Kapitel STRATEGIE IM RAHMENDES MARKETINGBEGRIFFS

Die Erarbeitung eines Marketingbegriffs des Unternehmens sichert der Markt- undUnternehmenspolitik der Organisation, unter den neuen erschwerenden und turbulentenBedingungen, langfristige Erfolge. Der Marketingbegriff stellt ein umfassendes Plansystemdar, das die vorher bestimmten Ziele, die damit verbundenen Handlungsrahmen (Strategien)und die operativen Entscheidungen, die sich daraus ergeben, einschliet. Ihre Ableitung undStrukturierung ist das Ergebnis der Strken/Schwchen-Analyse des Unternehmens und setztden Ansatz fr die Vervollkommnung dessen Marketing-Managements um. Auf diese Weisekoordiniert der Marketing-Begriff die Krfte und die Arbeit der Mitarbeiter allerhierarchischen Stufen auf dem Wege der Erfllung der Richtgren der Organisation.Darber hinaus muss der Begriff die notwendige Flexibilitt besitzen, um in der heutigenvernderlichen Umweltsituation die erforderlichen Manahmen des Unternehmens inVerbindung mit den neuen Bedrfnissen und Anforderungen der Marktpartner schnell undeffektiv durchzusetzen.

Der Inhalt und die Funktionen des Marketingbegriffs setzen ihre zunehmende Rolleim Rahmen des Konzepts der strategischen Wettbewerbsvorteile des Unternehmensvoraus. Dieses Konzept umfasst die folgenden Hauptelemente: Situationsanalyse,Strategieentwicklung (einschlielich Erarbeitung des Marketingbegriffs des Unternehmens),Strategieumsetzung und Strategieprfung. Diesem strategischen Konzept liegen eine Vielfaltvon strategischen Prinzipien und Gesetzmigkeiten zugrunde, die dem Unternehmenerlauben, seine strategischen Wettbewerbsvorteile gegenber den relevanten Wettbewerbernauszunutzen.

Der Erfolg jeder strategischen Ttigkeit in bezug auf die Marketingstrategie desUnternehmens hngt nicht nur von der Qualitt der geplanten Strategie ab, sondern vor allemauch davon, wie diese Strategie in die Praxis umgesetzt wird. Die Effizienz des strategischenMarketing im Unternehmen kann nur dann gesichert werden, wenn die Entwicklung derzukunftsorientierten Marketingstrategie eine wirkungsvolle Umsetzung in die Praxis zurFolge hat. Die Basis dafr ist die Erarbeitung des Marketingbegriffs des Unternehmens. Sieerklrt, wie sich das Unternehmen nachhaltig und langfristig profiliert und gegenber denKonkurrenten positioniert. Weiter zeigt der Marketingbegriff die mglichen Wege fr dasUnternehmen, seinen Kunden den grten Nutzen zu erbringen. Sie stellt die Ziele, Priorittenund Hauptaufgaben fr die einzelnen Geschftsfelder dar, damit das Potential und dieRessourcen des Unternehmens am besten genutzt werden. Auf diese Weise werden isoliertgetroffene Einzelentscheidungen vermieden, die frher oder spter zu einer suboptimalenVerzettelung der Krfte fhren.

Der Marketingbegriff schliet die folgenden untereinander harmonisiertenKonzeptionsebenen ein, die logisch aufeinanderfolgen und sich gegenseitig durchentsprechende Rckkoppelungen beeinflussen:

Konzeptionsebene Marketingziele, d.h. Bestimmung der Richtgren (Ziele);

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Konzeptionsebene Marketingstrategie, d.h. Formulierung der grundliegendenHandlungsrahmen;

Konzeptionsebene Marketingmix, d.h. Entwicklung des operativen Teils derMarketingkonzeption, das die reale Umsetzung der Ziele und Strategien untersttzt.

Die Effizienz der Marketingkonzeption hngt von der Qualitt ihrer konkreten unduntereinander abgestimmten Festlegungen auf allen drei Konzeptionsebenen ab, die sichdurch Schlssigkeit, Geschlossenheit und bereinstimmung charakterisieren lassen.Normalerweise muss der Prozess der Erarbeitung des Marketingbegriffs mit denMarketingzielen beginnen. Oft kommt es in der Praxis vor, dass unter Bercksichtigung dernotwendigen Rckkoppelungen und Zusammenhnge diese konzeptionelle Ttigkeit mit denMarketingstrategien oder sogar mit dem Marketingmix anfngt und erst danach dieAnbindung an die Konzeptionsebene Marketingziele erfolgt, weil die Bestimmung derRichtgren (Ziele) ein Pflichtelement des Planungssystems des Unternehmens ist.

Hauptaufgaben bei der Erarbeitung der Marketingkonzeption sind:

Harmonisierung aller Entscheidungen; Steigerung ihrer Widerstandsfhigkeit und Flexibitt gegenber internen

Versumnissen und nderung externer Rahmenbedingungen (Bildung vonPotentialreserven usw.).

Stndige Adquanzforschung (Anpassungsfhigkeit)

Der Prozess der Optimierung des Marketingbegriffs schliet die folgenden Elementeein:

in erster Reihe wird berprft, ob der Marketingbegriff des Unternehmens mitseinem Zielsystem bereinstimmt;

in zweiter Reihe mssen stndig die Finanz-, Personal- und Materialressourcender Organisation bercksichtigt werden;

in dritter Reihe muss der Marketingbegriff den Unternehmenspotentialen - Strkenund Schwchen entsprechen. Ferner ist es notwendig, die entsprechendenMarktbedingungen - Konkurrenzsituation, Abnehmergruppen usw. zubercksichtigen.

Ein effektiver Marketingbegriff setzt Einklang mit den Besonderheiten der Produkteund den Konzepten der Absatzorgane, einschlielich Bercksichtigung der geplantenAbsatzgebiete, voraus. Der Begriff muss eine zeitliche Entsprechung zum Einsatzzeitpunktund zeitliches Weiterentwicklungspotential sichern.

2.1. Ziele und ihre Beziehung zur Marketingstrategie

Ein klares und langfristig ausgerichtetes Zielsystem ist ein wesentliches Element desstrategischen Marketing des Unternehmens. Durch die Erluterung der Ziele und derVerbindung Ziele - Marketingstrategie werden die folgenden Fragen beantwortet:

Welches ist das Wesen der Zielsetzungen des Unternehmens als Ausgangspunkt? Wie ist die Zielhierarchie des Unternehmens darzustellen? Welche Elemente bilden die Bausteine des Zielsystems? Welche Mglichkeiten der Bestimmung der unterschiedlichen Zielelemente gibt es? Welche sind die Grundprobleme der Formulierung von Marketingzielen?

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Das Zielsystem des Unternehmens charakterisiert sich durch verschiedene Merkmale: Wichtige Steuerungs- und Koordinationsfunktion der Unternehmensziele; Identifikationsfunktion der Ziele: Identifikation von Soll-Ist-Abweichungen; Selegierung der Ziele: Ziele erleichtern den Auswahlprozess bei der Auswahl der

zur Zielerreichung gnstigsten Alternativen; Bewertungsfunktion der Ziele bei der Kontrolle der tatschlichen Auswirkungen; Vorhandensein von Zielbeziehungen und Zielrckkoppelungen.

Mehrere Ziele befinden sich in einer komplementren Beziehung, wenn das Erreicheneines Ziels die Erfllung des anderen Ziels frdert.

Die indifferente Zielbeziehung charakterisiert sich durch eine Unabhngigkeitverschiedener Ziele voneinander.

Eine entgegengesetzte Beziehung liegt vor, wenn die Verwirklichung eines Ziels dieRealisierung anderer Ziele verhindert.

Das Zielsystem hngt von der Art der angewandten Marketingstrategien ab. Komplexitt und Heterogenitt;

Der Prozess der Zielbildung ist mehrstufig und iterativ.

Zielprioritten und Hierarchisierung von Zielen.

Das Zielsystem besteht aus quantitativen und qualitativen Zielsetzungen.

Das Zielsystem zeichnet sich durch Zielkonflikte aus, die Zielkompromisse fordern.

Jedes Ziel fordert eine inhaltliche Erklrung.

Jedes Ziel charakterisiert sich durch ein angestrebtes Ausma.

Jedes Ziel muss zeitlich bestimmt sein.

Hierbei unterscheidet man drei Zielebenen:

strategische (langfristige) Ebene: 5 und mehr Jahre;

operative (mittelfristige) Ebene: ca 1 bis 3 Jahre;

taktische (kurzfristige) Ebene: bis zu 1 Jahr.

Das effektvolle Zielsystem besteht nicht aus Extremalwerten, sondern aus befriedigenden Zielgren.

Das Zielsystem muss flexibel sein. d.h. die Zielsetzungen drfen sich im Laufe der Zeit verndern.

Das rationale Zielsystem hngt in hohem Mae von unternehmensexternen und

unternehmensinternen Bedingungen ab.

Abb. 2.1. Kennzeichen des Zielsystems als Grundlage der Marketingstrategien

Das umwelt- und unternehmensadquate Oberzielprogramm ist das Endergebnis derumfassenden Umwelt- und Unternehmensanalysen und der Rckkoppelungen ihrerBeurteilungen und Schlussfolgerungen. Dieses Oberzielprogramm ist der Ausgangspunkt derunternehmerischen Zielhierarchie, Strategiewahl und Mixfixierung (Abb. 2.2.)

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Abb. 2.2. Der Prozess der Erarbeitung des Marketingbegriffs

Die Qualitt des Marketingbegriffs hngt in hohem Mae von der Effizienz jederStufe dieses Prozesses ab. Dazu mssen verschiedene strategische Grundstze beachtetwerden. Die Erfolgsaussichten des Unternehmens werden durch den Grad seinerDifferenzierung gegenber den Wettbewerbern beeinflusst (Qualitt der Produkte undDienstleistungen, Serviceleistungen, Image usw.). Eine weitere Forderung ist, die ganzeTtigkeit so zu gestalten, dass das Unternehmen seine Leistungen mglichst wirtschaftlicherbringt. Die Marketingstrategie ist nur dann erfolgreich, wenn die vorgesehenen Aktivittenden Produktlebenszyklen entsprechen.

Eine erfolgreiche Marketingstrategie konzentriert die Ressourcen der Organisation aufihre eigenen Strken und ntzt die Schwchen der Wettbewerber aus. Es ist besonderswichtig, die Erfolgsfaktoren des Unternehmens auf dem Markt zu bestimmen und seineeigenen Schwchen zu eleminieren. Bei einem effektiven Marketingbegriff ist es mglich,von Synergiepotentialen zu profitieren. Synergien entstehen in verschiedenen Bereichen: imBereich von Forschung und Entwicklung, im Bereich der Produktion und des Verkaufs, imBereich der Verwaltung usw. Bezglich neuer Ttigkeiten ist es wichtig zu betonen, dass dieAusnutzung von Marketingsynergien (neues Produkt fr bestehende Kundengruppe) imallgemeinen finanziell einen schnelleren Erfolg hat als die Ausnutzung von F&E- undProduktionssynergien (Erschlieung neuer Kundengruppe mit bestehendemTechnologieverfahren), wo oft die wirtschaftlichen Erfolge spter eintreten.

Der erfolgreiche Marketingbegriff setzt eine stndige Untersuchung derUnternehmensumwelt voraus, um Chancen abzusuchen und entsprechende Nutzen zuerreichen (in der demographischen Entwicklung, in neuer Technik, in derKonjunktursituation, in bezug auf die Konkurrenten, Kundenbedrfnisse usw.). Auf dieseWeise ist es auch mglich, Gefahren rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden(vgl. Abb. 2.3.).

Umweltanalyse (1) Unternehmensanalyse(2)

Verzahnung der Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalysen (3)

Bestimmung des Oberzielprogramms des Unternehmens (4)

Strategiewahl (5)

Marketing-Mixbestimmung (6)

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Abb. 2.3. Marketingbegriff und strategische Grundstze des Unternehmens

Die Basiselemente des Zielsystems kann man auf die folgende Weise systematisieren,wobei eine hnliche Struktur erhalten wird, wie in Abb. 2.4.

a) Marktstellungsziele Marktanteil Umsatz Marktgeltung Neue Mrkte

c) Finanzielle Ziele Kreditwrdigkeit Liquiditt Selbstfinanzierungsgrad Kapitalstruktur

b) Rentabilittsziele Gewinn Umsatzrentabilitt Rentabilitt des Gesamtkapitals Rentabilitt des Eigenkapitals

d) Soziale Ziele Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter Einkommen und soziale Sicherheit Soziale Integration Persnliche Entwicklung

e) Macht- undPrestigeziele

Unabhngigkeit Image und Prestige Politischer Einfluss Gesellschaftlicher

Einfluss

Abb. 2.4. Arten der UnternehmenszieleQuelle: nachgearbeitet nach: Ulrich, P., Fluri, E., 1984, S. 81 f.

Diese Ziele knnen auf verschiedene Weisen, entsprechend den konkretenBedingungen (Unternehmenspotential, wirtschaftliche Konjunktur, Gesetzgebung,Regierungspolitik, Konkurrenzaktivitten, Marktverschiebungen usw.) formuliert undeinordnet werden: Sicherung des Unternehmensbestandes, Deckungsbeitrag, Qualitt des

DifferenzierungZiel-, Mittel- und

Risikoabschtzung Effizienz

Timing

Konzentrationauf StrkenSynergiepotentiale

Commitment

Umwelt- undMarktchancen

Marketing-Konzept

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Angebots, hohe Lagerumschlagsgeschwindigkeit, Unabhngigkeit von Lieferanten,Verbraucherversorgung, Ansehen in der ffentlichkeit, Umweltfreundlichkeit u.a.

Der Schwerpunkt der weiteren Ausfhrung entspricht den Besonderheiten derMarketingziele. Die Marketingziele drcken die angestrebten zuknftigen Sollzustnde, diedurch den Einsatz der Marketinginstrumente realisiert werden sollen, aus. [vgl.Kotler/Armstrong, 1988; Khler, 1993].

Das Marketingzielsystem setzt sich aus den folgenden Hauptelementen zusammen:

A. Marktkonomische Ziele

Man muss darauf verweisen, dass die Marketingziele, trotz ihrer Hauptrolle, unter denBedingungen der Marktwirtschaft aus dem Zielsystem des Unternehmens abzuleiten sind.Darunter gibt es eine wichtige Schnittstelle, und nmlich den Deckungsbeitrag alsmarktspezifischer Erfolgsbeitrag, differenziert nach Kunden- und Produktgruppen,Absatzkanlen u.a. [vgl. Meffert, 1980, S.72].

Zwischen den Kennzahlen Deckungsbeitrag, Absatzpreis, Absatzmenge,Umsatzerlse und Kosten bestehen die folgenden Beziehungen:

a. M x P = Ub. DB = U - K

M = Absatzmenge;P = Absatzpreis;U = Umsatzerlse;DB = Deckungsbeitrag;K = Kosten (relative Einzelkosten);

Auf diese Weise werden zwei marktkonomische Ziele definiert, die mit denkonkreten Marktleistungen des Unternehmens verbunden sind:

Absatzmenge; Absatzpreis;

Von groer Bedeutung ist die Erfassung der fr das Unternehmen relevantenquantitativen Marktdaten. Es handelt sich besonders um die fr die Zukunft prognosiertenWachstumsraten (der Marktvolumina des Unternehmens, der Marktanteile derHauptkonkurrenten usw.).

B. Marktpsychologische Ziele

Die marktpsychologischen Ziele sind vom Verhalten der Abnehmer abhngig underfllen eine Marktreaktionsfunktion. Man kann sie auf die folgende Weise konkretisieren:

Das Image des Unternehmens und seiner Produkte; Der Bekanntheitsgrad der Marken und Produkte des Unternehmens; Kundenloyalitt; Kaufintensitt;

Die quantitativen und qualitativen Marktdaten sind in der Abbildung 2.5.systematisiert.

Kapitel 2

Abb. 2.5. Checkliste Marktdaten des Unternehmens(fr jedes Marktsegment)

Die Forschung der Marktdaten vollzieht sich auf der Basis der unternehmensinternenund -externen Informationsquellen. Auf diese Weise knnten Fehleinschtzungen vermindertoder sogar vermieden werden. Die Marktsituation wird oft z.B. durch gezielte Umfragen vonbestehenden und potentiellen Kunden erforscht. Diese Befragungen werden von Mitarbeiterndes Unternehmens oder externen Experten durchgefhrt. Bei diesen Forschungen werdenentweder Analysen der Branche (Anbieter, Kapazitten, Instrumente des Konkurrenzkampfs,Eintrittsbarrieren usw.), oder Analysen des Organisationsmarktes (Zahl und Struktur derAnbieter, Kundenbedrfnisse, Marktvolumen, Marktpotential) entwickelt (vgl. Abb. 2.6.).

Abb. 2.6. Checkliste fr Branchenanalyse

Quantitative Marktdaten: Marktvolumen Stellung des Marktes im Marktlebenszyklus Marktsttigungsgrad Mengenmiges Marktwachstum (%) Marktanteile der Hauptkonkurrenten Stabilitt der Nachfrage Nachfragemacht der Kunden

Qualitative Marktdaten: Kundenstruktur Struktur der Kundenbedrfnisse Kaufmotive Kaufprozesse (Informationsverhalten)

Branchenstruktur: Anzahl der Konkurrenten Unterschiedlichkeit der Anbieter Wettbewerbstypen Branchenorganisation (Verbnde, Absprachen, Kartelle)

Beschftigungs- Wettbewerbssituation: Auslastungen der Anlagen (Kapazitten) Wettbewerbsintensitt

Strategische Wettbewerbsvorteile in der Branche: Qualittsniveau Sortimentsbreite und Sortimentstiefe Beratungsniveau Serviceleistungen Preispolitik Lieferbedingungen

Distributionsstruktur: Geographisch, Absatzwege

Branchenausrichtung: Allgemeine Branchentrends (Werkstoffe, Technologien, Kundenprobleme) Innovationstrends (Produkte, Verfahren)

Sicherheit: Eintrittsbarrieren fr neue Wettbewerber (staatliche Schranken, Kuferloyalitt, Kapitalbedarf,

Kostennachteile, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanlen, Mindestbetriebsgre) Substituierbarkeit der angebotenen Produkte und Leistungen

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C. Marketingleitbilder

Die Marketingleitbilder beruhen vor allem auf mittel- bis langfristig gestuftenMarktpositionszielen und charakterisieren das Gebiet der Marketingttigkeit und dieGrundausrichtung des Unternehmens [ vgl. Becker, 1998, S.65 ff.]. Sie konkretisieren dieUnternehmensmission und hngen von den Fhigkeiten der Organisation und ihrerspezifischen Rolle im Markt ab.

Die Marktpositionsziele charakterisieren sich durch komplementre Beziehungen undknnen auf folgender Weise strukturiert werden:

Ziel: Marktanteil des UnternehmensDer Marktanteil des Unternehmens charakterisiert seine Position im Rahmen des

Gesamtumsatzes aller Anbieter (oder der drei grten Konkurrenten). In diesem Sinne setztder grte Marktanteil in einem Markt eine quantitative Marktfhrerschaft voraus, die imbesten Fall auch mit einer qualitativen Marktfhrerschaft (beste Marke) verbunden ist.

Ziel: Distributionssystem des UnternehmensDie Distribution und die Absatzbedingungen sind wichtige Positionsziele, weil der

Distributionseffekt in hohem Mae den Marktanteil des Unternehmens beeinflusst. DieDistribution wird als Indikator fr die Marktdurchdringung eines Produkts in dieAbsatzkanlen genutzt.

Ziel: Preispositionierung des UnternehmensDie Determinierung des Preissystems des Unternehmens ist eine wichtige Aufgabe,

die fr alle Elemente seines Marketingbegriffs eine Rolle spielt. Typische Preisschichten sind: Gehobene Preisklasse (Markenartikel); Konsumpreisklasse (Markenware); Billigpreisklasse;

Ziel: Bekanntheitsgrad der Produkte des UnternehmensAuf der einen Seite, ist der Bekanntheitsgrad eine Etappe der Markenverwendung, auf

der anderen Seite, ist er ein wichtiges Basiselement im System der grundlegendenMarketingziele. Zwischen der Markenbekanntheit und der Markenverwendung befindet sichdie bergangsstufe Markensympathie.

Ziel: Image des Unternehmens und seiner ProdukteDiese Zielposition beruht auf eine Abgrenzung des Unternehmens und seiner Produkte

von den Konkurrenten. Sie ist heute besonders wichtig, weil die meisten Unternehmen inMrkten mit hoher Konkurrenzintensitt operieren und es wird stndig schwieriger, solchePreise auf dem Markt durchzusetzen, die den Ertrag des Unternehmens sichern.

Ziel: Kuferreichweite und KaufintensittDurch diese Zielposition werden Aufgaben in bezug auf die Markenverwendung

gestellt (Prozent des Erreichens der entsprechenden Zielgruppe des Unternehmens durch seineProdukte; Umfang der Kufe und des Verbrauchs).

Ziel: KundenzufriedenheitsgradSchlsselfaktor fr den Erfolg des Unternehmens auf dem Markt unter den

schwierigen Bedingungen der heutigen scharfen Konkurrenz ist die stndige Ausrichtungdessen Marketingstrategie auf die Kundenbedrfnisse, d.h. stndige Identifizierung vonKundenwnschen und Reaktion auf Kundeninitiativen.

Kapitel 2

Abb. 2.7. Psychologische und konomische Marketingziele

Quantitative und qualitative Marketingziele

Quantitative Marketingziele. Die quantitativen Marketingziele stellen solcheLeitzahlen dar, die entweder in Geld- oder in Mengendimensionen angegeben werden knnen.[Heinen, 1976, S. 114] Man knnte sie in zwei Gruppen einteilen:

(a)Finanzielle Ziele: Rentabilittsniveau, Umsatzgren, Gewinn, Marketingkosten,Deckungsbeitrag u.a.

(b)Mengenorientierte Ziele: Umsatzmengen u.a.

Die quantitativen Ziele mssen sich durch eine realistische Festsetzung der Zielhheund Zielspanne charakterisieren.

Diese Forderung wird durch verschieden Faktoren erschwert: Unvollkommenheit derverfgbaren Information, Wirkung der vom Unternehmen nicht kontrollierbaren Variablen(nderung der Wettbewerbsintensitt, der wirtschaftlichen Konjunktur) usw.

Qualitative Marketingziele. Als qualitative Marketingziele werden solcheZielsetzungen bezeichnet, die kein Zielausma besitzen. Sie spielen eine zentrale Rolle fr dieSteuerung des Marketingerfolgs des Unternehmens. Die Ursache dafr ist die Tatsache, dassviele Marketingaktivitten (Werbung, Imagesteigerung u.a.) die Realisierung vonquantitativen Zielen (Umsatzgren, Kosten, Gewinn u.a.) frdern.

Das System der qualitativen Marketingziele ist besonders mannigfalltig:Imagegestaltung, Bekanntheitsgrad, Kernkompetenzen.

Bei der Bestimmung und Erfllung der einzelnen Ziele knnen verschiedeneZielkonflikte entstehen. Man knnte sie auf folgende Weise strukturieren [vgl. Becker, J.,1998, S. 114]:

1. Zielkonflikte zwischen monetren Gren (z.B. Gewinn und Umsatz);

Image

Bekanntheit Prferenz

ZufriedenheitKundenbindung

Wiederkauf Kauf

Unternehmenswert(z.B. abgezinster Cash-Flow)

Rendite

Gewinn

Deckungsbeitrag

Umsatz Marktanteil

Kosten

Psychologische Gren konomische Zielgren

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2. Zielkonflikte zwischen monetren und nichtmonetren Gren, aber insgesamtquantitativen Zielen (z. B. Rentabilitt und Marktanteil); Die Hauptursache fr die Zielkonflikte dieser Gruppe ist die zyklische Dynamikdes Marktanteils und der Rentabilitt des Unternehmens.

3. Zielkonflikte zwischen konomischen und vorkonomischen Zielen (z.B.Rentabilitt und Image);

4. Zielkonflikte zwischen vorkonomischen Zielen (Bekanntheitsgrad und Image);

Das wichtigste Verfahren fr die Lsung von Zielkonflikten ist: das Setzen vonPrioritten in der Zielerreichung;

Die Prioritten untersttzen den Prozess der Formulierung von Haupt- undNebenzielen des Unternehmens und der Erarbeitung eines dynamisch definierten Zielsystems,das die Konfliktzonen bei der Zieldefinierung berwindet. Auf diese Weise erfolgt auch dieOptimierung von kurz-, mittel- und/oder langfristigen Zielen der Organisation. DasZielsystem wird dabei um so fter modifiziert, je instabiler die Umweltsituation(wirtschaftliche Konjunktur, politische Situation, Marktlage, Branchenentwicklung usw.) ist,d.h. Zielnderungen sind Ergebnis eines stndigen Anpassungsprozesses an dievernderlichen Umweltverhltnisse.

2.2. Konzeptebene der Marketingstrategien

Die systematischen Marketinganalysen bilden die Grundlage fr die erstelltenMarketingstrategien. Die Marketingstrategien bestimmen, wie das Unternehmen seine Mittelund Strken einsetzen muss, um die Marktchancen auszuschpfen und welcheMarketingziele, wie erreicht werden sollen. Sie stellen Leitlinien fr den Instrumenteneinsatz(Marketingmix) der Organisation mit Bercksichtigung des Lebenszyklus ihrer Produkte undder Besonderheiten der entwickelten Programme dar [vgl. Khler, 1993, S. 11ff; Meffert,1998, S. 55 ff.].

Durch die Erarbeitung der Marketingstrategie werden die folgenden Fragenbeantwortet:

Welche Mrkte, Teilmrkte und Marktsegmente hat das Unternehmen fr seineTtigkeit bestimmt?

Welche Mittel werden den langfristigen Erfolg des Unternehmens in denZielmrkten sichern?

Welche sind das erforderliche Budget und die Bestimmung der Manahmen? Wie muss der Prozess der Anpassung der erforderlichen Infrastruktur verlaufen?

Auf diese Weise ist die Marketingstrategie das Endergebnis der fachlichenAuseinandersetzung der knftigen Vernderungen des Unternehmens (Fhigkeiten,Potentiale, Kernkompetenzen usw.) und seiner Umwelt (Konkurrenten, Abnehmer,Gesetzgebung usw.), der klaren Marketingzielsetzung und der Bestimmung derentsprechenden Manahmen.

Die Marketingstrategie zeigt also durch welche Marketingmanahmen dieMarketingziele des Unternehmens erreicht werden sollen. Das erfolgreiche strategischeMarketing konzentriert alle Mittel und Mglichkeiten konsequent auf die zielgerichteteUmsetzung der Marketingstrategie.

Die erfolgreiche Umsetzung der Marketingstrategie fordert deren stndigeberarbeitung und Anpassung an die vernderten Gegebenheiten innerhalb des

Kapitel 2

Marketingsystems. In diesem Zusammenhang ist das Schaffen eines Frhwarnsystems desUnternehmens von groer Bedeutung. Die Ursachen dafr sind z.B. die wachsendeKrisenanflligkeit des Unternehmens, die zunehmende Dynamik und Komplexitt derUmweltfaktoren usw. Erschwerend wirkt sich aus, dass sich oft die Reaktionsgeschwindigkeitfr das Erkennen von Drohungen bzw. Chancen verlngert hat (lngere Vorlaufzeiten frEinfhrung neuer Produkte, Steigerung der Projektdauer bei Basisinnovationen usw.).

Die grundstzlichen Aufgaben des Frhwarnsystems sind: Frherkennung bzw.frhzeitige Problemwahrnehmung; Frhanalyse und Frhbeurteilung des erkannten Problemsund Auslsen von Frhsignalen; Warnung bei Gefahr und Risiko oder Hinweis und Anregungbei eventuellen Chancen; Strategiewahl und Durchfhrung von Manahmen. Ziel ist, durchein spezielles Informationssystem im Rahmen der strategischen Fhrung des Unternehmensunvorhergesehene, von den Prognosen der Organisation abweichende reale Entwicklungenrechtzeitig zu erkennen.

Es handelt sich um den Ausbau eines regelrechten strategischen Radars, d.h. einesRadars zur Erkennung von technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialenVernderungen im Umfeld des Unternehmens. Dadurch werden weniger Einzelindikatoren-analysen durchgefhrt. Hauptzweck ist vielmehr, wirklich strategisch relevante Informationengezielt zu erfassen und Einschtzungen aufgrund quantitativer und qualitativer, vor allemneuer Signale zu machen.

Die Entwicklung eines betrieblichen Frhwarnsystems kann auf folgende Weisestrukturiert werden:

Stufe 1.: Ermittlung von Beobachtungsbereichen zur Erkennung von Bedrohungen undChancen;

Stufe 2.: Bestimmung von Frhwarnindikatoren in jedem Beobachtungsbereich;Stufe 3.: Suche und Auswahl von Indikatoren;Stufe 4.: Festlegung von Sollwerten und Tolleranzen bei jedem Indikator;Stufe 5.: Festlegung von Aufgaben der Informationsverarbeitungsstellen:

Aufnahme und berprfung von Warnsignalen; Verarbeitungsprozesse (Modelleinsatz); Weiterleitung von Frhwarninformationen;

Stufe 6.: Ausgestaltung der Informationskanle;

Als wichtiges Problem erweist sich die richtige Bestimmung der auszuwhlendenFrhwarnindikatoren, die folgende Bedingungen erfllen mssen:

die Wirkung eindeutig charakterisieren; die Entwicklung frhzeitig anzeigen, mglichst den Situationseintritt

quantifizieren; den Umfang der Drohungen mglichst vollstndig erfassen; die Information rechtzeitig zur Verfgung stellen;

In dieser Hinsicht gelten folgende als brauchbare Einzelindikatoren: offizielleKonjunkturforschungen; eigene Preis-, Qualitts- und Programmpolitik der Konkurrenz;Qualifikationsanforderungen und Arbeitsmarktentwicklung, einschlielich Forderungen derGewerkschaften; Steuer- und andere Gesetzgebungen; Umsatzstruktur, Marktattratktivitt,Marktwachstum, Marktgre, Konkurrenzintensitt; Patentdaten nach Branchen,Technologien, Produkte, Lnder usw.; Forschungsstrategien und -richtungenwissenschaftlicher Einrichtungen.

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Das Marketingkonzept untersttzt die Umsetzung der Marketingstrategie, weiles ein System der auf verschiedenen Zielebenen definierten Marketingziele, derentsprechenden Manahmen, Termine und Kosten sowie der Kontrollmanahmen zurSicherung der Zielerfllung bildet.

Die Ausarbeitung der Marketingstrategie schliet die folgenden Schritte ein: [vgl.Khn, R., Marketing, Analyse und Strategie, Bern]

1. Bestimmung der Markt- und Marktsegmentstrategie2. Bestimmung der strategischen Wettbewerbsausrichtung des Marketing-Mix3. Definition der Wirkungsziele gegenber Konkurrenz und Produktverwender4. Bestimmung der Marktbearbeitungsstrategie, Absatzwahl, Pull-Push- Relation5. Bestimmung der detaillierten Marktbearbeitungsmanahmen6. Bestimmung und Anpassung der Marketinginfrastruktur7. Bestimmung des Marketing-Grobbudgets/Finanzplans

Das Marketingkonzept ist ein einheitliches System, d.h. es bestehen engeBeziehungen zwischen Marketingzielen, Marketingstrategien und Marketingmix. DieMarketingstrategien und der Marketingmix sind Ergebnis einer Konkretisierung undDetaillierung der Marketingziele. Whrend Ziele als bergeordnete Philosophie desUnternehmens aufgefasst werden knnen, stellen die Strategien strukturierende Manahmen(Kanalisierungen) dar, innerhalb derer sich der Mix als laufende, operative Ttigkeit vollzieht.

Es besteht eine Vielfalt strategischer Formen (Optionen).In der unternehmerischen Praxis werden meist Strategiekombinationen angewandt, die

das gesamte Markthandeln der Organisation steuern. Diese mehrdimensionalenStrategiefestlegungen stellen vertikale und horizontale Strategiekombinationen dar.

Die vertikalen Strategiekombinationen sind charakteristisch fr eine komplexeStrategiewahl, die eine Abfolge von Strategiefestlegungen von allen vier Ebenenwiderspiegelt.

Die horizontalen Strategiekombinationen stellen mehrdimensionaleStrategiefestlegungen dar, die verschiedene Strategiearten von einer bestimmten Ebeneeinschlieen.

Aufgrund der Umwelt- und Unternehmensanalysen werden die Marketingstrategiender Organisation festgelegt. Der Erfolg des strategischen Konzeptes des Unternehmens setzteine Bndelung mehrerer Einzelstrategien voraus (vgl. Abb. 2.8).

Gesamtunternehmes-strategien

Strategien einzelnerstrategischer Geschftsfelder

Marktteilnehmerstrategien

Marktfeldstrategien Arealstrategien

Marktstimulierungsstrategien Timingstrategien

Kundenbezogene Strategien Konkurrenzbezogene Strategien Absatzmittlerbezogene Strategien Gesellschaftsbezogene Strategien

Abb. 2.8. Einzelstrategien im Rahmen des Marketingkonzeptes des Unternehmens

Durch die Marktfeldstrategien wird auf Gesamtunternehmensebene bestimmt, inwelchen strategischen Geschftsfeldern das Unternehmen zuknftig operieren wird. DieArealstrategien charakterisieren das geographische Gebiet der unternehmerischen Ttigkeit.

Geschftsfeldstrategien werden in zwei Gruppen strukturiert:

Marktstimulierungsstrategien - diese zeigen, welche komparativeKonkurrenzvorteile das Unternehmen aufbauen sollte.

Kapitel 2

Timingstrategien - diese konkretisieren alle Zeitaspekte des Aufbaus und desErhaltens von komparativen Konkurrenzvorteilen.

Die Marktteilnehmerstrategien schlieen aufeinander abgestimmte kunden-,konkurrenz-, absatzmittler- und gesellschaftsgruppenbezogene Strategien ein, die dieRealisierung von komparativen Konkrrenzvorteilen beschreiben.

2.2.1. Gesamtunternehmensstrategien

Marktfeldstrategien. Ansoff unterscheidet vier Alternativen der Marktfeldstrategie[vgl. Ansoff, 1966]:

Marktdurchdringungsstrategie (gegenwrtige Produkte in gegenwrtigenMrkten)

Marktentwicklungsstrategie (gegenwrtige Produkte in neuen Mrkten) Produktentwicklungsstrategie (neue Produkte in gegenwrtigen Mrkten) Diversifikationsstrategie (neue Produkte in neuen Mrkten), (vgl. Abb. 2.9.)

Markt

Produktgegenwrtig neu

gegenwrtig Marktdurchdringung Marktentwicklungneu Produktentwicklung Diversifikation

Abb. 2.9. Strategiealternativen der Ansoff-MatrixQuelle: Ansoff, H. I., McDonell, E., 1990, S. 72

Marktarealstrategien. Im Rahmen der Arealstrategien unterscheidet man nationaleGebietstrategien und internationale Gebietstrategien.

Alternativen nationaler Gebietsstrategien sind:

lokale Markterschlieung; regionale Markterschlieung; berregionale Markterschlieung; vollstndige nationale Markterschlieung (konzentrische, selektive und

inselfrmige Gebietsausdehnung).

In diesem Zusammenhang wird immer darauf hingewiesen, dass Unternehmeneffektiv handeln, wenn sie sich normalerweise zuerst als regionale Anbieter und sich erst dannzu Weltmarktanbieter entwickeln.

Bei Bearbeitung auslndischer Mrkte entwickelt das Unternehmen folgendeStrategietypen:

internationale Marktausrichtung; multinationale Marktausrichtung; globale Marktausrichtung.

Strategisches Marketing

Es bestehen verschiedene Grnde fr eine bernationale Marktbearbeitung:gewinnversprechende Aktivitten im Ausland wegen Sttigung des Inlandsmarktes und keinererwarteten positiven Expandierung; Verminderung des unternehmerischen Risikos durchBearbeitung zustzlicher Mrkte und Kundengruppen; bessere Ausnutzung vorhandenerKapazitten; Erzielung von Kostenvorteile; Abschluss attraktiver Geschfte im Ausland;Zutritt zu wichtigem Know-how.

Die folgenden Hauptfaktoren beeinflussen die Auswahl der zu bearbeitendenLndermrkte:

a) Die Marktattraktivitt eines LandesDie Marktattraktivitt wird hufig anhand der erwarteten Wachstumsraten undMarktvolumina fr ein Produkt oder Dienstleistung bestimmt. WichtigeIndikatoren der Marktattraktivitt eines Landes sind: Ausdehnung derAuslandsaktivitt auf neue Mrkte, Sicherung und Ausbau eines bisherigenMarktes, Sicherung und Kontrolle des Vertriebs im Gastland, politischeStabilitt des Gastlandes, berwindung von Handels- und Exporthemmnissen,Erwartung einer hohen Investitionsrendite usw.

b) Die Konkurrenzposition des Unternehmens in einem LandDie Konkurrenzposition des Unternehmens wird durch die folgenden Kriterienbestimmt: frhere Geschftsbeziehungen zu einem Land, eigenerKostenvorteil, Fhigkeiten des Managements zur Bearbeitung desAuslandsmarktes.

c) MarktbarrierenEs handelt sich um die Bedingungen, die den Markteintritt und denMarktaustritt in einem auslndischen Markt hemmen, wie z. B.: wirtschaftlicheFaktoren, protektionistische Handelshemmnisse, technische Normen (nichttarifre Handelshemmnisse), verhaltensbedingte Barrieren, politische Risiken.[vgl. Backhaus, 1992, S. 214].

In der Abbildung 2.10. werden die auslndischen Mrkte unter Bercksichtigungder Marktattraktivitt und der Marktbarrieren klassifiziert [vgl. Backhaus, 1992, S. 218].

Kapitel 2

Abb. 2.10. Typologie auslndischer Mrkte

Kernmrkte (zentrale Mrkte) sind von dem Unternehmen allgemein zu bearbeiten,whrend Peripher- und Gelegenheitsmrkte sollen erst dann bercksichtigt werden, wenn ihreErschlieung mit niedrigem Aufwand verbunden ist. Die Hoffnungsmrkte charakterisierensich durch hohe Marktattraktivitt. Deshalb fordern sie, wenn mglich, Abbau ihrerMarktbarrieren. Abstinenzmrkte sind ziemlich uninteressante Zielmrkte fr dieOrganisation, weil sie sich durch niedrige Marktattraktivitt und hohe Marktbarrierenkennzeichnen.

2.2.2. Geschftsfeldstrategien

Marktstimulierungsstrategien. Marktstimulierungsstrategien zeigen, auf welcheprinzipielle Art und Weise ein Unternehmen seine komparativen Konkurrenzvorteile schafftund verteidigt (vgl. Abb. 2/9). Porter definiert drei Mglichkeiten vonMarktstimulierungsstrategien: Strategie der umfassenden Kostenfhrerschaft, Strategie derDifferenzierung und Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte. [vgl. Porter, 1992, S. 67].

Abb. 2.11. Wettbewerbsstrategien nach Porter

Zentrale Mrkte Gewnschte Mrkte

Peripher- und Gelegenheitsmrkte Abstinenzmrkte

hoch

niedrig

Marktattraktivitt

niedrig hochMarktbarrieren

Strategisches Zielobjekt

Branchenweit

Beschrnkungauf ein Segment

Difereniere

Singularitt aus KostenvorsprungSicht des Kufers

Strategischer Vorteil

UmfassendeKostenfhrerschaftDifferenzierung

Konzentration auf Schwerpunkte

Strategisches Marketing

A. Die Strategie der Kostenfhrerschaft ist oft mit einer Preiskonkurrenz verbunden.Die erfolgreiche Preiskonkurrenz setzt niedrigere Kosten im Vergleich zu konkurrierendenAnbietern voraus. Die Strategie der Kostenfhrerschaft basiert auf folgenden Effekten:

Erfahrungskurveneffekte (Sie werden durch steigende kumulierteProduktionsmenge erzielt);

Skaleneffekte (economies of scale); Aktionseffekte (Es handelt sich um Bestimmung von Kostensenkungspotentialen,

die ohne Vernderung der Produktionsmenge realisiert werden knnen, wie z. B.Manahmen zur Verbesserung der Kostenstruktur, der funktionellen Struktur desUnternehmens usw.);

Die Anwendung der Strategie der Kostenfhrerschaft ist mit bestimmten externen undinternen Voraussetzungen verbunden:

Externe Vorausetzungen: Relevanz des Preises im Wettbewerb, d.h. Fehlenanderer Kundenprferenzen; Existenz eines Leistungswettbewerbs ohne staatlicheSubvention auslndischer Konkurrenten; Verzicht auf Dumpingpreise auf demMarkt usw.

Interne Vorausetzungen: Existenz bestimmter Kostensenkungspotentiale; Existenzentsprechender Fhigkeiten und Mittel in den verschiedenen Bereichen desUnternehmens: F&E, Produktion, Personal, Vertrieb, Finanzen, Organisation.

B. Die Strategie der Differenzierung setzt insbesondere nichtpreislicheAktionsparameter voraus, um auf dem Markt eine einzigartige Leistung zu erzielen.Hauptaufgaben der Strategie der Differenzierung sind insbesondere: Markenbindung undKundenloyalitt; Verringerung der Preisempfindlichkeit der Kunden und Aufbau vonMarkteintritts- und Mobilittsbarrieren;

Die Strategie der Differenzierung basiert auf folgenden Elementen: Innovationsorientierung ; Qualittsorientierung (Parameter der Produktqualitt sind: Gebrauchsnutzen,

Service, Design und Styling, Zuverlssigkeit, Haltbarkeit, Normengerechtigkeit,Ausstattung. Parameter der Dienstleistungsqualitt sind: empathy, tangibles,reliability, responsivness, assurance) [vgl. Parasuraman u.a., 1988, S. 12ff];

Markierungsorientierung.Die Markenartikel charakterisieren sich durch verschiedene Funktionen: [vgl. Bruhn,

1994, S. 24]Funktionen des Markenartikels aus Herstellersicht: Planungs- und Verkaufshilfe;

Absatzfrderungsfunktion; Stabilisierende Wirkung im Rahmen langfristiger Absatzplne;Profilierungsfunktion gegenber der Konkurrenz; Innovationsfunktion; Instrument zumAufbau eines Firmenimage; Verhandlungsposition fr Hersteller-Handel-Beziehung; Stiftungvon psychologischen Zusatznutzen.

Funktionen des Markenartikels aus Handelssicht: Minderung des Absatzrisikos durchSelbsverkuflichkeit der Herstellermarken; Renditefunktion; verminderte Beanspruchungeigener Marketinginstrumente; Kostenersparnis durch schnellen Produktumschlag;Profilierungsfunktion gegenber Herstellern (bei Handelsmarken); Solidarisierungsfunktionim Handelsverbund.

Funktionen des Markenartikels aus Konsumentensicht: Orientierungshilfe beimEinkauf; Informations- und Identifikationsfunktion; Entlastungsfunktion beim Einkauf durch

Kapitel 2

hohen Distributionsgrad; Minderung des Risikos einer Fehlentscheidung; Darstellung derindividuellen Zusatznutzenbedrfnisse; Prestigefunktion (Exklusivittssignal).

Das Unternehmen kann Einzel- und Mehrmarkenstrategien als strategische Optionenwhlen, deren Vorteile und Nachteile in der Abbildung 2.12. angegeben sind.

Einzelmarke Mehrmarken

Vort

eile

gezielte Ansprache einzelner Segmente; spezifische Markendifferenzierung durch

optimale Abstimmung von Bedrfnisprofilenund Problemlsung;

Aufbau eines unverwechselbarenProduktimage;

Vermeidung negativer Ausstrahlungseffekteauf andere Marken;

niedriger Koordinationsbedarf zwischen denMarkenstrategien unterschiedlicher Marken;

Bessere Marktausschpfung; Auffangen von Markenwechslern; Aufbau von Markteintrittsbarrieren fr

Konkurrenz-marken durch breite Regal-flchenabdeckung;

Mglichkeit der Einfhrung vonKampfmarken;

Realisation von Kostendegressions- undErfahrungs-kurveneffekten;

Nac

htei

le

Produkt trgt alle Marketingkosten allein; Ungengende Amortisation der Kosten bei

kurzer Lebensdauer der Marke; Produkt wird nicht durch angrenzende

Marken geschtzt; Markenname wird zur Bezeichnung der

Produktgattung und verliert seineMarkenpersnlichkeit;

Suboptimale Verwendung der Unternehmens-ressourcen;

Gefahr der bersegmentierung; gegenseitige Kannibalisierung der Marken; nachlassende Wahr-nehmung einzelner Marken;

Abb. 2.12. Einzel- und MehrmarkenstrategienQuelle: Meffert H., 1994, S. 185

Weitere strategische Optionen sind Markenfamilien- und Dachmarkenstrategien. Beider Dachmarkenstrategie werden alle Produkte der Organisation unter einer Markezusammengefasst, und bei der Markenfamilienstrategie handelt es sich um Zusammenfassungder Produkte unter einer Markenfamilie. Die Strategien erfordern eine erfolgreicheDurchfhrung des Markentransfers, d.h. positive Imagekomponenten mssen bei diesemMarkentransfer von einer Hauptmarke auf ein Transferprodukt einer anderenProduktkategorie bertragen werden.

Die Vorteile eines Markentransfers sind: gemeinsame Strategien fr Haupt- undTransfermarken, Erobern neuer Zielgruppen auf dem Markt, Reduzierung derMarkenbildungskosten, gegenseitige Imagestrkung, eventuelle Abschwchung vonKonkurrenzeinschrnkungen.

Die Nachteile eines Markentransfers sind: Markenerosion durch zu viele und/oder zuschnelle Markentransfers, negative Ausstrahlungseffekte zwischen Haupt- undTransfermarke, hohe Koordinationskosten

Die Richtlinien zum Einsatz der Marketinginstrumente in der Markenfamilie knnenauf folgende Weise systematisiert werden:

Produkt: berdurchschnittliche bis hohe Produktqualitt; Packung: hochwertiger recyclebarer Kunststoff; Preis: der Qualitt entsprechend ber dem Marktdurchschnitt; Werbung: nur Einsatz visueller Medien.Die Vorteile und Nachteile der Markenfamilie und Dachmarke sind in der Abbildung

2.13. angegeben.

Strategisches Marketing

Markenfamilie Dachmarke

Vort

eile

Ansprache neuer Zielgruppen durchMarkterweiterung;

Verringerung des Floprisikos; Schnellere Akzeptanz im Markt; bertragung des Goodwills auf

Folgeprodukte; Verjngerung des Image der Muttermarke; Gegenseitige Strkung der Marke und

bessere Positionierung; Senkung der Kosten der Markenbildung

durch Nutzung von Synergien;

Ansprache neuer Zielgruppen der Markt-erweiterung;

Schnellere Akzeptanz auf dem Markt; Aktualisierung des Firmenimage; Produkte tragen Profilierungskosten

gemeinsam;

Nac

htei

le Notwendigkeit der Abstimmung derMarketingstrategien; Gefahr der Substitutionsbeziehung

Deprofilierung der Dachmarke durchmangelnde Markenkompetenz;

Hoher Koordinationsaufwand innerhalb derDachmarke;

Gefahr der Substitutionsbeziehung

Abb. 2.13. Vorteile und Nachteile der Markenfamilie und Dachmarke

Quelle: Meffert, 1994, S. 188

C. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte wird in den Fllen angewandt,wenn das Unternehmen ein einziges Kundensegment oder sehr wenige Segmente bearbeitet.Bei dieser strategischen Option versucht es eine einzigartige Leistung, die mit einer gnstigenKostenstruktur verbunden ist, zu erzielen. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkeist insbesondere fr Kleinunternehmen geeignet, die zur Operierung auf dem Gesamtmarktnicht gengend Ressourcen haben. Die Kleinunternehmen streben nach Kostenvorteile ineinem Segment, und die Unternehmen, die den Gesamtmarkt bearbeiten, verfolgen nichtimmer die Strategie der Kostenfhrerschaft. Fr mittlere und groe Unternehmen ist dieStrategie der Konzentration auf Schwerpunkte mit dem Ziel der Kostenfhrerschaft wenigerattraktiv, weil die erwarteten Umstze in diesem Segment fr diese Organisationen zu kleinund uninteressant erscheinen.

Timingstrategien. Die Anwendung der Timingstrategien ist mit der Lsung folgenderAufgaben verbunden:

Zeitmanagement des Markteintritts und Marktaustritts des Unternehmens; Wahl des richtigen Handlungszeitpunkts einer Marketingaktivitt; Bestimmung der richtigen Geschwindigkeit der Durchfhrung einer

Marketingaktivitt;

Man spricht vom offenen strategischen Fenster, d.h. es handelt sich um bestimmteZeitpunkte und Zeitrume, in denen das Unternehmenspotential den Umweltbedingungen inoptimaler Weise entspricht. Bei offenem strategischen Fenster muss das Unternehmen alleAktivitten zum Aufbau und Erhalt von komparativen Konkurrenzvorteilen effektivdurchfhren.

Kapitel 2

Zeitmanagement des MarkteintrittsBeim Zeitmanagement des Markteintritts gem der Lebenszyklusphase des Marktes

und der Besonderheiten der ausgewhlten Strategie unterscheidet man drei strategischeOptionen: die Pionierstrategie, die frhe Folger-Strategie und die spte Folger-Strategie.

Der Pionier betritt als erste Organisation in den Markt mit der Hauptaufgabe, den Marktaufzubauen. Der frhe Folger betritt den Markt vor dem Zeitpunkt des Wechsels von derEinfhrungs- in die Wachstumsphase eines Marktes. Bei seinem Markteintritt erfolgt auf demMarkt eine nderung der Wettbewerbssituation. Der spte Folger kommt nach dem frhenFolger in den Markt meist mit einer Nischenstrategie. Er wendet sich an solcheMarktsegmente, die bisher nicht gengend bearbeitet wurden (vgl. Abb. 2.14.).

Verschiedene Faktoren beeinflussen das Timing des Markteintritts: Einflussfaktoren des Unternehmens: Strategiebesonderheiten, Risikoeignung,

Unternehmensgre usw.; Einflussfaktoren des Produkts: Innovationsgrad, Komplexittsgrad; Technologische Einflussfaktoren: Dynamik der Technologieentwicklung,

Komplexitt der Technologien; Einflussfaktoren des Absatzmarktes: Marktattraktivitt, konsumentenbezogene

Marktwiderstnde, konkurrenzbezogene Marktwiderstnde.

spte Folger-StrategiePionier-Strategie frhe Folger-StrategieMe-too-Strategie Nischenstrategie

VORTEILE

Quasi-Monopol-Stellung; Erfolgsversprechender

Spielraum; Preispolitischer

Spielraum; Chance zur Etablierung

eines dominantenDesigns;

LangfristigeKostenvorteile durchVorsprung auf derErfahrungskurve;

Lngere Marktprsenz; Aufbau von Know-how; Imagevorteile; Aufbau von

Kundenkontakten

Risikoreduktiongegenber dem Pionier;

erste Einschtzung derMarktentwicklung liegtvor;

u.U. noch Chancen zurEtablierung einesdominanten Designes;

Marktpositionen nichtverteilt;

niedriger F&E-Aufwand;

Anlehnung anStandards;

Mglichkeit desZukaufs vonKnow-how;

geringere Un-sicherheit ber dieweitere Markt-entwicklung;

Ausnutzung vonStandardisierungs-vorteilen;

Abhebung vonder Konkurrenzin einigenSegmenten;

ggf. relativniedrige F&E-Kosten;

Spielrume beider Preis-gestaltung;

NACHTEILE

Ungewissheit ber weitereMarktent-wicklung;

Gefahr von Technologie-sprngen;

Hohe Kosten derMarkterschlieung;

hoher berzeugungs-aufwand beim Kunden;

hohe F&E-Aufwendungen;

Markteintrittsbarrierendes Pioniers;

Strategieausrichtung amPionier notwendig;

Notwendigkeit zumAufbau eines eigenenkomparativenKonkurrenzvorteils;

Notwendigkeit derschnellen Reaktion;

ggf. baldigerMarkteintritt vonKonkurrenten

bereits etablierteKonkurrenz;

bestehendeGeschftsfeldbeziehungen vonKunden;

Gefahr von Preis-kmpfen;

wenig eigenestechnisches Know-how;

Imagenachteile;

Markteintritts-barrieren derKonkurrenz;

hoher Aufwandzur Verdeut-lichung desZusatznutzens;

Gefahr derVerzettelungin Einzel-lsungen;

Abb. 2.14. Vorteile und Nachteile der TimingstrategienQuelle: Backhaus K., 1992, S. 200ff

Kapitel 2

Zeitmanagement des MarktaustrittsVerschiedene Indikatoren sind Signale fr Lsung der Frage nach dem Marktaustritt:

Verschlechterung der Wettbewerbsposition des Unternehmens, abnehmendeMarktattraktivitt, senkende Gewinne der Organisation usw.

Das Timing des Marktaustritts wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst: Interne Faktoren: Marktstellung der entsprechenden Division, Synergien der

Division, interne Strken und Gre des Unternehmens, interne Austrittsbarrieren(Anlagen, Personal usw.) u.a.;

Externe Faktoren: langfristige Konjunkutschwankungen, Marktbesonderheiten(Struktur, Konkurrenten - nationale und auslndische, Kunden), allgemeineKostenstruktur, Marktaustrittsbarrieren, rechtliche Faktoren, Strke der ffentlichenMeinung u.a.

In Hinsicht auf den geplanten Zeitpunkt des Marktaustritts und der Hhe derAustrittskosten werden vier Strategiealternativen definiert (vgl. Abb. 2.15. ).

Dauer des Austritts

Austrittskostenlang kurz

relativ gering Senkung vonMarktaustrittsbarrieren Lizenzverkauf

hoch AbschpfungsstrategieSofortige Beendigung derGeschftsfeldaktivitten

(Stilllegung)

Abb. 2.15. Strategiealternativen des MarktaustrittsQuelle: Meffert H., 1984, S. 63

2.2.3. Marktteilnehmerbezogene Strategien

Bei der Auswahl dieser strategischen Optionen mssen die folgenden Fragenbeantwortet werden (vgl. die Portfolio-Analyse):

Welche sind die aktuellen und die potentiellen Nachfragern des Unternehmens? In welchen Marktsegmenten (Zielmrkten) wird das Unternehmen operieren? Welcher ist der effektive Einsatz des Marketinginstrumentariums?

Optionen der Marktbearbeitung sind:a. Undifferenziertes MarketingDas undifferenzierte Marketing setzt eine Gemeinsamkeit und Homogenitt der

Kufer in den verschiedenen Segmenten des Gesamtmarktes voraus. Es fordert ein einzigesMarketing-Mix, wodurch mglichst viele Nachfrager angesprochen werden.

Vorteile des undifferenzierten Marketing sind: eventuelle Kosteneinsparungen durcheconomies of scope, economies of scale und Erfahrungskurveneffekte, vermindertes Risiko inder Einfhrungsphase eines Produkts u.a.

Nachteile des undifferenzierten Marketing sind mit den mglichen Aktivitten derKonkurrenten, die die Nachfrager fr sich selbst erwerben knnten, verbunden.

Strategisches Marketing

b. Konzentriertes Marketing;Beim konzentrierten Marketing operiert das Unternehmen auf einem oder wenigen

homogenen Marktsegmenten mit einem einheitlichen Marketing-Mix. Diese Besonderheitendes konzentrierten Marketing steigen das Risiko fr die Organisation, falls sie keineFlexibilitt in bezug auf die Kundenbedrfnisse rechtzeitig zeigt. Die Strategie deskonzentrierten Marketing wird vorwiegend von Klein- und Mittelunternehmen ausgewhlt,weil sie nicht mit zu viel Mitteln fr die Bearbeitung des Gesamtmarkts verbunden ist.

c. Differenziertes MarketingBeim differenzierten Marketing (fr den Gesamtmarkt und fr wenige Segmente) wird

fr jedes zu bearbeitende Segment ein segmentspezifisches Marketing-Mix entwickelt. Aufdiese Weise wird das Ziel verfolgt, die Bedrfnisse der Kunden in mglichst optimaler Weisezu befriedigen und sie von den Wettbewerbern fernzuhalten. Das ist nmlich der grteVorteil dieser strategischen Option (Schaffen von komparativen Konkurrenzvorteilen mithohen Umstzen). Ihr Nachteil sind die groen Kosten, die damit verbunden sind. Deshalbwird das differenzierte Marketing meist von Grounternehmen angewandt.

Man unterscheidet zwei Typen von absatzmittlerbezogenen Strategien: Basisstrategien: Konflikt, Anpassung, Ausweichung und Umgehung; Strategien des vertikalen Marketing: Selektionsstrategie, Stimulierungsstrategie,

Kontraktstrategie;

Absatzmittlerbezogene Basisstrategien

a. Konfliktstrategie: bei Anwendung der Konfliktstrategie stellt sich der Herstellerzwei Hauptaufgaben: die eigene Herstellermacht zu vergrern und die Macht des Handels zurelativieren. Auf diese Weise basiert diese strategische Option auf der Marketingfhrerschaftdes Herstellers in den Absatzkanlen. Dazu wird die Pull-Strategie durchgesetzt. Die Pull-Strategie umfasst eine agressive Kommunikationspolitik zur Motivierung der Endabnehmer,die Ergebnisse des Herstellers beim Handel nachzufragen um diesen damit zu zwingen, dieProdukte des Herstellers zu fhren. Auf diese Weise ordert der Handel die Produkte desHerstellers zu dessen Bedingungen, damit er keine Kunden verliert.

Die Pull-Startegie ist besonders im Lebensmittelhandel erfolgreich, wo die induzierteNachfrage gro genug ist und ein Vorverkauf des Produkts vom Handel als Argument zurLeistung betrachtet wird. Das ist so, weil dort Verbraucherwerbung des Herstellers und einhoher Bekanntheitsgrad als wichtige Kriterien zur Aufnahme von Produkten in das Sortimentgelten [vgl. Irrgang W., 1989, S. 44].

b. Anpassungsstrategie: bei dieser strategischen Option akzeptiert der Hersteller dieDominanz des Handels im Absatzkanal. Deshalb verhlt er sich passiv bei der Gestaltungseiner Absatzkanle.

Dazu wird meist die Push-Strategie angewendet [vgl. Meffert, 1994, S. 167f]. Bei derPush-Strategie werden die Produkte des Herstellers in den Handel mit groen Rabattenhineinverkauft, und der Hersteller bernimmt viele Handelsfunktionen kostenlos (z.B. Regaleusw.). Der Erfolg dieser Strategieart ist eng mit einer stndigen Marktforschung verbunden,um bei negativen Tendenzen in der Umsatzentwicklung eine Flexibilitt des Unternehmens zusichern.

c. Ausweichstrategien: mit der Ausweichstrategie versucht das Unternehmen seineAbhngigkeit von den einzelnen Handelsunternehmen zu reduzieren und fr sich gnstigeHandelsabgabepreise zu sichern. Auf diese Weise ist es mglich, eine Selektion der

Kapitel 2

Handelsunternehmen durchzufhren und die Effektivitt der Geschftsbeziehungen zusteigern. Wichtige Voraussetzungen fr die Ausweichstrategie sind Ausweitung des Exportsdes Herstellers, Erschlieung neuer attraktiver Mrkte u.a.

d. Umgehungsstrategien: Der Sinn dieser strategischen Option ist der Direktvertrieboder der Aufbau herstellereigener Handelsbetriebe. Die bernahme der Handelsfunktionenkann die Kosten und das Risiko fr das Unternehmen steigern. Deshalb ist diese Strategienicht besonders passend fr Klein- und Mittelunternehmen, weil damit auch Verluste vonSortiments- und Verbundeffekten entstehen knnen.

Strategien des vertikalen Marketing

a. Selektionsstrategie: Kern der Selektionsstrategie ist die Festlegung derHandelsinstrumente der Geschftsbeziehungen des Herstellers (Distributionsgrad,Vertriebsstufen, Handelsunternehmen usw.). Der entsprechende Entscheid des Herstellershngt von den Umweltfaktoren und den Besonderheiten des Unternehmens ab.

Es gibt drei Varianten bei der Bestimmung des Distributionsgrades: hoher Distributionsgrad: d.h. intensiver Vertrieb mit mglichst vielen

Handelsunternehmen (z.B. bei Herstellern von Gtern des tglichen Bedarfs); selektiver Distributionsgrad: d.h. selektiver Vertrieb mit wenigen

Handelsunternehmen (z.B. bei Herstellern von qualitativ hochwertigen undexklusiven Gtern);

niedriger Distributionsgrad: d.h. exklusiver Vertrieb mit einemHandelsunternehmen (z.B. bei Herstellern von qualitativ hochwertigen undexklusiven Gtern);

b. Stimulierungsstrategie: bei der Stimulierungsstrategie werden monetre undnichtmonetre Instrumente verwendet.Die monetren Instrumente schlieen zwei Elemente ein: Rabatte und Finanzhilfen fr dieAbsatzmittler. Der Hersteller muss im Rahmen seiner Rabattstrategie das Rabattbudget, dieRabattarten und die Rabattstaffelung festlegen:

Rabatt: zum Hineinverkauf; zur Bestelloptimierung; zur Logistikoptimierung; zurZahlungssicherung;

Rabattstaffelung: progressiv; linear; degressiv;Die Finanzmittel dienen im allgemeinen der Verbesserung der Wettbewerbsposition

der Absatzmittler oder untersttzen seine Ttigkeiten (z.B. Umbau und Reorganisation vonVerkaufsstellen usw.) Finanzhilfen sind nur bei engen Vertragsbindungen undGegenleistungen des Handels verbreitet.

c. Kontraktstrategie: Hauptinhalt der Kontraktstrategie ist die rechtlicheAbsicherung der vertikalen Kooperation von Herstellern und Hndlern. Folgende Elementesind im einzelnen festzulegen:

Welche Organisation bernimmt die Fhrerschaft in der Kooperation? Welche Bereiche (Marketing, Personal usw.) sind zu regeln? Wie hoch muss der Intensittsgrad der vertikalen Kooperation sein? Wie wird die Kontrolle durchgefhrt? Welche wird die Fristigkeit der Kooperation sein?Die einzelnen strategischen Optionen bieten verschiedene Vorteile fr den Hersteller

(vgl. Abb. 2.16.). Die Wahl des Hndlers hngt auch von der Technologie, derMarktlebenszyklusphase und dabei besonders von dem Marktsttigungsgrad ab.

Strategisches Marketing

Strategietyp

BeurteilungskriterienKooperationsstrategien

Vertragshndler- System Kommissionssystem Franchise- System

Erreichung der Marketingziele Kosten/Finanzbedarf Koordinations- und Kontrollaufwand Beeinflussbarkeit absatzpolitischer

Instrumente nachgelagerterAbsatzstufen

Stabilitt des Vertriebssystems Wachstumspotential/

berlebensfhigkeit auf lngereSicht

Anpassungsfhigkeit Durchsetzbarkeit strategischer

Vernderungen gegenberbisherigen Marktpartnern

guteher gering

mittel

mittelstabil

gegebenschwierig

mittel

nur teilweise gutsehr hocheher hoch

teilweise sehr hocheher weniger stabil

geringschwierig

eher leicht

sehr gutmittelhoch

sehr hocheher stabil

hocheher schwierig

schwierig

Abb. 2.16. Beurteilung von KontraktstrategienQuelle: Meffert H., 1994, S. 184

2.3. Verfahren zur Strategiebestimmung

2.3.1. Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse erlaubt die strategischen Erfolgsaussichten der einzelnenProdukte oder Produktbereiche des Unternehmens zu bestimmen. Mit dieser Analyse kann dieOrganisation der folgenden Frage nachgehen: Wie muss das optimale Produkteprogrammaufgrund der ausfhrlichen Umwelt- und Unternehmensanalysen aussehen, um die Ziele desUnternehmens maximal zu erreichen?

Bei der Portfolio-Analyse sind drei Schritte zu unterscheiden:a. Darstellung des Ist-Portfolios;b. Bestimmung des Soll-Portfoliosc. Entwicklung von SGF-Strategien zur Realisierung des Soll-Portfolios.Der Grundbegriff in dieser Analyse ist das strategische Geschftsfeld (SGF), das eine

Kombination zwischen Produkten und Mrkten darstellt. Es weist die folgenden Merkmaleauf:

Das strategische Geschftsfeld ist ein relativ selbststndiger Geschftsbereich,oder die Gruppe gleichartiger Produkte.

Das strategische Geschftsfeld hat eine Aufgabe, die sich von denen andererGeschftsbereiche deutlich abhebt.

Das strategische Geschftsfeld hat seine eigenen Konkurrenten. Das strategische Geschftsfeld besteht aus einer oder aus mehreren

Programmebenen und funktionalen Ebenen. Das strategische Geschftsfeld kann von der strategischen Planung profitieren. Das strategische Geschftsfeld kann unabhngig von den anderen Bereichen

geplant werden.

Kapitel 2

Der Boston Consulting Group (BCG) hat die Marktanteils-/Marktwachstums-Matrixentwickelt. Dadurch werden die einzelnen SGF bezglich Marktwachstum und relativemMarktanteil eingeschtzt. Die Marktwachstumsraten werden aufgrund der Dynamik desUmsatzes des Gesamtmarktes berechnet. Auf diese Weise ist der Marktwachstum einIndikator fr die Attraktivitt des strategischen Geschftsfeldes. Der relative Marktanteil jedesstrategischen Geschftsfeldes ist das Verhltnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz desfhrenden (der drei grten) Konkurrenten. Das Ist-Portfolio wird erstellt, indem allestrategischen Geschftsfelder in die Matrix eingetragen werden.

Die Achsen der Matrix werden in hoch und gering eingeteilt. Auf diese Weiseergibt sich eine Vierfelder-Matrix. Jedes Feld charakterisiert sich durch Besonderheiten seinesInvestionsprogramms (Normstrategie) und seiner Cash-flow-Erzeugung. Die vier Quadrantenwerden wie folgt bezeichnet (vgl. Abb 2.17.)

FRAGEZEICHENGroer negativer Cash-flow

STERNBescheidener positiver oder negativer

Cash-flow

ARMER HUNDBescheidener positiver oder

negativer Cash-flow

CASH-KUHGroer positiver Cash-flow

Abb. 2.17. Matrix der BCG

Die Portfolio-Analyse dient hauptschlich dazu, das grobe Investitionsprogramm desUnternehmens darzustellen und die Zuweisung von Ressourcen auf Konzernebene und auf derEbene der SGF, der Produktgruppen und der einzelnen Marktsegmente zu klren.

gering hochRelativer Marktanteil

hoch

gerin

g

Markt-wachstums-

rate

Strategisches Marketing

Die Matrix der BCG wurde weiterentwickelt (vgl. Abb. 2.18.).

Abb. 2.18. Portfolio nach General Electrics / Mc Kinsey

Im Marktattraktivitts-Wettbewerbspositionsportfolio werden drei Normenstrategienempfohlen:

Investitions- und Wachstumsstrategien, d.h. Halten und Ausbau der Position solcherstrategischer Geschftsfelder, deren Marktattraktivitt und relativerWettbewerbsvorteil als mittel bis hoch beurteilt wird;

Abschpfungs- und Desinvestitionsstrategien, d.h. Abschpfung undDesinvestierung dieser SGF, weil sie sich durch mittlere oder niedrigeMarktattraktivitt und Wettbewerbsposition kennzeichnen (schlechte zuknftigeGewinnchancen; Freisetzung von Ressourcen);

Selektive Strategien, d.h. Offensivstrategien fr SGF mit hoher Marktattraktivittund niedriger relativer Wettbewerbsposition; Devensivstrategien fr SGF mitniedriger Marktattraktivitt und hoher relativer Wettbewerbsposition;bergangsstrategien fr SGF mit mittlerer Marktattraktivitt und mittlerer relativerWettbewerbsposition (Maximierung des Cash-flow durchRationalisierungsmanahmen)

Die Portfolio-Analyse ntzt die wesentlichen Erkenntnisse aus der Umwelt- undUnternehmensanalyse. Auf diese Weise dient die Portfolio-Analyse als rationale Basis auchfr die Erarbeitung der Marketingstrategien des Unternehmens, weil diese Methode einelogische Brcke zwischen Informationsanalyse und Strategieentwicklung bildet. Das istnmlich so, weil dadurch solche Variablen wie Attraktivitt des Business, eigene relativePosition, strategische Ziele und Entwicklungsbedarf zusammen evaluiert werden.

Manchmal wird die Portfolio-Analyse auch bei der Konkurrenten-Analyse verwendet.Wertvolle Schlussfolgerungen ergeben sich aus dem periodischen Vergleich des Portfoliosdes eigenen Unternehmens und der Portfolios seiner Hauptkonkurrenten.

Die Portfolio-Analyse kann auch als Kontrollmittel angewandt werden, indem die SGFdes Unternehmens periodisch in die BCG-Matrix eingetragen werden und die Ergebnisseverglichen werden.

Die Nutzung der Portfolio-Analyse charakterisiert sich durch manche Probleme undEinwnde. Sie kann die gegenwrtigen komplizierten Konkurrenzbeziehungen nicht grndlicheinschtzen. Ausserdem werden bei dieser Methode den Produktlebenszyklus und diesynergetischen Effekte vernachlssigt.

Wachsen Halten

Investieren

ErntenAussteigen

hoch mittel gering

Marktattraktivitt

Kapitel 2

2.3.2. Produktlebenszyklus

Es wurde schon oben im Text hervorgehoben, dass bei der BCG-Matrix derProduktlebenszyklus vernachlssigt wird. Alle Produkte des Unternehmens besitzen immereinen vernderlichen Lebenszyklus, indem der zeitliche Ablauf der einzelnen Phasenunterschiedlich sein kann. Am gebruchlichsten wird der Produktlebenszyklus mit fnfPhasen beschrieben: Einfhrung, Wachstum, Reife, Sttigung und Niedergang.

Von der Phase des Produktlebenszyklus hngen die produktpolitischen Manahmenab, die potentiellen Mglichkeiten der jeweiligen Phase auszunutzen und denProduktlebenszyklus zu verlngern. Jede Phase des Produktlebenszyklus zeichnet sich ausdurch bestimmte Ertrge und Gewinne, die fr verschiedene Zwecke verwendet werdenknnen.

Die grundlegenden Behauptungen des Produktlebenszyklus sind, dass jedes Produktunabhngig von seinem spezifischen Umsatz- und Absatzverlauf zunchst steigende und dannsinkende Grenzumstze erzielt und dass jedes Produkt ganz bestimmte Phasen unabhngigvon der Lebensdauer durchluft.

2.3.3. Strategische Lcke (GAP - Analyse)

Die Gap-Analyse berprft die bereinstimmung (bzw. die Abweichungen) derUmsatz-/Ertragserwartungen mit den langfristigen Zielen und Ertragsprojektionen insgesamtund fr einzelne Produktlinien oder Sparten. Die strategische Lcke wird als GAP bezeichnet.

Die Lckenanalyse ist ein Verfahren zur Frherkennung von Problemen in derstrategischen Entwicklung des Unternehmens. Durch dieses analytische Instrument werdenZielgren (Gewinn, Umsatz usw.) mit den voraussichtlichen Unternehmensergebnissen ineinem bersehbaren Zeitraum verglichen, d.h. auf diese Weise wird der Zielerreichungsgradgemessen. Die strategische Lcke (Gap) stellt die Abweichung der erwarteten Zielrealisierungvon der geplanten Zielgre dar.

Falls groe negative Abweichungen festgestellt werden, mssen nderungen undAnpassungen der ursprnglich gewhlten Strategie gemacht werden (Neuformulierung derMarketingziele, Planung der entsprechenden Manahmen zur Zielerreichung im Rahmen derMarketingstrategien usw.).

Geeignete Manahmen zur Schlieung der strategischen Lcke (GAP) sind:

Entwicklung neuer Projekte; Einfhrung neuer Produkte; Neupositionierung der bestehenden Produkte; Sortimentvernderung durch Produktedifferenzierungen; Erweiterung des Business durch Diversifikation, Kooperationsttigkeit,

Akquisition usw.

Strategisches Marketing

Abb. 2.19. Graphische Darstellung der GAP - Analyse

Die oben beschriebenen Verfahren zur Strategiebestimmung sind solche Instrumentezur strategischen Diagnostik, die zwei Hauptfunktionen erfllen:

Feststellung von strategischen Lcken; Identifizierung von Wettbewerbspositionen des Unternehmens.

Danach muss das Strategiekonzept entwickelt werden. Ausgangsbasis fr dieStrategieerarbeitung bilden die Umwelt- und Unternehmensanalysen [vgl. Kapitel 3 und 4].Diese Analysen geben wertvolle Informationen und Schlussfolgerungen ber die externen undinternen Potentiale des Unternehmens und die Haupttendenzen ihrer Entwicklung. Auf dieseBeurteilungen beruht der Prozess der Strategieselektion und der Strategieentscheidungen.

Die Selektion der zieladquaten Strategiealternativen als Basis fr Optimierung derUnternehmensstrategie erfolgt aufgrund einer mehrstufigen Prozedur (Abb. 2.20.).

UmsatzZielumsatz

strategische LckeDiese Lcke kann trotz Aktivitten nichtgeschlossen werden

Ausweitung durch eigene Marketingaktivitten

Erwarteter Umsatz ohne besondereMarketingaktivitten

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Zeit

Kapitel 2

Abb. 2.20. Selektionsprozedur fr StrategieformulierungQuelle: Becker, J., 1993, S. 456

Die Stufen dieser Selektionsprozedur sind die folgenden:

a) Zulssigkeitsprfung - es handelt sich um eine allgemeine Zielvertrglichkeits-prfung;

b) Nutzwertanalyse - die Hauptaufgabe ist jetzt eine einengende Prfung unterZieldominanz-Gesichtspunkten durchzufhren;

jeweils ausgeschiedeneStrategien

Zunehmender AbnehmendeInformationsgrad Zahl der

Strategien

Zulssigkeitsprfung

Mgliche und zulssige Strategien

Nutzwertanalyse

Mgliche zulssige und aussichtsreiche Strategien

Wirtschaftlichkeitsrechnung

Rentable Strategien

Entscheidungsbaumverfahren

Effiziente Strategien

Risikoprferenzmethode

Optimale Strategien

Mgliche Strategien

Strategisches Marketing

c) Wirtschaftlichkeitsrechnung - es handelt sich um Investitionsrechnungen undMessung der Rentabilitt der einzelnen mglichen, zulssigen undaussichtsreichen Strategien;

d) Entscheidungsbaumverfahren - es wird hier die Effizienz der (ober-)zieladquatenStrategiealternativen berechnet.

e) Risikoprferenzmethode - durch diese Methode versucht man dasUnternehmensrisiko unter Bercksichtigung der einzelnen Investitionsprojekte undder Risikobereitschaft der Entscheidungstrger zu reduzieren und zu leiten.

Die Einsichten, Neigungen und Wertungen spielen eine groe Rolle bei derStrategieerarbeitung. Folgende Faktoren beeinflussen in hohem Mae den Prozess derStrategieselektion [vgl. Neubrger, 1989, S. 36 ff., 63 ff.]:

Der Kompromiss zwischen Maximierung der Mglichkeiten und Minimierung derRisiken;

Die Wahl zwischen risikoreicher Innovationspolitik mit berdurchschnittlicher undrisikoarmer Innovationspolitik mit unterdurchschnittlichen Gewinnpotentialen;

Das Andeuten der potentiellen Aktionen und Reaktionen wichtiger Konkurrenten aufdie eigenen strategischen Handlungen;

Das richtige Timing der strategischen Handlungsmuster; Es geht um Optimierung der zeitlichen Phasen, in denen sich die

Unternehmenspotentiale und die Anforderungen der externen Faktoren (Markt,Konkurrenten, Konsumenten usw.) in bester Harmonie befinden.

2.4. Konzeptebene des Marketingmix

Hier mssen folgende Fragen beantwortet werden:

Welche sind das Wesen und die Dimensionen des Marketingmix? Welche Stufen und Orientierungspole sind charakteristisch fr den Marketing-

Mix? Wie erfolgt die strategische Ausrichtung des Marketingmix auf den Wettbewerb? Welche Modelle und Kalkle zur Marketingmixfeststellung kann man in der

unternehmerischen Praxis gebrauchen?Der Marketingmix untersttzt die eigentliche Realisierung der Marketingziele und

Marketingstrategien in der unternehmerischen Praxis. Er bildet die operative Komponente desMarketingkonzeptes und stellt das zieloreintierte und strategieadquate System vonMarketinginstrumenten dar.

Der Marketingmix zeichnet sich durch besondere Komplexitt aus. DieseBesonderheit fordert stndige und intensive Koordinationsttigkeit, einschlielich inVerbindung mit der Verteilung des Marketingbudgets auf allen Ebenen des Management imUnternehmen.

Der Prozess der Wahl des Marketingmix hat folgende Etappen: Bestimmung der Marketinginstrumente, die in der konkreten

Entscheidungssituation zur Verfgung stehen. Selektion der einzusetzenden Instrumente, die den Marketingzielen und

Marketingstrategien maximal entsprechen und sich gegenseitig bewirken. Bestimmung der zeitlichen Reihenfolge der eigentlichen Einsetzung der

Marketinginstrumente.

Kapitel 2

Die Elemente des Marketingmix sind die folgenden Instrumentalbereiche:

Das Produkt Die Elemente dieser Komponente des Marketingmix sind: Produktpolitik,

Programmpolitik, Garantieleistung, Kundendienst. Es geht um die Bestimmung folgender Gestaltungsbereiche:

- Technisch-funktionale Qualitt (Produktinneres); - Formal-sthetische Qualitt (Produktusseres); - Verpackung; - Markierung; - Preis.

Wichtige Instrumente dieser Gruppe sind: Rabattpolitik, Lieferungs- undZahlungsbedingungen, Kreditgewhrung.

Der Absatz Wichtige Instrumente sind hier: Standort, Absatzwege, Betriebs- und

Lieferbereitschaft, persnliche Verkufe.

Die PromotionWichtige Elemente dieser Gruppe sind: Werbung, Verkaufsfrderung, Public

Relations.

Die konkrete Gestaltung des Marketingmix hngt von folgenden Faktoren ab:

Branche, in der das Unternehmen operiert (Konsumgterindustrie, Investitions-gterindustrie, Dienstleistungssektor);

Gewhlte Strategie des Unternehmens; Betriebstypologie; es handelt sich um den Typ der Stoffverwertung, die angewandte

Technologie, die Fertigung (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) usw. [vgl. Schfer,E., 1971, II, S. 315 ff.];

Produktlebenszyklus; die Marketinginstrumente, die das Unternehmen fr dieForschung seiner Mrkte anwendet, hngen von der konkreten Phase desProduktlebenszykluses ab (vgl. Abb. 2.20.);

Konjunkturentwicklung (Rezession, Aufschwung - Expansion bzw. Boom usw.); Marktphasenbesonderheiten (stagnierender Markt usw.).

Strategisches Marketing

Tab. 2.1. Marketinginstrumente und Produktlebenszyklus

Phase

Marketing-instrumente

Forschung-Entwicklung

Einfhrung Wachstum Reife

Produkt-politik

BedarfsanalyseZielgruppen-definition, Potential-schtzungTest alternativerProduktkonzepteSchwachstellen-analyse

Positionierung imMarktberprfung derZielgruppen undPotentialschtzungZufriedenheit undKritik

Profilierung imMarktKontinuierlicheStrukturbe-obachtungLoyalitt

KontinuierlicheStrukturbe-obachtungberprfung derRahmen-bedingungenProdukt-differenzierung

Preispolitik

Ermittlung vonPreisschwellen

Messung vonPreiselastizittberprfung derPreisschwellen

Konkurrenz-analysePreisanpassungen

Preis-differenzierungTreueprmienRabatte

Distribu-tionspolitik

Ermittlung adquaterVertriebswege /Standorte

Test alternativerVertriebswegeOptimierung derAbsatzmittler-ttigkeiten undWarenplazierung

Optimierung derVertriebsstrukturenund Kapazittendes Unternehmens

Erschlieung neuerVertriebs-wege

Kommuni-kations-politik

ProduktanmutungNutzenerwartungErmittlung der Kauf-und Verwendungs-motiveWerbe- undMediaplanung

Werbungseffizienz,forschung undKontrolleMitarbeiterschulungMediaoptimierung

WerbeoptimierungMessung desSchulungserfolgs

Entwicklung undberprfung vonFolgekampagnen

Quelle: Infratest Wirtschaftsforschung

Kapitel 2

In der Abbildung 2.21. sind die typischen Strategien- und Marketinginstrumente in stagnierendenMrkten angegeben [vgl. Becker, J., 1993, S. 570].

Strategieschwerpunkt

Marketinginstrumente

Kostenfhrerschaft(auf dem Gesamtmarkt oder in der

Nische)

Differenzierung(Qualittsfhrerschaft auf dem

Gesamtmarkt oder in der Nische)

Produkt- undSortimentpolitik: Sortiment

Innovation

Kundendienst

Markierung

Produktrationalisierung durchWertanalyse;Programmbereinigung durchProdukteliminierung;

vorwiegend Prozessinnovationen;

Minimierung vonKundendienstleistungen durchEntwicklung von Produkten mitgeringem oder kleinem Servicebedarf(z.B. Wegwerfprodukte);

Konzentration auf eine oder einigestarke Einzelmarken;

Produktdifferenzierung undSortimentabrundung;

vorwiegend Produktinnovationen;Schaffung von Angebotsinnovationen;

Verstrkung der kundendienstpolitischenAktivitten;

Verwendung von Dachmarkenstrategien;

PreispolitikPreisreduzierungen entsprechend denmengen- undrationalisierungsbedingtenKostensenkungen;

Ausnutzung der Preisbereitschaft derKonsumenten durch eineHochpreispolitik sowie durchPreisdifferenzierung;

Kommunikations-politik

Umsetzung des Strategie-schwerpunkts Preisgnstigkeit durchstandardisierte Zielgruppenanspracheber Massenmedien (in Zukunftverstrkt ber Satellitenfernsehen);

Umsetzung des StrategieschwerpunktsQualitt durch differenzierteZielgruppenansprache ber zielgruppen-adquate Medien sowie berDirektwerbung (in Zukunft verstrkt berBildschirmtext)

Distributionspolitik Distributions-

konzept

Kooperation mitdem Handel

Direktvertrieb

Intensive oder selektive Distribution(Selektionskriterium:Abnahmemengen)

In erster Linie zur Reduzierung vonDistrbutionskosten

Wegen der Notwendigkeit einerbreiten Distribution durch eigeneVerkaufsstellen der Hersteller kaumfinanzierbar. Vertrieb ber Versand-aktivitten erwgenswert.

Exklusive oder selektive Distribution(Selektionskriterium:Einkaufsstttenimage)

Enge, umfassende Kooperation auf derBasis vertraglicher Vertriebssystemeinsbesondere ber Franchisesysteme

Bei exklusiven und erklrungsbedrftigenProdukten durch eigene Verkaufs- undBeratungsstellen der Herstellerzweckmig.

Abb. 2.21. Typische Strategien- und Marketinginstrumente in stagnierenden Mrkten

Strategisches Marketing

2.5. Marketingkonzept und Schnittstellen - Management

Die Erarbeitung eine harmonisierten Marketing-Konzeptes fordert stndigeKoordinationsttigkeit, das oft ber die Grenzen des Marketingentscheidungsgebietshinausgeht. Der langfristige Erfolg des Unternehmens setzt nicht nur die Entwicklung seinesMarketing-Konzeptes voraus, sondern auch ein stndiges Streben nach praktischenAnwendung. Die wichtigste Voraussetzung dafr ist das Schnittstellen-Management, das dieKoordination im Rahmen des ganzen Unternehmens frdert.

Die Erstellung des Marketing-Konzeptes fordert eine fachliche Lsung von Aufgaben,die nicht nur direkt mit dem Marketing verbunden sind, wie z. B. Aufgaben der anderenFuntionsbereiche des Unternehmens: Produktion, Forschung und Entwicklung, Personal usw.In diesem Sinne fordert das effektvolle Schnittstellen-Management erfolgreicheZusammenarbeit und Koordinierung der Unternehmensentscheidungen allerFunktionsbereiche der Organisation.

Die notwendigen Voraussetzungen dafr sind:

Rationelle Organisationsstruktur, die die eigentliche Ttigkeit und dieZusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen untersttzt, und nicht hemmt.

Entwicklung eines adquaten Priorittensystems, das den Entscheidungsprozesserleichtert und die potentiellen Konflikte lst.

Entwicklung eines adquaten Informationssystems des Unternehmens, das denEntscheidungsprozess (einschlielich Formulierung effektvollerStrategiekombinationen) und die stndige Kontrolle ermglicht und rationalisiert.

Stndige Forschung der Unternehmensumwelt (Makro- und Mikroumwelt) undUnternehmensanalyse (Wertkettenanalyse, Analyse der Kernkompetenzen,Unternehmenspotentiale usw.) [vgl. Kapitel 3 und 4];

Schaffung eines adquaten Fhrungs- und Arbeitstils, der die Fhigkeiten und dieschpferische Ttigkeit der Mitarbeiter der Organisation frdert.

Typische Konflikte zwischen der Marketingabteilung und den anderenFunktionsbereichen sind in der Abbildung 2.22. systematisiert [vgl. Kotler, Ph., 1982, S. 621].

Kapitel 2

Abteilung legt Wert auf Die Marketingabteilung legtNachdruck auf...

Forschung undEntwicklung

Engineering

Einkauf

Produktion

Finanzwesen

Rechnungswesen

Kreditwesen

Grundlagenforschungintrinsische QualittfunktionaleProdukteigenschaften

lange Entwurfszeitenwenige Versionenstandardisierte Komponenten

schmale Produktliniestandardisierte PreisePreis des MaterialsEinkauf in wirtschaftlichen

MengenEinkauf in greren zeitlichen

Abstnden

lange Anlaufzeitlange Produktionslaufzeit mit

wenig Produktversionenkeinen Umstieg auf neue

ProduktversionenStandardauftrgeLeichtigkeit der Herstellungdurchschnittliche

Qualittskontrolle

rationale Argumente frgeplante Ausgaben

starre Budgets

kostendeckende Preisbildung

standardisierte Transaktionenwenige Berichte

ausfhrliche Kenntnisse derfinanziellen Lage des Kunden

niedriges Kreditrisikoharte Kreditbedingungenstrenge Verfahren beim

Einziehen der Rechnungs-betrge

angewandte Forschungwahrgenommene Qualittverkaufsfrdernde Eigenschaften

kurze Entwurfszeitenviele VersionenSonderanfertigung von Komponenten

breite Produktlinienichtstandardisierte TeileQualitt des MaterialsEinkauf in greren Mengen zur

Vermeidung von Engpssensofortigen Einkauf bei Kundenbedarf

kurze Anlaufzeitkurze Produktionslaufzeit mit vielen

Produktversionenhufigen Umstieg auf neue

Produktversionenindividuell ausgehandelte Auftrgeattraktives Aussehenstrenge Qualittskontrolle

intuitive Argumente fr geplanteAusgaben

flexible Budgets, anpassungsfhig anvernderte Umstnde zur Frderung derMarktentwicklung

geeignete Preisbildung

Sonderbedingungen und Nachlsseviele Berichte

minimale Untersuchung derKreditwrdigkeit des Kunden

mittleres Kreditrisikoleichte Kreditbedingungenweniger strenge Einziehung

Abb. 2.22. Typische Konflikte zwischen der Marketingabteilung und den anderenFunktionsbereichen

Literaturhinweise

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Managements, 5., verbesserte und ergnzte Auflage, Verlag Franz Vahlen Mnchen,1993

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Kapitel 3

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2.. Ziele und ihre Beziehung zur M2.2. Konzeptebene der Marketingstr"2.2.1. Gesamtunternehmensstrategi)2.2.2. Geschftsfeldstrategien2.2.3. Marktteilnehmerbezogene Str

2.3. Verfahren zur Strategiebesti62.3.1. Portfolio-Analyse2.3.2. Produktlebenszyklus2.3.3. Strategische Lcke (GAP - An

2.4. Konzeptebene des Marketingmix2.5. Marketingkonzept und SchnittsLiteraturhinweise