KARRIEREMODELLE CULTURE WORK & NEW WORK ......2 NEW WORK | Karrieren neu denken Karrieremodelle im...

WORK CULTURE

Nicole Fabig-Grychtol und Ralf Hendrik Kleb

Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen ArbeitsweltFrankfurt/Stuttgart, April 2019

KARRIEREMODELLE& NEW WORK

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NEW WORK | Karrieren neu denken

Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltDie Digitalisierung beeinflusst die Art wie wir leben, wie wir kommunizieren – und vor allem, wie wir arbeiten. Während bestimmte Berufsbilder verschwinden, entstehen neue Jobs mit Zukunft.

WORK CULTURE

Im Kontext von Digitalisierung und New Work werden bisherige Bedarfe und Zielbilder in Frage gestellt.

Wesentliche Fragen, die sich Unternehmen stellen sollten:

Welche Skills brauchen wir in Zukunft? Welche Skills/Jobs werden nicht mehr benötigt?

Haben wir die Skills an Bord? Wie können wir die Skills intern entwickeln? Welche Skills müssen wir extern rekrutieren?

Welche Vorstellungen haben die Mitarbeiter zum Thema Karriere und New Work? Welche Erwartungen haben die Mitarbeiter an uns als Arbeitgeber?

Ist der Personalbereich darauf eingestellt, diesen Herausforderungen zu begegnen?

Und insbesondere deshalb empfehlen wir, das Thema „Karriere“ neu zu denken!Dazu müssen die Unterschiede zwischen alter und neuer Welt verstanden werden.

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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltFunktionsstruktur

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„Heutige Welt“

• Starre hierarchische Führungs-/Aufbaustrukturen

• Parallelität von Linien-, Matrix- und Projektorganisation

• Gebündelte Personal-, Fach- und Methodenverantwortung (in einer Position/Person)

• Formalistisches, bürokratisches Organisationsmanagement (Stellenplanung und -genehmigung)

• Starke Stellen-/Tätigkeitsorientierung

• Starke Orientierung an Stellenbezeichnungen (Job Titles)

• Vorwiegend quantitative Fortschreibung der Stellenplanung

„Neue Welt“

• Digitalisierungsbedingt veränderte Funktionsstruktur und Skillsanforderungen

• Experimentieren mit neuen Organisationsmodellen und Arbeitsformen

• Heterogene Geschäftsstrukturen („Dual Operating Models“)

• Heterogene Führungsstrukturen und -rollen

• Flexible, fluide Organisationsformen

• Job-Family-Orientierung

• Cross-funktionale Organisationsformen: Tribes, Chapters, Squads

• Starke Rollenorientierung (Rolle in einem Prozess bzw. Rollen in verschiedenen Situationen)

• Stärkung von Teams und individueller, geteilter Verantwortung

• Trennung von Personal-, Fach- und Methodenverantwortung (verteilt auf mehrere Rollen/Personen)

• Temporäre Wahrnehmung von Rollen, Aufgaben und Verantwortung


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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltAnforderungsprofile

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• Fokussierung auf einzelne Stellen/Positionen

• Klassische Stellen-, Positions- oder AKV-Profile

• Starke Aufgaben-/Tätigkeitsorientierung

• Eher generische Beschreibung der Kompetenzanforderungen mit Fokus auf Qualifikation (Ausbildung, Berufserfahrung)

• Geringe Flexibilität aufgrund hoher tarifvertraglicher Relevanz (Orientierung an festgeschriebenen Tätigkeitsmerkmalen, Qualifikationsanforderungen und Richtbeispielen)

• Geringe Transparenz der Stellen-/Skillanforderungen

• Formalistischer, bürokratischer Prozess der Stellenbeschreibung und -genehmigung

• Differenzierung von Kernkompetenzen und erfolgskritischer Skills auf Unternehmens-, Bereichs- und Job-Family-Ebene

• Digitalisierungsbedingt veränderte Skillsanforderungen

• Deutliche Reduktion der Anzahl an Stellenbeschreibungen und -bezeichnungen auf Referenzstellen und Standardprofile

• Fokussierung auf Job-Family-spezifische Rollen

• Konkretisierung Job-spezifischer Skillprofile

• Skillsorientierung ermöglicht multiple Einsatzfähigkeit und -flexibilität der Mitarbeiter (Second/Third Skilling)

• Hohe Transparenz der Job-spezifischen Skillanforderungen

• Nutzung von Industrie- und Job-Family-spezifischen Job- & Skill-Profil-Bibliotheken

„Heutige Welt“ „Neue Welt“


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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltGradingstruktur

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• Gradingsysteme liefern die Grundlage zur Festlegung von Stellenwertigkeiten und Job Levels und damit verbundene HR-Policies (Titel, Rang-/Karrierestufen, Vergütung, Benefits …)

• Alle marktgängigen Positions-/Stellenbewertungssysteme verwenden identische bzw. sehr ähnliche Bewertungskriterien und unterscheiden sich allenfalls hinsichtlich Skalenkonstruktion und Prozess

• Fokussierung auf Job/Career Levels, Karriere-“Leiter“

• Hohe Kommunikationsanforderungen aufgrund von „Vergleichsdiskussionen“

• Analyse und Bewertung (Abbildung) existierender Organisationsstrukturen und Stellenanforderungen

• Benchmarking auch neuer Organisationseinheiten/-strukturen meist nur mit „alter Welt“ möglich

• Hypothese, dass die Gleichwertigkeit von Fach-/Projektlaufbahn und Führungslaufbahn bei strikter Anwendung der bisherigen Gradingsysteme ver-/behindert wird, wird zumeist geteilt

• Ergänzung der Job Grades durch Personal Grades als „Ventillösung“ zur Erhöhung der Flexibilität und Mobilität

• Entkopplung von tariflichen Rangsystemen und Karriereverständnis/Entwicklungssystematik

• Hybride Karrieremodelle unterstellen per Definition die Gleichwertigkeit von Führungs-, Fach-/Projektkarriere

• In Ermangelung alternativer Gradingsysteme werden die vorhandenen Systeme bei Bedarf/ in Einzelfällen „verbogen“

• Fokussierung auf Kompetenz-Karrieren (Bild: Tortenstücke) und Skills-Verbreiterung (Second/Third Skilling) statt auf Aufstiegskarriere und Job Levels (Bild: Leiter)

• Abkehr von zu stark hierarchisierten Führungs- und Organisationsstrukturen

• Unklare Wertigkeit sich verändernder und neuer Jobs/Rollen

• Auseinanderklaffen von interner Stellenwertigkeit neuer Jobs/Rollen gemäß Job Grading und aktuellem Marktwert

• Bedarf einer flexiblen Gradingsystematik aufgrund flexibler Organisationsformen

• Bedarf eines schnellen, unbürokratischen Grading-/ Genehmigungsprozesses



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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltVergütungsstruktur

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• Tarifvergütung ist i.d.R. gekoppelt an festgeschriebene Tätigkeitsmerkmale, Qualifikationsanforderungen und Richtbeispiele

• Übernahme von Zusatzaufgaben (z.B. Stellvertretung, Führung) wird durch festgeschriebene Funktionszulagen vergütet

• Tarifliche Vergütungsentwicklung innerhalb einer Tarifgruppe erfolgt i.d.R. über Berufsjahresautomatik

• Teilweise „leistungsorientierte“ Tarifvergütung möglich

• AT-/LA-Vergütung ist i.d.R. gekoppelt an unternehmensweites Job Grading

• Mit steigendem Job Level/Grade zunehmend breite, überlappende Grundvergütungsbänder im AT-/LA-Bereich

• Der Richtwert der individuellen kurzfristigen variablen AT-/LA-Vergütung ist im Idealfall prozentual an den Midpoint des Grundgehaltsbandes oder an die Ist-Vergütung des Mitarbeiters gekoppelt

• Ergänzende mittel- und langfristige variable Vergütungselemente sind i.d.R. an übergeordnete Kennzahlen auf Unternehmens-oder Bereichsebene geknüpft

• Angemessene Relativierung der Vergütung im Verhältnis zu anderen bedeutenden Hygiene- und Motivationsfaktoren (Sichtbarkeit, Auszeichnungen, Zeit, Freiheitsgrade, etc.)

• Im Tarifbereich bislang wenig Gestaltungsspielraum

• Versuche der Flexibilisierung im Rahmen von Betriebsvereinbarungen und Haustarifverträgen

• Marktorientierte Differenzierung der AT/LA-Vergütungsbandbreiten nach Job Families

• Ablösung des klassischen Performance Management durch OKR (Objectives and Key Results) und dabei Entkopplung der variablen Vergütung von individuellen Zielvereinbarungen

• Stärkere Knüpfung der variablen Vergütung an übergeordnete Ziele und Kennzahlen auf Unternehmens-, Bereichs- und Teamebene



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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltBeurteilungs-/Zugangsprozesse

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• Verknüpfung von tariflichem Rang-/Eingruppierungssystem mit Karrierestufen

• Vertikale, horizontale und diagonale Entwicklung im Tarif- wie im AT-Bereich durch Bewerbung, einfaches Auswahlverfahren und Versetzung möglich (Fokus tendenziell: Fach- und Methodenkompetenz)

• Bei Übernahme von Führungspositionen und vergleichbar herausgehobenen Experten- und Projektleitungspositionen erfolgt die Auswahl i.d.R. über Assessments (Fokus tendenziell: Fach-, Methoden-, Sozial- und Führungskompetenz)

• Jährliche Mitarbeiterbeurteilungen fokussieren i.d.R. auf Qualität und Quantität der Aufgabenerfüllung sowie auf außerfachliche Verhaltensaspekte

• Organisationsübergreifende Kalibrierungsrunden auf Basis von Performance-Potenzial-Portfolio-Betrachtungen

• Lästige, bürokratische Beförderungs- und Ernennungsrunden

• Offene Feedbackkultur statt einseitiger Fokussierung auf Top-down-Beurteilung

• Beurteilungs-/Feedbackfokus auf Skillentwicklung und kontinuierliches Lernen statt auf Beförderung/Aufstieg

• Nutzung von Assessment-Tool-Bibliotheken und KI-gestützten Prozessen für die Skillbeurteilung

• Stärkung der individuellen Lernmotivation durch Anwendung von Gamificationelementen (z.B. Punkte sammeln für Skillerweiterung/Zertifizierungen)

• Matrixähnliche und neuere Organisationsformen mit z.T. geteilten Verantwortlichkeiten erfordern Multi-Rater-Feedback-Prozesse

• Organisationsübergreifende Kalibrierungsrunden auf Basis von multipler Feedbackergebnisse und Performance-Potenzial-Portfolio-Betrachtungen

• Schlanke, schnelle Besetzungsprozesse



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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltPersonalmarketing/Recruiting

WORKCULTURE

• Aufbau und Pflege des Arbeitgeberimages (Work-Life-Balance, New Work, …)

• Multi-/Omni-Channel-Strategie in Personalmarketing und Rekrutierung (Print, Social Media, Messen, Active Sourcing, …)

• Herausstellen des Angebots von Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten

• Aufzeigen von aufstiegsorientierten Karriere-“Leitern“

• Vorwiegende Ausschreibung und Beschreibung konkreter, offener Stellen

• Aufbau und Pflege interner Talent Pools

• Systematische Entwicklung interner und externer Talent Pipelines

• Systematische Nutzung multipler Sourcing-Kanäle/-Methoden

• Optimierte Multi-/Omni-Channel-Recruiting-Strategie auf Basis von Touchpoint- und Candidate-Experience-Analysen

• Flexibilisierung des internen Arbeitsmarktes, auch internes Active Sourcing

• Stärkere Fokussierung auf Skills statt auf Jobs

• Einsatz eines KI-gestützten Bewerber-Assistenzsystems auf der Karrierewebseite

• Einsatz KI-gestützter Recruiting-Lösungen zur optimierten Identifikation und Selektion geeigneter Kandidaten

• Angebot einer individuellen (auch virtuellen, KI-gestützten) Karriereberatung

• Nutzung von Persona-Beschreibungen im Personalmarketing



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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltEntwicklung/Qualifizierung

WORKCULTURE

• Entwicklung im Tarifbereich vorwiegend über tarifliches Rangsystem (Tarifgruppen)

• Kompetenzmodelle fokussieren vorwiegend auf generische außerfachliche Kompetenzen

• Außerfachliche Kompetenzanforderungen sind entweder allgemeingültig oder differenziert für Führungskräfte/Mitarbeiter und ggf. für verschiedene Ebenen/Ränge definiert

• Skills spielen in den Karrieremodellen trotz des erforderlichen Differenzierungsbedarfs aufgrund der damit verbundenen Komplexität zumeist eine untergeordnete Rolle

• PE-Angebot vorwiegend in Form umfangreicher Blended Learning Programme (On-/off-line)

• Anmeldung/Genehmigung von PE-Maßnahmen obliegt i.d.R. der zuständigen Führungskraft

• Job Enrichment, Enlargement, Rotation und Mobility werden insbesondere aufgrund von unflexiblen/bürokratischen Tarifregelungen kaum systematisch gefördert

• Strategisches, bedarfsgeleitetes und toolgestütztes Skill-Management (erfolgskritische Kernkompetenzen, Skill-Bedarfsverschiebungen, …)

• Unterstützung von Mitarbeiterentwicklung und -transfers bei Skill-Bedarfsverschiebungen

• Aufsetzen von situations-, bedarfs- und zielgerechten Employability & Mobility Programmen

• Flexibilisierung des Mitarbeitereinsatzes durch Skillerweiterung(Second/Third Skilling)

• Fokussierung auf „Continuous Learning“ bei der Konzeption von Entwicklungskonzepten

• Förderung der eigenverantwortlichen Skillentwicklung durch Anwendung von Gamificationelementen (z.B. Punkte sammeln für Skillerweiterung/Zertifizierungen, Bildungs-TÜV)

• Aufbau/Nutzung einer Jobtaxonomie- und Kompetenzbibliothek mit fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen

• Individuelles, virtuelles Karriere-Coaching auf Basis von KI-gestützten Skill-Matchings



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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltCommunities/Networking

WORKCULTURE

• Zusammenarbeit und Kommunikation findet vorwiegend aufgaben- und tätigkeitsbezogen statt.

• Wissen ist Macht. Systematisches Wissensmanagement findet kaum statt. Informationen fließen noch vorwiegend hierarchisch.

• Fachlicher Austausch findet überwiegend innerhalb der Fachbereiche / funktionalen Silos statt.

• Interdisziplinäre Projektarbeit nimmt zu und hilft, hierarchische und fachliche (Silo-)Grenzen zu überwinden.

• In geographisch verteilten Unternehmen bzw. Unternehmens-bereichen fällt es Mitarbeitern mit Expertenwissen schwer, sich zu vernetzten.

• Über die Arbeit anderer Experten ist oft wenig bekannt und es gibt kaum Möglichkeiten, sich systematisch auszutauschen.

• Der externe fachliche Austausch erfolgt zum Teil über Berufsverbände sowie zunehmend über die Sozialen Medien.

• In Zeiten des Kostendrucks wird die Teilnahme an externen Seminaren und Konferenzen begrenzt oder gar untersagt.

• Die Verflachung von Hierarchien sowie die Aufwertung/ Gleichwertigkeit der Fach- und Projektkarriere neben der Führungskarriere führen zu einem direkteren Informationsfluss.

• Moderne cross-funktionale Organisationsformen (Tribes, Chapters, Squads) fördern den fachlichen Austausch über die bisherigen Silogrenzen hinweg.

• Job Family Konzepte weichen hierarchische Strukturen auf und fördern die Bildung von Experten-Communities und Netzwerken.

• Soziale Medien, Experten-Wikis, Experten-Blogs, jährliche Competence Meetings, regelmäßige Web- und Videokonferen-zen usw. zählen zum Standard für den Austausch in internen und externen Communities und Netzwerken.

• Der Einsatz von künstlicher Intelligenz erleichtert die Systematisierung des Skills- und Wissensmanagements.



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Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltWork Culture

WORKCULTURE

• Zusammenhalt der Organisation durch „One Firm Culture“ -Förderung von Commitment und Identifikation

• Organisatorischer Wandel erfolgt vorwiegend durch inkrementelle Veränderungen

• Arbeitskultur wird geprägt durch exakt passende Methoden und Vorgaben, hohe Kontrolle und zentrale Steuerung

• Förderung von bestehenden Beziehungsmustern und Selbstvertrauen

• Flachere, aber hierarchische Strukturen prägen in weiten Teilen der Organisation die Arbeitskultur

• Silodenken und fragmentierte Prozesse und Verantwortlichkeiten

• In Teilbereichen der Organisation wird mit neueren Organisations- und Arbeitsformen experimentiert

• Geschäftsmodell-getriebene Organisations- und Prozessvielfalt sowie unterschiedliche Bereichs-/Arbeits-Kulturen

• Verbundenheit der Mitarbeiter mit (externen) Communities und Netzwerken

• Starker Mitarbeiterfokus: positive Mitarbeitererfahrungen als Voraussetzung für positive Kundenerfahrungen

• Begegnung der VUCA-Welt mit kürzeren Planungs- und Reviewzyklen, gestiegener Experimentierfreudigkeit und positiver Lern- und Fehlerkultur

• Neuere Ziel- und Feedbackprozesse (z.B. OKR) führen zu mehr Transparenz, Engagement und organisationsübergreifender Zusammenarbeit – entkoppelt von der Vergütung

• Transformationale, inspirierende und stimulierende Führung

• Eigenverantwortung von Teams und Individuen, Selbststeuerung und -organisation, End-to-end-Verantwortung

• Flexible, skillbezogene Entwicklungsmöglichkeiten, selbstgesteuertes, dynamisches Lernen

• Veränderter Mind-Set (frame-breaking)



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Ort und Datum Stuttgart/Frankfurt, 03/2019

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Ralf Hendrik KlebT: +49-174-9909957M: [email protected]

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