TECHNIK+EINKAUF ' |M DIALOG

Interview

Eid:

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Räume schaffen für die Zusammenarbeit Dr. Matthias Mette (Procurement) und Klaus Kalmer (Engineering) treiben bei Luftfahrtzulieferer und Airbus—

Tochter Premium AEROTEC die bereichsübergreifende Zusammenarbeit voran. Hierfür muss sich auch die

Kommunikation ändern. Statt per Endlos-Mail-Loop arbeiten multifunktionale Teams zusammen in einem

Raum — mehrere Tage pro Woche, ganz klassisch mit F|ipchart und auf Zuruf. Das funktioniert bestens.

Dr. Mette, wie agiert der Einkauf bei Premium AEROTEC?

w. ‚‘‚Lnimj .w; 2 i Wir definieren Einkauf heute als End—to-End—

Funktion. Von den strategischen Perspektiven im Markt — neue Pro-

dukte, neue Technologien — über den klassischen Ausschreibungs—

und Auswahlprozess, die Entwicklung von Lieferanten, das

Management von Lieferanten und Verträgen bis zum operativen Be-

reich. Mit Qualifizierung und Archivierung von Lieferanten und Wa-

renemgangskontrolle verantwortet der Einkauf bei Premium AERO-

TEC auch die Qualitätssicherung der Waren, die wir annehmen.

Herr Kalmer, Produktentwicklung bei einem Tier-1 von Airbus,

wie muss man sich den Ablauf vorstellen?

Klaus Kalmer: Für Großkomponenten liefert der OEM als Zulas-

sungshalter die Konzepte und Bauweisen, nach denen wir fertigen.

Eine Aggregationsebene tiefer, bei den Bauteilen, erarbeiten wir

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eigene Produkte und konstruieren selbst. Aber auch diese müssen

in das Gesamtkonstrukt des Flugzeugs passen undlzugelassen wer-

den. Was die Regularien betrifft, sind die Anforderungen in der

Luftfahrt an Qualitätssicherung oder Dokumentation natürlich

sehr hoch.

Inwiefern hat das Einfluss auf Ihre Lieferantenauswahl?

Dr, I‘a/l..xau.'äih:‚ 1‘/1>.-1r.q: Beschaffungsquellen schnell zu ändern oder zu

vervielfältigen, ist für uns keinesfalls trivial. Wir müssen sehr genau

überlegen, ob wir überhaupt eine Second Source aufbauen, weil das

technisch enorm aufwendig ist. Umso wichtiger ist, dass man die Sin—

gle Source richtig auswählt, weil man mit ihr zum Teil sehr lange lebt.

Wann und wie treffen Sie diese Entscheidung?

Klaus Kalmer: Bei den Produkten, die wir in Forschungsprojekten

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Einkazgffim/ctiom’crt nicht z'ibm'Ansagmz. Uzscrv Antwort sind dic mzzllzifmzktionalwz Teams. Dort geht es nicht zmz nezw Regeln, sondern man bringt die Mitarbeiter msmnmm und a'annjluzguz sie an, milcimmdcrzu rcdcn.“

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k Leiter Engineering, Premium AEROTEC H" _r selbst entwickeln, binden wir schon sehr früh auch potenzielle Lie-

feranten ein. Die Entscheidung, 0b das Teil in einem Flugzeug ver—

wendet wird oder ob der Lieferant das Bauteil herstellt, fällt später.

Das macheli wir untergehakt mit dem Einkauf, damit die Kollegen

wissen, in welche Richtung es geht und warum die Entscheidung

so getroffen wurde und nicht anders. .L'u. nvimhiia‘ „26". 2 Wir bringen unsere Fähigkeit im Markt ein,

besonders, wenn es um Materialien geht. Zum Beispiel beim 3D—

Druck, da gibt es ganz neue Beschaffungsquellen. Insofern ist es

wichtig, dass der Einkauf frühzeitig dabei ist und anfängt. sich mit dem Markt zu beschäftigen.

Arbeiten Sie schon immer eng zusammen? .1»: x

„ Die multifunktionale Zusammenarbeit hat sich

bei Airbus und Premium AEROTEC erst in den letzten Iahren entwickelt. Zuvor lief die Lieferafitenentscheidung oft über die

Entwicklung oder Fertigung, der Einkauf zeichnete die Verträge.

Heute wollen wir das nicht mehr und wollen auch nach der Pro-

duktentwicklung Optionen offen halten. Das heißt, wir müssen am

Anfang des Prozesses, wenn wir Lieferanten austesten, bereits si-

cher sein, ob das ein strategischer Partner werden könnte.

Klaus Kalmer: In den vergangenen Jahren hat Airbus massiv Ferti-

gungstiefe bei den Strukturbauteilen reduziert. Dadurch sind überhaupt erst die Zulieferer entstanden, wie wir einer sind. Für das Lieferantennetzwerk, das gegenüber den Luftfahrtbehörden

UJ. {‘xi min?“

qualifiziert ist, hat Airbus ein umfassendes Regelwerk etabliert, welche Anforderungen es gibt, Qualitätsverfahren, wie man den

Entwicklungsprozess miteinander gestaltet, mit welchen Gates.

Das alles ist sehr aufwendig. Und deshalb sagen Viele Firmen, das

ist mir zu teuer, und dann reduziert sich der Kreis möglicher Part-

ner schon ganz erheblich.

Müssen Sie Systemlieferanten also überzeugen, an Bord zu

kommen?

D. ‚ Maas} ‚11.) 1/2721:; Für neue Lieferanten ist die Investition, um auf das geforderte Level zu kommen, klar eine Eintrittsbarriere. Da

müssen auch wir überlegen, lohnt es sich für uns, diesen neuen

Lieferanten zu qualifizieren. Aber es gibt immer wieder Themen,

für die man bewusst Firmen anspricht, die noch nicht qualifiziert sind. Wenn wir solche Entscheidungen auch für internationale Lie—

feranten treffen, ist das ein massives Projekt.

Die Anforderungen an Ihre Lieferanten sind sehr hoch.

Verfolgen Sie bei der Auswahl die gleichen Ziele?

Klaus Kalmer: Wir wollen beide einen guten Preis und die perfek- te Technik. Auf Ebene der Geschäftsleitung gibt es keine Rei-

bungsflächen.

21h; Mutmim 1‘225'532 Es geht auch im Einkauf nicht allein um Sa—

vings. Wir haben gleichrangige Ziele, was Lieferqualität, Nachhal—

tigkeit der Qualität und Performance anbelangt. Daran werden wir

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Vita DR. MATTHIAS METTE Dr. Matthias Mette leitet als Mit—

glied der GeschäftsleitUng‘ den Ein—

kauf von Premium AEROTEC. In

gleicher Position war er zuvor bei

PFW Aerospace tätig sowie in lei-

tenden Positionen innerhalb der Airbus Group. Von 1998 bis 2004

leitete er bei Cap Gemini Consul-

ting internationale Projekte in der

Luftfahrtindustrie. Er studierte Luft-

und Raumfahrttechnik an derTU Berlin und am Massachusetts Insti-

tute ofTechnoIogy. Seine berufliche Laufbahn begann bei der Deutsche

Flugsicherung GmbH.

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gemessen. Natürlich gibt es bei Stakeholdern punktuell unterschied- liche Interessen. Das ist ein Spannungsfeld, das man managen muss.

Wie gehen Sie damit um? Dr. Matthias Mette: Wir versuchen, es vorzuleben. Können wir so

einen Lieferanten überhaupt aufbauen, haben wir die Fähigkeit, ihn zu steuern — diese Diskussionen müssen stattfinden. Klaus Kalmer: Schlüssel ist die Kommunikation. Zusammenarbei- ten, sich kennen. Das ist nicht automatisch so, da muss man Mitar- beiter durchaus zwingen, in den Diskurs zu gehen.

Wenn es von alleine nicht funktioniert, was tun Sie?

Dr. Matthias Mette: Wir fördern das über multifunktionale Teams,

die in einem Raum sitzen. Wir nennen das Plateau. 2—3 Tage in der Woche. Das machen wir für neue Produkte, neue Programme, bei denen es immer Herausforderungen gibt, auch auf Lieferantenski- te. Auch für Sourcing—Initiativen oder Veränderungen in Richtung unserer Kostenziele. Oder wenn wir Produktionsraten hochfahren. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Projekt Türrahmen der A350 XWB von Titan auf CVK umzustellen.

Wie können die Schnittstellen besser funktionieren? Klaus Kalmer: Das bekommt man nicht mit Prozessbeschreibun-

gen hin, das funktioniert auch nicht über Ansagen. Unsere Ant—

wort sind die multifunktionalen Teams. Dort geht es nicht um neue Regeln, sondern man bringt die Mitarbeiter zusammen und dann fangen sie an, miteinander zu reden.

Reden, so einfach? f Dr. Matthias Mette: Wenn es kritisch wird, merkt man, dass die

Organisation in die alten Verhaltensmuster zurückfällt. Wir wollen aber ein Lösungsdenken, kein Schulddenken. Begonnen haben

wir mit einem Projekt—Gate bei Neueinführungen, Veränderungen und Transfers in der Lieferantenkette. Wir wollen das Modell der

multifunktionalen Teams im Lieferantenmanagement einführen, um eine übergreifende Verantwortung aufzubauen, Lieferanten zu

entwickeln, Performance— und Qualitätskrisen zu bewältigen und nachhaltig zu lösen.

Klaus Kalmer: Wenn Sie Wertschöpfung auslagern, muss sich hier- für eine Kompetenz entwickeln. Das Geheimnis liegt im Prozess

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Vita KLAUS KALMER Klaus Kalmer ist Entwicklungslei-

ter Von Premium AEROTEC und in

dieser Funktion Mitglied derGe-

schäftsleitung. Zuvor leitete er die

Konstruktion von Airbus und war

_

Leiter verschiedener Design- und

Projektteams (u.a. A380'-Rumpf‚

Rumpfverkleidung A320, Entwick-

lung A321). Für die Airbus-Gruppe

ist er seit 1988 tätig. Nach seiner

Lehre zum Fluggerätmechaniker

bei VFW Fokker begann Kalmer

ein lngenieursstudium an der

RWTH Aachen, das er 1986 als Di-

plomingenieur abschloss.

kettenmanagement, um alle Anforderungen zu erfüllen, damit Bauteile rechtzeitig kommen.

Wie wirkt sich das auf die Kommunikationsabläufe aus?

Klaus Kalmer: Die Kommunikationsmittel befinden sich in einem starken Veränderungsprozess. Es gilt nicht mehr: Ich schreibe eine

Mail, setze 20 Leute in Kopie und habe meiner Pflicht Genüge ge-

tan. Das ist zu inaktiv, zu hierarchiebetont. Dr. Matthias Mette: Wir brauchen Räume, in denen man sich als

Projekt flexibel austauschen und themenspezifisch entscheiden

kann, mit wem ich rede. In denen ich nicht mit Dingen bombardiert werde, die mich gar nicht betreffen. Als digitale Chatrooms oder

physisch — miteinander sprechen, sich etwas zurufen.

Klaus Kalmer: Ich möchte als Führungskraft auch nicht mehr die

komplette Kommunikation überwachen, sondern am Ende sehen,

was ist die Empfehlung, was ist das Ergebnis. Wir haben zu viele 'Ihemen. Die Führungskraft wird sonst zum Bottleneck.

Was wünschen Sie sich für Ihre Zusammenarbeit? Klaus Kalmer: Die Synchronisation passt noch nicht immer. Das En-

gineering ist in den Prozessen früh aktiv, geht mit viel Manpower rein. Der Einkauf ist da noch mit geringeren Kapazitäten vertreten. Das verändert sich, wenn der eigentlichen Beschaffungsprozess

läuft, Verträge gemacht werden, Lieferpläne besprochen, die Quali- tät gesichert. In dieser Phase sind die Entwickler aber schon an an-

_ deren Themen. Da passt gelegentlich die Priorisierung nicht. Da hilft eine Art Programmorganisation, die darauf achtet, dass die verschie-

denen Funktionen zur gleichen Zeit a.n den gleichen Themen arbei-

ten. Damit die Energie gleichzeitig in die richtigen Stellen geht.

Autorin AnnetteMühlberger

Firmenporträt Premium AEROTEC ist Tier-1-Lieferanten für zivile und militärische

Flugzeugstrukturen sowie Partner in den großen europäischen und

‚ internationalen Luftfahrtprogrammen. Kerngeschäft ist die Entwick-

1‘ lung und Fertigung von großflächigen Flugzeugkomponenten aus

Aluminium, Titan und KohIenstofffaserverbundwerkstoffen (CFK).

Das Unternehmen hat über 9000 Beschäftigte in Deutschland und

Rumänien und erzielte 2015 einen Umsatz von 2,0 Milliarden Euro.

BIEd:

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