Klaus Kerth, Heiko Asum Die besten Strategietools in der Praxis · 2019. 3. 5. · Klaus Kerth,...

Klaus Kerth, Heiko Asum

Die besten Strategietools inder Praxis

Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Woliegen die Grenzen?

ISBN-10: 3-446-41453-3ISBN-13: 978-3-446-41453-2

Vorwort

Weitere Informationen oder Bestellungen unterhttp://www.hanser.de/978-3-446-41453-2

sowie im Buchhandel.

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VorwortWir wollen Ihnen mit der 3., erweiterten Auflage des Standardwerks eineOrientierungshilfe liefern, wie Sie in Ihrem Unternehmen das richtige Stra-tegieinstrument heranziehen, um eine spezifische strategische Fragestel-lung zu strukturieren. Dabei werden nicht die möglichen Fragestellungenan sich behandelt, sondern vielmehr die verfügbaren Werkzeuge, mit de-nen Sie dieses und viele weitere Probleme ergebnisorientiert bearbeitenkönnen. Dazu bietet das Buch eine ausgewogene Mischung aus Erfah-rungswerten, Denkkonzepten und Expertenwissen, um zukünftige Ent-wicklungen und Innovationen am Markt zu platzieren und Kompetenzenim eigenen Unternehmen effektiv einzusetzen.

In der 2. Auflage haben wir den Fokus auf die Beurteilung der Strategie-tools und die Beantwortung der „Warum-Frage“ gesetzt. Die 3., erweiterteAuflage steht im Mittelpunkt der Qualitätsaspekte. Es wurden einige Toolsergänzt und weitere Entscheidungsbäume eingefügt.

Das Buch ist aus der Idee entstanden, eine praxisorientierte Übersichtüber relevante Strategieinstrumente zu bieten, die zugleich in den Strate-gieprozess eingeordnet werden. Die Anwendbarkeit in der Praxis standdabei grundsätzlich im Vordergrund und wird durch eine Vielzahl von An-wendungshilfen (wie z.B. den Wegweiser, die Leitfragen und im Speziellendie Beilagen-CD-ROM mit sämtlichen relevanten Vorlagen zur Anwen-dung der Instrumente) unterstützt. Daher richtet sich das Buch vorrangigan Praktiker, die sich mit strategischen Fragestellungen auseinandersetzenund diese direkt in der Praxis umsetzen wollen. Wegen der vielen positivenRezensionen und Feedbacks aus der Wissenschaft sehen wir die Anwend-barkeit gleichermaßen in der praxisorientierten Forschung & Lehre. In derVielzahl der bislang angebotenen Bücher haben wir vergeblich nacheinem Buch gesucht, das auf ähnliche Art und Weise eine strukturierte,problemorientierte Übersicht mit fundierten, aber anschaulichen Beschrei-bungen sowie mit praxisrelevanten Umsetzungshilfen kombiniert. Die In-halte wurden mit Praktikern und Wissenschaftlern kritisch diskutiert, umdie Instrumente wissenschaftlich korrekt zu beschreiben, aber zugleich dieAnwendbarkeit und mögliche Probleme in der Umsetzung zu erfassen. Da-bei wurden sowohl Originalquellen als auch Veröffentlichungen zu diesenThemen gesichtet und eingearbeitet. Für die vertiefende Beschäftigungmit den jeweiligen Strategietools stehen Ihnen für jedes Kapitel Literatur-hinweise zur Verfügung, so dass Sie an geeigneter Stelle weitere Informa-tionen erhalten können.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß und Erfolg beim Erarbeiten und Um-setzen Ihrer Strategie!

Sommer 2008 Klaus Kerth, Heiko Asum




ISBN-10: 3-446-41453-3ISBN-13: 978-3-446-41453-2

Inhaltsverzeichnis




InhaltsverzeichnisLeitfragenkatalog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

1 Analyse der internen Unternehmensressourcen . . . . . . . . . . . . 11.1 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2 Lebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3 Erfahrungskurvenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.4 Kostenstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.5 Zufriedenheitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331.6 Unternehmenskulturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.7 Kernkompetenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501.8 7-S-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591.9 Wertkettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661.10 Marktwachstum-Marktanteils-Portfolioanalyse (BCG) . . . . . . . . 761.11 Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse

(McKinsey) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 871.12 Weitere Portfolioanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 991.13 Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

2 Analyse der externen Marktkräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1152.1 Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1172.2 Zielgruppenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1252.3 Konkurrenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1332.4 Substitutionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1452.5 Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1542.6 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1602.7 Branchenstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

3 Aggregation zu einem Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4 Strategische Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1854.1 Marktfeldstrategien nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1874.2 Wettbewerbsstrategien nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1994.3 Marktpositionierung nach Treacy und Wiersema . . . . . . . . . . . . 2074.4 Leitbild (Vision, Mission, Kernwerte) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

5 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2235.1 SWOT-Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2255.2 Portfolio-Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2305.3 Scoring-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2395.4 Szenariotechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2465.5 Gap-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2545.6 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2595.7 Break-even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2705.8 Quality Function Deployment (QFD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

6 Geschäftspolitische Bedeutung der Strategietools . . . . . . . . . 2856.1 Kontext des Einsatzes der Strategietools: Geschäftsmodell

und Marktregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2886.2 Klassifizierung der Strategietools: Aussagequalitäten und

Beiträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2926.3 Das Instrument zur geschäftspolitischen Beurteilung und

Auswahl der Strategietools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

7 Überblick operativer Umsetzungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . 3157.1 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3177.2 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3187.3 Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

XII Inhaltsverzeichnis




ISBN-10: 3-446-41453-3ISBN-13: 978-3-446-41453-2

Leseprobe




1Analyse der internenUnternehmensressourcen

StrategischeImplementierung

Steuerung und Kontrolle

Strategiekonforme Maßnahmen

Maßnahmen:Wie komme ich dort hin?

Wie betreue ich dieUmsetzung?

Welche Aktionenerfordern meine Ziele?

StrategischeGestaltung

Strategische Positionierung

Strategische Planung

4

5

SOLL-Zustand:Wo will ich hin?

StrategischeAnalyse

Analyse der internen Unternehmensressourcen

Analyse der externen Marktkräfte

Aggregation zueinem Portfolio

1

2

3

IST-Situation:Wo stehe ich?

Was kann ich leisten?

Was erwartet der Markt?

Wie stellt sichmeine aktuelleSituation dar?

Wie stelle ich mich auf,um Erfolg zu haben?

Welche Ziele/Stoßrich-tungen muss ich verfolgen?

StrategischeBedeutung

Geschäftspolitischer Kontext

Aussagequalität und Beiträge

Wie setze ich dieStrategietools ein?

Was leisten die Tools fürden Geschäftserfolg?

Wie kann ich esbeurteilen?

6

5

7

1.1 ABC-Analyse

LEITFRAGEN:● Wie bzw. in welchen Bereichen sollte ich meine Prioritäten setzen?● Welche Bereiche sind besonders wichtig für mich?● Was kann ich unter Umständen auch vernachlässigen?● Wo sind die größten Erfolgshebel?

1.1.1 Zielsetzung und AnwendungsgebietDie ABC-Analyse ist ein Instrument zum Vorbereiten und Erleichtern vonEntscheidungen. Ziel ist es, das Augenmerk des Managements auf dieUnternehmensbereiche zu richten, die die höchste wirtschaftliche Bedeu-tung haben. Entsprechend dem Verhältnis von Mitteleinsatz (Menge) undZielerreichung (Wert) wird eine Unterteilung in drei Klassen (A, B, C) vor-genommen, welche im Ergebnis eine Aussage darüber treffen, wie die Be-reiche zu priorisieren sind. Es wird demnach untersucht, ob ein bestimmterMitteleinsatz von besonderer Relevanz für das Ergebnis ist.

Mit der ABC-Analyse können beispielsweise in der MaterialwirtschaftTeile und Lieferanten klassifiziert werden, in der Produktion können fixeKosten untersucht werden und im Vertrieb ist eine Kunden- und Produkt-segmentierung möglich. Die Unternehmensleitung kann so entscheiden,ob sie einzelne Tätigkeiten selbst verrichten oder delegieren sollte.

1.1.2 BeschreibungDie ABC-Analyse geht auf H. Ford Dickie (General Electric Company) ausdem Jahr 1951 zurück. Der Titel seines Artikels „Shoot for Dollars, not forCents“ lässt bereits auf die Intention dieses Tools schließen: Das Wichtigesoll von weniger Wichtigem getrennt werden.

Aufbauend auf die Pareto-Regel 80/20 (die 80/20-Regel besagt, dass un-gefähr 20 % des Ressourceneinsatzes, Zeit, finanzielle Mittel etc., zu 80 %des Ergebnisses führen) werden effiziente Erzeugnisse bzw. Prozesse ge-sucht, die bei geringem Mengenanteil einen hohen Wertanteil generieren.Dabei erreichen Untersuchungsobjekte der Klasse A bei ca. 5 bis 15 %Mengenanteil einen Wertanteil von ca. 60 bis 85 %. Im Bereich der Klasse Bwerden etwa 10 bis 25 % Wertanteil durch 20 bis 40 % Mengenanteil gene-riert. Klasse C schließlich benötigt ca. 50 bis 75 % Mengenanteil für nur5 bis 15 % Wertanteil. Die folgende Tabelle fast diese Verhältnisse zusam-men:

1.1 ABC-Analyse 3

MERKE:ABC-Analysenbasieren auf Ist-Daten. Die Ablei-tung von Maßnah-men bedingtzusätzlich Soll-Daten.

?

Klasse Wertanteil (%) Mengenanteil (%)

A ~ 60–85 % ~ 5–15 %

B ~ 10–25 % ~ 20–40 %

C ~ 5–15 % ~ 50–75 %

Grafisch veranschaulichen lassen sich die Ergebnisse mit Hilfe der Lo-renz-Kurve (benannt nach dem amerikanischen Statistiker Max O. Lorenz,1880–1962). Aufgrund der ungleichen Verhältnisse zwischen Wert- undMengenanteil entsteht eine konkav geformte Kurve.

4 1 Analyse der internen Unternehmensressourcen

Im Abschnitt A steigt die Kurve noch progressiv, es wird also ein hoherWert mit einer geringen Menge erzeugt. Im Bereich B lässt die Progressionnach und im Bereich C kehrt sich das Verhältnis schließlich um: Es wird miteinem großen Mengenanteil ein geringer Wert erreicht. Da die Grenzenzwischen den Klassen willkürlich festgelegt werden können, kann dieForm der Kurve je nach Untersuchung variieren.

1.1.3 Voraussetzungen und notwendiger InputDie Qualität der Ist-Daten ist entscheidend für den Erfolg der ABC-Ana-lyse. Sie müssen über die zu klassifizierenden Objekte in jeweils den glei-chen Wert-, Mengen- und Verbrauchseinheiten geführt werden bzw. sichentsprechend verrechnen lassen. Dabei sollten die Erhebungszeiträumeund Sachbeziehungen übereinstimmen, um solide Aussagen ableiten zukönnen.

A B C

Wer

tan

teil

Mengenanteil

Abbildung 1: Lorenz-Kurve zur Visualisierung einer ABC-Analyse

1.1.4 Vorgehensweise

1.1 ABC-Analyse 5

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der ABC-Analyse

Schritt 1: Problem definieren

Zunächst müssen die zu untersuchenden Objekte und Merkmale (z.B.Menge = Anzahl Kostenstellen, Wert = Gemeinkosten) festgelegt werden.Wie oben skizziert, kann die ABC-Analyse in unterschiedlichen BereichenAnwendung finden, so dass hier auch entsprechend verschiedene Untersu-chungsobjekte definiert werden können. Beispielsweise könnten auchsämtliche Einzelteile eines Produkts als Menge definiert werden, um zuuntersuchen, welche Teile einen wie hohen Anteil an den Rohstoffausga-ben haben.

Schritt 2: Erstellen einer Wert-Mengen-Tabelle

Die Objekte und die zugehörigen Werte werden dann in einer Wert-Men-gen-Tabelle erfasst und in absteigender Form nach ihrem Wert sortiert,siehe Abbildung 3.



Schritt 3: Prozentuale Anteile bestimmen und kumulieren

Schritt 4: Klassengrenzen festlegen

Schritt 5: Grafische Darstellung

Schritt 6: Konsequenzen der Klassierung ableiten

CHECKLISTE:Definieren Siezunächst dasProblem und dieMengen- undWertkomponente.

GemeinkostenKostenstelle

30.000,–Summe

2.000,–4

4.500,–3

7.000,–1

16.500,–2

GemeinkostenKostenstelle

2.000,–4

4.500,–3

16.500,–2

7.000,–1

Abbildung 3: Wert-Mengen-Tabellen zur ABC-Analyse


Für die Mengen- und Wertkomponenten werden im Anschluss zuerst dieprozentualen Anteile ermittelt und danach kumuliert, siehe Abbildung 4.


Abbildung 4: Wert-Mengen-Tabellen (prozentual kumuliert) zur ABC-Analyse


Abbildung 4 zeigt, dass die Klassen nach einem selbst zu wählendenSchlüssel unterteilt werden. Dabei können die oben genannten Verhält-nisse zwischen Mengenanteil und Wertanteil als Richtwerte dienen.


Die grafische Darstellung erfolgt über die oben beschriebene Lorenz-Kurve. Dafür werden auf der horizontalen Achse (Abszisse) die Mengenan-teile in Prozent, auf der vertikalen Achse (Ordinate) die Wertanteile in Pro-zent abgetragen und die entsprechenden Wert-Mengen-Kombinationeneingetragen. Die Verbindung der einzelnen Punkte ergibt eine Lorenz-Kurve, die Unterteilung in A-, B- und C-Bereiche erfolgt entsprechend dergewählten Klassifizierung. Abbildung 5 zeigt die entsprechende Grafik zudem oben angeführten Beispiel:

Klasse A

Klasse B

Klasse C100100

93,360

78,325

5510

Kumulierterprozentualer

Wertanteil

KumulierterprozentualerMengenanteil

10030.000,–100Summe:

6,72.000,–404

154.500,–353

23,37.000,–151

5516.500,–102

Wertanteil [%]GemeinkostenMengenanteil [%]Kostenstelle

100 %

Wertanteil

Mengenanteil50 %

100 %

50 %

25 %

78,3 %

93,3 %

60 %

A B C

Abbildung 5: Beispiel einer ABC-Verteilung

TIPP:Für eine zweckmä-

ßige Darstellungder ABC-Vertei-

lung sind Streckenanstatt der eigent-

lich korrektenKurve aus-reichend.


Aus den Klassen können schließlich effizienzsteigernde Maßnahmen abge-leitet werden. So handelt es sich bei den Elementen der A-Klasse je nachArt um wichtige Aufgaben oder Lieferanten, hochwertige oder kritischeTeile, umsatzstarke Kunden oder Teile. Ihnen gebührt höchste Aufmerk-samkeit und das Management sollte sich besonders um diese Kategorie be-mühen.

Die Elemente der B-Klasse sind ihrer Bedeutung nach mittelwertig.Diese Aufgaben bzw. ihre Überwachung können delegiert werden, dieUmsetzung sollte aber regelmäßig kontrolliert werden.

Die C-Klasse ist von verhältnismäßig geringer Bedeutung, Beobachtungdurch das Management ist nicht in großem Umfang nötig. Wenn möglich,gilt es hier zu standardisieren, bei Delegation genügen sporadische Stich-probenkontrollen.

1.1.5 Vor- und Nachteile

1.1 ABC-Analyse 7

-• Notwendigkeit konsistenter

(vergleichbarer) Daten

• Heuristisches, mathematisch nichteindeutiges Verfahren:

• Fokus auf Kategorie A führt nichtnotwendig zu mehr Effizienz (wenndort z. B. deutlich wenigerOptimierungspotenzial besteht)

• Klasseneinteilung erfolgt willkürlich,somit sind Fehlentscheidungen umKlassengrenzen möglich

+• Einfache Anwendung

• Komplexität der Planung wird reduziert

• Führt zu effizientem und bewusstemRessourceneinsatz

• Übersichtliche Darstellung

• Methode themenübergreifend einsetzbar

Vorteile Nachteile

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der ABC-Analyse

1.1.6 PraxisbeispielEin klassisches Anwendungsbeispiel für die ABC-Analyse ist die Optimie-rung der Beschaffung. Als Datengrundlage dienen die Bedarfsmengen unddie durchschnittlichen Preise für fremdbezogene Teile.

Demnach werden analog zur oben beschriebenen Vorgehensweise dieBedarfsmenge als Mengenanteil und der Einkaufpreis als Wertanteil ein-gesetzt.

Durch eine ABC-Analyse kann dann ermittelt werden, welche Teile be-reits bei relativ geringen Bedarfsmengen hohe Kosten verursachen. Diessind die A-Teile. Entsprechend werden auch B- und C-Teile identifiziert.

Anhand dieser Klassifizierung besteht nun die Möglichkeit, die Beschaf-fungswege zu optimieren. Konkret muss die höchste Aufmerksamkeit unddie genaueste Planung den A-Teilen gewidmet werden, da sie den größtenHebel darstellen. Weitere mögliche Konsequenzen sind in der Tabelle 2 zu-sammengefasst:

MERKE:A-Klasse: hoheBedeutung undAufmerksamkeit,selten Delegation.B-Klasse: mittel-wertige Bedeu-tung, regelmäßigeKontrollen.C-Klasse: geringeBedeutung, Stan-dardisierung undDelegation.

Tabelle 2: Konsequenzen aus einer ABC-Analyse zur Beschaffungsoptimierung

1.1.7 Vorlagen auf CDAuf der Beilagen-CD stehen eine exemplarische Lorenz-Kurve sowie Mus-ter-Tabellen zur Kumulierung der Mengen- und Wertkomponenten zurVerfügung.


• Planung mit hohemGenauigkeitsgrad

• EinsatzsynchroneBeschaffung, falls möglich,„just in time“

• Optimale Bestellmengen beiVorratsbeschaffung

• Planung mit mittleremGenauigkeitsgrad

• Stichprobenweise Qualitäts-und Quantitätsprüfung

• Strategie muss zwischen Aund C abgewogen werden

A-Teile B-Teile

• Planung mit geringemGenauigkeitsgrad

• Beschaffung auf Vorrat, dageringe Kapitalbindung(Vorsicht: Platzbedarf kann hierzu anderer Konsequenz führen)

• Größere Sicherheitsbestände

• Maximal stichprobenweisePrüfungen

C-Teile

- 1 -www.strategietools.com

ABC-Analyse

> Analyse der internen Unternehmensressourcen







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ABC-Analyse


Wertanteil

100%

50%

100% Mengenanteil50%

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ABC-Analyse


Wertanteil

100%

50%

100% Mengenanteil50%

78,3%

25%

93,3%

60%

A B C

Beispiel

zur Übersicht

1.1.8 Verwandte und weiterführende ThemenAufgrund der universellen Einsetzbarkeit der ABC-Analyse fällt es schwer,bestimmte Bezüge zu einzelnen verwandten Themen aufzulisten. Wieoben skizziert, kann die ABC-Analyse grundsätzlich immer angewendetwerden, wenn analysiert werden muss, welche Bereiche/Objekte einen be-sonders hohen Einfluss auf ein beliebiges Ergebnis haben. Eine solche Fra-gestellung kann in unterschiedlichsten Analysen von Interesse sein, sodass entsprechend Verwandtschaften zu fast allen Strategieinstrumentenabgeleitet werden könnten.

1.1.9 LiteraturhinweiseARNOLDS, H. / HEEGE, F. / TUSSING, W. (1998): Materialwirtschaft und Einkauf,10. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 1998

DICKIES, H. F. (1951): „ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, not Pennies“, in:Factory Management and Maintenance, 1951, 109. Jg., S. 92–94

GROCHLA, E. (1978): Grundlagen der Materialwirtschaft, 3. Aufl., Gabler Verlag,Wiesbaden 1978

1.2 Lebenszyklusanalyse

LEITFRAGEN:● Wie viel Potenzial steckt in meinem Produkt?● Wann muss ich es erneuern?● Wann muss ich wie stark werben?● Welchen Absatz kann ich wann erwarten?

1.2.1 Zielsetzung und AnwendungsgebietDie Lebenszyklusanalyse verfolgt das Ziel, ein Produkt in seinen Entwick-lungsprozess einzuordnen, um so seine Erfolgspotenziale abzuleiten. Da-bei wird der Entwicklungsprozess in verschiedene Lebenszyklen unterteilt,die durch unterschiedliche Merkmale charakterisiert sind. Die zeitlicheEinordnung im Entwicklungsprozess ermöglicht den Entscheidungsträ-gern Analysen und Prognosen. Sie können die idealtypischen Merkmaledes jeweiligen Lebenszyklus auf das eigene Produkt übertragen und Rück-schlüsse ableiten. Direkte Anwendungsgebiete sind beispielsweise dieHerleitung von Produktstrategien, die Produktionsprogrammplanung, dieSteuerung des Marketingmix oder die Analyse von Kundenverhalten.Weiterhin fungiert die Lebenszyklusanalyse als Grundlage für weiterfüh-rende Strategieinstrumente wie z.B. die BCG-Matrix (BCG = Boston Con-sulting Group) oder diverse Prognosetechniken.

Die Lebenszyklusanalyse ist demnach gleichzeitig Analyse- und Pro-gnoseinstrument. Damit bietet sie leicht nachvollziehbare, allgemein gül-tige Normstrategien für die einzelnen Lebenszyklen.

1.2.2 BeschreibungIhren Ursprung findet die ökonomische Lebenszyklusanalyse in der Evolu-tionstheorie. Biologische Lebenszyklen wurden seit den 50er Jahren aufwirtschaftliche Fragestellungen übertragen. Als Betrachtungsobjekte kom-men grundsätzlich verschiedene wirtschaftliche Konstrukte in Frage. So istvielfach von Branchen-, Unternehmens- oder beispielsweise Markenle-benszyklen zu lesen. Als populärste Form hat sich jedoch der Produktle-benszyklus herausgestellt. Im Folgenden wird die Lebenszyklusanalyseauf Basis des Produktlebenszyklus vorgestellt, kann aber ohne weiteres aufandere Objekte übertragen werden.

Grundlage der Produktlebenszyklusanalyse ist die Darstellung der Ab-satz- bzw. Umsatzentwicklung des Produkts im Zeitablauf. Idealtypisch re-sultiert ein Kurvenverlauf, der in vier Lebenszyklusphasen differenziertwerden kann, wobei die Dauer der Phasen vom Kurvenverlauf abhängt(generisch wird in vier Phasen differenziert, wobei mitunter in der Literaturauch Differenzierungen in fünf und mehr Phasen zu finden sind).

1.2 Lebenszyklusanalyse 9

?

Abbildung 6: Idealtypischer Produktlebenszyklus

Die Einführungsphase beginnt mit der Produkteinführung. Die Dauer iststark abhängig vom Innovationsgrad des Produkts oder der Dienstleistung.Zunächst beschränkt sich der Kundenkreis auf wenige so genannte Inno-vatoren mit meist relativ hohen Einkommen. In dieser Phase werden nurniedrige Umsätze sowie geringe Gewinne oder gar Verluste erzielt, da ne-ben den angefallenen Entwicklungsausgaben auch Anlaufkosten die An-fangszeit belasten. In der Regel benötigt man relativ hoch qualifizierte Ar-beitskräfte, um den Erfahrungsnachteil wettzumachen, der durch denNeueintritt in ein fremdes Produktsegment entsteht. Normalerweise befin-den sich zu diesem Zeitpunkt noch wenige direkte Wettbewerber für die-ses Produkt am Markt, so dass der Marketingaufwand hoch sein sollte, ummöglichst zügig den Bekanntheitsgrad des Produkts zu eigenen Gunstenzu erhöhen.

Hinsichtlich der Produktpreise in der Einführungsphase sind keine allge-mein gültigen Ableitungen möglich. Grundsätzlich kann je nach Produkt-und Marktgegebenheiten zwischen zwei allgemeinen Preisstrategien ge-wählt werden: Skimming- versus Penetrationsstrategie. Die erste sieht ei-nen zunächst hohen Preis und eine selektive Distribution vor, um das Um-satzpotenzial bei den kaufwilligen Innovatoren abzuschöpfen und denPreis mit zunehmendem Marktanteil und abnehmender Exklusivität desProdukts kontinuierlich zu senken. Die zweite geht den umgekehrten Wegund versucht, mit verhältnismäßig niedrigen Preisen und hohem Druck aufden Distributionskanälen möglichst rasch einen hohen Marktanteil zu ge-winnen, um später von Wiederholungskäufen in hohem Maße zu profitie-ren. Die Penetrationsstrategie wird in der Regel dann gewählt, wenn Netz-werkeffekte (z.B. Cross-Selling, d.h. Bestandskunden kaufen auch andereProdukte ihres Portfolios) oder Wechselbarrieren von hoher Bedeutungsind. Die Mobilfunk-Netzbetreiber mit ihren hohen Subventionierungen(Handys für 0 EUR inklusive Vertrag) sind ein klassisches Beispiel für diePenetrationsstrategie.


Absatz bzw. Umsatzund Gewinn

Zeitablauf

Einführung Wachstum Reife Rückgang

Gewinn

Absatz bzw. Umsatz

MERKE:Der Lebenszyklus

differenziert invier Phasen:

1. Einführung2. Wachstum

3. Reife4. Rückgang

In der Regel existieren in der Einführungsphase noch wenige Produktva-rianten. Das Risiko für den Anbieter ist relativ hoch, da bereits Investitio-nen getätigt sind, aber noch ungewiss ist, ob die Kunden das Produkt an-nehmen.

Das Produkt ist in der sich anschließenden Wachstumsphase relativ be-kannt. Die ursprünglichen Innovatoren wirken im Idealfall als wertvolleMultiplikatoren, indem sie als zufriedene Kunden das Produkt empfehlen.Im Resultat verbreitet sich der Kundenstamm aufgrund erster Wiederho-lungskäufe und so genannter Nachahmerkäufe. Nachahmer sind zurück-haltende Kunden, die nun mit der Sicherheit zugreifen, dass andere bereitsgut bedient wurden. Ein rasches Marktwachstum stellt sich ein und zuneh-mend mehr direkte Wettbewerber etablieren sich. Die Wachstumsphase istinsbesondere durch ansteigende Gewinnpotenziale charakterisiert, da dieStückkosten sinken und weitere Skalen- und Lerneffekte realisiert werdenkönnen. Das Risiko für den Anbieter nimmt stark ab. Skaleneffekte sindGrößeneffekte z.B. in der Beschaffung aufgrund der durch höheres Ein-kaufsvolumen steigenden Macht gegenüber den Lieferanten. Lerneffektestellen sich z.B. in der Produktion aufgrund von Routine ein und äußernsich in Effizienzsteigerung.

Typischerweise beinhalten Aktionsprogramme in der Wachstumsphasegrundsätzlich, eine starke Marktpenetration zu erreichen. Das heißt, Wer-bung und Vertrieb werden mit dem Ziel intensiviert, den Marktanteil nach-haltig zu erweitern. Die Preise bleiben relativ konstant. Erste Qualitäts-und Produktverbesserungen werden erzielt. Produktionstechnisch wird dieWachstumsphase aufgrund des stark ansteigenden Produktionsbedarfshäufig von Kapazitätsengpässen begleitet. Der Umsatz steigt in der Wachs-tumsphase erheblich an, die Gewinne steigen weniger, da meistens inForm von Marketingausgaben (häufig direkte Absatzförderungsmaßnah-men) und Qualitätsmanagement in hohem Maße reinvestiert wird.

Die Reifephase ist meistens die längste Phase eines Produktlebens. DieReife beginnt dann, wenn das starke Wachstum der Umsätze nachlässt undsie sich nur noch langsam entwickeln. Der Markt für das Produkt ist weit-estgehend gesättigt und der Absatz wird hauptsächlich von Wiederho-lungskäufern getragen.

Während der Reifephase sind die Anzahl der Wettbewerber und damitdie Konkurrenz maximal. Marktanteilserweiterungen sind in der Regel nurüber Preissenkungen realisierbar. Der Cashflow ist hoch, der Umsatz rela-tiv konstant und die Gewinne zwar ebenfalls hoch, doch stetig fallend, daAbsatzförderungsmaßnahmen verstärkt notwendig werden. Absatzförde-rungsmaßnahmen in Form von Sonderrabatten und Preisschlachten müs-sen jedoch grundsätzlich kritisch betrachtet werden, da sie nur kurzfristigeWirkung zeigen. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich damit nichterzielen, da die Konkurrenten zwangsläufig mitziehen werden, um die ei-gene Marktposition zu behaupten und eine Preisspirale den gesamtenMarktpreis ruinieren könnte (so genannter ruinöser Wettbewerb).

Ziel der Anbieter muss es in dieser Phase sein, den Marktanteil zu ver-teidigen, dabei aber den Preis nicht zu stark zu senken, um die Margen desreifen Produkts möglichst lange abzuschöpfen. Insbesondere Markt- undProduktmodifikationen sind geeignet, um die Reifephase auszudehnen.Unter Marktmodifikation bzw. -diversifikation versteht man die Auswei-


tung der Absatzmöglichkeiten, also die Suche nach (a) ergänzenden Märk-ten oder (b) neuen, erweiterten und alternativen Einsatzmöglichkeiten.Das heißt, man könnte beispielsweise in der Holzindustrie versuchen, spe-zielle Holzsorten neben ihrer originären Verwendung für Möbel ebenso alsMaterial für die Automobilinnenausstattung einzusetzen und zu vermark-ten. Produktmodifikationen sollen hingegen gesteigerte Vermarktungs-möglichkeiten durch Qualitäts- und Ausstattungsverbesserungen odereine Variantensteigerung versprechen. Design-Evolutionen fallen gleich-falls unter die Kategorie Produktmodifikationen. Allgemein ist es üblich,dass in der Reifephase die maximale Produktdifferenzierung vorliegt.Markt- und Produktmodifikationen schließen sich keineswegs aus, son-dern sollten vielmehr parallel oder nacheinander abgearbeitet werden.

Das Ende der Reifephase wird durch langsam abnehmende Umsätze ein-geleitet. Dies geschieht, wenn sich Kunden moderneren bzw. allgemeinwettbewerbsfähigeren Produkten oder Substituten zuwenden. Häufig ge-lingt es den Anbietern, einen solchen Trend durch erneute Produkt- oderMarktmodifikationen aufzufangen und die Reifephase zu verlängern. DiePraxis zeigt in vielen Fällen, dass schwer abzuschätzen ist, wann die Rück-gangsphase endgültig einsetzt. Diese Diskrepanz zwischen idealtypischemVerlauf und in der Praxis künstlich verzerrten Produktlebenszyklen durcherfolgreiche Revitalisierungen ist der zentrale Kritikpunkt der Lebenszy-klusanalyse, siehe Abschnitt 1.2.5 Vor- und Nachteile.

Die Rückgangsphase ist durch stetig fallende Umsätze und niedrige Ge-winne charakterisiert. Die Anbieter verabschieden sich zunehmend ausdem Markt, nur wenige bleiben zurück. Die in der Reifephase beschriebe-nen Wiederbelebungsversuche konnten die Reifephase nicht weiter ver-längern und weitere Versuche wären nicht wirtschaftlich. Der Markt be-steht nur noch aus sehr wenigen Nachzüglern. Diese zu bedienen machtnur unter erhöhter Kostenkontrolle und gewahrter Produktivität Sinn. DieStückkosten steigen an und auch die Opportunitätskosten sollten bei derBeurteilung des richtigen Rückzugszeitpunktes in den Fokus der Betrach-tung rücken (Ausnahmen existieren in der Theorie, z.B. wenn Kapazitätenvorhanden sind, sie aber nicht anders eingesetzt werden können, oder dieweitere Produktion andere Vorteile bringt). Denn selbst bei noch positivenStückdeckungsbeiträgen muss ständig überprüft werden, ob die Kapazitä-ten nicht an anderer Stelle gewinnbringender eingesetzt werden könnten.

Sollte die Verzögerung des Ausstiegs trotzdem für einen verbleibendenZeitraum sinnvoll sein, ist sie zwangsläufig mit einer starken Reduzierungder Variantenvielfalt verbunden. Weiterhin werden Vertriebsausgabenweitestgehend gekürzt. Die folgende Tabelle fast die Charakteristika dervier Phasen zusammen:


MERKE:Bei der Analyse

grundsätzlich auf-passen, in wel-

chem Lebens-zyklus man sich

befindet: Produkt-und Marktlebens-

zyklus könnendurchaus das

gleiche Produktbeschreiben, be-finden sich aber

unter Umständenin anderen

Phasen.

Tabelle 3: Charakteristika der einzelnen Lebenszyklen (in Anlehnung an Porter, 1990)

1.2.3 Voraussetzungen und notwendiger InputUm eine Lebenszyklusanalyse durchzuführen, ist zunächst zu prüfen, obdie notwendigen Daten, die für die Analyse notwendig sind, verfügbarsind. Es geht darum, die Analyse nicht nur auf historische Entwicklungenzu stützen (Umsatz oder Absatzzahlen), sondern auch eine weitere Ent-wicklung abzuschätzen.

Als Primärquellen können dabei Interviews dienen, die innerhalb derOrganisation mit entsprechenden Experten geführt werden. Von Bedeu-tung ist allerdings auch eine Einschätzung von externen Fachleuten, umein möglichst umfassendes Bild zu erhalten.

Kennzahlen aus dem Vertrieb (wie z.B. Verkaufszahlen, Kundenabwan-derungsraten etc.) fundieren die Lebenszyklusanalyse mit quantitativenDaten. Hierbei ist mit Controlling und Vertrieb zu klären, welche Kennzah-len Aufschluss über die Idee des Lebenszyklus abbilden könnten und wel-che Kennzahlen Zukunftsprognosen ermöglichen.

Im Rahmen eines Benchmarkings mit ähnlichen Produkten vergleichtman die Zukunftsfähigkeit der eigenen Produkte, indem man Umsatz,Kundenzufriedenheit oder andere Zielgrößen gegenüberstellt.

Als Sekundärquellen können Artikel aus Fachzeitschriften herangezo-gen werden, die Datenanalysen und -interpretation beinhalten.

Falls zu wenige Daten für eine umfassende Einschätzung zur Verfügungstehen, können schrittweise auch Hypothesen aufgestellt werden, diedurch Experten (z.B. aus dem Management und Vertrieb) validiert werden.

1.2.4 VorgehensweiseDas folgende 4-Phasen-Modell gibt Auskunft über die allgemeine Vorge-hensweise zur Herleitung der Lebenszyklen eigener Produkte. Vier Leitfra-gen bestimmen die vier Phasen:


Überkapazitäten/Massenproduktion

Optimale Größe/ großeSerien/ geringereQualifikation derArbeitskräfte

Kapazitätsmangel/ Wechselzur Massenproduktion

Überkapazitäten/ KleineSerien/ relativ hoheQualifikation derArbeitskräfte

Produktion

RationalisiertDifferenziertVerbessertGrundmodellProdukt

Zunehmend weniger/Austritte

Viele/ InsbesonderePreiswettbewerb

Zunehmend mehr/ Eintritte,Fusionen und Konkurse

Wenige UnternehmenWettbewerb

Erfahrene Kunden,Nachzügler/ anspruchsvollin der Auswahl

Massenmarkt,Wiederholungskäufer/Auswahl unter Marken

Käuferkreis erweitert/Kunden akzeptierenungleiche Qualitätsniveaus

Innovatoren mit meisthohem Einkommen/ träge,müssen überzeugt werden

Käufer/ Käuferverhalten

Niedrig, selten steigendFallend bis TiefpunktRelativ hochHochPreis

SelektivIntensivIntensivSelektiv/ spezialisiertDistribution

RationalisierungMarkentreueMarkenpräferenzBekanntmachungNachdruck auf

NiedrigAbfallendHochHochMarketingausgaben

Produktivität sichern/Kostenkontrolleentscheidend

Marktanteil verteidigen/Kosten und Marketing-effektivität wichtig

Marktpenetration erhöhen/Marketing istSchlüsselfunktion

Marktanteil ausdehnenHauptstrategie

Aktionen

BeginnendeKonjunkturanfälligkeit

TragbarHochRisiko

NiedrigHochMäßigNegativCash-Flow

Niedrig oder NullAbsinkendSpitzenwerteNicht beachtenswertGewinne

AbnahmeLangsames WachstumSchnelles WachstumNiedrigUmsätze

Merkmale

RückgangReifeWachstumEinführung

TIPP:GrundsätzlichEigen- und Fremd-bildnis beachten:Häufig ist dieDifferenzinteressant!

MERKE:EigeneRecherchen undAnalysen vonDritten gebenAufschluss überdie aktuelle Phaseim Lebenszyklus.

Abbildung 7: 4-Phasen-Modell zur Vorgehensweise bei der Lebenszyklusanalyse

Nachdem es gelungen ist, die Lebenszyklen für das fragliche Produkt dar-zustellen und Absatzzahlen zu prognostizieren, bieten sich weitere Analy-semöglichkeiten an – die jedoch schwer in ein einheitliches Raster zu brin-gen sind. Man bekommt mit den Lebenszykluskurven ein hilfreichesInstrument an die Hand, die eigene Situation sowohl mit der Konkurrenzals auch mit idealtypischen Charakteristika/Verläufen zu vergleichen, umso Handlungsbedarf zu identifizieren. Man kann z.B. einen eigenen Pro-duktlebenszyklus mit dem des Marktführers oder des direkten Wettbewer-bers vergleichen, um so Vor- und Nachteile aufzuspüren. Gleiches gilt fürden Vergleich mit den idealtypischen Daten: Entspricht das eigene Verhal-ten den oben skizzierten Normstrategien in der jeweiligen Phase? Solltenhier maßgebliche Abweichungen vorkommen, muss die Frage gestellt wer-den, ob legitime Gründe dafür vorliegen oder ob man entsprechend gegen-steuern kann.

1.2.5 Vor- und Nachteile

1. Ist die Analyse überhaupt durchführbar?2. Wie sehen die Daten aus und wie lassen sie sich interpretieren?3. Wie entwickeln sich die Verkaufszahlen?4. Wann werden die zukünftigen Entwicklungen eintreten?


Ist die Analyse überhauptdurchführbar?

Wie sehen die Datenaus und wie lassen sie

sich interpretieren?

Wie entwickeln sich dieVerkaufszahlen?

Wann werden diezukünftigen

Entwicklungeneintreten?

• Kennzahlen in Work-shops und Interviewsbenennen, die sicheignen, das Lebens-zyklusmodellanzuwenden

• Zugang zu denKundendatenermöglichen

• Daten aus Vertrieb undControlling verfügbarmachen

• Daten aus dem Vertriebsammeln (Absatz,Umsatz, Kunden-abwanderungsrate,Kundenzufriedenheit, …)

• Historische, gegen-wärtige und zukünftigeEntwicklungen einbe-ziehen

• Langfrist-Entwicklung derKennzahlen mit Hilfe vonstatistischen undgrafischen Analysenableiten

• Konsumentenbefra-gungen durchführen

• Vorhersagemodelle ausder jeweiligen Industrienutzen

• Szenariotechnikanwenden, um äußereEinflüsse einzubinden

• Substitutionsprodukte,technologischeVeränderungen undMarktführer beobachten

• Letzte Entwicklungenbetrachten und unterBerücksichtigung der o. g.Ergebnisse Prognosenkonkretisieren

+ -• Mit Hilfe dieses Ansatzes können

Wettbewerbsdynamik und Entwicklungs-potenzial eines Marktes erkannt werden

• Stellt eine gute Quelle für Produkt-entscheidungen im Zusammenhang mitweiteren Analysen dar

• Bietet eine wichtigeEntscheidungsgrundlage im Rahmen derLebenszykluskostenrechnung

• Phasen sind durch Marketing-maßnahmen, Produktinnovationen undstrategische Umorientierungenbeeinflussbar, somit nur bedingt alsPlanungsinstrument geeignet

• Länge der Phasen von einer Vielzahl vonFaktoren beeinflusst, die für jedesProdukt und jede Brancheunterschiedlich sind

• Ergebnisse einer Planung nach diesemModell sind meist konservative Produkt-strategien, in denen sich Befürchtungenselbst erfüllen

Vorteile Nachteile

TIPP:Die Conjoint-

Analyse ermög-licht Aussagen

über Kundenpräfe-renzen. Dadurchkann abgeleitet

werden, wie vielNutzen das Pro-dukt bietet und

wie zeitgemäß esnoch ist!

MERKE:Die vier Phasen

sind als revolvie-render Prozess zuverstehen, müssen

also regelmäßigwiederholt

werden.

MERKE:Die Inter-

pretation derDaten innerhalb

der Lebens-zyklusanalyse

geschiehtindividuell.

Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Produktlebenszyklusanalyse


1.2.6 Praxisbeispiel

Praxisbeispiel I: Facelifting in der Automobilindustrie

Ein klassisches Anwendungsgebiet der Lebenszyklusanalyse ist die Her-leitung von Produktstrategien und in diesem Zusammenhang auch die Be-stimmung gewinnoptimaler Produktlaufzeiten. Automobilhersteller fragensich z.B., bis wann sie welches Modell halten, wann sie Modellpflegen vor-nehmen müssen und ab wann die Modellerneuerung und damit das Endeeines alten Modells (Produkts) unabwendbar ist. Mit Hilfe der Lebenszy-klusanalyse und insbesondere auch der Analyse von Produktlebenszyklender Wettbewerber lassen sich beispielsweise wichtige Informationen fürdie Bestimmung optimaler Facelift-Zeitpunkte gewinnen. Befindet sich daseigene Produkt in der Reifephase und ein gänzlich neues Modell ist erst inferner Zukunft realisierbar, sollte der ideale Zeitpunkt für ein Facelift zumeinen natürlich von der eigenen Umsatzentwicklung abhängen. Zum an-deren können aber auch die derzeitigen Lebenszyklen der direkten Kon-kurrenzprodukte Einfluss auf den Zeitpunkt haben. Als weiteres Beispiel indiesem Kontext dient die allgemeine Zielsetzung, den Übergang von Reifein Rückgang möglichst fließend zu gestalten; in erster Linie, um eine konti-nuierliche Auslastung zu gewährleisten. Würde beispielsweise Volkswa-gen sämtliche Modelle des VW Golfs zeitgleich durch ein ganz neues Mo-dell ersetzen (d.h. ein neuer Produktlebenszyklus würde starten), wärenbereits lange vor dem eigentlichen Modellwechsel noch deutlichere Um-satzeinbrüche zu verzeichnen, weil die Kunden auf das neue Produkt war-ten würden (bei relativ konstanter Preisgestaltung). Deshalb werden dieunterschiedlichen Modellvarianten sequenziell, zeitversetzt dem Marktpräsentiert. So befand sich z.B. der Golf IV bereits lange auf dem Markt, alsdas Golf-III-Cabriolet ein geschicktes Facelift erfuhr (bekam die Optik desGolf IV) und so noch einige Jahre (!) erfolgreich in der Reifephase desSchwestermodells gehalten wurde.

Praxisbeispiel II: Coca-Cola und die ewige Reifephase

Coca-Cola ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein Produkt – und mit ihm dieMarke – ständig revitalisiert wird und bislang so nie die Degenerations-phase erreicht hat. Hauptsächlich erreicht Coca-Cola dies durch Marke-tingmaßnahmen. Neue, prominente Werbeträger, Produktvariationen (z.B.Coca-Cola Zitrone, Coca-Cola Vanille) und die ungebrochene Präsenz aufdem Werbemarkt sind die hauptsächlichen Gründe dafür, dass sich die Rei-fephase verlängert. Dieses Anwendungsbeispiel verdeutlicht im Spezialfallvon Coca-Cola des Weiteren die häufig schwere Differenzierung zwischenisoliertem Produktlebenszyklus, Lebenszyklen ganzer Produktfamilienoder wie im vorliegenden Fall einem Markenlebenszyklus.

Zur zusätzlichen Verdeutlichung sind im Folgenden verschiedene Le-benszykluskurven dargestellt, wobei Bezugsobjekt hier Produktarten sind.Das heißt, im Falle der unten aufgeführten Fernsehgeräte ist der Kurven-verlauf z.B. als ständige Revitalisierung der Produktgruppe Fernseher zuverstehen. Würde hingegen ein Flatscreen-Fernseher als grundsätzlichneues Produkt gesehen, müsste der abgebildete Kurvenverlauf vollkom-

Abbildung 8: Darstellung verschiedener Produktlebenszyklen

1.2.7 Vorlagen auf CDAuf der CD zum Buch sind PowerPoint-Vorlagen zur Lebenszyklusanalyseabgelegt. Zum einen findet sich dort der visualisierte, idealtypische Pro-duktlebenszyklus sowie zum anderen eine Vorlage zur Ableitung der eige-nen Umsatzentwicklung für ein Produkt und dessen Einordnung in die Pro-duktlebenszyklen.



Zeitablauf

Fernsehgeräte, Zigaretten

Motorräder, Kühlschränke,rezeptpflichtige Pharmazeutika

PKW-Typen

Werkzeugmaschinentypen


Lebenszyklusanalyse



Zeitablauf


Gewinn

Absatz bzw. Umsatz

zur Übersicht


Lebenszyklusanalyse



Zeitablauf


zur Übersicht

Weiterhin sind auch allgemeine Grafiken und Tabellen aus diesem Kapitelauf der CD abgelegt. Diese können leicht modifiziert werden, um sie fürspezielle Fragestellungen in der Praxis anzuwenden.

1.2.8 Verwandte und weiterführende Themen● Benchmarking

Durch das Benchmarking können durch den Vergleich zum führendenUnternehmen Hinweise auf die Phase des Produktlebenszyklus gegebenwerden. Dadurch können frühzeitig entsprechende Maßnahmen abge-leitet werden.

men anders aussehen, nämlich stark abfallen, da der herkömmliche Röh-renfernseher mittelfristig durch die neue Technik abgelöst wird.


Lebenszyklusanalyse


Überkapazitäten/Massenproduktion

Optimale Größe/ großeSerien/ geringereQualifikation derArbeitskräfte

Kapazitätsmangel/ Wechselzur Massenproduktion

Überkapazitäten/ KleineSerien/ relativ hoheQualifikation derArbeitskräfte

Produktion

RationalisiertDifferenziertVerbessertGrundmodellProdukt

Zunehmend weniger/Austritte

Viele/ InsbesonderePreiswettbewerb

Zunehmend mehr/ Eintritte,Fusionen und Konkurse

Wenige UnternehmenWettbewerb

Erfahrene Kunden,Nachzügler/ anspruchsvollin der Auswahl

Massenmarkt,Wiederholungskäufer/Auswahl unter Marken

Käuferkreis erweitert/Kunden akzeptierenungleiche Qualitätsniveaus

Innovatoren mit meisthohem Einkommen/ träge,müssen überzeugt werden

Käufer/ Käuferverhalten

Niedrig, selten steigendFallend bis TiefpunktRelativ hochHochPreis

SelektivIntensivIntensivSelektiv/ spezialisiertDistribution

RationalisierungMarkentreueMarkenpräferenzBekanntmachungNachdruck auf

NiedrigAbfallendHochHochMarketingausgaben

Produktivität sichern/Kostenkontrolleentscheidend

Marktanteil verteidigen/Kosten und Marketing-effektivität wichtig

Marktpenetration erhöhen/Marketing istSchlüsselfunktion

Marktanteil ausdehnenHauptstrategie

Aktionen

BeginnendeKonjunkturanfälligkeit

TragbarHochRisiko

NiedrigHochMäßigNegativCash-Flow

Niedrig oder NullAbsinkendSpitzenwerteNicht beachtenswertGewinne

AbnahmeLangsames WachstumSchnelles WachstumNiedrigUmsätze

Merkmale

RückgangReifeWachstumEinführung

● SubstitutionsanalyseMit der Abschwächung des Lebenszyklus entstehen auf der einen SeiteSubstitute, die das eigene Produkt mit der Zeit ersetzen. Auf der anderenSeite wird durch die verstärkte Entwicklung von Substituten der Pro-duktlebenszyklus aktiv manipuliert und geschwächt. Die Substitutions-analyse kann als ein Frühindikator für die Entwicklung des Lebenszy-klus herangezogen werden.

● SWOT-AnalyseDie Erkenntnisse aus der Lebenszyklusanalyse münden als Stärke oderSchwäche in die SWOT-Analyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Op-portunities, Threats).

● SzenariotechnikMit Hilfe der Szenariotechnik kann prognostiziert werden, wie sich be-stimmte Einflussfaktoren auf den Lebenszyklus auswirken. Dadurchkönnen frühzeitig entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden.

● PortfolioanalysenDie Portfolioanalysen (insbesondere die BCG-Matrix) beziehen den Le-benszyklus der Produkte als Dimension ein, um sie im Portfolio entspre-chend zu positionieren.

1.2.9 LiteraturhinweiseBACKHAUS, K. / ERICHSON, B. / PLINKE, W. / WEIBER, R. (2000): MultivariateAnalysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, 9. Aufl., Springer Ver-lag, Berlin 2000

COENENBERG, A. G. (1999): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Aufl., Lands-berg am Lech 1999, S. 484–488

PFEIFFER, W. / BISCHOF, P. (1981): „Produktlebenszyklen – Instrumente jeder stra-tegischen Produktplanung“, in: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle, Mün-chen 1981, S. 133–166

PFEIFFER, W. et al. (1991): Technologie-Portfolio zum Management strategischerZukunftsgeschäftsfelder, 6. Aufl., Göttingen 1991

PORTER, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), 10. Aufl.,Campus Verlag, Frankfurt am Main 1990, S. 215–221


Klaus Kerth, Heiko Asum Die besten Strategietools in der Praxis · 2019. 3. 5. · Klaus Kerth,...

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