IT-Unterstützung zur Verbesserung der Dritt- und...

Arbeitsbericht Nr. 3/2013

Hrsg.: Matthias Schumann

Stefan Gröger / Matthias Schumann

IT-Unterstützung zur Verbesserung der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung an Hochschulen – State of the Art

Arbeitsbericht

Professur für Anwendungssysteme und E-Business

Georg-August-Universität Göttingen

Platz der Göttinger Sieben 5

37073 Göttingen

Working Paper

Chair of Application Systems and E-Business

University of Goettingen

Platz der Goettinger Sieben 5

37073 Goettingen, Germany

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Abstract I

Abstract

In times of decreasing state-funding in higher education shortages arise. Third-party funding provides

a financing alternative for universities as well as scientists. But during the third-party funds

management problems occur. Due to increased importance of third-party funding, more project

requests will be generated. As a consequence the amount of third-party funds rise and problems will

be further aggravated.

This paper presents foundations for an IT-based management of third-party funds. Furthermore,

specific problem areas are developed from the perspective of economics and computer science using

a structured literature review for identifying possible solutions. We find that several problems of the

management of third-party funds are not investigated in the literature (e. g. lack of process support

and media breaks). For this reason, further research steps are described.

Keywords: Third-Party Funding, University, IT-support, State-of-the-art

Kurzbeschreibung

In Zeiten sinkender staatlicher Zuwendungen entstehen in Hochschulen finanzielle Engpässe. Die

Verwendung von Drittmitteln bietet den Hochschulen selbst, aber auch den Wissenschaftlerinnen und

Wissenschaftlern eine Finanzierungsalternative. Häufig sind in den Hochschulen mit der Abwicklung

von Drittmitteln jedoch auch Probleme (z. B. Berichtspflichten) verbunden. Mit der gestiegenen

Bedeutung der Drittmittel für die Forschungsfinanzierung und (wie an verschiedenen Statistiken

belegbar) dem sich in den letzten Jahren deutlich erhöhenden Drittmittelvolumen, verstärken sich die

Probleme für die Hochschulen.

Diese Arbeit legt die Grundlagen für eine IT-gestützte Drittmittel-Bewirtschaftung dar. Außerdem

werden die spezifischen Problemfelder aus Sicht der Wirtschaftinformatik erarbeitet und mithilfe eines

strukturierten Literatur-Reviews nach Lösungsmöglichkeiten gesucht. Ergebnis des Literatur-Reviews

ist, dass verschiedene Problemstellungen der Drittmittel-Bewirtschaftung in der Literatur nicht

untersucht werden. Daher werden aus diesen Problemstellungen anschließend zukünftige

Forschungsaktivitäten abgeleitet.

Stichwörter: Drittmittel, Universität, Hochschule, IT-Unterstützung, Aktueller Forschungsstand

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Abstract .................................................................................................................................................... I

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................. II

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ IV

Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................. V

Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................................... VI

1 Einleitung ........................................................................................................................................... 1

2 Grundlagen ........................................................................................................................................ 3

2.1 Charakterisierung von Hochschulen ............................................................................................ 3

2.1.1 Aufgaben und Ziele von Hochschulen ............................................................................ 3

2.1.2 Aufbau und Struktur von Hochschulen ........................................................................... 8

2.1.3 Abgrenzung zu Unternehmen ....................................................................................... 11

2.1.4 Zusammenfassung und Implikationen für Informationssysteme an Hochschulen ....... 17

2.2 Charakterisierung von Dritt- und Sondermitteln ........................................................................ 18

2.3 Elektronische Dokumente, Akten und deren Attribute ............................................................... 26

2.4 Dokumenten- und Workflow-Management-Systeme ................................................................. 29

3 Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung ................................................................... 39

3.1 DriMi-Bewirtschaftungsaktivitäten und -akteure ........................................................................ 39

3.2 Problemfelder aus Sicht der Wirtschaftsinformatik .................................................................... 41

3.2.1 Bereichsübergreifend .................................................................................................... 42

3.2.2 Bereichsspezifisch ........................................................................................................ 49

3.2.2.1 Dezentrale Einrichtungen ................................................................................ 49

3.2.2.2 Zentraler DriMi-Bereich und Interne Revision ................................................. 53

3.2.2.3 Leitungsebenen und Forschungsabteilung ..................................................... 55

3.2.2.4 Personalabteilung ........................................................................................... 56

3.2.2.5 Einkaufsabteilung ............................................................................................ 58

4 Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung ..... 59

4.1 Forschungsdomäne und vorhandene Literaturansätze ............................................................. 59

4.1.1 Einordnung des Forschungsfeldes ............................................................................... 59

4.1.2 Forschungsbedarfe im Bereich E-Government ............................................................ 60

4.2 Erweiterung der Studie .............................................................................................................. 61

4.2.1 Forschungsmethodik und Vorgehen bei der Untersuchung ......................................... 61

Inhaltsverzeichnis III

4.2.2 Auswertung und Analyse der Literatur ......................................................................... 64

4.2.2.1 Bereichsübergreifende Probleme ................................................................... 66

4.2.2.2 Bereichsspezifische Probleme ........................................................................ 67

4.3 Beurteilung des Forschungsstandes und Identifikation der Forschungslücke .......................... 77

5 Fazit und Ausblick ........................................................................................................................... 82

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................. 84

Anhang .................................................................................................................................................. 99

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Aufgaben von Hochschulen ................................................................................................. 5

Abb. 2 Klassifizierungen von Forschung......................................................................................... 7

Abb. 3 Beispielhafter Aufbau einer Hochschule ............................................................................. 9

Abb. 4 Zusammensetzung der Hochschulfinanzierung ................................................................ 23

Abb. 5 DriMi und SoMi-Entwicklung .............................................................................................. 23

Abb. 6 Anteile der Hochschultypen und -fachbereiche an den DriMi im Jahr 2009 ..................... 24

Abb. 7 Relative Anteile der Geldgeber am DriMi-Volumen im Jahr 2009 ..................................... 25

Abb. 8 Lebenszyklus eines Dokuments ........................................................................................ 28

Abb. 9 Systematisierung von Workflows ....................................................................................... 33

Abb. 10 Integriertes Dokumenten- und Workflow-Management ..................................................... 35

Abb. 11 Nutzeffekte von DMS und WMS ........................................................................................ 36

Abb. 12 Abstrakter Drittmittel-Prozess ............................................................................................ 39

Abb. 13 Akteure eines Drittmittel-Projektes .................................................................................... 40

Abb. 14 Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen Geldgeber und Wissenschaftlerin .......................... 43

Abb. 15 Erstdarstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements ..... 45

Abb. 16 Erweiterte Darstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-

Managements ................................................................................................................... 46

Abb. 17 Bereichsübergreifende Problemfelder des DriMi-Managements ...................................... 48

Abb. 18 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen ............................. 50

Abb. 19 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektabwicklungsinformationen .................................... 52

Abb. 20 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung .............................................................. 53

Abb. 21 Agency-Beziehung bzgl. Dokumentweitergabe ................................................................. 54

Abb. 22 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung ............................................ 56

Abb. 23 Positionierung der Arbeit im Forschungsfeld E-Government ............................................ 59

Abb. 24 Verwendete Suchbegriffe .................................................................................................. 63

Abb. 25 Verteilung der relevanten Artikel ....................................................................................... 65

Abb. 26 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung (Problemlösung) .................................. 78

Abb. 27 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung (Problemlösung) ................ 79

Abb. 28 Aufbau und Ausrichtung zukünftiger Forschung ............................................................... 81

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Forschungsfragen ............................................................................................................... 2

Tab. 2 Verwaltungsspezifische Abgrenzungskriterien ................................................................. 14

Tab. 3 Hochschulspezifische Abgrenzungskriterien .................................................................... 17

Tab. 4 Spektrum der Geldgeber und Projektarten inkl. Klassifizierung ....................................... 21

Tab. 5 Charakteristika von DriMi- und SoMi-Projekten ................................................................ 26

Tab. 6 Klassen von Dokumenten ................................................................................................. 27

Tab. 7 Kategorisierung des durchgeführten Review .................................................................... 62

Tab. 8 Publikationen zu bereichsübergreifenden Problemen ...................................................... 67

Tab. 9 Publikationen zu Problemaspekt 1 ................................................................................... 68




Tab. 13 Zusammenfassung der Forschungslücken ....................................................................... 80

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

ACIS Australasian Conference on Information Systems

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

AMCIS Americas Conference on Information Systems

AvH-Stiftung Alexander-von-Humboldt-Stiftung

BBG Bundesbeamtengesetz

BeamtStG Beamtenstatusgesetz/ Gesetz zur Regelung des Statusrechts der Beamtinnen

und Beamten in den Ländern

BGG Behindertengleichstellungsgesetz/ Gesetz zur Gleichstellung behinderter

Menschen

BHO Bundeshaushaltordnung

BISp Bundesinstitut für Sportwissenschaft

BLE Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung

BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung

BMELV Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz

BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

BPM Business Process Management

CERIF Common European Research Information Format

CI Coded Information

CM Content-Management

CMS Content-Management-System

DAAD Deutscher Akademischer Austauschdienst

DBU Deutsche Bundesstiftung Umwelt

DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft

DM Dokumenten-Management

DMS Dokumenten-Management-System

DriMi Drittmittel

DRT Document Related Technologies

ECIS European Conference on Information Systems

ECM Enterprise-Content-Management

ECMS Enterprise-Content-Management-System

EU Europäische Union

FIS Forschungsinformationssystem

F&E Forschung und Entwicklung

GoB Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung

GrK Graduiertenkolleg

Abkürzungsverzeichnis VII

HICSS Hawaii International Conference on System Sciences

HRG Hochschulrahmengesetz

ICIS International Conference on Information Systems

IT Informationstechnologie

IR Interne Revision

KM Knowledge-Management

KMS Knowledge-Management-System

LHG Landeshochschulgesetz

LHO Landeshaushaltsordnung

MKWI Multikonferenz Wirtschaftsinformatik

MWK Niedersächsisches Ministerium für Wissenschaft und Kultur

NCI Non Coded Information

NHG Niedersächsisches Hochschulgesetz

Nds.AktO Niedersächsische Aktenordnung

OE Organisationseinheit

OECD Organization for Economic Co-operation and Development

OWL Web Ontology Language

PACIS Pacific Asia Conference on Information Systems

PersVG Personalvertretungsgesetz

R&D Research and experimental development

RM Records Management

SB Sachbeihilfe

SFB Sonderforschungsbereich

SNS Social Network Service

SoMi Sondermittel

SRNS Social Research Network Sites

SVN Schlussverwendungsnachweis

TVöD/TV-L Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst/ Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

der Länder

VN Verwendungsnachweis

WCM Web-Content-Management

WCMS Web-Content-Management-System

WfMC Workflow Management Coalition

WI Wirtschaftsinformatik

WM Workflow-Management

WMS Workflow-Management-System

ZVN Zwischenverwendungsnachweis

ZVW Zentralverwaltung

Einleitung 1

1 Einleitung

Hochschulen durchleben zurzeit einen organisatorischen Wandel. Sie sind in den letzten Jahren mit

mehr Autonomie ausgestattet worden (vgl. hier und im Folgenden Pellert 2006a, S. 7). Diese

Autonomie bringt jedoch auch neue Aufgaben mit sich. Zu diesen Aufgaben gehört auf

Verwaltungsseite ein stärkeres Universitäts-Management und auf wissenschaftlicher Seite mehr

Fundraising und Drittmittelakquisition. Diese Aufgabe auf Wissenschaftsseite leitet sich aus

verschiedenen Motiven ab: Hier sind zunächst die sinkenden staatlichen Zuwendungen zu nennen, die

eine alternative Finanzierungsquelle für Forschungsaktivitäten unabdingbar machen (vgl. Martens;

Teuteberg 2009, S. 543). Die internationale Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wissenschaft kann

ohne die Drittmittel nicht bewahrt werden (vgl. Schmücker 2011, S. 46). Sie werden deshalb dazu

verwendet, das Defizit an staatlichen Zuwendungen auszugleichen. Ein weiteres Motiv ist im

Drittmittelvolumen als Qualitätsmerkmal zu suchen (vgl. hier und im Folgenden Tröger 2004, S. 7). So

werden bspw. leistungsorientierte Mittel innerhalb einer Hochschule auf Basis eingeworbener Drittmittel

vergeben und die Wissenschaftlerinnen1 daran persönlich beurteilt. In Folge dessen kommt es in vielen

Hochschulen zu einem wesentlich erhöhten Drittmittelvolumen. Bspw. sind die Drittmittelerträge der

Universität Göttingen von 2004 bis 2011 um 251 % gestiegen (vgl. Universität Göttingen 2012a). Auch

die Anzahl der Projekte hat sich dementsprechend erhöht.

Für die Wissenschaftlerinnen bedeutet dieses gestiegene Drittmittelvolumen eine wesentlich höhere

Belastung mit administrativen Aktivitäten, so dass sie sich nicht in vollem Maß auf ihre Forschung

konzentrieren können. Auf Verwaltungsseite, die in die Bewirtschaftung der Drittmittel im Rahmen ihrer

Managementaufgaben eingebunden ist, entsteht durch dieses erhöhte Volumen ein Kapazitätsengpass.

Erschwert wird die Situation noch dadurch, dass die Wissenschaftlerinnen häufig keine Transparenz in

den Verwaltungsprozessen erkennen können. Es mangelt meist an Kommunikation zwischen der

Verwaltung und Wissenschaft. Außerdem ist die Aktenverwaltung für die innerhalb der Drittmittel-

Projekte anfallenden Dokumente i. d. R. noch auf die Papierform ausgelegt, obwohl dies bei einer

steigenden Anzahl elektronischer Dokumente nicht optimal ist (vgl. hier und im Folgenden Meijer 2001,

S. 260). Die steigende Anzahl elektronischer Dokumente resultiert aus der zunehmenden IT-Nutzung.

Verfahren zur Erstellung, Aufbewahrung und Löschung von Dokumenten, die Zugänglichkeit zu

Informationen sowie die Organisation und Kommunikation innerhalb einer Hochschule haben sich

verändert. Eine Anpassung der Aktenverwaltung an die organisatorischen Veränderungen hat jedoch in

Hochschulen nicht oder nur bedingt stattgefunden. Häufig werden historisch gewachsene, verteilte und

papierbasierte Aktenaufbewahrungsverfahren genutzt, die leicht zu Informationsasymmetrien führen.

Zur Verbesserung der Kommunikation und des Informationsstandes in Hochschulen sowie zum

optimalen Management des erhöhten Drittmittelvolumens werden innovative Lösungen benötigt.

Weiterhin können mithilfe solcher Lösungen die Engpässe in der Hochschulverwaltung reduziert und

die Wissenschaftlerinnen bestmöglich bei ihren Forschungsaktivitäten unterstützt werden. Bevor jedoch 1 In dieser Arbeit wird immer die weibliche Form für eine Person verwendet, um ein einfacheres Lesen zu ermöglichen. Die

Aussagen gelten selbstverständlich gleichermaßen für männliche Personen.

Einleitung 2

innovative Lösungen entwickelt werden können, gilt es das Forschungsfeld genauer zu systematisieren.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, die im Rahmen der Drittmittelbewirtschaftung vorhandenen

Probleme zu identifizieren und zu strukturieren. Außerdem werden der aktuelle Forschungsstand

anhand einer strukturierten Literaturanalyse bestimmt und zukünftig notwendige Forschungsaktivitäten

in diesem Bereich abgeleitet. Hieraus ergeben sich die folgenden Forschungsfragen:

1. Welche Probleme bestehen im Rahmen der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung an Hochschulen aus Sicht der Wirtschaftsinformatik?

2. Wie ist der aktuelle Forschungsstand im Bereich der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung und welche Lösungsansätze sind für die identifizierten Probleme vorhanden?

3. Welche Forschungslücken sind im Bereich der IT-Unterstützung für die Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung vorzufinden?

Tab. 1 Forschungsfragen

Um die Forschungsfragen zu adressieren, werden nach dieser Einleitung im Kapitel 2 die Grundlagen

präsentiert. Im Kapitel 3 wird zunächst der abstrakte Ablauf eines Drittmittelprozesses charakterisiert

und die beteiligten werden Akteure bestimmt (Abschnitt 3.1). Auf Basis dieser Informationen werden

anschließend literaturbasiert die einzelnen Probleme, die im Rahmen der Dritt- und

Sondermittelbewirtschaftung bestehen, identifiziert (Abschnitt 3.2). Das Kapitel 4 dient zur Darstellung

des Forschungsstandes. Hier wird zunächst eine Einordnung in die Forschungsdomäne E-Government

vorgenommen und anschließend auf eine Literaturstudie in diesem Bereich zurückgegriffen

(Abschnitt 4.1). Im darauf folgenden Abschnitt wird diese Literaturstudie speziell auf die Dritt- und

Sondermittelbewirtschaftung ausgerichtet, um dort detailliertere Informationen zu erhalten. Nach der

Durchführung der Literaturstudie ist es möglich, die identifizierten Publikationen in die Systematik der

gefundenen Problemfelder einzuordnen (Abschnitt 4.2). Darauf aufbauend wird der Forschungsstand

bzgl. der identifizierten Probleme beurteilt und es werden Forschungslücken ableitet (Abschnitt 4.3). Die

Arbeit schließt im Kapitel 5 mit einem Fazit sowie der Beantwortung der Forschungsfragen.

Grundlagen 3

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden die grundlegenden Begriffe dieser Arbeit erläutert. Hierfür wird zunächst der

Untersuchungsgegenstand der Arbeit – die Hochschule – betrachtet und Eigenschaften dieser

erarbeitet (Abschnitt 2.1). Im Anschluss daran wird auf eine spezielle Finanzierungsart von

Hochschulen eingegangen. Hierbei handelt es sich um die Dritt- und Sondermittelfinanzierung. Im

Abschnitt 2.2 wird deshalb zunächst definiert, was Dritt- und Sondermittel sind und welche Geldgeber

diese Mittel den Hochschulen zur Verfügung stellen. Darauf aufbauend wird ein kurzer Überblick über

das Dritt- und Sondermittel-Volumen an deutschen Hochschulen gegeben. Der Abschnitt 2.2 schließt

mit einer Betrachtung der Eigenschaften von Dritt- und Sondermittel-Projekten. Da in Dritt- und

Sondermittel-Projekten eine Vielzahl an Dokumenten anfallen und die auch zunehmend in

elektronischer Form vorliegen (z. B. Excel-Listen, Word-Dokumente), wird im Abschnitt 2.3 definiert,

was unter elektronischen Dokumenten zu verstehen ist, welche Klassifizierungsmerkmale vorhanden

sind und wie Dokumente organisiert sein können. Im Abschnitt 2.4 wird dann auf Dokumenten- und

Workflow-Management-Systeme eingegangen, die ggf. eine IT-Unterstützung für das Management der

Dokumente in Dritt- und Sondermittel-Projekten liefen können.

2.1 Charakterisierung von Hochschulen

Wie einleitend beschrieben, wird zunächst auf den Untersuchungsgegenstand Hochschule

eingegangen. Hierfür werden im Abschnitt 2.1.1 die Aufgaben und Ziele von Hochschulen beschrieben.

Dabei wird auf die für diese Arbeit wesentliche Hauptaufgabe der Forschung detailliert eingegangen

und eine Klassifizierung vorgenommen. Im darauf folgenden Abschnitt 2.1.2 wird auf den

organisatorischen Aufbau von Hochschulen und die speziellen Strukturen eingegangen. Diese

Strukturen werden im darauf folgenden Abschnitt 2.1.3 nochmals aufgegriffen und erweitert, um die

Unterschiede zwischen Hochschulen und Unternehmen herauszuarbeiten. Das Kapitel schließt in

Abschnitt 2.1.4 mit einer kurzen Zusammenfassung und einer Darlegung der Auswirkungen der zuvor

beschriebenen Inhalte bzgl. Informationstechnologie (IT) an Hochschulen.

2.1.1 Aufgaben und Ziele von Hochschulen

Die Aufgaben von Hochschulen lassen sich grundsätzlich in wissenschaftliche und administrative bzw.

Service-Aufgaben unterteilen. Bei Wissenschaft als Tätigkeit handelt es sich um einen Prozess der

systematischen Erkenntnisgewinnung, indem reale Tatbestände so untersucht werden, dass sie

jederzeit für Dritte nachvollziehbar und kritisierbar sind (vgl. Kornmeier 2007, S. 4 f.). Außerdem

gehören sämtliche Lehraktivitäten der Hochschulen zu den relevanten Aufgaben der Wissenschaft.

Unter dem Begriff wissenschaftliche Aufgaben werden folglich alle Aufgaben zusammengefasst, die zur

Erweiterung des Wissens und zur Weitergabe des Wissens an Dritte dienen. Die administrativen bzw.

Service-Aufgaben tragen zur Erbringung der wissenschaftlichen Aufgaben bei (vgl. Schmücker 2011,

Grundlagen 4

S. 45). Beispielhaft seinen hierfür Personal- und Finanzverwaltung sowie Gebäudemanagement

genannt.

Im Hochschulrahmengesetz (HRG) wird die folgende Aussage zu den Aufgaben von Hochschulen

getroffen: „Die Hochschulen dienen entsprechend ihrer Aufgabenstellung der Pflege und der

Entwicklung der Wissenschaften und der Künste durch Forschung, Lehre, Studium und Weiterbildung

[…]“ (BHO 1969, §2 Abs. 1). Lehre, Studium und Weiterbildung sind hierbei eng miteinander verknüpft.

Unter Lehre wird in diesem Zusammenhang der „Prozess der Wissensweitergabe aus Sicht der

Hochschule“ (Schmücker 2011, S. 43) verstanden. Das Studium stellt „den Prozess der

Wissensaufnahme durch die Studierenden“ (Schmücker 2011, S. 43) dar. Der Begriff Weiterbildung

bezieht sich auf das Auffrischen von bereits erlerntem Fachwissen sowie den Erwerb von neuen

Qualifikationen (vgl. Bolsenkötter 1976, S. 552). Als Adressat der Weiterbildung kommen alle

Personengruppen in Frage, die keine Studierenden sind.2 Die Lehre kann somit als Oberbegriff für

Studium und Weiterbildung angesehen werden, da in beiden Fällen Wissen transferiert wird und sich

lediglich der Adressat der Lehre ändert. Aus dem oben genannten Auszug aus dem HRG lassen sich

somit folgende Hauptaufgaben von Hochschulen identifizieren: Forschung und Lehre (vgl. Müller-Böling

2006, S. 16/ Pellert 2006b, S. 40).3 Ergänzend zu den Hauptaufgaben existieren verschiedene

Nebenaufgaben. Zu diesen gehören nach HRG (vgl. im Folgenden HRG 1999, §2 Abs. 4-9:

• soziale Förderung der Studierenden;

• Förderung der internationalen, insbesondere der europäischen Zusammenarbeit im Hochschul-

bereich und des Austauschs zwischen deutschen und ausländischen Hochschulen;

• Zusammenwirken bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben untereinander und mit anderen

staatlichen und staatlich geförderten Forschungs- und Bildungseinrichtungen;

• Förderung des Wissens- und Technologietransfers;

• Unterrichtung der Öffentlichkeit über die Erfüllung ihrer Aufgaben;

• Wahrnehmung weiterer Aufgaben, die mit den Aufgaben der Forschung und der Lehre

zusammenhängen.

Die Aufgaben von Hochschulen sind strukturiert in Abb. 1 dargestellt. Im Folgenden werden die

Hauptaufgaben Lehre und Forschung detaillierter betrachtet.

Lehre Die Lehre stellt, wie bereits erwähnt, den Prozess der Wissensweitergabe durch eine Lehrperson dar

(vgl. Schmücker 2011, S. 43/ Eberhardt 2003, S. 30). Wie in Abb. 1 zu erkennen ist, kann Lehre

grundsätzlich in Studium und Weiterbildung unterteilt werden.

Beim Studium handelt es sich um eine Ausbildung, die nach erfolgreicher Absolvierung mit einem

akademischen Titel endet. In den meisten Fällen besteht ein Studium aus Vorlesungen, Seminaren,

2 Diese Personen studieren im Moment nicht oder haben das Studium bereits abgeschlossen, z. B. Angestellte, Arbeiterin,

Managerin. 3 Wobei für Lehre die Untergruppen Studium und Weiterbildung existieren.

Grundlagen 5

Tutorien und dem Selbststudium. Im HRG wird als Aufgabe des Studiums die Vorbereitung auf

berufliche Tätigkeiten genannt. Hochschulen sollen im Studium „die Anwendung wissenschaftlicher

Erkenntnisse und wissenschaftlicher Methoden“ (BHO 1969, §2 Abs. 1) vermitteln.

Abb. 1 Aufgaben von Hochschulen4

Weiterbildung wird als „Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer

unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase“ (Deutscher Bildungsrat 1973, S. 197) definiert.

Dies lässt folglich darauf schließen, dass in einer zweiten Bildungsphase zum einen eine Auffrischung

von bereits vorhandenem Wissen erfolgen kann, aber zum anderen auch weiterführende

Qualifikationen oder neue Erkenntnisse über ein Phänomen vermittelt werden können. Prinzipiell kann

zwischen allgemeiner und beruflicher Weiterbildung unterschieden werden (vgl. hier und im Folgenden

Dehnbostel 2008, S. 13). Die wissenschaftliche Weiterbildung, die durch Hochschulen durchgeführt

wird, stellt eine Art Mischform zwischen allgemeiner und beruflicher Weiterbildung dar. Sie zeichnet

sich insbesondere durch intensiven Forschungsbezug, umfassende Methodenreflexion und eine

Unabhängigkeit von hochschulfremden Interessen aus (vgl. Knust 2006, S. 24). Die wissenschaftliche

Weiterbildung kann akademischer oder nicht-akademischer Natur sein, d. h. mit oder ohne der

Verleihung eines anerkannten akademischen Grades (z. B. Bachelor oder Master) enden (vgl.

Hagenhoff 2002, S. 103). Nach dem humboldtschen Bildungsideal sollen Forschung und Lehre eine

Einheit bilden. Da jedoch diese Arbeit die Hauptaufgabe der Forschung fokussiert, ist die Hauptaufgabe

der Lehre nur indirekt relevant. Im Folgenden soll daher die Hauptaufgabe der Forschung genauer

betrachtet werden.

Forschung Ausgangspunkt zur Klärung des Begriffs Forschung soll die verbreitete Definition der Organisation for

Economic Cooperation and Development (OECD) für Forschung und Entwicklung (F&E) sein. Diese

lautet: “Research and experimental development (R&D) comprises creative work undertaken on a 4 in Anlehnung an: (Schmücker 2011, S. 42) und (Eberhardt 2003, S. 25)

Aufgaben von Hochschulen

Wissenschaftliche Aufgaben

§2

Administrations-und Service-Aufgaben

Hauptaufgaben§2 Abs. 1

Nebenaufgaben§2 Abs. 4, 5, 6, 7,

8, 9

Forschung§22

Lehre§7, 8

Studium§2 Abs. 1, §7

Weiterbildung§2 Abs. 2, 3

Grundlagen 6

systematic basis in order to increase the stock of knowledge, including knowledge of man, culture and

society, and the use of this stock of knowledge to devise new applications” (OECD 2006, S. 7). Die

Definition besagt, dass durch systematisches Vorgehen der Wissensstand, aufbauend auf

vorhandenem Wissen, durch Forschung erweitert und dieses Wissen anschließend genutzt wird, um es

auf neue Aspekte und Kontexte anzuwenden. Die Definition enthält eine Forderung nach

systematischem Vorgehen. Wissenschaftliche Forschung bzw. wissenschaftliches Arbeiten bedeutet

folglich, dass ein planvolles und geordnetes Vorgehen genutzt werden muss (vgl. hier und im

Folgenden Balzert et al. 2008, S. 6). Hierzu werden verschiedenste wissenschaftliche Methoden und

international anerkannte Qualitätskriterien vorgegeben. Die Qualität der Forschungsergebnisse

zeichnet sich insbesondere durch die Reproduzierbarkeit dieser aus (vgl. Zißler 2011, S. 44).5 Eine

Überprüfung der Neuheit und des Wissensbeitrag der Forschungsergebnisse erfolgt über die

Veröffentlichung der Ergebnisse und über den häufig damit verbundenen Review-Prozess (vgl. hierzu

Seidenfaden 2007, S. 15 f.).

Vielfach wird eine Einteilung von Forschung bzgl. des Merkmals Forschungszweck vorgenommen (vgl.

Zißler 2011, S. 44/ Balzert et al. 2008, S. 43/ Dobrindt 2005, S. 17/ Schmücker 2011, S. 43).

Diesbezüglich lassen sich drei Klassen von Forschung bilden:

• Grundlagenforschung,

• angewandte Forschung,

• Entwicklung.

Bei Grundlagenforschung handelt es sich um einen Bereich der Forschung, bei dem die

Erkenntnisgrundlagen und Theorien einer Wissenschaft verbreitert, vervollständigt und überprüft

werden. Diese Art der Forschung adressiert somit kein spezifisches praktisches Problem (vgl. hierzu

Balzert et al. 2008, S. 43 f.). Die angewandte Forschung hingegen ist auf ein konkretes praktisches

Problem bzw. Forschungsziel ausgerichtet (vgl. Schmücker 2011, S. 43). Der Unterschied zur

Entwicklung besteht darin, dass die Entwicklung sich nicht auf die Generierung neuen Wissens bezieht,

sondern die neue Anwendung des bestehenden Wissens beinhaltet (vgl. Dobrindt 2005, S. 17). Somit

werden durch die Entwicklung z. B. neue oder wesentlich verbesserte Produkte, Systeme oder

Materialien hervorgebracht (vgl. Balzert et al. 2008, S. 44). Da Hochschulen wissensorientiert sind,

beziehen sie die Nutzung des Wissens zur Realisierung und Anwendungsentwicklung des Öfteren nicht

mit in ihren Aufgabenbereich ein (vgl. Zißler 2011, S. 42). Jedoch besonders technische Universitäten

sind häufig an einer Prototypentwicklung beteiligt (vgl. Zißler 2011, S. 44). Eine ähnliche Situation ist

auch im Bereich der Wirtschaftsinformatik vorzufinden. Daher wird in dieser Arbeit die Entwicklung als

ein Aufgabenbereich von Hochschulen betrachtet.

Ein weiteres Klassifizierungsmerkmal für Forschung ist der Ausgangspunkt der Forschungsinitiative.

Hierbei lassen sich 5 Häufig wird auf zehn grundlegende Qualitätskriterien verwiesen. Diese sind: Ehrlichkeit, Objektivität, Überprüfbarkeit,

Reliabilität, Validität, Verständlichkeit, Relevanz, logische Argumentation, Originalität, Nachvollziehbarkeit (vgl. Wytrzens;

Silber 2010, S. 20 ff./ Balzert et al. 2008, S. 9 ff.).

Grundlagen 7

• Auftragsforschung,

• Antragsforschung und

• reine Eigenforschung

unterscheiden (vgl. hier und im Folgenden Wytrzens; Silber 2010, S. 49 f.). Im Falle der Auftrags-

forschung gibt ein Auftraggeber ein zu lösendes Problem oder einen Erkenntnisbedarf bekannt. Diese

Bekanntgabe kann über eine Ausschreibung, aber auch über direktes Herantreten an einen

Wissenschaftler vonstattengehen. Letztlich wird das Ziel der Untersuchung oder die Aufgabe schriftlich

in einem Vertrag festgehalten und die Forschung anschließend durchgeführt. Bei der Antragsforschung

ist der Wissenschaftler selbst der Initiator der Forschung. Er definiert sein Forschungsvorhaben durch

eine konkrete Beschreibung und beantragt bei verschiedenen Institutionen des Wissenschafts-

managements die notwendigen Ressourcen zur Durchführung des Vorhabens. Die Eigenforschung

unterscheidet sich zur Antragsforschung hinsichtlich der Finanzierung. Bei dieser Forschungsform trägt

der Wissenschaftler selbst (bzw. die Hochschule) alle Aufwendungen für das Forschungsvorhaben.

Als letztes Klassifizierungsmerkmal wird die Finanzierung des Forschungsvorhabens herangezogen.

Danach lassen sich

• Haushaltsfinanzierung sowie

• Dritt- und Sondermittelfinanzierung

unterscheiden (vgl. Schmücker 2011, S. 43). Die haushaltsfinanzierte Forschung wird aus

Budgetmitteln der Hochschule bzw. der Forschungseinrichtung gezahlt, wohingegen dritt- und

sondermittelfinanzierte Forschungsprojekte aus Mitteln externer Projektpartner finanziert werden.

Abb. 2 fasst die dargestellten Klassifizierungen nochmals zusammen und stellt die für diese Arbeit

relevanten Klassen heraus.

Abb. 2 Klassifizierungen von Forschung6

6 in Anlehnung an (Wytrzens; Silber 2010, S. 48)

Forschung

Finanzierung

Haushalt

Dritt-/Sondermittel

Initiator

Auftrags-forschung

Antrags-forschung

Reine Eigenforschung

Zweck

Grundlagen-forschung

Angewandte Forschung

Entwicklung

Grundlagen 8

In dieser Arbeit werden dritt- und sondermittelfinanzierte Projekte betrachtet, die beantragt werden oder

für die eine Beauftragung stattfindet und deren Zweck die Grundlagen- und angewandten Forschung

ist.

Nachdem nun die Aufgaben und Ziele von Hochschulen diskutiert und die für diese Arbeit relevanten

Klassen der Aufgabe Forschung identifiziert wurden, wird im Folgenden auf den Aufbau und die

Struktur von Hochschulen eingegangen.

2.1.2 Aufbau und Struktur von Hochschulen

Die aktuelle Entwicklung der Hochschulorganisation geht europaweit in eine ähnliche Richtung:

verstärkte Ergebnisorientierung und -bewertung sowie Erhöhung der institutionellen Autonomie (vgl.

Nickel 2011, S. 124). Die Autonomie der Professorinnen ergibt ursprünglich aus dem Grundgesetz und

der dort verankerten Forderung nach Freiheit von Forschung und Lehre (vgl. Nds.AktO 2006, §5

Abs. 3). Kaum eine andere Organisationseinheit stattet seine Leistungserbringerinnen mit einem

solchen hohen Maß an Freiheit aus (vgl. Kühl 2007, S. 3). Jedoch wird unter dem Autonomie-Konzept

nicht nur die Versorgung mit finanziellen Mitteln und anschließender Arbeit auf Vertrauensbasis

verstanden (vgl. hier und im Folgenden Nickel 2011, S. 124). Die Politik verbindet hiermit auch die

Übernahme institutioneller Verantwortung. Um die Auswirkungen dieser Autonomie auf die Strukturen

einer Hochschule darzustellen, wird zunächst der grundsätzliche Aufbau beschrieben.

Der Aufbau einer Hochschule wurde bis zum 25.08.1998 durch das HRG geregelt (vgl. HRG 1987,

§§60-67). Seit dem Wegfall dieser Paragraphen durch die Novellierung des HRG’s hat sich jedoch der

strukturelle Aufbau einer Hochschule kaum verändert (vgl. Eberhardt 2003, S. 33). Derzeit wird der

Aufbau bzw. die Organisation einer Hochschule in den einzelnen Hochschulgesetzen der Bundesländer

festgelegt, die im Folgenden beschrieben werden: Die Leitung einer Hochschule bzw. Universität

übernimmt i. d. R. das Präsidium bzw. das Rektorat, dem eine Präsidentin bzw. Rektorin vorsitzt. Unter

diesem existiert zunächst eine Zentralverwaltung (ZVW), die als Dienstleister alle administrativen bzw.

Service-Aufgaben übernimmt.7 Dazu gehört beispielsweise das Haushalts- und Personalmanagement,

die Gebäudeverwaltung, aber auch weitere Tätigkeiten zur Unterstützung der Organe oder sonstiger

Gremien der Universität. Meist sitzt der ZVW eine Vizepräsidentin8 vor. Von wissenschaftlicher Seite

teilt sich die Hochschule in verschiedene Fakultäten oder wissenschaftliche Fachbereiche. Eine

Fakultät ist eine Wissenschaftsgebiete umfassende Abteilung, die als Lehr- und Verwaltungseinheit

einer Universität oder Hochschule dient (vgl. Duden 2012). Ihr sitzt jeweils eine Dekanin vor. Innerhalb

der Fakultät sind auf der nächsten Organisationsebene die Institute zu finden. Diese teilen sich in

Lehrstühle bzw. Professuren auf (vgl. Altvater 2007, S. 16), die jeweils von einer Professorin besetzt

werden. Die Professuren führen die im Abschnitt 2.1.1 genannten wissenschaftlichen Aufgaben aus.

7 vgl. hierzu Abschnitt 2.1.1 bzw. Abb. 1 8 Die Vizepräsidentin wird teilweise auch als Kanzlerin oder Vizerektorin bezeichnet.

Grundlagen 9

Des Weiteren können sich Lehrstühle fakultätsübergreifend zu Zentren zusammenschließen.9 Neben

diesen rein wissenschaftlich orientierten Fakultäten können innerhalb einer Hochschule weitere zentrale

Einrichtungen, wie z. B. eine Universitätsbibliothek oder ein Sportzentrum, existieren. Abb. 3 stellt den

beschrieben Aufbau grafisch dar.

Abb. 3 Beispielhafter Aufbau einer Hochschule

Neben diesen rein organisatorischen Einheiten sind in Universitäten und Hochschulen häufig

verschiedene Gremien (z. B. Senat oder Strategiekommission) vorhanden. Durch den Senat wird häufig

zu wichtigen Aspekten einer Hochschule Stellung genommen. Er ist aber auch, zusammen mit einer

ggf. vorhandenen Strategiekommission, an der Orientierung und Ausrichtung großer Forschungs-

projekte beteiligt. Der Aufgabenbereich kann sich jedoch von Hochschule zu Hochschule unter-

scheiden.

Wie in Abb. 3 leicht zu erkennen ist, werden Hochschulen häufig in einer Matrixorganisation geführt

(vgl. Pellert 2006b, S. 36). NICKEL beschreibt die Universitätsorganisation grundsätzlich mit drei

Eigenschaften, die ebenfalls aus Abb. 3 hervorgehen (vgl. Nickel 2011, S. 124):

• Sie besitzt flache Hierarchien10,

• einen hohen Dezentralisierungsgrad und

• polyzentrische Netzwerkstrukturen.

Diese Organisationsform und die bereits erwähnte Autonomie der einzelnen Basiseinheiten bringen

einige Schwierigkeiten mit sich, auf die im Folgenden eingegangen wird.

9 Lehrstühle, Professuren, Institute und Zentren werden im Folgenden als Basiseinheiten bzw. dezentrale Einheiten bezeichnet. 10 Die Aussage ist hauptsächlich auf die dezentralen Einrichtungen der Hochschule bezogen, die häufig nur aus einer

Professorin und den wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen bestehen.

Präsidium(Präsidentin)

Zentralverwaltung(Vizepräsidentin)

Finanzdezernat/ Haushalts-verwaltung

Personaldezernat

Gebäude-management

…

Fakultät A(Dekanin A)

Lehrstuhl 1(Professorin 1)

…

Lehrstuhl n(Professorin n)

…Fakultät N(Dekanin N)

Lehrstuhl I(Professorin I)

…

Lehrstuhl m(Professorin m)

Weitere zentrale Einrichtungen

Universitäts-bibliothek

Sportzentrum

Studentenwerk

…

Institut X(Institutsleiterin X)

Zentrum Y(Zentrumsleiterin Y)

Grundlagen 10

Zunächst ist zu erwähnen, dass innerhalb der Hochschule meist Spannungen zwischen dem

wissenschaftlichen und dem verwaltenden Bereich vorzufinden sind (vgl. Pellert 2006b, S. 36). Die

Verwaltung wird von den wissenschaftlichen Bereichen meist als „verlängerter Arm staatlicher

Institutionen“ angesehen, die „sich mit untauglichen Mitteln in ihre fachliche Arbeit“ einmischt (Altvater

2007, S. 16). Das gegenseitige Verständnis ist aufgrund mangelnder Prozesstransparenz und

Kommunikation eher weniger vorhanden.

Die Struktur einer Universität ähnelt der eines lose gekoppelten Systems (vgl. Pellert 2006b, S. 39). Sie

zeichnet sich insbesondere durch maßgeblich mit Autonomie geprägte Basiseinheiten aus (vgl. hier und

im Folgenden Altvater 2007, S. 16). Dies hat zur Folge, dass die Leitung der Universität diese zwar

formal vertritt und verantwortet, aber nur begrenzte Möglichkeiten zur Steuerung der Basiseinheiten

besitzt. Diese lose gekoppelte Struktur der Universität verbirgt jedoch, dass aufgrund der kleinen

unabhängigen Organisationseinheiten relativ schnell auf veränderte Umweltbedingungen mit

dezentralen Lösungsstrategien reagiert werden kann. Wenn sich die Lösung hier als nicht vorteilhaft

erweist, ist nur die Basiseinheit selbst betroffen (vgl. Altvater 2007, S. 17).

Weiterhin ist an einer Universität das Festhalten an altbewährten Verfahren und Mechanismen

(besonders in der Verwaltung) sehr ausgeprägt. Veränderungsprozesse sind in Universitäten somit

häufig schwierig umsetzbar und nehmen viel Zeit in Anspruch (vgl. Kühl 2007, S. 9). Jedoch nicht nur

die eigentlichen Veränderungsprozesse sind sehr zeitintensiv. Auch die Entscheidungsfindung für eine

Veränderung läuft häufig nicht systematisch, sondern eher unstrukturiert, ab (vgl. Altvater 2007, S. 15).

Dies ist auf die verteilte Entscheidungsgewalt in den Hochschulen zurückzuführen (vgl. Pellert 2006b,

S. 40). Traditionell gilt bei Entscheidungen in Hochschulen das Konsensprinzip: „Gleichgestellte

kommen in einem kollektiven Prozess zu einer gemeinsamen Entscheidung. Bedingt durch teils

gegensätzliche Interessen einzelner Universitätseinheiten ist eine konsensfähige Entscheidung oft

langwierig. Es kann zu Doppelarbeiten oder zum Verlust von Synergiepotentialen kommen“

(Schmücker 2011, S. 48). Diese langwierigen Entscheidungsprozesse und ggf. auch ausgehandelte

Kompromisse können die Einführung innovativer Lösungen behindern (vgl. Altvater 2007, S. 16 f.).

Bei einer Hochschule handelt es sich außerdem um eine Expertenorganisation. Diese ist dadurch

gekennzeichnet, dass die Wissenschaftlerinnen (Expertinnen) sich eher mit ihrem Fach bzw. ihrer

Profession identifizieren als mit der Hochschule selbst (vgl. Laske; Meister-Scheytt 2006, S. 104). Ihre

Reputation in der wissenschaftlichen Community ist ihnen sehr wichtig (vgl. Pellert 2006b, S. 42).

Wissenschaftlerinnen neigen daher häufig nicht dazu, sich für ihre Hochschule zu engagieren (vgl.

Altvater 2007, S. 15), sondern sich eher aufgrund ihrer vorhandenen Autonomie auf ihre eigenen

Interessen zu konzentrieren (vgl. Altvater 2007, S. 17). Diese Situation ist für die Gesamtentwicklung

der Hochschule und der Hochschulprozesse nicht förderlich. Eine Veränderung in der

Hochschulstruktur und in den -prozessen unter Zwang herbeizuführen, ist aber auch oft nicht

erfolgsversprechend, da dies zur Demotivation und Produktivitätshemmung der Wissenschaftlerinnen

führt (vgl. Pellert 2006b, S. 40 f.). Wenn folglich hochschulweit eine Veränderung stattfinden soll, kann

diese, aufgrund der häufig angespannten Situation zwischen Verwaltung und Basiseinheit, nur über für

Grundlagen 11

beide Seiten direkt erkennbare Vorteile erreicht werden. Auf diese Weise wird die Veränderung nicht

als Zwang wahrgenommen, sondern eine Forderung nach Veränderung tritt aufgrund der

Vorteilhaftigkeit ein.

Der Aufbau und die Struktur einer Universität liefern wichtige organisatorische Erkenntnisse, jedoch

wird hieraus nicht direkt klar, in welchen Punkten sich diese im Vergleich zu Unternehmen

unterscheiden. Im folgenden Abschnitt wird daher eine Abgrenzung von Universitäten und

Unternehmen vorgenommen, um herauszuarbeiten, dass zum einen IT-Konzepte von Unternehmen

nicht direkt auf Universitäten übertragen werden können und zum anderen verschiedene Aspekte bei

der Gestaltung von IT-Lösungen berücksichtigt werden müssen.

2.1.3 Abgrenzung zu Unternehmen

„Hochschulen unterscheiden sich fundamental von funktional-hierarchischen Organisationen“ (Altvater

2007, S. 15). PELLERT berichtet, dass sich Hochschulen in der „Entwicklung zur Organisation“ (Pellert

2001, S. 346/ Pellert 2006b, S. 36) befinden. ALTVATER sieht eine Hochschule auf der einen Seite als

Institution und auf der anderen Seite als Organisation (vgl. Altvater 2007, S. 17). Daraus lässt sich

bereits schließen, dass es sich bei Hochschulen nicht um Organisationen im herkömmlichen Sinne

handelt (vgl. Nickel 2011, S. 127). In diesem Abschnitt werden daher die Besonderheiten von

Hochschulen gegenüber Unternehmen erarbeitet. Dazu werden zunächst allgemeingültige Aspekte für

öffentliche Einrichtungen bzw. Verwaltungen diskutiert und anschließend die besonderen

hochschulspezifischen Aspekte beschrieben.11

Verwaltung ist oftmals eng mit dem Begriff der Bürokratie verbunden. Das Modell der Bürokratie geht

auf Max Weber zurück, der diese als idealtypische Organisationsform für Verwaltungen beschreibt (vgl.

hier und im Folgenden Bergmann; Garrecht 2008, S. 127). Das bürokratische Verfahren bietet die

Möglichkeit, elementare Nachteile des nicht-bürokratischen Systems, wie z. B. Vetternwirtschaft,

Vorurteile oder persönliche Vorteile, zu beseitigen. Klar definierte Regeln ermöglichen es „gerechte, für

alle gleiche und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen“ (Bergmann; Garrecht 2008, S. 127).

Die wesentlichen Merkmale des bürokratischen Systems, die sich hauptsächlich auf den

Verwaltungsbereich der Hochschule übertragen lassen12, sind (vgl. hierzu Kirchler 2011, S. 51 ff./

Kossahl; Kießling; Kolbe 2011, S. 158/ Becker; Algermissen; Falk 2009, S. 7/ Bogumil; Jann 2009,

S. 115/ Bergmann; Garrecht 2008, S. 127 f./ Algermissen 2006, S. 6/ Oechsler 2006, S. 295 f.):

• Amtshierarchie: Eine häufig stark aber klar definierte Hierarchie legt die Autoritätsbeziehungen

zwischen den einzelnen Mitarbeitern fest.

• Arbeitsteilung und Spezialisierung: Eine strikte Trennung der verschiedenen Arbeitstätigkeiten

wird vorgenommen, um jeweils eine hohe fachliche Kompetenz zu erlangen. 11 Dies ist notwendig, da Hochschulen (wie bereits erwähnt) eine besondere Form von Institutionen bzw. öffentlichen

Einrichtungen darstellen und somit auch die allgemeingültigen Verwaltungsverfahren berücksichtigt werden müssen. 12 Siehe hierzu auch Abschnitt 2.1.2

Grundlagen 12

• Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit: Alle Regelungen, Handlungsanweisungen, Tätigkeiten oder

Vorgänge sind schriftlich festzuhalten, um eine hohe Kontrollierbarkeit zu gewährleisten.

• Professionalisierung: Die Einstellung und die Beförderung erfolgt nur nach Leistung.13

• Regelgebundenheit: Regeln sind bindend und in Bezug auf zu erzielende Erfolge,

Kompetenzfestlegung und spezifische Arbeitsabläufe fest vorgegeben.

• Unpersönlichkeit und Hauptamtlichkeit: Eine neutrale, unabhängige und nachvollziehbare

Entscheidungsfindung wird durch unpersönliche Beziehungen ermöglicht. Amt und Person

sowie öffentliche und private Mittel sind hierbei zu trennen. Inoffizielle Nebenaufgaben

außerhalb der eigentlichen Arbeit sind nicht erlaubt.

Im Folgenden wird anhand der einzelnen Merkmale auf die Unterschiede zwischen öffentlichen

Einrichtungen und Unternehmen eingegangen.

Das Merkmal der Amtshierarchie ist in ähnlicher Form auch in Unternehmen zu finden. Unternehmen

besitzen i. d. R. ebenfalls eine komplexe Aufbauorganisation (vgl. Fiedler 2010, S. 3) und werden

zentral durch ein Leitungsorgan bzw. Management geführt. In Bezug auf öffentliche Einrichtungen im

Allgemeinen ist hier folglich nur ein sehr geringer Unterschied im Vergleich zu einem Unternehmen

festzustellen, weshalb sich die Amtshierarchie nicht als Abgrenzungskriterium eignet.14

Die Arbeitsteilung und Spezialisierung ist in den öffentlichen Verwaltungen noch wesentlich stärker

ausgeprägt als in Unternehmen. In diesen ist eine Entwicklung weg von der Funktionsorientierung hin

zur Prozessorientierung vorzufinden (vgl. Bauer 2003, S. 101 ff.). Die Funktionsorientierung hat im

Vergleich zur Prozessorientierung Nachteile bzgl. des funktionsübergreifenden Wissens und der

Verfolgung der Eigeninteressen der jeweiligen Funktionen (vgl. Jochem; Landgraf 2010, S. 57 f.).

Vorteile bestehen aufgrund der starken Spezialisierung in einer bestimmten Funktion. Da die

Arbeitsteilung im Bürokratiemodell für öffentliche Einrichtungen und somit auch Hochschulen

vorgegeben wird, sind die genannten Vor- und Nachteile auch hier zu finden. Dennoch wird sich in den

öffentlichen Verwaltungen bemüht, den Prozessgedanken einzuführen und sich somit in diesem

Bereich an Unternehmen anzunähern. Dieser Vorgang befindet sich jedoch im Anfangsstadium.

Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit sind auch für Unternehmen relevant, nur meist nicht im gleichen

Ausmaß wie in öffentlichen Einrichtungen. Für Unternehmen gilt, dass sie gemäß der landes-

spezifischen gesetzlichen Vorgaben Dokumentationen vornehmen müssen. Für alle anderen Vorgänge

und Aktionen kann ein Unternehmen selbst entscheiden, ob dokumentiert wird und in welcher Art die

Dokumentation erfolgt. Öffentliche Einrichtungen müssen hingegen alle Vorgänge und Aktionen

dokumentieren. So gibt beispielsweise die niedersächsische Aktenordnung (Nds.AktO) vor, dass „das

13 Dieser Aspekt wird in der Literatur so angegeben (vgl. z. B. Bogumil; Jann 2009, S. 115). Es ist jedoch auch eine finanzielle

Besserstellung/ Beförderungen in Abhängigkeit von der Dienstzeit vorgesehen bzw. möglich. 14 Diese Aussage bezieht sich lediglich auf öffentliche Einrichtungen im Allgemeinen. Das Kriterium Hierarchie wird bei den

hochschulspezifischen Aspekten nochmals aufgegriffen und diskutiert.

Grundlagen 13

Verwaltungshandeln nachvollziehbar und transparent“ sein muss und „vollständige und beweiskräftige

Akten zu bilden“ sind (Nds.AktO 2006, Abschn. 2.1).

Das nächste zu diskutierende Merkmal ist die Professionalisierung. In öffentlichen Einrichtungen gibt es

klare Vorgaben bzgl. der Einstellung. So muss ein Beamter bspw. durch einen Abschluss seine

Qualifikation für eine Laufbahn nachweisen (vgl. Bogumil; Jann 2009, S. 115). Ebenfalls sind z. B.

Regelungen bzgl. Stellenausschreibung15, Eingruppierung und Stufensteigerung beim Gehalt etc.

vorgegeben.16 Eine Leistungskomponente hat folglich in öffentlichen Einrichtungen im Vergleich zu

einem Unternehmen eine eher untergeordnete Rolle. Die Personalauswahl erfolgt somit auf Basis von

formalen Qualifikationen und die Beförderung nach formalen Regeln (vgl. Kirchler 2011, S. 53). Für

Unternehmen sind auch gesetzliche Vorgaben zu finden.17 Diese gelten jedoch ebenso für öffentliche

Einrichtungen. Ansonsten kann im privaten Sektor frei über Einstellungs- und Beförderungskriterien

entschieden werden. Hinsichtlich des Merkmals Professionalisierung besteht folglich ebenfalls ein

Unterschied zwischen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen.

Nicht nur extern werden den Unternehmen verschiedene Richtlinien vorgegeben. Auch innerhalb eines

Unternehmens werden Abläufe und Aufgaben durch das Unternehmen selbst reguliert. Eine gewisse

Regelgebundenheit gilt somit sowohl für Unternehmen als auch für öffentliche Einrichtungen. Ein

Unterschied besteht jedoch darin, dass den öffentlichen Verwaltungen die Aufgabenstellungen durch

den Gesetzgeber vorgegeben werden und die Verwaltungen lediglich der Pflichtenerfüllung dienen (vgl.

hier und im Folgenden Kossahl; Kießling; Kolbe 2011, S. 159).18 In Unternehmen werden hingegen die

Aufgaben in gewissen Grenzen auf Basis einer unternehmerischen Eigeninitiative selbst formuliert. Im

bürokratischen System ist dadurch häufig auch der operative Bereich mit Regeln übersteuert und kann

somit auf strategische Zieländerungen nur schwer reagieren (vgl. Kirchler 2011, S. 54). Es entstehen

Dysfunktionalitäten.19

Zuletzt ist das Merkmal Unpersönlichkeit und Hauptamtlichkeit zu diskutieren. Der grundsätzliche

Zweck, der sich hinter unpersönlichen Beziehungen verbirgt, ist nachvollziehbar. Eine Entscheidung

kann durch Unpersönlichkeit neutral sein. Jedoch sind solche Beziehungen auch in Unternehmen

vorzufinden. Außerdem ist die Unpersönlichkeit teilweise in modernen Hochschulverwaltungen nicht

mehr gegeben. Die Unpersönlichkeit stellt somit kein Unterscheidungskriterium dar. Eine ähnliche

Situation ist bei der Hauptamtlichkeit vorzufinden. Eine Mitarbeiterin20 darf sich nicht selbst mit Mitteln

15 Gilt nur für Beamte nach §8 Bundesbeamtengesetz (BBG) 16 Auf die Diskussion aller relevanten Gesetze/Verträge soll an dieser Stelle verzichtet werden. Regelungen sind bspw. zu finden

im: BBG, BGG, PersVG, HRG und die in den jeweiligen Landesgesetzen sowie im BeamtStG und TVöD/TV-L. 17 z. B. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) 18 Teilweise werden Oberziele und Aufgabenstellungen durch den Gesetzgeber vorgegeben, die dann von den Verwaltungen

operationalisiert werden (z. B. Zielvereinbarungen), 19 z. B.: Regeln werden nur ihrer selbst Willen aufgestellt; informelle Regeln werden entwickelt, um die formalen Vorschriften zu

umgehen; zusätzliche Verfahren werden in bestehende Abläufe integriert, ohne eine ggf. notwendige Reorganisation

durchzuführen (vgl. Oechsler 2006, S. 296/ Kirchler 2011, S. 54) 20 öffentlich oder privat.

Grundlagen 14

der Organisation oder Institution bereichern. Inoffizielle Nebentätigkeiten21 dürfen ebenso nicht von

Mitarbeiterinnen öffentlicher Einrichtungen und Mitarbeiterinnen privater Unternehmen durchgeführt

werden. Das Merkmal Unpersönlichkeit und Hauptamtlichkeit ist folglich nicht trennscharf und somit

auch nicht als Abgrenzungskriterium geeignet.

Die nachfolgend dargestellte Tab. 2 fasst die diskutierten und als Abgrenzungskriterien geeigneten

Aspekte zusammen. Abgrenzungskriterium Öffentliche Einrichtungen Unternehmen

Ver

wal

tung

sspe

zifis

che

Abg

renz

ungs

krite

rien

Arbeitsteilung und Spezialisierung • Hochgradig funktionsorientierte Arbeitsteilung • Prozessorientierte Arbeitsteilung

Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit

• Das gesamte Handeln ist vollständig und schriftlich nach bestimmten Vorgaben in Akten zu dokumentieren

• Dokumentation nach gesetzlichen Vorschriften

• Selbst entscheidungsfähig über weitere Dokumentationen

Professionalisierung • Klare Vorgaben bzgl. Einstellung und Beförderung

• Leistungskomponente besitzt eher untergeordnete Rolle

• Selbst definierte Vorgaben bzgl. Einstellung und Beförderung

• Leistungskomponente wird stark berücksichtigt

Regelgebundenheit • Strikte Regelgebundenheit • Operativer Bereich häufig mit Regeln

übersteuert (Dysfunktionalitäten)

• Teilweise regelgebunden • Möglichkeit zur Selbstdefinition

von Regeln

Tab. 2 Verwaltungsspezifische Abgrenzungskriterien

Nachdem nun die grundlegenden Merkmale des bürokratischen Systems diskutiert wurden, wird im

Folgenden auf weitere Abgrenzungsbereiche zwischen öffentlichen Einrichtungen und Unternehmen

eingegangen. Hierbei bezieht sich die Betrachtung von öffentlichen Einrichtungen nun auf den

Spezialfall der Hochschule, da diese im Fokus der Arbeit steht. Die Abgrenzungsbereiche sind:22

• Ziele und Verantwortung,

• Hierarchische Gliederung,

• Finanzierung,

• Verwaltung und Management,

• Kontrolle,

• Buchführungsverfahren.

In der Diskussion werden jeweils die Eigenschaften von Unternehmen mit denen von Hochschulen

verglichen.

Hauptziel eines Unternehmens ist der ökonomische Erfolg (vgl. Hungenberg; Wulf 2011, S. 12/ Bauer;

Gilch 2007, S. 33). Wie aus Abschnitt 2.1.1 hervorgeht, trifft dies für Hochschulen nicht direkt zu. Die

Wirtschaftlichkeit einer Hochschule ist lediglich eine Nebenbedingung (vgl. Laske; Meister-Scheytt

2006, S. 104). Ziel ist hier, mit den Hauptaufgaben Forschung und Lehre, in erster Linie eine

Gemeinwohlorientierung und öffentliche Auftragserfüllung zu erreichen (vgl. hier und im Folgenden

Algermissen 2006, S. 6). Außerdem ist im privaten Sektor eine Eigenverantwortung für die

21 z. B. Schwarzarbeit. 22 Identifiziert in: (Becker; Algermissen; Falk 2009, S. 8/ Knust 2006, S. 13 f./ Algermissen 2006, S. 6/ Pellert 2006b, S. 36 f./

Laske; Meister-Scheytt 2006, S. 104 f./ Dobrindt 2005, S. 22 f./ Pellert 1999, S. 165 ff.).

Grundlagen 15

Aufgabenerfüllung vorhanden. Diese wird den Hochschulen im Verwaltungsbereich durch gesetzliche

Vorschriften größtenteils abgenommen. Im wissenschaftlichen Bereich herrscht hingegen eine hohe

individuelle Autonomie, wodurch sich die Wissenschaftlerinnen ggf. in ihren spezialisierten

Fragmenten23 auf ihre eigenen Interessen konzentrieren und die Gesamtentwicklung der Hochschule

nur schwierig vonstattengeht (vgl. Abschnitt 2.1.2). In diesem Bereich ist folglich eine gewisse

Zielpluralität vorhanden (vgl. Dobrindt 2005, S. 22 f.). Allein durch diese unterschiedliche

Zielorientierung und Verantwortung ergibt sich eine völlig andere Bereitschaft der Hochschulen

gegenüber Unternehmen zur Einführung einer innovativen IT-Lösung in den unterschiedlichen

Bereichen.

In den Ausführungen zum Bürokratiemodell wurde bereits auf die (Amts-)Hierarchie eingegangen.

Dabei konnte kein wesentlicher Unterschied zwischen der hierarchischen Gliederung öffentlicher

Einrichtungen und der von Unternehmen festgestellt werden. Wenn jedoch Hochschulen als eine sehr

spezielle Form einer öffentlichen Einrichtung betrachtet werden, zeichnen sich durchaus Unterschiede

ab. In Hochschulen ist auf der einen Seite eine sehr starke hierarchische Gliederung der Hochschul-

verwaltung und auf der anderen Seite eine durch relativ flache Hierarchien in den dezentralen

Einrichtungen geprägte Gliederung zu finden.24 Außerdem sind polyzentrische Netzwerkstrukturen

vorhanden (vgl. Nickel 2011, S. 124). Diese teils sehr hierarchische und teils sehr flache, polyzentrische

Struktur ist in Unternehmen eher weniger vorzufinden. NICKEL berichtet sogar davon, dass

„Hochschulen eher unübersichtlichen Politiksystemen ähneln, als hierarchisch geführten

Wirtschaftsunternehmen“ (Nickel 2011, S. 124). Folglich stellt die hierarchische Gliederung einen

wesentlichen Unterschied zwischen Unternehmen und Hochschulen dar, den es in den weiteren

Betrachtungen zu berücksichtigen gilt.

Bei der Finanzierung unterscheiden sich die Hochschulen von Unternehmen bzgl. der

Grundfinanzierung (vgl. hier und im Folgenden Schmücker 2011, S. 46). Während Hochschulen fast

ausschließlich mit Zuweisungen des Staates finanziert werden, erhalten Unternehmen diese eher in

geringerem Maße.25. Die Haupteinnahmen eines Unternehmens stammen aus den Marktaktivitäten.

Eine weitere Finanzierungsmöglichkeit von Unternehmen besteht in der Kreditfinanzierung.

Hochschulen haben diesbezüglich nur eingeschränkte Möglichkeiten, jedoch ist eine Teilfinanzierung

durch Dritt- und Sondermittel oder Studiengebühren denkbar (vgl. Dobrindt 2005, S. 22).

Wie bereits in Abschnitt 2.1.2 erwähnt, werden Verwaltungstätigkeiten im wissenschaftlichen Bereich

als störend empfunden (vgl. Laske; Meister-Scheytt 2006, S. 105). Viele Beschlüsse der

Hochschulleitung zur strategischen Ausrichtung der Hochschule oder Vorgaben der Zentralverwaltung

(ZVW) stoßen daher häufig auf Wiederstand und Unverständnis seitens der Wissenschaftlerinnen.

Managementtätigkeiten und die Durchsetzung von Regelungen gestalten sich aufgrund der

individuellen Autonomie der Basiseinheiten somit schwierig. Eine solche Situation ist in Unternehmen

23 Z. B. Institute, Zentren. 24 Vgl. hierzu die im Abschnitt 2.1.2 genannten Eigenschaften von Hochschulen. 25 bspw. durch Subventionen.

Grundlagen 16

weniger vorzufinden. Wenn in diesen eine Entscheidung im Management getroffen wird, wird diese auf

alle betroffenen Einheiten übertragen. Die Handhabe der Leitung zur Steuerung der Organisation ist in

Unternehmen wesentlich höher als in Hochschulen.

Die Haushaltsordnungen26 geben vor, wie mit öffentlichen Mitteln umzugehen ist, wie Haushalts- bzw.

Wirtschaftspläne zu erstellen sind und wie die Prüfungen von unabhängigen Einheiten erfolgen (vgl.

BHO 1969/ LHO 2001). Diese klaren Vorgaben zur Finanzkontrolle gelten auch für Hochschulen (vgl.

NHG 2007, § 49). Bei der Finanzkontrolle wird jedoch nur die Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit (vgl.

BHO 1969, § 7) einer Investition betrachtet, nicht jedoch der Erfolg dieser. Aufgrund der

Gewinnorientierung haben Unternehmen hingegen ein sehr hohes Interesse den Erfolg von

Investitionen zu prüfen. Hochschulen stehen hier vor dem Problem, dass der Erfolg und die Qualität der

Arbeit nur schwer gemessen werden können und somit stark von der Selbstkontrolle der

Professorinnen abhängig sind (vgl. Pellert 1999, S. 173).

Der letzte zu diskutierende Abgrenzungsbereich sind Buchführungsverfahren. Hochschulen weisen

traditionell eine kameralistische Prägung auf (vgl. Jeckel 2010, S. 61), gehen jedoch zunehmend dazu

über, kaufmännisches Rechnungswesen zu betreiben (vgl. Behrens et al. 2006, S. 1).27 In

Unternehmen wird das kaufmännische Rechnungswesen nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger

Buchführung (GoB) vorgegeben. Zunächst wirkt die Situation folglich so, als ob nur eingeschränkt

Unterschiede bestehen. Hochschulen sind jedoch verpflichtet, z. B. Abrechnungen über

Mittelverwendungen gegenüber anderen öffentlichen Einrichtungen durchzuführen. Diese verlangen

meist nach einer kameralistischen Abrechnung. Somit müssen Hochschulen sowohl das

kameralistische als auch das doppische Buchführungsverfahren verwenden. Dies lässt erkennen, dass

in Hochschulen abermals eine besondere Situation vorzufinden ist.

26 Sowohl Bundes- (BHO) als auch Landeshaushaltordnungen (LHO) 27 Eine Gegenüberstellung der Merkmale von kameralistischer und doppischer Buchführung ist beispielsweise in (Eberhardt

2003, S. 94) zu finden.

Grundlagen 17

Die nachfolgend dargestellte Tab. 3 fasst die hochschulspezifischen Aspekte zusammen. Abgrenzungskriterium Hochschulen Unternehmen

Hoc

hsch

ulsp

ezifi

sche

Abg

renz

ungs

krite

rien

Ziele und Verantwortung • Aufgabenerfüllung nach HRG • Heteronomie in der Verwaltung und hohe

individuelle Autonomie im wissenschaftlichen Bereich

• Hochgradig spezialisierte Fragmente mit unterschiedlichen Interessen Eigeninteresse im Vordergrund

• Gewinnmaximierung • Autonom bei Aufgabenerfüllung • Keine Fragmente, die

unterschiedliche Interessen verfolgen Unternehmensziel im Vordergrund

Hierarchische Gliederung • Komplexe Aufbauorganisation in der Verwaltung

• Flache, polyzentrische Strukturen im wissenschaftlichen Bereich

• Komplexe Aufbauorganisation

Finanzierung • Staatliche Zuweisungen • Dritt-/Sondermittel • Studiengebühren

• Gewinne • Kredite

Verwaltung und Management

• Verwaltungstätigkeit unbeliebt • Einführung neuer Regelungen schwer

durchführbar

• Neue Regelungen werden nach Beschluss relativ leicht auf Bereiche übertragen

Kontrolle • Finanzkontrolle, Selbstkontrolle • Erfolgskontrolle Buchführungsverfahren • Kameralistik und Doppik • Doppik

Tab. 3 Hochschulspezifische Abgrenzungskriterien

2.1.4 Zusammenfassung und Implikationen für Informationssysteme an Hochschulen

In diesem Kapitel wurden zunächst die Aufgaben und Ziele von Universitäten beschrieben. Hierbei

konnten Forschung und Lehre als Hauptaufgaben identifiziert werden. Anschließend wurden drei für die

Aufgabe der Forschung relevante Klassifizierungsmerkmale mit zugehörigen Ausprägungen benannt.

Dies diente dem Zweck, die Eigenschaften der für diese Arbeit relevanten Aufgabe Forschung zu

bestimmen. Um einen Eindruck zu gewinnen, wie komplex die Hochschulorganisation ist und welche

Interessensvertreter vorhanden sind, wurden dann der Aufbau und die Struktur einer Hochschule

beschrieben. Um Aussagen bzgl. Übertragbarkeit von IT-Lösungen aus dem privaten Bereich auf

Hochschulen treffen zu können, wurde anschließend eine Abgrenzung vorgenommen. Hierbei wurden

verschiedene Abgrenzungskriterien identifiziert und diskutiert. Die Ergebnisse wurden in Tab. 2 und

Tab. 3 zusammengefasst. Der Hauptunterschied besteht hinsichtlich der Zielorientierung. Während

Unternehmen ein hohes Interesse haben ihre Prozesse zu optimieren und schnell zu einer

Entscheidung zu kommen (Gewinnorientierung), haben Hochschulen lediglich ihre Aufgabenerfüllung

zum Ziel. Ein Bestandsrisiko bzw. eine Wettbewerbssituation besteht nur bedingt. Die

Prozessoptimierung wird daher teilweise noch vernachlässigt.

Aus den in den einzelnen Abschnitten genannten Eigenschaften lassen sich verschiedene Folgerungen

ableiten:

• Die Herbeiführung einer Veränderung in Hochschulen ist häufig aufgrund der Dezentralität und

Autonomie sehr schwierig (vgl. Pellert 2006b, S. 42). Die unterschiedlichen Gruppen28 der

Universität müssen immer vom eigenen Vorteil einer bestimmten Gesamtstrategie der

Universität überzeugt werden (vgl. Zißler 2011, S. 43). 28 Z. B. Wissenschaftlerinnen, Verwaltungsmitarbeiterinnen, Studierende.

Grundlagen 18

• Durch die begrenzte Rationalität in Hochschulen können Verfahren und Lösungen von

Unternehmen nicht ohne Weiteres an Universitäten übernommen werden, sondern bedürfen

einer Adaption an die organisationalen Besonderheiten (vgl. Nickel 2011, S. 130).

• In Hochschulen gelten andere gesetzliche Vorgaben als im privaten Sektor, die den

Handlungsspielraum der Hochschulen einschränken (vgl. Eberhardt 2003, S. 5). Außerdem

besteht ständig die Gefahr, dass auf sich ändernde Rahmenbedingungen aus politischen

Strömungen reagiert werden muss (vgl. Zißler 2011, S. 43).

• Das Vorgehen zur Einführung von innovativen Lösungen kann, aufgrund der anderen Ziel-

orientierung, nicht ohne Anpassungen übernommen werden (vgl. Riese 2007, S. 23).

Die genannten Implikationen müssen bei der Einführung und Nutzung einer IT-Lösung an Hochschulen

berücksichtigt werden und zeigen deutlich den Bedarf nach einer separaten Untersuchung zur Eignung,

Einführung und Nutzung einer IT-Lösung zur Verbesserung der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung

an Hochschulen. Es gilt folglich ein geeignetes Informationssystem zu identifizieren und dieses an die

spezifischen Gegebenheiten von Hochschulen anzupassen.

2.2 Charakterisierung von Dritt- und Sondermitteln

Im Abschnitt 2.1.1 (vgl. Abb. 2) wurde die Forschung in Hochschulen klassifiziert. Eine dieser

Klassifizierungen ist die Finanzierung, die sich wiederum in haushaltsfinanzierte und dritt-/

sondermittelfinanzierte Projekte unterteilet. Da in dieser Arbeit dritt-/ sondermittelfinanzierte Projekt

betrachtet werden, findet zunächst eine grundlegende Definition dieser Begriffe statt. Anschließend

werden mögliche Geldgeber identifiziert und die Entwicklung des Dritt- und Sondermittelvolumens

dargestellt. Der Abschnitt schließt mit einer kurzen Charakterisierung der Eigenschaften von Dritt- und

Sondermittel-Projekten.

Definition der Begriffe Dritt- und Sondermittel Eine eindeutige Definition des Begriffs Drittmittel (DriMi) ist schwierig zu finden (vgl. Kaiser 2008, S. 3/

Hamdan 2009, S. 20/ Misera 2010, S. 10). Rechtlich verankert ist der Begriff im HRG bzw. den daraus

resultierenden Landeshochschulgesetzen (LHG). Das HRG beinhaltet folgende Aussage bzgl. DriMi:

„Die in der Forschung tätigen Hochschulmitglieder sind berechtigt, im Rahmen ihrer dienstlichen

Aufgaben auch solche Forschungsvorhaben durchzuführen, die nicht aus den der Hochschule zur

Verfügung stehenden Haushaltsmitteln, sondern aus Mitteln Dritter finanziert werden“ (HRG 1999, §25).

Nach der engen Definition im HRG sind nicht alle Mittel, die nicht aus dem Haushalt kommen, Drittmittel

(vgl. hier und im Folgenden Kaiser 2008, S. 5). Diese sind nämlich dort in erster Linie nur Mittel, die von

den Wissenschaftlerinnen für Forschungszwecke eingeworben werden. Das Hochschulrecht bzw. die

DriMi-Richtlinien der verschiedenen Bundesländer lassen jedoch zu, dass die eingeworbenen Mittel

auch für andere Aufgaben der Hochschule (z. B. Lehre) verwendet werden dürfen.

Grundlagen 19

Außerdem wird der Begriff DriMi im HRG negativ abgegrenzt (vgl. Hamdan 2009, S. 21). Die Aussage

bezieht sich lediglich auf Mittel, die nicht aus der Grundausstattung der Hochschule stammen.29 Auch

der Wissenschaftsrat nimmt eine solche Negativdefinition vor: „Drittmitteleinnahmen sind sämtliche

Einnahmen, die nicht Verwaltungseinnahmen30 und nicht Mittel der Grundausstattung sind“

(Wissenschaftsrat 2000, S. 83). Die Aussagen in den LHG sind meist inhaltsgleich zu den gerade

genannten Definitionen (vgl. Stalleiken 2010, S. 12).31 Aus diesen Definitionen wird nicht deutlich, wie

DriMi tatsächlich beschaffen und welche Ausprägungen vorzufinden sind. Eine weitere Konkretisierung

des Begriffs DriMi findet daher häufig in den Hochschulrichtlinien statt (vgl. Stalleiken 2010, S. 12). Als

Beispiel soll hier die Definition der Universität Göttingen herangezogen werden: „Drittmittel sind

Zuwendungen, Forschungsaufträge, Spenden, Sponsoring und sonstige Leistungen aus einseitig

verpflichtenden oder gegenseitigen Verträgen sowie alle sonstigen geldwerten Vorteile (z. B. die

Überlassung von Geräten)“ (Universität Göttingen 2008, §2). Diese Definition liefert bereits deutliche

Hinweise über die Beschaffenheit der DriMi. Jedoch wird in der Definition lediglich von Verträgen

gesprochen, obwohl zwischen dem Geldgeber und dem -empfänger nicht zwangsläufig ein Vertrag

geschlossen wird. Die Definition ist daher auch nicht im Sinne dieser Arbeit verwendbar.

Häufig angeführt wird auch die Definition des Statistischen Bundesamtes32: „Drittmittel sind solche

Mittel, die zur Förderung von Forschung und Entwicklung sowie des wissenschaftlichen Nachwuchses

und der Lehre zusätzlich zum regulären Haushalt (Grundausstattung) von öffentlichen und privaten

Stellen eingeworben werden“ (Statistisches Bundesamt 2011c, S. 131). In dieser Definition wird die

Aussage getroffen, dass Mittel eingeworben werden. Dies ist nicht immer der Fall, da z. B. auch

Unternehmen eine Hochschule beauftragen können, eine bestimmte Untersuchung durchzuführen. Hier

geht die Kontaktaufnahme somit nicht wie bei den eingeworbenen Mittel vom Wissenschaftler selbst

aus (Beantragung), sondern vom Unternehmen. Die Verwendung dieser Definition scheint daher für

diese Arbeit auch nicht zweckmäßig. Daher soll im Folgenden die in dieser Arbeit verwendete Definition

des Begriffs DriMi erarbeitet werden.

Zur Entwicklung der Arbeitsdefinition sind verschiedene Aspekte aus den genannten Begriffs-

bestimmungen zu berücksichtigen: Die Definition muss

• nicht negativ abgegrenzt sein;

• nicht lediglich die Forschung, sondern auch weitere Aspekt (z. B. Lehre) berücksichtigen;

• nicht auf Verträge beschränkt sein, sondern auch die Zuweisung bzw. Bewilligung einbeziehen;

• das Einwerben und Beauftragen der Wissenschaftlerin beinhalten.

29 „Zur Grundausstattung zählen alle Mittel, die einer Hochschule mit der Zweckbestimmung institutioneller Förderung aus dem

Staatshaushalt zugewiesen werden“ (Kaiser 2008, S. 16). 30 „Verwaltungseinnahmen sind Einnahmen, die die Hochschule durch Verkauf oder Bereitstellung von Leistungen mit Ausnahme

von Forschungsleistungen erzielt“ (Wissenschaftsrat 2000, S. 83). 31 z. B. die Aussage im NHG §22 32 Z. B. in: (Mertel 2009, S. 32/ Kaiser 2008, S. 6/ Nds. MWK 2010, S. 32)

Grundlagen 20

Außerdem ist zu berücksichtigen, dass DriMi haushaltrechtlich sämtliche Zuwendungen einschließen,

„die von einem außerhalb der eigenen Verwaltung stehenden Dritten bereitgestellt werden“ (Hamdan

2009, S. 21). Somit gelten nicht nur Geldzuweisungen, sondern alle geldwerten Vorteile als DriMi (z. B.

Sachmittel, unentgeltliche Nutzung) (vgl. Kaiser 2008, S. 7/ Misera 2010, S. 10).

Hinzu kommt weiterhin, dass in Niedersachen neben den DriMi noch die sog. Sondermittel (SoMi)

existieren. Sondermittel sind Mittel der niedersächsischen Landesministerien, i. d. R. vom

niedersächsischen Ministerium für Wissenschaft und Kultur (MWK), die zusätzlich zur jährlichen

Finanzhilfe (Grundausstattung) auf Einzelantrag für ad-hoc-Maßnahmen bewilligt werden. Hierfür wird

im niedersächsischen Haushaltsplan bzw. im „Einzelplan 06“33 ein bestimmter Betrag berücksichtigt,

der dann in Teilen von den Hochschulen für bestimmte Vorhaben beantragt werden kann. Mittel dieser

Art sind folglich aus der Definition des Begriffs DriMi auszuschließen.

Aus den genannten Aspekten lässt sich folgende Definition für DriMi gestalten, die in dieser Arbeit

verwendet wird:

Nachdem nun der Begriff der DriMi bzw. SoMi erläutert wurde, muss noch beschrieben werden, was in

dieser Arbeit unter DriMi- und SoMi-Bewirtschaftung verstanden wird. Hierzu ist es notwendig, die

grundsätzlichen Aktivitäten von DriMi- und SoMi-Projekten zu betrachten. Diese lassen sich in

Forschungs-34 und Verwaltungsaktivitäten unterteilen. Das Thema Forschung bzw. Forschungsaktivität

wurde bereits in Abschnitt 2.1.1 behandelt und muss daher nicht erneut erläutert werden. Bzgl.

Verwaltungsaktivitäten ist jedoch noch eine Aussage zu treffen – hierunter fallen sämtliche projekt-

organisatorischen und -administrativen Maßnahmen eines DriMi-/ SoMi-Projektes. Dazu gehören bspw.

die Projektplanung, der Materialeinkauf, die Personaleinstellung und das Projektcontrolling. In dieser

Arbeit werden alle Verwaltungsaktivitäten eines DriMi- oder SoMi-Projektes als Bewirtschaftungs-

tätigkeiten bezeichnet.

Identifikation möglicher Geldgeber Aufbauend auf diesen Begrifflichkeiten werden nun potenzielle Geldgeber für Hochschulen identifiziert.

Außerdem findet eine Klassifizierung der von den Geldgebern zur Verfügung gestellten Mittel statt.

Hierfür wurden in der Literatur folgende Unterscheidungen bzgl. DriMi bestimmt (vgl. Kaiser 2008, S. 7/

Mertel 2009, S. 32/ Tröger 2004, S. 10):

• Öffentliche und nicht öffentliche (industrielle, private) Mittel;

33 Hierbei handelt es sich um eine Komponente des Haushaltsplans, in der Angaben über den Haushalt des niedersächsischen

MWKs zu finden sind. 34 Je nach definiertem Verwendungszweck der Zuwendung kann auch eine andere Aktivität vorliegen. Z. B. eine Lehraktivität,

wenn die Zuwendung für die Lehre bestimmt ist. Am Häufigsten wird es sich jedoch um eine Forschungsaktivität handeln,

weshalb diese Aktivität hier stellvertretend für alle anderen Verwendungszwecke genannt wird.

Drittmittel sind Zuwendungen, die eine Hochschule von außerhalb der Landesministerien für die

Forschung und weitere Aspekte (insbesondere der Lehre) in Form von Finanzmitteln oder sonstigen

geldwerten Vorteilen durch Verträge bzw. Spenden erhält oder durch Bewilligungen einwirbt.

Grundlagen 21

• Begutachtete und nicht begutachtete Mittel und

• Freie Mittel (Mittel ohne Gegenleistung) und Mittel aus Aufträgen.

Als Geldgeber für DriMi und SoMi der Hochschulen kommen Bundesbehörden, Landesbehörden,

Institutionen der Forschungsförderung (z. B. deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), öffentliche

Stiftungen) und die gewerbliche Wirtschaft (z. B. Unternehmen, private Stiftungen, Verbände) infrage

sowie internationale Organisationen (z. B. Europäische Union (EU)) und Forschungsfonds (vgl. Misera

2010, S. 14). Bei einigen Geldgebern sind außerdem verschiedene Projektarten vorzufinden. Die Tab. 4

liefert einen Überblick über die Geldgeber sowie die jeweiligen Projektarten und beinhaltet gleichzeitig

die Klassifizierung der Mittel des Geldgebers bzw. der Projektart mit Hilfe der obengenannten

Merkmale.35

Geldgeber inkl. Unterklassen bzw. Projektarten Öffentlich Begutachtet Frei Auftrags- forschung

Aufträge der Industrie/ Wirtschaft nein nein nein Gutachten und Untersuchungen

Sonstige Bundes-ministerien

Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE)

ja ja ja/nein

Bundesinstitut für Sportwissenschaft (BISp) Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) Sonstige

DAAD ja ja ja EU ja ja ja/nein Spenden n n ja Stiftungen Alexander von Humboldt-Stiftung (AvH) ja ja ja

Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) ja ja ja Sonstige Bundesstiftungen ja ja ja Fritz Thyssen-Stiftung nein ja ja Gerda Henkel-Stiftung nein ja ja Robert Bosch Stiftung nein ja ja Stifterverband nein ja ja Volkswagen-Stiftung nein ja ja Sonstige ja/nein ja/nein ja/nein

DFG Exzellenzinitiative

ja ja ja

Graduiertenkolleg (GrK) Großgeräte Sachbeihilfen (SB) Sonderforschungsbereich (SFB) Sonstige

MWK (SoMi)

Baumittel

ja ja ja/nein Berufungsmittel Großgeräte VW-Vorab Sonstige

Tab. 4 Spektrum der Geldgeber und Projektarten inkl. Klassifizierung

Die Tab. 4 zeigt die große Diversität der Geldgeber. Je nach Klasse knüpfen sich unterschiedliche

Bedingungen z. B. hinsichtlich Voraussetzungen für die Annahme der Mittel, Prüfungsmaßstäbe oder 35 Die Angaben in Tab. 4 wurden aus den Geldgeberkategorien bzw. Finanzierungszwecken der Universität Göttingen entwickelt.

Grundlagen 22

Verfahrensabläufe an (vgl. Kaiser 2008, S. 7). Diese werden zum einen in den DriMi-Richtlinien der

Hochschulen festgehalten und zum anderen von den Geldgebern vorgegeben. Selbst die

verschiedenen Projektarten eines Geldgebers können unterschiedliche administrative und

organisatorische Bedingungen beinhalten. Darüber hinaus geht ebenfalls aus Tab. 4 hervor, dass bei

der Mehrheit der Geldgeber ein Begutachtungsprozess stattfindet, in dem über die Mittelvergabe

entschieden wird. Bei begutachteten Projekten wird i. d. R. am Ende des Projektes auch die

ordnungsgemäße Verwendung der Mittel geprüft. Für Projekte dieser Art entwickeln Hochschulen

häufig eigene interne Regelungen zum Umgang und Verfahren. Vor dem eigentlichen

Begutachtungsprozess des Geldgebers finden dann hochschulinterne Begutachtungen statt, um eine

gewisse Qualität und Ausrichtung der Anträge zu gewährleisten und somit die Bewilligungschancen zu

erhöhen. Hieran sind je nach Projektart und Geldgeber unterschiedliche Einheiten der Hochschule

beteiligt. Gleiches gilt für die Prüfung am Projektende. Auf die genauen Abläufe hierzu wird im

Kapitel 3.1 eingegangen. Festzuhalten ist jedoch an dieser Stelle, dass die Bewirtschaftungstätigkeiten

sehr komplex sind. Daher werden von den Hochschulen meist Fachbereiche36 innerhalb der ZVW

eingerichtet, die als Ansprechpartner für die Wissenschaftlerinnen fungieren sowie Kontroll- und

Überwachungsaufgaben übernehmen. Je nach Ausrichtung der Hochschule werden außerdem

verschiedene Bewirtschaftungstätigkeiten zentral im Fachbereich für die Wissenschaftlerinnen

ausgeführt.

Drittmittelvolumen und -entwicklung an Hochschulen Um zu verdeutlichen, wie wichtig DriMi und SoMi für Hochschulen sind, wird im Folgenden das

Volumen und die Entwicklung in diesem Bereich veranschaulicht.37 Anhand dieser Darstellungen wird

deutlich, warum die Hochschulen bzw. die Wissenschaftlerinnen diesen enormen Aufwand zur

Einwerbung der DriMi betreiben. Die Angaben zum Volumen der DriMi beruhen vollständig auf den

Daten des statistischen Bundesamtes (vgl. Statistisches Bundesamt 2011a/ Statistisches Bundesamt

2011b/ Statistisches Bundesamt 2002).38 Hierbei wird zunächst auf die Hochschulfinanzierung

eingegangen und die Anteile der DriMi werden herausgestellt. Anschließend werden die Gesamt-

entwicklung im Bereich DriMi aufgezeigt und die Hochschultypen bzw. -bereiche herausgearbeitet, die

von der DriMi-Entwicklung besonders betroffen sind. Der Abschnitt schließt mit der Anteilsdarstellung

der verschiedenen Geldgeber am Gesamt-DriMi-Volumen.

Das Statistische Bundesamt nimmt eine Vierteilung bzgl. Mittel der Hochschulfinanzierung in

Verwaltungseinnahmen, lfd. Grundmittel, Drittmittel und sonstige Einnahmen39 vor (vgl. Statistisches

Bundesamt 2011a/ Statistisches Bundesamt 2011b). In Abb. 4 sind diese Anteile für die Jahre 2000

und 2009 geteilt nach Angaben für Hochschulen insgesamt und nach Angaben für Hochschulen ohne

36 Häufig als DriMi-Bereich bezeichnet und Teil der Finanzabteilung/-dezernat. 37 Im Folgenden werden SoMi unter dem Begriff DriMi subsumiert. Eine Unterscheidung innerhalb der Statistiken wird ebenfalls

nicht separat vorgenommen, da lediglich das Gesamtvolumen der DriMi und SoMi von Interesse ist. 38 Auf eine jeweilig separate Quellenangabe wird daher verzichtet. 39 Wobei die Angabe für sonstige Einnahmen für das Jahr 2000 nicht zur Verfügung stehen.

Grundlagen 23

medizinische Einrichtungen dargestellt.40 Der grundsätzliche Anteil der Drittmittel an den

Gesamteinnahmen hat sich von 11,6 % auf 15,3 % bzw. von 16,5 % auf 21,6 % erhöht. Jedoch ist nicht

nur die reine Anteilserhöhung bemerkenswert – das Verhältnis von DriMi zu Grundmittel hat sich noch

stärker verschoben. Im Jahr 2000 betrug der Anteil der DriMi an den Grundmitteln noch 21,6 % bzw.

20,5 %. Dieser erhöhte sich im Jahr 2009 auf 35 % bzw. 32,6 % (vgl. Anhang A).

Abb. 4 Zusammensetzung der Hochschulfinanzierung41

Die Bedeutung der DriMi hat folglich insgesamt zugenommen (vgl. Schmidt; Güntner 2004, S. 95/

Hamdan 2009, S. 21/ Mertel 2009, S. 33/ Misera 2010, S. 17). Dies wird ebenfalls deutlich in

Anbetracht der Abb. 5. Diese zeigt die drastische Erhöhung der eingeworbenen DriMi. So wurde im

Jahr 2000 ein Betrag von 2,829 Mrd. Euro und im Jahr 2009 ein Betrag von 5,348 Mrd. Euro von den

Hochschulen vereinnahmt. Dies entspricht über die Jahre einer Steigerungsquote von 88,99 %. Im

Vergleich dazu stiegen im selben Zeitraum die Grundmittel von 13,079 Mrd. Euro auf 15,3 Mrd. Euro,

was lediglich einer Steigerungsquote von 16,87 % entspricht (vgl. Anhang B). Dies verdeutlicht erneut

die Verschiebung der Mittelverhältnisse an den Hochschulen.

Abb. 5 DriMi und SoMi-Entwicklung42

Auch die Betrachtung der Ausgaben von Hochschulen zeigt ein interessantes Bild. So waren im Jahr

2000 ca. 36,81 % der Ausgaben von Hochschulen für F&E durch DriMi finanziert. Dieser Wert steigerte

40 Die Darstellung ohne medizinische Einrichtungen wurde vorgenommen, da unter Verwaltungseinnahmen auch die Einnahmen

für Patientenbehandlungen an medizinischen Einrichtungen fallen. Diese hohe Summe führt zu einer Anteilsverschiebung. 41 Die Datenbasis ist in Anhang A dargestellt. 42 Die Datenbasis ist in Anhang B dargestellt.

0

1

2

3

4

5

6

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

DriM

i-Vol

umen

(in M

rd. E

uro)

Jahr

39,9%

10,5%

35,0%

3,1%

15,3%

21,6%

11,6%

16,5%

43,7%

66,3%

53,4%

80,4%

1,1%

1,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Hochschuleninsg.

Hochschulenohne Med. Einr.

Hochschuleninsg.

Hochschulenohne Med. Einr.

2009

2000

Verwaltungseinnahmen Drittmittel lfd. Grundmittel sonstige Einnahmen

Grundlagen 24

sich kontinuierlich bis ins Jahr 2009, in dem er bereits 46,21 % beträgt (vgl. Anhang C). Dies bedeutet,

dass fast die Hälfte aller Ausgaben für Forschung durch DriMi finanziert ist. Als wichtige

Ausgabenblöcke in der F&E können Personalausgaben (6,8 Mrd. Euro), lfd. Sachaufwand (4,1 Mrd.

Euro) und Investitionsausgaben (0,9 Mrd. Euro) identifiziert werden (vgl. Statistisches Bundesamt

2011b, S. 132). Dies zeigt, dass Personalmanagement-Prozesse und Einkaufs- bzw.

Beschaffungsprozesse sehr elementare Bestandteile innerhalb des DriMi-Bewirtschaftungsprozesses

sind. Besonders trifft dies auf Personalmanagement-Prozesse zu. Deutlich wird deren Wichtigkeit

anhand der Vollzeitäquivalente von Mitarbeiterstellen. Diese zeigen, dass 59,24 % der Stellen im F&E-

Bereich durch DriMi finanziert sind (vgl. Anhang D).

Anhand dieser Statistiken wurde gezeigt, dass die Bedeutung der DriMi zugenommen hat. Zu klären

bleibt jedoch, welche Hochschulen von dieser Veränderung besonders betroffen sind. Hierzu soll Abb.

6 herangezogen werden. Diese zeigt zum einen die Aufteilung der DriMi auf die verschiedenen

Hochschultypen und zum anderen die Verteilung der Mittel auf verschiedene Fachbereiche. Das linke

Tortendiagramm in Abb. 6 weist den sehr großen Anteil von 69,2 % aus, der von den DriMi-Einnahmen

im Jahr 2009 auf Universitäten entfiel. Diese erhalten folglich mehr als ⅔ der gesamten DriMi. Ein

weiterer relativ großer Bereich entfällt auch auf die medizinischen Einrichtungen (24,5 %).

Fachhochschulen sind in Forschungstätigkeiten und damit auch beim DriMi-Volumen eher

unterrepräsentiert (5 %). Der restliche Anteil von 1,3 % entfällt auf pädagogische, theologische und

Kunsthochschulen sowie Private und Verwaltungsfachhochschulen.

Abb. 6 Anteile der Hochschultypen und -fachbereiche an den DriMi im Jahr 200943

Das rechte Tortendiagramm in Abb. 6 stellt die prozentuale Verteilung der DriMi auf die

unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen anhand der DriMi-Ausgaben im Jahr 2009 dar. Hierbei fällt

auf, dass die drei DriMi-stärksten Bereiche Mathematik und Naturwissenschaften, Humanmedizin und

Gesundheitswissenschaften sowie die Ingenieurswissenschaften fast 80 % des gesamten DriMi-

Volumens aufwenden. Im ingenieurswissenschaftlichen Bereich wird sogar einen Anteil von 56,38 %

aller F&E-Ausgabe aus DriMi finanziert (vgl. hierzu Anhang G). Der Bereich der Rechts-, Wirtschafts-

und Sozialwissenschaften ist lediglich auf Platz fünf zu finden. Aus beiden Darstellungen lässt sich

insgesamt schlussfolgern, dass besonders Universitäten, in denen die Fachbereiche Mathematik und

Naturwissenschaften sowie Ingenieurswissenschaften verbreitet sind, vom gestiegenen DriMi-Volumen

43 Die Datenbasis ist in Anhang E bzw. Anhang F dargestellt.

69,2%

24,5%

5,0%

1,3%

Universitäten

Med. Einrichtungen

Fachhochschulen

Sonstige Hochschulen

10,35%

7,61%

30,09%

25,01%

0,48%

2,69%

23,76%

Sprach-, Kultur-, Kunstwissenschaften, Sport

Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Mathematik, Naturwissenschaften

Humanmedizin/ Gesundheitswissenschaften

Veterinärmedizin

Agrar-, Forst- und Ernährungswissenschaften

Ingenieurwissenschaften

Grundlagen 25

profitieren. Gleiches gilt für medizinische Einrichtungen. Diese müssen aber auch mit dem wesentlich

größeren Aufwand bzgl. Bewirtschaftungstätigkeiten umgehen.

Letztlich wird nun noch die Verteilung der Mittel auf die verschiedenen Geldgeber dargestellt. Hierzu

dient Abb. 7.

Abb. 7 Relative Anteile der Geldgeber am DriMi-Volumen im Jahr 200944

Die Abbildung zeigt, dass mehr als ⅓ des Gesamtvolumens auf die DFG zurückzuführen ist. Diese

Mittel verteilen sich auf die verschiedenen Projektarten, die in Tab. 4 angegeben sind. An zweiter Stelle

nach der DFG ist die gewerbliche Wirtschaft platziert. Hier teilen sich die Mittel auf eine Vielzahl von

Unternehmen auf. Einen ebenfalls relativ hohen Anteil an den DriMi stellt der Bund über die

verschiedenen Ministerien (vgl. Tab. 4) zur Verfügung. Zusammen bringen diese drei Geldgeber knapp

80 % aller DriMi auf.

Insgesamt ist bei fast allen Geldgebern der relative Anteil am Gesamtvolumen in den Jahren 2000 bis

2009 konstant geblieben, was für eine kontinuierliche Steigerung der absoluten Beträge spricht.45 Die

Ausnahme diesbezüglich stellt die Position gewerbliche Wirtschaft dar. Hier ist die relative Entwicklung

unterproportional, der absolute Betrag hat sich jedoch auch gesteigert. Wertmäßig bedeutet dies, dass

im Jahr 2000 rund 0,778 Mrd. Euro (27,5 %) von den Unternehmen investiert wurden, wohingegen es

im Jahr 2009 bereits rund 1,223 Mrd. Euro (22,87 %) gewesen sind (vgl. Statistisches Bundesamt

2011a, S. 27).

Jedoch nicht nur das finanzielle Volumen, sondern auch die Anzahl der laufenden Projekte ist von

Relevanz. So hat bspw. die Universität Göttingen ca. 3.000 aktive Projekte, die von der ZVW

bewirtschaftet werden müssen. Das gestiegene Volumen, die gestiegene Anzahl an Projekten und die

44 Die Datenbasis ist in Anhang H dargestellt. Die in der Legende fett-markierten Aspekte beziehen sich auf die linke Abbildung. 45 Die Datenbasis ist in Anhang H dargestellt.

34,79%

21,08%

22,87%6,49%

8,99%

0,51%

0,08%2,69%

0,29%

1,73%

0,48%5,78%

DFG Bund Gewerbliche Wirtschaft

Stiftungen EU internationale Organisationen

Bundesagentur für Arbeit Länder Gemeinden

Sonstiger öffentlicher Bereich Hochschulfördergesellschaften

Grundlagen 26

große Vielfalt der Geldgeber stellen somit Herausforderungen für die Hochschulen dar, für die

geeignete Konzepte zum Umgang mit diesen entwickelt werden müssen.

Eigenschaften von DriMi- und SoMi-Projekten Nachdem nun die Begriffe DriMi und SoMi verdeutlicht und die derzeitige Situation dargestellt wurde,

werden im Folgenden verschiedene Charakteristika für die betrachteten Projekte46 beschrieben. Dazu

werden zunächst übergreifende Charakteristika aufgezeigt. Anschließend wird die in Abschnitt 2.1.1

getroffene Unterscheidung in Antrags- und Auftragsforschung aufgegriffen, um hiernach die für jede

Forschungsart spezifischen Charakteristika angeben zu können.

Zur Bestimmung der Charakteristika wurden verschiedene Literaturquellen47 gesichtet und die

Aussagen zu Projekteigenschaften verdichtet. Hierzu wurde sowohl DriMi-spezifische Literatur als auch

allgemeine Projektliteratur verwendet. Die Ergebnisse der Untersuchung sind in Tab. 5 zu finden.

Übergreifende Charakteristika • Zeitlich befristet • Neuartigkeit, Risiko und Unsicherheit • Klar definiertes Ziel • Abteilungs- und bereichsübergreifende Organisation notwendig, teileweise eigene Hierarchien • Mittel auf bestimmtes Thema eingegrenzt/ zweckgebunden • Auflagen und Konkrete Regelungen des Geldgebers vorhanden (z. B. Verwendung der Ergebnisse; Vorgehen bei der

Bewirtschaftung der Mittel; Art, Zeitpunkt und Umfang der Geldzuwendung) • Mittel müssen auf separaten Drittmittelknoten geführt • Mittel-Anzeigepflicht gegenüber der Hochschulleitung (DriMi-Anzeige) • Empfänger ist die Hochschule (oder ein in Abschnitt 2.1.2 genannter Teil davon)

Spezifische Charakteristika Antragsforschung Auftragsforschung

• Auf Antrag gewährt • Beauftragung • Bewilligung nach Begutachtung • Vertrag wird geschlossen • Ohne Rechtsanspruch gewährt • Rechtsanspruch nach Vertragsschluss

• Zu erbringende Gegenleistung vorhanden

Tab. 5 Charakteristika von DriMi- und SoMi-Projekten

2.3 Elektronische Dokumente, Akten und deren Attribute

Ein Dokument wird als eine Einheit von erfassten Informationen verstanden, die für das menschliche

Verständnis strukturiert zur Verfügung gestellt wird (vgl. Levien 1994, S. 206). Bei elektronischen

Dokumenten hat sich im Vergleich zur nicht elektronischen Form die Art der Dokumenterstellung sowie

der -präsentation und der Dokumentinhalt verändert (vgl. hier und im Folgenden Sprague 1995, S. 30).

Während früher unter einem Dokument hauptsächlich Text auf Papier – teilweise auch mit hoher

rechtlicher Relevanz – verstanden wurde, werden nun auch z. B. Bilder sowie Video- und

Audioaufnahmen unter dem Begriff Dokument zusammengefasst. Dokumente können digital erzeugt,

verarbeitet, transportiert und präsentiert werden. Die Definition von LEVIN, die sowohl nicht

46 Vgl. Abschnitt 2.1.1 (Abb. 2) 47 vgl. (Zißler 2011, S. 29/ Misera 2010, S. 10 ff./ Kaiser 2008, S. 5/ Zell 2007, S. 5/ Keßler; Winkelhofer 2004, S. 9 f./ Schneider

2004, S. 27/ Corsten; Corsten 2000, S. 2)

Grundlagen 27

elektronische als auch elektronische Dokumente mit einbezieht (vgl. Levien 1994, S. 206), ist daher in

diesem Zusammenhang nur bedingt geeignet und muss erweitert werden. In dieser Arbeit wird deshalb

unter einem elektronischen Dokument eine Menge von Informationen zu einem bestimmten Thema

verstanden, die durch die Nutzung von moderner Informationstechnologie (IT) strukturiert für das

menschliche Verständnis zur Verfügung gestellt wird (vgl. hier und im Folgenden Sprague 1995,

S. 31 f.). Dabei kann eine Vielzahl von Symbolen präsentiert sowie als eine Einheit gespeichert und

behandelt werden. In der Definition fasst der Begriff Symbole die verschiedenen Dokumentinhalte, wie

z. B. Text, Videos, Audioaufnahmen oder Animationen, zusammen.

In der Literatur werden verschiedene Klassifizierungen des Begriffs Dokument vorgenommen. Die Tab.

6 stellt diese gegenüber und gibt jeweils eine kurze Erklärung der verschiedenen Ausprägungen an.48

Klassifizierungsmerkmal Ausprägungen

Informationsquelle/ -herkunft (Vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 29)

Digitales Dokument: Dokumente dieser Art sind direkt in digitaler Form von einem IT-System erzeugte Objekte (z. B. Textdatei oder Datensatz aus einer Datenbank)

Digitalisiertes Dokument: Dokumente dieser Art sind Objekte, die zunächst in analoger Form vorliegen und durch einen Digitalisierungsprozess in maschinell weiterverarbeitbare Informationen umgewandelt werden (z. B. eingescannte Bilder, Audiosequenzen oder Papier-Dokumente)

Interpretierbarkeit (vgl. Strohmeier 2008, S. 83/ Knaack 1999, S. 54/ Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 16 f.)

Non Coded Information (NCI): Die Dokumente liegen in digitaler Form vor, können aber durch ein IT-System nicht interpretiert werden (z. B. eingescannter Text).

Coded Information (CI): Die Dokumente können durch ein IT-System interpretiert werden (z. B. eingescannter Text nach Texterkennung).

Verwendungszweck (Vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 28/ Götzer et al. 2008, S. 29)

Nutzungscharakter: Die Dokumente sind dynamisch und befinden sich in Bearbeitung.

Dokumentations-/ Rechtscharakter: Die Dokumente sind unveränderbar und werden ggf. zum Nachweis langfristig aufbewahrt.

Beschreibungsebene (vgl. Scheer 2006, S. 68)

Physisch: Das physische Dokument bezeichnet den Bitstream, der auf einem Datenträger abgelegt ist.

Logisch: Das logische Dokument stellt eine Zusammenfassung von Attributen und einem oder mehreren physischen Dokumenten in einer Sicht dar.

Lebensdauer (vgl. Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 7 ff.)

Kurzfristig: Sind Dokumente, die für eine kurze Zeitspanne von bis zu einigen Tagen benötigt und anschließend vernichtet werden können (z. B. Zwischenergebnisse).

Mittelfristig: Sind Dokumente, die für eine Zeitspanne von mehreren Wochen benötigt werden. Ihre Sicherung erfolgt meist auf Magnetplatten (z. B. Wochen- oder Monatsberichte).

Langfristig: Sind Dokumente, die länger als zwei Monate aufbewahrt werden müssen. Hierzu gehören auch Akten noch nicht abgeschlossener Vorgänge.

Komplexität (Vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 29 f.)

Elementares Dokument: Enthält nur Daten eines Typs und keine eingebetteten Element (z. B. Nur-Text-Dokument)

Zusammengesetztes Dokument (Compound Document): Sind Dokumente, die Daten mehrerer Typen enthalten (z. B. Audio, Video und Text) (vgl. Sprague 1995, S. 31).

Container Dokument: Die einzelnen Dokumente (mit Daten eines oder mehrerer Typen) können zu einer Einheit zusammengefasst und auf diese Art verwaltet werden (vgl. Ostheimer; Janz 2005, S. 15).

Tab. 6 Klassen von Dokumenten

In dieser Arbeit werden sowohl digitale als auch digitalisierte Dokumente betrachtet. Die digitalen

Dokumente liegen im Coded Information (CI)-Format vor. Eine Notwendigkeit zur Interpretation dieser

Dokumente ist nicht gegeben, weshalb bei den digitalisierten Dokumenten auch keine Texterkennung

vorgenommen wird. Diese liegen folglich lediglich im Non Coded Information (NCI)-Format vor.

Außerdem wird als Verwendungszweck hauptsächlich die Dokumentation angestrebt. Vereinzelt haben

Dokumente jedoch auch reinen Nutzungscharakter. Hinsichtlich der Beschreibungsebene sind beide

Ausprägungen relevant. Bzgl. der Klasse Lebensdauer gilt dies lediglich für Dokumente mit mittel- bzw.

48 Da in dieser Arbeit nur die elektronischen Dokumente betrachtet werden, bleiben die Klassifizierungen bzw. Ausprägungen der

jeweiligen Klassen für papiergebundene Dokumente außer Acht.

Grundlagen 28

langfristiger Lebensdauer, da die Übernahme von Dokumenten mit kurzfristiger Lebensdauer in ein

Dokumenten-Management-System oft unwirtschaftlich ist (vgl. Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann

2002, S. 7). In Bezug auf die Komplexität sind wiederum alle Ausprägungen relevant.

Nachdem nun die Definition des Begriffs Dokument und dessen verschiedene Klassen abgegrenzt

wurden, wird im Folgenden auf den Lebenszyklus eines Dokumentes eingegangen. In der Literatur sind

hierfür verschiedene Ansätze zu finden. So unterteilen GÖTZER ET AL. den Lebenszyklus eines

Dokuments in Erstellung, Veränderung und Vernichtung (vgl. Götzer et al. 2008, S. 32), während

LEHNER eine Unterteilung in Erfassung, Strukturierung, Verteilung, Suche, Ausgabe, Zugriff,

Bearbeitung und Archivierung vornimmt (vgl. Lehner 2008, S. 203). KLINGELHÖLLER beschreibt den

Lebenszyklus eines Dokumentes erneut anders. Die einzelnen Phasen sind hier Erstellung und

Erfassung, Speicherung und Indizierung, Suchen und Wiederfinden, Versionierung, Genehmigung,

Freigabe und Verteilung, Ablage und Archivierung bzw. Entfernung (vgl. Klingelhöller 2001, S. 17). Aus

diesen drei Ansätzen ergibt sich die in dieser Arbeit verwendete Interpretation des

Dokumentlebenszyklus, der in der Abb. 8 dargestellt ist.

Abb. 8 Lebenszyklus eines Dokuments

Wie Abb. 8 zeigt, werden in dieser Arbeit drei Phasen des Dokumentlebenszyklus unterschieden. Diese

sind in den Kreisen dargestellt. Die in den Boxen angegebenen Elemente werden nicht, wie z. T. bei

den obengenannten Autoren, als separate Lebenszyklusphasen betrachtet, sondern lediglich als Unter-

kategorien der einzelnen Phasen interpretiert.

Über den Lebenszyklus werden Dokumente meist in Akten geführt und verwaltet. Bzgl. Akten kann

zunächst nach Papierakten, elektronischen Akten und Hybridakten unterschieden werden (vgl. hier und

im Folgenden Knaack 1999, S. 43 f.). Eine Papierakte umfasst ausschließlich Dokumente in

Papierform, während eine elektronische Akte alle Schriftstücke in elektronischer Form enthält. Die

Hybridakte besteht z. T. aus elektronischen und nicht-elektronischen Elementen. Bei dieser Aktenform

können außerdem weitere Abstufungen vorgenommen werden, je nachdem welcher der Aktenteile als

führender Teil verwendet wird.

Zugriffs-verwaltung

Versionie-rung

Genehmi-gung &

Freigabe

Suche & Recherche

Ausgabe & Druck Verteilung

Erfassung&

Erstellung

Nutzung &

Bearbei-tung

Archi-vierung & Löschung

Speiche-rung & Ablage

Indizierung

Grundlagen 29

Alle genannten Formen einer Akte sind in dieser Arbeit relevant, die Papierakte dient jedoch lediglich

als Ausgangsbasis für die Digitalisierung einzelner Elemente. Primär steht die elektronische Akte im

Focus der Arbeit, jedoch wird es sich an einigen Stellen nicht vermeiden lassen, auf die hybride Form

der Aktenführung zurückzugreifen. In diesen Fällen ist die elektronische Akte jedoch der führende Teil.

GULBINS ET AL. nehmen weiterhin eine Unterscheidung nach lebenden und nicht lebenden Akten vor.

(vgl. hier und im Folgenden Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 9.). Dabei werden unter

lebenden Akten solche Akten verstanden, die noch nicht abgeschlossen sind bzw. bei denen die

Wahrscheinlichkeit zur Erweiterung und Veränderung besteht. Zu den nicht-lebenden Akten gehören

alle abgeschlossenen Fälle und Vorgänge. In Bezug auf DriMi- bzw. SoMi-Projekte bedeutet dies, dass

alle Akten während des Zeitraums vom Projektbeginn bis zum -ende lebende Akten sind. Nach

Abschluss des Projektes bzw. während der Aufbewahrungsphase der Akte handelt es sich um nicht-

lebende Akten.

Akten und Dokumente besitzen i. d. R. Elemente, die diese beschreiben. Diese Elemente werden

Attribute, Indexwerte oder Metadaten genannt (vgl. hier und im Folgenden Gulbins; Seyfried; Strack-

Zimmermann 2002, S. 19.).49 Benötigt werden die Attribute, um nach Dokumenten oder Akten zu

suchen, sie zu klassifizieren oder Berechtigungsprüfungen durchzuführen. AUTH spricht in diesem

Zusammenhang von Erkenntnissen über ein Erkenntnisobjekt (in diesem Fall ein Dokument oder eine

Akte), die verallgemeinert bzw. auf eine höhere Abstraktionsstufe übertragen werden (vgl. Auth 2004,

S. 27). Als Beispiele sein hier deskriptive Werte wie Autor oder Dokumenttitel bzw. verschiedene

administrative Werte wie Erstellungsdatum oder Dateigröße genannt. Die Attribute müssen zusammen

mit den zu archivierenden Dokumenten oder Akten abgelegt werden. Zur Klassifizierung von Attributen

können verschiedene Merkmale herangezogen werden. In dieser Arbeit ist jedoch lediglich die

Eingabepflicht der Attribute von Relevanz. Nach diesem Kriterium wird zwischen Muss- und Kann-

Attributen differenziert (vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 112 f.). Während bei Muss-Attributen die

Eingabe bzw. Angabe eines Wertes obligatorisch ist, ist diese bei Kann-Attributen optional.

2.4 Dokumenten- und Workflow-Management-Systeme

Nachdem im vorherigen Abschnitt einige wichtige Elemente von Dokumenten-Management-Systemen

(DMS) und Workflow-Management-Systemen (WMS) zur Vorbereitung auf diesen Abschnitt erläutert

wurden, werden hier nun die jeweiligen Definitionen der Begriffe DMS und WMS dargelegt. Um

außerdem ein einheitliches Verständnis für den Begriff Workflow zu finden, wird dieser definiert. Darauf

aufbauend werden verschiedene Ausprägungen aufgezeigt, anhand derer die Eignung eines WMS für

den jeweiligen Workflow bestimmt werden kann. Da in dieser Arbeit DMS und WMS integriert betrachtet

werden, wird anschließend exemplarisch die Interaktion zwischen beiden Systemen beschrieben. Die

Erarbeitung der allgemeinen Nutzeffekte beim DMS- und WMS-Einsatz erfolgt dann ebenfalls in einer

49 Im Folgenden wird nur noch der Begriff „Attribut“ verwendet.

Grundlagen 30

integrierten Betrachtung. Der Abschnitt schließt letztlich mit einer kurzen Abgrenzung verwandter

Systeme.

Definition und Aufgaben von Dokumenten-Management-Systemen „Als DMS bezeichnet man IV-Systeme zum strukturierten Erzeugen, Verwalten, Wiederverwenden und

zur Ablage von elektronischen Dokumenten“ (Mertens et al. 2012, S. 77). Aus der Definition von

MERTENS ET AL. kann gefolgert werden, dass in einem DMS Dokumente gespeichert und anschließend

für eine weitere Verwendung vorgehalten werden. Ein IT-System, welches lediglich ein Dokument auf

Basis von Datenbankeinträgen generiert und dieses einem (End-)Nutzer zur Verfügung stellt, ist nicht

als DMS zu bezeichnen. Ein solches IT-System verwaltet ein Dokument nach seiner Erzeugung nicht,

sondern hält weiterhin nur die jeweiligen Datenbankeinträge vor, aus denen erneut Dokumente

generiert werden können.50 Weiterhin unterstützt ein IT-System dieser Art nur einen Ausschnitt des

Lebenszyklus eines Dokuments51, wohingegen ein DMS diesen vollständig unterstützt (vgl. Lehner;

Scholz; Wildner 2008, S. 223/ Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 11).

Als Aufgaben bzw. Funktionen von DMS werden in der Literatur folgende genannt (vgl. Mertens et al.

2012, S. 77/ Götzer et al. 2008, S. 36 ff./ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 225/ Gulbins; Seyfried;

Strack-Zimmermann 2002, S. 13 und S. 21/ Klingelhöller 2001, S. 15 und S. 18 ff./ Morschheuser;

Raufer; Wargitsch 1996, S. 5/ Sprague 1995, S. 37 ff.):

In einem DMS wird die Infrastruktur für

o die Erstellung und Erfassung (Digitalisierung/Imaging),

Indexierung und Klassifizierung,

zentrale Speicherung und Ablage,

o Bearbeitung und Nutzung,

Suche und Recherche (Retrieval),

Verteilung und Weiterleitung,

Druck und Präsentation,

Verknüpfung von Inhalten (z. B. Hyperlinks, Dokumente in Akten, Akten

untereinander),

Verwaltung und

o Archivierung und Löschung von elektronischen Dokumenten

o sowie Funktionen zur Administration des Systems

bereitgestellt. Ein Vergleich der Funktionen eines DMS mit dem in Abschnitt 2.3 dargestellten

Lebenszyklus von Dokumenten zeigt eine weitgehende Deckungsgleichheit und bestätigt somit die

oben getätigte Aussage, dass DMS den gesamten Lebenszyklus von Dokumenten unterstützen. Hier

neu hinzugekommen sind Dokumentverwaltungs- sowie Systemadministrationsfunktionen. Zu den

Dokumentverwaltungsfunktionen wird in dieser Arbeit z. B. die Versionierung und das Check-In bzw.

50 Als Beispiel aus dem Hochschulbereich kann die Erzeugung einer Immatrikulationsbescheinigung für Studierende genannt

werden. Hierbei handelt es sich nicht um ein DMS im Kontext dieser Arbeit. 51 Der Lebenszyklus eines Dokuments ist in Abb. 8 dargestellt.

Grundlagen 31

Check-Out von Dokumenten oder auch die Dokumentation von Änderungen und des

Verarbeitungsflusses von Dokumenten gezählt. Die Funktionen der Systemadministration unterstützen

bspw. die Aufgaben der Berechtigungs- und Rollenpflege, des Customizings von Aktenstrukturen und

Metadatenmodellen sowie der BackUp- und Recovery-Tätigkeiten.

Um DMS im Rahmen dieser Arbeit weiter zu spezifizieren wird die Kategorisierung von KAMPFFMEYER

und MERKEL herangezogen (vgl. im Folgenden Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 38). Die Autoren

unterscheiden DMS im engeren und im weiteren Sinn. Hierbei werden unter DMS im engeren Sinn IV-

Systeme zusammengefasst, die Verwaltungs- und Ablagefunktionen für Dokumente besitzen. DMS im

weiteren Sinn enthalten die Funktionen eines DMS im engeren Sinn erweitert um Funktionalitäten wie

Indexierung und Klassifizierung, Imaging, Verteilung und Weiterleitung (Workflow) oder elektronische

Archivierung. Nach dieser Systematik wird in dieser Arbeit ein DMS im weiteren Sinn betrachtet.

Weiterhin wird im Umfeld von DMS häufig der Begriff Records Management (RM) bzw. Records

Management System (RMS) genannt. „RM umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der

Aktivitäten zur ordnungsgemäßen Aufbewahrung von geschäftsrelevanten Daten und Dokumenten“

(Beglinger et al. 2008, S. 37). Es werden Regeln vorgegeben, um den Umgang mit elektronischen

Akten im Rahmen von gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen (vgl. Götzer et al. 2008, S. 103). Die

zentralen Grundsätze des RM sind Beweiskraft, Zuverlässigkeit und Authentizität der Dokumente und

Akten (vgl. Parrish; Courtney 2007, S. 224 f./ Meijer 2001, S. 260). Ein RMS ermöglicht es, für

Dokumente und Akten (vgl. hier und im Folgenden Götzer et al. 2008, S. 103 f.):

• Aktenpläne und Aktenstrukturen zu definieren;

• eine Indexierung und Klassifizierung vorzunehmen;

• Aufbewahrungsfristen zu verwalten;

• eine Versionierung durchzuführen

• und Metadatenmodelle vorzugeben.

Die Funktionen eines solchen RMS sind somit eng mit den Funktionen eines DMS verbunden, lediglich

der Fokus ist ein etwas anderer. Während DMS, wie bereits beschrieben, den Lebenszyklus von

Dokumenten vollständig unterstützten, fokussieren RMS die gesetzeskonforme Aufbewahrung von

Dokumenten und Akten, und somit eher die späteren Phasen des Dokumentenlebenszyklus.

KAMPFFMEYER spricht daher bzgl. RMS auch von einer Erweiterung der elektronischen Archivierung

(vgl. Kampffmeyer 2003, S. 14). Da die Funkionen eines RMS jedoch nicht trennscharf zu denen eines

DMS sind und ein RMS häufig auch den Einsatz eines DMS bedingt (vgl. Götzer et al. 2008, S. 104),

werden in dieser Arbeit RMS unter dem Begriff DMS subsumiert.

(Geschäfts-)Prozesse und Workflows Wie bereits erwähnt, unterstützen DMS den gesamten Dokumentenlebenszyklus. Der Lebenszyklus

eines Dokuments ist i. d. R. aber auch eng mit Geschäftsprozessen verknüpft (vgl. hier und im

Folgenden Götzer et al. 2008, S. 32). So werden beispielsweise in Geschäftsprozessen Dokumente

entwickelt, verändert und vernichtet. Dokumente begleiten und steuern Geschäftsprozesse oder lösen

Grundlagen 32

diese aus. Daher stehen DMS in der Praxis häufig auch in Verbindung mit einer Workflow-Komponente

(vgl. Mertens et al. 2012, S. 76 f./ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 224 f.). Im Folgenden wird deshalb

spezifiziert, was in dieser Arbeit unter WMS zu verstehen ist. Als Ausgangsbasis hierfür werden jedoch

zunächst die Begriffe (Geschäfts-)Prozess und Workflow diskutiert.

GARVIN beschreibt Prozesse als „collections of tasks and activities that together – and only together –

transform inputs into outputs” (Garvin 1998, S. 33).52 Die Definition sagt, dass ein Input durch

verschiedene Aufgaben und Tätigkeiten in einen Output umgewandelt wird. Der Prozess gibt somit den

Ablauf der Tätigkeiten bzw. die Bearbeitungsschritte an (vgl. Freund; Götzer 2008, S. 7) und beschreibt

die Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Akteuren. Da die Tätigkeiten also häufig sukzessive

anfallen können, werden Interaktion, Koordination, Kommunikation und Entscheidungsfindung innerhalb

eines Prozesses notwendig (vgl. Christensen; Raynor 2007, S. 183). Eine spezielle Form eines

Prozesses stellt der Geschäftsprozess dar. Bei diesem wird der Prozess aus betriebswirtschaftlicher

Perspektive betrachtet (vgl. Deutsches Institut für Normung e. V. 1996, S. 77). Genauer wird ein

Geschäftsprozess als „structured, measured set of activities designed to produce a specified output for

a particular customer or market” definiert (vgl. Davenport 1993, S. 5/ Koschmider 2007, S. 31). Ein

solcher Geschäftsprozess soll durch IT-Systeme unterstützt werden. Bei dieser IT-Unterstützung

repräsentiert ein Workflow den durch ein IT-System bearbeitbaren und somit automatisierbaren Teil

eines Geschäftsprozesses (vgl. Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 223/ Rosemann; Schütte 1999, S. 29/

Liu; Pu 1997, S. 170 f./ Deutsches Institut für Normung e. V. 1996, S. 78). Die Workflow Management

Coalition (WfMC) definiert den Begriff Workflow als „automation of a business process, in whole or part,

during which documents, information or tasks are passed from one participant to another for action,

according to a set of procedural rules” (WfMC 1999, S. 8). Ein Workflow, der in einem IT-System

abgebildet ist, kann somit auch als eine konkrete Instanz eines Geschäftsprozesses betrachtet werden

(vgl. Freund; Götzer 2008, S. 7).

Workflows können auf unterschiedliche Arten kategorisiert werden. So nimmt KLINGELHÖLLER bspw.

eine Kategorisierung in situative, zyklische, teilstandardisierte und automatisierbare Workflows bzw.

Prozesse vor (vgl. hier und im Folgenden Klingelhöller 2001, S. 56 ff.). Die Begriffe der Kategorisierung

sind systematisch nicht korrekt gewählt.53 Jedoch trifft der Autor die Kategorisierung auf Basis der

Größen Strukturierungsgrad und Wiederholhäufigkeit. Diese Größen werden in der Literatur häufig zur

Kategorisierung von Workflows verwendet. So z. B. auch in der folgenden, weit verbreiteten

Kategorisierung von MCCREADY (vgl. Georgakopoulos; Hornick; Sheth 1995, S. 124 f.): Diese unterteilt

Workflows in administrative, ad hoc, kollaborative und Produktionsworkflows (vgl. Sadiq; Marjanovic;

Orlowska 2000, S. 94/ Van der Aalst 1998, S. 28 f./ Alonso et al. 1997, S. 3/ Georgakopoulos; Hornick;

Sheth 1995, S. 124 f.).

52 Eine ausführliche Begriffsbestimmung nimmt MEISE vor (vgl. Meise 2001, S. 84 ff.). 53 Bspw. müsste systematisch korrekt neben dem teilstandardisierten Prozess ein (voll-)standardisierter bzw. nicht-

standardisierter Prozess zu finden sein. Ähnliches gilt für die Begriffe situativ, zyklisch und automatisierbar. In der Literatur

sind mehrfach systematisch unkorrekte Kategorisierungen zu finden. Diese wurde nur als Beispiel benannt.

Grundlagen 33

Hierbei werden unter administrativen Workflows bürokratische Abläufe zusammengefasst, die sich

häufig wiederholen und in denen klare Regeln formuliert wurden (vgl. Georgakopoulos; Hornick; Sheth

1995, S. 125). Die Komplexität der Abläufe ist hierbei eher gering. Als Beispiele sind alle Prozesse zu

nennen, in denen Formulare ausgefüllt und über verschiedene Instanzen transportiert werden müssen

(vgl. Alonso et al. 1997, S. 4).

Unter Ad hoc-Workflows werden Workflows verstanden, in denen keine festen Muster für

Informationsflüsse zwischen den Beteiligten vorhanden sind. Die Tätigkeiten sind meist nicht

automatisierbar und werden von Personen gesteuert bzw. kontrolliert (vgl. Georgakopoulos; Hornick;

Sheth 1995, S. 125). Außerdem handelt es sich meist um Ausnahmen oder einzigartige Situationen

(vgl. Alonso et al. 1997, S. 4). Die Komplexität der Workflows ist eher gering.

Produktionsworkflows sind stark-strukturierte Workflows, die vielfach wiederholt werden und in denen

kaum Möglichkeiten zur Variation bestehen (vgl. Van der Aalst 1998, S. 29). Im Unterschied zu

administrativen Workflows sind die Produktionsworkflows jedoch sehr komplex (vgl. Georgakopoulos;

Hornick; Sheth 1995, S. 126).

Bei kollaborativen Workflows ist es teilweise nicht möglich, einen expliziten Ablauf eines Workflows zu

definieren (vgl. Van der Aalst 1998, S. 29). Der Verlauf des Workflows muss hierbei nicht immer

vorwärts sein, sondern kann auch Rückschritte oder Iterationen enthalten (vgl. Alonso et al. 1997, S. 3).

Kollaborative Workflows können somit Abstimmungsprozesse zwischen verschiedenen Parteien

darstellen, was auf eine sehr komplexe Struktur schließen lässt. Die nachfolgende Abb. 9 stellt die

erläuterten Workflow-Arten anhand der Größen Komplexität und Wiederholbarkeit/ Strukturiertheit

gegenüber.

Abb. 9 Systematisierung von Workflows

Nachdem nun dargelegt wurde, was in dieser Arbeit unter einem Workflow zu verstehen ist, wird im

Folgenden auf Workflow-Management-Systeme (WMS) eingegangen.

Definition und Aufgaben von Workflow-Management-Systemen LIU und PU verstehen unter einem WMS „a software system which offers a set of workflow enactment

services to carry out a workflow process through automated coordination, control and communication of

work activities performed by both human and computers” (Liu; Pu 1997, S. 171). Nach dieser Definition

muss ein WMS automatisiert die Koordination und Steuerung der einzelnen Aktivitäten eines Workflows

sowie die Kommunikation zwischen den beteiligten Personen übernehmen. Weiterhin definiert die

WfMC ein WMS als „a system that defines, creates and manages the execution of workflows through

the use of software, running on one or more workflow engines, which is able to interpret the process

Kom

plex

ität

Kollaborative Workflows Produktionsworkflows

Ad Hoc-Workflows Administrative Workflows

Wiederholbarkeit und Strukturiertheitniedrig hoch

nied

righo

ch

Grundlagen 34

definition, interact with workflow participants and, where required, invoke the use of IT tools and

applications” (WfMC 1999, S. 9). Nach dieser Definition werden folglich in einem WMS verschiedene

Workflowmodelle hinterlegt und auf deren Basis einzelne Instanzen angelegt. Schließlich wird die

Workflowinstanz dann nach Vorgabe des Workflowmodells ausgeführt. Ein WMS muss folglich die

Möglichkeit bieten, unterschiedliche Workflowmodelle abzubilden und davon einzelne Instanzen zu

erzeugen. Das Workflowmodell beinhaltet die jeweilig notwendigen Aktivitäten und Prozessschritte, so

dass eine automatisierte Koordination und Steuerung des jeweiligen Workflows ermöglicht wird. Dabei

können Informationen z. B. in Form von Dokumenten oder Formularen vom einen zum anderen

Workflowbeteiligten übergeben werden. Außerdem beinhaltet ein solches System Möglichkeiten zur

Kommunikation zwischen den einzelnen Workflowbeteiligten. Ein WMS dient somit der Planung,

Steuerung, Koordination, Abwicklung und Kontrolle von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen (vgl.

Mertens et al. 2012, S. 75/ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 223). Es stellt sicher, dass alle

Informationen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zur Bearbeitung zur Verfügung stehen (vgl. Götzer et

al. 2008, S. 98). Ein Vorgangsbearbeitungssystem ist als Synonym von WMS zu betrachten (vgl.

Freund; Götzer 2008, S. 7).

Die Güte der Eignung des WMS-Einsatzes für einen bestimmten Prozess wird in der Literatur immer

abhängig von den Prozess- bzw. Workfloweigenschaften gemacht. So bescheinigt LEHNER eine gute

Eignung bei strukturierten, formalen, sich häufig wiederholenden Abläufen (vgl. Lehner; Scholz; Wildner

2008, S. 223). FREUND und GÖTZER weisen ein gutes Einsatzpotenzial in Abhängigkeit von den Größen

Wiederholbarkeit, Standardisiertheit und Arbeitsteiligkeit aus, weshalb WMS sich auch besonders zur

Beschleunigung von Bearbeitungs- und Genehmigungsprozessen sowie zur Überwachung zeitkritischer

Aktivitäten eigenen (vgl. Freund; Götzer 2008, S. 7/ Götzer et al. 2008, S. 99). Für MERTENS ET AL.

eignen sich WMS besonders gut „für dokumentintensive, stark arbeitsteilige, standardisierte

Geschäftsprozesse mit Wiederholungs- und Routinecharakter“ (Mertens et al. 2012, S. 75).

KLINGELHÖLLER macht hierzu ähnliche Angaben (vgl. Klingelhöller 2001, S. 56 f.). Reduziert auf die in

Abb. 9 dargestellten Arten von Workflows bedeutet dies, dass sich WMS für Produktions- und

administrative Workflows eignen, an denen mehrere Personen beteiligt sind und in denen verschiedene

Dokumente bzw. Informationen anfallen. In unstrukturierten Workflows (ad hoc oder kollaborativ) kann

ein WMS lediglich die Kommunikation unterstützen (vgl. Mertens et al. 2012, S. 76) und somit nicht das

volle Potenzial entfalten. Als mögliche Einsatzszenarien kommen, wie bereits beschrieben,

Bearbeitungs- und Genehmigungsprozesse oder Prozess-Überwachungsaktivitäten infrage.

Integrierte Nutzung von DMS und WMS Wie bereits mehrfach beschrieben, besteht häufig eine enge Beziehung zwischen Dokumenten und

Prozessen und somit auch zwischen DMS und WMS. In diesem Abschnitt soll daher kurz beschrieben

werden, wie beide Systeme miteinander interagieren können. Dazu dient die Abb. 10.

Grundlagen 35

Abb. 10 Integriertes Dokumenten- und Workflow-Management54

Die Abbildung zeigt, dass zunächst als Informationsquelle/ -herkunft ein digitales oder analoges

Dokument infrage kommt (vgl. Klassifizierungsmerkmale für Dokumente in Abschnitt 2.3). Abhängig

davon wird das jeweilige Dokument entweder elektronisch importiert oder eine Digitalisierung

durchlaufen. Anschließend wird das Dokument im DMS automatisch oder manuell abgelegt und der

Eingang im WMS gemeldet. Durch die jeweilige Dokumentart kann daraufhin manuell oder automatisch

ein Vorgangstyp bestimmt und eine Instanz generiert werden. Nach dem Bearbeiten und Hinzufügen

von Informationen zum angelegten Vorgang wird dieser versendet. Der Empfänger ist nun in der Lage

den Vorgang aufzurufen und weiterzubearbeiten bzw. zu nutzen. Dazu wird das Dokument aus dem

DMS geladen (Check-Out) und eine Bearbeitungsanzeige an das WMS gesendet. Nach Abschluss der

Bearbeitung wird der Status des Vorgangs auf „erledigt“ gesetzt (Erledigungsanzeige) und das

Vorgangsdokument im DMS abgelegt. Beim Vorgangsdokument handelt es sich um die angelegte

Instanz des Workflow mit allen in dieser Instanz hinterlegten Informationen. Dies könnten bspw.

Notizen, tatsächliche Bearbeitungsschritte durch ggf. vorhandene Iterationen oder Attribute jeglicher Art

sein. Das WMS bestätigt anschließend die Erledigungsanzeige und schließt den Workflow damit ab.

Dabei wird auch das bearbeitete Dokument im DMS wieder abgelegt (Check-In).

Moderne DMS- oder WMS-Lösungen beinhalten häufig Funktionen beider Lösungen. So werden DMS

vielfach mit Workflow-Komponenten ausgeliefert oder umgekehrt (vgl. Götzer et al. 2008, S. 102).

STEINBRECHER unterscheidet sogar explizit zwischen den DMS-Klassen Archiv, Recherche und

Vorgang bzw. Workflow (vgl. Steinbrecher 2007, S. 139 ff.). Eine klare Abgrenzung bzw. Trennung von

DMS und WMS gestaltet sich somit schwierig. Außerdem verbirgt eine integrierte Lösung von DMS und

WMS auch größere Potenziale als eine separate Lösung. In dieser Arbeit werden daher DMS und WMS

integriert betrachtet. Dabei ist nicht von Relevanz, ob das WMS Bestandteil des DMS ist oder die

Systeme über Schnittstellen interagieren.

Nutzeffekte des integrierten Einsatzes von DMS und WMS Wie im vorherigen Absatz beschrieben, werden DMS und WMS in dieser Arbeit integriert betrachtet.

Daher erfolgt die Bestimmung der allgemeinen Nutzeffekte ebenfalls integriert. Bzgl. der Nutzeffekte

54 Vgl. (Mertens et al. 2012, S. 76/ Bodendorf 1999, S. 51)

Workflow-Management-System

Dokumenten-Management-System

NutzungVorgangs-generierung

Vorgangs-information

Vorgangs-abruf

Rück-meldung

Termi-nierung

Grundlagen 36

von DMS und WMS ist in der Literatur eine Vielzahl von Angaben zu finden. Da Nutzeffekte

grundsätzlich qualitativ oder quantitativ sein können, werden hier die in der Literatur identifizierten

Punkte in diese Bereiche eingeordnet. Das Ergebnis der Literaturrecherche ist in Abb. 11 zu sehen.

Abb. 11 Nutzeffekte von DMS und WMS55

Wenn die einzelnen in der Literatur genannten Nutzeffekte abstrahiert werden, ergibt sich ein

übergeordneter Nutzeffekt: Kostenreduktion. Die Kostenreduktion wird hier als Hauptnutzeffekt des

DMS- und WMS-Einsatzes betrachtet. Die Kostenreduktion steht jedoch, wie bereits im Abschnitt 2.1.3

beschrieben, nicht im primären Fokus einer Hochschule. Ziel ist hier eher die Erfüllung der

Hauptaufgaben Forschung und Lehre. Nichtsdestotrotz stellt die Wirtschaftlichkeit und damit auch die

Kostenreduktion eine wichtige Nebenbedingung in Hochschulen dar (vgl. Laske; Meister-Scheytt 2006,

S. 104), weshalb diese hier als Hauptnutzeffekt interpretiert wird. Um die Kostenreduktion messen zu

können, müssen die nicht wertmäßig erfassbaren qualitativen Nutzeffekte quantifiziert werden. Die

Überführung erweist sich jedoch oft als schwierig. Gleichwohl ergibt sich dennoch aus der großen

Anzahl an qualitativen Nutzeffekten eine verbesserte Situation an Hochschulen, so dass die

eigentlichen Ziele der Forschung und Lehre effizienter und effektiver verfolgt werden können. Als

konkrete Szenarien, in denen Mehrwerte erzielt werden können, benennt SPRAGUE bspw. Prozesse wie

Personaleinstellung, Erstellung von Dokumentationen und Bearbeitung von hochschulweit genutzten

Akten (vgl. Sprague 1995, S. 40 ff.).

Abgrenzung zu verwandten Systemarten Im Umfeld des Dokumenten- (DM) und Workflow-Managements (WM) ist eine Vielzahl von Systemen

bzw. Konzepten im Einsatz. Hierzu gehört u. a. Knowledge Management (KM), Business Process

Management (BPM) oder (Enterprise) Content Management (ECM). KAMPFFMEYER fasst alle genannten

Systeme unter dem Begriff Document Related Technologies (DRT) zusammen (vgl. Kampffmeyer

2003, S. 14). Im Folgenden werden die Begriffe nochmals aufgegriffen und kurz definiert. Anschließend

werden die Unterschiede von DMS und WMS zu den genannten Systemklassen dargestellt.

Das Konzept des Knowledge Managements wird von ALAVI und LEIDNER folgendermaßen definiert:

“Knowledge management refers to identifying and leveraging the collective knowledge in an 55 Vgl. (Mertens et al. 2012, S. 75 ff./ Götzer et al. 2008, S. 10 f. und S. 99/ Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 14

ff./ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 226/ Sprague 1995, S. 35)

Kostenreduktion

Direkt (quantitativ)Indirekt (qualitativ)• Prozessbeschleunigung (z. B. Entfallen von

Transportzeiten, Automatisierung von Abläufen)• Vermeidung von Medienbrüchen• Erhöhung der Datenkonsistenz• Erhöhung der Datenaktualität• Erhöhung der Auskunftsfähigkeit• Verbesserung der Prozessüberwachung • Steigerung der Prozesstransparenz• Schnellerer, ortsunabhängiger & simultaner

Datenzugriff/-ablage• Schnellere Akten- & Dokument-Suche• Steuerung der Aufbewahrung und Vernichtung

• Personaleinsparungen• Raumeinsparungen• Bürokosten-/ PapiereinsparungenÜ

ber-

führun

gÜber-

führun

g

Grundlagen 37

organization to help the organization compete” (Alavi; Leidner 2001, S. 113). Das KM fokussiert somit

die Identifikation und Nutzung von Wissen56, wohingegen DM eher nur die Information adressiert.

Weiterhin sind Knowledge Management Systeme (KMS) “IT-based systems developed to support and

enhance the organizational processes of knowledge creation, storage/retrieval, transfer, and

application” (Alavi; Leidner 2001, S. 114). Aus dieser Definition können somit die Aufgaben der

Wissensgenerierung, -speicherung/-retrieval, -transfer und -anwendung abgeleitet werden. Von den in

der Definition genannten Aufgaben kann ein DMS lediglich die Speicherungs- bzw. die Retrieval-

Funktionalität voll unterstützen. Jedoch würde dabei das Wissen bzw. die Information nur in

Dokumenten gespeichert werden und nicht in Datenbankeinträgen oder in Tags organisiert sein. Die

Prozesse der Wissensgenerierung, des -transfers oder der -anwendung können somit nur bedingt

unterstützt werden. Ein KMS besitzt demzufolge einen anderen Nutzungszweck und andere

Eigenschaften als ein DMS. KMS werden daher in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet.

Für Business Process Management (BPM) existiert eine Vielzahl an Definitionen.57 Aufgegriffen wird an

dieser Stelle zunächst die Aussage von ZAIRI, der BPM als „a structured approach to analyse and

continually improve fundamental activities […]” beschreibt (Zairi 1997, S. 64). Diese Definition zeigt,

dass beim BPM Prozesse analysiert und kontinuierlich verbessert werden sollen. Als Ziel des BPM

geben HEPP ET AL. die Bereitstellung von „tools and techniques that support the modeling,

management, and monitoring of operations on a business process level […]” an (Hepp et al. 2005,

S. 536 f.). KARAGIANNIS definiert Business-Process-Management-Systeme (BPMS) als „information

systems dealing with the definition, administration, customization and evaluation of tasks evolving from

business processes as well as from organizational structures” (Karagiannis 1995, S. 10). Aus diesen

Definitionen ist bereits ersichtlich, dass Schnittstellen zwischen BPM und Workflow-Management (WM)

vorhanden sind. In der Literatur wird argumentiert, dass BPM lediglich die Diagnose-Phase des BPM-

Lebenszykluses58 besser unterstützt als WM (vgl. hier und im Folgenden ter Hofstede; van der Aalst;

Weske 2003, S. 5). In dieser Phase werden die abgebildeten Prozesse analysiert, um Probleme zu

identifizieren bzw. Verbesserungspotenzial aufzudecken. Das Konzept des BPMs enthält somit

zusätzliche Aspekte hinsichtlich Prozessmanagement und -optimierung. WMS werden aber auch als

BPMS angesehen, die eine separate Applikation darstellen, d. h. nicht in andere Lösungen (wie z. B.

eine integrierte Standardsoftware) integriert sind (vgl. ter Hofstede; van der Aalst; Weske 2003, S. 3).

Eine klare Trennschärfe zwischen beiden Konzepten bzw. Systemen ist insgesamt nicht vorhanden. Es

kann zusammenfassend davon ausgegangen werden, dass sich WM zu BPM entwickelt hat (vgl.

Gadatsch 2010, S. 3/ Kampffmeyer 2003, S. 13 f.). Da WMS als eine Art von BPMS angesehen

werden, wird in dieser Arbeit aufgrund der nicht direkt vorhandenen Trennschärfe keine Unterscheidung

zwischen WMS und BPMS vorgenommen.

56 Dabei wird in der Literatur vielfach die Hierarchie Daten, Information, Wissen aufgeführt. Aus gesammelten Daten wird durch

einen Kontextbezug eine Information und anschließend entsteht durch Verknüpfung mit weiteren zweckorientierten

Informationen sowie persönlichen Erfahrungen Wissen (vgl. Bitzer 2011, S. 7). 57 Die verschiedenen Definitionen und Konzept-Interpretationen werden bspw. von LEE UND DALE (Lee; Dale 1998) diskutiert. 58 Der Lebenszyklus besteht aus: Prozessdesign, Systemkonfiguration, Prozessdarstellung und Prozessdiagnose (vgl. ter

Hofstede; van der Aalst; Weske 2003, S. 5).

Grundlagen 38

Content-Management (CM) ist ein Konzept zur systematischen und strukturierten Beschaffung,

Erzeugung, Verarbeitung, Aufbereitung, Verwaltung, Präsentation, Publikation und Wiederverwendung

von Inhalten (vgl. Bitzer 2011, S. 36/ Boiko 2002, S. 63 ff.). Content-Management-Systeme (CMS) sind

IV-Systeme zur Unterstützung der Aufgaben und Prozesse des CM (vgl. Schumann; Hess 1999, S. 77

zitiert nach Bitzer 2011, S. 36). Die Inhalte (Content) liegen beim CM meist in austauschbarer Form vor

und bestehen aus verschiedenen, digital abbildbaren Informationselementen (vgl. Bitzer 2011, S. 36/

Koop; Jäckel; Offern 2001, S. 9). Dies können bspw. Texte, Bilder, Videos oder auch Einträge in

Datenbanken sein. Zunehmend werden jedoch auch XML-Files verwendet, um eine modularisierte und

medienneutrale Speicherung zu ermöglichen (vgl. Mertens et al. 2012, S. 119). Hier zeigt sich ein

wesentlicher Unterschied zu DMS. Während ein DMS vorhandene Dokumente wie Bilder, Texte oder

Videos speichert und verwaltet (vgl. Definition Dokument in Abschnitt 2.3), enthält ein CMS oft

Datenbankeinträge oder XML-Files, aus denen neue Dokumente dynamisch generiert werden. Im

Hochschulbereich könnte dies bspw. die Generierung einer Studien- oder

Immatrikulationsbescheinigung sein. CMS haben somit einen anderen Anwendungsbereich bzw.

andere Anwendungsszenarien als DMS.

Ähnliches gilt für spezielle Ausprägungen von CMS wie bspw. Web-Content-Management-Systeme

(WCMS) oder Enterprise-Content-Management-Systeme (ECMS). WCMS werden genutzt, um die

Inhalte auf Web-Seiten zu verwalten. D. h. es handelt sich hier um IV-Systeme, die den

organisatorischen Prozess des Managements von Web-Inhalten und -Seiten über den gesamten

Lebenszyklus unterstützten (vgl. Vidgen; Goodwin; Barnes 2001, S. 466). Auch hier ist ein völlig

anderer Anwendungsbereich im Vergleich zum DMS zu erkennen.

Enterprise-Content-Management (ECM) „ist ein übergeordnetes, integrierendes Konzept, dass

sämtliche Prozesse und Systeme in Zusammenhang mit Content umfasst“ (Bitzer 2011, S. 37).

KAMPFFMEYER sieht ECM als eine Weiterentwicklung von DMS an (vgl. Kampffmeyer 2003, S. 13 f.).

Somit sind auch viele Funktionen eines DMS in einem ECMS enthalten (vgl. Sturdy 2007, S. 160 f.).

Jedoch beinhaltet es, wie die Definition bereits zeigt, wesentlich mehr als nur DM. Kollaborations- und

Foren-Tools oder Instant Messaging-Anwendungen gehören neben den CM- und Web-Content-

Management-Funktionen (WCM) ebenso zu den Funktionalitäten (vgl. Jenkins 2005, S. 4 ff.). Das ECM

ist folglich im Aufgabenbereich und in der Funktionalität wesentlich breiter orientiert, als das klassische

DM. Da die spezifischen Funktionalitäten des DMs jedoch im Fokus der Arbeit stehen, ist das

Gesamtkonzept des ECMs für diese Arbeit nicht weiter von Relevanz.

Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 39

3 Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung

In diesem Kapitel werden zunächst exemplarisch der Ablauf eines DriMi-Projektes beschrieben und die

daran beteiligten Akteure benannt. Dies ist notwendig, um anschließend argumentativ-deduktiv die

unterschiedlichen Problemfelder, mit denen Hochschulen konfrontiert werden, anhand der Literatur

sowie den in den Abschnitten 2.1 und 2.2 beschriebenen Inhalten erarbeiten zu können. Auf Basis

dieser Problemfelder wird anschließend eine Literaturanalyse durchgeführt, um die bisherige Forschung

im Bereich der DriMi- und SoMi-Bewirtschaftung zu untersuchen und die darin enthaltenen

Forschungslücken aufzuzeigen. Im darauf folgenden Abschnitt wird dargestellt, wie die Forschungs-

lücken in dieser Arbeit adressiert werden und welchen Praxis- bzw. Theoriebeitrag die Arbeit liefern

kann.

3.1 DriMi-Bewirtschaftungsaktivitäten und -akteure

DriMi-Projekte werden permanent von Verwaltungsaktivitäten begleitet. Die Aktivitäten beziehen sich

bspw. auf die Planung, die Budgetierung, die Finanzierung, das Personal-Management und die

Dokumentation des Projektes. Die nachfolgende Abb. 12 veranschaulicht abstrakt einen Projektablauf

aus Verwaltungsaktivitätssicht, d. h. die reinen Forschungsaktivitäten stehen nicht im Fokus.

Abb. 12 Abstrakter Drittmittel-Prozess59

Das Projekt beginnt mit der Projektidee einer Wissenschaftlerin in einer dezentralen Einrichtung. Diese

fertigt einen Antrag für DriMi an und reicht diesen bei einem Geldgeber ein. Der Geldgeber prüft den

Antrag und entscheidet über die Mittelvergabe. Hierbei ist es möglich, dass der Geldgeber den Antrag

direkt ablehnt oder bewilligt bzw. eine Überarbeitung bzw. Präzisierung des Antrags wünscht. Bei einer

Ablehnung ist der Prozess beendet und die Projektidee wird nicht finanziert. Im Fall der Überarbeitung

wird der Antrag angepasst und durch den Geldgeber erneut beurteilt. Bei einer positiven Beurteilung

bzw. Bewilligung wird das Forschungsprojekt durch den Geldgeber finanziert. Da die Mittel immer

sukzessiv ausgezahlt werden, müssen diese auch sukzessiv beim Geldgeber angefordert werden.

Dieser Vorgang wird als Mittelabruf bezeichnet. Hieran sind meist die Wissenschaftlerinnen bzw.

59 Hochschulen veröffentlichen häufig DriMi-Leitfäden zur Information ihrer Wissenschaftlerinnen. Aus solchen wurde der

dargestellte Prozess abgeleitet. Vgl. hierzu bspw. (Universität Bielefeld 2012, S. 14-15/ Universität Göttingen 2012b).

Weiterhin diente (Backes 2012, S. 181) als Grundlage.

Antrag anfertigen

Einreichung des Antrags

beim Geldgeber

Beurteil-ung

Mittel-zuweisung

(Wieder-) Beginn der Forschung

Forschung beendet?

Schluss-bericht + SVN anfertigen

Zwischen-bericht + ZVN anfertigen

Mittelabruf

Projekt-idee

Positiv

Überarbeitung notw. Nein

JaNegativ


Sekretariate in den dezentralen Einrichtungen und die Mitarbeiterinnen des DriMi-Bereichs60 beteiligt.

Im Anschluss daran kann mit der Forschungstätigkeit begonnen werden. Hierunter fällt jedoch ggf.

auch, dass benötigtes Personal (Wiss. Mitarbeiterinnen oder Hilfskräfte) eingestellt werden muss. An

der Abwicklung dieses Teilprozesses sind die dezentralen Einrichtungen und die Personalabteilung

beteiligt. Je nach Geldgeber werden nach bestimmten Zeiträumen Berichte erwartet. Das Erreichen

eines solchen Zeitpunktes ist in Abb. 12 durch das Gateway „Forschung beendet?“ gekennzeichnet. Ist

die Forschung nicht beendet, werden die Berichte angefertigt und anschließend mit dem Mittelabruf

fortgefahren, ansonsten werden nur die Berichte erstellt und der Prozess ist beendet. Bei den Berichten

wird zwischen wissenschaftlichen Berichten und Verwendungsnachweisen (VN) unterschieden. Ein

wissenschaftlicher Bericht schildert die inhaltlichen Erkenntnisse des Forschungsprojektes, während

der VN Auskunft über die Finanzmittelverwendung gibt. In zeitlicher Abhängigkeit werden die während

des Projektverlaufs vom Geldgeber angeforderten Berichte Zwischenbericht bzw. Zwischen-

verwendungsnachweis (ZVN) und die nach Ende des Projektes angefertigten Berichte Schlussbericht

bzw. Schlussverwendungsnachweis (SVN) genannt.

Die kurze Beschreibung der Aktivitäten zeigt bereits einige Akteure des DriMi-Bewirtschaftungs-

prozesses auf. Im Beispiel waren dies die Wissenschaftlerinnen bzw. deren Sekretariate, die Finanz-/

Controllingabteilung (inkl. DriMi-Bereich), der Geldgeber und die Personalabteilung. Je nach Projektart

und -größe können hier noch weitere Organisationseinheiten (OE) einer Hochschule hinzukommen. Die

Abb. 13 stellt die ggf. an einem DriMi-Projekt beteiligten OE grafisch dar. Dabei wird auch

veranschaulicht, ob die OEs hochschulintern oder -extern bzw. zentral oder dezentral organisiert sind.

Abb. 13 Akteure eines Drittmittel-Projektes61

60 Dieser ist in Hochschulen häufig ein Teilbereich des Finanzdezernats bzw. der Finanzabteilung. 61 In Anlehnung an (Lübbe; Ebeling 2010, S. 15).

Fakultätsleitung

Lehrstuhl (Professur)

Institut / Zentrum

Einkaufsabteilung

Interne Revision

Controllingabteilung

Forschungsabteilung

Finanzabteilung

Personalabteilung

Hochschulleitung

Kooperationspartner Geldgeber

Drittmittel-Projekt

zentraldezentral

hoch

schu

linte

rnho

chsc

hule

xter

n

hoch

schu

linte

rnho

chsc

hule

xter

n


In welchen Beziehungen die einzelnen OEs zueinander stehen und welche Strukturen vorliegen, geht

aus Abschnitt 2.1.2 hervor. Im Folgenden wird kurz auf die einzelnen OEs eingegangen. Dabei wird mit

den hochschulinternen OEs begonnen und sich von den dezentralen zu den zentralen OEs vorge-

arbeitet:

Die DriMi-Projektleitung obliegt i. d. R. einem Lehrstuhl oder ist in einem Institut bzw. Zentrum

angesiedelt. Zu diesen OEs gehören die Wissenschaftlerinnen mit ihren Mitarbeiterinnen und

Sekretariaten. Des Weiteren ist die Fakultätsleitung (z. B. durch das Dekanat) in die Abwicklung eines

DriMi-Projektes eingebunden, da hier vielfach die organisatorische Planung für die gesamte Fakultät

durchgeführt wird. Auf zentraler Seite sind in ein DriMi-Projekt zunächst die Finanz-, die Controlling-

und die Personalabteilung eingebunden. Diese übernehmen, wie bereits beschrieben, die finanzielle

Beratung, Überwachung und Prüfung bzw. das Personalmanagement. In Abb. 13 neu hinzugekommen

sind die Interne Revision (IR), die Einkaufs- und Forschungsabteilung sowie die Hochschulleitung. Die

Beteiligung dieser OEs hängt vom Geldgeber bzw. von der jeweiligen Projektart ab (vgl. hierzu

Abschnitt 2.2). Die IR übernimmt als unabhängige Instanz die Prüfung auf Ordnungsmäßigkeit des

Projektes. Über die Einkaufsabteilung wird die Beschaffung von Geräten und Materialien für das Projekt

abgewickelt. Die Forschungsabteilung unterstützt und berät die Wissenschaftlerinnen häufig bei der

Antragsstellung. Unter Hochschulleitung wird in diesem Kontext bspw. die Beteiligung des Senats oder

des Präsidiums verstanden. In diesen OEs werden Forschungsausrichtungsentscheidungen getroffen

oder den Wissenschaftlerinnen inhaltliche Anmerkungen mitgegeben sowie Qualitätssicherungs-

maßnahmen durchgeführt.

Im Vergleich zu Abschnitt 2.1.2 sind in Abb. 13 die OEs Kooperationspartner und Geldgeber neu hinzu-

gekommen. Bei beiden handelt es sich um externe OEs. Unter Kooperationspartnern werden hier

andere Hochschulen oder Forschungseinrichtungen verstanden, mit denen gemeinsam an einem DriMi-

Projekt gearbeitet wird. Der Geldgeber stellt letztlich die Finanzmittel zur Verfügung (vgl. hierzu

Abschnitt 2.2).

3.2 Problemfelder aus Sicht der Wirtschaftsinformatik

Nachdem nun im Abschnitt 3.1 die Aktivitäten und die zugehörigen Akteure beschrieben wurden,

werden in diesem Abschnitt argumentativ-deduktiv die einzelnen Problemfelder eines DriMi-Projektes

herausgearbeitet. Die Gewichtung der Probleme für die Hochschulen nimmt aufgrund des gestiegenen

Volumens an Drittmitteln und des gestiegenen Anteils an der Gesamtfinanzierung zu. Weiterhin sind

besonders Universitäten und medizinischen Einrichtung sowie die Fachbereiche Mathematik und Natur-

wissenschaften, Humanmedizin und Gesundheitswissenschaften sowie Ingenieurswissenschaften

durch ihre hohen Anteile am Drittmittelvolumen von den Problemen betroffen (vgl. Abschnitt 2.2). In

diesen Bereichen entsteht zunehmend die Nachfrage nach Problemlösungen. In diesem

Zusammenhang steigt auch die Bedeutung der IT zur Unterstützung der DriMi-Bewirtschaftung bzw. zur

Beseitigung der Probleme an (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 14). Dies wird als Anlass zur Betrachtung


der Probleme aus Sicht der Wirtschaftsinformatik verwendet. Dazu werden die Problemfelder zunächst

bereichsübergreifend und anschließend bereichsspezifisch diskutiert. Der Fokus liegt hierbei auf

Verwaltungstätigkeiten.

3.2.1 Bereichsübergreifend

Als Ausgangpunkt für die Diskussion der bereichsübergreifende Probleme dient zunächst das HRG.

Dieses gibt den deutschen Hochschulen vor, dass die durch die Geldgeber bewilligten DriMi durch die

Hochschule verwaltet werden (vgl. hier und im Folgenden HRG 1999, §25 Abs. 4). Jedoch bestimmt

der Geldgeber den Zweck sowie die Bedingungen für die Mittelverwendung, soweit diese den

gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht entgegenstehen. Dies bedeutet, dass die verschiedenen

Geldgeber (vgl. Abschnitt 2.2) den Hochschulen eigenständig Richtlinien zur Mittelverwendung

vorgeben können. Hiermit kann die Verwendung der Mittel im Sinn des Geldgebers bezweckt werden,

sodass die Wissenschaftlerinnen die Mittel nicht zur Verwirklichung der eigenen Ziele verwenden

können (vgl. Bolli; Somogyi 2009, S. 2 f.).

Dieser Gedanke der Geldgeber basiert letztlich auf der Prinzipal-Agenten-Theorie. Hierbei liegt

zwischen Geldgeber (Prinzipal) und Wissenschaftlerin bzw. Hochschule (Agent) eine sog. Agency-

Beziehung vor, in der ein Prinzipal einen Agenten beauftragt, einen bestimmten Dienst bzw. eine

bestimmte Leistung (in diesem Fall eine Forschungsleistung) zu erbringen (vgl. Eisenhardt 1989, S. 58/

Jensen; Meckling 1976, S. 308). In dieser Situation können zwei verschiedene Fälle vorliegen: Im

ersten Fall sind vollständige Informationen vorhanden und der Prinzipal kann genau nachvollziehen,

was der Agent tut. Im zweiten Fall ist dies nicht möglich (vgl. Eisenhardt 1989, S. 61). Für die DriMi-

Bewirtschaftung gilt eher der zweite Fall. Die vorliegende Situation ist durch Informationsasymmetrien

gekennzeichnet, da der Geldgeber vor der Bewilligung nur bedingt Auskunft über das Leistungs-

vermögen der Wissenschaftlerin besitzt62 und auch nach der Bewilligung nur eingeschränkte Einblicke

in den Fortschritt der zu erbringenden Forschungsleistung erhält63 (vgl. Spence 1973, S. 356). Der

Geldgeber besitzt folglich in dieser Beziehung einen Informationsnachteil gegenüber der

Wissenschaftlerin bzw. der Hochschule. Um die Informationsasymmetrien zu mindern, kann der

Prinzipal sog. Screening-Tätigkeiten und der Agent Signaling-Tätigkeiten einsetzen (vgl. Stiglitz 1975/

Spence 1973/ Connelly et al. 2010). Für beide Tätigkeiten entsteht ein Aufwand, der als Agency costs

bezeichnet wird (vgl. Jensen; Meckling 1976, S. 308).

Abb. 14 verdeutlicht die Beziehung zwischen dem Geldgeber und der Wissenschaftlerin grafisch.

Außerdem sind exemplarische Screening- und Signaling-Tätigkeiten aus den Projektphasen vor (in

62 Situationen, in denen der Agent vor Vertragsabschluss mehr Informationen als der Prinzipal besitzt, fallen in die Kategorie der

adverse selection (vgl. Hart; Holmström 1987, S. 76). Hierbei können sog. hidden characteristics des Agenten zu falschen

Entscheidungen der Prinzipale führen (vgl. Göbel 2002, S. 101). 63 Situationen, in denen es nach dem Vertragsabschluss zwischen Prinzipal und Agent zu Informationsasymmetrien kommt,

fallen in die Kategorie moral hazard (vgl. Hart; Holmström 1987, S. 76). Hierbei führen sog. hidden actions und hidden

informations dazu, dass der Prinzipal durch den Agent ausgenutzt wird (vgl. Göbel 2002, S. 102).


denen es zu einer adverse selection kommen kann) und nach der Bewilligung (positive Beurteilung des

Antrags) (in denen moral hazard auftritt) benannt.

Abb. 14 Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen Geldgeber und Wissenschaftlerin

In der Prinzipal-Agenten-Theorie wird weiterhin vom Opportunismus der Agenten ausgegangen (vgl.

Eisenhardt 1989, S. 60). Dies bedeutet hier, dass die Wissenschaftlerinnen bzw. die Hochschule die

eigenen (Forschung-)Interessen verfolgen. Aus dieser Situation lässt sich ableiten, dass die

Wissenschaftlerinnen ggf. nicht genug Anstrengungen unternehmen, um die vereinbarte Leistung zu

erbringen oder den Geldgebern Informationen vorenthalten, um die Ressourcen anderweitig

einzusetzen bzw. den Forschungsfortschritt zu verbergen. In dieser Situation wird der Prinzipal vom

Agenten bspw. ein Reporting (Signaling-Tätigkeit) verlangen, um so das Verhalten des Agenten in

seinem Sinn zu beeinflussen. Die Geldgeber nutzen Richtlinien, um Vorgaben für solche Signaling-

Tätigkeiten zu definieren. Wenn diese Vorgaben jedoch relativ unkonkret sind, führt dies dazu, dass die

Wissenschaftlerinnen die Signaling-Tätigkeit auf unvollständige Informationen aufbauen und die

Ressourcen anderweitig verwenden. SOMOGYI bezeichnet dies als misallocation effect (vgl. Somogyi

2010, S. 148). Die Folge daraus ist, dass die Geldgeber die Richtlinien häufig sehr komplex gestalten.

Aufgrund der hohen Anzahl der verschiedenen Geldgeber (vgl. Abschnitt 2.2) und der nicht

vorhandenen Abstimmung unter den Geldgebern, ergibt sich eine hohe Heterogenität der Richtlinien.

Diese komplexen und heterogenen Richtlinien sind das zentrale Problem für die Hochschulen, von dem

viele weitere Probleme ausgehen. Studien belegen sogar, dass durch die Komplexität und

Heterogenität der Richtlinien die Effizienz der Forschung sinkt (vgl. z. B. Kempkes; Pohl 2010). Diese

Effizienzverluste können als agency costs verstanden werden. Die Agency costs nehmen die

Geldgeber jedoch für die zweckgerechte Verwendung der Mittel in Kauf, weshalb die Hochschulen mit

dem Problem umgehen müssen.64

Das Folgeproblem aus der Vorgabe von Richtlinien ist der Administrations- und Verwaltungsaufwand

(vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 453), der die Effizienz der Forschung ebenfalls senkt (vgl. hier

64 In der Literatur wird außerdem von einem discipline effect gesprochen, der die Effizienz aufgrund der Einschränkung der

Wissenschaftlerin auf die konkrete Forschung wieder steigert (vgl. Bolli; Somogyi 2009, S. 2 f. und S. 5). Die Richtlinien

können folglich positive als auch negative Wirkungen haben.

Geldgeber (Prinzipal)

Wissenschaftlerin/Hochschule (Agent)

Vor Bewilligung Nach Bewilligung

Screening-Tätigkeit

Prüfung

Verwendungs-nachweise

erstellen

Begutachtung des Antrags

Erstellung des Antrag

Screening-Tätigkeit

Signaling-Tätigkeit

Signaling-Tätigkeit

Informationsasymmetrie

Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie


und im Folgenden Somogyi 2010, S. 147). SOMOGYI bezeichnet dies als administration effect. Der

Administrationsaufwand bezieht sich zum einen auf die Akquise von DriMi und zum anderen auf das

Projektmanagement bzw. die Monitoring-Aufgaben, die die Hochschulen erfüllen müssen. Mit DriMi-

Akquise sind hier alle Tätigkeiten gemeint, die vor der Beurteilung des Antrags durchgeführt werden

(vgl. Abschnitt 3.1). Das Projektmanagement beinhaltet administrative Tätigkeiten wie z. B. die

Erstellung der VN’s, das Personalmanagement oder die Projektkoordination. Sowohl bei der DriMi-

Akquise als auch beim Projektmanagement werden viele verschiedene OEs innerhalb der Hochschule

benötigt (vgl. Abschnitt 3.1), d. h. die Infrastruktur der Hochschule wird genutzt. Es fallen indirekte

Zusatzkosten an, die aus den Grundmitteln der Hochschule finanziert werden müssen (vgl.

Wissenschaftsrat 2011, S. 3). Diese Kosten werden Overhead genannt. Die Geldgeber sind sich dieser

Situation bewusst und zahlen daher an die Hochschulen gewisse Zuschläge, um die Kosten zu decken.

Bspw. hat die DFG hierfür einen Pauschalsatz von 20 % festgelegt (vgl. DFG 2012). Die gezahlten

Overheads reichen jedoch vielfach nicht aus, weshalb die Grundmittel dennoch belastet werden (vgl.

Wissenschaftsrat 2011, S. 3/ Meurer; Schulze 2010, S. 6). Der Wissenschaftsrat schlägt daher vor,

dass die Geldgeber, die derzeit noch keine Overheadkosten tragen, zukünftig eine Zahlung tätigen (vgl.

Wissenschaftsrat 2006, S. 51) bzw. dass die zahlenden Geldgeber die im Moment gezahlten Zuschläge

zur Deckung des Overheads aufstocken (vgl. Wissenschaftsrat 2011, S. 7). Diese Variante kann

sicherlich kurzfristig eine Lösung herbeiführen. Jedoch ist sie nur für positiv-beurteilte Anträge

(Bewilligung der Mittel) relevant, da nur dann Abschläge gezahlt werden. Alle gescheiterten

Projektversuche, die ebenfalls durch ihre DriMi-Akquise-Tätigkeiten Overhead verursachen, müssen

dennoch aus den Grundmitteln finanziert werden. Langfristig sollten daher Möglichkeiten entwickelt

werden, die den Administrationsaufwand senken. Eine Möglichkeit ist hier sicherlich die Vergabe- und

Verwendungsrichtlinien aneinander anzupassen (vgl. Meurer; Schulze 2010, S. 5). Jedoch bedeutet

dies, dass sich ein Großteil der Geldgeber auf eine konkrete Richtlinie einigen muss. Dies erscheint

relativ unrealistisch. Die IT könnte hier jedoch helfen, die administrativen Tätigkeiten zu unterstützen.

Die zukünftige Schwere des Problems mit dem Administrationsaufwand zeigt sich mit der

zunehmenden Wichtigkeit der DriMi. Die leistungsorientierte Mittelvergabe, bei der die DriMi-

Einnahmen als ein Indikator für Forschungsleistung gelten (vgl. Jaeger; Smitten 2010, S. 6) führen

dazu, dass Wissenschaftlerinnen vermehrt DriMi-Anträge produzieren, um ihre persönliche

Forschungsleistung zu erhöhen. D. h. die Tätigkeiten bis zur Beurteilung des Antrags (DriMi-Akquise;

vgl. Abb. 12) werden wesentlich häufiger durchlaufen als es vor der Berücksichtigung der DriMi bei der

leistungsorientierten Mittelvergabe der Fall war. Ein erhöhter Administrationsaufwand entsteht. Die

Wichtigkeit der DriMi sowie die Menge der DriMi-Anträge beeinflussen somit direkt den Administrations-

aufwand. Weiterhin ist durch die erhöhte Anzahl an Projektversuchen mit einer Erhöhung der

bewilligten Projekte zu rechnen. Dies zeigt bspw. auch die Analyse der DriMi-Entwicklung in Abschnitt

2.2. Das bedeutet, dass nicht nur die DriMi-Akquise-Tätigkeiten steigen, sondern auch das

Projektmanagement bzw. die Projektbewirtschaftungstätigkeiten. Durch die insgesamt erhöhte Anzahl

an bewilligten Projekten steigt somit der Administrationsaufwand erneut. Weiterhin ist es ebenfalls

möglich, dass durch die Vielzahl an Projektversuchen die Bewilligungsquote seitens der Geldgeber

sinkt (vgl. Hornbostel 2001, S. 154). Dies steigert den Administrationsaufwand zwar nicht, da die


Bewilligungsquote lediglich das Verhältnis von Projektversuchen zu bewilligten Projekten angibt.

Dennoch werden dem durch die erhöhte Anzahl an Projektversuchen verursachtem Aufwand weniger

Erträge gegenübergestellt. Die Unsicherheit bzgl. der Finanzierung des Projektes und die Nicht-

Übernahme der durch die Wissenschaftlerinnen geleisteten Anfangsinvestitionen (Aufwand) belasten

letztlich die Grundmittel der Hochschule (vgl. Kehrel 2009, S. 930).

Die bisher erläuterte Situation der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements ist in

Abb. 15 zusammenfassend dargestellt. Hierbei ist ein direkter Bezug zwischen Administrationsaufwand

und Overhead zu erkennen. Wie bereits beschrieben wurde, sind unter Administrationsaufwand die

DriMi-Akquise-Tätigkeiten und das Projektmanagement bzw. die DriMi-Bewirtschaftungstätigkeiten zu

verstehen, die in den Richtlinien der Geldgeber vorgegeben sind. Diese Tätigkeiten beziehen sich auf

Aktivitäten vor (Akquise) und nach der Projektbewilligung (Bewirtschaftung). Beide Arten von

Tätigkeiten beeinflussen, wie bereits erläutert, den Overhead. Jedoch ist bzgl. der DriMi-Projekt-

bewirtschaftung auch noch eine indirekte Beziehung zwischen Administrationsaufwand und Overheads

zu finden. Diese ergibt sich aus dem Folgeproblem des Administrationsaufwandes – dem Dokumen-

tationsaufwand. Auf diesen wird im Folgenden eingegangen.

Abb. 15 Erstdarstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements

Aus Sicht des Geldgebers aber auch aus gesetzlicher Sicht besteht eine Dokumentations- bzw.

Aufbewahrungspflicht für die im Projekt anfallenden Dokumente.65 Es muss bspw. nachgewiesen

werden, für was die DriMi verwendet wurden bzw. wohin diese geflossen sind (vgl. Tröger 2004, S. 11).

Ansonsten drohen ein Rechtsstreit mit dem jeweiligen Geldgeber und ggf. auch eine negative

Medienpräsenz für die Hochschule. Es stellt sich nun die Frage, warum diese Dokumentationspflicht für

Hochschulen häufig so problematisch ist. In einer Expertenbefragung unter 35 Personen an 35

verschiedenen Hochschulen kommen EBELING, KLAGES und BREITNER zum Ergebnis, dass zentral und

dezentral Excel-Listen und Access-Datenbanken zur Projektbewirtschaftung genutzt werden und

dezentral teilweise sogar noch individuelle Zusatzsoftware verwendet wird (vgl. Ebeling; Klages;

Breitner 2011, S. 457). Die zur Bewirtschaftung und Dokumentation notwendigen Daten werden laut

weiteren Fallstudien der Autoren aus verschiedenen Programmen sowie „Aktenordnern in einer

redundanten und inkonsistenten Sammlung an Papier- und Word-Dokumenten […] zusammengeführt“

(vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 459). Diese Studien legen das Problem mit der

Dokumentationspflicht offen. Dieses ist in der häufig auf verschiedene OEs verteilten und heterogenen 65 Vgl. hierzu bspw. die Angaben zur Dokumentation bzw. Aufbewahrung in (DFG 2011, S. 16, S. 34 und S. 35), (AO 2002, §

147), (HGB 2011, § 257 Abs. 1) oder (Nds.AktO 2006, Abschn. 2.1).

Richtlinien d. Geldgeber Hohe OverheadsAdministrations-

aufwand

Menge d. Anträge und Wichtigkeit der DriMi

Niedrigere Bewilligungsquote

Höhere Projektanzahl

Heterogenität + Komplexität

Belastung der Grundmittel


Datenhaltung bzw. -aufbewahrung der Dokumente, Unterlagen und Informationen zu suchen. Diese

Form der Datenhaltung wird in den Hochschulen durch die organisatorische Situation hervorgerufen

(Aufbau- und Ablauforganisation). Aufbauorganisatorisch wird die Datenhaltung durch die strikte

hierarchische Trennung der einzelnen Einheiten in der Zentralverwaltung und die hochgradig autonome

Organisation der dezentralen Einrichtungen sowie die Dysfunktionalitäten bzw. die bestehenden

Spannungen zwischen verwaltenden und wissenschaftlichen Bereichen (vgl. Abschnitte 2.1.2 und

2.1.3) beeinflusst. Dies bedeutet, dass die vorliegenden Daten (Papier- und elektronische Dokumente)

für jede OEs separat und lokal aufbewahrt werden. Die Ablauforganisation beeinflusst aber ebenfalls

die Datenhaltung. Wie Abschnitt 3.1 zeigt, sind sehr viele OEs an der DriMi-Projekt-Abwicklung

beteiligt. Da aufgrund der aufbauorganisatorischen Situation kein einheitlicher Datenbestand vorhanden

ist, müssen die beteiligten OEs die Daten immer wieder erneut untereinander verteilen. Weiterhin führt

die organisatorische Situation an Hochschulen durch ihre Komplexität zu teilweise ineffizienten

Prozessen (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 463). In der Abb. 16 wurde die Darstellung aus Abb.

15 um die diskutierten Faktoren (gestrichelt-umrahmter Bereich) ergänzt.

Abb. 16 Erweiterte Darstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements

In Abb. 16 ist weiterhin zu erkennen, dass zwischen verteilter und heterogener Datenhaltung/

-aufbewahrung und ineffizienten Prozessen eine Verbindung besteht. Wie diese zustande kommt, wird

im Folgenden näher betrachtet.

Aus der heterogenen und verteilten Datenhaltung ergibt sich zunächst eine Redundanz von Daten, da

die verschiedenen OEs der Hochschule die für sie notwendigen Daten vorhalten. Der Grund hierfür ist,

wie bereits beschrieben, in einer meist nicht vorhandenen hochschulweit-einheitlichen Lösung zum

Datenmanagement in DriMi-Projekten zu suchen, so dass die OEs Insellösungen entwickeln (vgl.

Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 462 f.). Mit der Redundanz von Daten geht letztlich auch eine

Inkonsistenz einher, da die einzelnen Dokumente und Unterlagen im Projektverlauf ggf. in

unterschiedlichen Bereichen weiterentwickelt und nicht weitergeben werden. Aufgrund der

geschaffenen Insellösungen ist oftmals auch kein ganzheitlicher Informationsaustausch möglich. An

den Schnittstellen zwischen verschiedenen Systemen entstehen Medienbrüche. Häufig werden für

verschiedenste Tätigkeiten Pdf-Formulare bereitgestellt, die dann ausgedruckt und per Post an die

zuständige OE weitergeleitet werden. Dort findet dann die Nachbearbeitung statt, bei der die

Informationen aus dem ausgedruckten Formular wieder in ein IT-System eingegeben werden. Weiterhin

ist es aufgrund der verteilten Datenhaltung ebenfalls möglich, dass bestimmte Informationen gar nicht

an andere OEs weitergegeben werden. Letztlich entstehen hier Informationsdefizite, die wiederum zu

Dokumentations-aufwand

Richtlinien d. Geldgeber

Organisatorische Situation

Verteile und heterogene

Datenhaltung/-aufbewahrung

Ineffiziente Prozesse Hohe Overheads

Aufbauorganisation (Abschnitt 2.1)

Ablauforganisation(Abschnitt 3.1)

Administrations-aufwand

Gesetzliche Faktoren

Heterogenität + Komplexität

Belastung der Grundmittel

Menge d. Anträge und Wichtigkeit der DriMi

Niedrigere Bewilligungsquote

Höhere Projektanzahl


Doppelarbeiten führen können. Aufgrund der vorhandenen Redundanz und Inkonsistenz in den

verteilten Informationsbeständen benötigen die verschiedenen OEs des DriMi-Projektes viel Zeit für die

Aggregation bzw. Suche von Informationen (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 458). Seitens der

OEs entstehen infolgedessen ein hoher Kommunikations- bzw. Koordinationsaufwand sowie

Suchaufwand. Tätigkeiten können kaum bis gar nicht verfolgt werden und eine Ordnungsmäßigkeit in

den Datenbeständen, Dokumenten und Akten ist schwierig zu gewährleisten. Eine Transparenz für alle

Prozessbeteiligten über noch ausstehende Tätigkeiten sowie den Status von initiierten Prozessschritten

ist nicht bzw. nicht umfassend gegeben. Insgesamt führen die genannten Aspekte aufgrund des

erhöhten Aufwandes in mehrerer Hinsicht zur ineffizienten Abwicklung des DriMi-Bewirtschaftungs-

prozesses. In der Expertenbefragung von EBELING, KLAGES und BREITNER geben daher ⅔ der Befragten

an, dass Verbesserungspotenziale im DriMi-Bewirtschaftungsprozess vorhanden sind (vgl. Ebeling;

Klages; Breitner 2011, S. 457). Die vollständige Darstellung der Problemfelder inklusive der

Zusammenhänge ist in Abb. 17 zu sehen.


Abb. 17 Bereichsübergreifende Problemfelder des DriMi-Managements

Dokumen

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Inkonsistenz

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rüche

Inform

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3.2.2 Bereichsspezifisch

Zur Erklärung der bereichsspezifischen Problemfelder kann ebenfalls die Prinzipal-Agenten-Theorie

genutzt werden. Hier ist es jedoch nicht pauschal möglich, einen Prinzipal und einen Agenten

festzulegen, da die unterschiedlichen OEs teilweise als Prinzipal und teilweise als Agenten fungieren.

Daher wird innerhalb der einzelnen Abschnitte situationsbedingt darauf hingewiesen, welche OEs die

jeweilige Rolle einnehmen.

Die folgenden Abschnitte diskutieren die Problemfelder aus der Sicht der jeweiligen OE. Diese sind

letztlich in einer bestimmten Ausprägung immer wieder auf die bereichsübergreifende Situation

abstrahierbar. Um jedoch einen tieferen Einblick in die Sichtweise der OEs zu bekommen und somit

auch deren Anforderungen an eine verbesserte DriMi-Bewirtschaftung kennenzulernen bzw. ableiten zu

können, sind die Betrachtungen dennoch notwendig. Die Betrachtung greift auf die im Abschnitt 3.1

identifizieren OEs zurück (vgl. Abb. 13).

3.2.2.1 Dezentrale Einrichtungen

Unter dezentralen Einrichtungen werden Institute, Zentren und Lehrstühle bzw. Professuren

zusammengefasst (vgl. Abschnitt 2.1.2). Diese Einrichtungen führen die eigentliche Forschungsleistung

durch. Sie sind jedoch ebenso hauptsächlich mit der Bewirtschaftung des DriMi-Projektes betraut.66

Deshalb müssen sie auch relativ viel Zeit für die Rahmenbedingungen der Forschung bzw. des DriMi-

Projektes aufwenden (vgl. Locker-Grütjen; Ehmann; Jongmanns 2012, S. 34). Somit entsteht eine hohe

zeitliche Belastung von Forschungspersonal mit Verwaltungstätigkeiten. Zu diesen gehören u. a.

Personalmanagement-Tätigkeiten, Mittelabrufe oder die Erstellung von VN.

Problemaspekt 1 – Fehlende DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen: Ein grundsätzliches Problem der dezentralen Einrichtungen bezieht sich auf die stichtagsgebundene

Mittelausschöpfung (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 15). Die Mittel eines Geldgebers müssen i. d. R. nach

einem festgelegten Finanzierungsplan vom Geldgeber angefordert (Mittelabruf) und für die festgelegten

Einsatzzwecke genutzt werden. Die Geldgeber gewähren an einigen Stellen des Finanzierungsplans

Substitutionsmöglichkeiten. Bspw. lässt das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)

eine 20 %-Überschreitung innerhalb einzelner Bereiche des Finanzierungsplans zu, solange diese

Ausgaben in anderen Bereichen eingespart werden (vgl. BMBF 2006, Ziffer 1.2). Dennoch sind die

dezentralen Einrichtungen ständig mit der Überwachung ihres Budgets bzw. ihrer Ressourcen

beschäftigt, um eine Kostenüberdeckung bzw. -unterdeckung zu vermeiden (vgl. Ebeling; Klages;

Breitner 2011, S. 454). Dazu werden, wie bereits beschrieben, aufgrund mangelnder Informations-

bereitstellung seitens der ZVW Insellösungen in den Einrichtungen aufgebaut (vgl. Ebeling; Klages;

Breitner 2011, S. 457) und viele manuelle Tätigkeiten durchgeführt. Durch die manuellen Tätigkeiten

und die niedrigen Informationsstände der dezentralen Einrichtungen kommt es während der DriMi-

Projektbewirtschaftung nicht selten zu Fehlern. Unter Umständen führt dies wiederum dazu, dass

66 In Ausnahmefälle gibt es auch zentral bewirtschaftete DriMi-Projekte. Deren Anteil ist jedoch vergleichsweise gering und von

der jeweiligen Hochschulorganisation abhängig.


bewilligte Mittel nicht vollständig ausgenutzt oder überzogenen werden. Im ersten Fall gehen der

Wissenschaftlerin somit zugestandene Mittel verloren und im zweiten Fall muss der

Überziehungsbetrag durch die Grundmittel der Wissenschaftlerin ausgeglichen werden. Beide Fälle

sind sowohl aus Sicht der Wissenschaftlerin als auch aus Hochschulsicht nicht tragbar. Die Effizienz

dieses Ablaufs ist als niedrig einzustufen.

Das genannte Problem besitzt theoretische Fundierung in der Prinzipal-Agenten-Theorie. Zur

Anwendung dieser ist eine Annahme zu treffen: In der Situation ist ein Informationsdefizit vorhanden,

jedoch kommt nur bedingt eine Informationsasymmetrie zustande. Es wird jedoch davon ausgegangen,

dass bereits das Vorhandensein von nicht aufbereiteten Daten bzw. der mögliche Zugriff auf die Daten

in der ZVW (z. B. Personalinformationen) einen Informationsvorteil dieser OE nach sich zieht. In diesem

Fall sind die dezentralen Einrichtungen als Prinzipal und die zuständige Einheit der ZVW als Agent

interpretierbar (vgl. Abb. 18).

Abb. 18 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen67

Die ZVW kann über Signaling-Tätigkeiten die Informationsasymmetrie reduzieren (vgl. Connelly et al.

2010, S. 40). Das Problem hierbei ist jedoch, dass die ZVW keinen Mehrwert hat, wenn sie

Informationen zur Verfügung stellt – im Gegenteil – es entsteht sogar zusätzlicher Aufwand. Die

Signaling-Tätigkeiten werden daher ausbleiben (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43). Die Folge daraus ist,

dass sich die dezentralen Einrichtungen die benötigten Informationen selbst erstellen müssen, um so

ihren Informationsnachteil auszugleichen. Sie versuchen daher über Screening-Tätigkeiten – Abruf/

Verwendung von vorhandener Information – den Informationsnachteil zu reduzieren (vgl. Stiglitz 1975,

S. 287). Jedoch ist die Aufbereitung der abgerufenen Informationen mit Aufwand verbunden (Agency

Costs) (vgl. Jensen; Meckling 1976, S. 308). Weiterhin sind die entwickelten Insellösungen

fehleranfällig sowie die bereitgestellten Informationen unvollständig, so dass keine optimale DriMi-

Bewirtschaftung möglich ist und Fehlplanungen entstehen. Es kommt zur Nichtausschöpfung bzw.

Überziehung von Mitteln, wodurch die Agency Costs wiederum erhöht werden. Das eingeschränkte

Wissen über die Ressourcen kann nicht vollständig abgebaut werden.

Auf das Verfahren der Geldgeber (Vorgabe eines festgelegten Finanzierungsplans) können die

Hochschulen keinen Einfluss nehmen, jedoch könnten sie die dezentralen Einrichtungen laufend mit

Informationen versorgen, um diesen so die Überwachung der Ressourcen zu vereinfachen. Der

67 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)


Dezentrale Einrichtung (Prinzipal)

Problem:Eingeschränktes Wissen über Ressourcen nicht vollständig abbaubar

Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit

Zentral-verwaltung

(Agent)

Informations-

asymm

etrie

Problem:Kein eigener Mehrwert bei

zusätzlichem Aufwand


Informationsbedarf der dezentralen Einrichtungen bezieht sich vielfach auf Personalinformationen68 und

Informationen zur Budgetausschöpfung69. Weiterhin besitzen die Geldgeber unterschiedliche

Kontenpläne, anhand derer die VN‘s zu erstellen sind. Hierfür ist eine entsprechende Sicht auf das

Budget notwendig, so dass die Mittel nicht händisch den Konten der Geldgeber zugeordnet werden

müssen. Diesbezüglich besteht in Hochschulen derzeit ein großes Defizit. Es sind Angebote zur

Aufwandsreduzierung für die dezentralen Einrichtungen zu entwickeln (vgl. Locker-Grütjen; Ehmann;

Jongmanns 2012, S. 35). Das Problem hierbei ist, dass zur Deckung des Informationsbedarfs der ZVW

die Anforderungen der dezentralen Einrichtungen bekannt sein müssten. Dies ist teilweise nicht der

Fall. Diese Situation kann als Screening-Problem angesehen werden, wobei in diesem Fall die ZVW als

Prinzipal und die dezentrale Einrichtung als Agent zu interpretieren ist. Das Problem ist jedoch relativ

leicht zu lösen – eine Gesprächsbereitschaft seitens der Agenten (dezentrale Einrichtung) zur

Entwicklung der Anforderungen wird, aufgrund des späteren Mehrwertes für die Agenten, vorhanden

sein. Außerdem könnte durch eine gemeinsame Entwicklung die Diskrepanz zwischen der ZVW und

den dezentralen Einrichtungen verringert werden (vgl. Abschnitt 2.1.2).

Problemaspekt 2 – Verteilte Forschungsprozessinformationen und mangelnde -unterstützung: Das Forschungsmanagement ist für die Wissenschaftlerinnen komplexer geworden (vgl. hier und im

Folgenden Locker-Grütjen; Ehmann; Jongmanns 2012, S. 35). Daher entstehen seitens der

Wissenschaftlerinnen auch neue Anforderungen an die Unterstützung der Forschung. So werden bspw.

Informationen über Fördermöglichkeiten, Unterstützung bei der Suche von Geldgebern, Unterstützung

bei der Erstellung von Anträgen oder Vertragsaushandlungen benötigt. Ein Bedarf zur

Forschungsprozessunterstützung von der Projektidee bis hin zur Publikation ist somit vorhanden (vgl.

Küsters; Erben-Russ 2012, S. 37 f.). Dieser wird jedoch häufig nicht angemessen gedeckt. Hieraus

ergibt sich ein weiteres Problemfeld bzgl. des DriMi-Projekt-Managements bzw. der -abwicklung. Für

die dezentralen Einrichtungen bedeutet es einen enormen Zeitaufwand, sich in Richtlinien und

Vorgaben des Geldgebers einzuarbeiten. Besonders die hohe Anzahl an verschiedenen Geldgebern

bzw. die verschiedenen Projektarten mehren den Aufwand (vgl. Abschnitt 2.2). Weiterhin ist eine

gewisse Unsicherheit und mangelnde Prozesskenntnis des wissenschaftlichen Personals über die

internen Verwaltungs- und Organisationsvorgänge vorhanden (vgl. Backes 2012, S. 181). Dies ist aus

der Abneigung der Wissenschaftlerinnen gegenüber Verwaltungstätigkeiten ableitbar (vgl. Abschnitt

2.1.2). Die Situation verschärft sich durch die an Hochschulen vorhandene hohe Fluktuation (vgl.

Gülker 2011, S. 17). So müssen sich neue Mitarbeiter immer wieder neu in die Thematik einarbeiten

und sich mit den Mechanismen des Forschungsmanagements vertraut machen (vgl. Backes 2012,

S. 181 f.). Um die Einarbeitung in die internen und externen Vorgaben durchführen zu können, ist meist

ein ständiger Informationsaustausch zwischen den dezentralen Einrichtungen und den zuständigen

OEs in der ZVW notwendig. Hierbei ist es für die dezentralen Einrichtungen sehr mühsam, alle

68 Hierunter fallen Informationen wie z. B. Kosten, Entgeltstufe, Zeitraum, Stellen-Anteil von den Personen, die auf dem DriMi-

Projekt gebucht sind. 69 Hier ist für die Wissenschaftlerinnen wichtig zu wissen, wie viele Mittel vom Mittelabruf aber auch vom Gesamt-

bewilligungsbetrag noch verfügbar sind bzw. wie hoch der Überziehungsanteil im jeweiligen Finanzierungsbereich ist.


Informationen von den unterschiedlichen OEs der ZVW in Erfahrung zu bringen. Die Informationen

liegen häufig auf die unterschiedlichen OEs der ZVW verteilt vor und Unterstützungsangebote für den

Forschungsprozess sind nicht ausreichend vorhanden (vgl. Locker-Grütjen; Ehmann; Jongmanns 2012,

S. 36).

Auch dieses Problem besitzt theoretische Fundierung in der Prinzipal-Agenten-Theorie. Hierbei ist die

dezentrale Einrichtung erneut als Prinzipal zu interpretieren, da bei dieser ein Informationsdefizit

vorhanden ist (vgl. Eisenhardt 1989, S. 61). Die ZVW wird somit erneut als Agent verstanden (vgl. Abb.

19).

Abb. 19 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektabwicklungsinformationen70

Um ein DriMi-Projekt abzuwickeln, müssen die dezentralen Einrichtungen genaue Kenntnis über die

Richtlinien der Geldgeber und die Vorgaben der ZVW besitzen. Wenn sie diese Kenntnis nicht haben,

werden die dezentralen Einrichtungen zum Ausgleich ihres Informationsdefizites Recherchen betreiben

und Informationen mit den OEs der ZVW austauschen (synchron und asynchron) (Screening). Die ZVW

stellt häufig Informationen zur Projektabwicklung bereit (Signaling), jedoch sind diese meist auf

verschiedene Web-Seiten oder andere Plattformen verteilt (asynchroner Informationsaustausch). Eine

zentrale Bereitstellung der Informationen erfolgt nicht. Die Effizienz des Einarbeitens der

Wissenschaftlerinnen in die Projektabwicklung wird dadurch deutlich gesenkt. Der Forschungsprozess

kann auf diese Weise nicht angemessen unterstützt werden.

Problemaspekt 3 – Fehlende Forschungsvernetzung: Wie bereits in Abschnitt 3.1 beschrieben, kann es in DriMi-Projekten interne und externe Kooperations-

partner geben. Um geeignete Kooperationspartner zu finden, ist eine gute Vernetzung innerhalb einer

Forschungsdisziplin, aber auch disziplinübergreifend notwendig. Die einzelnen Disziplinen zeichnen

sich i. d. R. durch eigene Projekt- und Publikationsstrukturen aus (vgl. hier und im Folgenden Becker et

al. 2011, S. 2). Dies hat zur Folge, dass die Forschungsergebnisse meist in den disziplinbezogenen

Forschungszeitschriften oder auf den jeweiligen Konferenzen publiziert werden. Einen Überblick über

Synergien, Vernetzungen und offene Fragen zu erhalten ist schwer. Außerdem zeigen

Untersuchungen, dass eine starke Position in der Forschung mit einer disziplin- und institutions-

übergreifenden Kollaboration in Zusammenhang steht (vgl. Heinze; Kuhlmann 2008, S. 897). Insofern

ist die Vernetzung für Forscherinnen auch während eines Forschungsprojektes sehr wichtig.




Problem:Verteilte Bereitstellung der Vorgaben und Informationen


Zentral-verwaltung

(Agent)

Informations-

asymm

etrie

Problem:Eingeschränkte Möglichkeit zur

zentralen Bereitstellung der Vorgaben und Informationen


Die Abb. 20 veranschaulicht den Problemaspekt anhand der Prinzipal-Agenten-Theorie. In dieser

Situation stellen nur die dezentralen Einrichtungen Akteure dar, da sich die Wissenschaftlerinnen

untereinander vernetzen möchten. Hierbei besitzt eine dezentrale Einrichtung einen Informationsvorteil

(Agent) und eine andere einen Informationsnachteil (Prinzipal). Die Einrichtungen können dabei zu

gleichen aber auch zu unterschiedlichen Forschungsdisziplinen gehören sowie sich am gleichen oder

an unterschiedlichen Standorten befinden.

Abb. 20 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung71

Um mögliche Kooperationspartner für ein DriMi-Projekt zu finden, betreiben die Prinzipale Screening-

Tätigkeiten. Aufgrund der Strukturen innerhalb und besonders zwischen den Forschungsdisziplinen

kann jedoch nur schwer ein Kooperationspartner identifiziert werden. Weiterhin wandeln sich

Forschungsbestrebungen teilweise relativ schnell. Grund hierfür ist die hohe Fluktuation bei den

wissenschaftlichen Mitarbeitern (vgl. Gülker 2011, S. 17). Die Beseitigung der Informationsasymmetrien

kann daher nur mit sehr hohem Aufwand erreicht werden (sehr hohe Agency Cost). Wenn dieser den

Mehrwert durch die Identifikation der Kooperationspartner übersteigt, werden die Screening-Tätigkeiten

ausbleiben (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43). Auf der Seite der Agenten stehen zwar grundsätzlich

verschiedene Publikationsmedien zur Verfügung. Jedoch sind diese, wie bereits mehrfach erwähnt, auf

bestimmte Forschungsdisziplinen beschränkt. Insofern kann die Signaling-Tätigkeit den Prinzipal nicht

(oder nur bedingt) erreichen. Für die Wissenschaft besteht daher die Gefahr, dass bereits erzieltes

Wissen unerkannt bleibt, es zu Parallelentwicklungen kommt oder Synergiepotenziale und

interdisziplinäre Kooperationen ausbleiben (vgl. Becker et al. 2011, S. 2 f.).

3.2.2.2 Zentraler DriMi-Bereich und Interne Revision

Der zentrale DriMi-Bereich gehört organisatorisch zur ZVW einer Hochschule. In diesem Bereich

werden Dienstleistungen für die dezentralen Einrichtungen in Bezug auf DriMi-Projekte erbracht. Meist

sind dies Controlling- bzw. Finanzierungstätigkeiten und -prüfungen. Daher ist der DriMi-Bereich auch

häufig in der Finanz- bzw. Controllingabteilung angesiedelt. Außerdem werden unabhängige Prüfungs-

und Kontrollfunktionen von der IR übernommen. Das Tätigkeitsfeld dieser Bereiche ist ähnlich. Der

Unterschied besteht hier lediglich darin, dass der DriMi-Bereich die dezentralen Einrichtungen operativ

unterstützt, während die IR nur prüfend agiert. Die in diesen OEs auftretenden Probleme sind deshalb

vergleichbar und werden daher zusammenfassend betrachtet.




Problem:Eingeschränktes Wissen über möglicher Kooperationspartner schwer reduzierbar


Dezentrale Einrichtung

(Agent)

Informations-

asymm

etrie


Präsentation der Forschungsinhalte


Problemaspekt 4 – Mangelnde Weitergabe von Dokumenten und Informationen: Bei diesem Problemaspekt liegt eine ähnliche Situation vor, wie es bei Problemaspekt 1 und 2 der Fall

ist. Seitens der dezentralen Einrichtungen bestehen viele Anforderungen an den DriMi-Bereich. Bspw.

sollen alle benötigten Informationen zur Verfügung gestellt werden, eine schnelle Auskunftsfähigkeit

und kurze Reaktionszeiten bzw. Flexibilität vorhanden sein. Aufgrund der in Abschnitt 3.2.1 diskutierten

bereichsübergreifenden Probleme ist dies jedoch teilweise nicht möglich. Die heterogene und verteilte

Datenhaltung, die zu Redundanzen, Inkonsistenzen etc. führt, stellt für den DriMi-Bereich ein großes

Hindernis dar. Ein kurzes Beispiel soll die Situation veranschaulichen: So werden z. T. zwischen den

dezentralen Einrichtungen und dem Geldgeber Vereinbarungen getroffen. Dies könnten bspw.

kostenneutrale Laufzeitverlängerungen oder auch Angelegenheiten zur Mittelverwendung sein. Eine

Weitergabe dieser rechtlich relevanten Informationen an den DriMi-Bereich erfolgt jedoch häufig nicht.

Die Folge ist, dass z. B. bei Prüfungen Fehler festgestellt werden, die aufgrund der getroffenen

Vereinbarung mit dem Geldgeber eigentlich keine sind. Da dies im DriMi-Bereich jedoch nicht bekannt

ist, wird der Fehler nun wiederum der dezentralen Einrichtung kommuniziert. Diese stellt dann die

Informationen oder Dokumente zur Verfügung und im DriMi-Bereich wird erneut geprüft. Durch die

papierbasierte Übermittlung von Informationen ist außerdem eine zusätzliche Fehlerquelle vorzufinden.

So verschwinden auf dem internen Postweg teilweise Dokumente und es dauert selbstverständlich

wesentlich länger bis sie bei den entsprechenden Bearbeiterinnen ankommen.

Mit der Abb. 21 wird erneut die Prinzipal-Agenten-Theorie herangezogen, um die vorzufindende

Situation zwischen DriMi-Bereich und dezentralen Einrichtungen theoretisch zu fundieren. Hierbei stellt

nun der DriMi-Bereich den Prinzipal dar (Informationsdefizit) und die dezentrale Einrichtung den

Agenten.

Abb. 21 Agency-Beziehung bzgl. Dokumentweitergabe72

Wie bereits bei den Erläuterungen zu Problemaspekt 1 geschildert, haben die Agenten keinen

Mehrwert, wenn sie Informationen und Dokumente zur Verfügung stellen. Es wird lediglich ein Aufwand

verursacht. Die Signaling-Tätigkeiten werden daher ausbleiben (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43).

Umgekehrt werden Screening-Tätigkeiten der Prinzipale ohne eine direkte Befragung der Agenten nicht

das eingeschränkte Wissen über die Tätigkeiten der Agenten (z. B. durchgeführte, dokumentations-

pflichtige Vereinbarungen) beseitigen können. Es stellt sich sogar die Frage, ob die Prinzipale

überhaupt Screening-Tätigkeiten durchführen, da sie sich dem Vorhandensein einer Informations- 72 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)


DriMi-Bereich + IR (Prinzipal)

Problem:Eingeschränktes Wissen über Tätigkeiten ist nicht direkt zu beseitigen



(Agent)

Informations-

asymm

etrie

Problem:Keinen direkten Mehrwert durch

die Weitergabe von Informationen und Dokumenten


asymmetrie nicht bewusst sind. Die Informationsasymmetrie kann folglich nicht direkt abgebaut werden.

Erst nach dem Auftreten eines Fehlers wird ein direkter Kontakt stattfinden, der die Informations-

asymmetrie beseitigt (siehe obiges Beispiel). Der Prozess läuft somit nicht effizient und führt aufgrund

der nicht aktuellen oder nicht vorhandenen Informationen und Dokumente im DriMi-Bereich zu

verlängerten Bearbeitungszeiten und schlechter Auskunftsfähigkeit. Gleiches gilt selbstverständlich

auch für die IR.

Aus Sicht der dezentralen Einrichtungen ist dieses Problem häufig nicht akut, da bei den

Wissenschaftlerinnen nicht selten eine beschränkte Sicht auf die eigenen Projekte vorhanden ist. Diese

sind sich meist nicht bewusst, mit welcher Menge an DriMi-Projekten der DriMi-Bereich betraut ist (vgl.

Abschnitt 2.2). Der Aufwand der Suche nach Informationen und Dokumenten ist hier wesentlich höher,

als es in den dezentralen Einrichtungen der Fall ist. Auch bei externen Prüfungen durch den Geldgeber

kommt es immer wieder zu Problemen, die gewünschten Dokumente zur Verfügung zu stellen. Auch

hier müssen teilweise hohe Suchaufwände betrieben werden, da keine einheitliche Akte, die von allen

Akteuren verwendet wird, vorhanden ist. Diese Thematik stellt folglich einen wesentlichen

Problemaspekt dar. Um folglich eine Overheadsenkung (vgl. Abschnitt 3.2.1) erreichen zu können,

muss hierfür eine Lösung entwickelt werden.

3.2.2.3 Leitungsebenen und Forschungsabteilung

Unter Leitungs- und Strategieebene werden die Hochschulleitung und die Fakultätsleitungen

zusammengefasst. Weiterhin können auch verschiedene Gremien wie bspw. der Senat in diese

Kategorie eingeordnet werden.

Problemaspekt 5 – Mangel an Forschungsinformationen für die strategische Planung: Innerhalb der Forschungsbereiche entstehen viele Fachinformationen. Diese liegen häufig nur den

einzelnen Bereichen vor. Es gibt somit viele instituts- und projektspezifische Datenbestände. Die

Gewinnung und Konsolidierung dieser Daten für die strategische Planung und Steuerung sowie die

Forschungsberichterstattung und Wissenschaftskommunikation ist für die Leitungsebenen und

Forschungsabteilung somit nur schwer möglich (vgl. Herwig; Becker 2012, S. 41). Gleiches gilt auch für

die Beurteilung der Forschungsleistung und des -outputs (vgl. Jörg et al. 2012, S. 5). Aufgrund des

zunehmenden Wettbewerbs unter den Hochschulen um DriMi und SoMi wird jedoch die strategische

Ausrichtung und Festlegung von Prioritäten in der Forschung für die Hochschulen immer wichtiger (vgl.

Eberhardt 2003, S. 59 ff.).

Abb. 22 veranschaulicht auf Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie, wie es zum Mangel an Forschungs-

informationen in den Leitungsebenen und in der Forschungsabteilung kommt. Aufgrund dieses Mangels

an Informationen sind diese OEs als Prinzipale zu verstehen. Die dezentralen Einrichtungen stellen

Agenten dar.


Abb. 22 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung73

Ein Informationsdefizit bzgl. der Forschungstätigkeiten und -informationen kann durch Screening-

Tätigkeiten abgebaut werden. Jedoch sind diese durch die verteilten Datenbestände und dem damit

verbundenen Konsolidierungsaufwand mit hohen Agency-Costs verbunden. Wenn nun der Mehrwert74

aus der Identifizierung der Forschungsinformationen die Agency-Costs nicht übersteigt, werden die

Prinzipale die Screening-Tätigkeit einstellen (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43/ Stiglitz 1975, S. 284 ff.). In

dieser Situation wäre eine hochschulweite strategische Planung nicht möglich. Seitens der Agenten

würden die Forschungsinformationen, aufgrund des eigenen Mehrwertes, sogar weitergegeben werden

(vgl. Problemaspekt 3) – ihnen steht jedoch vielfach keine geeignete Plattform zur Präsentation der

Forschungsinformationen und -tätigkeiten zur Verfügung (Signaling). Es liegt somit eine Hidden

Information- bzw. Hidden Action-Situation75 vor, die zu falschen strategischen Entscheidungen führen

kann (vgl. Hart; Holmström 1987, S. 76). Ziel sollte es daher für Hochschulen sein, ein

Forschungsinformationssystem (FIS) für die einheitliche Kommunikation und Dokumentation der

Forschungsaktivitäten zu etablieren, so dass die Wahrnehmung und Sichtbarkeit des universitären

Forschungsprofils gestärkt und eine übergeordnete Koordination ermöglicht wird (Herwig; Becker 2012,

S. 43). Hierdurch kann ebenso ein hochschulinterner Pool für DriMi-Anträge gebildet und deren Status

gepflegt und abgerufen werden.

3.2.2.4 Personalabteilung

Die Personalabteilungen der Hochschulen müssen eine immer größer werdende Anzahl an Mitarbeitern

betreuen. Dies lässt sich durch verschiedene Statistiken belegen. So sind bspw. die Personalausgaben

der größte Ausgabenblock der Hochschulen im Bereich F&E (6,8 Mrd. Euro) (vgl. Statistisches

Bundesamt 2011b, S. 132). Auch die Stellenanzahl an Hochschulen hat sich deutlich erhöht (vgl. hier

und im Folgenden Gülker 2011, S. 12 f.). Die Anzahl der Professorinnen ist z. B. von 1992 bis 2009 um

20 %, die der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen um 80 % gestiegen. Dabei geht der größte Teil der

Erhöhung auf die Bereiche Medizin und Mathematik/ Naturwissenschaften zurück (300 % Steigerungs-

73 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/) 74 Der Mehrwert stellt hierbei die Differenz zwischen der Auszahlung mit und ohne Screening-Tätigkeit dar. 75 Hidden Action- bzw. Hidden Information-Situationen liegen vor, wenn ein Informationsdefizit zwischen einem Prinzipal und

einem Agenten vorhanden ist und entweder der Prinzipal die Tätigkeiten des Agenten nicht beobachten kann (Hidden Action)

oder der Prinzipal den Agenten zwar beobachten, jedoch den Wertbeitrag der Tätigkeiten nicht beurteilen kann (Hidden

Information). Beide Ausprägungen stellen Unterkategorien von moral hazard dar (vgl. Arrow 1985, S. 37 f./ Hart; Holmström

1987, S. 76/ Göbel 2002, S. 102).


Leitungsebenen/Forschungsabt.

(Prinzipal)



(Agent)

Informations-

asymm

etrie


gezielten Präsentation der Forschungstätigkeiten

Problem:Eingeschränktes Wissen über Forschungstätigkeiten schwer reduzierbar


quote). Aber auch in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften ist eine hohe Wachstumsquote

vorhanden. Eine ähnliche Situation kann auch direkt auf DriMi bezogen dargelegt werden. Zwischen

2008 und 2009 ist die Anzahl an DriMi-Stellen von 59.225 auf 68.387 gestiegen. Dies entspricht einer

Steigerungsquote von 15,47 % innerhalb eines Jahres. Im Verhältnis zur Gesamtanzahl an Stellen im

F&E-Bereich bedeutet dies, dass die Anzahl an DriMi-finanziertem Personal 59,24 % beträgt (vgl.

Anhang D). Der Bereich Personalmanagement ist folglich für Hochschulen im Zusammenhang mit DriMi

sehr wichtig. Die Zahlen belegen aber auch den erhöhten Aufwand, der in den Personalabteilungen der

Hochschulen aufgrund der DriMi vorliegt.

Weiterhin bringen DriMi-Projekte zwei Besonderheiten mit sich. Zum einen sind die Stellen durch die

Förderdauer eines Projektes befristet (vgl. Kreckel 2010, S. 36). Zum anderen ist die Beschäftigung

einer Mitarbeiterin in mehreren Projekten bzw. die Aufstockung der Stelle durch Grundmittel durchaus

üblich (vgl. Selent; Schürmann; Metz-Göckel 2011, S. 350). Es kommt teilweise zu sehr komplexen

Zuordnungen von Personen zu Kostenstellen und Projekten. Der Einstellungsprozess des DriMi-

Personals läuft jedoch fast identisch zum Einstellungsprozess von nicht-DriMi-finanziertem Personal ab.

Durch die beiden Besonderheiten beim DriMi-Personal ist folglich kein Mehraufwand feststellbar.

Lediglich die Anzahl an Mitarbeiterinnen verursacht somit einen administrativen Mehraufwand, mit dem

umgegangen werden muss.

Bzgl. DriMi ist jedoch ein weiterer Aspekt für die Personalabteilungen nicht unproblematisch. Aufgrund

der stichtagsgebundenen Mittelausschöpfung werden gegen Projektende von den dezentralen

Einrichtungen häufig Personalumbuchungen veranlasst. Hierdurch entsteht gebündelt ein

administrativer Aufwand in den Personalabteilungen. Teilweise wird dieser Aufwand jedoch von den

Personalabteilungen selbst verursacht. Die mangelnde Bereitstellung bzw. Versorgung der dezentralen

Einrichtungen mit Informationen über Personalangelegenheiten (vgl. Problemaspekt 1) führt zur

Unwissenheit der dezentralen Einrichtungen bzgl. verfügbarer Personalmittel. Über deren Verfügbarkeit

werden sich die dezentralen Einrichtungen relativ spät bewusst, so dass es in späten Projektphasen

vermehrt zu Umbuchungen von Personal kommt. Die Versorgung der dezentralen Einrichtungen mit

entsprechenden Informationen könnte somit die Personalabteilungen selbst entlasten bzw. zu einer

zeitlichen Verteilung der Umbuchungen führen. Außerdem wären die dezentralen Einrichtungen durch

die Bereitstellung der Informationen frühzeitig in der Lage, Falschbuchungen von Personal

aufzudecken. Fehler könnten dadurch frühzeitig beseitigt werden.

Insgesamt ist bzgl. des DriMi-Akteurs Personalabteilung festzuhalten, dass in dieser der Aufwand für

das Personalmanagement deutlich gestiegen ist. Tätigkeiten bzw. Prozesse des Personalmanage-

ments wie z. B. Personaleinstellung, -entwicklung und -controlling müssen somit effizient abgewickelt

werden. Ein Bedarf zur Unterstützung der Tätigkeiten durch IT ist daher vorhanden. Da sich jedoch die

Prozesse des Personalmanagements im Bereich DriMi kaum von denen ohne DriMi-Bezug

unterscheiden, ist eine separate Betrachtung zur Lösung von vorhandenen Problemen nicht notwendig.

Die Probleme in diesem Bereich werden daher nicht weiter betrachtet.


3.2.2.5 Einkaufsabteilung

Die Einkaufsabteilung ist in DriMi-Projekte im Rahmen der Beschaffung von Geräten eingebunden. Wie

bereits aus Abschnitt 2.2 hervorgeht, haben die Ausgaben in diesem Bereich einen wesentlichen Anteil

am Gesamtvolumen der F&E-Ausgaben. So betrug im Jahr 2009 der lfd. Sachaufwand 4,1 Mrd. Euro

und die Investitionsausgaben 0,9 Mrd. Euro (vgl. Statistisches Bundesamt 2011b, S. 132). Jedoch ist

die Einkaufsabteilung nicht in alle Beschaffungsvorgänge eingebunden. Wann eine Einbindung

notwendig ist, richtet sich nach den Regularien der jeweiligen Hochschule bzw. nach gesetzlichen

Vorgaben.

Die gesetzliche Grundlage für die öffentliche Vergabe von Aufträgen liefern zum einen die BHO bzw.

die verschiedenen LHO (vgl. BHO 1969/ LHO 2001), wobei in diesen relativ allgemeine Aussagen zur

Vergabe gemacht werden.76 Zum anderen ist das Vergaberecht für öffentliche Auftraggeber relevant,

zum dem bspw. das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), die Vergabeverordnung

(VgV), die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB), die Vergabe- und Vertragsordnung

für Leistungen (VOL) und Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) gehören. In diesen

Verordnungen werden konkrete Vorgaben für die Vergabe gegeben. Hierbei stellt die VgV das

übergeordnet Regelwerk dar, in dem auf die jeweiligen bereichsspezifischen Verordnungen (VOB, VOL,

VOF) verwiesen wird. Außerdem wird von der EU ein Schwellenwert vorgegeben, ab dem öffentlich

ausgeschrieben werden muss. Unterhalb dieses Schwellenwertes werden von den verschiedenen

Bundesländern weitere Wertgrenzen für bestimmte Vergabearten (z. B. freihändige Vergabe,

beschränkte Ausschreibung) vorgegeben (vgl. Wertgrenzenerlass 2011). Um die Wissenschaftlerinnen

bei dieser Fülle an gesetzlichen Grundlagen nicht unnötig zu belasten, werden von den Hochschulen

bzw. speziell von den Einkaufsabteilungen hochschulinterne Richtlinien erlassen, an denen sich die

Wissenschaftlerinnen orientieren können (vgl. dazu z. B. Universität Göttingen 2011). Im Fall von DriMi

ist es neben diesen Regeln außerdem möglich, dass niedrigere Wertgrenzen existieren, weil die

Geldgeber andere Vorgaben erteilen. Für diese Wertgrenzen ist die jeweilige Bewilligung maßgeblich.

Eine Diskussion bzw. Identifikation von Problemen im Bereich des Einkaufs bei Drittmitteln wird im

Rahmen dieser Arbeit als nicht sinnvoll bzw. notwendig erachtet. Der Grund hierfür ist in den

spezifischen gesetzlichen Vorgaben und in den kaum vorhandenen Unterscheidungskriterien zwischen

der Beschaffung im Rahmen von DriMi-Projekten und der „normalen“ (DriMi-unabhängigen)

Beschaffung an Hochschulen zu sehen. Außerdem werden an Hochschulen zur Unterstützung der

Einkaufsprozesse teilweise bereits Portal-Lösungen und Online-Kataloge eingesetzt, über die

Beschaffungsvorgänge initiiert werden können.77 Eine weitere Behandlung dieses Bereiches wird daher

im Folgenden entfallen.

76 Z. B. „Dem Abschluss von Verträgen über Lieferungen und Leistungen muss eine öffentliche Ausschreibung vorausgehen,

sofern nicht die Natur des Geschäfts oder besondere Umstände eine Ausnahme rechtfertigen“ (BHO 1969, § 55 Abs. 1/ LHO

2001, § 55 Abs. 1). 77 Bspw. werden an den Universitäten Oldenburg und Göttingen solche elektronischen Einkaufssysteme bereitgestellt

(http://edetomcat.uni-oldenburg.de/EDE/login, https://sapebp.med.uni-goettingen.de/)

Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 59

4 Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung

In diesem Kapitel werden Publikationen identifiziert, die sich mit den dargestellten Problemfeldern der

DriMi- und SoMi-Bewirtschaftung beschäftigen (vgl. Abschnitt 3.2), um darauf aufbauend die

Forschungslücken zu bestimmen. Dazu wird zunächst eine Einordnung in eine Forschungsdomäne

vorgenommen und in dieser nach Literaturansätzen gesucht. Um das Forschungsfeld weiter zu

spezifizieren, wird anschließend eine umfassende Literaturrecherche in Bezug auf die in Abschnitt 3.2

dargestellten Probleme durchgeführt. Die identifizierte Literatur wird dann den einzelnen Problem-

feldern zugeordnet und analysiert. Das Kapitel schließt mit einer Beurteilung des Forschungsstandes

und der Bestimmung notwendiger Forschungstätigkeiten.

4.1 Forschungsdomäne und vorhandene Literaturansätze

Um Publikationen in der Literatur zu bestimmen, ist es zunächst notwendig, ein Forschungsfeld

abzugrenzen, in dem nach Anknüpfungspunkten gesucht werden kann bzw. in dem die Arbeit

positioniert wird. Dies geschieht im nachfolgenden Abschnitt.

4.1.1 Einordnung des Forschungsfeldes

Bestrebungen, um durch IT-Unterstützung in öffentlichen Einrichtungen zu einer Verbesserung der

Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse zu gelangen, werden als E-Government-

Bemühungen bezeichnet bzw. sind das Ziel der Forschungsdomäne E-Government (vgl. Buhl; Hirsch;

Löffler 2012, S. 29/ Buhl; Löffler 2011, S. 327). Da diese Arbeit die IT-Unterstützung in den

Problemfeldern der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung fokussiert (vgl. Abschnitt 3.2) und Hochschulen als

spezielle Form von öffentlichen Einrichtungen gelten (vgl. Abschnitt 2.1), ist die IT-Unterstützung an

Hochschulen als Teilbereich des E-Governments zu verstehen. Dementsprechend erfolgt eine

Einordnung bzw. Positionierung in der Forschungsdomäne E-Government. Abb. 23 veranschaulicht die

Einordnung in das Forschungsfeld.

Abb. 23 Positionierung der Arbeit im Forschungsfeld E-Government

E-Government

IT-Unterstützung an Hochschulen

Dritt-/ Sondermittel

DMS und WMS

(hochschul)-intern

(hochschul)-extern

Positionierungder Arbeit


Als Querschnittsbereiche zum E-Government ist zum einen die Domäne DriMi und SoMi und zum

anderen die Domäne DMS und WMS für die Arbeit relevant, da das Unterstützungspotenzial dieser

Systeme im Bereich DriMi und SoMi untersucht wird. Hierbei liegt der Fokus auf der hochschulinternen

IT-Unterstützung.

4.1.2 Forschungsbedarfe im Bereich E-Government

In der Domäne E-Government haben BECKER ET AL. im Auftrag des Bundesministeriums des Inneren

bereits eine umfassende Literaturstudie durchgeführt (vgl. Becker et al. 2011). Daher wird an dieser

Stelle darauf verzichtet, eine separate Studie anzufertigen. Stattdessen wird auf die Studie von BECKER

ET AL. zurückgegriffen und die Ergebnisse dieser kurz zusammengefasst.

Die Forschungsdomäne E-Government ist durch viele verschiedene Wissenschaftsdisziplinen geprägt,

weshalb es schwierig ist, einen einheitlichen Forschungsstand zu erfahren (vgl. hier und im Folgenden

Becker et al. 2011, S. 1 f. und 8 f.). Für die Literaturstudie wurden daher zahlreiche Literatur- und

Projektdatenbanken mit relevanten Suchbegriffen durchsucht, um den jeweiligen Publikationsstrukturen

der Wissenschaftsdisziplinen Rechnung zu tragen. In der Studie konnten insgesamt 14 inhaltliche

Forschungsfelder identifiziert werden. Aus diesen Forschungsfeldern ergeben sich verschiedene

Forschungslücken bzw. Handlungsempfehlungen für zukünftige Forschung im Bereich E-Government.

Auf die für diese Arbeit relevanten Forschungslücken wird im Folgenden eingegangen:

Einfluss der Forschung auf die Praxis: In der Studie stellte sich heraus, dass insgesamt wenig über

Praxiserprobungen in den öffentlichen Verwaltungen dokumentiert ist (vgl. Becker et al. 2011, S. 37).

Daher ist es zukünftig wichtig, Praxiserfahrungen zu dokumentieren und zu publizieren, um so den

praktischen Nutzen in der Community verbreiten zu können (vgl. Becker et al. 2011, S. 74).

Prozessketten und Schnittstellen zu spezifischen Akteuren: Im Bereich Prozessmanagement gibt

es viel Potenzial, um den Austausch von Informationen zwischen der Verwaltung und einem

Kommunikationspartner zu verbessern (vgl. Becker et al. 2011, S. 75). Die derzeitige Forschung

beschäftigt sich häufig mit der Prozessgestaltung auf kommunaler oder Bundesebene (vgl. Becker et al.

2011, S. 46). Außerdem werden in den meisten Fällen lediglich Prozesse zwischen Verwaltungen (A-to-

A), zwischen Verwaltungen und Unternehmen (A-to-B/ B-to-A) bzw. zwischen Verwaltungen und

Bürgern (A-to-C/ C-to-A) untersucht. Untersuchungen von Prozessen innerhalb von Verwaltungen und

zwischen Verwaltungen und sozialen Einrichtungen bzw. Non-Profit-Organisationen (A-to-S/ S-to-A), zu

denen Hochschulen zählen, sind eher unterrepräsentiert (vgl. Becker et al. 2011, S. 49 f.). Auf

Hochschulen bzw. DriMi übertragen bedeutet dies, dass besonders Hochschul- bzw. DriMi-Prozesse

derzeit kaum im Fokus der Forschung stehen und dass die in diesen Prozessen enthaltenen

Beziehungen (A-to-S/ S-to-A und Abläufe innerhalb der Verwaltungen) ebenfalls wenig untersucht

werden. Prozessanalysen zum Identifizieren von ggf. vorhandenen organisatorischen Schwächen

innerhalb des gegenwärtigen Hochschul-/DriMi-Prozesses bzw. Prozessanalysen zur Bestimmung von


IT-Unterstützungspotenzialen in diesem, adressieren somit die derzeit noch relativ offenen Forschungs-

bereiche.

Akzeptanz und Erfolgswirkung: Die Beurteilung von neu eingeführten IT-Lösungen und veränderten

Prozessen ist im betrieblichen Umfeld ein sehr wichtiger Forschungsbereich (vgl. hier und im

Folgenden Becker et al. 2011, S. 63). Hierzu wird derzeit im Bereich E-Government wenig dokumentiert

und publiziert. BECKER ET AL. regen daher an, bei den Forschungsbestrebungen zukünftig die

Akzeptanz in den öffentlichen Einrichtungen zu berücksichtigen und die Erfolgswirkung der Lösungen

zu bewerten.

Diese drei von BECKER ET AL. herausgearbeiteten Fragestellungen bzw. Forschungslücken beziehen

sich auf den Bereich E-Government im Allgemeinen. Wie die Abgrenzung in Abschnitt 2.1.3 zeigt, sind

Hochschulen jedoch eine spezielle Form von öffentlichen Einrichtungen. Da im Rahmen der

Literaturstudie von BECKER ET AL. kein spezifischer Fokus auf IT-Unterstützung in den Bereichen

Hochschule bzw. Drittmittel-Bewirtschaftung gelegt wurde,78 gilt es daher die Fragestellungen bzw.

Forschungslücken auf diese Bereiche zu übertragen und deren Offenheit zu bestätigen.

4.2 Erweiterung der Studie

Im vorangegangenen Abschnitt wurden die für diese Arbeit relevanten Forschungsfelder des

E-Governments aufgezeigt. Diese Forschungsfelder bilden den Rahmen dieser Untersuchung. Um

jedoch den genauen Forschungsstand im Bereich Hochschul-/DriMi-Forschung zu bestimmen, wird die

Studie von BECKER ET AL. in diesem Abschnitt erweitert und spezifiziert.

4.2.1 Forschungsmethodik und Vorgehen bei der Untersuchung

Um den aktuellen Forschungsstand zu identifizieren, wird als Methodik das Literatur-Review in

Anlehnung an WEBSTER/WATSON (Webster; Watson 2002), FETTKE (Fettke 2006) und COOPER (Cooper

1988) gewählt. Ein Literatur-Review ist u. a. eine geeignete Methode, um Forschungsbedarfe und

-lücken in einer Forschungsdomäne aufzudecken (vgl. Mertens; Holzner 1992, S. 21 zitiert nach Fettke

2006, S. 257 f.). Für das Review wird natürlichsprachliche Literatur verwendet und die

Forschungsergebnisse stehen im Vordergrund der Untersuchung. Das Ziel der Literaturstudie ist es,

den aktuellen Forschungsstand im Bereich Hochschul-/DriMi-Forschung darzulegen und dabei die

Literatur nach Lösungsansätzen für die in Abschnitt 3.2 identifizierten Probleme zu durchsuchen.

Außerdem wird die Literatur nach Ansätzen für die im Abschnitt 4.1.2 genannten allgemeinen

Forschungslücken im Bereich E-Government in Bezug auf die DriMi-Bewirtschaftung untersucht.

Anschließend wird daraus abgeleitet, für welche Problemfelder bzw. allgemeine Forschungslücken im

Bereich E-Government noch wenige bis keine Lösungsansätze vorhanden sind und somit weiterer

78 Dies zeigt sich anhand der in der Literaturstudie verwendeten Suchbegriffe (vgl. Becker et al. 2011, S. 108 ff.).


Forschungsbedarf besteht. Die identifizierte Literatur wird innerhalb der Analyse nicht kritisiert, sondern

lediglich untereinander in Beziehung gesetzt und in den Bezugsrahmen der Problemfelder bzw.

allgemeine Forschungslücken eingeordnet. Hierbei werden ebenso die zentralen Themen und

Fragestellungen herausgearbeitet. Die Autoren dieser Arbeit nehmen während der Literaturanalyse

eine neutrale Sichtweise ein. Die Literaturauswahl erfolgt nicht explizit und der Studienumfang ist als

möglichst vollständig anzusehen. Für das Review wird aufgrund der Zuordnung zu den Problemfeldern

eine thematische Struktur gewählt und es richtet sich an Forscher im Bereich E-Government und

Hochschul-/DriMi-Forschung bzw. an Praktiker. Die Charakteristika des durchgeführten Reviews sind in

der nachfolgenden Tab. 7 hervorgehoben und zusammenfassend dargestellt:

Charakteristik Kategorie

Typ natürlichsprachlich mathematisch-statistisch

Fokus Forschungsergebnis Forschungsmethode Theorie Erfahrung

Ziel Formulierung nicht explizit explizit

Inhalt Integration Kritik zentrale Themen

Perspektive neutral Position

Liter-atur

Auswahl nicht explizit explizit

Umfang Schlüsselarbeiten repräsentativ selektiv möglichst vollständig

Struktur historisch thematisch methodisch

Zielgruppe allgemeine Öffentlichkeit Praktiker Forscher im

Allgemeinen spezialisierte

Forscher Zukünftige Forschung nicht explizit explizit

Tab. 7 Kategorisierung des durchgeführten Review79

Das Vorgehen zur Durchführung des Review entspricht dem Vorschlag von COOPER und HEDGES (vgl.

Cooper; Hedges 1994, S. 9-12/ Fettke 2006, S. 260). Nach den Autoren ist zunächst ein Ziel für das

Review bzw. eine Problemstellung zu formulieren (Phase 1). Dies erfolgte bereits im vorangegangenen

Absatz. In der zweiten Phase wird die Literatursuche vorgenommen. Diese erfolgt in den gängigen

wissenschaftlichen Suchmaschinen, insbesondere EbscoHost, SpringerLink, ACM Digital Library,

ScienceDirect und WISO, da davon ausgegangen wird, dass in den führenden Journals einige wichtige

Beiträge identifiziert werden können (vgl. Webster; Watson 2002, S. xvi/ Gräning; Felden; Piechocki

2011, S. 226). Weiterhin werden die Conference Proceedings der führenden IS-Konferenzen

durchsucht. Hierunter fallen insbesondere ICIS, ECIS, AMCIS, ACIS, PACIS, WI (über AIS Electronic

Library) sowie HICSS und MKWI80. Soweit möglich, wird bei der Suche eine Einschränkung des

Publikationszeitraums auf die Jahre 2000 bis 2013 unternommen, um lediglich aktuell diskutierte

Forschungs- bzw. Lösungsansätze zu identifizieren.

79 Die Kategorisierung erfolgt anhand der Vorgaben von FETTKE (vgl. Fettke 2006, S. 259). 80 Aufgrund der nicht vorhandenen Literatur-Datenbank wird die Recherche im Fall der MKWI in den verfügbaren

Tagungsbänden durchgeführt.


Abb. 24 Verwendete Suchbegriffe

Außerdem wird, um z. B. auch Monographien und Sammelwerke im Review berücksichtigen zu

können, eine Suche in den Katalogen deutscher Universitäten, insbesondere im Gemeinsamen

Verbundkatalog (GVK) durchgeführt.81 Als Suchbegriffe dienen die in dieser Arbeit beschrieben

Fachbegriffe in deutscher und englischer Sprache inklusive deren Abkürzung (vgl. Abb. 24).

Die dritte Phase des Reviews beschäftigt sich mit der Literaturauswertung. In dieser Phase findet auf

Basis der Ergebnisse der Literatursuche eine inhaltliche Auswahl statt.82 Das Vorgehen lehnt sich

hierbei an das Vorgehen von GRÄNIG ET AL. an (vgl. hier und im Folgenden Gräning; Felden; Piechocki

2011, S. 226). Hierzu werden zunächst ggf. vorhandene Duplikate aus der Literaturbasis eliminiert und

anschließend die Kurzfassungen (Abstracts) der Artikel bzw. die Einleitungen von identifizierten

Büchern gesichtet. Auf der Grundlage dieser Informationen kann dann zum einen eine Entscheidung

über die wissenschaftliche Eignung83 des jeweiligen Artikels bzw. Buches getroffen und zum anderen

die inhaltliche Relevanz dieser bestimmt werden. Somit war es möglich, alle durch die Datenbanksuche

fälschlicherweise als relevant identifizierten Artikel auszuschließen. Im letzten Schritt dieser Phase

wurden die Literaturverzeichnisse der als relevant identifizierten Artikel und Bücher durchsucht, um ggf.

weitere verwendbare Publikationen zu bestimmen. Diese Publikationen wurden mit in das Review

aufgenommen.

Anschließend wird in der vierten Phase die als relevant identifizierte Literatur einer Analyse und Interpretation unterzogen. Dazu wird die als relevant eingestufte Literatur zunächst umfangreich

gesichtet und anschließend strukturiert und charakterisiert (vgl. Webster; Watson 2002, S. xvii) – d. h.

eine Zuordnung der Artikel bzw. Bücher zu den bereits dargelegten Problemfeldern (vgl. Abschnitt 3.2)

wird vorgenommen. Darauf aufbauend werden der Forschungsstand und die vorhandenen

81 Hierbei werden jedoch ggf. indexierte Bachelor-, Master- und Diplomarbeiten aufgrund des fehlenden Reviews nicht

berücksichtigt. 82 Die weiteren von PALVIA ET AL. beschriebenen Dimensionen (Forschungsdesign und -methodik) werden im Review nicht

untersucht, da in diesem Review der Wissensstand dargelegt werden soll und das Forschungsdesign und die -methodik hierfür

keinen Mehrwert liefert (vgl. Palvia et al. 2004, S. 529/ Gräning; Felden; Piechocki 2011, S. 227). 83 Die wissenschaftliche Eignung wird aus den Qualitätskriterien für wissenschaftliche Arbeiten nach BALZERT ET AL. abgeleitet

(vgl. Balzert et al. 2008, S. 9).

College + IT-support

University + IT-support

Third party fund*

Forschungsinformationssystem

Forschu

ng

sma

na

gem

ent

Forschu

ng

sun

terstützu

ng

Drittmittel Sondermittel

Hochschule + IT-Unterstützung

research information system

research

sup

port Universität + IT-Unterstützung

Resea

rch m

an

ag

emen

t


Lösungsansätze innerhalb der Problemfelder spezifisch dargelegt und Rückschlüsse auf zukünftige

Forschung gezogen (vgl. Fettke 2006, S. 260).

4.2.2 Auswertung und Analyse der Literatur

Während der Literatursuche wurden mit den oben dargestellten Suchbegriffen in den durchsuchten

Datenbanken insgesamt 4.881 Treffer erzielt.84 Der Großteil dieser Treffer ist jedoch im Rahmen dieses

Reviews, aufgrund des Strebens nach einer möglichst vollständigen Literaturrecherche (vgl. Abschnitt

4.2.1) und der damit verbundenen, absichtlich relativ allgemein gewählten Suchbegriffe, nicht

verwendbar. So werden bspw. Artikel gefunden, bei denen lediglich über das Drittmittelvolumen einer

Einrichtung oder eines Fachbereichs berichtet wird (vgl. z. B. Hillienhof 2011/ Einhäupl; Grüters-

Kieslich; Frei 2011) oder Artikel, bei denen die Forschung durch DriMi finanziert wurde bzw. eine

finanzielle Forschungsunterstützung (research support) stattfand (vgl. Heidinger et al. 2012/ White et al.

2009). Der Begriff Drittmittel führte jedoch auch vielfach zu juristischen Abhandlungen (vgl. Hechler

2008/ Wrackmeyer 2008).

Bei der Verwendung der Begriffe Universität, Hochschule und IT-Unterstützung bzw. deren englischer

Übersetzung wurden ebenfalls, aufgrund der allgemeinen Begriffswahl, zahlreiche Beiträge als relevant

identifiziert, die themenfremd sind (vgl. Fuchs et al. 2012/ Besenfelder; Liesebach; Uygun 2011).85

Besonders häufig sind hierbei Artikel gefunden worden, die sich mit der IT-Unterstützung im

Krankenhaus bzw. Krankenhausinformationssystemen beschäftigen (vgl. Mauro; Leimeister; Krcmar

2011/ Rohner; Winter 2010/ Seidel 2010). In Bezug auf Forschungsmanagement bzw. Research

Management konnten einige Artikel identifiziert werden, die das allgemeine Vorgehen oder Methoden

des Forschungsmanagements beschreiben (vgl. Hage et al. 2008/ Green; Kennedy; McGown 2002)

oder das Forschungsmanagement zwischen privaten und öffentlichen Forschungseinrichtungen

diskutieren und Unterschiede herausarbeiten (vgl. Schmidt 2008/ Levin 2007). Auch Artikel dieser Art

sind für die hier vorliegende Untersuchung nicht von Relevanz.

Unabhängig von einer Zuordnung zu den einzelnen Suchbegriffen wurden vielfach Aspekte bzgl.

organisatorischer Veränderungen an Hochschulen und Universitäten gefunden. Zu diesem Aspekt

können ebenfalls allgemeine Arbeiten unter dem Stichwort New Public Management und

E-Government gezählt werden (vgl. Winterhager 2012/ Osterloh 2012).

Ein weiterer in der Literatur vielfach diskutierter Aspekt ist die Messung von Forschungsleistung.

Dieses Themenfeld zieht sich von der leistungsorientierten Mittelvergabe (vgl. Krempkow 2011) über

Performanceindikatoren für die Leistungsmessung (vgl. bspw. Schmoch; Schubert 2009/ Münch 2008)

84 Die Angabe ist exklusive der Anzahl der durchsuchten Artikel in den MKWI-Tagungsbänden, da die Angabe einer Trefferzahl

ohne eine Recherche-Datenbank nicht möglich ist. 85 Z. B. wenn ein IT-Forschungsprojekt durchführt wurde und bei den Autorenangaben die Universität bzw. Hochschule mit

angegeben ist oder eine Organisation in Kooperation mit einer Universität bzw. Hochschule dieses Projekt durchgeführt hat.


bis hin zur Effizienz und Produktivität von Hochschulen bzgl. Forschung und DriMi (vgl. Bolli; Somogyi

2011/ Schubert 2009).

Ein dritter behandelter Aspekt ist IT und Informationsmanagement an Hochschulen im Allgemeinen. Hier werden bspw. das IT-Servicemanagement diskutiert (vgl. Breiter; Fischer 2011/

Bick; Börgmann 2008), Systeme für E-Learning und Hochschuldidaktik beschrieben (vgl. Spörl 2010/

Grunewald et al. 2006/ Mößner 2005) oder über die Einführung einer Finanzmanagement-Lösung

berichtet (vgl. Ulrich 2007).

Ein letzter größerer Bereich beschäftigt sich mit dem Wissens- und Technologietransfer zwischen

Hochschulen und Unternehmen (vgl. Edler; Schmoch 2001/ Coccia; Rolfo 2002/ Arvanitis; Kubli;

Woerter 2008).

Abb. 25 Verteilung der relevanten Artikel86

Die Auswertung der 4.881 gefundenen Artikel und Bücher ergab insgesamt 39 relevante Artikel.87

Hierbei wurde wie im Abschnitt 4.2.1 beschrieben vorgegangen. Die Abb. 25 zeigt im oberen

Säulendiagramm die Verteilung der Artikel auf die einzelnen Erscheinungsjahre. Es wird deutlich, dass

im Jahr 2009 verstärkt Artikel zu diesem Thema veröffentlich wurden. Weiterhin zeigt das

Tortendiagramm in der Abb. 25 die Verteilung der Verfassersprache der identifizierten Artikel. Hier kann

nahezu von einer Gleichverteilung zwischen deutscher und englischer Literatur ausgegangen werden.

Das untere Säulendiagramm zeigt darüber hinaus die Zuordnung der relevanten Artikel zu den

einzelnen in Abschnitt 3.2 identifizierten Problembereichen. Auffällig an dieser Grafik ist, dass etwas

86 Während der Literaturstudie konnten einige Beiträge (Ebeling; Klages; Breitner 2011/ Lübbe; Ebeling 2010) nicht konkret

einem Problembereich zugeordnet werden, da diese mehrere Problembereiche behandeln. In der unteren Abbildung werden

die Beiträge daher mehreren Bereichen zugerechnet, wodurch sich insgesamt eine höhere Summe als 39 ergibt. 87 In dieser Angabe sind bereits die Artikel enthalten, die über die Literaturverzeichnisse identifiziert wurden.

0

2

4

6

8

10

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1 0 0

5

2

6

4

21

9

3 32

1

Anzahl

Jahr

Jährliche Verteilung der Artikel

54%

46%

Sprachliche Verteilung der Artikel

Deutsch

Englisch

0

0

5

0

5

A B C D E F G

1 1 13

23

0

9

Verteilung der Artikel auf die Problemfelder

0510152025

A B C D E F G

1 2 3 4

23

0

9

Anzahl

Problembereiche


0510152025

E-Gov BüP PB1 PB2 PB3 PB4 PB5

1 2 3 4

23

0

9

Anzahl

Problembereiche


E-Gov = E-Government allgemeinBüP = Bereichsübergreifende ProblemePB1 = Problembereich 1PB2 = Problembereich 2PB3 = Problembereich 3PB4 = Problembereich 4PB5 = Problembereich 5


mehr als 84 % der Artikel in die Problembereiche 3 und 5 fallen und die anderen Bereiche eher

unterrepräsentiert sind.

Wie BECKER ET AL. bereits festgestellt haben, besteht bzgl. Praxiserfahrungen zum Einsatz von IT-

Lösungen im Bereich E-Government ein Dokumentationsbedarf (vgl. Becker et al. 2011, S. 74). Ebenso

ist Forschungsbedarf im Hinblick auf Prozessmanagement und Akzeptanz bzw. Bewertung von IT-

Lösungen vorhanden (vgl. Becker et al. 2011, S. 63 und S. 75). Auch die Erweiterung bzw. Übertragung

der Studie von BECKER ET AL. auf IT-Unterstützung in Hochschulen bzw. im Bereich DriMi-

Bewirtschaftung, die in der hier vorliegenden Arbeit durchgeführt wurde, bestätigt die Feststellung von

BECKER ET AL. Im Rahmen des hier durchgeführten Review konnte lediglich eine wissenschaftliche

Literaturquelle identifiziert werden, die diese Aspekte erwähnt (vgl. Abb. 25, Kategorie E-Gov). Diese

Quelle diskutiert auf abstrakter und allgemeiner Ebene die zukünftigen Herausforderungen an

Hochschulen und gibt Stichworte für Anforderungen an die IT vor (vgl. Roos 2009). So gilt es nach

Aussage des Autors bspw. ein Prozessverständnis aufzubauen und darauf basierend die IT-Systeme in

Hochschulen zu wandeln, Schnittstellen zwischen den Systemen zu schaffen und flexible Reporting-

Möglichkeiten bereitzustellen (vgl. Roos 2009, S. 40 f.).

Im nachfolgenden Abschnitt erfolgt für die einzelnen Problembereiche eine detaillierte Analyse der

relevanten Artikel.

4.2.2.1 Bereichsübergreifende Probleme

GROOT und GARCÍA-VALDERRAMA führten eine Studie durch, um den Einfluss von Faktoren wie Größe

der Forschergruppe, Finanzierungsquelle und Forschungs-Disziplin auf die Forschungsqualität und die

-produktivität zu untersuchen. Es zeigt sich, dass die „Größe der Forschergruppe“ die Qualität und

Produktivität der Forschung signifikant beeinflussen. Die Größe wirkt positiv auf die Qualität und negativ

auf die Produktivität der Forschung. Außerdem wurde untersucht, in welchem Ausmaß die Bewertung

der Forschungsleistung auf die bibliometrischen Daten zurückzuführen ist. Hierbei zeigte sich, dass

mehr als die Hälfte der Varianz im Faktor Qualität mit den Variablen „Anzahl der Publikationen in Top-

Journals“, „Anzahl der Publikationen in internationalen Proceedings“ und „Anzahl der Publikationen in

nationalen Journals“ begründet werden kann (vgl. Groot; García-Valderrama 2006). Dies verdeutlicht,

wie wichtig eine angemessene Unterstützung der Forscher in Bezug auf Verwaltungstätigkeiten sein

kann. Je größer die Forschergruppe ist, desto mehr Management-Aktivitäten müssen durchgeführt

werden, um z. B. die Abstimmung untereinander zu gewährleisten. Dies senkt die Produktivität. Wenn

folglich in diesem Punkt eine Unterstützung geliefert wird (z. B. durch ein IT-System), kann die

Produktivität gesteigert werden. Durch eine Entlastung der Forscher von administrativen Aufgaben

kann dieser sich wiederum stärker auf die Forschungsaktivitäten konzentrieren und somit letztlich auch

eine gesteigerte Anzahl an Publikationen erzeugen. Die Forschungsleistung wird somit erhöht. Dieser

Argumentation folgend, müssen die identifizierten bereichsübergreifenden Probleme gelöst werden, um

zu einer höheren Forschungsleistung zu gelangen. Konkrete Angaben zur Erreichung dieses Ziels

werden von den Autoren nicht gemacht.


Die bereichsübergreifenden Probleme werden ebenfalls von EBELING, KLAGES und BREITNER diskutiert

(vgl. hier und im Folgenden Ebeling; Klages; Breitner 2011). Aus durchgeführten Expertenbefragungen

und Fallstudien wurden Anforderungen für eine IT-Lösung entwickelt, die einen Teil der

bereichsübergreifenden Probleme adressieren. Eine solche Lösung muss auf einem einheitlichen

Datenmodell basieren. Sie muss intuitiv bedienbar sein und ein konkretes Rollenmodell besitzen.

Weiterhin muss es sich um eine integrierte Softwarelösung handeln. Durch diese Anforderungen kann

der Problemaspekt der verteilten und heterogenen Datenhaltung und -aufbewahrung (vgl. Abschnitt

3.2.1) angesprochen und dessen Folgeprobleme können reduziert werden. Weitere Ansätze zur

Lösung der Probleme und wie eine solche integrierte Lösung konkret aussehen muss, konnten in der

Literaturstudie nicht identifiziert werden.

Die bei der Literaturstudie in diesen Bereich eingeordneten Publikationen sind in der Tab. 8 abgebildet.

Publikation Publikationsart Paradigma Groot; García-Valderrama 2006 wissenschaftlich verhaltensorientiert Ebeling; Klages; Breitner 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert

Tab. 8 Publikationen zu bereichsübergreifenden Problemen

4.2.2.2 Bereichsspezifische Probleme

Problemaspekt 1 – Fehlende DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen In den Problemaspekt 1 wurden drei Beiträge eingeordnet. Zwei dieser Beiträge weisen einen eher

populär-wissenschaftlichen Charakter auf. Sie werden hier aber dennoch aufgeführt, um die grund-

sätzlichen Bestrebungen nach Problemlösungen darzulegen.

Im ersten dieser beiden Beiträge beschreibt GERKEN die von der MACH AG implementierte integrierte

Software für das Personal- und Finanzwesen sowie für das Verwaltungsmanagement (vgl. Gerken

2009). Mithilfe dieser Software kann die Rechnungslegung sowohl kameral als auch doppisch erfolgen.

Außerdem sind auch Funktionalitäten zur Drittmittelverwaltung vorhanden – d. h. Projekt-

bewirtschaftungsinformationen können durch die Software bereitgestellt werden. Der zweite Artikel

motiviert durch eine zunehmende Bedeutung der DriMi und weist daher auf eine wachsende Bedeutung

der IT-Unterstützung in diesem Bereich hin (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 14). Letztlich wird die durch

die HIS GmbH entwickelte Lösung HISinOne vorgestellt, die u. a. als Ziel anstrebt, wichtige Kennzahlen

für das Forschungsmanagement zu liefern (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 14). Als Beispiel wird die

stichtagsgebundene Mittelausschöpfung genannt, für die HISinOne ein Werkzeug zum Bewerkstelligen

der Informationsaufbereitung liefert. Eine nähere Beschreibung der Funktionalitäten beider vorgestellten

Lösungen erfolgt jedoch nicht (keine Anforderungen, kein Implementierungskonzept). Ebenso ist eine

Bewertung der Software bzgl. Nutzeffekte nicht durchgeführt worden.

Auch für den Problemaspekt 1 liefern EBELING, KLAGES und BREITNER einige Ansätze. Aus den

Expertenbefragungen und Fallstudien wurden folgende Anforderungen für diesen Problemaspekt

identifiziert: automatische Berichtgenerierung und Entscheidungsunterstützung, Cockpit-Funktionalität

für verschiedene Sichten (Ampelfunktion), DriMi-Management-Echtzeitinformationen, Kennzahlen-

überwachung und Prognose zur Projektkalkulation (vgl. hier und im Folgenden Ebeling; Klages;


Breitner 2011, S. 460). Diese Anforderungen können als Grundlage für ein Lastenheft zur Entwicklung

eines Prototyps dienen. Sie müssen jedoch noch wesentlich differenzierter beschrieben bzw.

operationalisiert werden.

Die für den Problemaspekt 1 identifizierte Literatur ist in Tab. 9 zusammengefasst.

Publikation Publikationsart Paradigma Gerken 2009 populär-wissenschaftlich - Lübbe; Ebeling 2010 populär-wissenschaftlich - Ebeling; Klages; Breitner 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert

Tab. 9 Publikationen zu Problemaspekt 1

Problemaspekt 2 – Verteilte Forschungsprozessinformationen und mangelnde -unterstützung

Für den Problembereich 2 konnten insgesamt vier relevante Artikel identifiziert werden. Der erste Artikel

beschreibt zunächst das grundsätzliche Problem, dass Professorinnen bzw. Wissenschaftlerinnen

einen hohen Anteil an Forschungsmanagement-, Verwaltungs- und Lehraktivitäten betreiben müssen,

obwohl sie sich vor ihrer Berufung meist durch wissenschaftliche Arbeiten qualifiziert haben (vgl. hier

und im Folgenden Kirchgässner 2003, S. 17). Der Aufgabenbereich ändert sich hier folglich völlig und

die Zeit für die eigenständige Forschung geht teilweise verloren. Als Lösungsvorschlag wird die

Änderung von Evaluationskriterien für Forschung gegeben. Dieser Vorschlag beseitigt jedoch das

eigentliche Problem nicht, sondern umgeht dieses lediglich. Welche Maßnahmen die Professorinnen

von den genannten Tätigkeiten entlasten könnten und welchen Beitrag die IT ggf. dazu leisten könnte,

wird nicht besprochen.

Drei der von EBELING, KLAGES und BREITNER identifizierten Anforderungen können in den Problem-

aspekt 2 aufgenommen werden. Eine Lösung für das DriMi-Management muss eine Prozess- und

Workflowunterstützung bieten, die Termin- und Richtlinienüberwachung durchführen können sowie

Multiprojektmanagement-Unterstützung liefern (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 460). Ein

System, welches diese Anforderungen erfüllt, wird zu einer Verbesserung der in Problemaspekt 2

geschilderten Situation führen. Eine Spezifizierung dieser Anforderungen ist jedoch noch notwendig.

Der dritte für diesen Problembereich erkannte Beitrag wurde bereits in Ausschnitten bei der

Literaturanalyse zu Problembereich 1 aufgeführt. Es handelt sich um den Bericht von LÜBBE und

EBELING, die die Lösung HISinOne vorstellen. Die Autoren beschreiben, dass in diesem System

Workflows abgebildet werden können und somit eine Unterstützung von der Projektentstehung bis hin

zur Abrechnung und Publikation erfolgt (vgl. hier und im Folgenden Lübbe; Ebeling 2010, S. 15).

Außerdem kann HISinOne auch für Wissensmanagement-Zwecke eingesetzt werden. Eine genauere

Beschreibung der Funktionalitäten und eine Bewertung dieser erfolgt jedoch, wie bereits erwähnt, nicht.

Dementsprechend ist es schwierig, die Güte und Qualität der Prozessunterstützung sowie der

Informationsbereitstellung einzuschätzen.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgen KÜSTERS und ERBEN-RUSS. Die Autoren stellen ein Forschungs-

informationssystem (FIS) aus Sicht der Wissenschaftler vor, d. h. die Lösung liefert Prozess-


unterstützung für die Forschung (vgl. Küsters; Erben-Russ 2012, S. 38 f.). Hierzu gehören einzelne

Module die Unterstützung bei der Literaturrecherche, der internen Projektkommunikation, beim Patent-

management und der Publikation liefern. Als Herausforderung wird hier das qualifizierte Beschreiben

und Nutzbarmachen der Information für die Wissenschaftlerinnen genannt.


Publikation Publikationsart Paradigma Kirchgässner 2003 populär-wissenschaftlich - Ebeling; Klages; Breitner 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Lübbe; Ebeling 2010 populär-wissenschaftlich - Küsters; Erben-Russ 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert


Problemaspekt 3 – Fehlende Forschungsvernetzung Der Problemaspekt der fehlenden Forschungsvernetzung wird in der Literatur vergleichsweise häufig

behandelt. Die identifizierte Literatur lässt sich folgendermaßen kategorisieren: Zunächst ist Literatur

vorzufinden, in der keine konkreten Applikationen vorgestellt werden, sondern sich allgemein mit der

Forschungsvernetzung beschäftigt wird. Ein zweiter Teilbereich beschreibt Applikationen, die als

Forschungsdatenbanken dienen. Der dritte Teilbereich beschreibt wesentlich umfangreichere

Portallösungen zum Wissensmanagement, Veröffentlichung von Forschungsergebnissen und zur

Kollaboration.

Die Ausgangsbasis für die Literatur im allgemeinen Teilbereich bildet der Artikel von NUSSER. Der

Autor beschreibt Hemmnisse für Forschungsqualitätsverbesserung in der Pharmaindustrie (vgl. hier

und im Folgenden Nusser 2007). U. a. konnte als ein Hemmnis die fehlende Vernetzung und

Interdisziplinarität der Forschung identifiziert werden. Nach Angabe des Autors sind ca. ein Drittel der

F&E-Einrichtungen in diesem Bereich mit der Situation bzgl. interdisziplinärer Zusammenarbeit und

Kooperation mit anderen Forschungseinrichtungen unzufrieden. NUSSER konnte somit zeigen, dass

eine Verbesserung der Forschungsqualität durch eine fehlende Vernetzung zwischen den

Wissenschaftlerinnen verhindert wird. Weiterhin ist ein Artikel verfügbar, der sich mit dem Beitrag der IT

zum Forschungsmanagement beschäftigt (vgl. Gelb; Levanon 2007). Da die Vernetzung und

Kommunikation zwischen den Wissenschaftlerinnen für effizientes Forschungsmanagement

unerlässlich ist, werden in diesem Artikel auch Potenziale genannt, die eine webbasierte Portallösung

für die Vernetzung leisten kann. Zu diesen gehört die Erreichbarkeit einer großen Zielgruppe (vgl. Gelb;

Levanon 2007, S. 161), die interaktive Kommunikation mit unterschiedlichen Nutzern (vgl. Gelb;

Levanon 2007, S. 162), die Wissensbereitstellung (vgl. Gelb; Levanon 2007, S. 163) und die

verbesserte Kollaboration (vgl. Gelb; Levanon 2007, S. 165 u. S. 167). Einen ähnlichen Ansatz nutzt

RICHTER. Auf Basis von Fallstudien werden die Probleme bei der Vernetzung innerhalb von

akademischen Teams diskutiert und darauf aufbauend die Rolle bzw. der Beitrag von Social Network

Services (SNS) zur Problemlösung beschrieben (vgl. Richter 2011). Ebenfalls im Bereich SNS

bewegen sich SÖLDNER ET AL. Die Autoren gehen zunächst von fehlenden Detailinformationen über

kollaborative Zusammenarbeit in virtuellen Forschungsteams aus (vgl. hier und im Folgenden Söldner


et al. 2009, S. 279 ff.). Die Zusammenarbeit in Forschungsteams bedingt jedoch ebenfalls der

Vernetzung unter den Forscherinnen. Vor diesem Hintergrund konzipieren die Autoren ein Modell für

einen kollaborativen Forschungsprozess und diskutieren den Beitrag, den Social Software zur

kollaborativen Zusammenarbeit in virtuellen Forschungsteams leisten kann. Hierbei werden die

einzelnen Unterstützungsfunktionen auf individueller und kooperativer Ebene herausgestellt. Auf

kooperativer Ebene wird u. a. die Kommunikations- und Koordinationsunterstützung aufgeführt. Mit

Hilfe dieser Funktionalitäten von Social Software kann die Vernetzung von Forschern gefördert werden.

In eine völlig andere Richtung bewegt sich der Beitrag von JÖRG ET AL. Es wird davon berichtet, dass

FIS zur Pflege von Informationen wie z. B. Forschungsaktivitäten, -organisationen und

-gruppenmitgliedern vorhanden sind (vgl. hier und im Folgenden Jörg; Lappalainen; Kastrantas 2012).

Um diese jedoch zu finden und somit ggf. eine Vernetzung herzustellen, werden spezielle

Schlüsselinformationen für die Suche benötigt. Durch semantische Sprachen werden hier neue Wege

erschlossen. Im Artikel wird mithilfe der Web Ontology Language (OWL) eine Ontologie-basierte

Version des Common European Research Information Format (CERIF-) Standards entwickelt und

getestet.

Der zweite Teilbereich der Literatur zum Problemaspekt 3 beschreibt, wie bereits erwähnt, unter-

schiedliche Forschungsdatenbanken. Die Applikationen dienen nicht primär der Vernetzung zwischen

den Forscherinnen, sie können jedoch zur Vernetzung eingesetzt werden und sind daher hier

aufzuführen. Über das Vorhandensein einer solchen Forschungsdatenbank bzw. eines solchen FIS

wird z. B. im Forschungsfeld Klimawandel berichtet (vgl. hier und im Folgenden o. V. 2010). Dieses FIS

wurde im Auftrag des Bundesumweltamts entwickelt und es dient als Informationssystem zur

Verwaltung und Speicherung von Daten aus Langzeituntersuchungen. Genauere Angaben zur

Implementierung und zu Funktionalitäten werden jedoch nicht gemacht. Ähnliche Applikationen sind

vermehrt im medizinischen Bereich bzw. der Gesundheitsbranche zu finden. Die vier nachfolgend

diskutierten Artikel beziehen sich alle inhaltlich auf diesen Bereich. Sie werden chronologisch

aufgeführt:

Zunächst ist der Artikel von RENFREW zu erwähnen (vgl. hier und im Folgenden Renfrew 2000). Die

Autorin legt dar, dass Geburtshilfe-Forschung ein relativ neuer Forschungsbereich ist und dass somit

die Forscherinnen innerhalb des Bereichs untereinander zu vernetzen sind. Um dies zu erreichen, wird

ein FIS für die Geburtshilfe-Forschung entwickelt, welches Daten über laufende und abgeschlossene

Forschungsprojekte sammelt und speichert und über das Analysen durchgeführt werden können.

Neben der Vernetzung dient das FIS außerdem zur Planung neuer Forschungsaktivitäten. Im Artikel

werden darüber hinaus die Erfahrungen mit dem FIS erläutert. Im zweiten Artikel berichten OH ET AL.

über die Implementierung einer Forschungsdatenbank für die Prostatakrebsforschung und die hierbei

zu bewältigenden Herausforderungen (vgl. hier und im Folgenden Oh et al. 2006). Die Implementierung

kann nach Aussage der Autoren in einer Klinik einen erheblichen Mehrwert schaffen. Motiviert durch

Probleme mit verteilten und heterogenen Daten und Informationen berichten LESKOŠEK ET AL. im dritten

Beitrag ebenso über die Entwicklung eines FIS, mit dessen Hilfe Informationen in einem einheitlichen

Format und zentral verfügbar sein sollen (vgl. Leskošek et al. 2010). Hierbei handelt es sich primär um

eine Forschungsdatenbank, in der Patienteninformationen hinterlegt werden. Auf Basis dieser


Informationen können Analysen für Forschungszwecke durchgeführt werden. Im vierten Beitrag wird

ebenso ein FIS beschrieben, welches die Verfolgung von chirurgischen Behandlungen bei

kardiovaskulären Erkrankungen erleichtern soll (vgl. hier und im Folgenden Hsieh; Lee; Chen 2013).

Das System erfasst Daten vor, während und nach chirurgischen Eingriffen und erzeugt in festgelegten

Abständen einen Bericht. Diese Daten können von Ärzten genutzt werden, um Behandlungsrisiken für

Patienten zu bestimmen. Außerdem wird mithilfe des Systems die Kommunikation zwischen den

verschiedenen und interdisziplinären Team-Mitgliedern verbessert.

Der dritte Teilbereich der Literatur zum Problemaspekt 3 umfasst Applikationen, die wesentlich

vielfältigere Funktionalitäten besitzen, als die vorgestellten Applikationen des zweiten Teilbereichs. In

den meisten Fällen handelt es sich um Portallösungen, die in der Funktionalität über die Bereitstellung

von Forschungsdaten und rudimentäre Kommunikationsmöglichkeiten weit hinaus gehen. Begonnen

wird hier zunächst mit einem Beitrag von RIEMPP. Am Institut für Wirtschaftinformatik der Universität St.

Gallen bestand die Anforderung, den Wissensaustausch zwischen internen und externen Forschern

sowie Partnerunternehmen zu vereinfachen. Außerdem sollte die Zusammenarbeit an verschiedenen

Forschungsprojekten effizienter gestaltet werden (vgl. Riempp 2004, S. 41). Daher wurde eine

Wissensmanagement-Applikation entwickelt, mit deren Hilfe das räumlich getrennte und zeitlich

versetzte Arbeiten ermöglicht wird (vgl. Riempp 2004, S. 42). Die Applikation verfolgt somit nicht primär

das Ziel, eine Vernetzung zwischen den Wissenschaftlerinnen aufzubauen. Nichtsdestotrotz ist es über

die Applikation dennoch möglich, sich innerhalb bestehender Forschungsstrukturen besser zu

vernetzen. Die entwickelte Anwendung wurde von den Nutzern überwiegend positiv bewertet und die

verfolgten Ziele konnten erreicht werden (vgl. Riempp 2004, S. 297). Somit liefert diese Applikation

einen ersten umfassenden Ansatzpunkt bzgl. der Problemlösung für den Aspekt der fehlenden

Forschungsvernetzung.

Direkt mit dem Ziel der Vernetzung wurde in der Agrarforschung ein FIS etabliert (vgl. hier und im

Folgenden o. V. 2009). Dieses FIS dient zur Dokumentation und Koordination von

Forschungsaktivitäten unter den Wissenschaftlerinnen und soll die Effizienz der Forschung innerhalb

der Community steigern. Weiterhin verschafft SCHERZ einen Überblick über verschiedene Plattformen,

die die Vernetzung von Forscherinnen ermöglichen (vgl. hier und im Folgenden Scherz 2006). Hierbei

werden Plattformen vorgestellt, über die den Wissenschaftlerinnen Publikationen verfügbar gemacht

werden (z. B. Online-Zeitschrift FQS, DissOnline) und Plattformen, die für spezifische

Forschungsdisziplinen genutzt werden (z. B. MathNet, PhysNet). Ebenso zum Teilen von

Forschungsergebnissen und zur Vernetzung zwischen Forscherinnen dient die im Rahmen eines

Projektes entwickelte Internetplattform „TEWI“ (vgl. hier und im Folgenden Lipiński; Świrski 2012). Die

Entwickler gehen jedoch noch einen Schritt weiter. Da die Plattform für den Bereich des Product-

Lifecycle-Managements bzw. Produktdesign entwickelt wurde, werden weiterhin spezielle Tools zur

Entwicklung und zum Management von Produkten bereitgestellt. Mit der Weiterentwicklung eines

bestehenden FIS beschäftigten sich LUZI ET AL. (vgl. hier und im Folgenden Luzi et al. 2005). Das FIS

diente zur Dokumentation und Verteilung von Forschungsergebnissen innerhalb der wissenschaftlichen


Community – es wies jedoch einige Schwachstellen auf.88 Aufgrund dessen wurde ein Projekt

aufgelegt, in dem diese behoben werden sollten. Weiterhin war es Ziel, eine Integration von

verschiedenen anderen elektronischen Archiven zu erreichen. Der Artikel beschreibt die Möglichkeiten

und Hauptfunktionalitäten des in diesem Projekt entwickelten Systems und gibt weiterhin ein Modell des

Bereitstellungs- und Verteilungsprozesses für Forschungsergebnisse vor.

Die bisher in den einzelnen Artikeln diskutierten Beiträge bezogen sich auf die Vernetzung innerhalb

einer bestimmten Forschungsdisziplin. Die nachfolgenden Artikel beschäftigen sich mit Applikationen

für ein bestimmtes Themen- bzw. Forschungsfeld und ermöglichen somit eine disziplinübergreifende

Vernetzung.

Hier ist zunächst der Beitrag von STARK ET AL. zu nennen. Die Autoren beschäftigen sich mit der

Entwicklung eines Systems zur Unterstützung der medizinischen Forschung (vgl. hier und im

Folgenden Stark et al. 2008). Die Situation bei medizinischer Forschung ist meist dadurch

gekennzeichnet, dass Personen mit verschiedenen Zugangsrechten und unterschiedlichen Expertisen

in sich gegenseitig beeinflussenden Kontexten kooperieren. Diese somit auch interdisziplinäre

Forschungsumgebung soll durch ein Computer Supported Cooperative Work (CSCW) System

unterstützt werden. Ein solches System kann bspw. bei der Integration von Daten helfen sowie

Analyse-Services und Kommunikationswerkzeuge bereitstellen. Die CSCW-Systeme erleichtern die

kontextsensitive Kommunikation und den Daten- und Wissensaustausch. Im Artikel werden die

Hauptanforderungen für ein CSCW-System erarbeitet und in einem Konzept dargestellt. Außerdem wird

ein Architektur-Vorschlag gegeben und ein Prototyp für Routine-Aufgabe im Forschungsmanagement

entwickelt. Der Artikel kann aufgrund der kontextsensitiven Kommunikation und des

Wissensaustauschs ebenfalls zur Vernetzung in Forschungsteams verwendet werden. Die

Forschungsteams bestehen hier jedoch bereits, d. h. das System findet während des Projektes

Anwendung. Hier ist folglich ein anderer Kontext vorzufinden als es bei den bisher vorgestellten

Systemen der Fall war. Somit steht nicht die Anbahnung von Forschungsbeziehungen vor

Projektbeginn im Fokus, sondern die Vernetzung während eines Projektes.

Mit dem Aufbau und der Implementierung einer disziplinübergreifenden Portal-basierten Lösung für die

Forschungsvernetzung vor Projektbeginn bzw. nach Projektende beschäftigt sich KLAUS (vgl. hier und

im Folgenden Klaus 2003). Der Forschungsbericht stellt ein FIS für das Themenfeld

Verkehrsmanagement vor. Im Rahmen des Projektes sollten Online-Datenbanken und andere Online-

Dokumentationssystem über Schnittstellen in das FIS integriert werden. Somit kann den Forscherinnen

ein einheitlicher Zugang zu den im Forschungsstrang abgehandelten Themen und Projekten ermöglicht

werden. Die Vernetzung innerhalb der Community wird somit verbessert.

Auch Bundesministerien veranlassen die Entwicklung von FIS, um aktuelle Entwicklungstendenzen und

Forschungsaktivitäten zu fördern. Über ein solches FIS berichten bspw. KARLSTETTER ET AL.,

88 Z. B. Stand man vor dem Problem, dass Informationen von den Wissenschaftlerinnen einmal im System abgelegt wurden,

jedoch erfolgten eine Dokumentation des Fortschritts bzw. Aktualisierungen nicht.


KARLSTETTER und THIELEN sowie KOLLER (vgl. hier und im Folgenden Karlstetter et al. 2003/ Karlstetter;

Thielen 2004/ Koller 2006). Im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bauen und Wohnen wurde

ein FIS aufgebaut, mithilfe dessen die Wissensverbreitung und -vernetzung zwischen den Experten

(Forscherinnen) und den Mitarbeitern sowie Entscheidungsträgern des Bundesministeriums angestrebt

wird. Das Portal bietet die Möglichkeit, mit Forscherinnen in Kontakt zu treten. Es ist für

Bundesministerien, öffentliche Verwaltungen sowie Universitäten und Forschungseinrichtungen

geöffnet. Die Bewertung des Systems ergab, dass Integrationseffekte erzielt werden konnten. Ein

ähnliches System wurde im Auftrag des Bundesministeriums des Inneren für das Themenfeld E-

Government etabliert (vgl. hier und im Folgenden Becker et al. 2011, S. 15 ff.). Das Portal bietet die

Möglichkeit, Daten über die eigenen Forschungsaktivitäten bereitzustellen und diese zu kategorisieren.

Außerdem ist es den Wissenschaftlern möglich, Kommentare zu Forschungsergebnissen zu

hinterlegen und eine persönliche oder öffentliche Diskussion zwischen den Nutzern anzustoßen. Die

integrierte News-Funktion unterstützt darüber hinaus dabei, auf neue Aspekte aufmerksam zu werden.

Anknüpfend an den im allgemeinen Teilbereich diskutierten Beitrag von SNS, wurden im Rahmen des

Reviews auch Implementierungen dieser Art identifiziert. Bspw. wird in einem Artikel davon berichtet,

dass in Australien ein neues soziales Netzwerk zur Vernetzung von Forscherinnen aufgebaut wurde

(vgl. hier und im Folgenden CiD 2008). Das sogenannte „Laboratree Research Management System"

besitzt vergleichbare Funktionalitäten wie das soziale Netzwerk „Facebook“. Das Netzwerk dient

außerdem zur einfacheren Kommunikation und zur Veröffentlichung von Forschungsdaten. Hierbei

handelt es sich jedoch nicht um eine wissenschaftliche Betrachtung. Der Bericht soll hier lediglich die

Existenz solcher Systeme demonstrieren. Nichtsdestotrotz sind auch wissenschaftliche Betrachtungen

aufzufinden. Bspw. argumentieren HALLERSTEDE ET. AL, dass Forschungsvernetzung heute immer

wichtiger wird und zunehmend über SNS erfolgt (vgl. hier und im Folgenden Hallerstede et al. 2010). Im

Artikel werden daher aufstrebende SNS untersucht, die für die speziellen Bedürfnisse von

Wissenschaftlern entwickelt wurden. Ausgehend von den Daten aus Fallstudien und Interviews mit

Gründern von Social Research Network Sites (SRNS) wird eine Systematik von SNRS abgeleitet (vier

verschiedene Arten von SNRS) und eine Definition mit vier Basis-Funktionalitäten (Identitäts- und

Netzwerkmanagement, Kommunikation, Informationsmanagement und Kollaboration) gegeben.89

89 In diesem Artikel wird nicht direkt eine Implementierung eines SNRS vorgestellt, jedoch werden Informationen über derzeit

vorhandene Implementierungen geliefert. Daher wird der Artikel in diesem Teilbereich aufgeführt.



Publikation Publikationsart Paradigma Nusser 2007 wissenschaftlich verhaltensorientiert Gelb; Levanon 2007 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Richter 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Söldner et al. 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Jörg; Lappalainen; Kastrantas 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert o. V. 2010 populär-wissenschaftlich - Renfrew 2000 wissenschaftlich verhaltensorientiert Oh et al. 2006 wissenschaftlich verhaltensorientiert Leskošek et al. 2010 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Hsieh; Lee; Chen 2013 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Riempp 2004 wissenschaftlich gestaltungsorientiert o. V. 2009 populär-wissenschaftlich - Scherz 2006 populär-wissenschaftlich - Lipiński; Świrski 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Luzi et al. 2005 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Stark et al. 2008 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Klaus 2003 populär-wissenschaftlich - Karlstetter et al. 2003 populär-wissenschaftlich - Karlstetter; Thielen 2004 populär-wissenschaftlich - Koller 2006 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Becker et al. 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert CiD 2008 populär-wissenschaftlich - Hallerstede et al. 2010 wissenschaftlich gestaltungsorientiert


Problemaspekt 4 – Mangelnde Weitergabe von Dokumenten und Informationen Während des Reviews konnten keine Beiträge identifiziert werden, die sich mit den beschriebenen

Inhalten des Problemaspektes 4 bzw. möglichen Lösungen beschäftigen. Die Inhalte werden somit in

der Literatur bisher nicht diskutiert.

Problemaspekt 5 – Mangel an Forschungsinformationen für die strategische Planung Die Literatur zum Problemaspekt 5 kann erneut in drei Teilbereiche gegliedert werden. Im ersten

Teilbereich werden Untersuchungen bzgl. der derzeitigen Situation im Forschungsmanagement

betrieben und die Probleme beschrieben. Der zweite Teilbereich beschäftigt sich mit der Entwicklung

von Modellen oder Konzepten für das Forschungsmanagement. Im dritten Teilbereich werden konkrete

Implementierungen betrachtet.

Den Ausgangspunkt für den ersten Teilbereich bildet die Untersuchung von STACKHOUSE und DAY

(vgl. hier und im Folgenden Stackhouse; Day 2005). Im Artikel wird anhand von Umfragen ermittelt,

welches die Kernfunktionen und Aktivitäten einer zentralen Forschungsmanagement-

Organisationseinheit sind bzw. sein sollten. Zu diesen gehören bspw. die Vermarktung der

Forschungsergebnisse, die Förderung der Forschungskapazitäten, die Maßnahmen- und

Strategieentwicklung und die interne Kommunikation. Bzgl. dieser Aktivitäten kann in den Befragungen

eine gewisse Unzufriedenheit festgestellt werden. Diese Unzufriedenheit ist u. a. auf die mangelnde

Bereitstellung von Informationen zurückzuführen. Ebenfalls in diesen Teilbereich ist der Beitrag von

CONNELL einzuordnen (vgl. hier und im Folgenden Connell 2005). In der Untersuchung im Auftrag der


Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) wurden acht Fallstudien in

unterschiedlichen Ländern aufgenommen. In diesen wird beschrieben, wie das Forschungs-

management betrieben wird und welche Bestrebungen zur Verbesserung des Forschungs-

managements vorhanden sind (vgl. Connell 2005, S. 65 ff.).90 Aus der Untersuchung konnten drei

zentrale Herausforderungen aufgezeigt werden (vgl. hier und im Folgenden Connell 2005, S. 55 f.).

U. a. gehört zu diesen auch die Notwendigkeit einer hochschulweiten strategischen

Forschungsplanung. Die Untersuchung ist jedoch aufgrund der Initiierung durch die OECD eher

organisatorisch und politisch geprägt. Nichtsdestotrotz wird auch hier verdeutlicht, dass die Institutionen

in diesem Bereich derzeit noch Probleme sehen und zur Lösung dieser Unterstützung benötigen.

Konkrete Anforderungen für die Problemlösung liefert KIRKLAND (vgl. hier und im Folgenden Kirkland

2005). Der Autor argumentiert, dass eine effektive Beziehung und Kommunikation zwischen den

Fakultäten und anderen administrativen Einheiten der Hochschule notwendig ist. Erst auf Basis der

ausgetauschten Informationen kann eine strategische Planung der Forschung bzw. das zentrale

Forschungsmanagement erfolgen. Auf Basis von Fallstudien werden beispielhafte Lösungsansätze

herausgearbeitet. Auf einen konkreten Beitrag der IT wird hierbei jedoch nicht eingegangen.

Im zweiten Teilbereich betrachten LANSKORONSKIS ET AL. in ihrem Artikel das Forschungsmanagement

aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. hier und im Folgenden Lanskoronskis; Ramoniene;

Barsauskas 2009). Die wichtigsten Trends für innovatives Forschungsmanagement und die

notwendigen Partnerschaften für Hochschulen werden dargelegt (vgl. Lanskoronskis; Ramoniene;

Barsauskas 2009, S. 364 f.). Diese Partner gilt es jedoch auch mit Informationen zu versorgen. Im

anschließend entwickelten Modell, in dem die Abhängigkeiten zwischen dem traditionellen und

innovativen Forschungsmanagementansatz darstellt werden, wird daher besonderes Augenmerk auf

die Kommunikation der Forschungsergebnisse zu den Partnern gelegt. Wenn hier eine Kommunikation

stattfindet, kann der Mangel an Informationen auf zentraler Seite ausgeglichen werden. Die Autoren

veranschaulichen anhand des Modells, dass es hierdurch möglich ist, eine institutionelle

Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Wie die Kommunikation jedoch konkret gestaltet sein sollte, wird

nicht betrachtet. Weiterhin gehört zur strategischen Planung auch die Fundraising-Aktivitätsplanung91.

Hiermit beschäftigen sich MARTENS und TEUTEBERG (vgl. hier und im Folgenden Martens; Teuteberg

2009). Zur Unterstützung der Aktivitäten wird ein Datenbank-, ein Prozess- und ein Rollenmodell

vorgestellt und anschließend zur systematischen Identifikation und Analyse von Stärken und

Schwächen im Hochschulfundraising ein Reifegradmodell entwickelt. Darauf aufbauend wird eine

Referenzarchitektur für ein IT-gestütztes Controlling der Fundraising-Aktivitäten vorgestellt. Zur

strategischen Planung der Administration bzw. Hochschulleitung gehören weiterhin das Setzen und

Überwachen von multikriteriellen Zielvereinbarungen (vgl. hier und im Folgenden Rieger et al. 2009).

Hierfür werden unterschiedliche Kennzahlen benötigt. Im Artikel wird daher ein Konzept für die

Integration operativer Komponenten (u. a. Systeme für Forschung und Lehre) und analytischer

90 Bspw. werden hierzu an Hochschulen spezielle Forschungsschwerpunkte und disziplinübergreifende Forschungseinheiten

gebildet oder neue Führungs-, Organisations- und Finanzierungsmodellen getestet. 91 Fundraising kann übersetzt als „Geldbeschaffung“ bezeichnet werden (vgl. Haibach 2008, S. 19).


Komponenten (Data Warehouse) beschrieben. Der Ausgleich des Informationsmangels kann die

strategische Planung der Forschung und damit auch die Ausrichtung der Forschung verbessern.

Der dritte Teilbereich beschreibt konkrete Implementierungen zur Lösung des Problemaspektes 5.

Diese werden chronologisch vorgestellt. Begonnen wird daher mit dem Beitrag von SCHRAMM. Der

Autor äußert zunächst, dass jede Hochschule grundsätzlich gesetzlich verpflichtet ist, öffentlich

Rechenschaft über die Forschungstätigkeiten abzulegen (vgl. hier und im Folgenden Schramm 2003,

S. 293). Da die Zusammenstellung eines solchen Berichtes z. T. hohe Aufwände verursacht, wird

vielfach nur im minimalsten Umfang dieser Verpflichtung nachgekommen. SCHRAMM berichtet daher

von einem Projekt an der TU Dresden, in dem das Ziel verfolgt wird, alle forschungsrelevanten Daten in

einem zentralen Speicher zu sammeln und dadurch u. a. den Aufwand für das Anfertigen des

gesetzlich geforderten Berichtes über die Forschungsaktivitäten zu verringern (vgl. Schramm 2003,

S. 295). Das Architekturkonzept des Systems sieht eine dezentrale Erfassung über ein Webformular

vor. Die erfassten Inhalte werden dann in einem CMS abgelegt. Auf die Inhalte kann dann über

Schnittstellen aus einem Redaktions- und einem Publikationssystem zugegriffen werden (vgl. Schramm

2003, S. 298). Durch diese zentrale Ablage der Forschungsinformationen stehen der

Hochschulverwaltung somit umfangreiche Informationen bzgl. der Forschungsaktivitäten zur Verfügung.

Durch das System kann zum einen der Pflicht zur gesetzlichen Rechenschaftsablegung über

Forschungsaktivitäten leichter nachgekommen werden und zum anderen können die Informationen

auch für die strategische Planung von zukünftigen Forschungsaktivitäten genutzt werden. Über ein

ähnliches System berichten CANTU ET AL. (vgl. hier und im Folgenden Cantu et al. 2005). Die Autoren

bezeichnen die Entwicklung als ein integriertes Informationssystem für das Wissensmanagement von

Forschungs- und Innovationsaktivitäten in der Hochschulumgebung. Das System ermöglicht u. a. die

Dokumentation von Forschungsfeldern, Publikationen und Abschlussarbeiten. Professoren,

Studierende und andere Mitarbeiter der Hochschule können über ein Web-Interface auf die

Informationen zugreifen. Außerdem werden Statistiken und Reports über Forschungsaktivitäten

generiert sowie Data Mining-Werkzeuge zur Wissensextraktion bereitgestellt. Auf diese Weise kann das

Informationsdefizit ausgeglichen werden und eine bessere strategische Planung erfolgen. Über die

Entwicklung eines solchen Systems berichten auch HERWIG und BECKER (vgl. hier und im Folgenden

Herwig; Becker 2012). Aufgrund von dezentral und verteilt vorliegenden Forschungsinformationen steht

die Westfälischen Wilhelms-Universität Münster vor der Herausforderung, diese Informationen für die

strategische Planung und die kontinuierliche Berichterstattung zu gewinnen und sie zu konsolidieren

(ein Informationsdefizit liegt vor). Die Autoren stellen daher ein Konzept zum Aufbau eines FIS vor.

Weiterhin wird die Umsetzung und Einbettung in die Systemlandschaft beschrieben sowie über

generelle Erkenntnisse zur Gestaltung eines solchen Einführungsprojektes berichtet. Mit dem System

konnte den Herausforderungen in diesem Bereich begegnet werden (vgl. Herwig; Becker 2012, S. 50).

Das Informationsdefizit wurde somit ausgeglichen und die strategische Planung verbessert.



Publikation Publikationsart Paradigma Stackhouse; Day 2005 wissenschaftlich verhaltensorientiert Connell 2005 wissenschaftlich verhaltensorientiert Kirkland 2005 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Lanskoronskis; Ramoniene; Barsauskas 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Martens; Teuteberg 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Rieger et al. 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Schramm 2003 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Cantu et al. 2005 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Herwig; Becker 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert


4.3 Beurteilung des Forschungsstandes und Identifikation der Forschungslücke

Im ersten Teil dieses Abschnitts werden die Ergebnisse der Literaturanalyse zusammengeführt und

Forschungslücken abgeleitet. Im zweiten Teil wird dann die Ausrichtung der zukünftigen Forschung

beschrieben.

Die Literaturanalyse zeigte zunächst, dass die durch BECKER ET AL. identifizierten Forschungsbedarfe

im Bereich E-Government (vgl. Becker et al. 2011, S. 63 und S. 74 f.) auf den Teilbereich Hochschule

bzw. DriMi-Bewirtschaftung übertragen werden können. Ein Bedarf an Untersuchungen ist vorhanden,

die sich mit dem Themenfeld Prozessmanagement sowie Akzeptanz und Bewertung von IT-

Lösungen beschäftigen (vgl. Abschnitte 4.1.2 und 4.2.2). Ebenso wird eine Dokumentation der

Praxiserfahrungen gefordert. Hierzu ist es zunächst notwendig, ein Implementierungskonzept für eine

IT-gestützte DriMi-Bewirtschaftung zu erarbeiten und dieses zu publizieren. Anschließend kann durch

Umsetzung eines Prototyps Praxiserfahrung gesammelt werden. Diese gilt es anschließend ebenso zu

publizieren. Diese Themenfelder bilden somit den Rahmen zukünftig notwendiger Forschung.

Bzgl. der bereichsübergreifenden Probleme und den Problemaspekten 1 und 2 wurden im vorherigen

Abschnitt einige Beiträge beschrieben, die eher einen berichtenden Charakter haben. D. h. hier steht

nicht die wissenschaftliche Gestaltung eines Artefaktes im Vordergrund (Design Science), sondern ggf.

eher Consulting- oder Marketing-Gründe. Tiefere Einblicke in die Konzepte werden daher nicht

gegeben. Einen Lösungsansatz für reine Forschungsaktivitäten liefern KÜSTERS und ERBEN-RUSS (vgl.

Küsters; Erben-Russ 2012). Tätigkeiten wie die Literaturrecherche, das Patentmanagement und die

Publikation werden unterstützt. Die Autoren verfolgen jedoch nicht das Ziel, eine Unterstützung für die

administrativen Teilprozesse eines DriMi-Projektes zu liefern. Besonders diese Prozessunterstützung

wird jedoch im Problemaspekt 2 gefordert. In der Literatur konnten keine Abhandlungen gefunden

werden, die sich mit der Gestaltung eines Referenz-Prozesses für die DriMi-Bewirtschaftung

beschäftigen. Demzufolge wurden ebenso keine Beiträge identifiziert, in denen Prozessanalysen

durchgeführt und anschließend Unterstützungspotenziale einer IT-Lösung abgeleitet wurden. Weiterhin

konnten keine Beiträge bestimmt werden, die eine Prozessanalyse bzgl. organisatorischer Schwach-

stellen in Prozessen thematisieren. Ansonsten sind in der Literatur lediglich einige Anforderungen für


ein IT-System formuliert (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011). Diese Anforderungen können

grundsätzlich für die Konzeption einer geeigneten IT-Lösung für die bereichsübergreifenden Probleme

und die genannten Problemaspekte (1 und 2) verwendet werden. Es bleibt jedoch zu untersuchen, ob

die Anforderungen an eine IT-Lösung ausreichen, um ein Implementierungskonzept zu entwickeln,

welches die Probleme adressiert. Außerdem ist es ggf. notwendig die Anforderungen noch weiter

auszudifferenzieren und zu spezifizieren. Bzgl. der Anforderungen ist auch der Problemaspekt 4 zu

berücksichtigen. Dieser ist derzeit noch nicht untersucht. Weiterhin fehlt es in den Bereichen an einer

Untersuchung, die die ggf. vorhandenen Herausforderungen und Spezifika bei der Einführung und

Nutzung eines Artefaktes zur Lösung der Probleme beschreibt. Eine Überführung der Anforderungen

unter Berücksichtigung der identifizierten Herausforderungen und Spezifika in ein konkretes Artefakt

(Design Science) steht ebenfalls noch aus. Dieses gilt es im Anschluss auf Nutzenpotenziale zu

untersuchen, da auch Untersuchungen dieser Art in der Literatur nicht vorhanden sind.

Viel diskutiert wurden bisher bereits die Problemaspekte 3 und 5. Im Problemaspekt 3 sind

wissenschaftliche Arbeiten zu finden, die die allgemeinen Unterstützungsmöglichkeiten der IT

adressieren. Aber auch solche, die sich auf konkrete Implementierungen zur Lösung des Problems der

Forschungsvernetzung beziehen. Für diese Implementierungen werden Anforderungen und Basis-

Funktionalitäten beschrieben. In Bezug auf die im Abschnitt 3.2.2.1 angewendete Prinzipal-Agenten-

Theorie und die dort gezeigten Probleme bei der Screening- bzw. Signaling-Tätigkeit (vgl. Abb. 20)

bedeutet dies, dass die Informationsasymmetrie zwischen beiden Parteien verringert werden kann.

Dies veranschaulicht Abb. 26.

Abb. 26 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung (Problemlösung)92

Über die vorgestellten IT-Systeme ist es möglich, die Forschungsergebnisse und -interessen zu

veröffentlichen sowie eine Kommunikation oder eine Kontaktaufnahme durchzuführen. Für die als

Agent fungierende dezentrale Einrichtung besteht somit eine einfache Möglichkeit zur Präsentation der

Forschungsinhalte. Weiterhin sind die Agenten auch immer auf der Suche nach geeigneten

Kooperationspartnern und haben somit einen Mehrwert, wenn sie die Informationen bereitstellen. Daher

werden sie die Signaling-Tätigkeit durchführen (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43) und das Signaling-

Problem kann als gelöst betrachtet werden. Beim Zugriff der als Prinzipal fungierenden dezentralen

Einrichtung auf das IT-System und dem Abruf der bereitgestellten Informationen wird anschließend das


IT-System



Eingeschränktes Wissen über möglicher Kooperationspartner kann abgebaut werden.



(Agent)

Einfache Möglichkeit zur Präsentation der

Forschungsinhalte

Abruf der Informationen Bereitstellung der Informationen

Informationsfluss


eingeschränkte Wissen über mögliche Kooperationspartner reduziert (Lösung des Screening-

Problems). Die Informationsasymmetrie zwischen den Einrichtungen wird somit deutlich verringert. Der

Problemaspekt 3 kann daher als gelöst betrachtet werden.

Für den Problemaspekt 5 gilt Ähnliches. Im Rahmen des Review konnten die vorhandenen Probleme in

diesem Bereich nochmals konkretisiert – aber auch Voraussetzungen für Lösungsansätze identifiziert

werden. Weiterhin sind spezifische Modelle erkannt worden, die sich mit dem Forschungsmanagement

und der strategischen Planung der Forschung beschäftigen (vgl. z. B. Martens; Teuteberg 2009/ Rieger

et al. 2009). Die Untersuchungen im Problemaspekt 5 gehen aber auch bis hin zu konkreten

Implementierungen. Bspw. werden Lösungen beschrieben, in denen zentral gespeicherte Forschungs-

informationen und daraus automatisch generierte Reports zur Beseitigung bestehender

Herausforderungen bzw. Informationsdefizite eingesetzt werden (vgl. z. B. Schramm 2003/ Cantu et al.

2005). Die im Abschnitt 3.2.2.3 gezeigten Screening- bzw. Signaling-Probleme bei der strategischen

Forschungsplanung (vgl. Abb. 22) können mithilfe der IT-Systeme reduziert werden. Die Abb. 27 stellt

diesen Zusammenhang grafisch dar.

Abb. 27 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung (Problemlösung)93

Die Situation ist ähnlich wie im zuvor beschrieben Problemaspekt 3 – Unterschied ist nur, dass die

Kommunikation bzw. Informationsverbreitung/ -bereitstellung über das IT-System zwischen den

Leitungsebenen der Hochschule (Prinzipal) und den dezentralen Einrichtungen (Agenten) geschieht.

Letztlich werden die Agenten aufgrund von Anreizen dazu gebracht, ihre Informationen im IT-System

bereitzustellen. Da die Bereitstellung der Informationen vergleichsweise einfach erfolgen kann, wird die

Abneigung der Agenten relativ gering und die Akzeptanz relativ hoch sein und somit das Signaling

erfolgen (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43). Auf diese Informationen kann dann von zentraler Seite

zugegriffen und Reports für die strategische Planung erstellt werden (Screening). Das eingeschränkte

Wissen über die Forschungsaktivitäten wird somit reduziert. Auch dieser Problemaspekt kann als gut

erforscht betrachtet werden. Eine weitere Untersuchung der Problemaspekte 3 und 5 ist daher nicht

notwendig.

Die aus der Literaturstudie identifizierten Forschungslücken sind nochmals in der Tab. 13 zusammen-

gefasst. Diese beziehen sich auf die bereichsübergreifenden Probleme sowie die Problemaspekte 1, 2


IT-System

Leitungsebenen/Forschungsabt.

(Prinzipal)



(Agent)

Einfache Möglichkeit zur Präsentation der

Forschungstätigkeiten

Eingeschränktes Wissen über Forschungstätigkeiten kann abgebaut werden.


Informationsfluss

Abruf der Informationen Bereitstellung der Informationen


und 4. Den Bezugsrahmen für die Forschungslücken bilden die von BECKER ET AL. bestimmten offenen

Forschungsfelder des E-Governments (vgl. Becker et al. 2011, S. 63 und S. 74 f.).

Forschungslücken

Prozessmanagement

(1) Kein Referenzprozess vorhanden, der den Ablauf und die Abwicklung von DriMi-Projekten beschreibt.

(2) Der Beitrag bzw. das Unterstützungspotenzial einer IT-Lösung für den DriMi-Prozess ist ungeklärt und Schwachstellen im DriMi-Prozess sind nicht untersucht.

Implementierungskonzept

(3) Keine Herausforderungen und Spezifika für die Einführung und Nutzung einer geeigneten IT-Lösung im DriMi-Kontext auffindbar.

(4) Lediglich generische Anforderungen für eine IT-Lösung verfügbar.

(5) Keine konkrete Ausgestaltung eines Artefaktes zur Lösung der Probleme verfügbar.

Akzeptanz und Bewertung (6) Keine Nutzenpotenzialbewertung von für die Problemfelder konzipierten IT-Lösungen

vorhanden.

Tab. 13 Zusammenfassung der Forschungslücken

Wie die Literaturstudie gezeigt hat, existieren im Moment keine ausgereiften Referenzprozesse und

-modelle, die das DriMi-Management ganzheitlich abbilden (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011,

S. 464). Daher gilt es für zukünftige Forschungsaktivitäten einen solchen Referenzprozess zu gestalten

(Forschungslücke 1). Weiterhin wird im Problemaspekt 2 die Prozessunterstützung für die DriMi-

Bewirtschaftung gefordert. Daher ist der Referenzprozess zunächst durch eine Prozessanalyse auf

organisatorische Schwachstellen zu untersuchen und ggf. eine Reorganisation vorzunehmen.

Daraufhin kann im Anschluss eine Prozessanalyse hinsichtlich Unterstützungspotenziale einer IT-

Lösung durchgeführt werden. Vor dem Hintergrund der Prozessunterstützung und den ungelösten

bereichsübergreifenden Problemen bietet sich aufgrund der dargestellten Nutzeffekte des integrierten

Einsatzes von DMS und WMS (vgl. Abschnitt 2.4, Abb. 11) eine Untersuchung der

Unterstützungspotenziale dieser Systeme für den DriMi-Prozess an (Forschungslücke 2). Nachdem die

Unterstützungspotenziale von DMS und WMS für den DriMi-Prozess bestimmt wurden, gilt es ein

Implementierungskonzept zu entwerfen, da auch kaum Software-Lösungen bzgl. der behandelten

Probleme vorhanden sind (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 464). Hierfür sind zunächst die

Herausforderungen und Spezifika für die Einführung und Nutzung eines DMS und WMS an

Hochschulen darzulegen (Forschungslücke 3). Anschließend müssen die in der Literatur formulierten

Anforderungen an eine geeignete IT-Lösung überprüft und vervollständigt werden (Forschungslücke 4).

Nach Ausführung dieser Untersuchungen ist letztlich ein Artefakt für die integrierte Nutzung eines DMS

und WMS für den DriMi-Prozess zu gestalten (Forschungslücke 5) und dieses Artefakt zu evaluieren

(Forschungslücke 6).

Eine Zusammenfassung zukünftiger Forschungsaktivitäten ist in Abb. 28 zu finden. In dieser ist des

Weiteren für die einzelnen Aspekte gekennzeichnet, ob ein gestaltungs- oder erklärungsorientierter

Ansatz verwendet werden soll und auf welche Methodik zurückgegriffen wird.


Abb. 28 Aufbau und Ausrichtung zukünftiger Forschung

Forschungs-frage 1

Forschungs-frage 3

Forschungs-frage 5

Forschungs-frage 6

Erhebung von Fallstudien für die Abwicklung eines DriMi-Bewirtschaftungsprozesses

Modellierung einesReferenzprozesses für die DriMi-

bewirtschaftung

Beschreibung und Charakterisierungdes Dritt- und

Sondermittelprozesses

Forschungs-frage 2

Identifikation derHerausforderungen und

möglicher Lösungsansätze

Erhebung empirischer Daten zur Bestimmung vonHerausforderungen

Prozessanalyse und Ableitung derUnterstützungspotenziale von DMS/WMS

Gestaltung einer integrierten Referenzimplementierung (Artefakt)

Ableitung von Anforderungen für die Nutzung

von DMS/WMS

Identifizierte Problemfelderund Literaturansätze

Forschungs-frage 4

Primärziel:Erklärung

Herleitung relevanter Faktoren füreine Wirtschaftlichkeitsbewertung

und Entwicklung eines Bewertungsmodels

für die Nutzung von DMS/WMS

Bewertung des gestaltetenArtefaktes (Instantiation) anhand des entwickelten

Bewertungsmodels und Ableitung der Nutzenpotenziale

Primärziel:Gestaltung

Primärziel:Gestaltung

• Argumentativ deduktive Analyse: FF 2, FF 3, FF 4, FF 6• Fallstudie: FF1• Prototyping: FF 5• Quantitative Querschnittsanalyse: FF 3• Referenzmodellierung: FF1 FF = Forschungsfrage

Fazit und Ausblick 82

5 Fazit und Ausblick

In dieser Arbeit wurden die Grundlagen für eine IT-gestützte DriMi-Bewirtschaftung betrachtet sowie die

vorhandenen Probleme im Rahmen der DriMi-Bewirtschaftung identifiziert und strukturiert. Darüber

hinaus wurde mit Hilfe einer strukturierten Literaturanalyse der aktuelle Forschungsstand bzgl. der

identifizierten Probleme und deren Lösungen dargelegt. Hieraus war es möglich, Forschungslücken für

zukünftige Forschungstätigkeiten abzuleiten.

Die Ergebnisse der Arbeit werden nachfolgend anhand der Forschungsfragen zusammengefasst:

1. Welche Probleme bestehen im Rahmen der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung aus Sicht der Wirtschaftsinformatik?

Die Probleme im Rahmen der DriMi-Bewirtschaftung wurden in bereichsübergreifende und

bereichsspezifische Probleme unterteilt. Die bereichsübergreifenden Probleme haben ihre Ursache

in der Komplexität und Heterogenität der Geldgeberrichtlinien (vgl. hier und im Folgenden Abschnitt

3.2.1). Hieraus ergibt sich für die Hochschulen (dezentral und zentral) ein erhöhter Administrations- und

Dokumentationsaufwand. Dieser Aufwand führt zusammen mit der organisatorischen Situation in

Hochschulen (vgl. Abschnitte 2.1 und 3.1) vielfach zu einer verteilten und heterogenen Datenhaltung,

die wiederum zu verschiedenen Folgeproblemen wie bspw. Redundanzen, Inkonsistenzen und

Medienbrüchen führt. Die Prozesse in den Hochschulen bzw. in DriMi-Projekten laufen u. a. dadurch

ineffizient ab, was letztlich zu hohen Overheadkosten und einer Belastung der Grundmittel der

Hochschulen bzw. der Wissenschaftlerinnen führt. Bereichsspezifische Probleme wurden

hauptsächlich bei den dezentralen Einrichtungen einer Hochschule gefunden. Diese beklagen häufig

den Mangel an Projektbewirtschaftungsinformationen, die verteilten Forschungsprozessinformationen

und mangelnde -prozessunterstützung sowie eine fehlende Forschungsvernetzung (vgl. Abschnitt

3.2.2.1). Aber auch auf der Seite der Zentralverwaltung sind Probleme identifiziert worden. Der zentrale

DriMi-Bereich steht z. B. vor der Situation, dass Informationen und Dokumente häufig nicht

weitergegeben werden und sie daher mit veralteten Informationen arbeiten oder falsch informiert sind

(vgl. Abschnitt 3.2.2.2). Die Leitungsebenen bzw. die Forschungsabteilungen sind darüber hinaus mit

den vorhandenen Forschungsinformationen für die strategische Planung unzufrieden (vgl. Abschnitt

3.2.2.3).

2. Wie ist der aktuelle Forschungsstand im Bereich der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung und welche Lösungsansätze sind für die identifizierten Probleme vorhanden?

Als Ergebnis des durchgeführten umfassenden Literatur-Reviews zeigte sich, dass kaum wissen-

schaftliche Publikationen vorhanden sind, die die bereichsübergreifenden Probleme sowie die Problem-

aspekte 1, 2 und 4 behandeln. Neben einigen Artikeln populistischer Natur (z. B. Gerken 2009) kann

lediglich der Artikel von EBELING, KLAGES und BREITNER (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011)

wissenschaftliche Erkenntnisse über diese Problembereiche liefern. Konkrete und umfassende

Lösungsansätze wurden für diese Probleme nicht identifiziert.

Fazit und Ausblick 83

Anders gestaltet sich dies bei den Problemaspekten 3 und 5. Für diese wurden im Rahmen des

Literatur-Reviews zahlreiche Publikationen entdeckt. Sie beschäftigen sich thematisch von allgemeinen

Betrachtungsweisen der Problembereiche bis hin zu konkreten Artefakten und Implementierungen.

Diese Problemaspekte werden daher als gut untersucht erachtet, in denen zukünftig kein Forschungs-

bedarf besteht.

3. Welche Forschungslücken sind im Bereich der IT-Unterstützung für die Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung vorzufinden?

Forschungslücken wurden in den Bereichen Prozessmanagement, Implementierung (bzw. Artefakt-

gestaltung) sowie Akzeptanz und Bewertung entdeckt. Konkret bedeutet dies, dass kein Referenz-

prozess für die Abwicklung eines DriMi-Projektes vorhanden ist und der Beitrag, den die IT zur

Unterstützung leisten kann, ungeklärt bleibt. Im Abschnitt 4.3 wurde bereits angedeutet, welche

Möglichkeiten integrierte DMS und WMS besitzen, um die vorhandenen Probleme zu lösen. Eine

spezifische Prüfung der Eignung eines DMS und WMS in diesem Kontext steht hierfür noch aus.

Weiterhin sind aufgrund fehlender Literaturansätze die Herausforderungen und Spezifika für die

Einführung und Nutzung einer geeigneten IT-Lösung zu bestimmen und die Anforderungen an eine

solche Lösung zu gestalten. Auf Basis dieser Anforderungen ist letztlich ein Prototyp zu konzipieren,

den es abschließend zu evaluieren gilt, um die Nutzenpotenziale zu erhalten.

In zukünftigen Forschungstätigkeiten ist für die bereichsübergreifenden Probleme eine Suche nach

Publikationen in anderen Literatursträngen durchzuführen. In diesen sind ggf. Lösungen vorhanden, die

auf Übertragbarkeit geprüft werden können. Weiterhin bleibt zu diskutieren, wo Ansatzpunkte für

Problemlösungen vorhanden sind und wie eine konkrete Lösungsmöglichkeit zu gestalten ist.

Literaturverzeichnis 84

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