Karriere: Erfolgreich Netzwerken

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Netzwerken ist nicht nur das Sammeln von Visitenkarten, sondern die Kunst, erfolgreich echte Kontakte zu echten Menschen pflegen. Wie Sie ein funktionierendes Beziehungsgeflecht aufbauen und warum Vertrauen, Schutz und Verlässlichkeit dabei so wichtig sind, lesen Sie in dieser BILDUNGaktuell-Ausgabe

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    Ein Medienprodukt der karp | communication company

    BILDUNGaktuell Das eMagazin fr Management, Personalwesen und Weiterbildung

    #0313.03.2012

    KOMMUNIKATION

    BEZIEHUNGS ARBEITErfolgreiche Netzwerker haben echte Kontakte. Was Sie alles dafr tun mssen, erfahren Sie ab Seite 6

  • Herausgeber: Alexander Karpkarp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: [email protected]: www.bildungaktuell.at

    Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhngige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

    Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-whlte Form fr beide Geschlechter. Alle im Inhalt angefhrten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

    lich Druckfehler und nderungen. Bezahlte Texte sind als Werbung gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. bernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

    Impressum

    BILDUNGaktuell 03/2012

    Bessere Jobs finden Sie auf:

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    Themen. Autoren. Inhalte.

    Beziehungen im Beruf I: Netzwerken ist nicht nur das Sammeln von Visitenkarten, sondern die Kunst, erfolgreich echte Kontakte zu echten

    Menschen pflegen. Wie Sie ein funktionierendes Beziehungsgeflecht aufbauen und warum Vertrauen, Schutz und Verlsslichkeit dabei so

    wichtig sind, verrt Ihnen Mag. Dr. Magda Bleckmann ab Seite 6

    Wenn Menschen unterschiedlicher Kulturen einander begegnen, bleibt wie beim Eisberg zunchst vieles unter der Oberflche verborgen. Da hilft nur der Tauchgang in die Tiefe der interkultu-rellen Unterschiede, schreibt Barbara Wietasch in ihrem neuen Buch Global Management: ein Tanz mit den Eisbergen. Einen Auszug daraus lesen Sie ab Seite 3

    Beziehung im Beruf II: Nur wer selbst ein gutes Selbstwertgefhl hat, kann auch andere mit Respekt behandeln. Das ist die wichtigste Basis fr eine tragfhige Beziehung, schreibt Dale Carnegie Austria Geschftsfhrer DI Dr. Clemens Widhalm. Wie Sie im digitalen Zeitalter neue Freunde gewinnen, lesen Sie ab Seite 9

    Druck macht Angst und lhmt. Doch wenn es ums Lernen geht, sind Perfektionismus, Pflichterfllung, Anpassung und Kontrollwahn

    die gngigsten Begleiter. Wo bleiben da die Freude am Erkenntnisge-winn und der Spa, etwas Neues zu lernen? Dirk Unterschemmann

    fordert in seinem Artikel zum Thema Bildung mehr Raum fr Kreativitt und Individualitt. Ab Seite 12

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    Gleiche Brombel und Manager-Outfits sorgen nicht dafr, dass die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen klappt. Was es im globalen Business zu beachten gilt, schreibt Barbara Wietasch in ihrem neuen Buch.

    FREMDE WELTEN

    Globalisierung hat viele Gesichter: Deutsche investieren in China, Russen kaufen westliche Unternehmen, arabische Hotelketten expan-dieren nach Europa, europische Organisatio-nen forcieren das Outsourcing von Aufgaben in Schwellenlnder. Ein Buch wie dieses kann heute in sterreich geplant, in Indien gesetzt und in Tschechien gedruckt werden. Die Wirt-schaftswelt des 21. Jahrhunderts wchst im-mer enger zusammen. Auf den Flughfen und in den Meeting-Rumen rund um den Globus begegnen sich Geschftsleute, die weltweit hnliche Anzge tragen, hnliche Rollkoffer hinter sich herziehen, vielleicht sogar hnliche MBA-Abschlsse teilen. Ein flchtiger Beob-achter knnte auf die Idee kommen, ein arabi-scher, ein indischer und ein deutscher Mana-ger, die im Flugzeug nebeneinander ihre Lap-tops aufklappen, unterschieden sich auer in Aussehen und Hautfarbe kaum. Sie ken-nen und verwenden die gleichen Business-vokabeln, die gleiche Prsentationssoftware, die gleichen Smartphones. Die Businesswelt scheint lngst international.

    Doch dieser Schein trgt. Es ist wie beim Eis-berg: Das Wesentliche ist unter der Wasser-oberflche. Dort liegen Werte und Einstel-lungen, ngste und Unsicherheiten, unausge-sprochene Erwartungen und bislang erprobtes und bewhrtes Erfahrungswissen, das unser Denken und Handeln steuert und nicht of-fen thematisiert wird. Und so ist die Irritation bei einer Kollision dieser verborgenen Wert-haltungen umso grer. Es gibt keine globale Businesskultur, auch wenn die Besprechungs-rume in Moskau, Stockholm, Istanbul oder Shanghai hnlich mbliert und die Teilnehmer darin hnlich gekleidet sind. Nicht zuletzt an diesem Missverstndnis scheiterte die Welt-AG, die sich der frhere Daimler-CEO Jrgen Schrempp einst ertrumte, als er den schwbi-schen Konzern mit dem US-Autobauer Chrys-ler und dem japanischen Mitsubishi-Konzern verschmelzen wollte. Anfang 2001, als sich das wirtschaftliche Desaster dieses Experiments bereits abzeichnete, reisten zwei Spiegel-Re-dakteure nach Tokio, Detroit und Sindelfingen. Im Gesprch mit Top-Managern, Autover-

    Knigge-Wissen allein reicht nicht aus, um im globalen Wettbewerb zu bestehen

  • kufern, Ingenieuren stieen sie auf mehr oder weniger diplomatisch verbrmte Skepsis, ver-bunden mit der Hoffnung, die jeweils anderen Nationen wrden nach und nach verstehen, wie Entwicklung, Produktion, Verkauf von Au-tomobilen wirklich funktionieren. Die Welt-AG ist in Wahrheit eine Drei-Welten-AG. Sie baut nicht Grenzen zwischen den Kulturen ab, sondern lsst sie deutlicher hervortreten, gern auch als Klischee, schrieben Dietmar Hawra-nek und Dirk Kurbjuweit damals. Und: Wer globalisiert wird, nationalisiert sich erst einmal und erzhlt am liebsten von den Unterschie-den. Wenn das Neue, das Unbekannte droht, wird die alte Identitt wichtiger Vielleicht erinnern Sie sich an Ihren ersten ge-schftlichen Aufenthalt in Mumbai oder Ma-drid, Guangzhou oder Genua. Haben Sie sich

    BILDUNGaktuell 03/2012 Seite 4

    jemals intensiver als Deutscher, als sterrei-cher, als Schweizer gefhlt? Wer aus der Tatsache, dass sein Partner in Shanghai dieselben Kinofilme kennt, die glei-chen Designermarken bevorzugt und das glei-che iPhone zckt, schlussfolgert: Alles wie zu Hause, tappt in die hnlichkeitsfalle. Das ist umso gefhrlicher, als wir in Stresssituatio-nen etwa unter Erfolgsdruck in einer frem-den Umgebung erst recht auf bewhrte Ver-haltensmuster setzen. Nun ist es nicht so, dass das Wissen ber die kulturellen Unterschie-de verschiedener Nationalitten an den Ent-scheidungstrgern in den Unternehmen gnz-lich vorbeigegangen ist. Nicht selten werden diese Unterschiede jedoch auf Sitten und Ge-bruche reduziert: In Japan berreicht man Vi-sitenkarten mit beiden Hnden und nimmt sie auch so entgegen, lchelt Meinungsverschie-denheiten weg und muss auf den Besuch von Karaoke-Bars gefasst sein. In den USA nennt man sich rasch beim Vornamen, doch der Boss bleibt der Boss. Man verhandelt direkt und verbindet beim Businesslunch das Ange-nehme mit dem Ntzlichen. Kenntnisse die-ser Art kann sich jeder rasch anlesen, schlie-lich gibt es fr alle relevanten Regionen inzwi-schen den passenden Manager-Knigge. Und nicht selten erschpft sich die Vorbereitung auf ein internationales Engagement im ber-fliegen des passenden Benimm-Ratgebers auf dem Flug zum Zielort. Damit soll das Ver-dienst solcher Bnde nicht kleingeredet wer-den: Es ist absolut empfehlenswert, zu wis-sen, wie man sich anderswo benimmt, um nicht gleich anzuecken. Nur hilft alles Visiten-

    kartenwissen nicht weiter, wenn sich Konflik-te aus dem japanischen Seniorittsprinzip bei der Besetzung von Positionen ergeben oder aus der amerikanischen Irritation angesichts der deutschen Vorliebe fr Spitzentechnologie wo der US-Automarkt doch Komfort, Dosen halter und den guten Deal beim Autohndler verlangt. Ein Auslandsknigge gibt keine nach-haltige Untersttzung bei der internationalen Zusammenarbeit, weil er sich auf das konzen-triert, was ber der Wasseroberflche ist, und allenfalls einen kurzen Tauchausflug in die Tie-fen interkultureller Unterschiede und Werthal-tungen unternimmt. Was er dabei vermittelt, etwa zur Harmonieorientierung in Asien oder zum Managementverstndnis in den USA, bleibt so abstrakt, dass es beim Verlassen des Fliegers meist schon halb vergessen ist. Knigge-Wissen allein reicht also nicht aus, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Hinzu kommt, dass sich die Machtzentren der Welt-wirtschaft langsam, aber sicher verschieben. Und damit verschiebt sich auch die Art und Weise, wie man erfolgreich miteinander Ge-schfte machen kann. Das ist noch nicht in al-len Kpfen angekommen.

    Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Barbara Wietasch Global Management: ein Tanz mit den Eisbergen, erschienen 2012 im Linde Verlag. Die Autorin ist international er-fahrene Managerin und Geschftsfhrerin von Wietasch & Partner, Leadership Trainerin und Business Coach.

    Klick! www.lindeverlag.at

    Senden Sie eine E-Mail an bu[email protected] und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches Global Management: ein Tanz mit den Eisbergen.

    Das Gewinnspiel findet unter Aus- schluss des Rechts- weges statt. Barablse ist nicht mglich. Einsende- schluss ist der 2. April 2012

    >> BCHER ZU GEWINNEN!

    2. Woche: ErnhrungViele Menschen leiden unter einer ganz schweren Krankheit, dem Nasch-Alzhei-mer. Du fragst dein Gegenber, was er den Tag ber gegessen hat und er antwor-tet dir: Eigentlich nichts. Kennst du die-se Menschen? Oder gehrst du sogar selbst dazu? Hufig ist dir gar nicht bewusst, was du alles unkontrolliert in dich hineinstopfst. Fhre mindestens drei Tage lang ein Er-nhrungstagebuch und schreibe dir konse-quent auf, was du alles isst. Kalorienzh-len ist hier tabu. Entscheidend ist vielmehr, dass dir das unbewu