EINE DETAILLIERTE EINFÜHRUNG IN DAS THEMA INTRAPRENEURSHIPUND WELCHE FAKTOREN FÜR DIE ERFOLGREICHE EINFÜHRUNG WICHTIG SIND

von Daniel hofmann

INTRAPRENEUREDIE UNBEKANNTEN HELDEN DER GROSSUNTERNEHMEN

ENTFALTEN SIE DAS VOLLEPOTENZIAL

IHRES UNTERNEHMENS

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EIN WICHTIGER TEIL DER BERATERTÄTIGKEIT besteht darin, die politischen Gefüge und Strukturen ihrer

Kunden zu verstehen und die wichtigen Player innerhalb

des Projekts und des Unternehmens auszumachen.

Die besten Projekte scheitern viel zu oft an den Macht-

spielchen des hohen Managements. Umso wichtiger ist

es, frühzeitig „Verbündete“, also gut vernetzte Ideen-

treiber, in Unternehmen zu identifizieren und mit ins Boot

zu holen. Gerade für das interne Marketing sind diese

Personen von höchster Wichtigkeit, da sie bereits das

Vertrauen ihrer Kollegen und im besten Fall des Manage-

ments genießen. Ihre Motivation und der Wille, Dinge zu

verändern und zu verbessern kann mit Entrepreneurship

gleichgesetzt werden, mit dem Unterschied, dass es sich

um Festangestellte handelt. So entstanden die Begriffe

Intrapreneur und Intrapreneurship.

NICHTS NEUESDer Unternehmer im Großkonzern ist kein neues

Phänomen. Intrapreneure haben schon eine Vielzahl von

Innovationen an den Markt gebracht, wie z.B. Post-its

von 3M oder Sonys PlayStation. Die Namen der Erfinder

blieben allerdings hinter den Firmennamen verborgen.

Gerade im Zeitalter des digitalen Wandels werden

diese unbekannten Helden immer wichtiger, denn sie

treiben die Digitalisierung in den Unternehmen voran.

Scheitern die Intrapreneure, so wird auch das Unter-

nehmen scheitern.

INNOVATIONSBERATUNGAls Innovations- und Strategieberatung sehen wir es auch

in unserer Verantwortung, Intrapreneurship in Unter-

nehmen zu fördern und mehr Aufmerksamkeit für die

Arbeit von Intrapreneuren innerhalb von Unternehmen

und in der Öffentlichkeit zu schaffen.

Im Folgenden werden wir uns zuerst der Definition und

Entstehung von Intrapreneurship widmen und danach die

grundlegenden Elemente für die Einführung und Förder-

ung von Intrapreneurship in Unternehmen erläutern.

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DIE HERAUSFORDERUNGEN FÜR UNTERNEHMENhaben sich in den letzten 20-30 Jahren

stark verändert. Zu Werten wie Effizienz

und Strukturiertheit kamen Geschwin-

digkeit und Innovationskraft. Um trotz

gesättigter Märkte neue Marktpotenziale

erschließen zu können, sind innovative

Lösungen nötig.

Im Mittelpunkt dieser Entwicklung steht

heute der Mensch als Humankapital statt

wie bisher als reiner Kostenfaktor.

Menschen sind flexibel und erzeugen aus

Informationen wertvolles Wissen. Somit

fand Wissensarbeit ihren Platz in der

Unternehmenswelt. Allerdings war bereits

früh erkennbar, dass Wissensarbeit nur

schwer mess- oder vergleichbar ist und

dass große Lücken entstehen können,

wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Hier setzt Intrapreneurship an. Es liefert

Ansätze zum Umgang mit dieser neu

entstandenen Situation und beschreibt

die Verhaltensweise von unternehmerisch

denkenden Mitarbeitern. Diese agieren

selbstständig und übernehmen Verant-

wortung für die Umsetzung von innova-

tiven Ideen innerhalb ihres Unternehmens.

Sie übernehmen Risiken, sind Ideentreiber

und Motivatoren und werden im Normal-

fall an den möglichen Profiten beteiligt.

Dabei bleiben sie aber stets im Rahmen

des Unternehmens eingebunden.

INTRAPRENEURSHIP, ENTSTEHUNG UND DEFINITION

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IM DETAIL„INTRAPRENEURSHIP IST SOWOHL WISSENSCHAFT ALS AUCH KUNST.“

(2011, K. Desouza)

Wissenschaft aufgrund der dahinterliegenden Prozesse, Kunst aufgrund der damit ein-

hergehenden Kreativität und Unvorhersehbarkeit. Kein Unternehmen ist wie das andere,

daher braucht jedes seine eigene Strategie zur Einführung und Förderung von Intra-

preneurship. Dabei handelt es sich nicht um ein einzelnes Instrument, sondern vielmehr

um eine Einstellung und Denkrichtung.

DIE IDEENFINDUNG

DIE FÄHIGKEITEN DER ANGESTELLTEN

DIE VERANTWORTUNG, DIE VON ANGESTELLTEN ÜBERNOMMEN WERDEN MUSS

DAS ZUR VERFÜGUNG STEHENDE KAPITAL

DER PROZESS FÜR DIE UMSETZUNG VON IDEENj

DIE GRUNDLEGENDEN ELEMENTE

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Schon eine kleine Idee kann sich zu einem lukrativen Geschäft

entwickeln. Unternehmen sollten daher die Definition einer Idee

klar festhalten und vor allem intern kommunizieren. Versäumen

sie dies, gehen womöglich wertvolle Gedanken der Mitarbeiter

verloren, weil viele ihre Geistesblitze nicht weiterverfolgen oder

diese von anderen als uninteressant abgewiesen werden.

LEBENSZYKLUS EINER IDEEEine Idee ist meistens schon von Beginn an zum Scheitern verur-

teilt. Schlägt ein Mitarbeiter eine Idee vor, prüft der Vorgesetzte

diese entweder anhand von vorgegebenen Indikatoren oder er

beurteilt subjektiv. Gegebenenfalls wird der Vorgesetzte die Idee

wiederum zu seinem Abteilungsleiter weitertragen, dieser geht

dann zu seinem Bereichschef und so weiter, bis die Idee besten-

falls irgendwann beim Vorstand landet. In jedem Zwischenschritt

wird das Thema aufs Neue subjektiven Meinungen und Kritik

ausgesetzt. Wirkt der Einfall zu ungewöhnlich oder gar zu riskant,

wird sich die betreffende Person eine Befürwortung oder aktive

Unterstützung gut überlegen. Die Angst, im Falle eines Misserfolgs

als Sündenbock dazustehen, reicht aus, um die Idee durch ein

vorschnelles und nicht ausreichend durchdachtes Nein sterben

zu lassen.

MARKTKRÄFTE Das Konzept Intrapreneurship führt Marktkräfte anstatt des

gerade aufgezeigten mehrstufigen hierarchischen Entscheidungs-

prozesses ein. Ziel ist es, eine marktähnliche Situation innerhalb

eines Unternehmens aufzubauen, in der Potenziale gefördert,

neue Ideen unterstützt und Budgets für Intrapreneure freige-

geben werden.

Da Innovationen immer auch etwas mit

Risiken zu tun haben, sollten Unter-

nehmen ihren Mitarbeitern ein Anreiz-

system bieten, das dazu ermutigt, gewisse

Risiken einzugehen und Ideen nicht nur

zu entwickeln, sondern auch zu fördern

und zu unterstützen. Das System kann

monetäre, aber auch nicht-monetäre An-

reize beinhalten. Durch Ideenwettbewerbe

oder interne Messen können potenzielle

Ideen für alle Mitarbeiter zugänglich

gemacht werden. Wer sich für eine Idee

begeistert, kann diese als Ideensponsor

unterstützen und wird dabei vom Arbeit-

geber noch gefördert. Durch diese Art von

Job Enrichment entwickeln Angestellte

mehr Spaß an der Arbeit, und ihr persön-

liches Sinnhaftigkeitsempfinden wird

erhöht. Meistens sind die Angestellten

eines Unternehmens zu mehr als nur ihrer

alltäglichen Arbeit fähig. Diese Fähigkeiten

zu entdecken und zu fördern, ist ein weit-

erer Teil von Intrapreneurship.

INTRAPRENEURSHIP ALS INNOVATIONSQUELLE IDEEN ALS WERTVOLLE BEGLEITER

ANREIZSYSTEMEQUID PRO QUO

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MÖGLICHEVORGEHENSWEISEN

FÜR DEN IDEATIONSPROZESS

KREATIVWORKSHOPSEgal, welche Methoden für die Workshops angewandt werden, der entscheidende

Erfolgsfaktor liegt in einem erfahrenen Moderator, dem es gelingt sowohl eine freund-

liche, als auch kreative und produktive Atmosphäre zu schaffen.

w

KUNDEN- UND MARKTANALYSEN AUS NEUEN BLICKWINKELNEine unabhängige Sicht auf den Markt und das Unternehmen ermöglichen es Analogien

zu anderen Branchen herzustellen und somit völlig neue Möglichkeiten auszuschöpfen.

CO-CREATION Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten Co-Creation in Unternehmen einzuführen, bspw.

durch den Aufbau einer Plattform für Mitarbeiter oder der Vernetzung mit potentiellen

Partnern für die Weiterentwicklung einer Idee.

DIE EINFÜHRUNG EINES INNOVATION FUNNELSEin erfolgreich implementierter Innovation Funnel ermöglicht es aus einer Viel-

zahl von Ideen die höchsten Potenziale herauszufiltern und diese anhand der

Unternehmensstrategie zu priorisieren.

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INTRAPRENEURSHIP IN DER ORGANISATION MITARBEITER UND FÄHIGKEITEN

Unternehmen, vor allem Großkonzerne, vergessen im Laufe der

Zeit oft, wie sie es geschafft haben, so groß zu werden: durch

Risikobereitschaft, Innovation und Antriebskraft.

TALENTSUCHE Auf höheren Ebenen wird sehr viel Zeit und Geld in die Talent-

suche investiert. Diese Talente sollen langfristig gebunden werden

und ihr ganzes Potenzial einbringen, um das Unternehmen voran-

zutreiben und einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Allerdings

müssen sich auch diese anfangs enthusiastischen neuen Mitar-

beiter kurz nach der Einstellung an alte Prozesse und Vorgehens-

weisen halten. Ihre Ideen und Vorschläge werden oftmals als

störend empfunden, und schnell ist ihnen klar, dass das Erklim-

men der Karriereleiter mehr eine Frage der Zeit als eine Frage der

Leistung ist.

Gerade mit der digitalen Generation kommen junge Menschen in

Unternehmen, die es gewohnt sind, ihre Aufgaben mit Hilfe des

Internets, z. B. Foren, Wissensportale etc., zu bearbeiten. Diese

offene Art der Kommunikation ist nicht kompatibel mit den bisher

üblichen starren und streng hierarchischen Strukturen. Um die

Besten dieser Generation in einem Unternehmen halten zu kön-

nen, muss man ihnen geeignete Plattformen für ihre Arbeit bereit-

stellen und ihnen marktähnliche Verhältnisse bieten. Gleichzeitig

sind feste Karrierewege nicht mehr vorgezeichnet. Wer viel leistet,

sollte auch schnell aufsteigen können.

Mitarbeiter sollten nicht als Eigentum behandelt, sondern

gefördert und weiterentwickelt werden, da sie ansonsten der

Abteilung oder dem Unternehmen nicht lange treu bleiben. Dies

kann bereits durch einfache Mittel wie beispielsweise die Vergabe

von mehr Freiraum am Arbeitsplatz unterstützt werden.

Mitarbeiter von GOOGLE investieren 70% der Zeit in den

eigentlichen Job, 20% in Ideen, die etwas mit dem Arbeitsfeld

zu tun haben, und 10% in ganz andere Ideen.

Durch die offizielle Freigabe von 30% für die Ideenentwick-

lung werden die Mitarbeiter aktiv dazu aufgefordert, diese

Zeit wirklich in Anspruch zu nehmen, ohne mit Konsequen-

zen rechnen zu müssen.

30%DER ARBEITSZEIT

3M gibt ihren Mitarbeitern schon seit Jahren 15% ihrer Zeit

für die Entwicklung von Ideen, die nichts mit ihrer Arbeit zu

tun haben, für das Unternehmen aber förderlich

sein könnten.

Dies fördert die Mitarbeiter auf über den Tellerrand ihres

Arbeitsfeldes hinauszublicken.

15%DER ARBEITSZEIT

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INTRAPRENEURSHIP IN DER ORGANISATION

FOKUS NICHT NUR AUF F&E Unternehmen sollten nicht den Fehler

begehen und sich nur auf ihre F&E-

Abteilung beschränken. F&E fokussiert

sich üblicherweise auf die „großen Ideen“

und die sogenannten Megatrends. Diese

werden aber meist erst in fünf bis zehn

Jahren entscheidend sein. Gerade in

digitalisierten Märkten ist hingegen das

Momentum maßgeblich. Unternehmen,

die es nicht schaffen, heute erfolgreich zu

sein und innovative Lösungen entstehen

zu lassen, werden es bei der Geschwin-

digkeit und Veränderlichkeit moderner

Märkte schwer haben, in fünf Jahren

Vorteile aus ihrer F&E-Abteilung und deren

Ideen zu ziehen.

EINBEZIEHUNG ALLER MITARBEITER Alle Mitarbeiter sollten in die Ideenfindung

miteinbezogen werden. Gerade die-

jenigen, die täglich mit unterschiedlichen

Dienstleistungen und Prozessen arbeiten

(z.B. Human Resources, Procurement, etc.)

können innovative Verbesserungs- und

Ideenvorschläge einbringen. Hierbei ist es

wichtig, gerade auch Ideen zuzulassen, die

nichts mit dem Kerngeschäft des Unter-

nehmens zu tun haben. Manager fokus-

sieren sich oftmals auf interne Themen

und vernachlässigen dabei externe

Impulse.

Dies wird durch Top-Down-Denken noch

mehr bestärkt und schränkt Innovation

innerhalb eines Unternehmens ein. Gute

Ideen müssen nicht verkaufszentriert sein.

Wettbewerbsvorteile können oft auch in

nicht-absatzgetriebenen Abteilungen ent-

stehen. Eine generell offenere Innovations-

kultur wird automatisch den Fokus von der

Behauptung der Marktposition auf den

Ausbau neuer Geschäftsfelder lenken.

DIE ANGST DER MITARBEITERDER TOD VON INNOVATIONMitarbeiter haben oft Angst davor,

Verantwortung zu übernehmen. Neue

Ideen werden deshalb womöglich gar nicht

erst vorgeschlagen oder unterstützt.

Eines der grundlegenden Elemente von

Intrapreneurship ist, das Verantwortungs-

bewusstsein und die Risikobereitschaft von

Mitarbeitern zu fördern.

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MITARBEITER FÖRDERNDie Förderung von Mitarbeitern sowie die Erkennung und Entfaltung ihres Potenzials können

durch diverse Maßnahmen vorangetrieben werden:

NEUES ARBEITSKLIMAMitarbeiter aus ihrer vertrauten Corporate-Umgebung nehmen und sich in einem neuen

Arbeitsklima entfalten lassen.

LERNEN POTENZIAL ZU ERKENNENSeminare zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern absolvieren.

ANALYSEMitarbeiterpotenziale erkennen und fördern (Mitarbeiteranalysen durchführen).

FRISCHER WINDRecruiting Strategien – weg von der Norm und hin zur Innovation. Quereinsteiger bringen neue

Denk- und Arbeitsweisen mit und nähern sich alten Problemen auf eine neue Art und Weise.

SOCIAL IMPACTBegeisterung schaffen und Mitarbeiter zu Multiplikatoren und Intrapreneuren machen,

die ihr Wissen wiederum an ihre Kollegen weitertragen (Social Impact).

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Erfolgreiches Intrapreneurship fördert,

dass Mitarbeiter Verantwortung über-

nehmen und Manager Verantwortung ab-

geben. Ein Intrapreneur kann nicht durch

die Geschäftsführung bestimmt werden.

Unabhängig von hierarchischen Strukturen

werden Rollen und Leistungsbereiche

vereinbart.

FAIL-FASTWie bereits oben beschrieben, sollte Mitar-

beitern klar kommuniziert werden, dass

Leistungserbringung und Verantwortungs-

übernahme belohnt und nicht bestraft

werden. Es müssen dabei klare Verhaltens-

regeln für Manager gelten: Risikobereit-

schaft und Toleranz sollten gefördert und

vorgelebt werden. Die Etablierung einer

Fail-Fast-Kultur, d.h. die Akzeptanz von

Scheitern bei der Entwicklung von

Innovationen, ist eine der größten Heraus-

forderungen für die deutsche Wirtschaft.

Fehler gehören zur Innovation genauso

wie der Erfolg. Nur wer Dinge auspro-

biert, kann frühzeitig erkennen, ob diese

funktionieren, und sich weiterentwickeln.

Die Androhung von Konsequenzen sollte

unter allen Umständen vermieden werden,

da sie Ängste hervorrufen und unternehm-

erisches Denken und Handeln ein-

schränken könnte.

FREIWILLIGKEIT & EHRGEIZ Intrapreneurship soll die innerste Motiva-

tion zu Tage bringen. Daher kann ein

Intrapreneur nicht einfach bestimmt und

Verantwortung nicht beliebig verteilt

werden. Die Übernahme von Verant-

wortung und die Bereitschaft, die Konse-

quenzen der eigenen Leistung zu tragen,

müssen auf Freiwilligkeit beruhen. Wer

sich bewusst aus eigenem Antrieb für

eine zentrale Rolle entscheidet, kann die

notwendige Verbindlichkeit und Seriosität

einbringen. Es ist unwahrscheinlich, dass

Personen, die sich freiwillig in die Position

des Intrapreneurs begeben, die Schuld

für eventuelle Fehlschläge bei anderen

suchen. Vielmehr entwickeln sie den

Ehrgeiz von klassischen Gründern und

Entrepreneuren, die sich durch den Willen

zum Weitermachen und den Wunsch nach

Erfolg für ihre Ideen auszeichnen. Für ihre

Ziele sind sie bereit, nicht nur die ihnen

zugeteilten Aufgaben wahrzunehmen,

sondern über den eigenen Verantwort-

ungsbereich hinaus Themen voran-

zutreiben. Für den Intrapreneur ist die

eigene Rolle also nicht über die Zuteilung

von Aufgaben und Entscheidungsgewalt

durch einen Vorgesetzten definiert. Er

stellt sich in den Dienst der Sache, denkt

streng ergebnisorientiert und greift sich

Aufgaben, für die noch kein Verantwort-

licher definiert wurde oder deren Ab-

arbeitung zu viel Zeit in Anspruch nimmt.

KULTUR HINTERFRAGEN Um unternehmerisches Handeln wirklich

zu fördern, müssen sich Unternehmen

ganzheitlich hinterfragen und die eigene

Kultur auf die Probe stellen. Dem Wunsch

nach aktiveren Mitarbeitern muss auch

mit der Schaffung der richtigen Rahmen-

bedingungen entsprochen werden.

Die oben genannten Herausforderungen

wie Verantwortungsübernahme, Risiko-

bereitschaft und Befähigung von Mitar-

beitern über Bereichsgrenzen hinweg sind

Unternehmenswerte. In den heute meist

vorherrschenden Organisationsformen,

deren wichtigstes Gut die Effizienz von

Prozessen ist, sind solche Werte weniger

verbreitet.

Um diametral entgegenstehende Ansätze

miteinander zu vereinen, wird das Thema

Intrapreneurship nicht als die Aufgabe von

wenigen Mitarbeitern verstanden, sondern

als Haltung eines ganzen Unternehmens.

Der notwendige Wechsel kann mit Unter-

stützung von Change Management vor-

angebracht werden. Es gilt zu analysieren,

welche Mitarbeiter und Strukturen bereit

für Intrapreneurship sind – und welche

nicht. Die abgeleiteten Schlüsse bedürfen

einer guten Kommunikationsstrategie. Ein

wichtiger Grundsatz dabei ist Offenheit: in

der Kommunikation sowie im Bezug auf

die anstehenden Veränderungen. Wenn

durch die Unternehmensleitung vorgelebt

wird, was in Zukunft relevant und wichtig

ist, können Mitarbeiter dies annehmen.

Neben einer offenen Kommunikations-

kultur ist die Partizipation der Mitarbeiter

an wichtigen Unternehmensentscheidun-

gen ein häufig genannter Erfolgsfaktor. Ziel

von Intrapreneurship ist es, Mitarbeiter

zu internen Unternehmern zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, muss eine

Einbeziehung stattfinden.

So kann sichergestellt werden, dass sich

die Angestellten wirklich für den Erfolg

und die Strategie des Unternehmens

interessieren und nicht nur mit dem Strom

schwimmen.

VERANTWORTUNG ALS SCHLÜSSEL

INTRAPRENEURSHIPALS HALTUNG

11tel. +49 89 416 177 00 l email: hello@mantro.net

VERTEILUNGDIE VERTEILUNG VON VERANTWORTUNG stellt für Unternehmen immer eine große Herausforderung dar. Durch die Verbes-

serung der internen Kommunikation können viele Probleme auf einfache Weise beseitigt

werden:

SEMINARE (UNTERNEHMERISCHES DENKEN VERSTEHEN, FÜHRUNGS-

UND MANAGEMENTVERHALTEN ZUR UNTERSTÜTZUNG VON INTRAPRENEUREN)

UNTERSTÜTZUNG DER MITARBEITER GEGENÜBER VORGESETZTEN

SCHAFFEN EINER BESSEREN KOMMUNIKATION ZWISCHEN MITARBEITERN

UND STAKEHOLDERN

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KAPITAL ZUR VERFÜGUNG STELLEN

INTRAPRENEURSHIPALS PROZESSBudgets werden in den meisten Unternehmen frühzeitig verteilt.

Dabei spielen die Budgetgrößen der Vorperioden und innen-

politische Machtfragen eine große Rolle. Hierarchische Strukturen

bieten häufig nur wenig Freiraum für risikoreiche neue Ideen.

Disruptive Innovationen erzeugen typischerweise neue Markt-

verhältnisse, indem sie bestehende Märkte verändern oder neue

Märkte entstehen lassen. Da sich die Budgetverteilung allerdings

nur auf historische Werte stützt, werden Potenziale vergeudet.

Das Kapital in Unternehmen wird meistens in sichere Geschäfte

investiert, da Verluste durch fehlgeschlagene Investitionen im

Controlling sichtbar werden - ganz im Gegensatz zu den versäum-

ten Gewinnen.

VON CAPITALISTS UND ANGELS Venture Capitalists und Business Angels gehen anders vor. Sie

wissen, dass „keine Risiken“ auch „keine Chancen“ bedeuten. Sie

möchten jedoch in Chancen investieren. Um das Gesamtrisiko

zu minimieren, investieren sie üblicherweise in mehrere Unter-

nehmen gleichzeitig. Auch Unternehmen können dieses Vor-

gehen anwenden. Interne Venture Capital Budgets sind unter dem

Begriff Corporate Venturing bekannt.

Der Prozess bei der Vergabe der Gelder ähnelt dem auf dem

freien Finanzmarkt sehr. Den internen Venture Capitalists steht

ein Fonds (ein Geldtopf) zur Verfügung, den sie sinnvoll invest-

ieren sollen. Ihr Erfolg wird wie am freien Markt an der Gesamt-

entwicklung und der Rendite des Fonds gemessen. Intrapreneure

sind in diesem Fall mit den Gründern von Startups vergleichbar.

Ihre Aufgabe ist es zunächst, durch gute Planung und über-

zeugende Arbeit ihre Idee an die Venture Capitalists zu verkaufen

und diese von einem Investment zu überzeugen. Ist dies geschafft,

kann der Intrapreneur mit der Arbeit an seiner Idee loslegen und

ein Produkt entwickeln.

SHOW ME THE MONEYFREMD- ODER EIGENKAPITAL?

KAPITAL- UND BUDGETANGELEGENHEITEN KÖNNEN DURCH DIE VERWENDUNG MODERNER ANSÄTZE EINEN GROSSEN BEITRAG ZUR EINFÜHRUNG VON INTRAPRENEURSHIP LEISTEN:� Einführung von Shared Value Propositions

� Corporate Citizenship Konzepte

� Aufbau von internen Venture Capitalists

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FREIHEIT GEBENDoch wie schafft es der Mitarbeiter in

einer straff organisierten und auf Effizienz

getrimmten Organisation, seine Idee beim

Venture Capitalist zu positionieren? Die

Lösung liegt in der Bereitstellung von Zeit

und Ressourcen. Die Mitarbeiter brauchen

die Möglichkeit, an Ideen zu arbeiten

und sie weiterzuentwickeln. Dafür wird

Arbeitszeit beansprucht. Unternehmen wie

Google stellen ihren Angestellten bis zu

30% der Wochenarbeitszeit für die Arbeit

an eigenen Ideen zur Verfügung. Aber

auch eine flexiblere Lösung ist denkbar.

Neben der Zeit benötigen die Ideentreiber

auch Ressourcen und andere Kollegen

für die Weiterentwicklung. Der Zugriff auf

Kollegen aus der Technik oder aus dem

Vertrieb für die Evaluation der Erfolgs-

chancen einer Idee in einer frühen Phase

ist also von elementarer Bedeutung.

Durch die Einführung von Staging-

Prozessen kann sichergestellt werden,

dass nicht unendlich Zeit für die Entwick-

lung von Ideen aufgewandt wird und dass

Projekte mit wenig Chance auf Erfolg

frühzeitig erkannt und gestoppt werden.

Hierbei müssen die Ideen in regelmäs-

sigen Abständen sogenannte Quality Gates

durchlaufen und einen höheren Reifegrad

entwickeln. Wer die Ziele verfehlt, kann die

Idee nicht weiterverfolgen und darf keine

Zeit mehr dafür aufwenden. Dem Unter-

nehmen wird so die Sicherheit gegeben,

dass keine Idee vollkommen unbeachtet

bleibt oder nur Themen mit Aussicht auf

Erfolg Geld, Zeit und Ressourcen in An-

spruch nehmen.

EXKUBATIONDas Resultat einer Transformation von

Mitarbeitern zu internen Entrepreneuren

kann die wirkliche Ausgründung von

neuen Unternehmen sein. So übernimmt

der Intrapreneur nicht nur die Verantwor-

tung innerhalb seiner Organisation. Als

Teilhaber der exkubierten Unternehmung

trägt er auch das unternehmerische Risiko

mit. Gleichzeitig partizipiert er noch stärker

am Erfolg seiner Idee.

Die Stammorganisation kann ebenfalls

Vorteile aus einer solchen Ausgründung

ziehen. Die Integration in die eigenen

Abläufe muss nicht so streng gestaltet

werden, wie bei einem internen Projekt.

Auf den ersten Blick entstehen so Inef-

fizienzen. Denkt man aber weiter, so kann

speziell bei Ideen, die nicht auf das eigene

Kerngeschäft ausgerichtet sind, so ein

größerer Freiheitsgrad bei der Weiterent-

wicklung und Skalierung entstehen.

PROZESSE - WICHTIGE ERFOLGSFAKTORENDer Erfolg einer Intrapreneurship Einführung steht und fällt mit den Prozessen. Aus

diesem Grund sollten sich Unternehmen schon frühzeitig auf die Optimierung der be-

stehenden Prozesse und die Einführung neuer innovativer Prozesse konzentrieren:

• Enger Kundenkontakt und kundenzentrierte Vorgehensmodelle

• Prozessoptimierung für mehr unternehmerisches Denken

• Einführung des Miteinanders, anstatt des Gegeneinanders (nur so kann Innovation

freigesetzt werden)

• Meinungs- und Ideenfreiheit statt hierarchische Einschränkungen und soziale

Blockaden

• Iteratives Prototyping und die Durchführung von Nutzertests, direkt mit dem Nutzer

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Intrapreneurship ist Haltung und Unter-

nehmenskultur zugleich. Der aktive Wille

der Unternehmensführung, mit alten

Strukturen und Denkweisen zu brechen, ist

der kritische Erfolgsfaktor für die Ein-

führung von Intrapreneurship. Um unter-

nehmerisches Handeln bei den Mitar-

beitern zu fördern, müssen die richtigen

Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Die ersten Intrapreneure in Unternehmen

werden von ihren Kollegen häufig als

Unruhestifter wahrgenommen. Wenn

diese Vorreiter nicht sehr stark von der

Unternehmensführung oder dem Manage-

ment unterstützt werden, wird das

gesamte Programm nicht von den Mitar-

beitern angenommen werden.

Kommunikativ muss die Führung also

sicherstellen, dass es gewollt ist, Bestehen-

des zu hinterfragen und unbequem zu

sein. Die Offenheit im internen Umgang

mit neuen Ideen sowie die direkte Inter-

aktion mit Kunden und Markt stehen im

Mittelpunkt der Kommunikationsstrategie.

Auch inhaltlich und im Bezug auf die

Arbeitsweisen werden sich Veränderungen

einstellen. Erlaubt man Mitarbeitern, freier

zu denken, werden sie auch neue Wege

zur Erreichung ihrer Ziele wählen. Ein

Beharren auf feste Prozesse und Metho-

den wäre also kontraproduktiv für das

Intrapreneurship.

Da es sich bei Intrapreneuren allerdings

immer noch um Angestellte handelt, müs-

sen auch Grenzen vorgegeben werden.

Intrapreneuere können und sollen nicht

mit Gründern von Startups gleichgesetzt

werden. Sie haben sich bewusst für eine

Karriere in einem bestehenden Unter-

nehmen entschieden. Aus diesem Grund

dürfen sie auch nicht mit den identischen

Freiheitsgraden wie Gründer rechnen. Das

richtige Maß an Freiheit und Einfordern

von Verbindlichkeit wird darüber ent-

scheiden, ob ein Unternehmen Vorteile

aus Intrapreneurship zieht oder nicht.

Die Digitalisierung und die damit einher-

gehenden Marktveränderungen können

eine große Chance für Unternehmen

bedeuten. Sie haben die Möglichkeit, den

wichtigen Schritt in Richtung Intrapreneur-

ship zu gehen und sich insgesamt besser

aufzustellen. Verpassen sie dies jedoch

und entwickeln ihre Organisation nicht im

Sinne moderner Märkte weiter, blicken sie

einer ungewissen Zukunft entgegen. Die

größten Talente werden sich für andere

Umgebungen entscheiden, und andere

Unternehmen werden bessere Lösungen

für ihre Kunden entwickeln..

Intrapreneurship bietet Unternehmen die

einmalige Chance, sich für die Zukunft fit

zu machen. Sind Sie bereit?

- Daniel Hofmann (2015)

SCHLUSSFOLGERUNG

DANIEL HOFMANN

SENIOR INNOVATION CONSULTANT

Daniel hat seinen Ursprung in den

digitalen und elektronischen Medien

(M.A.) und begleitet als Senior Inno-

vation Consultant unterschiedlichste

Projekte für internationale Groß-

konzerne. Bereits vor seiner Tätigkeit

bei mantro.net konnte er Erfahrung

in unterschiedlichen Arbeits- und

Firmenkulturen im Ausland sam-

meln, u.a. in Australien und Norwe-

gen. Aus der Paarung dieser Erfahr-

ungen, der Eindrücke als externer

Berater in Unternehmen und der

Arbeit als Intrapreneur innerhalb

von mantro.net entstand ein starkes

Interesse an der intrinsischen

Innovationsförderung von Großun-

ternehmen. Seitdem beschäftigt sich

Daniel intensiv mit der Thematik des

Intrapreneurs und versucht, diese

innerhalb seiner Projekte zu fördern

und das allgemeine Bewusstsein für

das Thema zu erhöhen.

DER AUTOR

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