung von Sicherheitsfragen beeinträchtigt werden, wodurch die Wahr-scheinlichkeit von Arbeitsunfällen zunimmt.

Allgemeine Zunahme der Exposition ge-genüber ultravioletter Strahlung

Es ist unbestritten, dass die ultraviolette Strahlung bei Arbeiten im Freien als ein neu aufkommendes Risiko wahrgenom-men werden muss. Da es sich bei den UV-Strahlen um ein kumulatives Risiko handelt, ist der Organismus umso empfindlicher gegen UV-Strahlung bei der Arbeit, je län-ger die Bestrahlung während, aber auch ausserhalb der Arbeitszeit andauert.

Kontakt

Dr. Peter Meier

AWA / ArbeitsbedingungenNeumühlequai 10CH-8090 Zürich

Tel. +41 (0)43 259 91 02Fax +41 (0)43 259 91 01

[email protected]



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Wie Sie Ihre Unternehmens-kultur wirklich innovativ machen

Viele Unternehmer und Führungskräfte wünschen sich kreativere Mitarbeiter und eine innovative Unternehmenskultur. Sie investieren Zeit und Geld in kreativitätsfördernde Maßnahmen. Alles Unsinn, sagt Managementberater Wolfgang A. Erharter.

Engagement, Motivation oder Offenheit für neue Ideen. Sie schlagen dafür eine neue Fehlerkultur vor, Programme zur Kreativitätsförderung oder mehr Mitar-beiterpartizipation. All dies sind jedoch letztlich nur verschiedene Aspekte ein und derselben Sache.

Mitarbeiter sind meist kreativ genug. Nur eben nicht immer in ihrer Arbeitszeit oder zum

Nutzen des Unternehmens. Wie Sie eine Kultur gestalten, die die Kreativität Ih-rer Mitarbeiter nützt, ist letztlich eine Frage richtigen Managements.

Das Problem ist überall dasselbe

Oft klagen Führungskräfte und Unter-nehmer darüber, dass ihre Mitarbeiter zu wenig kreativ seien. Sie fragen, wie sie eine innovative Unternehmenskultur ge-stalten können und nennen Begriffe wie

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Es gibt nur eine gute Unternehmenskultur

Kultur ist all das, was für uns in unserem Denken und Tun selbstverständlich ist. Wenn wir von einer gewünschten Kultur sprechen, gibt es in Wahrheit nur eine richtige Unternehmenskultur: Eine, die dem Unternehmenszweck dient und die Mitarbeiter in Bezug auf diesen Zweck produktiv und schöpferisch macht. Eine derartige Kultur wird zwangsläufig in einer Brokerfirma anders aussehen als in einer sozialtherapeutischen Einrichtung. In beiden Fällen – und in allen anderen denkbaren – muss sie vor allem eines sein, nämlich zweckmäßig. Würden Sie beispielsweise mit Ihren Brokern tägli-che morgendliche Fallbesprechungen einführen wollen, wäre dies nicht nur befremdlich, sondern vor allem nicht zweckmäßig.

Die vier Säulen jeder Unternehmenskultur

So unterschiedlich eine Unternehmens-kultur in ihrer Zweckmäßigkeit sein muss, so gleich beschaffen muss sie in Bezug auf bestimmte Grundelemente sein. Unabhängig von der Branche oder der Organisationsform muss jede Kultur auf den selben vier Säulen stehen, um die Produktivität der Mitarbeiter zu för-dern: Nutzen, Verantwortung, Vertrauen und Wandelbarkeit. Sind diese vier Säu-len intakt, wird es wenig Verlangen nach einer Kulturveränderung geben. Sind sie jedoch defekt, spüren alle, dass irgend-etwas mit der Kultur nicht stimmt, und der Ruf nach mehr Kreativität, Offenheit oder Flexibilität wird laut.

Die erste Säule: Nutzen

Nutzen zu erzeugen bedeutet, in Ergeb-nisform zu denken und zu handeln, und es bedeutet, sich den eigenen Beitrag zu diesem Ziel bewusst zu machen. Wenn der Nutzen des eigenen Tuns klar ist, denken die Mitarbeitenden in Prozes-sen, die diesem Nutzen dienen. Ist er nicht klar, denken sie in Bereichen, die sie abgrenzen und schützen. Nutzenori-entierung fördert die Professionalität in der Zusammenarbeit und hält Befindlich-keiten hintan, weil eben das Bedürfnis

des Kunden Priorität hat. Zudem fördert Nutzenorientierung die Sinnfindung der Mitarbeiter, da ihnen bewusst wird, wel-cher Sache sie dienen.

Die zweite Säule: Verantwortung

Verantwortung hat eine ethische und eine praktische Dimension. Ethisch be-deutet sie, das Richtige zu erkennen und für sein Tun einzustehen. Praktisch bedeutet sie, Handlungsfreiheit und Handlungskonsequenzen sinnvoll zuzu-ordnen. Verantwortung lässt sich weder erlernen noch delegieren. Allerdings können sinnvolle Regeln und Sanktionen gewolltes Verhalten fördern und gehö-ren so zu den wirksamsten kulturellen Stellgrößen in Unternehmen überhaupt.

Die dritte Säule: Vertrauen

Vertrauen ist in Organisationen gleich-zusetzen mit Glaubwürdigkeit, Bere-chenbarkeit und Fairness. Wenn dies in einem Unternehmen nicht vorhanden ist, beschäftigen sich die Mitarbeiter

der Absicherung und Verteidigung ihrer persönlichen Interessen. Sie verhalten sich automatisch weniger loyal, und die Organisation verdummt. Vertrauen hin-gegen macht Organisationen leistungs-fähiger und somit intelligenter, weil die Menschen den Kopf frei haben für das Wesentliche: die gemeinsame Leistung.

Die vierte Säule: Wandelbarkeit

War Wandel früher eher die Ausnahme, so ist es heute die Regel. Dabei schät-zen Menschen Veränderungen nicht be-sonders, weil sie Unbequemlichkeit und Kontrollverlust bedeuten. Statt Offenheit für Neues einzufordern, braucht es hier zuallererst Klarheit und dann Orientie-rung und Unterstützung, um sich in der neuen Situation zurechtzufinden. Die viel gepriesene Resilienz können Sie nur von wenigen Leuten erwarten. Allerdings kön-nen Sie unmissverständlich klarmachen, welche Veränderungen und Lernschritte notwendig sind. Was Sie dafür einfordern können, ist, dass sich Ihre Mitarbeiter auf das konzentrieren, was sie mitgestalten können anstatt zu jammern.



Selbstverständlichkeiten bewusst machen

Die Grundfrage ist daher immer diesel-be, sie lautet: „Wie können wir diese vier Säulen in unserer Kultur stärken?“ Kultur ist ein sich stetig fortschreibender Kreis-lauf aus (1.) biografischen Ereignissen, (2.) daraus entstandenen Werten und Deutungen, (3.) auf diesen basierenden Handlungen und letztlich (4.) aus Mus-tern, zu denen diese Handlungen im Wiederholungsfall werden und die ihrer-seits wieder die Biografie fortschreiben. Durch diesen Kreislauf lässt sich jede Unternehmenskultur bewusst machen.

Gewohnheiten verändern

Das kann jedoch nur ein erster Schritt sein. Denn natürlich ist jede Kultur leich-ter zu beschreiben als zu verändern. Schließlich handelt es sich dabei um die Gewohnheiten einer großen Gruppe von Menschen. Daher braucht jede kul-turwirksame Veränderung vor allem zwei Dinge: einen langen Atem und die Unter-stützung des Topmanagements. Haben Sie eines davon nicht, sollten Sie es sein lassen oder zumindest Ihre Erwartungen herunterschrauben. Wenn Sie es schnell wollen, müssen Sie handelnde Akteure austauschen. Und spätestens hier zeigt sich der echte Veränderungswille des Topmanagements – oder eben nicht.

Erkennen, was motiviert

Um aber neue kulturelle Selbstverständ-lichkeiten zu etablieren, müssen Sie erst einmal verstehen, was Menschen und insbesondere Wissensarbeiter motiviert: Diese wollen erstens einer sinnvollen Sache dienen, zweitens so autonom wie möglich arbeiten, drittens sich austau-schen und mitgestalten und viertens

durch wachsende Herausforderungen besser werden. Wenn diese Bedürfnisse nicht durch die Arbeit befriedigt werden, dann eben in der Freizeit, oder aber im schlimmsten Fall in der Arbeitszeit, aber gegen die Interessen des Unterneh-mens. Kreativität zu fördern bedeutet also zu verstehen, was schöpferische Menschen motiviert und nicht, durch Anreizsysteme ihre niederen Triebe zu wecken.

Führung ist Kultur

Diesen Bedürfnissen Rechnung zu tra-gen, ist Kernaufgabe für Manager, die schöpferische Menschen führen. Dane-ben gibt es aber noch weitere Stellhe-bel zur Gestaltung einer schöpferischen Unternehmenskultur:

1. Klarer Zweck

„Wer ein wofür zu leben hat, der erträgt jedes Wie“, sagt Nietzsche. Wichtiger als jede Vision ist ein klar definierter Geschäftszweck: Wem wollen wir womit dienen? Warum ist uns das wichtig? Wieso können gerade wir das besonders gut? Diese Fragen sind leicht gestellt, aber es braucht Einiges, sie auch sinnvoll zu beantworten.

2. Passende Struktur

Organisieren bedeutet immer, eine an-gemessene Balance zu finden zwischen gegensätzlichen Polen: zentral versus dezentral, Stab versus Linie, Aufbau ver-sus Ablauf, Innovation versus laufendes Geschäft. Dahinter steht jedoch eine kulturprägende Grundfrage, nämlich: Wie gewähren wir den einzelnen Mita rbeitern den größtmöglichen Handlungs-spielraum, ohne das große Ganze zu ge-fährden? Hier gilt der Grundsatz: „Einheit im Wesentlichen, Freiheit im Tun“.

3. Klares Bild

In unserer medial geprägten Welt be-einflussen einander Außen- und Innen-wahrnehmung einer Organisation stark: Mitarbeiter tragen permanent dazu bei, ein Bild des eigenen Unternehmens nach außen zu transportieren; gleichzeitig be-kommen sie mit, wie ihr Unternehmen in der Öffentlichkeit dargestellt wird. Je weniger Kommunikation Sie aktiv ge-stalten, umso mehr überlassen Sie dem Zufall. Aktive Kommunikation nach außen und nach innen wiederum entfaltet eine kulturprägende Wirkung.

4. Führungsprofis

Management ist der wichtigste Zweitberuf der heutigen Welt. Egal ob Sie eine tech-nische, medizinische, pädagogische oder sonstige Grundausbildung haben, Sie lernen das Handwerk des Managements in der Praxis, und Ihr Diplom sind die Er-gebnisse, die Sie erzielen. Dabei braucht es heute Führungsprofis, die selbstver-ständlich Verantwortung übernehmen, wesentliche Entscheidungen treffen, ihre eigenen Stärken kennen und über ein ho-hes Maß an Selbstdisziplin verfügen.

Der wirksamste Weg, eine produktive Unternehmenskultur zu fördern, ist daher, dass Sie sich selbstkritisch fragen, ob Sie diese Punkte erfüllen. Wenn ja, brauchen Sie sich keine Gedanken über eine innova-tive Unternehmenskultur mehr zu machen.

Kontakt

Wolfgang A. Erharter

BuchautorManagementtrainer und Organisationsberater

Wolfgang A. ErharterLacknergasse 23/25A-1170 Wien

Tel. +43 (0)664 8515 717

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Loyalität am Arbeitsplatz

Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat sich verändert. Unter Loyalität wird oft nur noch Loyalität verstanden und die Mitarbeiterpflege kommt zu kurz.

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Das Ideal vieler Unternehmen ist, Mitarbeiter auf dem Arbeits-markt selber zu rekrutieren und

ihnen eine Festanstellung über einen möglichst langen Zeitraum anbieten zu können. Daraus entstehen Vorteile, wie das Niedrighalten von Lohnkosten und der Erhalt des Know-hows innerhalb des Unternehmens. Vorausgesetzt wird, dass sich die Arbeitnehmer loyal zum Arbeit-geber verhalten. Das Loyalitätsverhältnis soll jedoch auf Gegenseitigkeit beruhen: Im Gegenzug erwarten Arbeitnehmer, dass sich das Unternehmen ihnen gegen-über verpflichtet fühlt. Somit ist Loyalität eine Art unsichtbarer Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Durch seine Loyalität drückt der Arbeitnehmer ein Gefühl der Zugehörigkeit aus, was bedeutet, dass im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis von Zielen, Werten und Mentalität existiert und dass die Mitarbeiter sich mit ihrer Firma identifizieren und die unternehmerischen Interessen zu ihren eigenen machen.

Veränderung der Arbeitsverhältnisse

Die Arbeitsbeziehungen zwischen Unter-nehmen und Beschäftigten haben sich in den letzten Jahren stark gewandelt. In den letzten zwanzig Jahren hat sich die Einstellung zum Arbeitsverhältnis «Bis das Pensionsalter uns scheidet» massiv zu Ungunsten der Mitarbeitenden ge-ändert. Aus Sicht vieler Arbeitgeben-den bedeutet Loyalität nun vor allem Verschwiegenheit. Das Anstreben einer Anstellung auf Lebenszeit wird nicht mehr erwartet. Diese Entwicklung geht auf eine stärkere Beschäftigungsdyna-mik zurück. In Folge dessen müssten sich die Arbeitnehmer im Laufe ihres Erwerbslebens immer häufiger einen neuen Arbeitgeber suchen. Gemäss der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) von 2007 wechselten in der Schweiz seit 1997 jährlich zirka 300’000 Arbeitskräften die Stelle.

Auch die Bereitschaft der Beschäftigten, im Laufe ihrer Karriere das Unternehmen zu wechseln, ist in der letzten Zeit ge-stiegen. So befragte das Beratungsun-ternehmen Pricewaterhouse- Coopers (PWC) im Herbst 2010 4364 Personen der Zielgruppe, zu welcher jene auf den

Arbeitsmarkt drängenden Personen ge-hören, die zwischen 1980 und 1995 auf die Welt gekommen sind. Die Befragung wurde in 75 Ländern durchgeführt, da-runter waren auch 105 Personen dieser Altersgruppe aus der Schweiz. Die Er-gebnisse der Studie, welche in der NZZ vom 11. April 2012 veröffentlicht wurden zeigen, dass mehr als jeder zweite Be-fragte davon ausgeht, während seines Arbeitslebens für bis zu fünf Arbeitgeber tätig sein zu wollen.

Hoch genug ist die Fluktuation im IT-Bereich. Vor allem in Informatikberufen wird heute zunehmend auf Projektbasis gearbeitet. Ist ein Projekt oder eine be-stimmte Projektphase abgeschlossen, können nicht mehr alle Mitarbeiter ein-gesetzt werden. Sie müssen sich dann entweder intern oder extern ein neues Projekt oder eine neue Aufgabe suchen.

Problematische Wirtschaftslage

Ein weiterer Grund für den häufigen Wechsel des Arbeitgebers sind die zahl-reichen Massen- Kündigungen, wie sie in jüngster Zeit in der Finanzindustrie und anderen wichtigen Branchen stattgefun-den haben. Sinken die Unternehmenser-gebnisse, fallen meist Sparmassnahmen im personellen Bereich an. Insbesondere ältere Mitarbeiter werden oft unter dem Motto «Jeder ist ersetzbar» entlassen. Diese Wegrationalisierung trifft auch vermehrt Personen, die erst Mitte 40 sind. Eine Befragung im Rahmen des Schweizer Human-Relations- Barome-ters (HR-Barometer) 2008 von Universi-tät und ETH Zürich zeigt: Die Angst vor Arbeitsplatzverlust wird grösser, je älter die Befragten sind. Renate Salzgeber, Dozentin der Berner Fachhochschule für soziale Arbeit, wies in einem Interview mit der Zeitung «Sonntag» im Januar dieses Jahres darauf hin, dass dies kein vorübergehendes Phänomen ist: «Bei einer Erholung des Arbeitsmarktes sind junge, billige und willige Arbeitskräfte zuerst gefragt.»

Wiedereinstellung

Kommt es bei den Unternehmen später wieder zu Neuanstellungen, ist ein wich-

tigstes Kriterium für die Personalabtei-lung, wie oft ein Bewerber seine Stellen gewechselt hat. Allzu häufige Stellen-wechsel werden als illoyal angesehen. Die Frage, wie lange der Kandidat wohl bei einem bleiben wird, kommt sofort auf. Das Alter spielt gleichfalls eine wich-tige Rolle, weil ältere Mitarbeiter als zu teuer und unflexibel angesehen werden. Dabei verfügt gerade diese Kategorie der Arbeitnehmer oft über die umfang-reichen und wertvollen Erfahrungen und eignet sich bestens für eine schnelle Einarbeitung und Weitergabe ihres Wis-sens an die jüngere Generation. Hinzu kommt, dass gerade die Komplexität in Informatikprojekten massiv gestiegen ist. Daraus resultiert eine längere Einar-beitungsperiode, die sehr hohe Kosten mit sich bringt.

Möglichkeiten für die Zukunft

Bei einem zunehmenden Mangel an Infor-matikern – es fehlen bis 2017 immerhin rund 32’000 gut ausgebildete Fachleute – stehen für die Personalabteilungen der Unternehmen nur zwei Optionen offen: Die Pflege der Mitarbeitenden wird zum zentralen Faktor, um das Know-how und die Arbeitskräfte im Unternehmen zu be-halten. Eine solidarische Haltung gegen-über den Arbeitnehmern, die Vermittlung des Gefühls der Zugehörigkeit zur Firma als Basis für Identifikation kann die Loya-lität steigern. Ob nach der Arbeitsmarkt-reform der letzten zwanzig Jahren die gewünschte Loyalität wieder zurück ge-wonnen werden kann, bleibt dabei offen.

In Kürze

• Ein langjähriger Mitarbeiter spart dem Ar-beitgeber Lohnkosten bei gleichzeitigem Erhalt des Know-hows.

• Allerdings sind heute hohe Fluktuationsra-ten, gerade im IT- Bereich, Realität.

• Gegen den Informatikmangel gibt es für Fir-men zwei Möglichkeiten: Mitarbeiterpflege oder Angestellte auf Projektbasis.



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Die zweite Möglichkeit ist dem zukünfti-gen Arbeitsmodell Arbeit auf Projektbasis angepasst. Gerade im Informatikbereich löst das projektartige Arbeiten das Aus-laufmodell der Anstellung auf Lebenszeit ab. Andere Branchen ziehen nach. Damit dieses Arbeitsmodell funktioniert, kann sich ein Unternehmen auf zusätzliche Ge-schäftspartner verlassen, die die benötig-ten Fachkräfte für die jeweiligen Projekte zur Verfügung stellen. Das fehlende Know-how wird somit kurzfristig kompensiert und die personellen Kosten werden auf einen bestimmten Zeitraum beschränkt. Bei diesem Arbeitsmodell wird der Wis-sensverlust auf der unternehmerischen Seite zwar zunehmen, die notwendigen Erfahrungen aber schneller erhältlich sein.

Aber auch bei der Einstellung auf Projekt-basis bleiben loyale Mitarbeiter zweifels-ohne die wertvollsten Angestellten eines Unternehmens. Hier geht es vielmehr um eine mündige, freiwillige Form der Loyali-tät, bei der Mitarbeiter sich Gedanken um das Wohlergehen ihres Unternehmens machen, wobei das Einhalten und Achten gegenseitiger Interessen zwischen Mitar-beitenden und Unternehmen ins Zentrum rückt. Es entsteht also ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen.

Sicherheit für Mitarbeiter

Die Ergebnisse des neuen HR-Barometers 2011 zeigen, dass 10 Prozent der befrag-ten Arbeitnehmenden in der Schweiz in ausgeprägtem Masse und weitere 20 Pro-zent ansatzweise um ihren Arbeitsplatz fürchten. Diese Verunsicherung wirkt sich negativ auf das Vertrauen der Beschäftig-ten aus, was wiederum die Verbundenheit mit dem Unternehmen reduziert. Für Michael Agoras, Country Manager Adec-co Switzerland und Hauptsponsor des Schweizer HR-Barometers, birgt diese Situation Gefahren: «Wenn die Unterneh-men zu wenig Wert auf loyale und selb-ständig agierende Mitarbeitende legen, fehlt ihnen gerade in der Aufschwung-phase die entscheidende Dynamik», war auf Kmu.admin.ch am 23. Januar 2011 zu lesen. Auch unter den veränderten Ar-beitsmarktbedingungen und bei Bereit-schaft zu hoher Flexibilität geniesst also die Stabilität am Arbeitsplatz immer noch einen hohen Stellenwert.

Hier gibt es verschiedene Optionen für ein IT-Unternehmen. IT-Fachkräfte, die nicht ständig den Arbeitgeber wechseln möchten, können sich zum Beispiel bei einem Software oder Beratungshaus an-

stellen lassen. Sie wechseln dabei zwar öfters das Projekt, vermeiden so aber in ihrem Lebenslauf eine lange Liste an Kurzzeitanstellungen. Für den Auftragge-ber ist dieses Anstellungsverhältnis eben-falls attraktiv. Nebst den wirtschaftlichen Aspekten erleiden sie nach Ablauf des Projektes und den nachfolgenden Kündi-gungen keinen Imageschaden.

Kontakt

Alexander Galman

Lic.jur. Alexander Galman MBAManaging Director

Pro Informatik GmbHMühlegasse 33CH-8001 Zürich

Tel. +41 (0)43 268 06 80Fax +41 (0)44 252 50 71

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Deutsche sind anders, Schweizer auch.Beim Eintauchen in eine fremde Kultur sind grosse Unterschiede leicht zu erkennen. Kann es sein, dass wir die kleinen und feinen Unterschiede zwischen Schweizer- und Deutscher Kultur deshalb zu leicht nehmen und gerne ignorieren? Die Masse der Kleinigkeiten , ungünstig zusammengeführt, kann ausreichend Sprengstoff für Missverständnisse und / oder Konflikte bieten.

eingestellt hatte, der nach sechs Monaten wieder nach Deutschland zurück ging, da die Familie und besonders die Kinder in der Schule gemobbt wurden.

Seit über 20 Jahren lebe und arbeite ich in der Schweiz. Aktuell häufen sich

Wir haben auch Freunde in der Schweiz, die kommen da über-haupt nicht klar, vor allem mit

den Schweizer Kollegen und in der Ge-meinde», bemerkt eine Frau, als sie bei einem Seminar erfährt, dass der Referent aus der Schweiz kommt.

Meine spontane Antwort: «Da müssen die Schweizer und die Deutschen etwas falsch gemacht haben.»

Auf die Frage an einen Unternehmer, wie viele Deutsche er beschäftigt, erzählt er, dass er gerade einen Deutschen Ingenieur

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die Bemerkungen und Aussagen, dass Schweizer mit «den Deutschen», und Deutsche mit «den Schweizern» nicht klarkommen“. Was immer unter klar-kommen verstanden wird, die Schweizer sind anders und die Deutschen auch!

Die Stimmung der Schweizer – Deut-schen und umgekehrt ist unterschiedlich. Hier ein paar Auszüge aus Internet Foren:

Felix: «Das Gute an den Deutschen in der Schweiz ist, dass sie den Wettbe-werb beleben und gute Arbeit leisten. Aber ihre grosse Klappe nervt schon ab und zu.»

Charly: «Im vornherein will ich sagen, dass ich nichts gegen Deutsche habe. Nun aber zu jenem Punkt welcher mich stört. Es kann doch nicht sein, dass wenn ich etwas kaufe (Hotel, Restaurant, Bar, Einkaufläden, …) meine Landessprache (schweizerdeutsch) nicht mehr anwen-den kann und ich auf Hochdeutsch wechseln muss damit ich verstanden werde.»

(Anmerkung: Früher konnte der Service insbesondere in der Gastronomie min. drei Fremdsprachen. Heute sollte man min. drei Fremdsprachen und Schwyzer-dütsch kennen um eine exakte Bestel-lung aufzugeben).

Madeleine W: «Wir haben selber 25 Jah-re in Deutschland gelebt und gearbeitet und haben deshalb auch viele Deutsche Freunde. Uns ist aber aufgefallen, dass die Deutschen, die hier in der Schweiz sind, tatsächlich anders sind, unnahbarer und auch ziemlich fordernd, was dann eben wie arrogant wirkt.»

ingo:»ich bin nicht deutscher, rede aber akzentfrei deutsch und bin von england nach ZH zugezogen... letztens meinte meine nachbarin ganz gehässig «wir sind hier nicht in deutschland, merken sie sich das!»...als ich mal ausserhalb der waschkü-chenzeiten waschen wollte...:)»

Bruno F. «Ja die Deutschen sind eher arrogant. Aber man muss Ihnen nur mit der nötigen Stärke, dem nötigen Wissen und deutlichen Worten entgegnen! Wir Schweizer sind vielleicht eher neidisch und kleinkariert, und meinen wir könnten es mit den Grossgekotzen nicht aufnehmen.»

Sicher handelt es sich bei diesen Aussa-gen um einen Detailblick ohne den An-spruch auf annähernde Vollkommenheit. Unbestritten ist eine Spannung erkenn-bar, die als Gefahr und als Chance wahr-genommen werden kann. Es ist auch das Verhältnis zwischen den Nachbarn. Dem Kleinen und dem Grossen im Norden. Der Germanist Peter von Matt mein-te schon vor Jahren in einem anderen Vergleich, der zwischen Schweizern und Deutschen auch zutreffen kann: «Der Grössere gilt stets als kalt, arrogant und materialistisch, der Kleinere spricht sich selbst Wärme und Gefühl zu. Die Berner reden von den Zürchern wie ein Kachel-ofen von einem Eisberg».

Interessant ist ein Blick in die Vergangen-heit. Anfang des 20. Jahrhunderts exis-tierte mehr Harmonie und das, obwohl 1910 der Anteil der Deutschen an der Schweizer Wohnbevölkerung mit knapp 6%, fast doppelt so hoch war wie die 3,5% heute. In der Stadt Zürich betrug ihr Anteil damals sogar 21%, verglichen mit 8% heute.

Avenir Suisse eruierte, dass proportional zur eigenen Bevölkerung etwa dreimal so viele Schweizer in Deutschland (1% aller Schweizer) leben, wie Deutsche in der Schweiz (0,34% aller Deutschen). Die Auswanderungsneigung der Schweiz nach Deutschland sei also deutlich höher als umgekehrt, was allerdings typisch ist, für Länderpaare mit einem solchen Grössenunterschied.

Zur aktuellen Frage der «Andersheit» zurückkehrend, vermutet der emeritierte

Professor für Geschichte an der Univer-sität Basel, Georg Kreis: «Neben histori-schen und kulturellen Differenzen sind es möglicherweise auch Ähnlichkeiten, die zum Problem werden.»

Schweizer und Deutsche profitieren!

Unumstritten ist die Tatsache, dass der Nutzen wirtschaftlich und sozial für beide Seiten auf der Hand liegt. Schlaue Statis-tiker haben z.B. ausgerechnet: Wenn je-der 10. Arzt in der Schweiz Deutscher ist, sparte die Schweiz Ausbildungskosten dieser 3000 deutschen Ärzte von circa 3 Milliarden Franken. WHOW!

Umgekehrt partizipieren die Deutschen an den Werten und Infrastrukturen der Eidgenossen, deren Lebensqualität an der Weltspitze zu finden ist.

Wo her kommt also die Dishar-monie zwischen Deutschen und Schweizern?

Dass die Medien dabei eine Aufgabe übernehmen muss niemanden erklärt werden, denn das wissen wir alle. Wir werden durch mehrfaches Wiederholen auf etwas eingestellt, das wir gerne so sehen, wie wir es gerne hätten. Man-cher Schweizer sieht die Deutschen als Eindringlinge, manche Deutsche sehen die Schweizer als kleinkariert. Recht hat Keiner oder Jeder. Es ist die Frage der Einstellung, die die Ergebnisse beein-flusst. Stelle ich mich darauf ein, dass der Nachbar oder Kollege kleinkariert ist, werde ich verstärkt diese Elemente

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wahrnehmen. Denselben Effekt erleben wir beim Kauf eines neuen Autos. Schon im Vorfeld und nach der Entscheidung über Marke, Typ und Farbe stellen wir fest, dass ganz plötzlich 100erte Fahrzeu-ge eines noch so exotischen Fahrzeugs unterwegs sind. Bildlich gesprochen sind in unserem Gehirn Sensoren, die wir auf einen PW oder auf KLEINKARIERT ein-stellen. Das Ergebnis liegt auf der Hand, indem wir verstärkt auf diese Reize reagie-ren. Ein Schweizer der seine Einsteller auf: Deutsche sind arrogant gestellt hat, wird zuerst wahrnehmen, was und wie an dem Gegenüber alles arrogant ist. Klar ist, dass jeder von uns mit einer Portion Arroganz ausgerüstet ist. Selbst bei wenig davon, wird es schnell viel, wenn ich nur das sehe worauf ich eingestellt bin. Wissenschaft-lich ist das schon 1000fach nachgewiesen, dass das so ist. Wenn wir aus den Medien vernehmen, dass Schweizer bescheidener sein sollen als Deutsche, wird diese von aussen auf uns wirkende Einstellung oder Beeinflussung, dazu führen, dass wir die Beweise für diese Bescheidenheit einfa-cher erkennen und erkennen wollen!

Dieser äusseren Einstellung kann jeder seine eigene Einstellung gegenüberstellen und Er und Sie kann sie auch ändern. Nicht immer, sondern immer öfter ist es notwen-dig die eigene oder aktuelle Einstellung zu überprüfen. Gerade im Zusammenhang im Umgang miteinander und insbesondere im Schweizerischen – Deutschen Verhält-

nis. Dazu ist es hilfreich diese Einstellung erst mal zu lokalisieren und ganz bewusst wahrzunehmen.

Im Seminar arbeiten wir dabei mit einer so genannten «Spontan» Liste. Einfach einen Satz ergänzen, ohne lange Nachzudenken – notieren, was einem zuerst in den Sinn kommt!

Ein Beispiel aus einem Seminar:

Ein Teilnehmer schrieb unter anderem in seine Spontanliste:

«Mein Leben ist für mich derzeit wie eine Hühnerleiter. Von oben bis unten beschissen!»

In Ruhe darüber nachgedacht hatte er ge-rade einen Rosenkrieg hinter sich und be-rufliche Probleme. Was er sich wünschte, weil er verständlicherweise seine aktuelle Haltung ändern wollte, schrieb er dann als WUNSCH auf:

«Mein Leben ist für mich derzeit offen für neue Chancen!»

Er setzte sich am Abend zwei Stunden vom Seminargeschehen ab und kam am ande-ren Morgen mit einer zufriedenen Miene zurück und verkündete, dass er jetzt eine Menge zu tun hat und das Thema Bezie-hung unbelastet ganz neu angehen kann.

Eine von mehreren Möglichkeiten die Ein-stellung zu ändern ist, wie es der Teilneh-mer tat, eine Art Wunschliste anzufertigen.

«Schweizer sind für mich höflich und zuvorkommend!»

«Deutsche sind für mich diszipliniert und fleissig!»

Was für eine tolle Einstellung!

Schon habe ich eine andere Einstellung, wenn ich eine will, die den Umgang mit-einander erleichtert.

Klar ist, dass die geänderte Einstellung, wie alle Einstellungen, Ergebnisse nur beeinflussen. Trotzdem wird es in beiden Lagern solche, andere und Berufspes-simisten geben, die wir nicht ändern können. Erst die Taten werden messbares Hervorbringen.

Stellen wir uns persönlich darauf ein, dass Schweizer eben anders sind und Deutsche auch. Wobei die historischen und kulturellen Differenzen klein und fein sind.

Stellen wir uns weiter darauf ein, die im menschlichen Miteinander wirkenden Werte wie Toleranz, Aufrichtigkeit, Wert-schätzung, Respekt und Anerkennung in den Vordergrund zu rücken, damit uns der Umgang miteinander noch besser gefällt.

Beispiel:

Ergänze die nachstehenden Sätze:

Deutsche Frauen sind für mich …………………………….…….…….…...........Schweizer Frauen sind für mich …………………………….…….…….…...........Deutsche Männer sind für mich …………………………….…….…….…...........Schweizer Männer sind für mich …………………………….…….…….…...........Schweizer Nachbarn sind für mich …………………………….…….…….…...........Deutsche Nachbarn sind für mich …………………………….…….…….…...........Schweizer Kollegen sind für mich …………………………….…….…….…...........Deutsche Kollegen sind für mich …………………………….…….…….…...........

Die Spontanliste bedient sich der gespeicherten Information, die wir bewusst und unbewusst zur Verfügung haben.

Wer sich jetzt die Liste anschaut, hat entweder die Bestätigung dessen, was schon bekannt ist oder ergänzende Einstellungsmerkmale.

Kontakt

Theo H. Koch

Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. KochAnerkennungskultur und Einstellung tunenKirchstrasse 15CH-8274 Gottlieben

Tel. +41 (0)78 851 04 59

[email protected] ; www.disgprofil.ch

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Mittelstand international: «The same – but different!»

So funktionieren Weiterbildungsprojekte in global aufgestellten Firmen

Märkte an die Lernenden stellen. Die Lö-sung: trainingsindividuelle elektronische Lernbausteine, die mittels cloudbasierter Lern- und Wissensmanagement-Systeme lokal, international und global produ-ziert, verbreitet und aktualisiert werden können. Wie das – auch für mittelstän-dische Unternehmen – funktioniert, hat

Die Berliner Charité und das Ost-schweizer Kinderspital, Metro und MediaSaturn, Pfizer und Carl-

ZeissMeditec, Springer Medizin und LMU München, Hexal und Novartis, Vorarlber-ger Illwerke und Siemens – diese Unter-nehmen ganz unterschiedlicher Branchen und Größen eint eine Herausforderung

und eine Lösung. Die Herausforderung: Sie müssen zeitgleich ihre Mitarbeiter auf neues Wissen, neue Produkte oder neue Strategien schulen – teils mehrere Tausend Personen rund um den Globus. Und das dann auch noch gemäß der kulturellen Unterschiede und der spezifi-schen Herausforderungen, die die lokalen

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das Interview-Magazin im Gespräch mit den e-Learning-Experten André Schelter, Geschäftsführer der chemmedia schweiz GmbH, und Lars Fassmann, CEO der chemmedia AG, hinterfragt.

Interview-Magazin: Starten wir mit einem Beispiel: Zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte realisierte METRO Cash & Carry die systematische Weiterbildung der Mitarbeitenden in al-len Verkaufsmärkten weltweit. Welche Besonderheiten weisen solche Projekte auf?

Lars Fassmann: Erstens wenden wir uns hier an eine beeindruckende Zielgruppe: 100.000 Menschen in 670 Märkten. Gut 24.000 von ihnen haben bisher einen solchen von uns entwickelten Kurs absol-viert. Zweitens erfordern diese Projekte hochindividualisierte Services. Denn trotz Globalisierung ist jedes Land besonders, und das ist ja auch gut so. Bleiben wir beim Beispiel MCC: In China werden mit Vorliebe lebende Fische gekauft, da sind Bilder von Eistheken mit gefrorenen Fischteilen, wie wir sie aus Deutschland kennen, nicht sinnvoll. In Frankreich darf man zu Krustentieren einen passenden Weißwein empfehlen – und auch das ist ein Lernpaket –, in Pakistan als muslimi-schem Land sollte man genau darauf ver-zichten. Daher gibt es bei MCC fast für jedes Land eine eigene Kursversion – in Indien sind es sogar vier! Dabei müssen die Qualitätsstandards der MCC einge-halten werden; die Schulung und letztlich auch die Performance aller MCC-Mitar-beitenden weltweit soll gleich gut sein. Das Aus- oder Weiterbildungsziel heißt also: «The same – but different!».

Wie setzt man diese Anforderungen wirtschaftlich interessant für internatio-nal aufgestellte mittelständische Unter-nehmen um?

Lars Fassmann: Das geht nur, indem E-Learning-Beratungsunternehmen poten-te Autorenwerkzeuge einsetzen, die die Adaption der Inhalte auf beliebig viele «Sondersituationen» ermöglichen und die Umsetzung vereinfachen. Bleiben wir beim Beispiel: Für MCC liegen mittlerwei-le insgesamt mehr als 540 Onlinekurse in über 20 Sprachen vor, die wir – nur als kurze Information – alle mit unserem Autorenwerkzeug „KnowledgeWorker“

produziert haben. Es bietet Autoren eine Vielzahl didaktischer Vorlagen für die Auf-bereitung von Fachinformationen, und es ist global einsetzbar: Es fertigt Versionen für Zeichenschriften wie Chinesisch und Japanisch ebenso wie für „Rechts-nach-links-Schriften“ wie Arabisch und Urdu. Die Navigation spiegelt das Tool automa-tisch. Für die Verteilung der Lerninhalte und die Verwaltung des Lernbetriebs sorgt ein Lernmanagement-System, das wir speziell für MCC entwickelt und auf die Microsoft-Umgebung der MCC-Infra-struktur zugeschnitten haben.

André Schelter: Die Trainings erreichen zentral festgelegte Qualitätsziele und er-füllen gleichzeitig die besonderen lokalen Anforderungen. Bei allen Besonderheiten muss jedoch eine gemeinsame globale Grundstruktur geschaffen werden: um Kosten zu senken und Doppelungen zu vermeiden. Darin liegt die besondere Leis-tung, die ein erfahrener E-Learning-Partner für ein Kundenunternehmen erreichen kann.

Können Sie uns ein weiteres Beispiel dafür nennen?

André Schelter: Ja, wir haben für einen der führenden Luxusuhrenhersteller aus der Schweiz mit Hilfe von Knowledge-Worker eine solche Herausforderung gemeistert. Die Zielstellung war klar: Das Kundenunternehmen wollte mit geringem

Aufwand die vorhandenen hochwertigen Marketingmaterialien nutzen und in der Lage sein, daraus ein entsprechendes E-Learning zu erstellen, welches weltweit in verschiedenen Sprachen ausgeliefert werden kann.

Wie Sie sich vorstellen können, spielt in diesem Fall die Aktualität eine überge-ordnete Rolle – wegen der kulturellen Herausforderungen im Zielmarkt müssen einfache Übersetzungs- und Lokalisie-rungsprozesse hinterlegt sein, damit diese spannende Aufgabe im Monatsrhythmus gut gelöst werden kann. Übrigens: Ein attraktives Belohnungssystem stellte von Anfang an die Akzeptanz sicher.

Wo liegen denn häufige Knackpunkte in solchen Projekten, wenn «globalgülti-ge» Lerninhalte lokal angepasst werden sollen?

André Schelter: Häufige Fehler sind natür-lich falsche Übersetzungen durch externe Agenturen, unpassende Bilder, beispiels-weise unpassende Darstellung von Frau-en in muslimischen Ländern oder falsche, weil 1:1 übersetzte Verkaufsstrategien oder Verkaufsleitfäden, die in einer ande-ren Kultur überhaupt nicht funktionieren. Solche Fehler passieren bekanntlich bei multinationalen Marketingaktionen auch. Der Unterschied: Was bei öffentlichen Marketingaktionen zu einem großen La-cher führt – und das heißt bei geschickter



Kommunikationspolitik sogar zu einem Sympathiebonus –, schlägt sich in der Weiterbildung fatal nieder. Beim Lernen-den in einer geringeren Wissensaufnah-me, da er sich nicht ernstgenommen fühlt.

Gibt es Branchen, in denen sich E-Lear-ning-Projekte besser umsetzen lassen als in anderen?

André Schelter: Ein E-Learning-Projekt läuft im Wesentlichen gleich ab, ob in einem Automobil- oder einem Pharmaun-ternehmen. Wichtiger sind thematische und zielgruppenspezifische Besonder-heiten: Geht es um die Ausbildung oder Weiterbildung? Um das Onboarding neu-er Mitarbeiter? Um Kundenschulungen? Befinden sich die Lerner in einem Land oder in 20 Ländern? Zu welchen Kultur-kreisen gehören sie? Mit wem gehen sie um, also haben sie interne oder externe Kunden – und welche? Welche Kompe-tenzen genau sollen entwickelt werden?

Wie sehen die Projektschritte konkret aus, wenn ein E-Learning-Unternehmen wie das Ihre mit dem weltweiten Rollout eines entsprechenden Weiterbildungs-programms beauftragt wird?

Lars Fassmann: Wir befähigen den Kunden zu maximaler Selbstständigkeit. Wissens-generierung und -verteilung gehören zu den Kernfunktionen jedes Unternehmens, aber jedes Unternehmen möchte diese Prozesse nach seinen Wünschen steuern. Dafür sind unsere Projekte konzipiert: In internationalen Projekten haben sowohl

für die Länder verantwortliche Autoren – meist Mitarbeiter im jeweiligen Land beim Kunden – als auch externe Multime-dia- und Übersetzungsagenturen Zugriff auf das zentrale Autorentool. Der Projekt-koordinator überwacht den Fortschritt über ein entsprechendes Reporting und kann bei Bedarf eingreifen. Zuerst werden generalisierte «Masterwissensbausteine» produziert beziehungsweise schon vor-handene Wissensbausteine der einzelnen Länder ausgewählt, die für andere Länder interessant sein können, denn Wieder-verwendung spart dem Kunden Kosten. Diese Wissensbausteine werden direkt von Übersetzern in den Ländern übersetzt und von den lokalen Autoren den länder-spezifischen Gegebenheiten angepasst. Bei Bedarf erstellen die Autoren auch zusätzliche Wissensbausteine, beispiels-weise, wenn in einem Land zusätzliche Produkte angeboten werden. Im Vorfeld muss natürlich darauf geachtet werden, dass Medien wie Fotos möglichst neutral oder in mehreren Länderversionen bereit-gestellt werden sollten.

Welche neuen Trends sehen Sie für den Bereich der internetgestützten Weiterbildung?

Lars Fassmann: Mit Smartphones und Ta-blet-PCs hat sich mittlerweile das mobile Lernen, das M-Learning, etabliert. Diese neuen Lernformen sind attraktiv, wenn die Lerninhalte interaktiv gestaltet sind und die Zusammenarbeit mit anderen Lernern möglich ist. Auch Cloud Computing spielt eine Rolle, wenn es um große Lernergrup-

pen von mehreren 10.000 Personen geht, die gleichzeitig und weltweit verteilt auf multimediale Inhalte mit großem Daten-volumen zugreifen. Und klar wird eines aufgrund des steigenden Individualisie-rungstrends immer wichtiger: «The same – but different!»

PRAXISBEISPIEL METRO CASH & CARRY

Der Mann mit dem dunkelgrauen Käppi strahlt und deutet mit dem Zeigefinger geradeaus nach vorn. Sein blauweiß gestreiftes Hemd mit Rundkragen und die ärmellose dunkelblaue Schutzweste verraten, dass wir ihn in Arbeitskleidung sehen. Rechts neben ihm hängt ein Bild mit einem Fisch, links steht die Frage, die er dem Betrachter stellt: „How Fresh Is Your Knowledge?“

Wer diesen Fischexperten zu Gesicht bekommt, arbeitet in der Regel in der Frischfischabteilung eines METRO-Markts irgendwo auf dem Globus und hat soeben das erste Kapitel des Onlinetrainings zu Süßwasserfischen durchge-arbeitet. Jetzt kann er oder sie testen, ob das Gelernte sitzt. Allerdings: In Mumbai oder Shanghai ist der freundliche Fachmann ein Inder respektive ein Chinese. Denn das E-Training, das METRO Cash & Carry (MCC) derzeit in 19 Ländern einsetzt, zeigt in jedem Kulturraum das dem Lerner vertraute Umfeld.

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André Schelter

Geschäftsführer chemmedia schweiz GmbH

chemmedia schweiz GmbHBrandschenkestr. 150CH-8002 Zürich

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Lars Fassmann

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Human Resource

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Das Unternehmerportal der Schweizmit über 500 Fachpartner

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Die 7 Stufen im Verkaufsgespräch

Vorbereitung ist die halbe Miete – Gesprächseröffnung und Kundenanalyse – Nutzenargumentation und -diskussion – Gesprächsabschluss und Nachbereitung – Und wo bleibt das Produkt?

Argumentation und eine gesunde Porti-on Realismus.

Wichtige strategische Ansätze sind auch das kurz-, mittel-, und langfristige Ziel des Verkäufers für diesen Kunden und damit verbunden das Zwischenziel für

Vorbereitung ist die halbe Miete

Verkaufsgespräche sind das tägliche Brot jedes Unternehmens, um neue Kun-den zu gewinnen. Um solche Gespräche strukturiert führen zu können, bedarf es

einer guten Vorbereitung, die je nach Be-deutung des Kunden mehr oder weniger zeitintensiv erfolgen wird. Voraussetzung für ein gutes Gespräch sind neben der inneren positiven Einstellung des Ver-käufers zu Produkt und Unternehmen seine Ehrlichkeit, die Sicherheit in der

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das kommende Gespräch. Den Kunden und seine Beweggründe zu kennen hilft auszuwählen, welche positiven Eigen-schaften von Produkt oder Dienstleistung wichtig für ihn sind. Gute Informationen, warum jemand etwas kauft, bzw. warum dieses Unternehmen ausgerechnet bei mir etwas kauft, runden die Vorbereitung ab.

Gesprächseröffnung und Kundenanalyse

In der ersten Phase des Kundengesprächs erfolgt die „Warm-up“ Phase, in der die Teilnehmer eine lockere Gesprächsbasis zueinander finden sollen. Dies geschieht meist mit unverfänglichen Themen, die sich je nach gegenseitiger Vertrautheit eher um Familienthemen oder um neu-trale Bereiche drehen können. Vorsicht bei Politik und Sport, da kann man sich schnell in die Nesseln setzen. In der Analysephase versucht man, die Beweg-gründe und Ziele der Gesprächspartner herauszufinden.

Dies geschieht zumeist mit offenen Fragen – die nicht mit ja oder nein be-antwortet werden können – oder mit Alternativfragen. Ziel der Analyse ist es, heraus zu finden, um was für einen Kun-dentyp es sich beim Gegenüber handelt, und welche Beweggründe und Motive ihn antreiben. Wenn z.B. ein sehr innova-tiver Verkäufer auf einen sehr organisiert denkenden Einkäufer stößt, kann die Missachtung von Regeln für dieses Ge-spräch leicht zum Misserfolg führen.

Nutzenargumentation und -diskussion

Die Ergebnisse der Kundenanalyse fließen in die Nutzenargumentation und -diskus-sion ein. In der Argumentation gilt es, die jeweiligen Vorteile der Problemlösung für den Kunden darzustellen. Hier wird klar, warum die Analysephase so wichtig ist. Wenn der innovative Verkäufer den Neu-heitsvorteil eines Produktes hervorhebt, der organisiert denkende Einkäufer aber eher an Sicherheitsaspekten interessiert ist, reden beide aneinander vorbei.

Je besser die Argumentationsphase, desto kürzer ist die Diskussionsphase.

Jedes Argument des Kunden muss für uns neu und einzigartig sein, unabhängig davon, wie oft wir es schon gehört haben. Wenn der Kunde Einwände oder Fragen zum Angebot hat, helfen Empfehlungen sowie Service- oder Testangebote, um den Nutzen für ihn zu untermauern. Emp-fehlungen wirken umso besser, je näher Sie am Kunden, sind. Untersuchungen sagen, dass über 80% der Menschen Empfehlungen aus ihrem persönlichen Umfeld vertrauen.

Hier ist es gut, Beispiele und Geschichten aus der Nachbarschaft, aus der gleichen Branche oder dem gleichen Marktseg-ment parat zu haben. Service- und Testan-gebote dagegen schaffen Sicherheit, ein Produkt ohne Risiko auszuprobieren.

Abschluss- und Nachbereitung

Von der Diskussionsphase bewegt sich das Gespräch hin zur Abschlussphase. Verbale Zustimmungssignale eines Kun-den sind z.B. die direkte Frage nach dem Preis, die eindeutige Zustimmung bei wichtigen Aspekten und Fragen zu Details nach dem Kaufabschluss wie Garantie oder Wartungsintervalle lassen Zustimmung erkennen. Nonverbale Sig-nale werden sichtbar durch wiederholtes zustimmendes Kopfnicken und dem Durchbrechen der Distanzzone (der Kun-de kommt Ihnen näher).

Zum Schluss eines gut geplanten Ge-sprächs werden die wesentlichen Inhalte, Vereinbarungen und Versprechungen zusammengefasst und die nächsten Schritte festgelegt. Die gleichen Punkte gehen auch in die Nachbereitung des Gesprächs ein, ergänzt um eine konst-ruktive „was war gut, was war schlecht“ Selbstanalyse, die hilft, kommende Ge-spräche zu verbessern.

Und wo bleibt das Produkt?

Ein wenig untergegangen im Gespräch ist das zu verkaufende Produkt, aber das ist auch gut so. Kunden kaufen keine Pro-dukte, Kunden kaufen Problemlösungen oder die Erfüllung eines Wunsches. Je intensiver wir also im Gespräch auf unser Produkt hinweisen, desto misstrauischer wird ein Kunde werden, dazu ein Zitat aus

einem Artikel von Thornton May: “Wenn du ein Produkt bewerben musst, scheint irgendwas damit nicht zu stimmen“.

Je intensiver wir aber im Gespräch auf die Problemlösung hinweisen, desto neu-gieriger wird ein Kunde auf das Produkt werden, dazu sagt Antoine de Saint-Exu-pery: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vor-zubereiten, Aufgaben zu vergeben, und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer“.

Oder anders gesagt, Menschen wollen keine Bohrmaschinen, die wollen Löcher. Vielleicht wollen Sie aber auch keine Lö-cher, sondern nur eine Möglichkeit, mit einem Bild ihr Heim zu verschönern – und das mit möglichst wenig Aufwand und möglichst wenig Schmutz zu möglichst geringen Kosten. Wer diesem Ideal am nächsten kommt, verkauft sein Produkt. Generell gilt: Wer Verkaufsgespräche gut vorbereitet und strukturiert durchführt, hat eine erheblich höhere Erfolgsquote als bei allen anderen Möglichkeiten, ein Produkt zu verkaufen.

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Helmut König

Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPTMittelstrasse 19D-35516 Münzenberg

Tel. +49 (0)60 337 466 34

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einer Idee, als auch für die Untersuchung der Machbarkeit unter Berücksichtigung der bestehenden Ressourcen.

2. Mangelnde Passung in die Projekte-Landschaft

Selbst wenn eine Idee großartig erscheint und sie einen signifikanten Beitrag zum Wachstum leisten könnte, kann ihre Rea-lisierung nur dann erfolgreich sein, wenn die anderen Projekte, die im Unternehmen laufen, mit berücksichtigt werden. Zu sel-

In der Realisierung guter Ideen liegt der Erfolg. Niemand würde das verneinen. Nun gibt es in den meisten Unterneh-

men aber mehr gute Ideen, als gut gelun-gene Projekte zu deren Realisierung. Die Frage nach dem „Warum“ ist statthaft.

Liegt die Annahme zunächst nahe, dass es an einer geeigneten Methodik mangeln könne und mag dies auch mitunter der Fall sein, sind es zunächst vorgelagerte Themen, die zu klären sind. Hier sind neun Gründe, die sich immer wieder zeigen, wenn Unternehmen selbst beklagen, dass

sie Ideenriesen, aber Umsetzungszwerge seien (dies sind nicht unsere Begriffe!):

1. Nicht zu Ende gedacht

Manche gute Ideen werden einfach nicht zu Ende gedacht. Das Ergebnis eines Brainstormings, eines Strategiemeetings, einer Wachstumsklausur kann eine Liste guter Ideen sein. Gleichwohl bedarf es meist des Detaillierens, der Vertiefung. Dies gilt sowohl für die vertiefende Unter-suchung der grundsätzlichen Attraktivität

Denken Sie noch oder handeln Sie schon?In der Realisierung zeigt sich der Meister

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ten besteht aber ein Überblick über die laufenden Projekte im Unternehmen, weil der Aufbau und die Pflege einer Projekte-Landschaft Mühe macht und sie somit nicht aufgebaut wird. Wenn wir Projekte-Landschaften in Unternehmen sehen, dann sind diese meist mit einem so komplizier-ten Werkzeug und mit so vielen Details versehen, dass nur wenige Menschen das Instrument beherrschen. Damit geht aber der Effekt einer unternehmensweiten Projekte-Landschaft verloren. Eine gute Idee muss immer in das Projekt-Portfolio passen, sonst ist sie gefährdet.

3. Mangelnde Prioritäten

„Wichtig“, „Sehr wichtig“, „Sofort zu erledigen“. So könnte man manche Prio-ritätssetzungen in Unternehmen auf den Punkt bringen. Klingt dies auch ein wenig pointiert, bringt unsere Frage an Mitar-beiter in von uns betreuten Unterneh-men nach den Prioritäten der von ihnen verantworteten Projekte häufig nur ein symbolisches Fragezeichen zutage. Prio-ritäten sind häufig entweder unbekannt oder alles ist gleich wichtig. Wenn aber alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig.

4. Wechselnde Prioritäten

Schlimmer noch als mangelnde Prioritäten sind wechselnde Prioritäten. Kann man bei mangelnden Prioritäten wenigstens noch von einem dauerhaften Zustand der Unsicherheit ausgehen, stehen Mitarbei-ter in Unternehmen mit ständig wechseln-den Prioritäten häufig vor einem System der Scheinsicherheit. Eine gewisse Priori-tät wird ausgerufen – und später wieder geändert. Auf welcher Basis werden dann Investitionsentscheidungen in Bezug auf zeitliche und finanzielle Ressourcen ge-troffen? Ein Projekt hat höchste Priorität ... bis ein anderes kommt. Und, seien wir einmal ehrlich: Wer hat nicht schon er-lebt, dass „höchste Priorität“ inflationär verwendet wird?

5. Übermäßige Euphorie

So sehr es auch gewürdigt werden muss, dass manche Mitarbeiter immer wieder „Hier!“ rufen, wenn es darum geht, neue Projekte anzuschieben, so kritisch muss

diese Bereitschaft auch hinterfragt wer-den, denn schließlich kann valide davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter im allgemeinen schon durch das Tages-geschäft hinreichend ausgelastet sind und durch das euphorisch vorgetragene „Hier!“, verbunden mit der entsprechen-den Verantwortungsübertragung wei-tere Arbeitslast hinzukommt. Ohne als Spaßbremse wirken zu wollen, muss die Unternehmensführung zwingend mit den-jenigen Mitarbeitern, die Projektverant-wortung übernehmen wollen, abprüfen, ob die Übernahme eines Projektes durch die jeweiligen Mitarbeiter tatsächlich leistbar ist.

6. Peinliche Stille

Peinlich Stille ist das Gegenstück zur übermäßigen Euphorie. Zwar wird die neue Idee von allen oder vielen Beteilig-ten gutgeheißen, aber jeder sieht einen riesigen Berg Arbeit auf sich zukommen und der Ruf nach einem Verantwortlichen verhallt im Leeren. Die daraus resultieren-de Gefahr ist, dass jemand sich überreden lässt, das Thema anzugehen. Was dann geschieht, haben wir auch alle schon er-lebt: Nichts.

7. Immer die Gleichen

Dies korreliert mit der übermäßigen Eu-phorie, denn wenn man sich in den Unter-nehmen umschaut, stellt man fest, dass es immer wieder die gleichen Personen sind, die neue Projekte übernehmen, Neues an-schieben, Innovationen vorantreiben. Die Gefahr: Auch die Zeit dieser Personen ist begrenzt und die Wahrscheinlichkeit, dass irgendwann nicht mehr die hinreichende Qualität produziert wird, ist gegeben.

8. Politik

Politische Spiele sehen wir relativ häufig. Sie treten dann auf, wenn Menschen der Meinung sind, sie hätten eine bessere Idee gehabt, seien aber nicht gefragt worden, oder wenn Menschen der An-sicht sind, dass die neue Idee ihre Position gefährdet. Werden politische Spiele vor den Kulissen ausgetragen, sind sie noch einigermaßen handhabbar. Die meiste Politik findet aber hinter dem Vorhang

statt und ist daher extrem schwer in den Griff zu bekommen. Am besten lässt man sich gar nicht auf dieses Niveau herab, sondern konfrontiert die vermeintlich Be-teiligten direkt.

9. Doppelarbeit

Insbesondere in mittelgroßen und großen Unternehmen wird mitunter an unterschiedlichen Stellen an den gleichen Themen gearbeitet. Wird dies nicht recht-zeitig verhindert, oder zumindest entdeckt, droht bei (fast) fertiger Lösung ein Konflikt, denn es kann nur eines der beiden Teams gewinnen. Das „verlierende“ Team wird möglicherweise versuchen, das „fremde“ Resultat („not my baby“) zu boykottieren. Auch das haben wir schon erlebt.

Dies sind nur neun Hürden, Sie können selbst sicher noch weitere ergänzen. Ih-nen allen ist gemein, dass sie Sie daran hindern, Ihre strategisch guten Ideen in die Tat umzusetzen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Unternehmen zu viel diskutiert und zu wenig realisiert wird, schauen Sie nicht nur auf die Methodik der Realisierung, sondern schauen Sie einen Schritt vorher auf die Barrieren, die einer Realisierung im Wege stehen können. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit fündig.

Quellenangabe: - Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 70 Oktober

2012: Strategie & Führung, Denken Sie noch oder handeln Sie schon? In der Realisierung zeigt sich der Meister

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Prof. Dr. Guido Quelle

Geschäftsführender GesellschafterAutor von «Profitabel wachsen»

Mandat Managementberatung GmbHEmil-Figge-Straße 80D-44227 Dortmund

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Nur Übung macht den (Führungs-)Meister

Gute Fach- und Führungskräfte sind immer schwieriger zu finden. Führungskräftetrainerin Petra Klein von der Rosenheimer Steinbeis Beratung erklärt, was beim Erkennen und Fördern von Mitarbeiterpotenzialen und Führungskompetenzen zu beachten ist.

Nachwuchskraft kennzeichnen und ob sich daraus Kompetenzen entwickeln las-sen, die für eine neue Position benötigt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Stärken stets auch mit Schwächen verbunden sind. Was damit gemeint ist, zeigt dieses Beispiel: Für Personen mit einer ausgeprägten Durchsetzungsstärke etwa ist typisch, dass sie Ziele und Vor-haben des Unternehmens – auch gegen

Angesichts des demografischen Wandels wird es wichtiger, die be-reits vorhandenen Mitarbeiterpo-

tenziale besser auszuschöpfen. Damit dies gelingt, bedarf es Potenzialanalysen, die zutreffend aufzeigen, über welche Kom-petenzen die jeweiligen Nachwuchskräfte bereits verfügen, welche Potenziale sie haben und ob sie fähig sind, eine höhere Position im Unternehmen einzunehmen.

Um verlässlich bestimmen zu können, wie wahrscheinlich dies ist, sollten während der Potenzialanalyse vier Dinge beachtet werden:

1. Stärken und Schwächen

Eine Potenzialanalyse muss erfassen, welche individuellen Fähigkeiten eine

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Management / Markenting

Widerstände – durchsetzen, auch wenn dies die Beziehung zu den Beteiligten beeinträchtigen sollte. Diejenigen hin-gegen, die eine hohe Beziehungs oder Teamorientierung auszeichnet, nutzen Macht, selbst wenn sie über welche ver-fügen, tendenziell seltener, da sie eher auf Harmonie ausgerichtet sind. Die Stärken beziehungsorientierter Perso-nen sind Empathie, Hilfsbereitschaft und Integrationskraft - wichtig für die Mitar-beitermotivation -, an denen es durchset-zungsstarken Menschen mangeln kann.

2. Motivation

Selbst die größten Potenziale lassen sich nur dann entfalten, wenn die betreffende Person motiviert ist, ihre Talente auch tat-sächlich zu Kompetenzen zu entwickeln. Wie ausgeprägt diese innere Motivation ist, sollte daher ebenfalls im Rahmen einer Potenzialanalyse ermittelt werden. Die Er-fahrung zeigt: Mitarbeiter, die erkennen, über welche Möglichkeiten sie verfügen, sind motivierter, dieses schlummernde Potenzial zu aktivieren und am Ausbau ihrer Kompetenzen zu arbeiten.

3. Willensstärke

Zu ermitteln ist auch, wie willensstark eine Nachwuchskraft ist. Denn Willensstärke wird benötigt, um ein Ziel, zum Beispiel das eigene Potenzial optimal zu nutzen, konsequent und selbst bei Frusterlebnis-sen und Phasen der Stagnationen weiter zu verfolgen. Die Willensstärke und die Fähigkeit, sich selbst zielorientiert zu steuern, sind es, die aus einem durch-schnittlichen Mitarbeiter eine überdurch-schnittlich erfolgreiche Führungskraft machen kann.

4. Selbstreflexion

Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist ein weiterer Faktor, der mitbeeinflusst, in wel-chem Maße eine Person ihre vorhande-nen Potenziale entfalten kann. Denn nur, wer in der Lage ist, sein eigenes Handeln zu reflektieren, wird nicht allein impulsiv reagieren, sondern die Verhaltensalterna-tive auswählen, die besonders zielführend erscheint. Vor allem bei Personen, die ihr Handeln nach strategischen Maßstä-

ben steuern müssen, ist die Fähigkeit, eigenes Handeln kritisch zu reflektieren, unverzichtbar.

Übung entscheidend

Potenzialanalysen müssen vor allem erfas-sen, über welche Talente ein Teilnehmer verfügt und wie wahrscheinlich es ist, dass sich diese zu Kompetenzen ausbauen las-sen. Fähigkeiten, über die diese bereits verfügen, sollten daher nicht im alleinigen Fokus der Analysen stehen. Die vorhan-denen Kompetenzen verdeutlichen, zu welchem Verhalten jemand zum Beispiel in Stress- oder Problemsituationen neigt. Und der berufliche Werdegang sowie die bisherigen Leistungen einer Nachwuchs-kraft zeigen, wie willensstark jemand ist.

Damit aus einem Potenzial tatsächlich eine Kompetenz werden kann, bedarf es einer systematischen Personalentwicklung, die berücksichtigt, dass Kompetenzen auf Wissen, Erfahrung und der Fähigkeit an sich basieren. Entsprechend sollten die Qualifizierungsangebote aufgebaut sein, die den Potenzialanalysen folgen müssen.

Geht es beispielsweise darum, die Füh-rungskompetenzen von Teilnehmern zu erweitern, sollte das Training nicht nur das erforderliche Führungs-Know-how ver-mitteln, sondern es ist auch reichlich Zeit für Übungen und Erfahrungsaustausch einzuplanen. Denn die Fähigkeit, Mit-arbeiter erfolgreich zu führen, wird erst durch intensives Üben und die Reflektion des eigenen Handelns weiterentwickelt.

Während des Trainings ist darauf zu ach-ten, welches Führungsverhalten der ein-zelne Teilnehmer präferiert. Die Präferenz verdeutlicht zum Beispiel, ob eine Person eher emotional intuitiv und nach Bauchge-fühl führt oder ob sie Führungsprobleme rational-analytisch, detailbezogen versucht zu lösen. Im Training werden diese Ten-denzen deutlich, so dass mit dem Trainer reflektiert und gegebenenfalls Verhalten-salternativen eintrainiert werden können. Je häufiger und intensiver das Führungs-verhalten trainiert wird, desto leichter und selbstverständlicher lässt sich das Gelernte im Unternehmensalltag anwenden. Erst Übung und Wiederholung machen daher auch in Bezug auf das Führungsverhalten und andere Kompetenzen den Meister.

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Petra Klein

Führungskräftetrainerin Coach bei der Steinbeis Beratung GmbH

Steinbeis Beratung GmbHKirchenweg 41D-83026 Rosenheim

Tel. +49 (0)80 312 329 200 [email protected]


Mangelndes Wissen der Konkurrenz über SEO als Chance nutzen!

Im Internet gut gefunden zu werden wird für Unternehmen laufend wichtiger. Bei vielen etablierten Firmen und Organisationen bestehen diesbezüglich noch massive Lücken. Dies eröffnet verlockende Chancen.



Linkaufbau (Linkbuilding), Suchma-schinenoptimierung (SEO) und ganz generell Online Marketing (Internet

Marketing) sind noch relativ junge Dis-ziplinen. Entsprechend schwach ist das Wissen darüber in der Marketingwelt vertreten.

Branchenintern wird erstaunlich oft über schlecht oder überhaupt nicht such-maschinenoptimierte Webseiten, von teilweise grossen, bekannten Unterneh-men, mit entsprechend umfangreichen Marketingbudgets, gestaunt.

Auf der einen Seite werden riesige Budgets für Werbung in den klassischen Medien (TV, Print, etc.) ausgegeben. Auf der andern Seite könnte mit einem Bruchteil davon, sehr viel, im stetig an Bedeutung gewinnenden, zukunftsori-entierten Online-Bereich, mit vermutlich viel höherer Effizienz, bewegt werden.

Das mangelnde Wissen und das damit verbundende, fehlende Bewusstsein für diese neue Art der Werbung, resp. Marketing und Kommunikation, vie-ler etablierter Unternehmen, eröffnet zukunftsorientierten Mitbewerbern enorme Chancen und wird die Markt-verhältnisse nachhaltig verändern.

Eines der vermutlich anschaulichsten Beispiele dafür ist Amazon, das, obwohl der Begründer nicht einmal mit Know-how aus dem Buchhandel gerüstet war, innert 15 Jahren zu einem der grössten Buchhändler weltweit aufgestiegen ist – und dies, weil eben gerade die etablier-ten, mit riesigen Skalen-Effekt-Vorteilen operierenden Marktführer, den Trend, auf das Online Marketing zu setzen, ver-schlafen haben. Heute, im Nachhinein, ist dies offensichtlich. 1994 hatte Jeff Bezos (ein ehemaliger Börsenhändler) aber einen Wissensvorsprung rund um das Internet und nutzte diesen geschickt aus, um die gesamte, weltweite Konkur-renz hinter sich zu lassen.

Nun mögen Sie denken, 1994 als das In-ternet erst langsam populär wurde, sei dies noch einfach gewesen. Damals war jedoch noch überhaupt nicht klar, wohin die Entwicklung führen würde. Folglich waren entsprechende Unterfangen mit hohen Risiken behaftet. Heute ist der Trend viel klarer und wir wissen um die

hohe und weiter zunehmende Dominanz des Internets in unserem Leben. Auf der andern Seite ist es offensichtlich, dass gerade im Bereich Online Marketing, Suchmaschinenoptimierung und Lin-kaufbau bei zahlreichen etablierten Fir-men noch gewaltige Lücken bestehen. Somit haben wir heute eine viel klarere Ausgangslage.

Wir empfehlen Ihnen die Chance zu nut-zen! Am besten beginnen Sie gleich mit einer simplen Weiterbildung im Bereich Suchmaschinenoptimierung.

Einen guten und neutralen Einstieg verschafft Ihnen unser kostenloser Leit-faden zur Suchmaschinenoptimierung. Bereits die ersten beiden Kapitel ver-schaffen Ihnen eine sehr gute Übersicht (Executive Summary).

Das neu erworbene Wissen wird Ihr Bewusstsein für neue Chancen öffnen und bietet Ihnen auch für die Zukunft, in welcher die Bedeutung der Suchma-

schinenoptimierung mit Sicherheit noch zunehmen wird, einen strategischen Vorteil, gegenüber den Wettbewerbern, welchen dieses Wissen fehlt.

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Frank Buchmann

CEO der Link-Fabrik

LINK-FABRIKAdalade SABaarerstrasse 79CH-6302 Zug

Tel. +41 (0)41 710 11 11Fax +41 (0)41 710 11 01

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Drei Wege aus der Email-Überflutung

Wer hat sich nicht schon über folgenden Satz geärgert: «Oh, es tut mir leid, ich habe Ihre Email nicht gesehen. Wann haben Sie diese nochmal geschickt? Vor 4 Tagen? Wissen Sie, ich bekomme so viele Emails, da komme ich nicht mehr mit....».

Dieser vielfältige Einsatz hat zwei Kern-probleme zur Folge:

Problem 1: Die schiere Anzahl der Emails nicht mehr zu bewältigen.

Der Geschaftsführer eines Unternehmens, bei dem ich einst angestellt war, hatte mehr als 5000 ungelesene Emails in sei-nem Posteingang und der Ticker stieg minütlich an, ähnlich der Schuldenuhr des Bundes der Steuerzahler. Und genauso unwahrscheinlich wie die Tilgung aller Staatsschulden ist es, das jemand mit 5000 ungelesenen Emails im Posteingang diese jemals lesen und beantworten wird.

Dies hat zwei negative Folgen: zum einen wird die Verbindlichkeit der Zusammenar-beit geschwächt, da ich mich als Absender nicht darauf verlassen kann, das meine Email gelesen wird. Zum anderen erzeugt der übervolle Posteingang Druck auf den Besitzer, da er ihm immer das ungute Ge-

Gerade im beruflichen Umfeld leiden viele Menschen an der nicht mehr zu bewältigenden

Email-Flut..

Vor einigen Tagen sprach ich mit einer Kundin genau über dieses Thema. Sie und ihre ganze Organisation leiden darunter, dass der Geschaftsführer seine Emails aufgrund der schieren Menge, bei allem persönlichen Einsatz, nicht mehr bearbei-ten kann.

So bleiben Dinge liegen, Nachfragen kosten erneut Zeit und Missverständnis-se sorgen für zusätzliche Verärgerung. Dieses sehr anregende Gespräch war der Impuls für diesen Beitrag, in dem ich ein-fache Wege aus der Email-Flut aufzeigen

möchte - denn diese ist nicht von Gott gegeben...

Historie: Die Email als Allzweckwaffe

Der Siegeszug der Email hat gute Gründe:

Sie ist einfach, schnell und kostengünstig. So hat sie sich im Unternehmensalltag immer mehr als «Allzweckwaffe» eta-bliert - es werden Aufträge per Email verteilt, Kollegen informiert, Informatio-nen gespeichert, Newsletter verschickt, die Ergebnisse von Internetsuchen wie Google Alerts gemeldet, Benachrich-tigungen über eine Facebook- oder XING-Nachricht und und und...

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fühl vermittelt, mit der Arbeit nicht fertig zu werden.

Problem 2: Email wird für ungeeignete Zwecke verwendet

Das Email-Postfach ist für viele Menschen DAS Werkzeug in der täglichen Arbeit. Weil sie so schnell und einfach ist, ver-wenden wir sie zum Speichern von Wissen und bilden Arbeitsprozesse mit ihr ab. Doch ist die Email dafür gut geeignet?

Sehen wir uns die Wissens-Speicherung an: sie ist lokal, unstrukturiert und nicht versioniert. Auf das Wissen in meinem Email-Postfach kann nur ich zugreifen - wie kann z.B. mein Kollege mich morgen vertreten, falls ich krank werde? Entweder erhält er aus vorsichtshalber alle Emails in Kopie (was sein Postfach flutet) oder er ruft mich an, während ich beim Arzt sitze - beides eher ineffektiv.

Schauen wir auf Arbeitsprozesse wie die Abstimmung von Dokumenten: Wer kennt sie nicht, die Email-Würmer zur Abstim-mung einer Präsentation. Wer hat den aktuellen Stand? Wer arbeitet gerade am Dokument? In welchem Zweig des Email-Wurms war der Kommentar vom Vertrieb?

Die Nutzung von Email für collaborative Arbeitsprozesse sorgt für Missverständ-nisse, zusätzlichem Aufwand zur Ab-stimmung und Informationssuche sowie Unzufriedenheit bei den Beteiligten, da ihr Postfach mit x Emails geflutet wird, die nicht relevant sind.

Diese Beispiele, die sich beliebig ergän-zen ließen, zeigen, dass Email-fokussierte Arbeitsweisen sehr ineffizient sein können. Viele Menschen merken dies jeden Tag und leiden darunter - und dennoch wird es allzu häufig als unumkehrbar akzeptiert.

Wege aus der Email-Überflutung

Ich erwarte nicht, das Email in näherer Zu-kunft abgeschafft wird. Umso wichtiger ist es, mit Email intelligenter umzugehen. Ein Überdenken unseres Verhaltens im Um-gang mit Informationen und der Einsatz geeigneterer Werkzeuge kann schnelle

Abhilfe schaffen. In der Folge möchte ich Ihnen drei Impulse geben, die einen Weg aus der Email-Flut ermöglichen:

1.) Räumen Sie auf!

Wieviele Google Alerts erhalten Sie am Tag? Wie hoch ist die Anzahl der Newslet-ter, die Sie abonniert haben? Und wieviele davon können Sie in Ihrem übervollen Postfach tatsächlich noch lesen? Die Infor-mationsflut im Web wächst täglich und es ist reizvoll, sich über alles interessante per Email informieren zu lassen. Aber er nutzt nichts, wenn dies in Summe dazu führt, das sie alle die Informationen nicht mehr lesen können.

«Das Web vergisst nichts» - nutzen Sie diesen Umstand! Bestellen Sie Alerts und Newsletter ab! Planen Sie sich regelmäßig Zeit ein, um Up-to-date zu bleiben, suchen Sie sich durchs Web und beschäftigen Sie sich in der Zeit aktiv mit den Informatio-nen - dies ist um ein Vielfaches effektiver als nicht gelesene Emails im überfluteten Postfach.

2.) Zentralisieren Sie Informationen und Arbeitsprozesse

Die Speicherung von Wissen und collabo-rative Arbeitsprozesse in Emails ist extrem ineffektiv. Zentralisieren Sie die Informatio-nen, Abläufe und Kommunikation in einem Social Intranet. Nutzen Sie ein Wiki, um die Agenda des nächsten Leitungs-Meetings gemeinsam von allen Beteiligten zentral erarbeiten zu lassen - bei 10 Teilnehmern ersparen Sie sich und der Sekretärin im Vergleich zu einer Mail-basierten Abstim-mung schnell 20-30 Emails. Lassen Sie Diskussionen in einem Forum oder Blog führen - und jeder Beteiligte hat immer den gleichen Stand und kann sich betei-ligen - ohne das sein Postfach überläuft.

3.) Erteilen Sie «Melden macht frei»-Verhalten eine Absage

Überdenken Sie die Informationspolitik in Ihrem Unternehmen. Wollen Sie wirklich über jeden Zwischenstand in einem Projekt informiert werden? Viele Menschen han-deln getreu dem Motto «melden macht frei» und nehmen immer mehr Empfänger in die Email. Der Effekt sind Email-Würmer mit Unmengen von Adressaten, von denen ein Großteil die Information gar nicht be-

nötigt - und wenn, nimmt er sie nicht wahr, weil sein Mail-Postfach überläuft. Und der Absender lehnt sich entspannt zurück - er hat es ja allen gemeldet.

Lösen Sie dieses Verhalten auf - indem sie klare Absprachen treffen, wann Sie infor-miert werden möchten. Machen Sie deut-lich, dass Sie den Mitarbeitern vertrauen und dass Sie so selten wie nötig und nur in wichtigen Fällen informiert werden möch-ten. Setzen Sie diese Schwelle so hoch wie möglich - damit das «Melden macht frei»-Prinzip nicht mehr greift und die Email-Flut abnimmt.

Fazit

Die Email wird auch zukünftig ein wichti-ges Kommunikationsmedium im Unter-nehmensalltag sein. Eine Abschaffung ist auch gar nicht notwendig - denn eine Reduzierung auf zweckmäßige Nutzung der Email, das Schaffen von effizienteren Alternativen wie einem Social Intranet und ein bewusster Umgang mit Informationen schaffen Abhilfe und sind der Weg aus der Email-Überflutung.

Erkennen Sie einige der geschilderten Ab-läufe aus Ihrem täglichen Alltag wieder? Wie gehen Sie damit um? Nutzen Sie ger-ne die Kommentare für die Schilderung Ihrer Erfahrungen und Meinungen zu den Wegen aus der Email-Überflutung.

Kontakt

Dirk Helmuth

Inhaber & Geschäftsführer

trends2move e.K.Platanenweg 12D-53797 Lohmar

Tel. +49 (0)15 150 407 158

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Keine Zeit, Zeit zu sparen?

Vom Tal der Tränen zum Berg des Erfolgs - Es gibt viel zu tun - Keine Zeit für..Drei Ansätze, Zeit zu finden - Umwälzungen bringen nichts

dem Auftrag hinterher zu rennen. Das würde gesundes Wachstum zu besseren Preisen bedeuten, was eine gute nachhal-tige Strategie ist. Schnelles sprunghaftes Wachstum dagegen führt zu überhaste-ter Produktion mit den entsprechenden Qualitätsproblemen und Sprünge gehen immer nach oben und nach unten.

Vom Tal der Tränen zum Berg des Erfolg

Nachdem in 2009 und 2010 unsere Konjunktur ein tiefes Tal durchschritten hat, brummt der Motor wieder. Überall positive Signale, überall volle Auftrags-bücher, überall viel zu tun. Leider immer

noch zu schlechten Preisen. Obwohl viele Aufträge vorliegen, scheinen sich die Wettbewerber bei jedem Auftrag bis auf das Messer zu bekämpfen. Unternehmen würden viel Zeit, Ärger und Geld sparen, wenn sie sich in dieser Konjunkturphase zuerst auf ihre wichtigen Märkte und Kunden konzentrieren würden, statt je-

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Es gibt viel zu tun

Gesundes Wachstum bedeutet immer eine gleichmäßig planbare Produktion. Bessere Planung führt zu hoher Qualität und auch das ist im Sinne einer nach-haltigen Kundenbeziehung eine gute Voraussetzung für eine langfristige Kun-denbindung. Dieser schöne Ansatz löst aber nicht das momentane Problem; die Industrie hat zu viele Aufträge, eine zu hohe Auslastung und zu wenig fachlich versierte Mitarbeiter. In solchen Fällen werden Verkäufer an dass Produktions-band gestellt, die Marketingabteilung schreibt die Rechnungen und externe Berater werden mit dem Hinweis „Keine Zeit“ auf die nächste Konjunkturabschwä-chung vertröstet.

Keine Zeit für..

Unternehmen optimiert man am besten dann, wenn es dem Unternehmen gut geht, dann ist das Geld dafür da. Leider sind solche Konjunkturphasen mit viel Arbeit und dementsprechend wenig Zeit verbunden. Es ist zwar Geld vorhanden, aber Zeit für die Durchführung fehlt scheinbar. In der Weiterbildung gibt es dazu den schönen Satz, dass manche Menschen keine Zeit haben, auf ein Zeitplan-Seminar zu gehen, dabei ge-hen Zeitplanexperten davon aus, dass gute Planung der täglichen Arbeit bis zu 1 Stunde Zeit sparen hilft. In der engli-schen Comic Szene wird das Thema mit gewohnt schwarzem Humor dargestellt: Der Comic zeigt einen König, der mit seinem Schwert und seinen Rittern mit den Worten in die Schlacht zieht : “Ich habe jetzt keine Zeit, mich mit einem verrückten Berater zu unterhalten, ich muss einen Krieg gewinnen“. Hinter dem König steht ein Berater, der ihm ein Ma-schinengewehr präsentieren will.

Drei Ansätze, Zeit zu finden

Der Unternehmer: Er ist Vorbild, Speer-spitze und Mutter der Kompanie in einem Unternehmen. „Wie der Herr, so’s Ge-scherr“ ist dabei ein treffender Satz, der sich immer wieder bewahrheitet. Tritt er als Despot auf, zittert das Unternehmen vor ihm, denn die Entscheidungen, die er getroffen hat, sind nur von ihm, wenn sie

erfolgreich sind. Alles andere sind Fehl-interpretationen seiner Anordnungen durch die Belegschaft. Tritt er als gerech-ter Häuptling auf, lieben ihn seine Mitar-beiter trotz der Launen, die er manchmal hat. Zumeist entscheidet er alles selbst und hat dementsprechend viel zu tun. Als Gleicher unter Gleichen schließlich führt er sein Unternehmen wie ein Team, aber die Scheu vor unangenehmen Entschei-dungen lässt ihn immer wieder Chancen für das Unternehmen verpassen. Die Mi-schung der verschiedenen Eigenschaften macht sicher den guten Unternehmer aus.

Das Unternehmen: Alle Unternehmensab-läufe sind selbstverständlich lean, gut strukturiert, kostenoptimiert und nicht mehr verbesserungsfähig, so glaubt man. Alle Produktionsabläufe sind ausgereizt und keine Verbesserungen mehr möglich, das scheint sicher. Die Aussagen kommen aber von Mitarbeitern, die seit Jahren mit diesem Abläufen vertraut sind und sich gar keine anderen Strukturen vorstellen können. Dieses Scheuklappensyndrom ist verständlich, denn sonst hätte ein Mitar-beiter jahrelang Verbesserungspotentiale im Unternehmen übersehen – das kann einfach nicht sein. Aber die Ergebnisse z.B. des Materialeffizienzprogramms der Deutschen Bundesregierung zeigen, dass in Unternehmen im Schnitt 2% des Umsatzes an Materialeinsparung möglich sind. Dabei wird weniger an der Produk-tionsoptimierung gearbeitet als mehr an Prozessabläufen. Nur ein Beispiel für vie-le, um durch veränderte Organisations-strukturen Zeit und Geld zu sparen. Der Mitarbeiter: Gute Unternehmer in guten Unternehmen haben gute Mitarbeiter. Entscheidungsspielräume sind den Ar-beitsplätzen angepasst, Mitdenken wird gefördert und ein gutes Klima unterein-ander sorgt für Spaß bei der Arbeit. Sol-che Mitarbeiter haben Teamgeist, fragen nicht nach Arbeit sondern erledigen sie und bringen das Unternehmen mit neu-en frischen Ideen voran. Unternehmer sind immer wieder überrascht über die Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft ihrer Belegschaft, wenn die Belegschaft nur gelassen wird. „Wenn man sein Hobby zu seinem Beruf gemacht hat, muss man nie mehr arbeiten“ ist eine Erfahrung, die jeder Chef einmal mit seinem Team ma-chen sollte. Ein wenig loslassen und ein bisschen mehr Freiheit ist alles, was man

dafür braucht; aber dabei sollte man re-alistische Zielvorgaben nicht vergessen.

Umwälzungen bringen nichts

Große Strukturveränderungen in Unter-nehmen sollten nur dann passieren, wenn große Dinge angesagt sind, oder wenn das Unternehmen auf der Kippe steht. Dies passiert aber zumeist nur dann, wenn jahrelang die kleinen Optimierungen ver-gessen worden sind. Kleine Schritte kön-nen beständig vorgenommen werden. Sie gehören in einen langfristig angeleg-ten Plan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. Kleine Schritte können regelmäßig erfolgen und kosten wenig Zeit und Geld. Sie sind so auch in Zeiten möglich, wo das Unternehmen stark aus-gelastet ist, weil die Mitarbeiter darauf eingestellt sind. Man sollte sich aber vor Angeboten hüten, die Projekte anbieten, in die die ach so überlasteten Mitarbeiter nicht eingebunden sind. Es ist zum einen den Mitarbeitern überhaupt nicht recht und zum anderen passen fremdentwi-ckelte Systemlösungen in den meisten Fällen nicht ins Unternehmen. In einem solchen Fall kehren die neuen Besen zwar gut, aber da die alten die Ecken besser kennen, werden sie die Fehler in der Um-setzung sofort erkennen.

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Helmut König

Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPTMittelstrasse 19D-35516 Münzenberg

Tel. +49 (0)60 337 466 34

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Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem? Achten Sie auf die Nuance


Immer wieder stellen sich uns in un-seren Beratungsprojekten ähnliche Situationen dar: Häufig liegen gute

Wachstumsideen auf dem Tisch, sei es zu Innovationen, neuen Marktbearbei-tungsoptionen, Akquisitionen, oder ähn-lichem. Es wird an diesen Ideen beliebig lange diskutiert, gefeilt, justiert. Gremien werden einberufen, politische Spielchen werden ausgetragen, Charts werden erstellt, Powerpoint-Schlachten werden ausgefochten (wer kann mehr Text auf eine Folie bannen?), aber es wird keine Entscheidung getroffen.

Selbst dann, wenn eine Entscheidung ge-troffen wird, lehnen sich die Beteiligten häufig entspannt zurück, nach dem Motto „Geschafft, jetzt läuft es von allein“. Weit gefehlt. Nichts läuft von allein. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in vielen Un-ternehmen zu viele aktiv Zuwartende, die sich damit zufrieden geben, eine Entschei-dung herbeigeführt zu haben, oder eine Entscheidung zur Kenntnis genommen zu haben. Zu wenige aber kümmern sich um die Durchsetzung dieser Entscheidung.

Warum ist dies so? Die Umsetzung er-fordert Aufmerksamkeit und zwar nicht nur punktuell, einmalig, sondern dau-erhaft. Wachstum kann meist nur durch ein durchdachtes Projekt entstehen, was wiederum bedeutet, dass zusätzliche Arbeit bei einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern entsteht. Da Wachstum ein Thema der Unternehmensführung ist, ist auch auf dieser Ebene Aufmerksamkeit erforderlich.

Aufmerksamkeit aber kostet Zeit. Es handelt sich um Zeit, die nicht notwen-digerweise „übrig“ ist, sondern um Zeit, die irgendwo herausgeholt werden muss. Was aber soll wegelassen werden? Ir-gendwie ist doch alles wichtig. Überdies kommen quasi täglich neue Themen hinzu. Erschwerend: Die Aufmerksamkeit über eine längere Zeit aufrecht zu halten, fällt doppelt schwer. Wenn dann noch Kontrollaufwand erforderlich ist, der da-durch entsteht, dass das Wachstumspro-jekt von jemandem geführt wird, der sich nur halbherzig damit identifiziert, ist der Erfolg zunehmend fraglich.

Die meisten Unternehmen, die wir ken-nen, haben kein Erkenntnisproblem. In den meisten Unternehmen, die uns

begegnen, sind hochkarätige Mitarbei-ter damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft professionell abzuwickeln und die mehr oder minder große Anzahl von Projekten zu führen, die parallel noch laufen. Diese Unternehmen leiden mitunter an einem Realisierungs-, einem Umsetzungspro-blem. Sehr oft hören wir etwas, wie das Folgende: „Herr Quelle, wir haben eine tolle Mannschaft, wir haben großartige Ideen, aber wir brauchen jemanden, der mit uns die Themen methodisch durch-denkt und auf die Straße bringt, wir brau-chen einen Kraftverstärker.“

Gehen Sie davon aus, dass Sie genügend Erkenntnisse im Hause haben, um ihr Wachstum voranzutreiben. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kernengpass nicht die Mannschaft ist. Zu viele Themen sind gleich wichtig. Meist sind Prioritäten unklar oder die Prioritäten ändern sich. Oft wird ein Wachstumsprojekt unsauber aufgegleist, was teure und vor allem zei-tintensive Nacharbeiten erfordert. Nicht selten verlaufen manche Spuren im San-de, weil sich die Aufmerksamkeit der Füh-rungscrew auf andere Themen fokussiert.

Investieren Sie Zeit mit Ihren besten Mit-arbeitern, um ein Umsetzungsproblem zu lösen: Durch Prioritäten, durch gezieltes Weglassen, durch methodisch effektives

Vorantreiben, durch einen realistischen Zeitplan, durch Nutzung bestehenden Know-hows. Auf diese Weise werden Sie schlagartig effektiver.

Quellenangabe: - Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 70 Oktober

2012: CEO-Tipp des Monats, Erkenntnisproblem oder Umset-zungsproblem? Achten Sie auf die Nuance.

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Prof. Dr. Guido Quelle

Geschäftsführender GesellschafterAutor von «Profitabel wachsen»

Mandat Managementberatung GmbHEmil-Figge-Straße 80D-44227 Dortmund

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„Design Thinking“ Ein Katalysator für Innovationen

„Design Thinking“, also Denken wie ein Designer, kann die Art und Weise verändern, wie Produkte, Dienstleistungen, Prozesse – ja, gar Strategien – entwickelt werden.

Kundenbedürfnisse- und wünsche besser befriedigen. Und nicht bloss eine bereits entwickelte Idee attraktiver verpacken. Das entsprechende Umdenken propagiert die d.school in Stanford mit dem so genannten „Design Thinking“.

Wie werden Designer in der Regel eingesetzt? Im früheren Stadium einer Entwicklung spielen sie

meist keine grosse Rolle. Erst wenn ein Pro-dukt so gut wie fertig ist, werden sie ein-bezogen, um – etwas salopp ausgedrückt

– eine schöne Verpackung zu entwerfen. Ihre Rolle ist damit eher taktisch angelegt. Wäre es nicht sinnvoller, sie von Anfang an einzubeziehen, ihre Rolle von der Taktik hin zur Strategie zu verlagern? Designer könn-ten so Ideen für Produkte kreieren, die die

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„Design Thinking“ – also Denken wie ein Designer – sollten wir alle vermehrt ein-setzen. Aber was genau heisst Denken wie ein Designer? Im Idealfall untersuchen Designer ein Problem aus den unterschied-lichsten Blickwinkeln. Sie integrieren die verschiedenen Aspekte, sie stellen Fragen, sind experimentierfreudig sowie fähig zur Zusammenarbeit mit den unterschiedlichs-ten Fachleuten. Und: Sie haben das Wis-sen verinnerlicht, dass es mindestens eine neue Lösung gibt, die besser ist, als die bestehende.

Wer dieses Denken verinnerlicht, hat ein ideales Werkzeug für die Entwicklung von wahren Innovationen – und zwar nicht nur im Produktbereich sondern auch für Dienstleis-tungen, ja gar für soziale Fragestellungen.

Prozess in sechs Phasen

Der „Design Thinking“ Prozess der d.school Standford verläuft durch sechs jeweils itera-tive Phasen: Zunächst wird versucht, etwas zu verstehen, das heisst die Ausgangslage wird genau analysiert. In der zweiten Phase ist Empathie sehr wichtig: Hier wird ganz genau beobachtet oder allenfalls werden auch Leute befragt, die vom entsprechen-den Problem betroffen sind. Die dritte Pha-se beinhaltet das Definieren und Einnehmen verschiedener Perspektiven. Danach - in der vierte Phase – werden neue Ideen gesucht und daraus schon möglichst bald Prototy-pen erstellt. Diese müssen nicht schön oder formvollendet sein. Es geht lediglich darum, damit möglichst schnell auch die sechste Phase einzuleiten: Nämlich die Prototypen zu testen und dann zu verfeinern.

Wichtig ist, dass stets mit Prototypen gearbeitet wird. Diese brauchen nicht komplex oder teuer zu sein. Eine kleine Bastelarbeit für ein neues Produkt reicht. Für Dienstleistungen fällt „prototyping“ natürlich nicht bildlich aus, sollte aber trotzdem irgendwie greifbar dargestellt werden, z.B. mithilfe eines Rollenspiels. Ziel ist es, anhand eines unausgereiften Objektes die Stärken und Schwächen einer Idee bildlich zusammen zu tragen. Dies, um dann bei der Verfeinerung ei-nen weiter ausgereiften Prototyp herzu-stellen und diesen wieder auf Herz und Nieren zu prüfen. Und so weiter.

Harte Arbeit für brillante Ideen

Der Mythos, dass geniale kreative Ideen einfach so und voll ausgereift aus bril-lianten Köpfern heraus ploppen, hält sich hartnäckig. Normalerweise aber sind sie das Resultat von harter Arbeit, gefolgt von iterativen Prozessen – eben von „prototyping“, Tests und weiterer Verfeinerung.

Wer „Design Thinking“ neu anwendet, empfindet es vielleicht zunächst als et-was chaotisch. Mit der Zeit erlebt man al-lerdings, dass der Prozess top Resultate erzielt, auch wenn seine „Architektur“ sich vom linearen, Meilenstein-basier-ten Prozess typsicher Businessaktivitä-ten ziemlich unterscheidet.

„Design Thinking“ kann zu Innovatio-nen führen, die über das Ästhetische hi-naus gehen. Das heisst allerdings nicht, dass Ästhetik und Form nicht wichtig

wären. Grossartiges Design befriedigt unsere Bedürfnisse und Wünsche. Oft sind es ja Emotionen, die uns für ein Produkt einnehmen. Immer wieder gibt es erfolgreiche Produkte, die nicht von Beginn an „einschlugen“, die uns aber abgesehen vom Funktionellen plötzlich auch emotionell ansprechen. Der iPod beispielsweise war nicht der erste MP3-Player auf dem Markt. Aber er war der erste, der einfach schön war. Er ist ein gutes Beispiel für „Design Thinking“. Wenn ein Produkt erfolgreich sein soll, muss es also sowohl funktionell als auch emotionell stimmig sein.

Und dies wird in Zukunft sogar noch wichtiger werden: Die Bedeutung von Schönheit und von emotionellen Aspekten nimmt zu. Je mehr unsere Grundbedürfnisse befriedigt sind, umso mehr suchen wir nach Produkten und Dienstleistungen, die uns auch auf der Gefühlsebene ansprechen. „Design Thinking“ ist ein Werkzeug, mit dem man sich die Erfahrungen, die Kundinnen und Kunden machen wollen, prospektiv vorstellen kann. So kann man ihnen die ersehnte Form geben.

Über Produkte und Dienstleistungen hinaus

Egal wohin wir schauen: Auch über Produkte und Dienstleistungen hinaus sehen wir Fragestellungen und Proble-me, die nur durch Innovationen gelöst werden können. Z.B. das unbezahlbare Gesundheitswesen oder unseren Ener-



giebedarf, der bald nicht mehr durch die bisherigen Ressourcen gedeckt werden kann. In all diesen Bereichen gibt es Fachleute, die sich eingehend mit den anfallenden Problemen be-schäftigen. Diese Leute benötigen eine menschen-zentrierte, kreative, iterative und praktische Herangehensweise, um die besten Ideen und besten Lösungen zu finden. „Design Thinking“ ist eine mögliche Herangehensweise zu wahren Innovationen.

Fallstudie: Reiseerlebnisse für Senioren

Im Folgenden werden die sechs Phasen des „Design Thinking“ an einem Innova-tionsprojekt grob skizziert, das im Auf-trag eines Reiseanbieters durchgeführt wurde.

Erste Phase – Verstehen:

Ältere Leute haben Geld und Zeit und lieben es zu reisen. Die Anzahl der rei-sefreudigen Seniorinnen und Senioren (ab 70 Jahre) nimmt laufend zu. Es gibt wenige Angebote, die speziell auf diese Kundengruppe fokussiert sind.

Zweite Phase – Beobachten:

In kleinen Teams werden ad hoc Inter-views mit Seniorinnen und Senioren in Fussgängerzonen durchgeführt. Jedes Arbeitsteam interviewt mit einem groben Leitfaden 4-7 Leute. Wichtig dabei ist, dass nur offene Fragen gestellt werden und sich ein Gespräch zwischen Intervie-wer und Senior bzw. Seniorin entwickelt.

Durch den anschliessenden Austausch der verschiedenen Teams und die Synthese der unterschiedlichen Aussagen kommt man zur folgenden Erkenntnis: Seniorin-nen und Senioren möchten solange wie möglich unabhängig reisen aber doch eine gewisse Sicherheit haben. Vor allem die Sicherheit, dass das Hotel qualitativ gut und sauber ist.

Dritte Phase – Sichtweise definieren:

Man legt sich im Innovationsteam auf die folgende Fragestellung (Sichtweise) fest: „Wie kann man älteren Leuten ein Ferie-nerlebnis bieten, das sie sowohl individuell

planen können - also keine Gruppenreise -, das aber doch die Sicherheit einer Pau-schalreise vermittelt?“

Vierte Phase – Ideen finden:

In Kleingruppen werden über 50 Ideen zur Fragestellung gesucht. Von „Senior führt Senior durch Stadt und gibt Tipps zu Hotels und Restaurant“ über „Interaktive Webplattform, auf welcherTipps speziell für Senioren ausgetauscht werden“ bis zu „Flottillien-Reisen – Gemeinsame be-gleitete Reise zum Ferienziel mit komplett unabhängiger Tagesplanung“.

Fünfte Phase – Prototypen entwickeln:

Also eine der vielversprechendsten Ideen wird die „Individuelle Golden Box“ wei-terverfolgt. Die Golden Box ist eine Ge-schenksbox, die der Sohn bzw. die Tochter den Eltern schenken kann. In der Golden Box „Berlin“ ist zum Beispiel eine Auswahl von drei gleichwertigen Hotels, drei ge-testeten Restaurants und fünf möglichen Ausflugsmöglichkeiten für ältere Leute. So können nun – aus einer kleinen aber feinen, vorgegebenen Auswahl – indivi-duelle Ferien zusammen gestellt werden.

Sechste Phase – Testen:

Der einfache Prototyp der Golden Box wird gleich in der Fussgängerzone mög-

licher Kundschaft präsentiert und dabei getestet. Die Verbesserungsvorschläge fliessen gleichentags direkt wieder in den neuen Prototypen ein. Das Resultat: Mo-mentan wird die Kommerzialisierung der „Golden Box“ geprüft.

Erster grober Prototyp der „Golden Box“


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Chris Brügger

Partner & MitgründerKreativitätstrainer undInnovationsberater

Denkmotor GmbHMilitärstrasse 90CH-8004 Zürich

Tel. +41 (0)44 450 28 28Fax +41 (0)44 450 28 29

[email protected]

Jiri Scherer

Partner & MitgründerKreativitätstrainerAutor

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Stories – der Schlüssel zum Kommunikationserfolg

Im Bereich Strategic Story Telling versprechen wir unseren Kunden mit ansprechenden Geschichten aus und über ihr Unternehmen dessen Kultur zu spiegeln und durch eine positive Darstellung der Strategie, Werte & Verhalten die Reputation des Unternehmens nachhaltig zu stärken.

Zwei Varianten, ein ähnliches Vorgehen: Die Menschen stehen im Zentrum. Au-thentisch werden die Geschichten erzählt und von uns auf eine nahbare Weise wiedergegeben.

Strategic Story Telling, eine emotionale und effiziente Variante, seine Werte, Stra-tegien, Perspektiven, Geschichte oder Veränderung zu erzählen. Oder als nach-haltige Hommage an einen Jubilar oder eine verdienstvolle Persönlichkeit.

Stories transportieren die Kultur und DNA des Unternehmens besser als jedes andere Mittel. Denn wo

man Geschichten erzählt, wird Geschich-te geschrieben. Schon in Kindesjahren lauschten wir gespannt Märchen und Geschichten, manchen zur blossen Un-terhaltung, anderen zur Vermittlung von Werten.

Geschichten gut erzählt sind ‚sticky’. Sie sind emotional, relevant und kreieren Bilder in unseren Köpfen. Und bleiben so nachhaltig haften.

Gemeinsam mit unseren Kunden for-mulieren wir zu vermittelnde Werte & Strategien und machen uns dann auf die Suche nach Protagonisten mit einer illustrierenden Story. Als Protagonisten kommen spannende Menschen in Frage, wie zum Beispiel bestehende oder ehe-malige Geschäftspartner, Mitarbeitende, Journalisten, Professoren, Anwälte, Lie-feranten, Führungspersonen, Lernende oder „Buddies“ des Unternehmens.

Als Experten in Sachen Reputation und Strategic Story Telling wissen wir aus über 2‘600 Projekten, dass der gute Ruf primär von den Personen im und ums Unterneh-men abhängt. Deshalb setzten wir Persön-lichkeiten in den Mittelpunkt.

Doch in welcher Form werden die Ge-schichten erzählt?

1. Broschüre/Buch – die Geschichten wer-den gesammelt und zwischen zwei schönen Buchdeckeln illustriert. Ein Sammelsurium mit Geschichten aus den Anfängen, aus den Momenten des Triumphs, mit Ge-schichten über Zweifel und Lebensprüfun-gen, über Freude und Freundschaft. Gut aufgehoben – als persönliches Geschenk und als Zeitdokument zugleich.

2. Video/Online – ohne Maske und ohne Retusche werden Geschichten erzählt und mit Mikrophon und Kamera aufgezeichnet. Im Scheinwerferlicht strahlen die Protago-nisten auf der Firmenwebseite oder an einem Anlass um den guten Ruf.

Kontakt

Steven Loepfe

Geschäftsführer PR- und Kommunikationsagentur Loepfe Reputation

loepfereputationBahnhofplatzAlpenstrasse 16CH-6304 Zug

Tel. +41 (0)41 720 33 22 [email protected]



IT / Technik

Die Zukunft von Business Intelligence: Entscheidungsunterstützung als Kundenservice

Business Intelligence umfasst Anwendungen und Techniken, welche den Entscheidungsprozess innerhalb der Unternehmung unterstützen. In der Zwischenzeit zeichnet sich eine neue Entwicklung ab: Kunden sollen Zugriff auf ihre eigenen Daten haben und mit Hilfe von analytischen Tools aktiv Kaufentscheidungen treffen können. Dies soll operative Kosten senken und die Kundenloyalität stärken. Führende Unternehmungen zeigen, dass es möglich ist.

Die Gewährung von Kundenzugriff auf das Datawarehouse ist als nächster Schritt unvermeidlich (siehe Abb.). Die starke Verbreitung der mobilen Technologie und eine neue Generation von Konsumenten, die sogenannten „digital natives“, wer-den diesen Prozess beschleunigen. Digital natives, welche mit digitalen Technologi-en aufgewachsen sind, werden vermehrt Daten und Informationen nachfragen, um ihren persönlichen Entscheidungsfin-dungsprozess zu unterstützen. Im Retail Banking können z.B. Banken ihren Kunden Zugriff auf historische Daten gewähren, um eine persönliche Finanzplanung rund um die Uhr zu ermöglichen. Führende in-ternationale Banken wie Lloyds Banking Group und Wells Fargo bieten bereits ih-ren Kunden im Internet Banking die Mög-lichkeit, persönliche Daten zu analysieren. Ein anderes Beispiel ist die Telekommu-nikationsindustrie: Werden den Kunden historische Daten und die entsprechenden analytischen Tools zur Verfügung gestellt, können sie rechtzeitig Veränderungen in ihrem Telefonieverhalten feststellen und aktiv das richtige Abo aussuchen.

Der zunehmende Wettbewerbs-druck und das veränderte Kundenverhalten haben die Un-

ternehmungen in den letzten Jahren dazu gezwungen, Business Intelligence (BI)- Lösungen einzuführen, welche die Ent-wicklung von analytischen Datenbanken (Data Warehouse) umfassten. Das Ziel war, möglichst viele Daten über den Kun-den zu sammeln. Man wollte möglichst viel wissen, über die Art und Weise wie Kunden die gekauften Produkte nutzen, über ihre persönliche Situation und über ihre Präferenzen. Mit Hilfe von Kunden-karten und die Einführung von ökono-mischen Anreizen hat man versucht, die Kunden dazu zu bringen, Daten über sich

selbst der Unternehmung zur Verfügung zu stellen. Die nächste Herausforderung war, die gesammelten Daten zu analy-sieren und daraus Erkenntnisse über ihr zukünftiges Verhalten zu gewinnen: Wer wird mit welcher Wahrscheinlichkeit nächs-tens abspringen? Wer hat Potential für ein Zusatzprodukt? Die Vorteile dieser Vorge-hensweise liegen auf der Hand: Durch eine gezielte Kundenansprache will man Kosten, die sogenannten Streuverluste, senken und die Effektivität der Marketingmassnahmen erhöhen. Später hat man realisiert, dass es sinnvoll wäre, strategischen Lieferanten und Händlern Zugriff auf diese Daten zu geben, damit der Wertschöpfungspro-zess optimiert werden kann.

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IT / Technik

Die Idee ist nicht ganz neu. Die starke Verbreitung des E-Commerce animierte viele Firmen dazu, den Kunden webba-sierte Customer Desicion Support Sys-tems (CDSS) zur Verfügung zu stellen. Banken stellen beispielweise webbasierte Applikationen zur Verfügung, um ihren Kunden bei der Hypothekarentscheidung zu unterstützen. Der Autor selbst war in einem Projekt bei der Telekommunikati-onsbranche involviert. Ziel des Projektes war die Entwicklung eines interaktiven, webbasierten Konfigurationssystems. Der Kunde hat im Rahmen einer Cross-Selling-Aktion vom Kundenberater einen Produktvorschlag erhalten. Er konnte sich in die webbasierte Applikation mit seinem persönlichen Passwort und Be-nutzernamen einloggen und sich den Produktvorschlag anschauen. Der Kunde hatte die Möglichkeit diesen Vorschlag zu ändern, z.B. Abo-Wechsel, die monat-liche finanzielle Belastung direkt zu sehen und allenfalls Kontakt mit seinem Berater aufzunehmen.

Die Idee basiert auf der Erkenntnis, dass die Entscheidung heute, welche Produkte und Services gekauft werden, immer in-formationsintensiver wird. Das bedeutet, dass neben der Applikation, der Online Zugriff auf Datenbanken und Informa-tionspools an Bedeutung gewinnt. Die bisherigen CDSS haben jedoch vor allem applikatorische Unterstützung angeboten aber kaum entscheidungsrelevanten Da-ten zur Verfügung gestellt. Die Integra-

tion von persönlichen historischen Daten mit Marktdaten im Data Warehouse und der Zugriff darauf mit Hilfe von analyti-schen Tools können dem Entscheidungs-prozess neue Perspektiven eröffnen.

Unternehmungen sollen allerdings den Kaufzyklus (Buying Cycle) ihrer Zielkun-den verstehen, damit die richtigen Daten in richtiger Aggregationsform und zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden können. Zu diesem Zweck sollen durch den Einsatz von Segmentierungs-techniken die Informationsbedürfnisse der Kunden in der Presales-, Sales- und Aftersales-Phase identifiziert werden. Somit können Datenprozesse gezielt ge-steuert werden. Ein Kunden-Data-Mart soll entwickelt werden, damit alle für den Kunden relevante Daten in der richtigen Aggregationsform unter Berücksichti-gung branchenspezifischer Eigenheiten aufbereitet werden können. Die Daten sollen so organsiert sein, dass sie dem Kunden eine leichte Navigation anbieten. Zu diesem Zweck könnte man ein Daten-modell einsetzen (z.B. Star Schema), wel-ches den Datenzugriff benutzerfreundlich und schnell ermöglicht.

Die Tatsache, dass der Kunde in seinen persönlichen Daten Einblick hat und diese für Entscheidungszwecke nutzt, führt zu einer höheren Bereitschaft, eigene Daten zur Verfügung zu stellen. Somit können Ängste über „den glä-sernen Kunde“ relativiert werden.

Die aktive Einbindung des Kunden im BI-Prozess bewirkt eine Veränderung tradi-tioneller Marketingmodellen: Der Kunde analysiert selbst mit Hilfe seiner persönli-chen Daten, Marktdaten und analytischen Tools seine Bedürfnisse. Der Kundenbera-ter unterstützt ihn bei diesem Prozess und sorgt dafür, dass ihm die richtigen Daten zur Verfügung gestellt werden. Führende internationale Unternehmungen haben bereits gezeigt, dass dies zur Senkung in-terner operativer Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Kundenloyalität führen kann.

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Prof. Dr. oec. UZH Evangelos Xevelonakis

Managing DirectorProfessor für Business En-gineering (HWZ Zürich)

Swiss ValuenetSeminarstrasse 99CH-8057 Zürich

Tel. +41 (0)44 350 22 50

[email protected]


IT / Technik

Datenzentrische Geschäfts-modelle im Mobile BusinessHerausforderungen im Konflikt zwischen Unternehmenszielen und Datenschutz für mobile Nutzer

IT / Technik

In der digitalen Ökonomie stellen persönlichen Daten immer stärker die Grundlage für die Geschäftsmodelle

von Online-Unternehmen dar. Gleich-zeitig steht die Nutzung dieser Daten klassisch im Konflikt mit Datenschutz bzw. den Privatsphärenbedürfnissen von Verbrauchern. Aufgrund der besonderen Charakteristika des mobilen Mediums, stehen Online-Unternehmen im Mobile Business besonderen Herausforderun-gen gegenüber – für die es aber auch erste Erfolgsmeldungen zu verzeichnen gibt.

Die Erhebung und Nutzung persönlicher Daten spielt für Online-Unternehmen eine immer größere (strategische) Rolle. Das Wissen über die eigenen Kunden bzw. Nutzer liefert die Grundlage für die Differenzierung im Wettbewerb, zum Beispiel für die zielgruppengerechten Ausrichtung von Werbemaßnahmen oder für die Analyse des Nutzerver-haltens zur Performancemessung und Markforschung.

Auf der anderen Seite steigt kontinu-ierlich das Bewusstsein von Nutzern um die Gefahren ihrer Privatsphäre in der digitalen Ökonomie. Aus diesem Grund unterliegen Online-Unternehmen in Mit-gliedsländern der Europäischen Union einer nationalen Datenschutzgesetzge-bung. Jedoch zeigt sich in der Praxis, dass letztere in vielen Fällen nicht aus-reichend ist, um den individuellen Privat-sphärenbedürfnissen der Nutzer gerecht zu werden. So fehlt es im stationären Internet, trotz Regulierung, beispielswei-se an Transparenz welche persönlichen Daten über einen Nutzer erhoben und verarbeitet werden (vgl. Online Tracking von Online-Werbenetzwerken).

Die aktuellen und in der Vergangenheit diskutierten Ansätze zur Verbesserung der Situation sind vorwiegend einseitig ausgerichtet – d.h. schützen nur die eine Partei (Nutzer oder Unternehmen). So ist beispielsweise aus Sicht von vielen Online-Unternehmen dem Datenschutz bzw. Privatsphärenschutz von Nutzern damit genüge getan, wenn man nur „re-levante und nützliche“ persönlichen Da-ten über einen Nutzer erhebt und diese dann vertraulich behandele (also nicht an Dritte weitergebe). Auf der Gegenseite werden zum Schutz der Nutzer Ansätze

postuliert, die unabhängig von Nutzer und Service auf eine minimale Preisgabe persönlicher Daten abzielen. Dies gilt auch dann, wenn (die Zustimmung des Nutzers vorausgesetzt) durch die Preis-gabe zusätzlicher persönlicher Daten ein Mehrwert für den Nutzer gestiftet werden könnte oder umgekehrt der Nutzer Einbußen bei der Servicequalität hinnehmen müsste.

Ein Kompromiss für beide Seiten (Nutzer und Unternehmen) könnte stattdessen ein fairer Austausch von persönlichen Daten im Gegenzug für einen gestifte-ten Nutzen (z.B. kostenfreier, werbefi-nanzierter Online-Service) sein. Jedoch stehen diesem Ansatz in der Praxis verschiedene Hürden entgegen: Wie bemisst man den Wert von persönlichen Daten? Welche persönlichen Daten wer-den von einem Nutzer tatsächlich für einen Online-Dienst benötigt? Wie kom-muniziert man den Nutzen, der durch den Einsatz persönlicher Daten einem Nutzer gestiftet wird? Wer wickelt wie den „Leistungstausch“ zwischen den beiden Parteien ab? Ist ein solcher 1:1 Leistungstausch überhaupt möglich?

Während aus Praxissicht diese und wei-tere Fragen schnell in das akademisch Umfeld verorten werden, so sind sie

doch ein Indikator für die grundsätzli-chen Anforderungen an eine faire Inter-aktion beider Seiten: Das Vertrauen eines Nutzers, dass ein Online-Unternehmen mit seinen persönlichen Daten einen wahrnehmbaren Nutzen für ihn stiftet und diese dabei vertraulich behandelt. Ein Beispiel wie gerade Vertrauen von Nutzern zu einem solchen Kompromiss führen kann, zeigt interessanterweise ein Bereich des Mobile Business, in dem der Konflikt zwischen Unternehmenszielen und Datenschutz eigentlich wesentlich größer ist als im Online Business.

Unternehmensziele und Datenschutz in der Post-PC Ära

Eingeläutet vom iPhone/iPad ersetzen in der oft postulieren Post-PC Ära Tablet-PCs und Smartphones zunehmend den klassischen PC. Gleichzeitig setzen im-mer mehr Online-Unternehmen auf die Mobile First Strategie (ein Online-Dienst wird zunächst für mobile Endgeräte und dann ggf. später noch für stationäre End-geräte entwickelt). In Kombination mit den zusätzlich erhobenen „besonderen“ persönlichen Daten im Mobile Business, verschärft sich hier der Konflikt zwischen Unternehmenszielen und Datenschutz.



IT / Technik

Das mobile Medium ist ein sehr persönliches Medium.

Was macht Mobile Business bzw. die in diesem Zusammenhang erhobenen persönlichen Daten besonders? Das mobile Medium ist ein sehr persönliches Medium. Zum einen verkörpert es im-mer stärker die digitale Identität seiner Nutzer. D.h. Nutzer speichern ihre per-sönlichen Daten auf dem Gerät (Kon-takte, Mails, Messages, Photos, Videos, etc.). Sie tragen das Gerät, eingeschal-tet, quasi immer bei sich und widmen ihm hohe Aufmerksamkeit. Gleichzeitig übermitteln mobile Endgeräte den ak-tuellen Nutzungskontext eines Nutzers, d.h. aktueller Nutzungszeitpunkt und Aufenthaltsort, sowie eine eindeutige Kennung.

Während diese Eigenschaften für ein Online-Unternehmen offensichtlich von Vorteil sind, so sind sie gleichzei-tig gezwungen, diese Charakteristika und insbesondere persönlichen Daten zu nutzen um Nutzer in ihrer aktuellen, mobilen Situation (z.B. in Frankfurt am Bahnhof zur Mittagszeit auf der Suche nach einem Restaurant) zu unterstützen. Denn wenn mobile Inhalte bzw. Servi-ces nicht relevant für einen mobilen Nutzer sind, kann er sich schnell von

diesem Service abwenden oder, schlim-mer noch, sich durch nicht relevante Informationen schnell belästigt fühlen. Jedoch, verglichen mit dem stationären Internet, sind diese genutzten persönli-chen Daten sehr sensibel, da sie insbe-sondere physikalische Aktivitäten statt ausschließlich digitale Aktivitäten, wie beispielsweise beim Online Tracking, übermitteln.

So sind aus Sicht von Online-Unterneh-men persönliche Daten über mobile Nutzer essentiell für einen mobilen Dienst. Gleichzeitig stellen sie besonders sensible persönliche Daten für ihre Be-sitzer dar. Zum einen sind beispielsweise Lokationsdaten sehr sensibel, da sie den physischen Aufenthaltsort oder gar ein Bewegungsprofil eines Nutzers wider-spiegeln können. Im Weiteren lassen sich mobile Endgeräte vergleichsweise einfach durch einen mobilen Service identifizieren bzw. wiedererkennen. Dies

kombiniert mit der Tatsache, dass Nutzer ihre mobilen Endgeräte im Allgemeinen nicht verleihen, zeigt wie leicht sich Nut-zerprofile auf Basis sensibler Daten über Nutzer erstellen und verwenden lassen, die erheblich deren Privatsphäre verletz-ten können.

So zeigt sich, dass ein Kompromiss zwi-schen Unternehmenszielen und Nutzer-bedürfnissen in diesem Spannungsfeld noch dringender als im Online Business notwendig ist. Während sich im Mobile Business die gleichen Fragestellungen wie im Online Business auftun, so zeigt ein Beispiel aus der Mobile Enterpri-se Welt, dass es sich für Unternehmen tatsächlich lohnen kann, Vertrauen von Nutzern gegenüber dem eigenem Un-ternehmen aufzubauen, umso letztlich doch zu einem Kompromiss zwischen beiden Parteien zu kommen. Auch wenn sich dieses Beispiel vielleicht nicht auf den ganzen Mobile Business Bereich übertragen lässt, so kann es doch An-haltspunkte für die positive Wirkung von Nutzervertrauen aufzeigen.

Transparenz und Vertrauen in der Mobile Enterprise Welt am Beispiel von „Bring your own Device“

Ein wichtiger Trend im Mobile Enterprise Umfeld ist derzeit „Bring your own De-vice“ (BYOD). Die grundsätzliche Idee ist, dass Angestellte eines Unternehmens ihre privaten, mobilen Endgeräte im Rahmen ihrer Arbeit nutzen können. Als Vorteile versprechen sich Unternehmen

davon, dass auf der einen Seite Anschaf-fungskosten von mobilen Endgeräten gespart werden können und auf der an-deren Seite ein Incentive für Angestellte geschaffen wird, indem sie ihre eigenen meist moderneren und präferierten mo-bilen Endgeräte verwenden können.

Was zunächst wie eine „Win-Win“ Situ-ation für beide Seiten erscheint, stellt auf Unternehmensseite jedoch hohe Anforderungen an das Management fremder mobiler Endgeräte sowie de-

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ren Datensicherheit aus rechtlicher als auch technischer Sicht. Dies erfordert in diesem Zusammenhang gleichzeitig Zugeständnisse von deren Nutzern hinsichtlich ihrer Privatsphäre. Konkret wird in den meisten Fällen eine spezielle Managementsoftware auf dem mobilen Endgerät installiert, die dann verschie-dene Nutzeraktivitäten kontrolliert. Im Weiteren können beispielsweise bei einem Datenbackup auch persönliche Daten vom Unternehmen gespeichert werden. Nicht zuletzt wird bei einem Geräteverlust typischerweise versucht, die Daten des mobilen Endgerätes per Fernwartung zu löschen. Dies betrifft dann meist auch die (privaten) persönli-chen Daten eines Nutzers.

In Praxis zeigt sich aber häufig, dass trotz der o.g. Kompromisse die ein Nutzer in Be-zug auf seine Privatsphäre eingehen muss, er sich aufgrund der vorhandenen Vorteile sich für das BYOD Konzept entscheidet.

Schlussfolgerungen für das Mobile B2C Umfeld

Der Erfolg von BYOD ist in diesem Zu-sammenhang dann vor allem drei Fakto-ren geschuldet: Zum einem besitzt ein Angestellter gewisses Grundvertrauen gegenüber dem Unternehmen für das er arbeitet. Weiterhin wird/muss er über die potentiellen Eingriffe in seine Privatsphä-re informiert werden (Transparenz) und schließlich gibt es für ihn ein ganz klar wahrnehmbares Incentive: Die Nutzung seines eigenen mobilen Endgerätes.

Wenn auch nicht direkt aus dem Mobile Enterprise Umfeld auf andere Bereiche übertragbar, so zeigt das Beispiel doch wie mit Vertrauen, Transparenz und klar kommunizierter Nutzen das Fundament für eine faire Interaktion zwischen On-line-Unternehmen und Nutzern gelegt werden kann. Die genaue Ausgestaltung dieser o.g. und weiteren Aspekte, ist

dabei aber genauso individuell zu behan-deln wie das jeweilige Privatsphärenbe-dürfnis eines Nutzers.

Kontakt

Dr. Andreas Albers

Assistant Professor

Goethe Universität Frankfurt Grüneburgplatz 1DE-60629 Frankfurt am Main

Tel. +49 (0)69 798 346 67Fax +49 (0)69 798 350 04

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IT / Technik


Nutzen Sie die Zeit effizient

In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren.

Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort.

CRM+ ist eine Lösung, welche diese An-forderungen abdeckt. Das umfassende Softwarepaket kann modular auf das ein-zelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeits-prozess integriert. Die Software wurde ef-fizienzsteigernd projektiert ohne auf den Leistungsumfang einer professionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung

Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfas-sung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahnungen und vielem mehr. Doppelbe-ziehungen werden nur einmal erfasst, so

Die Kundenbetreuung steht heutzu-tage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt

gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvorausset-zung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht, sämtliche relevanten Informationen des Kunden zu sichern. Dies soll möglichst prozessbasie-rend und automatisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Be-

nutzer entsteht. Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während des Gesprächs müssen Notizen, das weitere Vorgehen sowie kundenbezo-gene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unterschiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Vernetzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte

IT / Technik

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IT / Technik

kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe keine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Arbeitsumgebung

Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente, die

für den Kundenkontakt benötigt werden. Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit. Mehrere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Programm teilweise automatisiert agiert.

Verwaltung von Listen

Eine vollumfängliche Lösung zur Bearbei-tung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel

CallListen, sie können aber auch für andere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Firmen und Personen. Anhand die-ser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie unterneh-mensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden. Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial, das zur Verfügung steht.

Fazit

CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wur-de und dadurch ergonomisch sowie effi-zient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare Tätigkeiten, beispiels-weise Telefonate und andere Korrespon-denzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resultiert eine Zeit- und Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kunden-management gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Unternehmen mit Wachstumspotential.

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Organizational Burnout

Wenn nicht nur der Einzelne sondern das ganze Unternehmen den Blues hat, dann sitzt das Unternehmen in der Beschleunigungsfalle. Das Burnout gibt es nicht nur beim einzelnen Mitarbeiter, es kann auch Teams oder ganze Organisationen erfassen.

kollabiert und die Entscheidungsfähigkeit des Managements nimmt ab.

Wann ist ein Unternehmen gefährdet?

Bei den in der Beschleunigungsfalle ge-fangenen Unternehmen sagten 60% der Mitarbeitenden, dass sie nicht ausreichend Ressourcen für Ihre Arbeit zur Verfügung

Wenn Manager sich vom Markt unter Druck gesetzt fühlen, hal-sen Sie dem Unternehmen häu-

fig mehr auf, als dieses verträgt: Die Zahl der Projekte steigt, die Leistungsvorgaben werden erhöht und Innovationszyklen verkürzt.

Eine Zeitlang mag das funktionieren, aber wenn das rasante Tempo zum Normalzu-stand wird, führt es zu chronischer Über-

lastung aller Beteiligten. Die Folgen sind demotivierte Mitarbeitende. Eine zu hohe Drehzahl - ständig im roten Bereich - führt nicht nur beim Einzelnen zum Burnout son-dern kann das ganze Unternehmen treffen. Eine Untersuchung von 92 Unternehmen in Deutschland hat 2009 gezeigt, dass die Hälfte davon in eine Beschleunigungsfalle geraten ist, ohne es zu bemerken. Das stän-dige „Auf-Achse-sein“ führt dazu, nicht mehr zur Ruhe zu kommen. Das System

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Seminare / Coaching

hätten. Bei nicht von diesem Phänomen betroffenen Unternehmen waren es nur 2%. Ein ähnliches Bild ergab sich bei Aussagen: «Ich arbeite ständig unter er-höhtem Zeitdruck» (80% zu 4%) und «Die Prioritäten ändern sich häufig» (75% zu 1%). Regelmässige Erholungspausen wer-den in überlasteten Unternehmen (86% zu 6%) vermisst. In die Beschleunigungsfalle geraten Unternehmen nach einem rasan-ten Boom, wie zum Beispiel ABB nach dem Zusammenschluss der schwedischen ASEA und der schweizerischen Brown Boveri. Durch Zukauf von 55 Unternehmen wurde ein exorbitantes Wachstum generiert, was zum Teil dazu führte, dass in den einzelnen Konzernbereichen die linke Hand nicht mehr wusste was die rechte tat und die ABB-Verkäufer in verschiedenen Ländern, in Sparten und Bereichen organisiert, um die gleichen Kunden konkurrierten. Mit der Folge, dass sich die Kunden verär-gert abwandten und bei der Konkurrenz bestellten.

Symptome des Organizational Burnout (nach G. Greve, Organizational Burnout):

Unsicherheit in der Marktakzeptanz mit Umsatzrückgang:

Umsatzrückgang bedeutet Unsicherheit mit der Folge, dass die Vertriebsintensität ohne vorherige, vertiefte Situationsanalyse erhöht wird.

Übersteigerter Qualitätsanspruch:

Wann ist gut gut genug? In Institutionen des Service-Public wird, da der Markt und damit die Preis-Absatz-Funktion fehlt, eine immer höhere Qualität gefordert, ohne final zu bestimmen, welche Qualität über-haupt hinreichend ist.

Unrealistische Leistungsvorgaben:

Insbesondere in Organisationen, die eine steile Hierarchie haben wie sie in Service-Public-Institutionen die Regel sind, verstär-ken sich die Leistungsvorgaben.

Unspezifische Ziele und fehlende Konkretisierung:

Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg (Laotse). Unpräzise Ziele führen zu einer

Fehlallokation der Ressourcen. Die Mo-tivation leidet und der Energieeinsatz bleibt enttäuschend.

Wertearmut des Unternehmens - man-gelnde Sinnhaftigkeit:

Der Zweck des Unternehmens kann nicht nur darin bestehen, möglichst viel Geld zu verdienen. Peter Drucker sagt, der Zweck eines Unternehmens ist, den Kunden glücklich zu machen. Das Unternehmen braucht eine moralisch-ethische Antwort. Die «Gier des Money-Making», die zur Finanzkrise geführt hat und vor allem bei der Investmentbank Lehman Brot-hers zum Kollaps führte, ist ein Ausdruck davon. Wenn Unternehmen und damit verbunden die Mitarbeitenden auf dem Ozean der Sinnlosigkeit hin und her trei-ben, dann fehlen ethische Zielvorgaben. Die Identifikation mit der Firma nimmt ab.

Hohe Fluktuation und wenig aktive Bewerbungen:

Ausdruck davon ist, wenn die Wertschät-zung gegenüber den Mitarbeitenden erst bei der Kündigung steigt und sie nur als Kostenstellen, nicht jedoch als Human Capital gesehen werden. Fehlende Initi-ativbewerbungen sind ein Frühindikator für Imageverlust.

Isolation der mittleren Führungsebene zwischen oben und unten:

Von der mittleren Führungsebene wird er-wartet, die Strategie des Unternehmens

aktiv umzusetzen und überzeugend zu kommunizieren. Die Realität ist jedoch, dass sie in die Entwicklung der Strategie nicht einbezogen ist. Die Kultur ist ge-prägt durch Zynismus, hohe Fluktuation und Nicht-mehr-zuhören-können. Die Beschäftigten wie auch das Unternehmen verlieren dabei die klare Ausrichtung. Bei fehlender klarer Ausrichtung verhält sich das Unternehmen wie ein Schiff, das ohne Navigation und bei diffuser Sicht den Zielhafen sucht. Innovationen, auch im Kleinen, finden nicht mehr statt.

Ergebnisdruck von Kunden, Eigentü-mern oder der Öffentlichkeit:

Bei börsenkotierten Unternehmungen besteht die Gefahr, dass unrealistische Returns-on-Equity verlangt werden. Eine Kurspflege, koste es, was es wolle, mit Kosten runter und Gewinne rauf, lässt den Erwartungsdruck und die Versagens-ängste wachsen. Unüberlegte Hektik, Hypermotorik und Fehler sind die Folge.

Angst vor Verlust des Vertrauens des Kapital- und Absatzmarktes:

Das Vertrauen zu Marken und Organi-sationen (intern und extern), entwickelt sich in einem langwierigen Prozess. Der Vertrauensbruch hingegen kann sich in einer einzigen Handlung vollziehen. Die UBS als exemplarisches Beispiel hat noch immer an der exorbitanten Spekulation des Investmentbankings und dem Ver-sagen des ehemaligen Top-Kaders beim Risk-Management zu leiden.



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Veränderungen im Dauerzustand:

Das Change-Management mit ausserge-wöhnlichen Belastungen wird zum Dauer-zustand. Bei fehlenden Erholungsphasen bewegt sich das Unternehmen ständig an der Auslastungsgrenze. Die Ressourcen-Übernutzung der Mitarbeitenden führt zur Demotivation. Der Mitarbeitende fühlt sich in einem latenten Erschöpfungs-zustand, mit leeren Batterien, wie in einem Hamsterrad gefangen.

Erfolgsarroganz macht blind:

Eine Unternehmung, die über Jahre stets erfolgreich ist, läuft Gefahr, sich für unfehl-bar zu halten und die vitalisierende Selbst-regulation zu verlieren. Erfolg macht nicht nur angenehm träge, man braucht immer mehr Energie, um den gleichen Erfolg zu erzielen. Die Dosis muss - ähnlich wie bei der Drogenabhängigkeit - erhöht werden, um den Erfolgsrausch zu erleben. Alles läuft weiter wie bisher, nur den Output will der Markt - zunächst schleichend, dann im-mer deutlicher - in dieser Form nicht mehr. Nokia, der einst unbestrittene Marktlea-der bei den Mobilephones, läuft Gefahr, in der Befriedigung der Kundenbedürf-nisse den technologischen Anschluss zu verlieren und von dem Smartphones aus Amerika und Asien überrollt zu werden.

Auswege aus dem Organizational Burn-out?

Um ein Unternehmen aus der Falle zum Organizational Burn-out herauszuführen, sind folgende Massnahmen möglich:

Stabilisierung durch Wachstum:

Einen konsequenten Wachstumskurs ge-hen, heisst unnötige Arbeits- und Projekt-gruppen, die nur zur Verbesserung von internen Prozessen dienen, aufzulösen und die freiwerdenden Ressourcen für Marktbearbeitung und Innovationen zu verwenden. Die Anzahl der Projekte muss heruntergefahren und eine Kommunikati-on mit emotionaler Ansprache implemen-tiert werden.

Projekt streichen, Innovationsinitiative aufbauen:

Anstatt die Mitarbeitenden nach neuen In-itiativen zu fragen, können sie eingeladen werden, sich zu überlegen, welche Initi-ativen sie streichen würden. Die zentrale Frage ist dabei: «Welche unserer Projekte würden wir auch heute noch anstossen, wenn sie nicht schon laufen würden»? «Welche Projekte haben strategische Bedeutung und haben geholfen, das Un-ternehmen klar auszurichten, Erfolgsposi-

tionen aufzubauen»? Die Einstellung von Projekten ist mit einer wertschätzenden Kommunikation verbunden mit einem Abschiedsritual durchzuführen.

Strategie klar kommunizieren:

Das Streichkonzert erfordert vom CEO Mut und Durchsetzungsvermögen und ein Verständlich machen der Strategie auf allen Führungsebenen, damit die Projek-te auch auf die Kongruenz zur Strategie überprüft werden können.

Stressphase offiziell beenden:

Wenn die Beschleunigungsphase nicht allein durch zu viele Projekte, sondern vor allem durch ständige Unruhe zustande kommt, kann der CEO das Unternehmen befreien, indem er durch sein Wort, bildlich gesprochen mit einem Tankstellen-Stopp, der aktuellen Veränderung ein Ende setzt.

Neue Projekte filtern:

Projektmanagementsysteme sind auch zum Filtern zu verwenden, der Ressour-cenbedarf und die Projektführung ist zu klären. Projekte sind zu priorisieren um Platz zu schaffen. Durch regelmässige Streichrunden im Projektportfolio sowie das Festlegen einer Obergrenze für Un-ternehmensziele ist die gewünschte Ent-lastung zu erreichen. Das kann bedeuten nur drei, dafür jedoch wettbewerbsfähige Ziele oder Projekte zu verfolgen.

Die Vermeidung eines Ausuferns des Pro-jektportfolios ist das Eine. Um jedoch die Entschleunigung zu erreichen, muss sich die Unternehmenskultur ändern. Eines nach dem andern: Eine bestimmte Wachs-tumsphase kann dazu führen, dass im Un-ternehmen alle Kräfte auf die Erreichung dieses Zieles ausgerichtet werden müs-sen, zum Beispiel bei einem Markteintritt ausserhalb der bisherigen Region. Eine Projektsperre kann helfen, diese Aufgabe zu bewältigen.

Verschnaufpause einlegen:

Bei den 92 untersuchten, deutschen Unternehmungen, steckten 46 in der Be-schleunigungsfalle. 86% der betroffenen Mitarbeitenden beklagten sich, dass sie zu wenig Zeit hätten, um nachzudenken und sich nach Stressphasen zu erholen.

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Seminare / Coaching

Werden Pausen als störende Unterbre-chungen betrachtet, dann drängt man die Mitarbeitenden nicht nur in ein Burnout hinein, sondern man behindert Kreativität. Diese entsteht in aller Regel nicht in einem Zustand von Druck und Stress, sondern setzt ein gewisses Mass an Entspannung und Gelassenheit voraus.

Einen Gang zurückschalten:

Ein regelmässiger und bewusst struktu-rierter Rhythmus zwischen Hochleistungs- und Erholungsphasen, um wieder Energie tanken und die Batterien aufladen zu kön-nen, führten beim Gehörgerätehersteller Sonova dazu, dass in diesem Konzern nicht nur aussergewöhnliche Innovatio-nen geschaffen wurden, sondern das sie 2008 und 2009 mit 8% Wachstum deutlich besser als die Konkurrenz abgeschnitten haben.

Erfolge geniessen:

Erfolge und aussergewöhnliche Anstren-gungen verdienen Anerkennung und können im Rahmen einer kleinen Feier institutionalisiert werden.

Mit gutem Beispiel vorangehen:

Ein Rückzug auf die grüne Wiese kann helfen, in Ruhe und ohne die täglichen Störungen, Ideen durchzuarbeiten und Energien zu tanken. Bill Gates macht dies mit zwei jährlichen Denkwochen. Dieser passagere Rückzug zum Denken ist zwischenzeitlich fester Bestandteil der Microsoft-Kultur geworden.

Feedbacksysteme einsetzen:

Beim monatlichen Feedback zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird unter anderem auch darauf geachtet, ob sich die Mitarbeitenden ausreichend erho-len, also eine Balance erreichen zwischen Anspannung und Entspannung.

Fazit

Der strategische Umgang mit Burnout ist Chefsache. Zentral dabei ist, die Strukturen, Funktionen und Aufgaben so zu gestalten und zu optimieren, dass Erschöpfung vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt wird. Wenn Mitarbei-

tende als das grösste Kapital bezeichnet werden, dann darf dieses nicht verbrannt werden. Gnadenlose Beschleunigung führt zu Orientierungslosigkeit, zu einer unkontrollierten Flut von Aktivitäten und «Burnout» für Alle. Eine heissgelaufene Organisation entwickelt sich wie eine verengende Spirale, die vom hektischen Aktionismus zu Chaos führt und letzt-endlich einen Tunnelblick zur Folge hat. Der Kopf ist nicht mehr frei, das Denken wird verengt. Stressbedingte Fehlzeiten beliefen sich in Deutschland 2009 auf 262 Milliarden Euro. In der Schweiz betragen die Kosten, gemäss dem Staatssekretariat für Wirtschaft Seco, für 2011 rund 4 Milli-arden Franken.

Nachhaltiger und auch profitabler in Bezug auf die Produktivität und den finanziellen Gewinn ist es deshalb, das Unternehmen langfristig auf einem tragfä-higen Energieniveau zu halten. Nur wenn die Mitarbeitenden und die Organisation gesund sind, können Wertschöpfung und Profitabilität wachsen. Gesundheit ist ein strategischer Wirtschaftsfaktor. Das reine Effizienzdenken führt in den Blues, zuerst bei den Mitarbeitenden, dann bei den Teams, und erfasst am Schluss das ganze Unternehmen. Ein Business-Coaching kann das Management bei einer Gefähr-dung durch Organizational Burnout unter-stützen, um aus der Beschleunigungsfalle herauszukommen.

Kontakt

Heinz Léon Wyssling

Dipl.SupervisorOrganisationsberater BSOReiss-Profil MasterNeuroimaginationscoach®

Coaching & WeiterbildungWibichstrasse 76CH-8037 Zürich

Tel. +41 (0)44 363 84 81Fax +41 (0)44 363 85 21

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Gesundheit

Micropausen am PC-Arbeitsplatz(3.Teil – Die besten Übungen für den Rücken)

Der Homo sapiens ist für das Sitzen nicht konzipiert! Für die meisten von uns ist das Sitzen am Computer für mehrere Stunden „normal“, sei es im Beruf und/ oder in der Freizeit. Kein Wunder also dass sich unser Rücken hier zu Wort meldet und mit schmerzender Muskulatur sein Leid klagt. Die beste Vorbeugung sind einmal mehr kurze, regelmässige Pausen am PC.

Wirbelsäule sei für eine aufrechte Gang-art nicht konzipiert. Ganze Heerscharen von Anbietern sehen die Probleme ihrer Patienten ausschliesslich in der Ursache begründet die sich nur mit ihrer Be-handlungsmethode beseitigen lässt. So ist je nach Anbieter bei den meisten Menschen das „Iliosakral-Gelenk“ blo-ckiert, oder die „Meridiane“ laufen nicht wie sie sollten oder die „Chakren“ sind verschoben.

Für die Psychologen sind Rückenschmer-zen nichts anderes als Folgeerscheinun-gen der alltäglichen Stresssymptome und demzufolge lassen sich nach den Parametern der Schulmedizin auch kei-ne klaren Diagnosen erstellen. In der Regel wird mit erheblichem Aufwand (Computertomographie und Magnetre-sonanz) nach mechanischen Ursachen

Das Kreuz mit dem Kreuz

Da Rückenleiden mir selbst nicht fremd sind (Gleitwirbel L5 und zwei Diskusher-nien auf Stufe S1/L5 und L4/L5) liegt es nahe sich dem Thema auch aus eigenem Interesse zu widmen. Eines schon vorab: Wenn ich meine Kräftigungsübungen (4-5 min. am Morgen), sowie kurze Pau-sen am PC regelmässig durchführe bin ich schmerzfrei, lasse ich „es schleifen“ dann meldet sich der Rücken prompt.

Aber ich bin nicht der einzige Betrof-fene. Die Materie Rückenleiden hat in unseren Breitengraden epidemieartige Ausmasse angenommen. Zur Erinne-rung: Je nach Studie liegen die Ausfall-zeiten bedingt durch Rückenleiden an erster bzw. zweiter Stelle (siehe auch gemeldete Absenzen SUVA 2002).

Die Evolutionsforscher sehen das Übel in dem Umstieg vom Vierfüssler zum Aufrechtgehenden begründet. Unsere

Gesundheit

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Gesundhieit

gesucht. Folgt man der Auffassung der Psychologen, so wäre die gezielte Stressbekämpfung und –vermeidung, auch eine wirksame Prophylaxe gegen Rückenleiden. Das 3-Säulen-Programm „Bewegung-Ernährung-Entspannung“ unserer „fit im job“-Seminare lässt grüssen.

Bei unserer täglichen Arbeit stossen wir in den Unternehmen immer wieder auf den Problemkreis Rücken. Es war logisch, dass wir mit unseren Kunden und mit versierten Therapeuten entsprechende Übungen suchten, die ebenfalls direkt am PC-Arbeitsplatz durchzuführen sind. Diese möchten wir Ihnen hier vorstellen, denn selbst wenn Sie nicht von Rücken-leiden betroffen sind, dann ist es (zumin-dest statistisch gesehen) Ihre Kollegin oder Ihr Kollege mit Sicherheit. Zuvor noch einen Blick auf Ihren Arbeitsplatz...

Ergonomie des Arbeitsplatzes

Bei der Prävention ist Verhalten (z.B. re-gelmässig durchgeführte Micropausen) aber auch die Verhältnisse (Einrichtung des PC-Arbeitsplatzes) wichtig.

Bereits über 60% der Arbeitsplätze in der Schweiz sind PC-Arbeitsplätze – Tendenz

steigend. Schnell eingerichtet sind sie ja, aber oft werden simple ergonomische Re-geln missachtet. Eine Studie in der BRD liefert alarmierende Daten:

«Über 90% der Bildschirmarbeitsplätze weisen Mängel auf. An erster Stelle ste-hen mit 38% Fehler bei der Aufstellung des Bildschirmes. Die daraus entstehen-den Fehlhaltungen können kurzfristig zu Verspannungen und Rückenschmerzen, langfristig sogar zu Wirbelsäulenschä-den führen. Bei 13% waren Beleuchtung bzw. Blendungen zu beanstanden. 11% wiesen mangelhafte Arbeitsstühle auf. Ebenfalls gab die Softwareergonomie Anlass zu Kritik, da sie häufig vorzeitiges Ermüden und Konzentrationsmängel verursacht.»

Grundlage ist einen Untersuchung von 14.000 PC-Arbeitsplätzen durch das Ins-titut für Arbeits- und Sozialhygiene (IAS).

Hier zwei gute Informationsquellen zur Ergonomie am Arbeitsplatz, insbeson-dere PC-Arbeitsplatz:

• www.secoklick.ch (Download: Check-liste Bildschirmarbeitsplatz)

• www.suva.ch (WBT Lernprogramm unter suva Pro, „Weiter- und Fort-

bildung“ dann „Ergonomie am Bildschirmarbeitsplatz“)

Es lohnt sich also neben den unten aufge-führten Micropausen auch einen „ergono-mischen“ Blick auf Ihren PC-Arbeitsplatz zu richten.

Anmerkung zu den Micropausen

Die vorgestellten Übungen sind der Vor-beugung zuzuordnen und daher bei chro-nischen Schmerzen kein Ersatz für eine individuelle und fachliche Diagnose und ggf. eine individuelle Therapie. Ich wün-sche Ihnen, dass Sie durch Ihre präventiven Massnahmen davon verschont bleiben.

Damit die positiven Wirkungen voll zum Tragen kommen, gilt:

• Mehrere kurze Pausen sind erholsa-mer als wenige lange Pausen.

• Je schwieriger die zu bewältigende Aufgabe, desto häufiger und länger sollten Pausen eingelegt werden.

• Empfohlen werden drei bis fünf Mi-cropausen von etwa 30-60sec. pro Stunde.



• Beachten Sie bitte:

• Sie sollten nie Schmerzen verspüren.

• Führen Sie die Übungen nur so lange aus wie es Ihnen angenehm ist.

• Langsam steigern - Übung macht den Meister!

• Die Abbildungen dienen lediglich der Verdeutlichung, für eine lang-same, konzentrierte und vernünf-tige Durchführung sind Sie selber verantwortlich.

Micropausen in der Praxis – die Übungen

Nachfolgend die besten Übungen die Ihnen helfen sich vorbeugend gegen Ermüdung und einseitiger Belastung des Rückens schützen.

Die beste Frequenz ist eine Micropause von etwa 30-60sec. alle 15-20 Minuten:

Übung 1 - «Das Bein bleibt oben»

Legen Sie den rechten Fuss auf das linke Bein. Richten Sie Ihren Oberkörper auf. Neigen Sie langsam Ihren Oberkörper nach vorne.

Halten Sie die Position für 12sec. dann Seite wechseln. 1-2x pro Seite.

Übung 2 - «Kuscheln»

Sitzen Sie ganz gerade auf Ihrem Stuhl. Die Füsse sind mehr als schulterbreit und stabil am Boden. Die rechte Hand fasst die linke Schulter und umgekehrt.

Nun drehen Sie langsam den Ober-körper nach links, für 5sec. halten, dann nach rechts drehen. Wichtig: Das Gesäss und der Stuhl bleibt stabil und bewegt sich nicht! Je Seite 4x.

Übung 3 – «Gerade Sitzen»

Ein leicht nach vorne gekipptes Becken führt zum aufrechten Sitzen und ver-meidet den Rundrücken. Die Musku-latur und die Bandscheiben sind damit gleichmäßig belastet.

Der Bauchbereich ist frei und ohne Druck, die Durchblutung der Beine wird nicht behindert. Grundsätzlich sollten Sie aufrecht sitzen und stark vorge-beugtes Sitzen vermeiden.

Übung 4 – «Strecken»

Falten Sie die Hände und strecken Sie die Arme nach oben und dann ziehen Sie die Hände weit nach hinten. Wich-tig: Dabei nicht ins Hohlkreuz gehen – Kontakt mit der Stuhllehne stützt! Für 10sec. Halten, entspannen und wiederholen.

Übung 5 – «Seitenwinken»

Stehen Sie neben Ihrem Stuhl die Beine schulterbreit. Legen Sei nun den rech-ten Arm weit über den Kopf und bauen

dadurch eine gute seitliche Spannung auf – für etwa 8sec. Halten. Je Seite 2x. Wichtig: Nicht die Atmung anhalten.

Übung 6 – «So ein Fisch»

Neigen Sie den geraden Oberkörper nach vorne. Nehmen Sie die Arme seitlich nach oben, die Oberarme sind waagrecht.

Drehen Sie nun den Oberkörper und die Arme langsam nach rechts und dann nach links. Je Seite 10x.

Richten Sie sich regelmässig auf: Rücken gerade, Brust raus, tief durchatmen!

Stehen Sie mindestens alle 20 Minuten für einen kurzen Moment auf!

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GeschäftsführerDipl. Betriebswirt

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