Januar 2008 pwc - Willkommen bei PwC Deutschland · Für Stefan Fischhuber vom...
Transcript of Januar 2008 pwc - Willkommen bei PwC Deutschland · Für Stefan Fischhuber vom...
Januar 2008
Reiches TropenparadiesWeshalb es Investoren nach Costa Rica ziehtSchlanke VerwaltungWie das Saarland es geschafft hatDer CEO als DaddyWarum Manager nicht immer bei Verstand sind
Besser wissenWie viel humanistische Bildung müssen Führungskräfte mitbringen?
pwc:Das Magazin für Vorausdenker
Trends Seite 16
Costa RicaDas kleine Tropenparadies mausert sich zu einem gefragten Standort für ausländische Investoren. Seite 18
Mobile Werbung
Wie mit Bannerwerbung auf dem Handy viel
Geld verdient werden kann – ohne die Kun-
den zu nerven. Seite 22
Kostenmanagement
Wie die deutsche Automobilindustrie künftig
effizienter Kosten sparen kann. Seite 24
EmissionshandelFluggesellschaften sollen zum Klimaschutz beitragen. Die EU will sie deshalb am Handel mit CO2-Emissionen beteiligen. Seite 26
Trends Seite 28
SpendenmanagementViele Unternehmen spenden. Wo der Geld-segen bleibt, überprüfen nur wenige. Seite 30
Schlanke VerwaltungSaarbrücken hat den Balanceakt geschafft und seine Verwaltung modernisiert. Seite 32
Interview: Albert HettrichDer Staatssekretär im saarländischen Minis-terium für Wirtschaft und Wissenschaft über notwendige „Schlankheitskuren“. Seite 35
Virtuelle Hauptversammlung
Von Echtzeit-Vorständen und Online-Aktio-
närsversammlungen. Seite 36
WirtschaftskriminalitätUnternehmen müssen sich besser vor Wirtschaftsdelikten schützen. Vor allem in Schwellenländern lauert Gefahr. Seite 38
Titel
Besser wissenWie viel humanistische Bildung müssen Führungskräfte mitbringen? Der Disput ist eröffnet. Seite 4
BildungsperspektivenLBBW-Chef Siegfried Jaschinski und Fresenius-Medical-Care-Vorstand Ben Lipps im Porträt. Ein deutsch-amerikanischer Bildungskontrast. Seite 8
Interview: Peter SloterdijkDer Philosoph spricht über Höflichkeit, Nobilität und das Bildungsniveau deutscher Manager. Seite 12
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Märkte
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Wissen
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Lösungen
Trends Seite 40
FührungskräfteManager reisen viel. Manchmal, um anderen Menschen direkt zu helfen – und sich selbst vielleicht auch. Seite 42
Partnersuche
Wann Familienunternehmen für Private-
Equity-Gesellschaften interessant sind. Und
was Familienfirmen wollen. Seite 48
Der CEO Dad
Warum Vorstände nicht ganz bei Verstand
sind. Eine nicht ganz ernst gemeinte
Lektüre. Seite 50
Interview: Tom Stern
Der Autor des „CEO Dad“ über hyperaktive
Manager, emotionale Gefängnisse und
outgesourcte Ehefrauen. Seite 5�
Publikationen Seite 54Impressum Seite 55
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
mit dem humanistischen Bildungsstand der deutschen Manager
beschäftigt sich die neue Ausgabe von pwc – und überrascht damit viel-
leicht den einen oder anderen Leser, der dieses Thema eher auf
der Homepage des Altphilologenverbandes oder in der neuesten „Zeit“-
Ausgabe als im Kundenmagazin einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
vermutet hätte. Warum wir uns dessen trotzdem annehmen? Weil wir
der festen Überzeugung sind, dass die Geisteswissenschaften in
Zukunft für Wirtschaftslenker eine noch herausragendere Bedeutung
bekommen, als sie sie ohnehin schon immer gehabt haben. Eine umfas-
sende Bildung wird mehr denn je den entscheidenden Unterschied
zwischen Managern machen: nicht zwischen schlechten und guten,
sondern zwischen guten und brillanten. Warum? Weil die Komplexität
unseres Umfeldes ebenso steigt wie die Quantität des Wissens. Spezia-
listentum mag auf den ersten Blick die einfachste Lösung sein, um die-
sem Faktum zu begegnen. Allerdings birgt es die große Gefahr, vor lauter
Expertenbäumen nicht mehr den gesamten und ganzheitlichen Wald zu
sehen. Wer nur von Wirtschaft etwas versteht, versteht auch von Wirt-
schaft nichts. Diesem Satz schließe ich mich vorbehaltlos an. Ich fän-
de es bedauerlich, wenn Prof. Dr. Peter Sloterdijk, dessen Interview Sie
in dieser Ausgabe lesen, mit seiner Annahme, die Manager von heute
seien „vereinseitigt“, auf Dauer recht behielte. Denn unsere Welt ist viel
zu komplex, als dass wir es uns leisten können, vereinseitigt zu sein.
Deshalb bieten wir Ihnen auch keine einseitige Bildungslektüre, sondern
viele verschiedene Themen: Sie lesen, warum Costa Rica kein
typisch mittelamerikanisches Land ist, warum für das saarländische
Wirtschaftsministerium weniger mehr war und es sich deshalb ver-
schlankte, warum das richtige Spenden von Unternehmen gelernt und
gemanaged sein sollte und warum der Einsatz in der Entwicklungshilfe
auch eine persönliche Entwicklungshilfe ist.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre,
Hans Wagener, Vorstandssprecher der PricewaterhouseCoopers AG
Hans Wagener
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Die Handelingenkamer in Den Haag ist die Bibliothek des niederländischen Parlaments. Hier werden auch alle wörtlichen Niederschriften der Parlamentsdebatten aufgehoben. Das vierstöckige Gebäude wurde Ende des 19. Jahrhunderts von Pi de Bruin entworfen.
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Es steht schlecht um das Land der Dich
ter und Denker. Geht es darum, den eige
nen Horizont zu erweitern, ist laut jüngsten
Umfragen zumindest von deutschen Ma
nagern nicht viel zu erwarten. Nur 33 Pro
zent halten Lesen für eine adäquate Metho
de, um den berühmten „Tunnelblick“ zu
vermeiden. Die vermeintlich ungebildeten
Amerikaner kommen in dieser Frage da
gegen auf stolze 60 Prozent. Das fand das
Beratungsunternehmen Egon Zehnder In
ternational im Rahmen einer internationalen
Befragung von 133 TopEntscheidern her
aus (siehe Grafik). Die deutschen Spitzen
manager treiben lieber Sport (31 Prozent)
oder plaudern mit interessanten Menschen
(72 Prozent). Ergebnisse, die Wasser auf die
Mühlen derer sind, die ohnehin den Unter
gang abendländischer Kultur beschwören.
Und deshalb vor allem von unseren Füh
rungskräften mehr humanistische Bildung
fordern. Von „einer Tendenz zur intellektu
ellen Verwahrlosung“ spricht etwa Rudolf
Wimmer, Professor für Führung und Orga
nisation an der Universität Witten/Herdecke
und Mitbegründer des Management Zen
trums Witten. „Manager dazu zu bringen,
mehr als eine halbe Seite zu lesen, ist eine
Herausforderung.“ Allein das permanente
Umschalten zwischen Meetings, Telefona
ten und diversen Themen trainiere nur spe
zielle Muskeln im Gehirn. Der Berliner Erzie
hungswissenschaftler HansElmar Tenorth
nennt das „beschränkte Enge, die der Logik
des Kalküls entspringt. Schon eine Frage
aus der Volkswirtschaft pflegt der Betriebs
wirt für abwegig zu halten.“ Expertenwissen
allein reiche nicht, um verantwortungsvoll
handeln zu können. Ein Manager, der nur
Kennzahlen im Kopf habe, laufe Gefahr zu
vergessen, dass seine Entscheidungen das
Leben vieler beeinflussen. Entsprechend
skeptisch ist Tenorth gegenüber der Zunft:
„Ich würde mein Leben ungern in die Hand
eines BWLers legen.“ Deutliche Worte. Aber
was erwarten wir denn von jenen, die un
sere Ökonomie gestalten? Helfen Sokrates
und Platon bei Finanzmarktkrisen und gie
rigen HedgeFonds? Schützt Geschichts
Knowhow vor Fehlentscheidungen in der
Teppichetage, die bis zum Linoleum in der
Pförtnerloge durchschlagen?
Rüdiger Hossiep kennt sich aus mit Füh
rungskräften. Früher war er Betriebspsy
chologe. Heute pendelt er zwischen Wis
senschaft und Ökonomie. Keiner sonst hat
so viele TopFührungskräfte durchleuchtet
wie der Eignungsdiagnostiker. „In der Wirt
schaft regieren zunehmend problematische
Rekrutierungsmechanismen. Vor allem jene,
die keinen anderen Wunsch haben, als
nach oben zu kommen, die nach viel Geld
und viel Macht gieren, schaffen es“, sagt
Hossiep. „Wir leben in einer Gesellschaft
von Vorteilspickern. Die Leute fragen nur
noch: Was nützt mir das? Humanistische
Bildung landet da abgeschlagen auf den
hinteren Plätzen, NichtWirtschaftler gera
ten zunehmend ins Abseits.“ In der Tat, der
Nachwuchs für die Chefetagen wird nicht
gerade unter Philosophen oder Romanis
ten gesucht. Renditeforderungen, Kosten
druck und Billigkonkurrenz bestimmen den
Arbeitsalltag von Vorständen. Da sind eher
Rechenkünste als große Visionen gefragt.
Wen wundert es, dass vor allem Control
ler Karriere machen. Und zwar sehr jung:
Der AdeccoFinanzchef Dominik de Daniel
wurde mit 26 Jahren Finanzvorstand beim
Personaldienstleister, Alan Hippe übernahm
diesen Posten mit 3� Jahren beim Autozu
lieferer Continental.
Betriebswirte regieren die Konzerne. Inzwi
schen haben sie die Juristen abgelöst, wie
der Soziologieprofessor Michael Hartmann
von der Technischen Universität Darmstadt
in seinen Untersuchungen feststellt. „Be
triebswirte gelten heute als Allzweckwaf
fe. Und werden für die Kompetentesten in
Wirtschaftsfragen gehalten.“ Die Zahl der
Juristen in Führungsetagen ist von 32 Pro
zent auf 10,6 Prozent gesunken. Gleichzei
tig haben sich auch Ingenieure und Natur
wissenschaftler in den vergangenen zehn
Jahren nach oben gearbeitet. Sie stellen
laut Hartmann bereits 34,1 Prozent aller
Vorstände. Schnelles Studium, gute Noten,
ein bisschen Auslandserfahrung, vielleicht
noch eine BusinessSchule draufgesattelt
– und dann steil nach oben. Seit den 80er
Jahren wird dem Nachwuchs an den Uni
versitäten eine Botschaft mit auf den Weg
gegeben: Nur wer das Richtige studiert,
Besser wissenÜber Bildungsfragen kann man trefflich streiten. Über Manager auch. Und über beides zusammen noch besser: Was müssen unsere Führungskräfte wissen? Der Disput ist eröffnet. Von Anja Dilk und Susanne Osadnik
„Manager dazu zu bringen, mehr als eine halbe Seite zu lesen, ist eine Herausforderung.“ Rudolf Wimmer, Professor an der Universität Witten/Herdecke
Wie kann ich den Tunnelblick vermeiden?Umfrage unter 133 Top-Führungskräften*(Mehrfachnennungen möglich), in Prozent
Mit Menschen reden
Mein Familienleben
Lesen
Kulturelle Aktivitäten
Bewusstes Treibenlassen
Sport
* in Deutschland, USA, Großbritannien und Frankreich Quelle: Egon Zehnder International, Februar 2007
31
21
31
33
57
74Deutschland
22
6
32
60
62
57USA
25
25
18
43
46
96Großbritannien
23
23
46
54
85
62Frankreich
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und das in Akkordzeit, kann den Olymp
erobern. Hans Wagener, Vorstandsspre-
cher von PricewaterhouseCoopers, sieht in
unserem Bildungssystem den Übeltäter für
diese Auswüchse. „Wir haben ein grundle-
gendes Problem: die zunehmende Speziali-
sierung“, so Wagener. Für Managementpro-
fessor Wimmer ist das auch ein Ausdruck
der Verzweiflung. Durch die schnelle Wirt-
schaftswelt trudelnd, suchten Führungs-
kräfte nach Halt. „Spezialisierung scheint
diese Sicherheit zu bieten – durch Reduk-
tion“, sagt Wimmer. „Aber diese Sicherheit
ist trügerisch, weil Topleute so die kom-
plexen Herausforderungen in der globa-
len Wirtschaft nicht meistern können.“ So
schließt sich Wimmer gerne der Forderung
von PwC-Vorstand Wagener an: „Es macht
keinen Sinn, einen Betriebswirt nur in Bilan-
zierung auszubilden. Er muss auch andere
Fähigkeiten haben, wenn er im Berufsleben
bestehen will.“
Für Stefan Fischhuber vom Beratungsunter-
nehmen Heidrick & Struggles ist humanis-
tische Bildung deshalb „das Riesenthema
der Zukunft“. Wer zu ihm kommt, sucht
Topkräfte, hat hohe Ansprüche. Fachliche
Eignung vorausgesetzt, sind Integrität und
Moral gefragt. Und die Fähigkeit, Vertrau-
en zu schaffen, glaubwürdig zu erschei-
nen. „Diese weichen Faktoren spielen eine
große Rolle“, erklärt Fischhuber. Ein Auf-
sichtsratsvorsitzender müsse auch schon
mal eine ganze Sendung bei Anne Will
durchstehen. Mit einem kurzen Satz bei
n-tv über die aktuellen Börsenkurse sei es
nicht getan. „Der Aufsichtsratsvorsitzende
ist ein Repräsentant nach außen und muss
entsprechend souverän und eloquent er-
scheinen“, so der Headhunter. Das alles
sei eine Frage entsprechender Bildung,
die aber schon in der Erziehung festgelegt
werde. Diese Einschätzung deckt sich mit
den Ergebnissen der jüngsten Studie von
Michael Hartmann zu Eliten und Macht in
Europa. Der Vorstandsforscher kommt dar-
in zu dem Schluss, dass mehr als 80 Pro-
zent der deutschen Wirtschaftsbosse dem
Großbürgertum oder dem Bürgertum ent-
stammen. „Daran hat sich seit 40 Jahren
nichts geändert“, so Hartmann. „Und mit
diesem familiären Hintergrund geht auch
ein gewisses Bildungsverständnis einher.“
Dass Goethe und Schiller nicht mehr der
Maßstab für Bildung sind, spielt für Micha-
el Hartmann keine Rolle. „Der Geschmack
ändert sich, aber distinktive Merkmale blei-
ben erhalten“, sagt der bekennende „Har-
ry Potter“-Leser. Der Soziologe Hartmann
findet es auch nicht verwerflich, dass die
junge Generation heute eher googelt, als
ins Lexikon zu schauen. Aber eine gewisse
Breite an Wissen hält auch er für uner-
lässlich. „Es gibt Probleme, die nicht ma-
thematisch oder bilanztechnisch zu lösen
sind“, so Hartmann. Unstrittig ist: Auf Fak-
tenschlachten in zeitgeistigen Millionen-
shows kommt es nicht an. Für den Wie-
ner Philosophen Konrad Paul Liessmann
sind „solche Shows Erscheinungsformen
der Unbildung“. Bestenfalls beflügelt derlei
Faktengepäck den Small Talk. „Das Wis-
sen ist äußerlich geworden, bedeutungslos
und hat sich damit der Idee von Bildung
völlig entfremdet: die Welt angemessen zu
verstehen.“
Was aber ist dann Bildung? „Ein Zahn-
arzt, der sich eine Käfersammlung zulegt,
wird dadurch auch nicht schlauer“, erklärt
Bildungsexperte Tenorth. Leselisten oder
einen bestimmten Fächerkanon hat er we-
niger im Sinn. Er plädiert für eine Beschäf-
tigung mit Geschichte, Linguistik, Natur-
wissenschaft und Ästhetik. „Durch diese
Auseinandersetzung bekommen wir ein
Verständnis dafür, welche Werte und Be-
züge wichtig sind, wo Verantwortlichkeiten
liegen und in welcher gesellschaftlichen,
ethischen und historischen Tradition wir
stehen“, so Tenorth. Alles ganz im Sinne
Wilhelm von Humboldts. Managementex-
perte Wimmer hat ähnliche Vorstellungen:
„Führungskräfte brauchen eine interdiszip-
linäre Ausbildung.“ In Witten sind Philoso-
phie, Musik und Ästhetik Teil der univer-
sitären Ausbildung. „Wer nicht versteht,
inwiefern ihn das Denken des christlichen
Abendlandes geprägt hat, wird auf den
globalen Märkten nicht begreifen, wieso
Chinesen und Japaner so anders ticken“,
erklärt Wimmer. „So lernen Manager auch,
sich mit ihrer eigenen Persönlichkeit aus-
einanderzusetzen.“ Und andere Fragen zu
stellen als die nach Profitmaximierung.
So stellt es sich auch Georg Kütter vor. Das
PwC-Vorstandsmitglied betreut den Be-
reich Banken und setzt gezielt auf Geistes-
wissenschaftler bei der Suche nach geeig-
netem Nachwuchs – weil sie anders sind
und anders denken, wie er sagt. „Ich will
intelligente Leute für intelligente Lösungen“,
begründet Kütter seine Entscheidung. „Ein
Soziologe hat sicher eine andere Sichtwei-
se als etwa ein BWLer, der eher auf reine
Problemlösungen eingestimmt ist.“ Beide
gemeinsam in einem Team könnten völlig
neue Perspektiven entwickeln, ist Kütter
überzeugt. Die wenigen deutschen Vorstän-
de, die auch zu den Geisteswissenschaft-
lern zu zählen sind, würden ihm da sicher
zustimmen: Der Theater- und Musikwissen-
schaftler und Springer-Chef Mathias
Döpfner, der Historiker und LBBW-Vorstand
Siegfried Jaschinski und die Trumpf-Chefin
Nicola Leibinger-Kammüller sind aber im-
mer noch eher die Ausnahme als die Regel
in ihren jetzigen Berufen. Auch wenn die
promovierte Literaturwissenschaftlerin
Leibinger leidenschaftlich bekennt: „Die
Welt der Geisteswissenschaften bietet ei-
nen wertvollen Ausgleich und zugleich die
Möglichkeit, dort gewonnene Erkenntnisse
auf die Arbeitswelt zu übertragen.“
„Ein Zahnarzt, der sich eine Käfersammlung zulegt, wird dadurch auch nicht schlauer.“Erziehungswissenschaftler Hans-Elmar Tenorth
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Die Bibliothek des Rechtswissenschaftlichen Instituts der Universität Zürich. Die nach Plänen des Architekten Santiago Calatrava erbaute und im November 2004 eröffnete Bibliothek umfasst rund 160.000 Bücher und 600 abonnierte Zeitschriften.
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Durch den Brand im Jahr 2004 zerstört, wurde der ovale Rokokosaal der Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar wieder originalgetreu nachgebaut.
Bildungspe rspektivenDer eine ist Historiker, der andere Ingenieur. Und beide sind so verschie-den wie ihr Verständnis von Wissen. Von Susanne Osadnik
Siegfried Jaschinski, Historiker und CEO der Landesbank Baden-Württemberg
Wer dem Mann das erste Mal begegnet, kann sich nicht ganz frei
machen von dem, was die Presse so über ihn schreibt. Da wird
Siegfried Jaschinski mit allerlei nichtakademischen Titeln wie
„Eroberer“, „Feldherr“ oder „schwäbischer Imperialist“ ausgestattet.
Mit einem Schwert schwingenden Unterwerfer hoch zu Ross hat
der gut gelaunte Chef der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW)
aber so gar nichts gemeinsam – und Schwabe ist der gebürtige Le-
verkusener mit dem festen Händedruck auch nicht. Dennoch ist die
Steilvorlage gar zu verlockend: ein Bankenvorstand, der Philoso-
phie, Geschichte und Betriebswirtschaft studiert und sogar bei den
Althistorikern promoviert hat – über Alexander den Großen. Der seit
seinem Amtsantritt im Jahr 2005 keinen Hehl daraus macht, die
heimische Bankenlandschaft verändern zu wollen. Und das auch
noch tut. Das beflügelt Fantasien und auch die journalistische Krea-
tivität. Nach 13 Jahren in Top-Positionen ist Jaschinski jedoch Profi
genug, um sich nicht über Vergleiche der Journaille mit dem Feld-
herrn der Antike zu ärgern. Immerhin hat er dem jungen Makedoni-
er mindestens zwei Jahre seines Arbeitslebens gewidmet. Ganz im
Gegenteil, gesteht er lachend: „Die Medien hätten sich ruhig inhalt-
lich intensiver damit auseinandersetzen können.“
Daran wären wohl aber nicht nur die meisten Journalisten geschei-
tert. Denn der Mann mit der jugendlichen Ausstrahlung verfügt auch
25 Jahre nach Studium und Promotion noch über profundes histo-
risches Wissen. Jahreszahlen wie 1066 oder 1077 sind für ihn kein
Problem. Weder die Schlacht bei Hastings noch der Gang nach Ca-
nossa bringen den 53-Jährigen in Verlegenheit oder Erklärungsnö-
te. 1066 feierten die Normannen den ersten militärischen Erfolg bei
der Eroberung Englands. Im Jahr 1077 zog Heinrich IV. von Speyer
nach Canossa, um Papst Gregor VII. zu bitten, ihn vom Kirchen-
bann loszusprechen. Den dieser zuvor über ihn verhängt hatte – im
Zuge des Streits von Kaiser und Papst um die Macht der Kirche.
Jaschinski kann nicht nur sofort die Stichworte füllen. Er könnte
auch all die Zusammenhänge, Verflechtungen und Auswirkungen
dieser Ereignisse erklären und diskutieren – wenn genug Zeit dazu
bliebe. Günter Vogelsang wäre sehr zufrieden mit ihm. Der ehema-
lige Krupp-Chef provozierte einst sein erlesenes Publikum anläss-
lich seiner Aufnahme in die „Hall of Fame“ des „Manager Magazins“
mit der gewagten These: Wenn einer Führungskraft zu den Zahlen
1066 und 1077 nichts einfalle, „dann stelle sich die Frage, ob de-
ren Sicht der Welt zum Führen ausreiche“. Autsch. Aus Vogelsangs
Sicht der Welt wäre Dr. Siegfried Jaschinski sicher eine Idealbeset-
zung im Topmanagement. Dabei könnte der promovierte Histori-
ker heute auch durchaus etwas ganz anderes tun, als eine Bank
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Durch den Brand im Jahr 2004 zerstört, wurde der ovale Rokokosaal der Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar wieder originalgetreu nachgebaut.
Ben Lipps, Chemieingenieur und CEO von Fresenius Medical Care
Kantiges Gesicht, wachsame Augen, sehnige Hände, sonore Stim
me – Ben Lipps wäre in einem Westernfilm die Idealbesetzung für
die Rolle des Ranchers, der seine Rinderherde durch brausende
Sandstürme und tosende Flüsse treibt. Besorgt um jedes einzel
ne Tier – und dabei immer das Ziel vor Augen: die ganze Herde ge
sund nach Hause zu bringen. Nun ist Ben Lipps kein Cowboy, son
dern Vorstand von Fresenius Medical Care. Und seine Sorge gilt
weniger den Rindern als den Menschen. Sein Ziel ist es, all jenen
das Leben zu verlängern und erträglicher zu gestalten, deren Nie
ren und Leber versagen. Die Weichen dafür hat er früh gestellt. Vor
mehr als 40 Jahren kam der Amerikaner als junger Chemieingeni
eur mit einem Doktortitel im Gepäck vom Massachusetts Institute
of Technologie zu Dow Chemical. Und sorgte bald für Aufsehen. Es
gelang ihm und seinem Forschungsteam, das er leitete, die ers
te künstliche Hohlfasermembran für die Reinigung des Blutes von
Harnstoffen und Harnsäure zu entwickeln. Eine Sensation. Die Ba
sis für die moderne Dialysetechnik war geschaffen. Die Blutwäsche
ist so schonend geworden, dass selbst schwer herzkranke Pati
enten behandelt werden können.
Bis heute ist Lipps seinen Weg konsequent weitergegangen: Die
Verbesserung der Dialysetechnik ist seine Lebensaufgabe gewor
den. Wenn auch der einstige Entwickler inzwischen zum Manager
mutiert ist. 1�85 wurde er Vorstandschef von Fresenius USA. Nach
dem Merger mit National Medical Care übernahm er 1��6 das Nord
amerikaGeschäft. Seit 1��� leitet der Amerikaner mit den deut
schen Vorfahren den gesamten DAX30Konzern. Seine Grundein
stellung hat sich nicht geändert – ob auf dem Laborstuhl oder auf
dem Sessel des Vorstandschefs: „Die eigentliche Aufgabe besteht
immer darin, Probleme zu lösen.“ Der Mann ist Pragmatiker. Klare
Worte, kurze Sätze, keine Schnörkel. Viel Arbeit, wenig Muße – für
den FMCChef ist das normal. Schwierige Situationen sind da, um
sie zu meistern. Andere spielen Klavier oder greifen zum Klassi
ker, um auf neue Ideen zu kommen. Lipps braucht das alles nicht.
Und überhaupt: Sokrates hilft eh nicht weiter: „In der Vergangen
heit finden sich nicht die Antworten auf die Herausforderungen der
Zukunft“, ist Lipps überzeugt. Wenn er liest, hat es mit seinem Job
zu tun: „Abhandlungen über neue Entwicklungen in der Chemie,
der Medizin, Fachbeiträge zu Managementfragen.“ Gut 16 Stun
den die Woche, manchmal auch länger, ist er darin vertieft. Spät
abends oder frühmorgens, in seiner kleinen Wohnung in Deutsch
land. Selbst sonntags. „Trotz aller Fortschritte gibt es noch vieles,
was in der Dialysetechnik verbessert werden kann“, sagt der Ar
Bildungspe rspektiven
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zu leiten. Vielleicht als ordentlicher Professor an einer deutschen
Hochschule lehren. „Mein Doktorvater hatte schon eine Stelle in
Bayreuth für mich und drei Themen zur Auswahl für die Habilita-
tion“, erinnert sich Siegfried Jaschinski. Dass er sich anders ent-
schieden hat, verdankt er einer relativ späten Erkenntnis: „Ich wollte
kein Mensch werden, der nur in alten Schriften wühlt.“ Dennoch ist
das philologische Studium für ihn fast noch wichtiger als das Stu-
dium der Betriebswirtschaft. Gibt es auch keinen direkten Transfer
von Wissen, entstehen doch vor dem geistigen Auge immer wie-
der Bilder, die sich wie Mosaiksteine zusammensetzen, beschreibt
Jaschinski die Langzeitwirkung humanistischer Bildung. Auch aus
dem Quellenstudium und den Übersetzungsarbeiten kann er heute
noch reichlich schöpfen. „In alten Texten finden sich häufig interes-
sante Denkanstöße zu aktuellen Themen. Das kann eine gute Schu-
le sein – auch um mit Schwierigkeiten auf den Finanzmärkten um-
zugehen“, fügt er nach kurzem Innehalten lachend hinzu. Er könne
natürlich nur für sich sprechen. Latein als Sprache an sich sei nicht
so bedeutsam. „Es geht vielmehr um eine ganze Welt, die sich
durch die Sprachkultur erschließt“, erklärt der Vater einer Tochter –
die ebenfalls Latein lernt. Ihre eigene Entscheidung. Der Vater habe
höchstens ein kleines bisschen in diese Richtung gewiesen …
Nahtlos gleitet der Mann, der Latein und Griechisch beherrscht,
von Bildungsfragen zum harten Wettbewerb in einer globalisier-
ten Welt über. Um da bestehen zu können, müsse man immer neue
Ideen entwickeln. „Man kann nicht warten, bis etwas passiert. Man
muss mehr als einen Schritt vorausdenken“, ist der Chef der Lan-
desbank Baden-Württemberg überzeugt. Mit hellseherischen Fähig-
keiten habe das wenig zu tun. Vielmehr mit strategischem Denken.
Und das lernen vor allem Geisteswissenschaftler. Für den Philolo-
gen eine wichtige Ressource, auf die er zurückgreifen kann: „Infor-
mationen sammeln, Strukturen erkennen, Oberbegriffe abstrahieren
– und dabei die Realität nicht vergessen.“
Wie er damit umgeht, hat er spätestens im August dieses Jahres
demonstriert. Innerhalb von nur drei Tagen übernimmt Jaschinski
die finanziell schwer angeschlagene Landesbank Sachsen LB. Die
kränkelnde WestLB in Nordrhein-Westfalen könnte sein zweiter
Coup werden. Realer geht es nicht. Der Mann an der Spitze der
größten Landesbank eiert nicht herum. Er nimmt direkt Kurs auf
sein eigentliches Ziel: eine konkurrenzfähige Großbank zu schaf-
fen. Er ist Stratege und auch Visionär. Und vielleicht bald auch
der zweitwichtigste Banker der Republik. Die Weichen dafür sind
gestellt.
Ohne sein BWL-Studium wäre Jaschinski vermutlich nicht so weit
gekommen. Nach rund zwei Semestern Philologie hatte er sich
zusätzlich bei den BWLern eingeschrieben, weil er damals nicht
wusste, „in welchem Berufsfeld das Ganze einmal enden würde“.
Dieser frühen Erkenntnis verdankt der promovierte Historiker,
dass er auch die Eintrittskarte in die Welt der Wirtschaftseliten
besitzt. „Das Handwerk muss man können“, ist er deshalb über-
zeugt. Einen „reinen“ Geisteswissenschaftler würde auch er heute
nicht einstellen.
Siegfried Jaschinski startete seine Bankkarriere 1982 bei Trinkaus und Burkhardt. Seit 2005 ist er Vorstandsvorsitzender der Landesbank Baden-Württemberg.
„Ich wollte kein Mensch werden, der nur in alten Schriften wühlt.“
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beitswütige. Seine Familie sieht Ben Lipps selten, seine Frau lebt in
den USA, kommt nur im Sommer zu Besuch nach Germany. „Wir
reisen dann ein wenig umher“, sagt ihr Mann. Er selbst ist sowieso
ständig „on the road“ – oder besser „in the air“, pendelt im Flieger
zwischen diesseits und jenseits des Atlantiks. Die Belastung ist ihm
nicht anzusehen. Der 67-Jährige wirkt vital wie ein Mittfünfziger. Ist
Sport das Rezept für seine gute Konstitution? Lipps winkt ab. Zwar
spiele er hin und wieder ein wenig Tennis. „Aber das lenkt eigent-
lich nur ab.“ Schließlich gibt es genug anderes zu tun. Und sei es,
geeigneten Nachwuchs zu finden. Humanistische Bildung ist nicht
wichtig. Wen wundert es. Ein bisschen Soziologie? Ganz nett. Aber
für Lipps ist klar: „Die Probleme der Menschheit haben bislang eher
Ingenieure und Naturwissenschaftler gelöst.“ Das war so und bleibt
so. Deshalb sollten sich junge Leute auch nach wie vor auf diese
Studiengänge konzentrieren. Als Alternative dazu kommt für Lipps
noch die Betriebswirtschaftslehre infrage. Wichtig ist für ihn der
klare Fokus auf eine Sache: „Wir brauchen nicht Generalisten, son-
dern Spezialisten.“ Und wenn die nebenbei auch noch Chinesisch,
Indisch oder Arabisch lernen – und noch eine europäische Sprache
wie Spanisch –, ist das ein gutes Startkapital. Immerhin ist Lateina-
merika nach Asien der große Zukunftsmarkt für alle Branchen, sagt
Lipps. Dass heute noch jemand Latein lernen will, kann er nicht ver-
stehen. Das klingt für ihn nach Elfenbeinturm. Und den hat er nicht
im Sinn. „Globalisierung bedeutet auch, andere Kulturen kennen
und achten zu lernen“, sagt der Mann, der seit 22 Jahren ameri-
kanische Wurzeln und deutsche Lebensgewohnheiten vereinbaren
muss. Was er gelernt hat: „Die Unterschiede zwischen Amerikanern
und Europäern sind gering.“ Letztendlich wollten alle dasselbe: ei-
nen guten Job machen, ihre Familie glücklich sehen, selbst mit sich
zufrieden sein.
Hört sich einfach an. Ist es auch, sagt Lipps. Man ist ja nicht allein.
Der Mann mit dem unglaublichen Arbeitstempo legt Wert auf Team-
work. Seine Definition allerdings dürfte so manchem Unbehagen
bereiten. „Teamwork ist ein großes Wort geworden – es kann aber
nicht bedeuten, dass sich viele im Schatten weniger ausruhen.“ Ein
gutes Team besteht für ihn aus Menschen, „die ständig aktiv ihren
Beitrag leisten, um die Sache voranzubringen“. Vom Kuscheln im
Konsens hält der Vorstandschef wenig. Von Einzelpersonen, die die
Führung an sich reißen, noch weniger. Seine Idealvorstellung: Spe-
zialisten unterschiedlicher Fachrichtungen bringen gemeinsam ihr
Know-how ein, kennen dabei ihre Stärken und Schwächen genau.
„Der Finanzexperte muss in seiner Kalkulation akzeptieren, wenn
der Ingenieur auf bestimmten Materialien beharrt.“ Umgekehrt gilt
das genauso: Der Entwickler muss gesetzte Budgets einhalten. Wo
sieht sich Lipps in zehn Jahren? „Im Unruhestand“, lacht er.
Ist seine Zeit bei FMC vorbei, will er seine Erfahrung Unterneh-
mensgründern zur Verfügung stellen. „Täglich wagen sich überall
in der Welt junge Menschen daran, ihre Ideen umzusetzen, neue
Firmen und Arbeitsplätze zu schaffen.“ Eine gigantische Maschine,
die sich Kapitalismus nennt und Millionen zu Wohlstand
verhilft. Was könnte es für einen Mann wie Lipps Spannenderes
geben, als dabei zu sein?
Ben Lipps ist seit 1985 mit Fresenius Medical Care verbunden. Seit 1999 leitet der Chemieingenieur als einziger Amerikaner ein deutsches Dax-30-Unternehmen.
„Wir brauchen nicht Generalisten, sondern Spezialisten.“
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Seit den 80er-Jahren arbeitet Peter Sloterdijk als freier Schriftsteller. Sein 1983 erschienenes Buch „Kritik der zynischen Vernunft“ zählt zu den meistverkauften philosophischen Werken des 20. Jahrhunderts.
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Freigeist erwünscht Prof. Dr. Peter Sloterdijk, Philosoph und Hochschulrektor, über Höflichkeit, Nobilität und das Bildungsniveau des Managers von heute.Interview: Corinna Freudig
pwc: Philosophen haben das Denken an
sich zum Gegenstand ihrer Wissenschaft
gemacht. Ist der Philosoph damit der In
begriff des gebildeten Menschen?
Sloterdijk: Idealtypisch ja, empirisch nein.
Die Erfindung der Bildung alias Peideia hat
sich zu der Zeit abgespielt, als die antike
Rhetorik in die Philosophie überging. Der
Rhetor war notwendigerweise gebildet, weil
er die Autoren kennen musste, die er in sei
nen Reden zitieren wollte. Und der Philo
soph wollte der ÜberRhetor sein, der den
Wildwuchs bloßer Rhetorik begrenzte.
Heute bemisst sich Bildung gerne daran,
wie viele Fragen die Fernsehzuschauer bei
Günther Jauch oder Jörg Pilawa vom
heimischen Sofa aus richtig beantworten
können.
Dieses Abfragen von Zufallskenntnissen ist
eine Verfallsform dessen, was man früher
Allgemeinbildung genannt hat – ein Begriff,
der mit dem Humanismus entstanden ist,
als der gebildete Mensch als Sammelstelle
für Informationen aus aller Welt konzipiert
wurde. Befördert wurde diese Tendenz
übrigens durch die französischen Enzy
klopädisten, die mit der Herausgabe ihres
Wörterbuches eine tiefe Entsprechung zwi
schen Buch und Mensch, ja sogar Lexikon
und Mensch plausibel gemacht haben. Am
Rande bemerkt: Dergleichen gab es schon
im Mittelalter, als die Äquivalenz zwischen
Mensch und Bibel aufgerichtet wurde. Das
Neue Testament zu verstehen war ja heils
notwendig, und um es zu verstehen, muss
te man werden wie seine Hauptperson. Für
die Entschlossenen wurde so die Nach
ahmung Christi zu einer alles durchdrin
genden Lebensform. Der Informationsbe
griff wurde damals völlig anders verwendet
als heute.
Welche Bedeutung hatte denn der Informa
tionsbegriff früher?
Das lateinische „informare“ stand im Mittel
alter dafür, dass die „forma“, das Vorbild, in
die noch ungeformte, aber formbare See
le eingeprägt wird. Informare entspricht
dem aristotelischen Formbegriff, nach dem
die Form eine biegsame Materie sucht, in
der sie sich darstellen kann. Erst mit dem
Humanismus ist das christliche Verständ
nis von Information in die oben erwähnte
bürgerliche Richtung umgewandelt worden,
bei der es nicht mehr um christliche Prä
gungen geht.
Lassen Sie uns zu unserem eigentlichen
Thema kommen. Dem Bildungsniveau mo
derner Manager. Wie ist es denn grundsätz
lich um dieses bestellt?
Die gebildete Persönlichkeit unter
liegt einem Strukturwandel, der zu
einem Abschied vom klassischen Mo
dell führt. Manager haben wie die meis
ten übrigen Leistungsträger eine Me
tamorphose durchgemacht – die vom
Bildungsmenschen zum Experten. Um Ex
perten zu werden, durchlaufen Manager
Spezialtrainings, die ihre Person ziem
lich gründlich überformen. Damit wer
den sie bewusst vereinseitigt. Der nächs
te Verwandte des Managers ist deswegen
nicht der Humanist, sondern der Athlet.
Athleten sind oft so vereinseitigt, dass sie
nach ihrer aktiven Karriere auf dem zwei
ten Bildungsweg in das sogenannte nor
male Leben reintegriert werden müssen.
Ganz so schlimm ist es bei den Managern
meistens noch nicht.
Stört Sie diese „Vereinseitigung“ der Wirt
schaftseliten?
Stören kann ich nicht sagen. Ich vermisse
den „gebildeten Manager“ nicht so sehr,
dass ich deswegen unglücklich würde. In
meinem Metier bin ich auch ein Exper
te, quasi ein Hochleistungshumanist. Da
her macht es für mich keinen Unterschied,
ob ich einen humanistischen Dilettanten
mehr oder weniger treffe. Wobei es na
türlich trotzdem erfreulicher ist, gebildete
als ungebildete Menschen zu treffen. Was
ich vermisse, ist etwas anderes. Für die
Managerausbildung von heute wäre es
wichtig, die Sehnsucht der Manager nach
der Bildungswelt zu verstärken. Aufgrund
ihrer professionellen Beanspruchungen
werden sie dort nie mit ganzer Seele hei
misch werden können. Aber ein Sehn
suchtsland zu haben, in dem es um Kunst,
Schönheit und Bildung geht, das halte ich
auch für diese Gruppe von Menschen für
ganz entscheidend. Wo der Sinn für das
Andere fehlt, entsteht ein menschlich uner
freulicher Managertypus.
Wozu soll diese Sehnsucht, die sich Ihrer
Meinung nach ja nie erfüllen wird, denn
dienen?
Sehnsucht ist nicht dazu da, um erfüllt zu
werden, sondern um Menschen vor dem
Laster der Selbstzufriedenheit zu retten.
Verstehen Sie mich recht, es geht mir nicht
darum, dass Menschen sich unvollkom
men fühlen sollen. Aber sie sollen merken,
dass die Vollkommenheit ein vielstöckiges
Gebäude ist. Und es schadet ihnen nicht,
wenn sie wissen, dass es über dem Par
terre, in dem sie sich souverän bewegen,
noch weitere Stockwerke gibt, in die sich
ein Blick lohnen würde.
„Wo der Sinn für das Andere fehlt, entsteht ein menschlich unerfreulicher Managertypus.“
Provokanter AkteurPeter Sloterdijk wurde 1947 in Karlsruhe ge
boren, wo er auch heute wieder lebt. Seit
2001 ist er Rektor der dortigen Staatlichen
Hochschule für Gestaltung. In den vergan
genen 20 Jahren hatte er zahlreiche Gastdo
zenturen im In und Ausland. Er ist Autor von
Büchern und Aufsätzen, die Befürworter und
Gegner seiner Thesen in heftige Debatten
verstricken. Einer breiten Öffentlichkeit ist
Sloterdijk spätestens seit 2002 bekannt, als
er gemeinsam mit dem Philosophenkollegen
Rüdiger Safranski die ZDFSendung „Das
Philosophische Quartett“ übernahm.
14_pwc: januar 2008
Ist Selbstzufriedenheit ein typisches
Managerlaster? Oder eher doch ein
Expertenlaster?
Sie ist die Krankheit einer Kaste, die sich an
Überbelohnungen gewöhnt hat. Diese Ge
wöhnung erzeugt eine hybride Zufriedenheit
mit sich selbst.
Auch wenn Sie persönlich von einem
humanistischen Dilettanten mehr oder
weniger nichts hätten – hilft Bildung
denn nicht, die Wirtschaftswelt und
damit auch unsere Gesellschaft etwas
besser zu machen?
Vielleicht ja, aber nicht im Sinn des klas
sischen Bildungsbegriffs. Wenn Sie wollen,
können Sie hier auf den ansonsten eher
verdächtigen Begriff der Herzensbildung zu
rückkommen. Er bezeichnete früher etwas,
was man heute soziale Kompetenz nennt,
und ohne die kann man tatsächlich kein
ordentlicher Manager werden.
Wie viel soziale Kompetenz muss eine Füh
rungskraft denn haben?
Der Manager muss es mindestens so weit
bringen, dass er den Respekt vor seinen
Mitarbeitern überzeugend simulieren kann,
wenn sich schon die entsprechenden Emp
findungen nicht verifizieren lassen. Übrigens
hätte im 18. Jahrhundert kein Mensch in die
sem Kontext von Bildung gesprochen. Der
ganze Komplex wäre damals, in der Zeit der
Adelsherrschaft, noch unter dem Etikett Höf
lichkeit abgehandelt worden. „Bildung“ ist
von den Bürgern als Ausdruck ihrer aufstei
genden eigenen Kultur erfunden worden.
Was meinen Sie mit „Bildung“ als Ausdruck
einer aufsteigenden Bürgerkultur?
Die Bürger haben sich gebildet, weil sie
nicht adlig waren. Diese offensive Seite am
Bildungspathos darf man nie vergessen.
Mit Bildung hat man sich seinerzeit selbst
„nobilitiert“ und sich einen alternativen, frei
en und für jedermann zugänglichen Adels
titel zu verschaffen versucht. Goethe, Kleist,
Schiller gehörten keineswegs dem Hoch
adel an – aber aufgrund ihrer Bildung und
ihrer künstlerischen Leistungen ist es
ihnen gelungen, in diese Kreise einzudrin
gen. Jede Gesellschaft sucht etwas, womit
sie sich nobilitieren kann. Im bürgerlichen
Zeitalter war das die Bildung des Einzel
nen. Heute ist diese höchste Ebene häufig
der Umgang mit Künstlern. Manager, die es
weit gebracht haben, umgeben sich gerne
mit ihnen. Wenn sie noch einen Schritt wei
tergehen, werden sie großzügig.
Und mit Großzügigkeit nobilitiert sich also
der moderne Manager?
Man besiegt die Gier und lässt dem Stolz
den Vortritt – der Primat des Nehmens
weicht dem Primat des Gebens. Damit
hätte der heutige Manager sein Nobilitäts
Curriculum durchlaufen und sich vom Geld
verdiener zum Sponsor oder sogar zum
Mäzen gewandelt. Der Stahlmagnat An
drew Carnegie hat einen aufregenden Satz
hinterlassen, den seine Nachfolger sich
zu zitieren hüten: „Wer als reicher Mann
stirbt, hat sein Leben mit Schande bedeckt.“
Nobel ist es, das Erworbene wieder wegzu
geben. Die Geste des Festhaltens beweist
heute die ungebildete Hand.
Nobilitierung mag ein Aspekt der Bildung
sein. Ein anderer ist sicherlich doch der,
denken zu lernen. Etwas, das in der Wirt
schaftswelt immer wieder angemahnt wird,
„Innovationsfähigkeit“, „Thinking out of the
Box“ oder „Problemlösungsorientierung“ .
Hilft Bildung, besser zu denken?
Vor allem die musische Bildung hilft dabei
ganz sicherlich. Nur dort wird der freie und
spielerische Gebrauch des Intellekts geübt,
und das Assoziative, das Metaphorische
wird kultiviert. Und dabei verzichtet man
bewusst darauf, spätere Anwendungen
„Der nächste Verwandte des Managers ist nicht der Humanist, sondern der Athlet.“
pw
c: T
itel
15_pwc: januar 2008
ins Zentrum zu rücken. Das scheint mir
eine der heute am meisten zu beklagenden
Entwicklungen unseres Bildungswesens
zu sein – dass man fast überall von Anfang
an zweckgebunden denkt. Man verfolgt
das Bildungsziel selbst mit bildungsfernen
Mitteln, man hätte das früher Banausen
tum genannt. Bildung meint die Erziehung
zum freien Geist. Wenn Sie sich den Fächer
kanon des humanistischen Gymnasiums
um 1900 ansehen, dann finden Sie dort
die musischen und humanistischen Fächer
im Zentrum, Latein, Griechisch, Deutsch
– die alten Sprachen waren die Königinnen
der Fächer. Trotzdem hat Deutschland nie
so viele Nobelpreisträger in den Naturwis
senschaften hervorgebracht wie zu dieser
Zeit: Max Planck, Wilhelm Röntgen, Emil
Behring, Robert Koch, Paul Ehrlich, Otto
Wallach, um nur einige zu nennen. Mir
könnten die Tränen kommen, wenn ich dar
an denke, was deutsche Abiturienten heute
zu leisten beziehungsweise nicht zu leisten
imstande sind.
Aber besteht nicht die Gefahr, dass Bildung
ohne Zielorientierung zu einer L’art pour
l’art für Schöngeister und Bohemiens wird?
Es ging auch bei den älteren musischen
Schulen nie darum, die Menschen herum
streunen zu lassen, sondern darum, ihnen
etwas lebenslang Verbindliches beizubrin
gen. Schließlich galten die Gymnasien um
1900 nicht als Heimstätten antiautoritärer
Libertinage. Da herrschte ein ziemlich straf
fer Drill. Aber man wusste noch, wie man in
jungen Menschen etwas anlegt, was in sich
selbst ein unerschöpfliches Übertragungs
potenzial barg. Heute wird stattdessen
immer allzu direkt auf das Erziehungsziel
zugegangen, und das zersetzt die Über
tragungsfähigkeit, an deren Ausbildung
letztlich all das hängt, was wir unter krea
tivem Denken verstehen. Wenn es um Bil
dung geht, denken wir völlig ungebildet und
buchhalterisch. Kaum jemand begreift noch,
was der geheime Kern von Bildung war: die
Kultur des Indirekten.
Wenn man sieht, wie viele erfolgreiche
Persönlichkeiten sich nach ihrer aktiven
Berufskarriere als Seniorenstudenten an
den Universitäten tummeln, oft in Semi
naren, die mit ihrem ursprünglichen Gebiet
so gar nichts zu tun haben, scheint ein
Bildungsinteresse tatsächlich vorhanden zu
sein …
Das ist völlig richtig. Solche Phänomene
habe ich bei meiner Bemerkung über das
Sehnsuchtsland Bildung im Auge. Es gibt
viele Wirtschaftsleute, die diese Sehnsucht
in sich haben – sie wird bei der Manager
ausbildung normalerweise nicht gefördert.
In meinen Seminaren sehe ich regelmäßig
Zuhörer, die ihren aktiven Berufszyklus
durchlaufen haben und die es begrüßen,
frei zu sein für ihre Sehnsuchtsdimension.
Ich frage mich manchmal, warum so spät?
Gibt es einen Wirtschaftsvertreter,
den Sie gerne in Ihre Fernsehsendung
„Das Philosophische Quartett“ einladen
würden?
Spontan ist das schwer zu sagen … doch
ja: Edmund Phelps, der letztes Jahr
den Nobelpreis für Wirtschaft bekom
men hat. Ich hatte kürzlich Gelegenheit,
mich mit ihm zu unterhalten, und habe
ihn als sehr freimütig, sehr amerikanisch
erlebt. Er missachtet ziemlich souve
rän die Tabus seiner Wissenschaft. Die
Wirtschaftswissenschaftler haben ein
halbes Jahrhundert Formalismus, Abstrak
tion und Mathematik bis zum Exzess be
trieben. Jetzt tauchen sie in eine interes
sante Phase ein: Man könnte geradezu von
der Wiederentdeckung des Realen spre
chen. Sie beginnen immer besser zu ver
stehen, wie in ihrem Gegenstand das Rati
onale und das Irrationale ineinanderspielen.
Aber da Phelps kein Deutsch spricht, ist
er kein geeigneter Partner für eine Quar
tettsendung – es sei denn, wir bringen es
eines Tages so weit wie Frau Christiansen,
die inzwischen auch englische Sendungen
moderiert.
Bis dahin müssten Sie also doch auf
deutschsprachige Gesprächspartner
zurückgreifen … Wer wäre das?
Unter den aktiven Wirtschaftlern am ehes
ten wohl Hubert Burda, der für mich in der
deutschen Szene den Typus des denken
den Unternehmers par excellence verkör
pert. Unter den Wissenschaftlern? Da müss
te ich länger nachdenken, als es unsere
Gesprächszeit erlaubt.
„Wenn es um Bildung geht, denken wir völlig ungebildet und buchhalterisch. Kaum jemand begreift noch, was der geheime Kern von Bildung war: die Kultur des Indirekten.“
16_pwc: januar 2008
pw
c: T
rend
sp
wc:
Tre
nds
Harry Potter stirbt nicht. Und der Buch-
markt ebenso wenig. Wenn die Pottersche
Fangemeinde auch noch trauert, dass der
Zauberlehrling sich verabschiedet hat, will
sie doch weiterhin der Leseleidenschaft frö-
nen und zum Buch greifen. Zu diesem Er-
gebnis kommt eine PwC-Studie zum Lese-
und Kaufverhalten von Erwachsenen und
Jugendlichen. „Zumindest um die kleinen
Leser muss sich die Branche keine Sorgen
in der Post-Harry-Potter-Ära machen“, so
Frank Mackenroth, Leiter der Branchen-
gruppe Entertainment and Media bei PwC.
Bei den Erwachsenen sieht das anders
aus: Mit 46 Prozent liest knapp die Hälf-
te der Befragten heute weniger Bücher als
früher. Nicht nur eine Frage des Bildungs-
stands: Diese Aussage machen auch 30
Prozent derjenigen mit Abitur. „Dennoch
untermauert die Studie den Befund, dass
Bessergebildete auch häufiger Bücher le-
sen“, so Mackenroth. Drei von vier „Nicht-
lesern“ verfügen über einen Volks- oder
Hauptschulabschluss. PwC geht in seinem
„Global Entertainment and Media Outlook:
2007–2011“ davon aus, dass die Buchbran-
che sich deshalb weiterhin auf stagnierende
Zahlen einstellen muss, die Wachstumsrate
künftig nur ein Prozent betragen wird. Und
die gibt es auch nur, weil Frauen und Kinder
Vielleser sind: Frauen lasen bis Oktober im
Durchschnitt 13 Bücher, Männer nur neun.
Kinder lesen deutlich häufiger als Erwach-
sene. So greifen 28 Prozent der Befragten
zwischen 10 und 13 Jahren nach eigener
Einschätzung sehr oft zu Büchern. Entge-
gen allen Vorurteilen schränkt das Internet
nicht das Lesevergnügen ein. Im Gegen-
teil: Wer viel surft, liest auch viele Bücher,
durchschnittlich 13 seit Jahresbeginn.
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc250.
Das Buch überlebt
Es könnte teuer werden für die Automobilindustrie. Denn nur we-
nige deutsche Autofahrer sind bereit, für umweltschonende Tech-
nologie auch einen höheren Kaufpreis zu zahlen. Die im Rahmen
der PwC-Studie „The Automotive Industry and Climate Change“
befragten Kraftfahrer gehen zwar zu 70 Prozent davon aus, dass
CO2-Ausstoß und Treibhauseffekt miteinander zu tun haben, ziehen
daraus jedoch kaum Konsequenzen für das eigene Handeln. Je-
der dritte befragte Autofah-
rer findet etwa einen Hybrid-
antrieb interessant, nur jeder
fünfte würde dafür aber mehr
Geld ausgeben. Schon 500
Euro zusätzlich sind für drei
Prozent zu viel, bei Mehrkos-
ten von 2.000 Euro winken
29 Prozent der Befragten ab.
Online-Info: www.pwc.de/de/
pwc251.
Klimaschutz ja, Aufpreis neinVerflüssigtes Erdgas (Lique-
fied Natural Gas, LNG) könn-
te künftig wichtiger werden.
Sein Anteil an den Spotge-
schäften im Markt wird nach
Einschätzung von PwC auf
bis zu 20 Prozent steigen.
Zurzeit werden nur etwa
zehn bis zwölf Prozent der
weltweiten LNG-Lieferungen
über Spotmärkte abgewi-
ckelt. Diese im Vergleich zum Handel mit Kohle und Öl geringen
Mengen dienen laut PwC-Studie „Value and Growth in the Liquefied
Natural Gas Market“ vor allem der Optimierung der Bezugsportfo-
lios großer internationaler Gasimportgesellschaften. Die bislang ge-
trennten Märkte im atlantischen und pazifischen Raum werden laut
PwC-Prognose zusammenwachsen, der Nahe Osten der Hauptlie-
ferant für LNG werden. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc252.
Flüssiggas fließt stärker
17_pwc: januar 2008
Finanzinvestoren machen immer größere Sum-
men locker, um in der Chemiebranche Fuß zu
fassen. Als Apollo Management LP etwa über
seine Beteiligungsgesellschaft Hexion den US-
Chemiekonzern Huntsman kaufte, gingen stol-
ze 10,6 Milliarden Euro über den Tisch. PwC hat
diese Megadeals analysiert und kommt in seiner
jüngsten Marktanalyse „Chemical Compounds“
zu dem Schluss: Im ersten Halbjahr 2007 ist der
Wert der Fusionen und Übernahmen auf gut 50 Milli-
arden Dollar gestiegen und erreichte damit fast den Gesamtwert von 2006.
Da waren es 53 Milliarden Dollar. „Die Chemieunternehmen nutzen das derzeit gute wirt-
schaftliche Umfeld und ihre deutlich verbesserte Finanzkraft, um größere Veränderungen
im Portfolio vorzunehmen“, erklärt Volker Fitzner, Branchenexperte Chemie bei PwC, den
Anstieg. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc253.
Chemisches Lockmittel
Deutsche Automobilzulieferer sind voll
des Lobes für Private-Equity-(PE-)Gesell-
schaften. Die PE-Firmen halfen, ihre Um-
sätze zu steigern und mehr Mitarbeiter zu
beschäftigen. Das ergab die PwC-Studie
„Sector Report Automotive 2007“. Danach
werteten 39 Prozent der Zulieferer die Ko-
operation mit Beteiligungsgesellschaften
als „sehr gut“, 44 Prozent als „gut“. Im um-
gekehrten Fall ist die Bilanz noch positiver:
Die PE-Firmen vergaben die Note „sehr
gut“ zu 40 Prozent und zu 56 Prozent „gut“.
Eitel Sonnenschein überall: Die Rendite-
erwartungen der PE-Fonds haben sich in 80
Prozent der Fälle erfüllt oder wurden über-
troffen, 70 Prozent der Zulieferer erhöhten
ihr Investitionsvolumen. Martin Schwarzer,
Leiter M&A Automotive bei PwC, zieht Bi-
lanz: „Der Report ist ein Beleg dafür, dass
die Entwicklung von Automobilzulieferern
unter dem Einfluss von Private Equity hin-
ter den Kulissen deutlich positiver ausfällt,
als es die öffentliche Darstellung gelegent-
lich vermuten lässt.“ So urteilten 74 Prozent
der Zulieferer, dass Finanzinvestoren (sehr)
wichtig für das Wachstum ihrer Firmen sind.
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc254.
Wenn zwei sich gut verstehen
Drei Fragen an …… Gerd Bovensiepenzu Mehrkanalstrategien im Handel
pwc: Wen bezeichnet man eigentlich als
Top- oder Low-Performer im Handel?
Bovensiepen: Top-Performer machen sich
intensive Gedanken darüber, wie sie ein
Mehrkanalsystem gestalten und managen
können. Im Handel gibt es ja viele Vertriebs-
möglichkeiten: Geschäfte, Homeshop-
ping, Tür-zu-Tür-Vertrieb, Tupperpartys.
Alle Vertriebskanäle müssen aufeinander
abgestimmt werden. Low-Performer nutzen
nicht nur weniger Vertriebskanäle, sie haben
auch Nachholbedarf bei Koordination und
Prozessstandardisierung.
Welcher von beiden ist denn erfolgreicher?
Die Bedingungen im Wettbewerb sind für
alle gleich. Aber ein Mehrkanalsystem kann
ein Wettbewerbsvorteil sein. Tchibo hat
etwa ein gut funktionierendes System auf-
gebaut. Dahinter steckt eine unglaubliche
Logistikleistung.
Und bleibt der Kunde auch dabei das Maß
aller Dinge?
Unbedingt. Vor allem die Top-Performer
sind sehr kundenorientiert. Sie kennen
genau die Kundenbedürfnisse. Bei den
Low-Performern ist das nicht so stark
ausgeprägt.
Gerd Bovensiepen leitet den BereichRetail & Consumer bei PwC.
53 Prozentder Befragten einer PwC-Erhebung auf der Internationalen Funkausstellung (IFA) in Berlin wissen nicht, was sich hinter der Abkürzung HDTV verbirgt. Dabei soll die Fernsehwelt noch schöner und vor allem bunter werden – dank High Definition Television (HDTV). Doch die Ver- braucher verweigern sich noch. 42 Prozent wollen keinen neuen Fernseher mit hochauflösender Darstellung kaufen.
18_pwc: januar 2008
pw
c: M
ärkt
e
Musiker in Costa Rica: Die Menschen hier haben gut lachen. Ihre Wirtschaft wächst, es gibt genug Arbeit, und ihr Gesundheitssystem wird ausgebaut. Im Vergleich zu anderen lateinamerikanischen Staaten ist die Tropenidylle ein Musterländle.
19_pwc: januar 2008
Auf eine beeindruckende Erfolgsstory kann
Autostar Vehículos S. A. in Costa Rica zu
rückblicken. Die hundertprozentige Daimler
Tochter eröffnete 2003 im flughafennahen
Industrieviertel der Landesmetropole ihr
erstes Autohaus. Heute, nur vier Jahre spä
ter, betreibt sie fünf davon und fährt einen
Jahresumsatz von über 100 Millionen Dollar
ein. AutostarManager Bernd Müller: „Wir
haben hier einen attraktiven hochpreisigen
Fahrzeugmarkt.“
Wo sich teure Autos gut verkaufen, gibt es
eine reiche Oberschicht oder eine florieren
de Wirtschaft. Auf Costa Rica trifft zurzeit
beides zu. 20 Prozent der Bevölkerung gel
ten als reich. Dazu stieg das Bruttoinlands
produkt im vergangenen Jahr um satte 7,9
Prozent (2005 um 5,9 Prozent) – bei einem
Haushaltsdefizit von nur noch 0,5 Prozent.
Damit übertraf das Land alle seine Nach
barn in Lateinamerika. Dass die Prognosen
für 2008 nicht mehr ganz so glänzend aus
sehen, hängt mit der USWirtschaftskrise
zusammen: Seit die Amerikaner weniger im
portieren, sinkt auch das Bruttoinlandspro
dukt der Costa Ricaner. Denn sie sind wirt
schaftlich enorm abhängig von den USA.
Im sogenannten Hinterhof der Vereinigten
Staaten ist Costa Rica eine Ausnahme
erscheinung. Ein Schwellenland in den Tro
pen, nur etwas größer als Niedersachsen,
zwischen Karibik und Pazifik gelegen, ge
rahmt von Inseln und traumhaften Sand
stränden, aber im Herzen gebirgig und mit
Vulkanen gespickt. Kolumbus, der 1502 vor
der Isla Uvita nahe dem heutigen Puerto
Limón ankerte, nannte das, was er da
zu Gesicht bekam, „costa rica“ – „reiche
Küste“. Die erhofften Edelmetalle fand er
allerdings nicht.
Die ersten Siedler waren Bauern. Sie blie
ben auch dann noch bodenständig, als
sich Tabak und vor allem Kaffee zu Export
schlagern entwickelten. Anstatt in Rüstung
und Krieg investierten sie in Erziehung und
Gesundheit. Zum Glück fiel ihnen die Unab
hängigkeit in den Schoß, denn den Kampf
focht Mexiko für sie aus. Früh wurden fort
schrittliche Gesetze verankert, schon 1882
die Todesstrafe abgeschafft. Vier Jahre
später wurde der kostenlose Schulbesuch
Pflicht. 1916 stellte man mit der Einfüh
rung der Einkommen und Grundsteuer die
Weichen für eine sozialstaatliche Struktur.
Und der Bürgerkrieg von 1948 führte zum
Sieg des sozialdemokratischen „Don Pepe“
Figueres. Er wurde zur Lichtgestalt in der
Geschichte Costa Ricas, denn er schuf mit
der Verfassung von 1949 die Grundlage für
eine stabile Demokratie – und schaffte das
Militär ab. Die „Schweiz Mittelamerikas“ war
geboren. Die Früchte dieser bemerkens
werten Geschichte: Es gibt keine Guerilla,
keine Paramilitärs und entsprechend auch
keine etablierte Beschaffungskriminalität
illegaler Gruppen. Jean Vayssier, Managing
Director beim Unternehmen Bayer in Costa
Rica, weiß das zu schätzen: „Die physische
Sicherheit unserer Manager ist weit höher
als in anderen Ländern Zentralamerikas.“
Mit einer Quote von nur rund vier Prozent
Analphabeten können in Costa Rica auch
mehr Menschen lesen und schreiben als in
jedem anderen Land der Region. Und die
Arbeitsmoral ist hoch: Die Vereinigung der
amerikanischen Handelskammern kürte
Costa Rica kürzlich zum Land „mit den pro
duktivsten Arbeitern in Lateinamerika“. Und
ihre durchschnittliche Lebenserwartung
liegt bei knapp über 77 Jahren – die höchs
te in Mittelamerika. Kein Wunder, dass
StimmungsmacherLängst ist nicht mehr alles Banane in der „Schweiz Mittelamerikas“. Costa Rica ist auch als HightechStandort begehrt und zieht Investoren an.Von Gesine Froese
Costa Rica: Die wichtigsten Wirtschaftsdaten
Fläche
Einwohner
Bevölkerungsdichte
Bevölkerungswachstum
Durchschnittslohn
(Industrie)
Analphabetenrate
51.900 km²
4,4 Mio. (2006)
85 Einw./km²
1,7 % p.a.
787 $ (2005)
3,7 % (2005)
San José
Inflationsrate (in Prozent)
Wirtschaftswachstum nach Sektoren, 2006, real in Prozent
12,5 % Industrie
14,8 % Bergbau
10,6 % Land- und Forst-wirtschaft, Fischerei
4,5 % Handel und Gastgewerbe
9,0 % Transport und Kommunikation10,0 % Finanzen und
Versicherungen
2,0 % Immobilien
6,3 % Elektrizitätund Wasser
30,3 % sonstiges
11,7
13,6
10,2
8,0
2005
2006
2007*
2008*
5,9
7,9
6,0
5,0
2004
2005
2006
2007*
WirtschaftswachstumBruttoinlandsprodukt (real; Veränderung in Prozent)
* Prognose* Prognose
Quelle: bfai, Mai 2007
20_pwc: januar 2008
pw
c: M
ärkt
e
Costa Rica die geringsten sozialen Span
nungen in Lateinamerika aufweist.
Beschäftigung finden rund 14,2 Prozent
aller Erwerbstätigen beim Staat, in des
sen Händen sich die Bereiche Elektrizi
tät, Telekommunikation, Versicherung, die
Mineralölindustrie, das Gesundheitswe
sen und eine Reihe von Banken befinden.
Aber seine Monopolstellung wackelt. Denn
Óscar Arias Sánchez, seit 2006 Präsident
des Landes, steht für einen konsequent
marktwirtschaftlichen Kurs. Der Sozialde
mokrat und Friedensnobelpreisträger setzt
auf ausländische Investitionen und weitere
Freihandelsabkommen. Siemens etwa ge
hört zu den deutschen Weltfirmen, die am
längsten in Costa Rica vertreten sind, sagt
Erwin Eller, CEO von Siemens Zentralame
rika und der Dominikanischen Republik mit
Sitz in San José: „Wir kamen 1956 im Zuge
der damals allgemeinen Globalisierung der
Märkte. Einer unserer ersten Aufträge wa
ren einige Lokomotiven.“
Seit im Herbst 2007 das Freihandels
abkommen mit den USA ratifiziert wurde,
steht auch der gigantische USMarkt offen.
Für Günter Schranz, den Zentralamerika
Experten der Bundesagentur für Außen
wirtschaft (BFAI), tun sich gerade dadurch
gute Chancen für Investoren auf. „Wer etwa
medizinische Geräte herstellt und sie von
Deutschland aus in die USA exportiert,
kann unter Umständen von Costa Rica aus
wesentlich kostengünstiger exportieren“,
so der Wirtschaftswissenschaftler Schranz.
Mit einer Produktionsstätte in Costa Rica
sinken die Transportkosten, die Lohnkos
ten und die Einfuhrzölle fallen auch weg.
Und auch auf dem lokalen Markt stehen die
Chancen gut. Denn allein im Medizinsek
tor stieg die Zahl der Unternehmen in den
vergangenen Jahren von 8 auf 22 an. 200
neue ErsteHilfeZentren sollen entstehen,
das Krankenhausnetz ausgebaut werden.
Wer Investitionen vor Ort scheut, könnte
dennoch zum Zuge kommen, denn die hei
mische Wirtschaft braucht Industrie und
Fertigungsanlagen. „Von Teigmaschinen bis
zur Nachrichtentechnik wird alles benötigt“,
sagt der Ingenieur Schranz. Eine Export
chance für den deutschen Mittelstand. Viele
Investoren sind allerdings schon vor Ort
oder auf dem Weg nach Costa Rica. Ehr
geiziges Ziel des Präsidenten Sánchez: die
Zahl der ausländischen Investoren in sei
nem Land noch zu verdoppeln. Allein 2006
stieg der Anteil ausländischer Direktinves
titionen um 75 Prozent – dank des Erlasses
der Einkommensteuer über acht Jahre.
Spezialisiert auf die Anwerbung auslän
discher Investoren ist die 1982 gegründete
Costa Rican Investment Promotion Agency.
Den dicksten Fisch, den sie bisher an Land
ziehen konnte, war das USUnternehmen In
tel, der weltgrößte ComputerchipProduzent.
Intel investierte 1998 rund 400 Millionen
Dollar in seine neuen Produktionsstätten im
ehemaligen Bananendorf Las Palmas. Rund
2.000 Costa Ricaner fabrizieren dort inzwi
schen ein Viertel aller weltweit benötigten In
telChips. 2006 wurde mit der Hardware die
Exportsumme von 1,09 Milliarden Dollar er
zielt, das waren nicht weniger als 27 Prozent
aller Exporterlöse.
Aber auch die Landwirtschaft konnte sich
behaupten. So ist die Zahl der Beschäf
tigten nicht gesunken, sondern sogar leicht
gestiegen. Der Agrarsektor ist hochproduk
tiv. Zum traditionellen Exportprodukt Kaffee
gesellen sich (Öko)Bananen und andere
tropische Früchte wie Ananas, Melonen und
Mangos sowie Zierpflanzen. Das deutsche
Unternehmen Innovaplant etwa zählt mit
durchschnittlich 450 Mitarbeitern zu einer
der größten Gartenbaufirmen im Land. Seit
1994 produziert es Pflanzenstecklinge und
exportiert sie heute zu 80 Prozent in die
Ananasernte auf einer Plantage in der Provinz Limón (Foto links). Bananencontainer im Hamburger Hafen (Fotos oben). Eine ER2 auf dem Flughafen Juan Santamaria International. Die Nasa untersucht hier die Auswirkungen der globalen Erwärmung.
21_pwc: januar 2008
USA, außerdem nach Europa und Asien.
Insgesamt konnte Costa Rica im vergan-
genen Jahr rund 8,2 Milliarden Dollar an
Exporterlösen einfahren, 17 Prozent mehr
als im Vorjahr. Unangefochtener Haupthan-
delspartner waren die USA. China, mit 21
Prozent inzwischen zweitwichtigster Ab-
nehmer, erwarb vor allem Pflanzensamen,
Radiogeräte und andere elektrische Appa-
rate. Größter Umschlagplatz von costa-rica-
nischen Waren in Europa sind die Nieder-
lande. Deutschland steht auf Platz zehn.
Den hohen Exporterlösen stehen allerdings
hohe Importausgaben gegenüber. Auch auf
diesem Gebiet sind die USA der wichtigste
Partner, etwa für die Lieferung von Medi-
kamenten. Deutschland liefert vornehmlich
Autos und Maschinen. Insgesamt verdop-
pelten sich die Ausgaben für Importe inner-
halb der letzten sechs Jahre fast: von 6,5
Milliarden Dollar auf 11,3 Milliarden Dollar.
Als Ausgleich für das chronisch steigende
Handelsbilanzdefizit springt der Tourismus
ein. Seit 1985 mit Steuervergünstigungen
gefördert, hat er sich zum Hauptwachs-
tumsmotor Costa Ricas entwickelt. Etwa
1,6 Milliarden Dollar ließen die Ökotouristen
im vergangenen Jahr im Land.
Das fränkische Tiefkühlkostunternehmen
Ristic wollte anders ökologisch arbeiten
und investierte 2003 im Rahmen eines
Public-Private-Partnership-Projekts mit der
Universität von Costa Rica in den Wildfang
von Garnelen. In diesem Jahr verhängte die
Europäische Union ein Importverbot für die
Ware. Die Begründung: Das Land verfüge
nicht über ein staatlich anerkanntes Labor
zur Kontrolle von Meeresfrüchten. Dass
Ristic selbst vor Ort ein entsprechendes
Labor betreibt, das nach europäischen
Standards etwa auf gesundheitsgefähr-
dende Rückstände von Antibiotika kontrol-
liert, wurde nicht berücksichtigt. Pech für
das fränkische Unternehmen, denn die In-
spekteure überprüfen die Lieferländer alle
sieben Jahre. Oder ein Schildbürgerstreich
der EU, wie so mancher Beobachter vermu-
tet. Diese Schwierigkeiten konnte aus Sicht
des Mittelamerika-Kenners Günter Schranz
niemand vorhersehen – zumal sie nicht mit
Costa Rica selbst zu tun haben. „Trotz sorg-
fältigster Planung und Strategieentwicklung
bleibt immer ein Restrisiko. Der Fall ist aber
eher die Ausnahme als die Regel.“
Kontakt
www.pwc.com
PwC Costa Rica: +506 [email protected]
Costa Rica ist sozial stabil und wirtschafts-freundlich. Langfristig sollen auch die Staats-monopole für Kernindustrien fallen und Aus-ländern der Marktzugang erleichtert werden. Steuergeschenke bekommen sie heute schon.
Pferdeparade in San José (Foto oben): Jedes Jahr nach Weihnachten formieren sich 1.500 Reiter mit ihren Pferden und ziehen durch die Straßen der Hauptstadt. Intel-Mitarbeiter (Foto unten): Hier wird ein Viertel aller weltweit benötigten Intel-Chips produziert.
23_pwc: januar 2008
Laufend zugetextetMit Werbung auf mobilen Endgeräten sollen künftig viele Milliarden Euro umgesetzt werden. Aber noch sind die Kunden davon nur genervt.Von Heike Littger
[email protected]. 0211 [email protected]. 0211 981-4893
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc255
Streuverluste gibt es beim Mobile Advertising wenig. Denn der Werber kommt sehr nah an seinen Kunden heran. Noch ist jede Kampag-ne aber nur ein Versuch. Wer den Adressaten verärgert, beschädigt seine Marke.
Zwei Jahre ist es her, dass Microsoft-Vor-
stand Steve Ballmer beim jährlichen Share-
holder-Meeting in Redmond den Anteils-
eignern ein neues Zeitalter predigte. Eines,
in dem der banale Alltag mit der schönen,
bunten Online-Werbewelt verknüpft wird.
Heutzutage schon bietet der Softwareriese
den Unternehmen verschiedene Kanäle
an, damit diese ihre Kunden ansprechen
können: neben Windows Live und Office
Live die Game-Community Xbox Live, den
Fernsehsender Microsoft TV und Windows
Mobile – der direkteste Weg zum Kunden
und für Experten deshalb einer der großen
Märkte von morgen. Wie groß, das hat vor
Kurzem erstmals Strategy Analytics in einer
Studie beschrieben. Im laufenden Jahr
werden demnach die Werbeausgaben im
mobilen Bereich weltweit 1,49 Milliarden
Dollar erreichen und bis 2011 auf ein Volu-
men von 14,4 Milliarden Dollar heranwach-
sen. Das größte Umsatzpotenzial erwarten
die Analysten für das sogenannte Mobi-
le Advertising mit 6,9 Milliarden Dollar im
Jahr 2011. Das ist die Bannerwerbung, die
auf mobilen Endgeräten beim Surfen im In-
ternet angezeigt wird. Gleich darauf folgt
die mobile Suchmaschinenwerbung mit
4 Milliarden Dollar und Broadcast-TV mit
1,4 Milliarden Dollar. Vergleichsweise ge-
ring sind dagegen die Umsätze mit Game-
Advertising (430 Millionen Dollar), Mobile
Applications (410 Millionen Dollar) und
Werbebotschaften per SMS und MMS (576
Millionen Dollar).
Aus Sicht des PwC-Experten für den
Bereich Telekommunikation, Arno Wilfert,
sind diese Zahlen realistisch. „Das Handy
ist ein ideales Transportmittel für Werbung
fast ohne Streuverluste – zumal weltweit
mehr als drei Milliarden Handys onlinefä-
hig sind.“ Im Vergleich zu 800 Millionen PC
mit einer Verbindung ins Web sei das eine
gigantische Zahl. Doch Wilfert warnt auch:
„Konsumenten wollen nicht unaufgefordert
angesprochen werden – vor allem nicht,
wenn die Dienstleistung, das beworbene
Produkt nichts mit ihrem Leben, ihren Wün-
schen und Bedürfnissen zu tun hat.“
Dem schließt sich auch Key Pousttchie,
Leiter der Arbeitsgruppe Mobile Com-
merce an der Universität Augsburg, an:
„Mit dem Mobiltelefon kommt der Werbe-
treibende so nah an den Kunden heran wie
mit keinem anderen Medium – im positiven
wie im negativen Sinne. Kennt er seinen
Kunden, spricht er ihn situationsgerecht an.
Verärgert er jedoch den Kunden, beschä-
digt er damit seine Marke.“ Die Fachleu-
te warnen nicht grundlos. Eine Studie aus
Großbritannien für den Marketingplattform-
Anbieter Pontis ergab, dass 70 Prozent der
Befragten immer wieder von unaufgefor-
derter mobiler Werbung belästigt werden
und 64 Prozent davon massiv genervt sind.
Außerdem sind solche Botschaften nach
der Datenschutzrichtlinie für elektronische
Kommunikation gar nicht erlaubt.
Für Werner Ballhaus, Leiter des Bereichs
Technologie, Medien und Telekommuni-
kation bei PwC, ist auch deshalb die Zeit
des großen Geldverdienens noch nicht ge-
kommen. „Wir befinden uns noch in einer
Experimentierphase. Und somit ist jede
neue mobile Werbekampagne erst einmal
ein Versuch, Marke und Kundenloyalität zu
stärken.“ So versucht es etwa BMW: Wer
mit seinem Handy die eigens für die Akti-
on gestaltete Internetseite http://one.bmw.
com ansteuert, kann sich Fahrzeugbilder,
Klingeltöne, Bildschirmhintergründe und Vi-
deos herunterladen. Und das Callcenter mit
einem Klick anrufen, um ein mobiles Spiel
zu spielen. Auftrieb für Mobile Marketing
wird übrigens nicht nur von den großen In-
ternetvermarktern Yahoo, Google, Microsoft
und AOL erwartet, sondern auch von den
Telekommunikationsfirmen. Allein bei Voda-
fone wurde im Mai die Unit Media Solutions
gegründet, um Unternehmen individuell
und crossmedial geschnürte Werbepakete
anzubieten. Zu den Kunden gehören heute
schon Daimler, Coca-Cola, Opel und Disney.
Was Klickraten und Antwortquoten angeht,
schätzen Experten, dass drei bis vier Pro-
zent durchaus drin sind. Zum Vergleich:
Klassische Online-Werbung liegt meist im
Promillebereich.
Quelle: Bauer Media Akademie, April 2007
86
62
38
30
28
18
16
16
14
8
6
Online-Medien
Mobile Medien
Events
Direct Mail
Ambient Media
Pay-TV
Zeitschriften
Free-TV
Plakate, Poster
Hörfunk
Tageszeitungen
Siegeszug der Online-Medien„Welche der folgenden Medien werden für die Werbung im nächsten Jahr an Be-deutung gewinnen?“ (Mehrfachnennungen möglich), in Prozent
25_pwc: januar 2008
Porsche-Chef Wendelin Wiedeking gilt
als Wunderkind unter Deutschlands Auto-
managern. Hat er doch den Sportwagen-
bauer in kurzer Zeit zu Deutschlands erfolg-
reichstem Automobilhersteller umgebaut.
Sein Erfolgsrezept: „stringentes Kostenma-
nagement“. Beim Geländewagen Cayenne
etwa umfasst der Anteil der im Ausland
anfallenden Fertigungskosten bereits zwei
Drittel. Allein die Endmontage findet im
Leipziger Porsche-Werk statt. Auch bei
Audi stehen die Kosten permanent auf dem
Prüfstand, da man sich, wie Produktions-
vorstand Frank Dreves sagt, zu einem wert-
schöpfungsorientierten, synchronen Un-
ternehmen entwickeln will: „Dazu streben
wir nach Besserem durch ständige Verbes-
serung, unterstützt durch klare Standards.“
Das bedeutet unter anderem kurze Durch-
laufzeiten und niedrige Bestände.
Wie es in puncto Kostenmanagement jen-
seits von Porsche und Audi beim Rest
der Branche aussieht, seien es Zulieferer,
Entwicklungsdienstleister oder Hersteller,
hat PwC bei 207 Führungskräften der
deutschen Automobilindustrie mit Ver-
antwortung für das Kostenmanagement
nachgefragt. Ergebnis ist die Studie „Kos-
tenmanagement in der Automobilindustrie:
Bestandsaufnahme und Zukunftspotenzi-
ale“. Und die stellt fest: In vier von fünf der
angesprochenen Unternehmen sehen die
Verantwortlichen Kostenmanagement als
wichtigstes Instrument, die eigenen Chan-
cen im Wettbewerb zu stabilisieren oder
zu verbessern. Ist man sich in der deut-
schen Automobilindustrie über das Ziel
weitgehend einig, so gibt es andererseits
ein stark differenziertes Verständnis der
Methoden, dieses Ziel zu erreichen. So se-
hen die Verantwortlichen für die PwC-Stu-
die, Hans-Martin Wegner und Stefan Prüße,
im Hochlohnland Deutschland noch aus-
reichend Potenzial für eine Verbesserung
der Wettbewerbsfähigkeit durch proaktives
Kostenmanagement. Aber, so hat Weg-
ner festgestellt: „In zwei von drei Unter-
nehmen fasst man Kostenmanagement
eher reaktiv auf.“ Dort reduziert sich das
Kostenmanagement auf Budgetierung und
Kostenkontrolle, anstatt es als Steuerungs-
instrument einzusetzen. Nur jedes dritte
Unternehmen versucht, Kostenmanage-
ment so frühzeitig einzubeziehen, um Po-
tenziale an jeder Stelle der Produktionsket-
te ausschöpfen zu können. „Dafür fehlen oft
noch Erfahrungen mit den Möglichkeiten
in der Konzeption und Implementierung“,
so Prüße. Oft geben Hersteller den Kosten-
druck an Zulieferer in früheren Stufen der
Wertschöpfungskette weiter. Dadurch ge-
ben die Hersteller einen Hebel aus der
Hand, mit dem sie Prozesse bei den Zulie-
ferern direkt beeinflussen und bessere Re-
sultate als mit reinen Preisvorgaben erzielen
könnten, sagen die beiden PwC-Experten.
Bei BMW will man etwa durch lieferanten-
übergreifendes Vernetzen Kosten- und In-
novationspotenziale nutzen. Klaus Richter,
Leiter Materialwirtschaft bei der BMW
Group, schätzt die Potenziale solcher Netz-
werke als „erheblich“ ein. Als maßgebliche
Kostentreiber sehen die meisten Unter-
nehmen immer noch Material und Perso-
nal an. So erklärt Hans-Jürgen Braun, Leiter
Produktion bei der Behr-Gruppe, die sich
auf Fahrzeugklimatisierung und Motorküh-
lung spezialisiert hat: „Wer konsequent
Verschwendung vermeidet, spart natür-
lich Kosten – vielfach schneller und nach-
haltiger, als es teilweise durch den Einsatz
neuer Technologien möglich ist.“ In vielen
Unternehmen wird aber gar nicht erforscht,
an welchen Stellen im Produktionsprozess
welche Kosten entstehen. So gab in der
PwC-Studie jedes zweite Unternehmen an,
seine Prozesskosten nicht beziffern zu kön-
nen. Jedem dritten fehlt ein umfassendes
Kennzahlenmodell, und bei jedem vierten
Unternehmen ist die IT-Infrastruktur nicht
optimal an die Bedürfnisse des Kostenma-
nagements angepasst. „Eine umfassende
Kostensteuerung ist unter diesen Voraus-
setzungen kaum möglich“, kommentiert
Wegner. Kostenmanagement ist meist im
Controlling angesiedelt, das sich mehr mit
Budgets beschäftigt als mit der Suche nach
Kostentreibern. „Durch diese Konzentration
werden andere, für die Kostenentwicklung
maßgebliche Bereiche wie Entwicklungs-
und Fertigungsabteilungen aus der Verant-
wortung für das Kostenmanagement entlas-
sen“, so Wegner.
Zum Sparen fahren Kosten senken wollen alle Automobilhersteller. Aber nicht alle wissen, wie das geht. Oft mangelt es noch an Erfahrung im Kostenmanagement. Von Thomas Hoffmann
Viele Unternehmen haben noch gar nicht erforscht, an welchen Stellen im Produktions-prozess welche Kosten entstehen.
[email protected]. 0711 25034 - [email protected]. 0511 5357 - 5625Online-Info Studie: www.pwc.de/de/pwc256
Die Automobilindustrie reduziert Kosten- management bislang noch auf Kontrolle und Budgetierung. Als Steuerungsinstrument wird es kaum eingesetzt. Jedem dritten Unter- nehmen fehlen entsprechende Kennzahlen.
27_pwc: januar 2008
Auch die Luftfahrtindustrie in Europa wird
künftig mehr zum Klimaschutz beitragen. In
ihrer „Vision 2020“ erklärt sie, den Ausstoß
von Kohlendioxid um 50 Prozent senken zu
wollen. In den vergangenen 40 Jahren hat
sich die Treibstoffeffizienz der Flugzeuge im-
merhin schon um 70 Prozent verbessert. So
hat etwa TUIfly in der 50 Maschinen starken
Flotte bereits 38 hochmoderne Flugzeuge
vom Typ Boeing 737-800. „Damit haben wir
den durchschnittlichen Kerosinverbrauch
um drei Liter pro 100 Passagierkilometer re-
duziert“, sagt TUIfly-Sprecher Herbert Euler.
Ein Anfang, aber noch nicht genug. Denn
die EU-Kommission will die Luftfahrt von
2011 an in den Handel mit CO2-Emissions-
rechten einbeziehen. Dann müssten Flugge-
sellschaften nachweisen, dass sie über die
entsprechenden Emissionsrechte verfügen.
So ist es seit 2005 auch Pflicht für Strom-
erzeuger oder Stahlunternehmen. Reichen
die zugeteilten Rechte nicht aus, können
die fehlenden Einheiten von anderen Firmen
oder an der Strombörse zugekauft werden.
Die Fluggesellschaften bezweifeln indes,
dass der Emissionshandel das beste Mit-
tel zum Klimaschutz ist. „Das Geld, das
wir vielleicht einmal für Emissionsrechte
ausgeben, können wir dann natürlich nicht
mehr in moderne, emissionsarme Flug-
zeuge investieren“, sagt Lufthansa-Sprecher
Peter Schneckenleitner. Besser wäre es, ei-
nen einheitlichen europäischen Luftraum zu
schaffen – mit flüssigem Verkehr und kür-
zeren Flugzeiten. Emissionen könnten so
um bis zu zwölf Prozent sinken. PwC hat
in seiner Studie „Emissions Trading: Ready
for Take-off?“ analysiert, welche Folgen der
Emissionshandel hat und wie gut die Air-
lines bereits darauf vorbereitet sind. „Es
hat sich gezeigt, dass die Luftfahrtgesell-
schaften gar nicht früh genug damit begin-
nen können, sich auf den Emissionshandel
einzustellen“, sagt PwC-Emissionshandels-
experte Dr. Moritz Nill. Die wirkungsvollste
Reaktion auf den Emissionshandel ist der
Kauf effizienterer Flugzeuge. Doch Investiti-
onen haben lange Vorlauf- und noch längere
Bindungszeiten. „Daher heißt es, sich recht-
zeitig für die neuen Anforderungen strate-
gisch aufzustellen“, so Nill. Der Spezialist
hat bereits Erfahrungen mit dem Emissions-
handel. Für andere Branchen sind laut Nill
Auflagen aus der EU-Richtlinie, die hierzu-
lande mit dem Treibhausgas-Emissionshan-
delsgesetz (TEHG) umgesetzt wurden, in-
zwischen zur Routine geworden. Nill: „In der
Anfangszeit hatten die Unternehmen einen
erheblichen Beratungsbedarf, um die Re-
geln zum Monitoring und Reporting einzu-
halten. Heute fragen die Unternehmen vor
allem danach, wie sie ihre Prozesse effek-
tiver gestalten und ihre Risiken besser ma-
nagen können.“
Längst haben die Unternehmen ihre Doku-
mentationspflichten im Griff und wissen mit
den Behörden umzugehen. Und die Kosten
aus dem Emissionshandel werden in Inves-
titionsentscheidungen einbezogen. Für die
Luftfahrtunternehmen sei das schwieriger.
„Den Ausstoß jedes einzelnen Fliegers auf je-
dem einzelnen Flug zu erfassen und zu do-
kumentieren ist weitaus aufwendiger, als die
gleichen Pflichten für einzelne Kraftwerke zu
erfüllen“, sagt Nill. Die Gesellschaften seien
noch nicht bereit für den Start des Emissi-
onshandels. „Zuständig sind heute über-
wiegend die Umweltverantwortlichen. Die
Airlines müssen aber ganzheitlich an die
Aufgabe gehen“, sagt Nill. Zudem sei nicht
klar, was auf die Branche zukomme. Inner-
halb der EU wird noch rege diskutiert, wie
und wann die Luftfahrt verpflichtet wird.
Klaus-Dieter Ruske, Branchenexperte für
Transport und Logistik bei PwC, geht da-
von aus, dass Fluggesellschaften kaum eine
Chance haben, mit den zugeteilten Rech-
ten auszukommen. Denn die Möglichkeiten,
Emissionen zu reduzieren, seien begrenzt:
„Der Anteil des Kerosinverbrauchs an den
Gesamtkosten ist so hoch, dass die Airlines
ohnehin schon immer alle Potenziale zur
Verbrauchsreduktion ausgeschöpft haben.“
Luft-Veränderung Die EU fliegt auf Emissionsrechte. Deshalb sollen ab 2011 auch Fluggesellschaften zum Handel damit durchstarten.Von Michael Gneuss
Kontakt
[email protected]. 030 2636-1398
[email protected]. 0211 981-2877
Die Fluggesellschaften befürchten, dass sie nicht genug Geld für Investitionen haben werden, wenn sie künftig Emissionsrechte kaufen müssen. Ihr Vorschlag: ein einheitlicher europäischer Luftraum.
CO²-Emissionen Erst jede zweite
Fluggesellschaft
hat sich mit dem
Emissionshandel
beschäftigt, rund
ein Viertel die
Auswirkungen
auf das Unter-
nehmen analy-
siert. Zu dem
Ergebnis kommt eine PwC-Studie nach Be-
fragung von 20 Fluggesellschaften. Mehr
als die Hälfte der Betreiber fühlt sich nicht
ausreichend informiert und sieht den Emis-
sionshandel vor allem als Umweltthema. Fi-
nanzielle und strategische Aspekte kommen
aus Sicht der PwC-Experten viel zu kurz.
Download unter: www.pwc.de/de/pwc257
28_pwc: januar 2008
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Finanzvorstände wollen künftig mehr Kon
takt mit Investoren pflegen. Außerdem wer
den sie sich vom klassischen CFO zum
strategischen Impulsgeber wandeln. Das
sind nur zwei Ergebnisse der jüngsten Trend
analyse „CFO Survey“, für die PwC 45
Finanzvorstände der größten Unternehmen
Deutschlands aus allen Branchen befragte.
Ziel der Umfrage: einen besseren Einblick
in die Aufgaben der Finanzvorstände deut
scher Großunternehmen und deren Priori
täten zu gewinnen. Und Trends aus ihrem
Blickwinkel zu erheben. Zu fünf Themen
komplexen sollten sich die Manager äußern:
Compliance, Unternehmensethik, Bericht
erstattung gegenüber dem Kapitalmarkt,
Steuern und zur Rolle des Finanzressorts.
Rund 60 Prozent sprachen sich etwa für
eine klare Formulierung eines unternehmens
bezogenen Ethikverständnisses aus. Darauf
sollten die Mitarbeiter eingeschworen wer
den. Bei ComplianceVerstößen fürchten sie
neben strafrechtlicher Haftung die Perso
nalisierung in der öffentlichen Berichterstat
tung. Imageschäden und damit einherge
hende mögliche Umsatzeinbußen stufen sie
im Vergleich dazu niedriger ein. Geht es um
die Zukunft, wollen 80 Prozent der CFOs
künftig die Planung verbessern und das Un
ternehmen stärker strategisch ausrichten.
OnlineInfo: www.pwc.de/de/pwc258.
Was Finanzvorstände vorhaben
2008 wird die sogenannte
Zinsschranke eingeführt. Da
nach sind Zinsaufwendungen
in Abhängigkeit zum Gewinn
nur noch begrenzt steuerlich
abziehbar. Zinsaufwendungen
dürfen künftig nur noch bis zu
30 Prozent des steuerlichen
Ebitda (Ergebnis vor Zinsen,
Steuern und Abschreibungen)
angesetzt werden. Unterneh
men mit hoher Fremdverschuldung werden die Schranke regel
mäßig reißen. Der Gesetzgeber sieht drei Ausnahmen vor: eine
Freigrenze für Zinssalden unter 1 Million Euro, bei Ausnahme von
konzernfreien oder nur anteilmäßig zum Konzern gehörenden Be
trieben und bei einer sogenannten EscapeKlausel, falls die Eigen
kapitalquote des Betriebs höher ist als die KonzernEigenkapital
quote. OnlineInfo: www.pwc.de/de/pwc266.
Beschränkt abzugsfähig
pw
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rend
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Der deutsche Gesetzgeber will dem sogenannten TreatyShopping
den Garaus machen und hat im Jahressteuergesetz 2007 den um
strittenen Paragrafen 50d Abs. 3 Einkommensteuergesetz (EStG)
verschärft. Von nun an kann niemand mehr, der in einer Steueroase
ansässig ist, über eine Briefkastenfirma in einem Land der Euro
päischen Union Dividenden, Zinsen oder Zinsen aus Deutschland
ohne Kapitalertragsteuer erhalten. Die neue Regelung erhöht die
Hürden für die Inanspruchnah
me von Quellensteuervortei
len enorm. Laut Stefan Ditsch,
International Tax Services bei
PwC, müssen wirtschaftliche
oder sonstige beachtliche
Gründe vorliegen oder mehr
als zehn Prozent der Bruttoer
träge aus eigener Wirtschafts
tätigkeit stammen. OnlineInfo:
www.pwc.de/de/pwc 259
Ausgedörrte Steueroase
Nach welchen Berichtselementen der Firmenwert eingeschätzt wirdUmfrage unter ausgewählten Finanzvorständen, in Prozent
1 = keine Bedeutung, 6 = sehr große Bedeutung 3 bis 4 5 bis 6
Prognosen zu Umsatz und Ertrag
Strategische Ziele
Strategische Wettbewerbsvorteile
Entwicklung des Marktvolumens und -anteils
Beschreibung, Bewertung und Quantifizierung der Hauptrisiken
Key Performance Indicators
Darstellung des Risikomanagementsystems
Quelle: PwC-Studie „CFO Survey“, September 2007
11 87
7 89
18 80
28 69
49 40
32 54
58 27
29_pwc: januar 2008
Dem Versicherungsmarkt steht ein fundamentaler Umbruch
bevor. Viele Anbieter und kaum differenzierte Geschäftsmo-
delle sind für Tansu Yolacaner der Grund für harten Verdrän-
gungswettbewerb: „Der wird noch durch gesetzliche und
regulatorische Veränderungen verschärft – und zwar in
bisher ungekannter Intensität.“ Der PwC-Versicherungs-
experte befürchtet, dass die Branche den neuen Anfor-
derungen an Vertrieb, Produktion und Abwicklung nicht
mehr gerecht wird. „Kunden verlangen vermehrt objek-
tive Beratung und möchten aus einem Angebot von markt-
führenden und möglichst anbieterunabhängigen Produkten
wählen können“, so Yolacaner. Wer da nicht mithält, verliert die
Kundschaft. Aus seiner Sicht kann es etwa vorteilhaft sein, zusätzlich
zur Hausmarke Produkte von Fremdanbietern aufzunehmen, „um
das Angebot und damit die Vertriebskraft zu forcieren“.
Ausgedientes Modell
Mezzanine-Kapital: Seit die Kreditvergabe
durch die Banken nach Basel II schwieriger
geworden ist, geistert es durch die Unter-
nehmerköpfe. Rechtlich und wirtschaftlich
ist es zwischen Eigen- und Fremdkapital
angesiedelt und damit attraktiv für Mittel-
ständler: Geld, das von einem externen Ka-
pitalgeber kommt, kann bilanziell als Eigen-
kapital gewertet werden, was sich positiv
auf die Eigenkapitalquote auswirkt. Mezza-
nine-Kapital gibt es als Genussschein,
Nachrangdarlehen oder stille Beteiligung. In
dieser Vielfalt sieht Andreas Rams, Exper-
te für strategische Finanzierung bei PwC,
die Alternative zum Kredit: „So kann nahezu
jeder Unternehmer ein geeignetes Produkt
finden.“ Preisvergleiche seien aber schwie-
rig. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc261.
Halb und halb = vielfältiger Geldsegen
Drei Fragen an …… Bernd Saitzzum Umgang mit Compliance
pwc: Was ist Compliance-Management?
Saitz: Es bedeutet, die Einhaltung von Ge-
setzen sowie externen und internen Vorga-
ben sicherzustellen und dadurch Schäden
für das Unternehmen zu verhindern. Der
Compliance-Manager koordiniert und struk-
turiert unter anderem die dazu notwendigen
Maßnahmen.
Was gibt es denn da zu koordinieren?
Für den Einzelnen ist es schwierig, bei der
Fülle von Regelungen den Überblick zu be-
halten. Compliance-Manager müssen die
Mitarbeiter gezielt sensibilisieren, ihnen sa-
gen, wie sie sich verhalten sollen und wo
ein Regelverstoß anfängt. Kann ein Ge-
schenk angenommen werden, oder ist das
schon Korruption? Compliance-Manager
dürfen keine Aufpasser sein und müssen in
Zweifelsfällen auch beraten.
Und wie wird ein solches System gelebt?
Regeln müssen so sein, dass sie praktika-
bel in das Tagesgeschäft passen. Regeln
müssen aber auch Taten folgen. Regel-
verstöße müssen konsequent verfolgt und
sichtbar sanktioniert werden.
Bernd Saitz ist Experte für Compliance-Management bei PwC.
Die auf der Erfolgswelle schwimmenDie Einführung der Tonnagesteuer hat den
Schifffahrtsstandort Deutschland gewal-
tig gestärkt. Selbst amerikanische Reeder
werden durch die milde Besteuerung ange-
lockt. Aus Sicht des Maritimen Kompetenz
Centers von PwC ist ein sich selbst verstär-
kendes Netzwerk entstanden. Das soll so
gut halten, dass Hamburg in nur wenigen
Jahren Rotterdam im Containerumschlag
überholt haben wird, prognostiziert PwC.
Im Zuge der Globalisierung hat sich der
Seeverkehr überproportional ausgeweitet.
Besonders legte der weltweite Containerumschlag mit durchschnittlichen Wachstumsraten
von rund zehn Prozent jährlich zu. Die deutsche Handelsflotte ist die drittgrößte der Welt
– hinter Griechenland und Japan. Allein den Containerhandel führen die deutschen Reeder
mit großem Abstand auf Rang eins an. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc260.
30_pwc: januar 2008
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isse
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Spende gut, alles gutUnternehmen spenden gern und immer mehr. Nur selten überprüfen sie aber den Verbleib des Geldsegens. Interne Richtlinien helfen bei besserer Kontrolle und der Auswahl der Zielobjekte.Von Anja Dilk
An manchen Tagen liegen zehn Anfragen
auf seinem Tisch. Bitten um Spenden für
eine soziale Initiative oder Umweltschutz,
für eine Schule oder ein Projekt draußen
in Afrika. Michael Münch hat keine andere
Wahl. „Die meisten Anfragen muss ich ab-
sagen“, sagt der Leiter der Abteilung Cor-
porate Social Responsibility (CSR) bei der
Deutschen Bank. „Es gehen so viele Spen-
denanfragen ein, dass nur ein Bruchteil
berücksichtigt werden kann.“ Für die Mit-
arbeiter der Deutschen Bank gibt es klare
Auswahlkriterien. Anhand der sogenannten
Donation Membership Guidelines, eines
transparenten Kriterienrasters, werden alle
Anfragen gecheckt: Nur Projekte zu Mu-
sik und bildender Kunst, aus dem sozialen
Bereich und der Bildung sowie zu Corpo-
rate Volunteering werden gefördert. „Wäh-
rend früher die Vorstände schon mal ihren
persönlichen Vorlieben folgen und Gelder
für einen lokalen Kunstverein etwa locker-
machen konnten, muss sich heute unsere
Spendentätigkeit in das CSR-Konzept ein-
fügen“, so Münch. „Auch wenn Spenden
qua Definition uneigennützig und freiwil-
lig sind.“ Anfragen zur Denkmalpflege und
Medizintechnik haben daher keine Chance,
eine Finanzspritze für die Kulturstiftung der
Länder schon. Sie passt zum Image der
Bank als Förderer kultureller Bildung.
So ganz uneigennützig sind Spenden
damit nicht. Und nach dem Gießkannen-
prinzip wird der Geldregen auch nicht
mehr über das Land verteilt. „Die Szene
ist in einem Transformationsprozess“, sagt
André Habisch, Professor für christliche
Gesellschaftslehre an der Katholischen
Universität Eichstätt-Ingolstadt, der sich
schwerpunktmäßig mit der gesellschaft-
lichen Verantwortung von Unternehmen
beschäftigt. „Lange Zeit gab es in den Un-
ternehmen einen unübersichtlichen Spen-
dendschungel. Jetzt werden diese Aktivi-
täten stärker fokussiert. Statt auf Anfragen
zu reagieren wie bisher, entwickeln viele
Firmen nun eine aktive Gesamtstrategie
für ihr Spendenengagement.“ Eine aktuelle
Studie von PwC drückt es in Zahlen aus:
„Durchschnittlich stellen Unternehmen
553.000 Euro im Jahr allein für Geldspen-
den zur Verfügung, 13 Prozent der Firmen
planen eine Steigerung ihres Spendenvo-
lumens“, sagt Nicole Roschker von der Un-
ternehmenskommunikation PwC. Die im
Rahmen der Untersuchung zu ihrem Spen-
denverhalten befragten börsennotierten
deutschen Unternehmen gaben an, das
Spendenengagement als strategisches
Instrument der Unternehmenskommunika-
tion zu nutzen.
61 Prozent der Befragten haben interne
Richtlinien, die Spendenstrategie und the-
matische Schwerpunkte festlegen. „Spen-
denrichtlinien erleichtern Entscheidungs-
prozesse und professionalisieren die
Spendenstrategien“, sagt Roschker. Wenn
die Naturschutzinitiative der Region immer
wieder ausweichend abgewimmelt wird,
macht das einen anderen Eindruck, als
wenn es klar heißt: „Laut unseren Richt-
linien dürfen wir leider nur für Bildungs-
projekte spenden.“ Der Zeitarbeitskon-
zern Randstad hat solche klaren Vorgaben.
„Wir spenden nur, wenn die Aktivitäten mit
dem Thema Arbeit zu tun haben“, sagt
Petra Timm, Leiterin der Kommunikations-
abteilung. Randstad unterstützt den Vo-
luntary Service Overseas, ein weltweites
Freiwilligenprojekt, mit 1 Million Euro im
Jahr. Die Mitarbeiter bringen eine Zeit lang
ihr Know-how in der Entwicklungshilfe
ein – bei fortlaufendem Gehalt. Timm: „Für
uns ist das auch eine Form der Mitarbei-
terweiterbildung, eine Schnittstelle zwi-
schen Spenden und wohltätigem Sponso-
ring.“ Auch der Energiekonzern RWE prüft
Sponsoringanfragen stets nach definierten
Kriterien: „Passt die Arbeit des Anbieters zu
unseren Schwerpunkten Soziales, Jugend,
Kultur?“, sagt Charlotte Kreft, Managerin
Für die Studie
„Unternehmen als
Spender“ befragte
PwC im Früh-
jahr 2007 die 500
größten börsen-
notierten Unter-
nehmen zu ihrem
Spendenverhalten.
Die Befragung er-
gab unter anderem: Durchschnittlich wurden
553.000 Euro gespendet. Sie flossen haupt-
sächlich in Jugend- und Bildungsprojekte.
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc262.
Die Studie
31_pwc: januar 2008
[email protected]. 069 95 [email protected]. 069 9585-1663
Viele Unternehmen haben bereits thematische Schwerpunkte beim Spenden gesetzt. Und arbeiten mit klaren Vorgaben. Echte Kooperationen zwischen Geldgebern und Empfängern gibt es aber nur wenige.
Public
Relations
und verantwort-
lich für Public-Sponso-
ring-Projekte des Konzerns. „In
unserer Kooperation mit der Stiftung
des Geigers Yehudi Menuhin zum Beispiel
sehen wir einen Gewinn für beide Seiten:
Wir steigern mit der Kunst- und Musikför-
derung benachteiligter Jugendlicher un-
ser Image, die Stiftung hat einen starken
Partner, der Türöffner sein und die Projekte
sichtbarer machen kann.“ Ein Sponsoring-
partner sollte darlegen, was mit dem ein-
geworbenen Geld geschieht. Deshalb setzt
RWE immer häufiger auf Kooperationen, in
denen Leistungen und Mittelverwendung
mit dem Startschuss vertraglich festgezurrt
werden.
Damit sei am Ende auch dem Empfänger
der Mittel gedient, so Kreft. Eine wirksame
Strategie, der noch nicht alle Firmen folgen.
Mehr als 50 Prozent der Firmen vertrauen
laut PwC-Studie darauf, dass ihre Spenden
korrekt verwendet werden. CSR-Experte
Habisch fordert deshalb auch: „Wir müssen
unser Spendenkonzept
erweitern.“ Er plädiert für Koo-
perationen zwischen Geldgebern und
Empfängern. In der klassischen Spende ist
das Unternehmen nicht einbezogen, son-
dern gibt nur Geld. „Doch Spenden können
zur Einstiegsdroge für ein gemeinsames
Engagement werden, indem sie beispiels-
weise mit einer Anschubfinanzierung Dinge
in Bewegung bringen“, so Habisch. BMW
hat damit gute Erfahrungen gemacht. Nach
einer Finanzspritze für die Verkehrswacht
entstand die Idee, gemeinsam eine Bro-
schüre zur Verkehrssicherheit zu entwickeln.
„Einfach nur Geld geben ist nicht unsere
Philosophie“, sagt Konstanze Carreras, ver-
antwortlich für CSR-Aktivitäten. „Wir entwi-
ckeln lieber gemeinsam Ideen.“
Seit dem Jahr 2005 verleiht PwC einen Preis
an gemeinnützige Organisationen, die durch
besonders transparente Berichterstattung
aufgefallen sind. Im November ging der ers-
te Platz an die Kindernothilfe, Platz zwei und
drei an Ärzte ohne Grenzen und Care Inter-
national Deutschland. Einen Sonderpreis er-
hielt die Andheri-Hilfe für erheblich verbes-
serte Berichterstattung. Für den öffentlich
ausgeschriebenen Transparenzpreis konn-
ten sich Organisationen ab einem Spenden-
volumen von 1 Million Euro bewerben. 43
Spendenorganisationen hatten teilgenom-
men. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc272.
Die Durchsichtigen
32_pwc: januar 2008
Offen, kundenorientiert und wirtschaftsfreundlich sollte die Verwaltung in Saarbrücken sein. Stattdessen kam sie den Verantwortlichen so leichtfüßig vor wie ein Elefant auf einem Wasserball. Also rückten sie dem schweren Beamtenkörper zu Leibe.
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33_pwc: januar 2008
Werden nach einer Wahl Ministerien neu
gemischt, knistert es oft mächtig im Ge
bälk der staatlichen Verwaltung. Da wer
den Abteilungen zusammengelegt und
Referate anders verteilt. So etwa passiert
im Saarland. Als die CDU dort das Ruder
übernahm, bauten die neuen Landes
väter aus verschiedenen Abteilungen ein
neues Wirtschaftsministerium. Die Öko
nomen aus dem ehemaligen Wirtschafts
und Finanzministerium waren dabei und
die Verkehrs und Energieexperten des
früheren Umweltministeriums. Später stie
ßen die Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt hinzu.
Von sechs Standorten aus arbeiteten die
Beamten der Ministerialspitze zu.
Albert Hettrich erinnert sich noch gut an
die erste Zeit. Der Staatssekretär im Wirt
schaftsministerium bemängelte vor allem
die unübersichtlichen Zuständigkeiten
und Strukturen, die langen Wege und die
unzureichende Teambildung. Für das da
her erforderliche Reorganisationsprojekt
formulierte Hettrich folgende Ziele: Zu
nächst sollte eine sorgfältige, arbeitsplatz
bezogene Bestandsaufnahme gemacht
werden. Dazu gehörte vor allem zu ana
lysieren, was jeder Mitarbeiter tatsäch
lich tut und für welche Leistungen welche
Zeitanteile anfallen. Nach dieser Objekti
vierung der Leistungen sollte im zweiten
Schritt die Organisation des Ministeriums
so weiterentwickelt werden, dass die Ar
beit gerecht verteilt wird, die Bildung leis
tungsfähiger Teams optimal unterstützt
wird und das Ministerium immer mehr zu
einer Einheit zusammenwächst. Leitidee
war dabei die Schaffung eines bürgerori
entierten Dienstleistungsbetriebs. Hettrich
wollte auch in der Verwaltung klare Zu
ständigkeiten, transparente Strukturen und
effiziente Teams, die sich als „Teil eines
kundenfreundlichen Dienstleistungsbe
triebes sehen“. Da die Landesregierung al
len Ressorts Einsparziele von zehn Prozent
der Belegschaft gesetzt hatte, bekam die
erforderliche Reorganisation zusätzlichen
Sprengstoff. Hettrich wollte, dass die Re
organisation möglichst fair und leistungs
orientiert umgesetzt wurde. Angesichts
dieser Ziele und des Umfangs der erforder
lichen Anpassungen war schnell klar, dass
ein externer Berater hinzugezogen werden
musste.
Mit Peter Detemple hatte das Wirtschafts
ministerium so jemanden gefunden. De
temple ist Wirtschaftsprüfer und Experte
für die öffentliche Hand bei PwC und un
terhält in Saarbrücken eines seiner drei
Büros. Er ist Spezialist in Sachen Verwal
tungsmodernisierung. Er kennt die Debat
ten um den modernen Staat, der bürger
nah, effizient und schlank sein soll. Der
PwCMann kann ermessen, was es für
Verwaltungen bedeutet, wenn sie bis 2009
von der einfachen Kameralistik auf das
kaufmännische Rechnungswesen umstel
len müssen. Er hat reichlich Erfahrung und
bereits verschiedene verhandlungsorien
tierte Reorganisationsprojekte erfolgreich
geleitet. Etwa damals, als er aus sieben
verschiedenen Verkehrsunternehmen des
Saarlandes einen einheitlichen Verbund
und aus dem Tarifwirrwarr eine einheitliche
Angebotsstruktur für das kleine Bundes
land machte. „Immer wieder geht es dar
um, ineffiziente eingefahrene Strukturen
aufzubrechen und faire Gesamtlösungen
zu finden“, so der PwCPartner.
Fast täglich war Detemple mit seinem
fünfköpfigen Team im Wirtschaftsminis
terium und suchte Antworten auf drin
gende Fragen: Wie können Ressourcen
besser genutzt, Abläufe verbessert wer
den? Wie Chefs ebenso wie Mitarbeiter
einbezogen werden? „Daher haben wir
den Prozess von zwei Seiten angepackt:
topdown ebenso wie von unten nach
oben“, beschreibt Detemple die Anfänge
des Projekts. Zuerst die Bestandsanaly
se. Zunächst schätzten die Mitarbeiter in
den Referaten ihre Arbeitszeitverteilung
nach Leistungen anhand eines Fragebo
gens selbst ein. Anschließend konnten alle
Mitarbeiter im Rahmen von Workshops,
die PwC organisierte, sagen, was sie stör
te. Das Resultat dieses ersten Schrittes: Es
gab Teams, die ineffizient arbeiteten, weil
sie zu klein waren oder das Knowhow in
der Gruppe unterschiedlich verteilt war. Es
gab Führungskräfte, die ihre Mannschaft
weder anzuleiten noch zu motivieren ver
standen. Es gab Organisationsmängel, die
ganze Trupps beschäftigten. Es gab zu
viele Minireferate, zu viele Abteilungen, zu
wenig EDVUnterstützung. Schnell war
klar: Ohne die Führungsetagen anzutasten,
geht es nicht. Nur wenn Schlüsselpos
ten ohne Rücksicht auf Parteienproporz
neu besetzt werden, hat der Umbau eine
Chance. Hettrich gab grünes Licht, Mi
nister und Staatskanzlei stimmten zu. Die
PwCler checkten Aufgaben und Doppelbe
setzungen, verglichen sie mit Benchmarks
aus anderen Verwaltungen. Zwei Abtei
lungsleiter und zehn Referatsleiterposten
wurden gestrichen, 15 Stellen neu besetzt,
Mitarbeiter anderen Referaten zugeteilt.
Sechs Abteilungen wurden auf vier einge
dampft, 36 Referate schrumpften auf 30,
wobei vier neue hinzukamen. Einige Mitar
beiter wurden versetzt, andere landeten im
Pool der ministerialen „PersonalService
Agentur“. Der Umbau sparte zehn Prozent
der Stellen ein.
Eine gewaltige Kraftanstrengung, die auch
deshalb erfolgreich bewältigt werden
konnte, weil die Führungsetagen ebenso
durchgewirbelt wurden wie die Referate.
„Trotz mancher Meinungsverschiedenheiten
war die Diskussion sehr konstruktiv“, sagt
Personalrätin Beate Sehn, die auch mit
Kritik nicht hinter dem Berg hält. „Die lan
gen Wartezeiten bei der Umbesetzung
von Stellen waren eine Schwachstelle, die
BalanceaktDie Saarländer haben ihre Verwaltung umgekrempelt. Ohne Hilfe von außen ging es nicht. Ohne Chefs und Mitarbeiter aber auch nicht. Von Anja Dilk
„Trotz mancher Meinungsverschiedenheiten war die Diskussion sehr konstruktiv.“Beate Sehn, Personalrätin im saarländischen Wirtschaftsministerium
34_pwc: januar 2008
zu Missstimmungen führte.“ Leicht war
es nicht, das Personalkarussell derart in
Rotation zu bringen. Bei der Verteilung der
Mitarbeiter auf andere Abteilungen gab es
einen „ziemlichen Kampf um die besten
Leute“, erinnert sich Detemple. Auch war
es nicht leicht, den entthronten Abteilungs-
leitern die Entscheidung von Beratern und
Ministerialspitze zu vermitteln. Wer jahre-
lang über die Automatismen der Behör-
de nach oben gerutscht ist und sich auf
einem unangefochtenen Leitungsposten
glaubt, tut sich schwer, seine Qualifikation
fundamental zu hinterfragen. „Doch die
Menschen müssen verstehen, dass sich
die Arbeit in der öffentlichen Verwaltung
geändert hat“, sagt PwC-Berater Detemple.
„Der Druck, den die Industrie vor zehn Jah-
ren gespürt hat, ist jetzt bei den Behörden
angekommen.“
In Saarbrücken zeigt sich, dass Verwal-
tungen durchaus zu modernisieren sind.
Frank Nullmeier, Professor am Sonder-
forschungsbereich Staatlichkeit im Wan-
del der Universität Bremen, weist aber
auf die Grenzen eines solchen Umbaus
hin. „Staatsorganisationen sind keine
Unternehmen. Sie können nicht nur nach
betriebswirtschaftlichen Kategorien organi-
siert werden, weil sie ihre Staatsaufgaben
nicht aus dem Blick verlieren dürfen – auch
wenn sie sich nicht rechnen. Zudem las-
sen sich viele staatliche Aufgaben wie Ge-
setzgebung nicht quantifizieren.“ In Saar-
brücken hat die Umorganisation Früchte
getragen. Die Abläufe sind transparenter,
die Zuständigkeiten klarer geworden.
Trotzdem wurden im Sommer die Ressorts
im Saarland wieder neu gemischt. Davon
war auch das Wirtschaftsministerium be-
troffen. Das Ressort Arbeit wanderte zum
Sozialministerium, die Wissenschaft wurde
dem Wirtschaftsministerium zugeschlagen.
Die Landesregierung will dadurch wirt-
schaftliche Belange besser mit Fragen von
Aus- und Weiterbildung verbinden. Was für
die Unternehmen längst Normalität ist, er-
fahren Verwaltungen erst jetzt: Verbesse-
rungen sind nie abgeschlossene Prozesse.
Leicht wie ein Strandball ist die einst schwerfällige Bürokratie noch nicht geworden. Aber die Saarländer haben gezeigt, dass Verwaltungen sich durchaus bewegen können.
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35_pwc: januar 2008
„Wir sind schlanker geworden“Interview mit Albert Hettrich, Staatssekretär im SaarlandVon Anja Dilk
pwc: Von 2005 bis Ende 2006 haben Sie
die Verwaltung des Wirtschaftsministeriums
umorganisiert. Warum?
Hettrich: Das Wirtschaftsministerium wur-
de nach dem Regierungswechsel 1999 aus
mehreren Abteilungen anderer Ministerien
zusammengesetzt. 2004 kam der Bereich
Arbeitsmarkt hinzu. Die Mitarbeiter des Mi-
nisteriums waren zunächst auf sechs Stand-
orte in Saarbrücken verteilt, erst im Dezem-
ber 2005 haben wir gemeinsam das neue
Haus der Wirtschaftsförderung bezogen. All
das hat die interne Organisation und Zusam-
menarbeit sehr behindert.
Sind Sie beim Umbau der Verwaltung
Vorbildern aus anderen Ländern gefolgt?
Vor der Umorganisation haben wir natür-
lich den Blick auf die Strukturen im Bund
und in anderen Bundesländern gerichtet.
Aber das Saarland ist sehr klein, daher sind
andere Erfahrungen nur bedingt übertrag-
bar. Bei uns übernimmt oft ein Referat oder
eine Abteilung Aufgaben, für die in Flächen-
ländern oder beim Bund mehrere Referate
zuständig sind.
Wie haben Sie die Reorganisation
angepackt?
Zuerst haben wir uns einen kompetenten
externen Partner gesucht: PwC. Gemeinsam
haben wir Ziele festgelegt, dann stand die
Bestandsanalyse auf dem Plan: Wie laufen
die Arbeitsprozesse im Alltag? Woran hakt
es? Anschließend haben wir geschaut, was
man besser machen könnte, und das Ganze
konsequent umgesetzt.
Wo ist die Umsetzung an Grenzen gestoßen,
zum Beispiel, weil Beamte nicht gekündigt
werden können?
Wenn ein privatwirtschaftliches Unterneh-
men umorganisieren möchte, kann es Mit-
arbeitern auch nicht einfach kündigen, son-
dern muss andere Lösungen finden. Und wir
haben bei der Umorganisation eher gemerkt,
dass früher im Ministerium zu wenig in Per-
sonal investiert wurde. Es fehlte zwar nicht
an Stellen oder Mitarbeitern. Aber es haben
zu wenig Mitarbeitergespräche stattgefun-
den, vor allem, wenn sie unangenehm waren.
Dasselbe gilt für die Personalentwicklung. Da
müssen wir noch mehr tun, um rechtzeitig
auf Probleme reagieren zu können oder für
den Einzelnen Karrierealternativen zu finden.
Dies ist in der öffentlichen Verwaltung in der
Tat schwieriger als in der privaten Wirtschaft.
Welche Vorteile hat die neue Verwaltungs-
struktur?
Unsere Organisation ist schlanker gewor-
den. Klein- und Minireferate wurden zusam-
mengelegt. Die interne Zusammenarbeit ist
dadurch wesentlich leichter geworden. Zum
Beispiel, wenn Vertretungen organisiert wer-
den müssen oder hohes Arbeitsaufkommen
effektiv verteilt werden muss. Heute sind wir
als Ministerium gut aufgestellt, schlagkräf-
tig, können schnell mit neuen Herausforde-
rungen umgehen. Das entspricht unserem
Selbstverständnis als einer besonders kun-
den- und dienstleistungsorientierten Verwal-
tungsorganisation. Unsere Mitarbeiter sind
motiviert. Sie müssen sich mit ihrer Arbeit
vor der privaten Wirtschaft in keiner Weise
verstecken.
Kontakt
[email protected]. 0681 9814-152
Beim Umbau des Wirtschaftsministeriums wurden auch die Führungsetagen nicht geschont. Das Ergebnis: Transparente Abläufe und klare Zuständigkeiten. Und die Einsicht, dass solche Prozesse nie enden.
Albert Hettrich ist Staatssekretär im Ministerium für Wirtschaft und Wissenschaft des Saarlands.
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Auf kulinarische Genüsse werden Online-Aktionäre wohl demnächst verzichten müssen. Statt Bockwurst und belegte Brötchen zu servieren, bleibt die Küche bei virtuellen Hauptversammlungen geschlossen. Fotos von links nach rechts: Verpflegungsbeispiele von Beate Uhse, Telekom, Schwabenverlag und VW.
37_pwc: januar 2008
Bye-bye, WürstchenAktionärsversammlungen können künftig auch im Internet stattfinden. Anteilseigner stimmen dann online ab, Vorstände gibt es in Echtzeit. Von Florian Sievers
Aktionärsanfragen via Bildschirm aus
Paris. Vorstandsberichte über Breitband-
Internetverbindungen in Echtzeit aus Hong-
kong. Abstimmung über das Internet in New
York. Hauptversammlungen von Unterneh-
men in EU-Ländern könnten sich künftig
überall innerhalb der Europäischen Union
rein virtuell abspielen. Denn das Europä-
ische Parlament hat im Juli dieses Jahres
die neue Richtlinie „über die Ausübung be-
stimmter Rechte von Aktionären in bör-
sennotierten Gesellschaften“ beschlos-
sen. Artikel 8 dieser Richtlinie regelt die
„Teilnahme an der Hauptversammlung auf
elektronischem Weg“. Dieser Abschnitt er-
laubt den EU-Mitgliedsstaaten ausdrück-
lich eine Lockerung der nationalen Gesetze
für Hauptversammlungen. Damit dürfen
die Unternehmen in diesen Ländern künftig
ihre Aktionärstreffen auch im Internet ab-
halten und ihre Anteilseigner online daran
beteiligen. Theoretisch könnte in Zukunft
eine Online-Hauptversammlung schon mit
Einladungen per E-Mail beginnen, sofern
die Aktionäre namentlich bekannt sind. Die
Unternehmen dürfen auch Fragen ihrer Ei-
gentümer an den Vorstand per Videokonfe-
renz zulassen und ihre Aktionäre sogar per
E-Mail oder online abstimmen lassen.
„Die Möglichkeiten, die moderne Techno-
logien bieten, sollten ausgenutzt werden“,
schreibt die EU in der Richtlinie. Rund zwei
Jahre haben die Mitgliedsstaaten nun Zeit,
die EU-Richtlinie in nationales Recht umzu-
setzen. Die neuen Gesetze verpflichten aber
niemanden, Hauptversammlungen online
abzuhalten. Die einzelnen Nationalstaaten
müssen den Unternehmen lediglich die
Möglichkeit dazu einräumen. Das besagt
der Mindeststandard der Richtlinie. Aber
auch virtuelle Hauptversammlungen ohne
Podium, Mikrofon und Aktionärsspeisung
sind vorstellbar – wenn die einzelnen Län-
der dabei mitspielen. Abstimmungen nur
noch per Mausklick.
Der Vorteil für die Aktionäre liegt auf der
Hand. Vor allem für diejenigen, die nicht im
Stammland des Unternehmens wohnen.
„Die Zeit der Schornsteinaktionäre ist schließ-
lich längst vorbei“, sagt Ulrich Noack. Der
Professor für Wirtschaftsrecht an der Uni-
versität Düsseldorf spielt auf die Jahrzehnte
an, als Investoren noch in Sichtweite der
Fabriken wohnten, in die sie ihr Geld steck-
ten. Heutzutage halten im Ausland ansässige
Aktionäre aber bereits 30 Prozent des Kapi-
tals börsennotierter Gesellschaften in Eur-
opa – so die Angaben der EU-Kommission.
„Dank der neuen Richtlinie werden diese Ak-
tionäre künftig ihre Rechte leichter ausüben
können“, erwartet Carsten Heise, Geschäfts-
führer der Deutschen Schutzvereinigung für
Wertpapierbesitz. „Die Präsenz bei Haupt-
versammlungen war in den vergangenen
Jahren massiv gesunken“, sagt Ralf Fischer
zu Cramburg, Leiter des Brüsseler Büros des
Deutschen Aktieninstituts (DAI). Das könnte
sich ändern, zum Vorteil der Unternehmen.
Denn mit zunehmender Teilnehmerzahl wer-
de die Anlegerschaft berechenbarer. „Je
mehr Aktionäre, desto geringer die Wahr-
scheinlichkeit, dass Zufallsmehrheiten für
Entscheidungen zusammenkommen“, erklärt
Fischer zu Cramburg. Der DAI-Experte sieht
aber auch Nachteile für die Firmen: zusätz-
liche Kosten für Serverkapazitäten, sichere
Internetverbindungen und Kamerateams.
Vor regelrechten Gefahren warnt indes der
Hauptversammlungskoordinator eines DAX-
30-Unternehmens, der anonym bleiben
möchte. Er befürchtet „chaotische Zustän-
de“ bei Jahrestreffen mit Online-Beteiligung.
Denn in der relativen Anonymität des Inter-
nets würden sich mehr Aktionäre trauen, Fra-
gen an den Vorstand zu richten. „Dann gibt
es zehnmal so viele Fragen“, so der Skep-
tiker. Auch Anfragen von Querulanten und
Populisten. „Nach deutschem Recht kön-
nen diese Leute Anfechtungsklagen anstre-
ben, weil sie ihre Antworten nicht fristgerecht
erhalten haben“, warnt der Koordinator.
„Man muss jetzt erst mal abwarten, wie der
deutsche Gesetzgeber die Richtlinie um-
setzt“, rät indes Marcel Straub, IT- und Pro-
zessberater bei PwC. Mit Online-Elementen
könnten sich Firmen als innovativ darstellen
und ihren Aktionären gegenüber Transparenz
demonstrieren. Ein Pluspunkt, der sie auch
für internationales Kapital attraktiv mache.
„Über die besten Lösungen“, so Straub, „ent-
scheidet letztlich auch hier der Markt.“
Kontakt
[email protected]. 069 95 85-1282
Die EU-Mitgliedsstaaten müssen den Unter-nehmen binnen zwei Jahren die Online-Über-tragung von Hauptversammlungen rechtlich ermöglichen. Das verpflichtet aber nieman-den, virtuelle Treffen auch auszurichten.
„Die Zeit der Schornsteinaktionäre ist schließlich längst vorbei.“Ulrich Noack, Professor für Wirtschaftsrecht an der Universität Düsseldorf
38_pwc: januar 2008
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n Wirtschaftskriminalität: 49 Prozent der deutschen Unternehmen sind betroffen. PwC-Studie „Wirtschaftskriminalität 2007“
39_pwc: januar 2008
SicherheitslückeDeutsche Unternehmen müssen sich besser vor Wirtschaftsdelikten schützen. Gefahr droht vor allem bei Geschäften in Schwellenländern. Von Heike Littger
Datenklau, Korruption, Bilanzfälschung,
Steuerbetrug. Kaum ein Tag vergeht, an
dem es keine Meldung gibt, wie in den Un-
ternehmen gelogen und gestohlen wird. Die
Schäden sind immens, die Fälle häufen
sich. Laut der Studie „Wirtschaftskrimina-
lität 2007“ von PwC und der Martin-Luther-
Universität Halle-Wittenberg ist die Zahl der
geschädigten Unternehmen kontinuierlich
gestiegen – von 46 Prozent im vergangenen
Untersuchungszeitraum 2003/2004 auf nun-
mehr 49 Prozent. Der Zuwachs sei aber
nicht allein auf mehr kriminelle Delikte zu-
rückzuführen. Steffen Salvenmoser, Partner
bei PwC im Bereich Forensic Services, hat
eine weitere Erklärung: „Auch wenn im inter-
nationalen Vergleich deutsche Unternehmen
bei der Kriminalitätsbekämpfung weiterhin
Nachholbedarf haben – die Kontrollen sind
auch hierzulande effektiver geworden.“
Der ehemalige Staatsanwalt ist jedoch
erstaunt, wie sorglos viele deutsche Unter-
nehmen agieren, wenn sie mit Ländern wie
China, Russland, Indien, Brasilien, Mexi-
ko oder der Türkei Geschäfte tätigen. „Der
finanzielle Schaden je Delikt ist in diesen
Schwellenländern beinahe dreimal größer
als im weltweiten Vergleich“, so Salven-
moser. „Dennoch schützen sich deutsche
Unternehmen weitaus weniger als ihre aus-
ländischen Mitbewerber.“ Bei geplanten
Investitionen in China etwa setzten sich
2005 und 2006 nur 31 Prozent der deut-
schen Unternehmen mit dem Thema aus-
einander, während Investoren aus anderen
Ländern das zu 48 Prozent taten. „Dadurch
erlitten die Deutschen finanzielle Verluste
von durchschnittlich 3,66 Millionen Euro.
Investoren aus der übrigen Welt dagegen
nur 1,33 Millionen Euro.“ Warum das so
ist, weiß Wirtschafts- und Unternehmens-
ethiker Andreas Suchanek: „Flowtex, Com-
road, Deutsche Bahn – diese Fälle haben
in Deutschland für Aufruhr gesorgt, aber
das Land nicht im Mark erschüttert wie bei-
spielsweise Enron die USA.“ Und die haben
reagiert. Der Sarbanes-Oxley Act verpflich-
tet seit Juli 2002 alle börsennotierten Un-
ternehmen zu Kontroll- und Präventions-
maßnahmen. Hierzulande hätten Politik und
Wirtschaft die globale Entwicklung lange
Zeit verschlafen. „Bis vor Kurzem dachte,
fühlte und handelte man wie zu Zeiten des
rheinischen Kapitalismus“, sagt Suchanek,
der als Professor für Nachhaltigkeit und glo-
bale Ethik an der Handelshochschule Leip-
zig (HHL) lehrt. „Eine Zeit mit Klüngelei und
hie und da einem Skandälchen, aber alles in
allem recht beschaulich und sicher.“
Steffen Salvenmoser ist schon immer über-
zeugt gewesen, dass Werte- und Reputa-
tionsmanagement Unternehmen schützen
oder zumindest die Schäden erheblich sen-
ken kann. Dank der jüngsten PwC-Studie
kann er das auch mit konkreten Zahlen be-
legen. „Weltweit wurden nur 38 Prozent der
Firmen mit Ethikstandards und Compliance-
Programmen Opfer von Wirtschaftskrimina-
lität. In der Vergleichsgruppe ohne Präven-
tionsmaßnahmen waren es 54 Prozent.“ Wie
notwendig solch ein Umdenken ist, zeigt
der erstmals bezifferte Schaden, der durch
wirtschaftskriminelle Handlungen entsteht.
Er beläuft sich auf 6 Milliarden Euro pro
Jahr, rechnete PwC repräsentativ für Unter-
nehmen in Deutschland hoch. Auf den ers-
ten Blick keine spektakuläre Zahl. Auf den
zweiten Blick enthält sie jede Menge Zünd-
stoff, sagt Markus Werle, Forschungsleiter
des Economy & Crime Research Center der
Martin-Luther-Universität: „Diese Zahl re-
flektiert nur die entdeckten Schäden. Und
in Deutschland wird vergleichsweise we-
nig kontrolliert.“ Mit dieser Mindestsumme
müsste die Wirtschaft Jahr für Jahr rechnen.
Nach oben sind keine Grenzen gesetzt. Hin-
zu komme, so Werle, der immaterielle Scha-
den, der sich nicht beziffern lasse. „Keiner
kann sagen, was es kostet, die eigene Re-
putation wiederherzustellen – in einer ver-
netzten Welt erinnert man sich noch Jahre
später an Fehlverhalten.“
[email protected]. 069 [email protected]. 0345 552-3119
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc263
Der finanzielle Schaden durch Wirtschafts- delikte ist immens. Aber auch die Reputation der Unternehmen leidet. In unserer vernetzten Welt ist noch nicht abzusehen, welches die größere Misere ist.
Quelle: PwC-Studie „Wirtschaftskriminalität 2007“, Oktober 2007
… mit ethischen Richtlinienund Compliance-Programmen
Unternehmen …
… ohne Richtlinien und Programme
Alle Delikte 38 54
Unterschla-gung/Betrug
22 38
Falschbilan-zierung
0 6
Korruption& Bestechung
7 7
Geldwäsche 8 15
Produktpiraterie/Industriespionage
15 16
Signifikant niedrigere OpferquoteWirkung von Business Ethics und Comp-liance-Programmen in Prozent
40_pwc: januar 2008
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REITs entlasten die Bilanz und führen Unternehmen neue Liquidi
tät zu. Ihrer Struktur nach sind sie Aktiengesellschaften, die Immo
bilienvermögen verwalten. Unter bestimmten Voraussetzungen
ist ein REIT aber auch von der Körperschaft und Gewerbesteuer
befreit. Besteuert wird ausschließlich der Anleger. Für den Mit
telstand ist die sogenannte ExitTax interessant, die steuerliche
Begünstigung beim Heben stiller Reserven im Immobilienvermögen.
Gewinne aus der Veräußerung
von Grund und Boden sowie
Gebäuden an einen REIT sind
nur zur Hälfte einkommen
steuerpflichtig – wenn die
verkaufte Immobilie seit dem
1. Januar 2002 zum Anlage
vermögen gehört und bis spä
testens 31. Dezember 2009
veräußert wird. OnlineInfo:
www.pwc.de/de/pwc265.
Immobil Steuern sparen
Den WMTitel hat der Doppelvierer der Frauen bei der Ruderwelt
meisterschaft in München knapp verpasst. Mit im Boot saß auch
Manuela Lutze (Zweite von rechts), PwCMitarbeiterin in Magde
burg und fünffache Weltmeisterin sowie zweifache Olympiasiege
rin. Ihre Trauer hält sich in Grenzen. Denn das Damenquartett hat
sich für die Olympiade in Peking 2008 qualifiziert. „Ich freue mich,
in diesem großartigen Land an den Start zu gehen“, sagt die Steu
erberaterin. Ihr Tagesplan ist eng, das Trainingsprogramm hart: zwei
Stunden vor, zwei bis drei Stunden nach der Arbeit.
Nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch im Bereich der
Krankenkassen wird es künftig mehr Zusammenschlüsse geben.
Und damit die Anzahl der Kassen deutlich sinken. „Der Fusions
druck steigt, da die Kassen nach eigener Einschätzung etwa eine
Million Mitglieder brauchen, um auf Dauer bestehen zu können“,
sagt PwCHealthcareExperte Lutz Müller, der für die Studie „Quo
Vadis GKV?“ zusammen mit der Leibniz Universität Hannover
77 gesetzliche Krankenkassen zu ihren Finanzierungs und Über
lebensplänen nach der Umsetzung der Gesundheitsreform befragt
hat. Zur Erinnerung: Ab dem 1. Januar 2009 dürfen die gesetz
lichen Krankenversicherungen ihren Beitragssatz nicht mehr in
dividuell festlegen. Das Bundesgesundheitsministerium gibt den
Kassen einen einheitlichen Satz vor, und die Versicherten zahlen in
einen Gesundheitsfonds ein. Allerdings glaubt nur eine von zehn
Krankenkassen, dass dieser Fonds dauerhaft die Finanzierung des
gesamten Systems sichern wird. Um für den Wettbewerb gerüstet
zu sein, planen deshalb vier von zehn Kassen derzeit einen Zusam
menschluss oder die Integration eines weiteren Partners. Bis 2010
werde die Zahl der Krankenkassen nach Einschätzung der Be
fragten von derzeit 241 auf rund 120 schrumpfen. Schlechte Nach
richten gibt es für die Versicherten: Konkret erwartet mit sechs
Prozent nur eine kleine Minderheit der befragten Kassen sinkende
Beitragssätze, knapp 70 Prozent rechnen mit steigenden Belastun
gen. „Allerdings darf man auch nicht außer Acht lassen“, so Lutz
Müller, „dass die Gesundheitsreform den gesetzlichen Kranken
kassen unter anderem durch die Wahltarife verstärkt Möglichkeiten
einräumt, die bisher den privaten Versicherungen vorbehalten
waren.“ OnlineInfo: wwww.pwc.de/de/pwc264.
Im Doppelvierer nach Peking
Kassenabrechnung
41_pwc: januar 2008
Zeichner von Schiffsfonds können zufrie-
den sein. Den Fonds geht es gut, dank
des Wirtschaftsbooms in Südostasien.
Für Anleger ein idealer Zeitpunkt, über
den Verkauf ihrer Anteile nachzuden-
ken. Steuerfrei geht es allerdings nicht:
wer seine Beteiligung veräußert, zahlt den sogenann-
ten Unterschiedsbetrag zum persönlichen Steuersatz.
Berechnet wird der Unterschied zwischen Verkehrswert
und Buchwert des Schiffes zum Zeitpunkt des Wechsels von
der normalen Besteuerung zur Tonnagesteuer, die Anfang 1999 eingeführt wurde.
Der tatsächliche Veräußerungsgewinn spielt dabei keine Rolle. Unterschiedsbeträ-
ge werden aber nicht nur für das Schiff, sondern eventuell auch für die in Fremdwäh-
rung aufgenommenen Finanzierungsdarlehen fällig. Peter Fischer, Wirtschaftsprü-
fer bei PwC, rät den Anlegern, bei den Emissionshäusern nachzufragen, ob die
Unterschiedsbeträge bereits rechtskräftig festgestellt sind. Denn zuweilen streiten
die Emittenten noch heftig mit dem Finanzamt. „Steuernachzahlungen können noch
Jahre nach dem Beteiligungsverkauf anstehen“, so Fischer. Wer seine Anteile an den
Nachwuchs verschenkt, entgeht der Steuerfalle. Denn der Unterschiedsbetrag wird
mitverschenkt.
Schiff in der Falle
Daimler ist der Sieger. Es ist mit Abstand
das beliebteste Unternehmen der Deut-
schen. Das ergab eine repräsentative
PwC-Umfrage unter 1001 Beteiligten, die
stattfand, als bereits klar war, dass das Un-
ternehmen DaimlerChrysler bald nur noch
Daimler sein würde. Siemens und BMW lie-
gen deutlich hinter den Schwaben. Für die
PwC-Markenexpertin Annette Marschlich ist
die häufige Nennung von Unternehmen aus
der Automobilindustrie nicht verwunderlich,
weil sie sich „durch bekannte Marken einen
sicheren Platz im Bewusstsein der Konsu-
menten erobert haben“. Einen Rückschluss
auf den Markenwert möchte sie aber nicht
ziehen, da der vor allem von der Beliebtheit
bei der jüngeren Zielgruppe abhänge. Die
Umfrage zeige jedoch, dass Daimler beson-
ders von der Generation 60 plus geschätzt
werde. Ausländische Konzerne wie Coca-
Cola oder Ebay wurden nur von sehr weni-
gen Befragten genannt.
Der Stern ist der strahlende Star
Der Deutschen liebstes KindUmfrage, Antworten 1001 Befragter
Quelle: PwC, TNS Emnid, August 2007
1. Daimler/Chrysler/Mercedes
2. Siemens
3. BMW
4. VW
5. Aldi
6. Porsche
7. Audi
8. Lidl
Die beliebtesten Unternehmen
Drei Fragen an …… Dirk Hennigzu Equipment Valuation
pwc: Warum wird es immer wichtiger, den
Marktwert für Maschinen und Anlagen zu
ermitteln?
Hennig: Der wichtigste Grund ist die
Bilanzierung nach IFRS. Danach müssen
Maschinen und Anlagen bei Unternehmens-
transaktionen bewertet werden.
Nach welchem Verfahren bewerten Sie?
Es gibt das Vergleichswertverfahren, das
Ertragswertverfahren und das Sachwert-
verfahren, das die gängigste Form ist. Dabei
geht man vom Wiederbeschaffungsneuwert
einer Maschine aus, das um die Abschrei-
bung hinsichtlich des Alters sowie wirtschaft-
licher und technischer Überalterung gemin-
dert wird.
Was haben Sie vergangenes Jahr bewertet?
Jede Menge – darunter eine der größten
Raffinerien in Polen, das tschechische
Tankstellennetz, ein griechisches Mobilfunk-
unternehmen, die Produktionsanlage eines
Getränkeherstellers in Russland und die
Energieversorgungsnetze für den Berliner
Flughafen Schönefeld.
Dirk Hennig ist Experte für Equipment and Machinery Valuation bei PwC.
ist die Telefonnummer des German Desk in Warschau. Es ist gut, sie zu kennen, denn
Polen kann mit einem deutlich über dem europäischen Durchschnitt liegenden
Wirtschaftswachstum glänzen. Deutschland ist nach wie vor sein wichtigster Handelspart-
ner. Immer mehr deutsche Gesellschaften und Unternehmen finden ihren Weg in das
östliche Nachbarland. Investitionen aus Deutschland sind immer noch auf hohem Niveau.
PwC unterstützt deutsche Mandanten, die nach Polen kommen, und hilft ihnen dabei,
in dem fremden Land Fuß zu fassen. Günther Westphal, Leiter des German Desk in Polen,
hat alle Hände voll zu tun, den deutschen Kunden mit Rat und Tat zur Seite zu stehen.
Unterstützt wird er unter anderem von seinem deutschen Kollegen Michael Grimm,
der von Wroclaw, dem einstigen Breslau, aus operiert. Beiden stehen zahlreiche deutsch-
sprachige Spezialisten zur Verfügung.
+ 48 22 523-4481
42_pwc: januar 2008
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ösun
gen
„Ulysses – a Journey towards Responsible Leadership“ heißt das
weltweite Leadership-Programm von PwC, benannt nach Odysseus,
dem Helden Homers, der nach dem Willen der Götter zehn Jahre
durch die Welt irren muss, bevor er nach Hause findet (oben:
Odysseus mit den Sirenen). Das Programm für internationale PwC-
Top-Führungskräfte ist ebenfalls eine lange und weite Reise – zu
Leadership, Sustainability und Diversity. Es wurde entwickelt, um ein
weltweites Netzwerk von Führungskräften aufzubauen, die ein nach-
haltiges und gemeinsames Führungsverständnis entwickeln. Die Teil-
nehmer werden fast drei Monate von ihrer Arbeit freigestellt und sind
davon acht Wochen in Projekten von Non-Profit-Organisationen in
Entwicklungsländern tätig, wo sie ihr PwC-spezifisches Know-how
einbringen. Die Projekte können die Elektrifizierung eines Landes,
den Aufbau von Ökotourismus oder die Versorgung von HIV-infi-
zierten Kindern zum Inhalt haben. Begleitet wird das Programm von
Coaches, die mit den Teilnehmern im stetigen Austausch stehen. Seit
2001 durchliefen 98 Partner aus 32 Ländern das Programm.
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc267.
Das Programm Ulysses
43_pwc: januar 2008
Statt Business-Anzug gibt es Shorts und Ringel-T-Shirt. Frank Schmidt hat im vergangenen Sommer nicht nur seinen Kleidungsstil geändert. Er ist auch in neue Rollen geschlüpft. Hier erklärt er etwa jungen Ugandern die Anatomie des menschlichen Körpers.
Sie sind dann mal weg Führungskräfte auf einer Reise zu sich selbst Von Corinna Freudig
44_pwc: januar 2008
pw
c: L
ösun
gen
Existenzsicherung in Äthiopien. Günter Westphal (mit Laptop, oben) und das PwC-Team entwickeln mit World-Vision-Mitarbeitern Strategien zum besseren Überleben der heimischen Familien. Ein Dorf in Uganda. Frank Schmidt (Foto unten, Zweiter von rechts) erklärt den Mitgliedern der Partnerorganisationen, wie Beziehungspflege zu Spendern aussieht.
45_pwc: januar 2008
Mit Auszügen aus Homers „Odyssee“ in der
Übersetzung von Johann Heinrich Voß
1. Gesang
Sage mir, Muse, die Taten des
vielgewanderten Mannes,
Welcher so weit geirrt, nach der
heiligen Troja Zerstörung,
Vieler Menschen Städte gesehn,
und Sitte gelernt hat.
„Return to Innocence“. Frank Schmidt
übersetzt diesen Songtitel von Enigma
mit „Rückkehr nach Uganda“. Er hat das
Lied oft gehört, in diesem Sommer 2007,
von dem er acht Wochen in dem ostafrika-
nischen Land Uganda verbrachte. Bilder
tauchen aus der Erinnerung auf, Bilder einer
anderen Welt, einer fremden, einer bedrü-
ckenden, einer bunten, einer abstoßenden,
einer fröhlichen. Diese Welt ist auf einmal
wieder da, auch wenn der 41-jährige pro-
movierte Steuerberater gerade im Busi-
ness-Look in seinem Büro sitzt. Aber wenn
Enigma singt, dann steht er in Ringelshirt
und Shorts vor einer Hütte in Kamoya, dem
Slum von Ugandas Hauptstadt Kampala. Er
weiß, dass in der Hütte das nackte Elend
herrscht, dass es stinkt und dort ein kranker
Mann lebt. Er weiß, dass die Menschen in
Uganda sich herzlich umarmen, sich fest an
den Händen halten. Er weiß, dass der Mann
in der Hütte Aids hat und psychisch gestört
ist. Es kostet ihn Überwindung, in die Hüt-
te zu gehen. Der Mann liegt auf dem Boden
und streckt Frank Schmidt die Hand entge-
gen, und der nimmt sie. Die Angst ist weg.
Tiefes Mitgefühl ist da. Verantwortungsge-
fühl, auch wenn er nicht viel helfen kann.
Aber indem er die Begrüßung erwidert, zollt
er zumindest Respekt. Und das ist viel in
einem Land, in dem psychisch Kranke als
Besessene, Depression als Strafe Gottes
und Schizophrenie als Sühne für Sünden
gelten.
Frank Schmidt ist kein Gutmensch. Kein
Sozialromantiker, der sich vom schnöden
Mammon verabschiedet und in der Ent-
wicklungshilfe seine wahre Bestimmung
gefunden hat. Im Gegenteil: „Ich sitze nach
diesen Erfahrungen sogar noch viel lieber
an meinem Schreibtisch.“ Frank Schmidt
ist Teilnehmer eines weltweiten Leader-
ship-Programms von PwC. Dazu gehört ein
achtwöchiger Aufenthalt in einem Entwick-
lungsland. Frank Schmidt hat mit zwei PwC-
Kollegen aus Taiwan und den USA bei der
Organisation Basic Needs, die sich weltweit
für die Betreuung und medizinische Versor-
gung von psychisch kranken Menschen in
Entwicklungsländern einsetzt, mitgearbei-
tet. Sie haben den Partnerorganisationen
von Basic Needs erklärt, wie ein Control-
ling und ein Reporting aussehen sollten,
wie die Beziehungspflege zu Spendern und
wie ein Projektmanagement. „Ich bin nicht
mit einem schlechten Gewissen zurück-
gekommen, weil es anderen so schlecht
und mir so gut geht“, betont Schmidt. „Ich
bin auch nicht als anderer Mensch wieder-
gekommen, aber ich möchte einiges anders
machen. Dazu gehören scheinbar einfache
Dinge, zum Beispiel, intensivere Gespräche
mit Mitarbeitern zu führen. Der Vorsatz ist
für mich nicht neu, aber in Uganda ist mir
erst richtig klar geworden, wie wichtig dies
ist. Das Programm mit seiner Coaching-
Begleitung und den Grenzerfahrungen hat
mir dabei geholfen.“
8. Gesang
Aber höre nun auch mein Wort, damit
du es andern
Helden erzählen kannst, wann du in
deinem Palaste
Sitzest bei deinem Weib und deinen
Kindern am Mahle,
Und dich unserer Tugend und
unserer Taten erinnerst.
„Ich schalte jetzt mein Handy ab, wenn ich
mit anderen Menschen spreche. Denn es
hat etwas mit Respekt dem anderen ge-
genüber zu tun, wenn ich mich allein auf
ihn konzentriere.“ Auch das klingt nicht
nach einem Erkenntnisdurchbruch. Für
Günter Westphal, im September 2007 von
einem Ulysses-Einsatz in Äthiopien zu-
rückgekehrt, ist es aber wichtig. Schließ-
lich weiß auch jeder, dass Äthiopien eines
der ärmsten Länder der Welt ist, und jeder
kennt tragische Bilder von Kindern mit vor
Hunger geblähten Bäuchen. „Wir alle ha-
ben Armut schon gesehen. Aber es ist et-
was ganz anderes, sie zu fühlen.“ Für ihn
ist es jetzt auch etwas anderes, bestimm-
te Verhaltensweisen verinnerlicht zu ha-
ben und umsetzen zu können. Zu merken,
dass eine größere Gelassenheit allen gut-
tut. Nicht nur ihm selbst. Auch den Mitar-
beitern, den Kollegen und den Mandanten.
Er geht jetzt anders mit seiner Zeit um. Ist
dadurch manchmal sogar schneller. Weil er
genauer zuhört und sein Gegenüber bes-
ser versteht.
Zeit ist immer kostbar und für Führungs-
kräfte eine knappe Ressource. Das gilt auch
für den 44-jährigen Münchner, der seit vie-
len Jahren für PwC in Osteuropa tätig ist:
Er betreut deutsche Unternehmen erst bei
ihrem Gang nach, dann bei ihrem Aufent-
halt in Polen, er ist für das PwC-interne
Risikomanagement der Wirtschaftsprüfung
in ganz Polen und den baltischen Staaten
zuständig und für die Geschäftsentwick-
lung mit Mittelstandskunden in Mittel- und
Osteuropa. Eigentlich hat er keine Zeit für
nichts, schon gar nicht für eine dreimona-
tige Abwesenheit. Uneigentlich wollte West-
phal jedoch unbedingt am Ulysses-Pro-
gramm teilnehmen, über das er aus dem
internen Netzwerk schon so viel gehört hat-
te: „Alle ehemaligen Teilnehmer haben mir
versichert: Es ist eine ‚Life-Changing Expe-
rience‘. Nun wollte ich mein Leben keines-
wegs ändern, es war ja gut, aber ich hatte
den Eindruck, es könne noch besser wer-
den, wenn mir Defizite gezeigt und Abbau-
möglichkeiten geboten werden.“
10. Gesang
Kirke, erfülle mir jetzt das Gelübde,
so du gelobtest,
Mich nach Hause zu senden! Mein
Herz verlanget zur Heimat.
Frank Schmidt hatte auch keine Zeit. Und
sorgte sich darum, wer seine Aufgaben
übernehmen sollte. Und wie seine Man-
danten reagieren würden. Aber er hat
seinen Arbeitsalltag seziert und festge-
stellt, dass es nicht immer er selbst sein
muss, der etwas macht. Dass Mitarbeiter
sich freuen, wenn man ihnen mehr zutraut
und mehr anvertraut. Er hat sich von sei-
nen Kunden verabschiedet. Für drei Mo-
nate. Nicht für die maximale Urlaubslänge
von zwei Wochen. Alle haben positiv rea-
giert. Sie waren interessiert. Fragten nach.
Stimmten zu. Frank Schmidts Kunden sind
Private-Equity-Gesellschaften, Kapitalis-
mus in Reinkultur, Unternehmen zwischen
Rausschmiss und Rendite. Aber sie waren
begeistert von Frank Schmidts Plänen. Das
hat ihn beruhigt. Drei Monate später war er
noch beruhigter. Alles war gut gegangen.
Er war ersetzbar gewesen für diese Aus-
zeit, die dennoch Arbeitszeit gewesen war.
„Von 8 Uhr morgens bis 23 Uhr abends war
mein Kopf voll, und viel Zeit habe ich für
Selbstreflexion verwandt. Keinen einzigen
Tag möchte ich davon missen.“
5. Gesang
Himmel, es haben gewiß die Götter
sich über Odysseus
Anders entschlossen, da ich die
Äthiopen besuchte!
Siehe da naht er sich schon dem
phäakischen Lande, dem großen
Heiligen Ziele der Leiden, die ihm
das Schicksal bestimmt hat!
47_pwc: januar 2008
[email protected]@pl.pwc.com
Programmleitung: [email protected]. 069 9585 5420
Sie sind keine besseren Menschen geworden. Aber sie hören jetzt genauer zu und wissen, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt. Die Ulysses-Teilnehmer haben viel gesehen, viel gelernt und wollen vieles anders machen.
Günter Westphal durchlebte Momente, auf
die er gut und gerne hätte verzichten kön-
nen. Seine Teamkollegin erkrankte schwer
an einem Magen-Darm-Infekt. Der perma-
nente Schlafmangel nagte an den Nerven,
schlechte Unterkünfte und frühe Flüge, für
die sie umsonst zum Flughafen gekom-
men waren. Weil die Maschinen manch-
mal eben erst am nächsten Tag flogen. Die
Enttäuschung war groß, als sich das so ver-
lockend klingende Hotel Bamboo Paradiso
als hygienische Hölle entpuppte. Dann die
Momente, in denen die Arbeit im Team mit
den drei Kollegen aus Brasilien, Australien
und Luxemburg so schwer war, weil es kei-
nen Primus, keine Prima inter Pares gab.
Was nach Bilderbuchdemokratie und
Gleichheitsprinzip klingt, war ein ziemlicher
Hemmschuh: Entscheidungen dauerten
lange, verzögerten sich, weil eben keiner
sagte: So wird es jetzt gemacht. Acht Wo-
chen tagtäglich auf engstem Raum, vier
Menschen, die einander kaum kennen. Und
die sich vermutlich auch nicht freiwillig als
Reisegefährten gewählt hätten.
Lernen, sich anzupassen und zurückzu-
nehmen. Vermitteln, was einen an den an-
deren stört. Akzeptieren, dass diese auch
Störgefühle haben. Aber sie haben es ge-
schafft, sich immer wieder zusammenzu-
finden und ihr Projekt zu einem sehr guten
Abschluss zu führen für die christliche Or-
ganisation World Vision, für die Westphal
im Einsatz war. Seit 1950 engagiert sich
World Vision für die Verbesserung der Le-
benssituation von Kindern und ihren Fami-
lien in Entwicklungsländern, „Durch Hilfe
zur Selbsthilfe“ heißt die Devise. In Äthio-
pien half das PwC-Team Workshops für die
World-Vision-Mitarbeiter zu veranstalten
und Strategien zu entwickeln, wie möglichst
viele Familien ihre Existenz selbst sichern
können. Dabei galt es, Antworten zu fin-
den: Wo und wie sind Arbeitsaufteilungen
sinnvoll? Oder Einkaufsgenossenschaften?
Wann ist es besser, Mangos, wann, Toma-
ten anzubauen? Und vor allem: Wie baut
man stabile Häuser oder pflügt ein Feld
richtig?
8. Gesang
Fremdling, wir sagen dir Dank, daß
du uns solches verkündest,
Und die glänzende Tugend uns
aufhellst, die dich begleitet.
Die Vorschläge werden offen, ja begeistert
angenommen. Das freut Westphal natür-
lich. Andererseits sieht er auch Verhaltens-
und Umgehensweisen in diesem Land, die
er sehr bedauert und für kontraproduktiv
hält: „Wissen wird nicht geteilt und mit-
geteilt. Dadurch kommt das Land nicht
voran. Ich war erschrocken, wie niedrig
der Entwicklungsstand trotz der enormen
Geldsummen ist, die in dieses Land geflos-
sen sind und noch fließen. Die Menschen
kommunizieren viel, aber mit wenig Nut-
zenorientierung und nur sehr beschränkter
Weitergabe von Informationen.“ Jemanden
um Hilfe bitten, der sich mit einer Sache
gut auskennt, und sich am besten gleich
selbst etwas beibringen lassen? Das tut
man in Äthiopien einfach nicht.
In Uganda hingegen werden Missstände
jeglicher Art negiert. Irgendjemanden
zu kritisieren ist unvorstellbar. Das wäre
schlicht respektlos. Und so etwas geht
schon gar nicht, wenn jemand einen Ti-
tel trägt. Hierarchien werden nicht nur
geachtet. Sie sind Heiligtümer und füh-
ren manchmal zu absurden Auswüchsen,
wie beispielsweise bei einer dreiköpfigen
Musikband, die neben einem Chair-
man auch noch einen Deputy Chairman
und einen Financial Controller hat. Frank
Schmidt sprengte einmal beinahe eine
Arbeitssitzung, als er den Leiter einer der
Partnerorganisationen von Basic Needs
wegen des Geschäftsgebarens seiner
Organisation kritisierte. So etwas tut man
hier nicht, lernte der Mann aus dem fer-
nen Europa schnell. Sein amerikanischer
Kollege schob ihm deshalb heimlich einen
Zettel zu: „Sei jetzt besser ruhig.“ Schmidt
fügte sich. Wenn auch eher widerwillig.
Denn er hätte noch einiges dazu zu sagen
gehabt. „TIA“, „This is Africa“, sagen sie
dazu in Uganda, wo ein Minister, wenn er
zu einer Veranstaltung kommt, erst einmal
50 Euro „Gage“ erwartet. Ein kleines Ver-
mögen in einem Land, dessen jährliches
Pro-Kopf-Einkommen bei circa 210 Euro
liegt.
24. Gesang
Zwischen ihm und dem Volk erneue
jetzo das Bündnis
Pallas Athene, die Tochter des
wetterleuchtenden Gottes,
Mentorin gleich in allem, sowohl
an Gestalt wie an Stimme.
Ein anderes Verantwortungsgefühl habe er
mit nach Deutschland gebracht, sagt Frank
Schmidt. Gegenüber sich selbst, seiner
Familie, seinen Mitarbeitern und seinem
Unternehmen.
Er habe erkannt, dass es nicht nur seine
Wahrheit gebe, sondern auch die der ande-
ren. Und dass er künftig mehr fragen solle,
sagt Günter Westphal. Nicht mehr nur nach
dem „Was, wann, wie viel“, sondern viel
häufiger nach dem „Warum“.
Seine Selbsteinschätzung sei besser und
seine Wirkung auf andere sei ihm bewusster
geworden. Davon profitiere er noch heute in
Mandanten- wie Kollegengesprächen, sagt
auch Harald Kayser, Leiter der China Busi-
ness Group bei PwC, der im Jahr 2004 für
Ulysses in Indien mitarbeitete.
Er sei selbstkritischer geworden, sagt
Christof Menzies, der bei PwC in der
Prozessberatung tätig ist. Menzies gehörte
zum ersten Ulysses-Jahrgang, der 2001
startete. Er arbeitete in einem HIV-Hilfspro-
jekt in Swasiland mit. In seinen Gedanken
kehre er immer wieder an diesen Ort zurück.
Gemeinsam mit 25 Mitarbeitern hat er nach
seinem Auslandsaufenthalt ein sogenann-
tes informelles Community-Team gegründet.
Die jüngste Idee, die die Gruppe in Koope-
ration mit dem externen Caterer Sodexho
umsetzen konnte: Seit 2007 gibt es in allen
deutschen PwC-Kantinen Fair-Trade-Pro-
dukte zu kaufen.
49_pwc: januar 2008
Den traditionellen Familienunternehmen
in Deutschland steht ein gewaltiger Um-
bruch bevor. Nach einer aktuellen PwC-
Studie rechnen über 70 Prozent der
Entscheidungsträger in den nächsten
fünf Jahren mit einem wachsenden Ein-
fluss von Beteiligungskapital auf Gesell-
schaften in Familienbesitz. Große Firmen
haben kaum Probleme damit. Verlagserbe
Christian DuMont Schütte vom Verlags-
haus M. DuMont Schauberg will etwa bei
einer möglichen Übernahme der „Süd-
deutschen Zeitung“ ein Private-Equity-
(PE-)Unternehmen mit ins Boot nehmen,
um den auf rund 1 Milliarde Euro ge-
schätzten Kaufpreis zu stemmen.
Doch auch immer mehr mittlere und
kleinere Familienunternehmen machen
sich auf die Suche nach Investoren. Sie
wollen den Firmenwert steigern, effizien-
ter werden und Umstrukturierungen be-
schleunigen. Die Erfahrung zeigt, dass
Optimierungspotenziale in Familienunter-
nehmen zwar häufig bekannt sind, aber
erst durch einen Anstoß von außen rea-
lisiert werden können. „Wenn etwa ein-
zelne Gesellschafter Entscheidungen
blockieren, könnte der Einstieg eines In-
vestors den Durchbruch bringen“, sagt
Norbert Winkeljohann, Mitglied des PwC-
Vorstands und Leiter des Bereichs Mit-
telstand. Wunsch und Wirklichkeit lassen
sich nicht immer in Einklang bringen. Viele
Unternehmer hoffen auf eine möglichst
langfristige Beteiligung des Geldgebers,
gleichzeitig wollen sie wenig von ihrem
gewohnten Einfluss abgeben. Während
die Familie in Generationen denkt, sind für
PE-Gesellschaften schon fünf Jahre eine
lange Zeit. Auch mit dem Teilen der Macht
haben viele Patriarchen Probleme. Daher
werde sich ein Familienunternehmen erst
dann für privates Beteiligungskapital in-
teressieren, wenn es notwendige Inves-
titionen nicht auf andere Weise finanzie-
ren könne, so Winkeljohann. Ein Großteil
der Verhandlungen scheiterte allerdings,
weil beide Seiten überzogene Vorstellun-
gen hätten. „Vor einer Transaktion müs-
sen sich beide Seiten intensiv über die
gegenseitigen Erwartungen austauschen“,
rät darum Peter Hammermann, Co-Head
Europe von Barclays Private Equity in
München. Ziele, Art und Umfang der Mit-
bestimmung sowie Zeitpunkt und Form
des späteren Ausstiegs müssen gleich zu
Anfang festgelegt werden. Gespräche mit
Firmeninhabern, an denen die PE-Gesell-
schaft bereits beteiligt ist, schafften Klar-
heit. Da stelle sich schnell heraus, ob die
gegebenen Versprechen auch eingehalten
wurden, so Hammermann. Persönliche
Eitelkeiten seien hinderlich und würden
Managementkapazitäten binden. „Jeder
Unternehmer muss sich die Frage stellen,
ob er flexibel genug ist, Veränderungen
zuzulassen“, ergänzt Winkeljohann.
Probleme gebe es vor allem, wenn der
Patriarch abtrete, weiß Peter Blumenwitz,
Geschäftsführer der Starnberger Betei-
ligungsfirma Buchanan Capital Partners.
„Häufig ist in diesen Unternehmen keine
zweite Führungsgarde vorhanden.“ Dann
wird es für Beteiligungsfirmen schwer.
„Ein Management-Buy-in scheitert häufig,
weil mit dem Weggang des Firmenchefs
viele Netzwerke im Unternehmen und zu
Kunden wegbrechen“, so Blumenwitz.
Familienunternehmen sind für PE-Investo-
ren aber ein begehrtes Ziel. Immerhin sind
95 Prozent der deutschen Firmen in Fami-
lienhand. Sie stellen mehr als zwei Drittel
aller Arbeitsplätze, erwirtschaften mehr
als die Hälfte der gesamten Bruttowert-
schöpfung. Das lockt Beteiligungsgeber
an. Peter Blumenwitz nennt weitere Vor-
teile: Viele Familienunternehmen haben
loyale Mitarbeiter, ihre Kosten im Griff und
oft einen geringen Verschuldungsgrad.
„Konzernen geht es zum Beispiel beim
Verkauf einer Tochterfirma in erster Linie
darum, einen möglichst hohen Preis zu
erzielen“, gibt Blumenwitz zu bedenken.
Doch teure Bieterverfahren senken die
Chance auf hohe Rendite. „Vielen Famili-
engesellschaftern ist dagegen eine Fort-
führung des Unternehmens, der Erhalt der
Arbeitsplätze und Vertrauen in den Private-
Equity-Investor wichtiger als der Preis.“
TraumpaareUnternehmen in Familienbesitz öffnen sich für Privatinvestoren. Aber sind sie für Finanzunternehmen überhaupt interessante Partner?Von Alexander Heintze
Kontakt
[email protected]. 0541 3304-517
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc268
Familienunternehmen hoffen auf langfristige Geldgeber, die aber möglichst wenig Einfluss nehmen. PE-Gesellschaften investieren gerne in Firmen, die in ihrem Segment Marktführer sind und Verbesserungspotenzial aufweisen.
Risiken von PE-BeteiligungenAus Sicht von Familienunternehmen*
* Mehrfachnennungen möglich
Quelle: PwC-Studie, September 2007
57 % „Fremd-bestimmung“
16 % „Kooperations- und Identifikations-probleme“
10 % „überzogene Renditeerwartungen“
9 % „hohe Kosten“
7 % „Zukunftsängste“
27 % „veränderte Unternehmens-ziele/-politik“
50_pwc: januar 2008
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ösun
gen „Je weniger wir etwas erkennen,
desto mehr Angst haben wir davor.“ Titus Livius
„Das ist dumm.“ Ein Schüler von Titus
Status
Macht
Erfolg
Heim, Familie, bla, bla
51_pwc: januar 2008
Es wäre hilfreich zu wissen, was im Gehirn
von jemandem wie mir vorgeht. Das Gehirn
eines Menschen, der am Manager-Papa-
Syndrom leidet, hat mit dem eines „norma-
len Menschen“ ungefähr genauso viel ge-
meinsam wie ein Tofuwürstchen mit einem
Steak. Die Wissenschaft verkennt diese
grundlegende Tatsache seit Hunderten von
Jahren. Warum ist das so? Weil die meisten
Wissenschaftler selbst übereifrige Workaho-
lics sind, die sich von Kaffee und Energie-
riegeln ernähern und die unter „Familie“ die
kleinen Mikroorganismen verstehen, die in
einer Petrischale herumwuseln. Mit ande-
ren Worten: Sie leiden selbst am Manager-
Papa-Syndrom und wollen sich mit diesem
Thema gar nicht eingehender befassen.
Um keine Zeit zu vergeuden, sollten wir uns
gleich einmal ansehen, welche Erkennt-
nisse diese Menschen bei ihrer Forschung
gesammelt haben. Es ist allgemein bekannt,
dass das menschliche Gehirn in drei Be-
reiche unterteilt ist: das reptilische Gehirn,
das emotionale Mammalia-Gehirn und das
denkende Neomammalia-Gehirn. Laut den
Wissenschaftlern ist das reptilische Ge-
hirn das erste und älteste der Evolutions-
geschichte. Es entstand bereits zu einem
Zeitpunkt, als wir kaum mehr als Amöben
waren, die erbittert ihre Hackordnung aus-
fochten. Zweifelsohne haben wir uns seit-
dem kaum verändert, und deswegen ist das
reptilische Gehirn vermutlich die banalste
Entdeckung seit der Erfindung des Speise-
eises. Der zweitälteste Bereich des Gehirns
ist das emotionale Mammalia-Gehirn, in
dem Gefühle wie Liebe, Glück, Traurigkeit
und Hoffnung entstehen. Wenn Ihnen diese
Empfindungen absolut nutzlos erscheinen,
kann ich Ihnen nur gratulieren! Ihr Manager-
Papa-Syndrom ist voll ausgeprägt, und Sie
sollten dieses Buch unbedingt weiterlesen.
Wenn Sie mit Ihren Gefühlen aber bes-
tens vertraut sind, legen Sie dieses Buch
zur Seite und werden Sie lieber Talkmaster
bei einem Privatsender. Der jüngste Teil un-
seres Gehirns ist das denkende Neomam-
malia-Gehirn. Hier werden anspruchsvollere
Funktionen wie logisches Denken, Planung
und kritisches Urteilsvermögen verarbeitet.
Menschen, die noch nicht wissen, dass sie
am Manager-Papa-Syndrom leiden, gehen
häufig davon aus, dass ihr denkendes Neo-
mammalia-Gehirn einfach besonders stark
ausgeprägt ist. Aber zumindest von Män-
nern ist ja allgemein bekannt, dass sie sich
über die Ausmaße mancher Körperteile ger-
ne einmal Illusionen machen.
Meine Forschungen haben ergeben, dass
logisches Denken und Planung im über-
dimensionierten denkenden Neomammalia-
Gehirn eines typischen Manager-Papas
einen so großen Platz einnehmen, dass
sämtliche der anderen anspruchsvollen
Funktionen ausgeblendet werden. Das ist
ungefähr so, als wenn wir unsere Palms mit
jeder Adresse, jeder Telefonnummer, jedem
Termin und jedem Blitzgedanken, den wir
seit der Jahrtausendwende hatten, voll-
gestopft haben, dann aber vergessen, eine
Sicherungskopie davon auf unseren PC zu
ziehen. Wenn man uns die Daten entzieht,
über die wir uns definieren, fühlen wir uns
so, als stünden wir während der Rushhour
nackt bis auf die Unterhose mitten auf einer
großen Kreuzung und müssten darauf war-
ten, dass uns jemand den richtigen Weg
weist – im besten Fall nicht mit dem Stinke-
finger.
Diejenigen unter uns, die an ihrem Mana-
ger-Papa-Syndrom arbeiten möchten, müs-
sen zunächst einmal die schlechte Nach-
richt verdauen: Unser Gehirn funktioniert
nicht wie das aller anderen Menschen. Das
reptilische Gehirn, das emotionale Mamma-
lia-Gehirn und das denkende Neomamma-
lia-Gehirn sind ja schön und gut, aber nicht
sehr hilfreich für Menschen, die ihre per-
sönliche Befriedigung eher in einer Tabellen-
kalkulation als in einer Umarmung finden.
Aber zum Glück gibt es Wissenschaftler, die
Pionierarbeit leisten und die charakteristi-
schen Eigenschaften eines Manager-Papa-
Gehirns analysieren. Eine schwedische
Studie des Instituts „Ätsch, unser staatli-
ches Gesundheitswesen ist viel besser als
eures!“ hat vor Kurzem einige Tests mit ei-
ner repräsentativen Testgruppe von 150
Manager-Papa-Typen gemacht. Zu diesen
Tests zählten unter anderem so altbewähr-
te psychologische Profiling-Techniken wie
Wortassoziationen (siehe Seite 52). Das
Institut führte auch Gruppenübungen zur
Förderung des gegenseitigen Vertrauens
und Teamworks zwischen den ehrgeizigen
und konkurrenzbetonten Testpersonen
durch. Diese führten jedoch ausnahmslos
zu Schlägereien und in einem Fall sogar zu
einer Tortenschlacht. Standardisierte Tests,
bei denen sowohl Fragen über Geschäft
und Finanzen als auch Fragen zu Gefühlen
und Liebeserfahrungen gestellt wurden, er-
gaben höchst aufschlussreiche Ergebnisse.
87 Prozent der Testpersonen beschrieben
ihre Ehepartner als „hinter den Erwartungen
zurückbleibend“. Zu den überraschendsten
Am Anfang war das Hirn„Wir sind nicht ganz bei Verstand“, sagt der Manager Tom Stern. CEO-Gehirne funktionieren anders als die normaler Menschen. Bei ihnen sitzt der Familiensinn im Nasengang. Der Rest ist die Gier nach Erfolg.
KontrollfreakDer CEO Dad ist
eine populäre ameri-
kanische Comicfigur.
Selbst im trauten
Heim lässt er den
Topmanager raus-
hängen. Tom Stern,
sein Erfinder, selbst
Headhunter und
viele Jahre als Comedian unterwegs, hat
jetzt ein Buch über ihn geschrieben. „How
to Avoid Getting Fired by Your Family“ ist
kein Ratgeber oder eine Therapieanleitung.
Trifft aber den Nagel auf den internationalen
Führungskräfte-Kopf: Denn der CEO Dad
ist überall.
52_pwc: januar 2008
Feststellungen dieser schwedischen Stu-
die gehörte die Tatsache, dass alle Test-
personen mit Manager-Papa-Syndrom den
Großteil ihrer Gedanken dem Erreichen
von Zielen und materiellen Gewinnen wid-
men. Trotzdem kämpft der menschliche
Instinkt der Suche nach Gesellschaft und
Pflege noch um sein Leben und ist nicht
so einfach dazu bereit, sich komplett aus
dem Gehirn eines Manager-Papas vertrei-
ben zu lassen. Der kleine Bereich des Ge-
hirns, der Heim und Familie vorbehalten
ist, wurde im Laufe der Jahre durch stän-
dige Konditionierung vollständig aus dem
Schädel verdrängt und in den Nasengang
gezwängt. Die schwedischen Forscher be-
fürchten vor allem, dass das von ständigem
Stress geprägte Leben von Manager-Papas
vermehrt zu Erkältungen und Grippewellen
führen könnte und dass folglich innerhalb
der nächsten 25 Jahre die Bereiche des Ge-
hirns, die Liebe und Pflege gewidmet sind,
ein für alle Mal aus unserer Evolution her-
ausgeniest werden könnten. [...]
Halt, was sage ich denn da? Ich spre-
che mit dem Gehirn eines Manager-Pa-
pas, das von Verleugnungen und künstli-
chen Stimulanzien beherrscht wird und sich
mit so kurzen und prägnanten Sätzen gar
nicht erst abgibt. Das ist der wahre Text,
den Sie sich jeden Morgen vorsagen soll-
ten: Brauche ich an diesem Morgen wirk-
lich eine Internetverbindung, die schneller
ist als meine alte, und was soll ich in den
dadurch gewonnenen 3,5 Nanosekunden
tun? Ein paar Internetfirmen gründen viel-
leicht? Muss ich wirklich 99 Filme auf mei-
ne Bestellliste beim Videoverleih setzen?
Egal, was meine Frau sagt, ich werde dem
„Englischen Patienten“ (die Hollywoodver-
filmung des Liebesdramas „Der englische
Patient“ von Michael Ondaatje, Anmerkung
der Redaktion.) nichts abgewinnen können.
Ist es unbedingt notwendig, dass ich ein
Auto besitze, dessen wichtigste Funktion
der Knopf ist, mit dem ich die Temperatur
meines Sitzes einstellen kann? Vor allem,
da meine Körperfülle doch eine ganz natür-
liche Sitzheizung ist? Warum müssen diese
bedeutungslosen Entscheidungen so wich-
tig erscheinen? Will ich zu AOL oder 1&1?
Modem oder ISDN? Version 3.0 oder Versi-
on 4.2? Netzwerk oder Kabel? Will ich mehr
Proteine oder weniger Fett? Chemiefreien
Zucker oder zuckerfreie Chemie? Sollte ich
leasen oder kaufen? Wenn ich meine Haare
färbe, sollte ich dann meine Zähne blei-
chen? Und wenn ich meine Zähne bleiche,
kann ich dann trotzdem noch knusprig ge-
bräunte Grillhähnchen essen? Sie wissen si-
cher, worauf ich hinauswill. Das ist so etwas
wie umgekehrte Psychologie. Machen Sie
sich die Sinnlosigkeit Ihres endlosen Stre-
bens bewusst, und Sie werden erkennen,
welcher Teil von Ihnen kürzertreten sollte.
Aber enthüllen Sie diese Schwachstellen
bloß nicht den Falschen!
Nachdem Sie jetzt wissen, wie Ihr Gehirn
funktioniert, müssen Sie unbedingt anfan-
gen zu beobachten, welche Bereiche Ihres
Gehirns wann tätig werden. Wann schaltet
sich im Laufe des Tages Ihr Blödlappen ein?
Achten Sie auf folgende Indikatoren: Sie ha-
ben hren Hochzeitstag vergessen. Sie kau-
fen hastig Blumen im Internet und hoffen,
dass durch Zahlung des Expresszuschlags
für den Versand am selben Tag alles in Ord-
nung kommt. Sie sind überrascht, als Ihre
Ehefrau Ihnen abends mit dem Strauß Ro-
sen das Maul stopft, und enttäuscht, dass
sie Sie nicht ins Krankenhaus bringt, ob-
wohl Ihr Verdauungssystem Probleme mit
den Dornen hat. Ihre Eltern, mit denen
Sie seit Ewigkeiten keinen Kontakt hatten,
möchten das Kriegsbeil begraben und kom-
men Sie für eine Woche besuchen. In dem
verzweifelten Versuch, in letzter Sekunde
zu verhindern, dass Sie Ihre wertvolle Zeit
mit Ihren Eltern verbringen müssen, führen
Sie kurzerhand den „Bring-deine-Eltern-
mit-zur-Arbeit-Tag“ ein. Ihr Kind malt mit
Wachsmalkreide ein Bild von der Familie,
das Sie stolz an den Kühlschrank hängen,
ohne zu merken, dass der Kleine Sie liebe-
voll mit brennenden Haaren, Piratenhaken
statt Händen und einem Dollarzeichen an-
stelle des Herzens gezeichnet hat.
pw
c: L
ösun
gen
Wissenschaftler: Also, ich nenne Ihnen jetzt
ein paar Worte oder Phrasen, und Sie sagen
dann einfach das Erste, das Ihnen dazu ein-
fällt, okay?
Testperson: Nein.
Entschuldigung, wie meinen?
Entschuldigen Sie sich nicht. Das ist ein
Anzeichen von Schwäche bei Verhand-
lungen, und Sie könnten dadurch das ganze
Geschäft zum Platzen bringen.
Welches Geschäft denn?
Na, ich wäre bereit, Ihnen 10 Euro zu geben,
wenn Sie mir die richtigen Antworten ver-
raten.
Also, ich glaube, Sie haben noch nicht ganz
verstanden, worum es hier eigentlich geht.
Na schön, dann machen Sie eben Ihren Test
mit mir, Sie werden sowieso nichts heraus-
finden.
Nun, wir versuchen es trotzdem einmal.
Nennen Sie mir einfach das Erste, das Ih-
nen einfällt, wenn ich zum Beispiel „fremd-
kapitalfinanzierte Unternehmensübernah-
me“ sage.
Liebe. Eine so große Liebe habe ich niemals
zuvor verspürt.
„Die Tanzaufführung Ihres Kindes“.Die Hölle auf Erden.
Managertest aus „CEO Dad“
53_pwc: januar 2008
Durchgeknallte HeldenTom Stern über hyperaktive Manager mit ausgeprägtem Kontrollzwang und deren outgesourcte EhefrauenVon Hubert Beyerle
pwc: Was für ein Mensch ist der CEO Dad
eigentlich?
Stern: „CEO Dad“ ist im Grunde mein
Versuch, das Phänomen des hyperaktiven
Managers zu kommentieren, der alles kon
trollieren will – einschließlich seiner Familie.
Dabei vergisst er die Bedürfnisse anderer
und wird so in einen selbstzerstörerischen
Strudel hineingezogen.
Bei welchen Symptomen müssen wir uns
denn Sorgen machen?
Bedenklich ist, wenn Sie nach einem Streit
mit Ihrer Frau ankündigen, dass Sie ihre
Zuneigung nun an eine Frau in Bangalore
outsourcen werden. Kritisch wird es auch,
wenn Sie anfangen, Handygespräche an
zunehmen, während Sie im Zahnarztsessel
sitzen.
Es wäre nicht komisch, wenn es nicht
schlicht wahr wäre.
In der Tat. Eine aktuelle Studie zeigt, dass
50 Prozent aller CEOs der Top500Liste
von „Fortune“ Depressionen haben. Das
ist verständlich, immerhin ist es schwie
rig, aus einer Gefängniszelle einen positiven
Ausblick zu haben. Es ist übrigens nicht
schwer, einen Insassen als ExCEO zu er
kennen – es ist der, der unbedingt Chairman
des Ausbruchskomitees sein will. Emotional
sind viele CEOs gefangen.
Wie entkommt man diesem emotionalen
Gefängnis?
Das Erste ist zu erkennen, dass man selber
das Problem ist, sonst niemand. Das ver
langt einen hohen Grad an Ehrlichkeit. Zu
dem kann man nicht auf die Hilfe anderer
setzen. Die Familie glaubt Ihnen zu Beginn
ohnehin nicht, dass Sie sich ändern. Der
Anfang kann sehr schmerzhaft sein.
Das erinnert an Drogensüchtige …
Ganz genau, der gleiche Mechanismus.
Sie müssen eine persönliche Inventur Ihrer
Vergangenheit machen. Workaholics die
ser Art haben oft eine tiefe Verunsicherung
aufgrund eines Traumas, Vernachlässigung
oder Missbrauchs in der Kindheit. Der Er
folg ist für sie eine Art der Kompensation.
Diesen Mechanismus gilt es zu durchbre
chen. Auch Drogen wurden bis vor wenigen
Jahren noch als Privatsache der Manager
angesehen. Heute sind sie längst eine Fra
ge der guten Unternehmensführung.
Ist denn ein Workaholic nicht das Beste,
was einem Unternehmen passieren kann?
Unternehmen verstehen zunehmend, dass
es in ihrem besten Interesse ist, Manager zu
haben, die emotional gesund sind. Studien
zeigen, dass zwanghafter Workaholismus
keine besseren Ergebnisse erzielt und oft zu
Burnout führt.
Was haben Sie eigentlich gegen starke
Unternehmensführer?
Ich kritisiere nicht Stärke an sich, ich defi
niere sie um. Stärke ist nutzlos ohne Flexi
bilität. Schauen Sie sich die Bodybuilder an.
Sie können vielleicht einen Mercedes hoch
heben, aber beim Haarekämmen haben sie
Schwierigkeiten.
Sie waren auch mal erfolgssüchtig. Ist der
CEODad autobiografisch?
Natürlich! Das Buch hat autobiografische
Elemente. Ich war selbst CEO, mein Vater
war ein sehr erfolgreicher CEO und strenger
Vater. Das basiert alles auf persönlicher Er
fahrung. Einmal habe ich um ein Haar mein
Leben verloren, als Einbrecher meine Frau
schwer geschlagen haben und meine Toch
ter und ich – mit einer Waffe am Kopf – zu
sehen mussten. Dieser Augenblick hat mein
Leben verändert. Ich habe verstanden, was
mir meine Familie bedeutet. Das heißt nicht,
dass jeder so ein Schlüsselerlebnis braucht:
Meines war leider ziemlich intensiv.
Wie kann man das denn vermeiden?
Einmal in der Woche ein Abendessen im
Restaurant mit Ihrer Frau kann Wunder wir
ken. Zeit einplanen für die Kinder oder mit
anderen Menschen, die Ihnen nahestehen.
Das hilft, ein aufgeblasenes CEOEgo ab
zubauen. Familie ist ein Mechanismus, wie
der auf den Boden zu kommen. Hier kennt
man Sie so gut wie sonst nirgends, und
man spricht mit Ihnen wie niemand in der
Berufswelt. Das ist absolut nützlich, um
damit die wahre Bedeutung zu erkennen.
Damit ist es auch leichter, wahren Erfolg in
der Welt zu erzielen.
Tom Stern ist Buchautor, Headhunter und Erfolgssüchtiger auf Entzug.
Kontakt
CEOs sind keine normalen Menschen, ist Tom Stern überzeugt. Dennoch sei das keine Entschuldigung für schlechtes Benehmen – außer wenn es zum Abschluss eines Riesengeschäfts führt.
54_pwc: januar 2008
Publikationen
Haben Bücher eine Zukunft? Immer noch wird hierzulande viel
gelesen. Bis September 2007
lasen die Deutschen im Durch-
schnitt bereits elf Bücher. Den-
noch muss sich der Buchhandel
auf das Informationszeitalter ein-
stellen. Ob das „gute, alte Buch“
durch die neuen Medien ver-
drängt wird oder „nur“ das Lese-
verhalten verändert, ist nach wie
vor umstritten. Sicher ist jedoch:
Das Buch ist nicht tot. Und das trotz des intensiven Wettbewerbs
von Fernsehen und Internet um die Aufmerksamkeit der Leser.
Ihr Ansprechpartner:
[email protected], Tel.: 040 6378-1309
Download unter: www.pwc.de/de/pwc250
pw
c: L
ösun
gen
Balancing Risk & RewardImmer mehr Unternehmen ent-
schließen sich dazu, die sich bie-
tenden Möglichkeiten in Wachs-
tumsmärkten zu nutzen, um
im internationalen Wettbewerb
bestehen zu können. Für diese
Entscheidung spielen neben den
üblichen Investitionskriterien aber
auch spezielle Gewinn- und Ri-
sikofaktoren eine Rolle. PwC hat
vor diesem Hintergrund einen In-
dex entwickelt. Der EM20 Index analysiert 20 Wachstumsmärkte ge-
mäß den zu erwartenden Gewinnen und Risiken und spiegelt wider,
welche Chancen Investments in den 20 analysierten Märkten bieten.
Ihre Ansprechpartner:
[email protected], Tel.: 0201 438-1518
[email protected], Tel.: 0211 981-2845
Download/Bestellmöglichkeit: www.pwc.de/de/pwc269
CFO SurveyWas sind die Topthemen deut-
scher Finanzvorstände der nächs-
ten drei Jahre? Was sagen In-
vestoren zu der Priorisierung der
CFO-Aufgaben? PwC hat nach-
gefragt und eine Umfrage unter
45 Finanzvorständen der größten
Firmen Deutschlands aus allen
Branchen durchgeführt: Sie um-
fasste unter anderem die The-
menbereiche Compliance, Unter-
nehmensethik, Berichterstattung
gegenüber dem Kapitalmarkt,
Steuern und Rolle des Finanzressorts. Die wichtigsten Ergebnisse:
CFOs betonen ihre Vorbildfunktion in Sachen Compliance und Ethik.
Umstritten ist das Zusammenspiel von langfristiger Unternehmens-
wertsteigerung und kurzfristiger Kapitalmarktberichterstattung.
Ihr Ansprechpartner:
[email protected], Tel.: 069 9585-3080
Download/Bestellmöglichkeit: www.pwc.de/de/pwc258
Automotive Financial Review Die Automobilproduktion in
Deutschland wächst in den
kommenden Jahren stärker als
in jedem anderen Land der Eu-
ropäischen Union (EU). In- und
ausländische Hersteller werden
2014 rund 900.000 Pkw mehr am
Standort Deutschland fertigen als 2006. Steigende Einkommen in
Schwellenländern wie China und Indien führen weltweit zu einer hö-
heren Nachfrage im Premiumsegment. Von diesem Trend kann der
Standort Deutschland überdurchschnittlich profitieren. Für die glo-
bale Automobilindustrie erwartet PwC einen Anstieg der Produktion
um 19,1 Prozent auf rund 77,6 Millionen Pkw im Jahr 2014.
Ihr Ansprechpartner:
[email protected], Tel.: 0711 25034-3309
Download: www.pwc.de/de/pwc270
Erlebniskauf oderHomeshopping?Der Wettbewerb in Handel und Kon
sumgüterindustrie wird durch ei
nen intensiven Preiskampf und den
Markteintritt ausländischer Konkur
renten immer härter. Neben Produkt
innovationen und Sortimentsgestal
tung wird es daher immer wichtiger,
welche Vertriebskanäle die Kunden
für ihren Einkauf nutzen können. Das
Ziel der gemeinsamen Studie von
PwC und der Universität St. Gallen
ist, die relevanten Stellhebel für ein erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen zu identifizieren und konkrete Handlungsempfeh
lungen abzuleiten.
Ihre Ansprechpartner:
[email protected], Tel.: 0211 9812939
[email protected], Tel.: 0211 9812118
Bestellmöglichkeit: www.pwc.de/de/pwc271, Schutzgebühr 19,80 Euro
Steuerrecht derKrankenhäuserDieses Buch dient leitenden Mitar
beitern in Krankenhäusern – auch
ohne einschlägige Vorkenntnisse –
als profunder Ratgeber für alle re
levanten Fragen des Steuerrechts
und als Nachschlagewerk für die
Praxis. Neben der umfassenden Er
läuterung steuerlicher Hintergründe
in Abhängigkeit von der jeweiligen
Rechtsform des Krankenhauses
werden nützliche Hilfen zu Steuererklärungen und Veranlagungen
sowie für die Außenprüfung gegeben. Zahlreiche Fallbeispiele und
Stichwortkataloge veranschaulichen die Thematik.
Ihr Ansprechpartner:
[email protected], Tel.: 030 26365230
KohlhammerVerlag, 560 Seiten, 79 Euro, ISBN: 9783170182479
Herausgeber:PricewaterhouseCoopers AG WPGOlofPalmeStraße 35, 60439 Frankfurt am Mainwww.pwc.de
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Bildnachweis/CopyrightVermerke: Titelbild: Caro/Ruffer/Facts & FiguresMontage; Abbildung: Der moderne Buchdruck, DeutschlandLand der Ideen; Seite 2/3: Artur/Juergen Henkelmann; Mauritius Images/Giorgio Ricatto; Getty Images/The Image Bank/Bob Elsdale; PwC (2); Seite 4: Bilderberg/Joerg Hempel; Seite 7: artur/Nikola Nikolic; Seite 8/9: AP/Jens Meyer; Seite 10: WirtschaftsWoche/Robertino Nikolic; Seite 11: WirtschaftsWoche/M. Möllenberg; Seite 12: VISUM/Goetz Schleser; Seite 14/15: VISUM/Cira Moro; Seite 16/17: GettyImages/Photonica/Justin Hutchinson; Stone/Neil Beckerman;Stone/Stephen Toner; Stockbyte Platinum; Photographer’s Choice/Michael Wildsmith; PwC; Seite 18: Mauritius Images/Giorgio Ricatto; Seite 20/21: Das Fotoarchiv/Xinhua; Avenue Images/Index Stock/HIRB; AFP/Mayela Lopez; Corbis/Reuters/Roger Benavidez; AP/Kent Gilbert; Seite 22: eBoy; Seite 24: Getty Images/Nordic Photos/Jann Lipka; Digital Vision/Ichiro; Facts & FiguresMontage; Seite 26: Corbis/Scott Stulberg; Seite 28/29: plainpicture/Onimage; Deepol/Rui Camilo; Getty Images/The Image Bank/Jon Shireman; Corbis/zefa/Alessandra Schellnegger; Bildmaschine.de/Wodicka; PwC; Seite 31: Getty Images/Digital Vision/ Harrison Eastwood; Seite 32: Getty Images/The Image Bank/Bob Elsdale; Seite 34: Getty Images/Photodisc Red/Hummer; Seite 35: SAARLAND Ministerium für Wirtschaft und Wissenschaft; Seite 36: laif/Stefan Volk (4); Seite 38: Illustration: Sabrina Tibourtine; Getty Images/Stone/Angela Cappetta; Chris Windsor; Seite 40/41: Corbis/Images.com; PwC; Corbis/Southern Stock Corp; Markus Redmann; PwC; Seite 42/43: akgimages / Erich Lessing; PwC; Seite 44/45: PwC (4); Seite 46: Interfoto; Seite 48: TVyesterday/Wolfgang Maria Weber; Seite 50/51: Max Miceli/DaviesBlack Publishing; Seite 52: C. Covert Darbyshire/DaviesBlack Publishing; Seite 53: DaviesBlack Publishing; Seite 55: ccvision
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© Januar 2008. PricewaterhouseCoopers AG
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.
PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.
Impressum
55_pwc: januar 2008
www.pwc.de
Erfolgsformeln
Das ist die Reaktionsgleichung für den Nachweis von Kohlenstoffdioxid, das mit Calciumhydroxid zu Wasser und Calciumcarbonat reagiert. CO2 ist gut für Pflanzen, weil sie es für die Fotosynthese benötigen. In Feuerlöschern kommt es dosiert zum Einsatz, da es Sauerstoff vom Brandherd verdrängt. Zu viel davon in der Luft ist schädlich für Mensch und Tier. Deshalb muss der Ausstoß begrenzt werden. Was die Flugzeugindustrie dazu betragen soll? Siehe Seite 26.
CO2 + Ca(OH)2 —> H2O + CaCO3