KommEnt 9 Internet - motivatorenanalyse.com · MBTI und somit der Typologie von C.G. Jung. Alle...

KommEnt Nr. 9, 11/03

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KommEntKommunikation und Entwicklung Nr.9, 11/2003

Fachblatt für

Persönlichkeits-,

Team- und

Organisations-

Entwicklung

Offizielles Organ der

Schwerpunktthema:

„Umsetzungskompetenz stärken mitder MotivatorenAnalyse “

Aus der Forschung:

Aus der Forschung:

ISSN 1434-095X

„CIO - Character Index of Organizations“

CIO - Character Index„Einsatzmöglichkeiten des MBTI“


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Editorial

Sie halten die neunte Ausgabe derKommEnt in der Hand. Und dies ist nichtnur die akuellste Ausgabe unserer Zeit-schrift, nein dies dürfte auch die dick-ste KommEnt sein, die wir je hatten. Ichmöchte mich daher ganz herzlich beiallen Autoren und Autorinnen bedan-ken, die Ihre Erfahrung und Ihr Wissenmit uns teilen und sich die Zeit genom-men haben, einen Artikel für uns zuschreiben.

Drei Artikel bringen Neuigkeiten ausder Welt der Inventare: Dr. MonikaStumpf und Devid Wagner stellen unsden Charakter Index für Organisationenvor und zeigen an einem Beispiel seineEinsatzmöglichkeiten auf. Wer im Maidie DGAT-Tagung in Dresden besuchthat, kennt sie bereits – die Motivatoren-Analyse . Für alle, die den Weg nachDresden nicht geschafft haben und fürdie, die Ihr Wissen nochmals auffrischenwollen, hat Silke Seemann einen um-fassenden Artikel zur Motivatoren-Analyse und den ihr zugrundeliegen-den Forschungen geschrieben. Ein Bei-trag von Stefan Oppitz über den neue-sten Stand des MBTI rundet das ThemaInventare ab.

Der MBTI ist ebenfalls das Thema vonMichael Schimpke. Er hat sich im Rah-men einer wissenschaftlichen Arbeit mitden Einsatzmöglichkeiten des MBTI aus-einandergesetzt und stellt uns nun sei-ne Erkenntnisse zur Verfügung.

Um Erkenntnisse ganz anderer Art gehtes beim zweiten Artikel aus der Federvon Dr. Monika Stumpf, Devid Wagnerund Alexander Wittkow sowie dem Ar-tikel von Martin Tobias. Sie haben sichGedanken gemacht, wie selbständigeTrainer erfolgreich agieren können. Si-cher ein Thema, das viele DGAT-Mit-glieder beschäftigt.

Und zum Schluss ein Denkanstoß von

Liebe Leserin,lieber Leser,

Georg Stüer. Spiele im Seminar – al-bern, Zeitverschwendung oder docheine Bereicherung für das Lernen?Vielleicht finden sich ja einige Meinun-gen oder Spielvorschläge im DGAT-Forum im Internet dazu wieder.

Ich wünsche Ihnen eine anregende undinteressante Lektüre. Und falls Sie selbsteinen Artikel zur KommEnt beisteuernmöchten – ich freue mich über eineNachricht von Ihnen:[email protected]

Beste Grüße

... ist als Trainerin bei der IBMDeutschland GmbH tätig.

Sie gibt Seminare für Projekt-und Teamleiter, in denen dieThemen Zusmmenarbeitenund Kommunizieren im Mit-telpunkt stehen. Ferner ist siefür die interne Dozenten-Fortbildung verantwortlich.

Andrea Valentin


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Inhalt

EditorialAndrea Valentin

Inhalt und Impressum

In eigener Sache

Dr. Jörg Schwall

Aus der Forschung

Character Index of OrganizationsDr. Monika Stumpf, Devid Wagner

Umsetzungskompetenz stärkenDie MotivatorenAnalyse , die idealeErgänzung zum MBTI und anderenInstrumentenSilke Seemann

Schwerpunktthema

Einsatzmöglichkeiten des MBTIMichael Schimpke

Aus der Praxis

Der Einzelunternehmerim TrainingsbusinessMartin Tobias

Erfolgsfaktoren für SelbständigkeitDr. Monika Stumpf, Devid WagnerAlexander Wittkow

Spiele(n) im SeminarGeorg Stüer

NewsStand der Dinge MBTIStep IIStefan Oppitz

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Seite 26

Seite 28

Kommunikation &Entwicklung

Fachblatt für Persönlichkeits -, Team-und Organisationsentwicklung

Impressum:

Kommunikation und Entwicklungerscheint halbjährlich

Verteiler: Fachmagazine, Universitä-ten, Psychologen und Mitglieder der

DGAT

Für unverlangt eingesandte Manu-skripte und Fotos wird keine Haftungübernommen. Mit der Annahme des

Manuskriptes erwirbt der Herausgeberdas ausschließliche Verwertungsrecht.Mit Ausnahme der gesetzlich zugelas-

senen Fälle ist eine Verwertungeinschließlich des Nachdrucks ohne

schriftliche Einwilligung des Herausge-bers strafbar. Die Urheberrechte derKonzepte liegen beim Herausgeber.

ISSN 1434-095X

Herausgeber:DGAT Vorstand:

Bettina DölkenDr. Jörg Schwall

Georg Stüer

office:Wupperstraße 58

51371 Leverkusen0214 / 23 30 9

Fax 0214 / 20 27 521

[email protected]

Redaktions-leitung:

Andrea ValentinTel. 0172 / 64 100 69

[email protected]

Dr. Jörg SchwallTel. 0171/87 87 217

[email protected]

Layout: Aepfelbach · LayoutWupperstr. 58

51371 Leverkusen

Tel. 0214 / 233 09Fax 0214 / 20 27 521

[email protected]

MitarbeiterdieserAusgabe:

Stefan OppitzMichael Schimpke

Dr. Jörg SchwallSilke Seemann

Georg StüerDr. Monika Stumpf

Martin TobiasAndrea Valentin

Devid WagnerAlexander Wittkow

(Übersetzungen) Bettina DölkenSandra Schwall


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Dr. Jörg Schwall

In eigener Sache

„Bring A Friend“„Bring A Friend“ ist das Thema, das unsim kommenden Jahr begleiten wird.Alte Freunde treffen, die man schonlange nicht mehr gesehen hat, neueMenschen mit gleichen oder ähnlichenInteressen kennen lernen oder sogareine Verbindung für’s Leben eingehen- alles Begebenheiten, die eintreffenkönnen, wenn man der Empfehlung ei-nes Freundes folgt: „Hast Du nicht Lustmich zu begleiten...“ Auch die DGATist auf diesem Weg gewachsen.

Bettina, Georg und ich werden immerwieder angesprochen, ob die Möglich-keit besteht, einen Freund oder Freun-din zur Tagung mit zu bringen. Es istetwas Wundervolles, eine Leidenschaftoder die gleiche Gesinnung miteinan-der zu teilen. Persönlich empfinde ichGlück und Zufriedenheit auf jeder Ta-gung, wenn sich neue Verbindungenfinden oder ein Mitglied einen Vortraghält und seine Erfahrungen und seinWissen mit uns teilt. Das sind Momente,die in wirtschaftlich schlechteren Zeitenselten sind und dennoch sehr geschätztwerden. Unsere DGAT ist eine Gemein-schaft mit freundschaftlichen Werten,die die Themen Persönlichkeits- undTeamentwicklung lebt.

Wir bedanken uns herzlich bei allen,die die DGAT schon an Ihre Freundeund Bekannten weiter empfohlen haben.Mit diesem Beitrag möchte ich alle Mit-glieder dazu ermuntern, Ihren fachlichinteressierten Freunden und Bekannteneinen Tag DGAT zu schenken. Es ist et-was besonders wertvolles, Wissen zuteilen und den Fortbestand unserer ge-meinnützigen Einrichtung zu sichern.Wir freuen uns über Ihren Beitrag.

Ihre DGAT

Dr. Jörg Schwall

... ist Mitglied des DGAT-Vorstandes.

Dr. Jörg Schwall, geboren1963 in Köln studierte an derDeutschen SporthochschuleKöln mit dem SchwerpunktPsychologie und Freizeit-wissenschaften. Von 1991 bis1997 war er Mitglied derGeschäftsleitung der OttoPohlmann & friends GmbH,Marketing- und Personal-beratung. Als Autor veröffent-lichte er über vierzigFachpublikationen und meh-rere Buchtitel. Im März 1998promovierte er in Köln in Fä-chern Freizeitwissenschaftenund Psychologie mit demThema Unternehmerpotentialund Führungskräftemotivation.Im Oktober 1997wechselte erin die Bauindustrie. Zurzeit ister als Vertriebsleiter im CorusKonzern für das ProjektFalZinc verantwortlich.


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Aus der Forschung

... ist geschäftsführende Ge-sellschafterin im IMEC undlehrt BWL unter anderem ander Universität Innsbruck, undder ISM, Dortmund. Seit 15Jahren in der Unternehmens-beratung tätig, ist sie im IMECzuständig für die Kompetenz-felder Strategiefindung,Organisations- und Personal-entwicklung und die Rekru-tierung von Referenten undBeratern.

... ist Dipl.-Betriebswirt, hat inMünchen, London und Parisstudiert und absolviert derzeitein MBA- Studium an derUniversität St. Gallen und derSanta Clara University,Silicon Valley. Er ist geschäfts-führender Gesellschafter imIMEC und befasst sich dort in-tensiv mit Führungstheorienund Maßnahmen zur Entwick-lung von Persönlichkeits- undSozialkompetenzen.

CIO: Character Index of OrganizationsIm Folgenden schildern wir Erfahrun-gen mit dem Charakterindex fürOrganisationen (CIO) im Rahmen ei-nes Beratungsprojektes. Ein führenderFinanzdienstleister wollte die eigene,bestehende Firmenkultur beleuchtenund optimieren. Da der Begriff derKultur aber ein sehr vielfältig definier-ter ist und schwer greifbar gemachtwerden kann, haben wir das Konzeptdes „Charakters einer Organisation“nach William Bridges herangezogen.

Der Index beruht weitgehend auf demMBTI und somit der Typologie von C.G.Jung. Alle inhaltlichen Beschreibungenbezüglich des CIO sind dem Buch „DerCharakter von Organisationen“ vonWilliam Bridges in der Übersetzung vonReiner Blank entnommen.

Der Charakterindex für Or-ganisationen

Der CIO geht davon aus, dass es grund-sätzlich möglich ist, eine Organisationauf ihren Charakter hin zu untersuchen.Die daraus gewonnenen Erkenntnissedienen dazu, eine Bewusstseins-entwicklung bezüglich der Stärken undSchwächen einer Organisation zu fördernund Veränderungsprozesse zu unterstüt-zen. Im einzelnen führt ein differenzier-tes Bild der Organisation dazu, heraus-zufinden:

Welches Entwicklungpotenzial be-steht

Wie sehen wir unsere Kunden undZulieferer, wie sieht man uns

Wie können Entscheidungsprozes-se verändert und optimiert werden

Wie kann der Führungsstil optima-ler auf Veränderungsprozesse ab-gestimmt werden

Wie verläuft die Kommunikationinnerhalb der Führungsmannschaft

Top-downBottom-up

Folgende Annahmen liegen demCharakterindex zugrunde:

Organisationen unterscheiden sichin ihrem Charakter in gleicherWeise wie Individuen

Jede erfolgreiche Organisationkennt ihre Stärken und Schwächenund ist dadurch in der Lage,Entwicklungspotenziale effektiv zunutzen.

Um in unserem konkreten Projekteinen Anhaltspunkt für anzustrebendeEntwicklungen zu generieren, haben wirdie folgenden Annahmen hinzugefügt:

Die Strategie erfolgreicher Unter-nehmen baut auf deren Stärken auf

Die Unternehmensstrategie spiegeltsich im Leitbild wieder

Das Leitbild ist eine zukunftsweisen-de Beschreibung über die Art undWeise der unternehmerischen Tä-tigkeit

Leitbild und Charakter einer erfolg-reichen Unternehmung weiseneine möglichst hohe Übereinstim-mung auf.

Kurze Einführung in den „Cha-rakter von Organisationen“

Organisationen unterscheiden sich inihrer Wesensart genauso wie in ihrerGröße, Struktur und Zielsetzung. JederOrganisationscharakter hat sehr diffe-renzierte Züge. Es gibt vermutlich ge-nauso viele Charaktere wie Organisa-

Dr. Monika Stumpf

Devid Wagner


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Jede Organisation entwickelt im Laufeihrer Geschichte aufgrund von unend-lich vielen Faktoren einen einzigartigenCharakter. Dieser ist relativ zeitstabil,da jede Organisation die Mitarbeiteranzieht, die zu ihr passen und jene ab-stößt, die als störend oder unpassendempfunden werden. Folgt man diesemGedanken, so rekrutiert eine Organi-sation tendenziell Mitarbeiter, die ihrenCharakter wiederspiegeln. Der passen-de Mitarbeiter soll sich integrativ ver-halten und sich somit mit dem Charak-ter der Organisation identifizieren. Esmacht einen Unterschied, ob Menschenein dynamisches, arbeitsintensives Um-feld bevorzugen oder sich in eher stati-schen Prozessen und klar umgrenztenAufgabengebieten wohlfühlen. Nun istdie Organisation nicht unbedingt allei-nige Ursache des Charakters. Die Mit-arbeiter und die Organisation beeinflus-sen sich gegenseitig und bewirken

miteinander den unverwechselbarenWesenzug. Mit Hilfe des CIO könnendiese Wesenszüge erfasst werden. Da-bei geht es weniger um eine vermeint-lich objektive Bestandsaufnahme als viel-mehr um eine Auseinandersetzung mitorganisatorischen Rahmenbedingungen.Solche Bedingungen zu erkennen, un-terstützt in Transformationsprozesse undhilft, Widerstände und Ängste besser zuverstehen.Organisationen sind grundsätzlich zwarimmer dynamische, sich damit stetigändernde Gebilde, die Art und Ge-schwindigkeit der Veränderung aberkann sehr unterschiedlich sein. Dieshängt neben der Geschichte, Größeund Struktur eben auch von den Zielenund den Mitarbeitern ab. Trotzdem ent-wickelt jede Organisation für eine be-stimmte Phase einen eigenen Charak-ter, der nach folgenden Merkmalen be-stimmt werden kann:

tionen. Um der unüberschaubarenKomplexität zu begegnen, wird von 16verschiedenen Grundmustern ausge-gangen. Diese entsprechen den 16Persönlichkeitstypen des MBTI, die aufden vier bekannten Skalen aufbauen,die sich für eine Organisation wie folgtbeschreiben lassen:

Extraversion oderIntroversion:

Bezieht sich auf die Orientierung derOrganisation, was sie als ihre Energie-quelle ansieht. Ist die Organisation vor-wiegend nach außen auf den Marktund die Konkurrenz hin orientiert odereher nach innen, auf die eigene Tech-nologie, Kultur oder Vision der Füh-rungskräfte.

Sinneswahrnehmungoder Intuition:

Wie nimmt die Organisation Informati-on auf; worauf richtet sie ihre Aufmerk-samkeit: vor allem auf die Gegenwart,auf Details, sind ihre Sinne vorwiegendauf das situationsbezogene Geschehengerichtet; oder ist sie eher zukunftsori-entiert, sieht den großen Zusammen-hang und beachtet auch die Möglich-keiten, die sich in einer Situation erge-ben können (intuitiv).

Denkende oder fühlendeEntscheidung:

Die Art, wie Informationen verarbeitet,Situationen bewertet und Entscheidun-gen getroffen werden. Spielen ehernicht-personenbezogene Prinzipien, dieBeständigkeit, Kompetenz und Effizienzgewährleisten, eine Rolle (denkend)oder sind es eher persönliche Wertvor-stellungen, wie Individualität, sozialeWerte oder Kreativität (fühlend).

Beurteilende oderwahrnehmendeEinstellung zur Umwelt:

Organisationen, in denen man Wert aufStruktur legt (beurteilend), möchten kla-re Entscheidungen haben, definierensehr klar und arbeiten ergebnis-orientiert. Organisationen, in denen diewahrnehmende Funktion dominiert,sind flexibel, suchen immer wieder neu-en Input, legen sich nicht fest und hal-ten ihre Optionen offen.

Ermuntern zu abteilungsüber-greifender Kooperation

Spüren abteilungsspezifische Vor-behalte und Bedenken

Setzen auf direkte Kommunikation Setzen auf schriftliche Mitteilungen

Haben offene Grenzen Haben geschlossene Grenzen

Stellen Konsens her, nachdem manentschieden hat

Arbeiten bei Entscheidungsprozes-sen zusammen

Holen sich Rat von Außen Beratung muss von innen kommen

Handeln schnell Reagieren erst, nachdem sie Un-tersuchungen angestellt haben

Halten sich an das Motto:„Die Lösung liegt da draußen, wirmüssen sie nur finden“

Halten sich an das Motto: „Wir ha-ben die Lösung, wir müssen nurnoch herausfinden, wie wir es tun“

Organisationen die Wahrneh-mung über die Sinne bevorzugen

Laufen zur Hochform auf, wenn esum den großen Zusammenhang geht

Laufen zur Höchstform auf wennes um Details geht

Können neue Trends erkennenKönnen eine große Datenmengebewältigen

Gehen ein wenig nachlässig mitRoutinen um

Bevorzugen solide Routinen

Bevorzugen Veränderung alsTransformationsprozess

Bevorzugen einen schrittweisenVeränderungsprozess

Betonen ParadigmenwechselHaben als Motto: „Verändert dieÜberzeugungen“

Führen Verbesserungen einHaben das Motto: „Verändert dieStrukturen“

Intuitive Organisationen

Extravertierte Organisationen Introvertierte Organisationen


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Allein durch die Beantwortung vorge-nannter Fragen ist es bereits möglich,einen Anhaltspunkt für die Wesensarteines Unternehmens bzw. einer Orga-nisation zu bekommen. Dabei fließenjedoch viele subjektive und selektive Ein-drücke ein. Eine Umfrage auf breiter Basiskann die unterschiedlichen Sichtweisen zuTage fördern und kompensieren.

Durchführung derFallstudie

Um einen Vergleich mit der zukunftsori-entierten Strategie bzw. mit dem Leitbildherstellen zu können und daraus denEntwicklungsbedarf abzuleiten, war esnotwendig, zwei getrennte Umfragen zurOrganisation durchzuführen, und zwar:

wie sie gegenwärtig ist undwie sie zukünftig sein soll

Folgende Kernaussagen kennzeichnennach Bridges diese Organisationsform:

Stabilste OrganisationsformEffizienz und UnderstatementLangsam und bedächtigVerlässlich und konservativBewahrende HaltungUmsetzung ist ihre StärkeErfahrung - Hierarchie - Konven-tionenLogik und VernunftSchriftliche MitteilungenTraditionelles Unternehmen, daslogisch handelt und die Dinge inaltbewährter Weise tutWirkt nach außen unzugänglich –„verschlossen“Wehrt sich gegen plötzlicheVeränderungenKlare Rollenverteilungen führenleicht zu Bildung von ErbhöfenStarkes Zugehörigkeitsbewusstsein– „Wir gegen die Anderen“

Soll-Stand

Die angestrebten Charakterzüge hinge-gen wurden als ENFJ (extravertiert, in-tuitiv, fühlende Entscheidung, geschlos-sen/strukturiert) gesehen.Folgende Kernaussagen lassen sich überdiese Organisationsform machen:

Positiv dynamischer StilVisionen, Zukunftsorientierung, per-sönliche InteraktionUnternehmenskultur und demokra-tische Werte haben hohen Stellen-wertKommunikation wenig rational, pro-aktiv bei VeränderungenCharismatische Persönlichkeit oderfestes FührungsteamIntuitive Führung„Menschen sind wichtig“ – persön-liche Bedürfnisse sind wichtig,aber: Kooperation und Konflikt sinddie zwei Seiten einer Medaille, vie-les wird zu persönlich genommenHohe Ziele, was aber auch einGefühl der Unzulänglichkeit her-vorrufen kannTendenz, sich zu übernehmen,wenn die Systeme nicht voll entwik-kelt sindWichtigkeit von Rollen und Normenwerden unterbewertet, was zumNachteil bei Wachstum werdenkann (fehlende Koordinations-mechanismen)

Bei der durchgeführten Befragung wur-den zunächst 36 Führungskräfte nachihrer Einschätzung bezüglich des beste-henden Organisationscharakters be-fragt, also nach dem Ist-Stand. ImAnschluss wurden sie gebeten, einenzweiten Fragebogen im Hinblick auf denanzustrebenden Charakter, also denSoll-Stand, auszufüllen. Beide Ergebnis-se wurden zunächst miteinander ver-glichen. Dann wurde das Leitbild ana-lysiert und gemäß des CIO ausgewer-tet und in die Typologie eingeordnet.

Ergebnisse der Fallstudie:Ist-Stand

Die bestehende Organisation wurde alsISTJ (introvertiert, Sinneswahrnehmung,denkende Entscheidung, strukturiert)eingeschätzt.

Denkende entscheidendeOrganisationen

Gefühlsmäßig entscheidendeOrganisation

Treffen ihre Entscheidung aufGrund von Prinzipien

Treffen ihre Entscheidung aufGrund von Wertvorstellungen

Denken im Sinne von Regeln undAusnahmen

Denken im Sinne von menschlichenSituationen

Schätzen das, was logisch ist Schätzen, was den Menschenwichtig ist

Halten ihre Mitarbeiter an, ihrBestes zu geben

Halten ihre Mitarbeiter an, denErwartungen zu entsprechen

Haben den Menschen im BlickBetonen das Objektive

Haben als Motto: „Arbeiten Sie gutzusammen.“

Haben als Motto: „Tun Sie das,was richtig und vernünftig ist“

Haben als Motto: „Nur keine Ge-legenheit verpassen“

Haben als Motto:„Entweder – oder“

Bestimmen viele Dinge bis insDetail

Lassen vieles vage und undefiniert

Setzen allgemeine StandardsSetzen klare, spezifische Standards

Schwachpunkt ist die Informations-beschaffung

Schwachpunkt liegt in den Entschei-dungsprozessen

Halten sich Möglichkeiten offenund möchten mehr Informationen

Streben Entscheidungen an

Flexible OrganisationenStrukturierte Organisationen


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Hohes Engagement, was zum„burn-out-Syndrom“ führen kann

In einem nächsten Schritt wurde von unsdas Leitbild gemäß der definierten Cha-rakterzüge analysiert.

Analyse des Leitbildes

Die Kernaussagen des Leitbilds lassensich wie folgt darstellen:

Dynamischer Wandel und Anpas-sung an Umwelt, flexibel seinZukunftsorientierung hat hohenStellenwert (Trendsetter sein)Wirtschaftlich handeln, kreative Pro-dukte anbietenDurch persönliche Betreuung Wün-sche erkennenService wird großgeschrieben, Er-höhung der Präsenz, Steigerungder KompetenzMaßgeschneiderte Lösungen an-bieten, Kunden beeindruckenSolidarität zwischen Kunden undMitarbeitern, miteinander – fürein-anderFür Mitarbeiter hohe Arbeitszufrie-denheit und –klima schaffenLange Unternehmensgeschichte,auf Traditionen bauenStabile Werte, die Vertrauen schaf-fen, nach innen und außen vermit-teln.

Diese Kernaussagen legen den Schlussnahe, zukünftige (Organisations-)Cha-

rakterzüge zu beschreiben, wie sie auchim Soll Charakter (ENFJ) formuliertwurden, z.B.:

dynamischer Wandel und Anpas-sung an Umwelt: extravertiertWünsche erkennen, maßgeschnei-derte Lösungen: intuitivVertrauen, Werte, Mitarbeiter- undKundenzufriedenheit; fühlend

Daraus lässt sich durchaus ein konsi-stenter Zusammenhang zwischen demLeitbild - und damit der Unternehmens-strategie - und dem (Soll-)Charakter derOrganisation ableiten, was wiederumeine unabdingbare Voraussetzung fürden Unternehmenserfolg darstellt.

Fazit

Diese Ergebnisse wurden in einer aus-gewählten Gruppe der befragten Füh-rungskräfte diskutiert und als äußerstzutreffend und nachvollziehbar beur-teilt. Im Unternehmen ist jedenfalls einestarke Tendenz zum Wandel festzustellen,welche auch durch einen internenUmstrukturierungsprozess mit ausgelöstwurde. (Die Führungskräfte selbst warenvorwiegend NT- bzw. NF-Typen). DerIst-Charakter der Gesamtorganisationwar zu diesem Zeitpunkt aber intern nochsehr aktiv, der angestrebte Wandelbrauchte also noch weiterer Unterstüt-zung, um vollzogen werden zu können.

Der CIO hat dem Unternehmen aufeffektive Weise geholfen, sich selbst

besser einschätzen und notwendigeVeränderungsprozesse besser steuernund koordinieren zu können. Anhandder durchgeführten Analysen wurdenIst- und Soll-Stand des Firmencharaktersdeutlich. Außerdem war es möglich, dasLeitbild in Bezug auf seine tatsächlichenKernaussagen bezüglich des ange-strebten Firmencharakters zu durch-leuchten. Eine solche Herangehens-weise ist nicht nur neu, sie stellt auchdie Organisation aus einer anderenSicht dar. Letztlich werden ihr menschli-che Züge verliehen mit allen erdenkli-chen Stärken und Schwächen, und ge-zielte theoriegestützte Handlungs-optionen beschrieben - ähnlich wie sievom MBTI bekannt sind. Im vorliegen-den Falle jedoch liegt die Herausfor-derung der Organisationsentwicklung –wegen der starken Gegensätzlichkeitzwischen gegenwärtiger und zukünfti-ger Ausrichtung – nicht nur in einerschrittweisen Veränderung, sondernhauptsächlich in der Initiierung undDurchführung eines echten Trans-formationsprozesses und eines damiteinhergehenden Paradigmenwechsels.

Literatur

William Bridges, Der Charakter vonOrganisationen, Hogrefe-Verlag, 1998

Für Rückfragen steht Ihnen Frau Dr.Monika Stumpf gern zur Verfü[email protected]

CIO, Charcater Index of OrganizationsBy Dr. Monika Stumpf und Devid Wagner

Below we give a description of our experience with the CIO withina consulting project.A leading financial consulting company wanted to optimize itsown, existing corporate culture. For this purpose we used the CIO.

In order to draw a comparison with the future-oriented strategy orrespectively with the mission statements and to then determine theneed for development, we conducted two separate surveys aboutthe organization:

- how it is at present- how it should be in the future

Present stateThe organization was seen as ISTJ (introverted, sensing, thinking,judging)

Summary

Target stateThe traits aimed at were ENFJ (extraverted, intuitive, feeling,judging)

The next step was to analyze the mission statements according tothe expected traits.

The results were discussed among the management and consideredas true.

At this time, however, the overall present character of theorganization was still active internally. As a result, furthertransformation was needed to facilitate the change.

The CIO proved to be an effective tool for self-evaluation and tocontrol change management within the organization.


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Aus der Forschung

Guten Tag, mein Name ist AndreasChristophersen (der Name ist von derAutorin verändert worden), ich binWirtschaftstrainer und -coach. Man hatmich gebeten, etwas zu dem ThemaMotivatorenAnalyse zu erzählen. ImHinblick darauf, dass ich hier zuKollegInnen spreche, ist mir dies einebesondere Freude, denn ich nehme an,dass ich mit den Problemen, die ichhier schildere, nicht allein bin. Zumin-dest weiß ich aus vertraulichen Gesprä-chen mit KollegInnen, dass sie mit eben-diesen Problemen zu kämpfen haben.

Ich werde von anderen als sehr erfolg-

Dieser Artikel berichtet über Einsatz undWirkung der MotivatorenAnalyse . Erbeginnt mit einer Fallstudie und bietetdem interessierten Leser im AnschlussInformationen zu Forschung, wissen-schaftlichem Hintergrund und Anwen-dungsmöglichkeiten. Der Artikel endetmit ‚Prices and Facts’ und Hinweisenzu Vertiefungsworkshops mit Lizen-zierung.

Haben Sie von SeminarteilnehmerInnenschon einmal die Klage gehört, dass siedas, was sie bei Ihnen gelernt haben,vollkommen verstanden haben und gernein den persönlichen Alltag integrierenwürden, ihnen dies aber nicht gelingenwill? Haben Sie ihnen das Eisenhower-Modell, Zielsetzung nach SMART-Krite-rien und andere „Tools“ empfohlen undes hat immer noch nicht klappen wol-len? Oder kennen Sie das etwa von sichselbst? Trainieren Sie bestimmte Inhal-te, bei denen es Ihnen mit dem bestenWillen nicht gelingen will, diese in Ih-ren Alltag zu integrieren? Wenn ja, dannlesen Sie die folgende Beschreibungeines Kollegen mit viel Verständnis:

Die Fallstudie

Umsetzungskompetenz stärkenDie MotivatorenAnalyse, die ideale Ergänzungzum MBTI und anderen Instrumenten

reich beschrieben, mir selbst reicht dasnicht. Ich sehe permanent Verbes-serungspotenzial. Ich arbeite gerne anmeinem Vortragsstil, an meinen Fähig-keiten als Coach oder an meinem Ge-dächtnis. Dazu lese ich Fachbücher, be-suche Seminare und verfolge ein stren-ges Trainingsprogramm. Gleiches gilt fürden Sport,auch hier bin ich höchst diszi-pliniert.

Ganz anders sehen das meine Frau odermeine Assistentinnen im Office. Sie wür-den mich mit an Sicherheit grenzenderWahrscheinlichkeit nicht als sehr diszi-pliniert bezeichnen. Beschreibungen wie„nicht sehr ordentlich“ oder „nicht sehrorganisiert“ würden von ihnen eher alszutreffend empfunden werden. Wenn ichganz ehrlich bin: wahrscheinlich wür-den sie mich als hoffnungslosen Chao-ten bezeichnen, der gegen alle Versucheder Disziplinierung vollkommen resistentzu sein scheint. Meine Frau hätte gerne,dass ich die Garage und den Keller auf-räume, bzw. nach ihren Aufräum-aktionen nicht alles wieder in ein Chaosversetze. Meine Assistentinnen würdensich freuen, wenn ich die Unterschriften-mappe nicht regelmäßig verlegen wür-de, wenn Quittungen und Belege amEnde von Seminarreisen auf ihremSchreibtisch wären und Emails pünktlichbeantwortet würden. Ich kann das allesgut verstehen. Dennoch will es mir nichtgelingen, diese einfachen Anforderun-gen zu erfüllen. Ich habe diverse Ord-nungssysteme ausprobiert, führe seit Jah-ren die verschiedensten Zeitplanbücherund gebe selbst Seminare zu diesem The-ma. Ich starte jedes Jahr mit guten Vor-sätzen. Aber zwischen dem Vorsatz unddessen Umsetzung scheinen in diesemFall unüberbrückbare Hürden zu stehen.Je mehr Mühe ich mir gebe, mein Han-deln detailliert und gut vorzubereiten,desto schlechter scheint es mir zu gelin-gen, eine tatsächliche Wirkung zu ent-falten.

Warum fällt es mir in einigen Fällen soleicht, meine Vorsätze in zielgerichtetes

...ist Unternehmerin, Wirtschafts-trainerin und Coach. Sie ist Ex-pertin für Fragen der „nach-haltige Leistungsfähigkeit“ vonOrganisationen, Netzwerkenund Einzelpersonen.

Als freie Projektmitarbeiterinund Lehrbeauftragte des In-stituts für Organisation undLernen an der UniversitätInnsbruck setzt sie sich in ih-rer Forschungsarbeit mit deno.g. Themen auseinanderund verbindet dadurch Praxisund Theorie.Nach einem Studium der BWLmit dem Schwerpunkt Perso-nal- und Organisations-entwicklung arbeitet sie in derChristiani Unternehmer AGmit Alexander Christiani.Heute ist sie Trainerin desSeiwert Instituts und behan-delt gemeinsam mit Prof. Dr.Seiwert das Thema Work-Life-Balance.Aus ihrer Zusammenarbeitmit Alexander Christiani,PhD Richard Bents und Dr.Reiner Blank entstand dieMotivatorenAnalyse® in ihrerheutigen Form. Silke See-mann koordiniert die Aktivi-täten der Motivatoren AG undstellt eine umfassende Be-treuung der Kunden sicher.

Silke Seemann


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wertung unserer Ergebnisse machte deutlich, dass das, was fürsie positive Rahmenbedingungen darstellten, auf mich zutiefstdemotivierend wirkten. Da war es ganz logisch, dass ihre gutgemeinten Ratschläge bei mir nur zu noch mehr Frust geführthatten.

Meine Hauptmotivatoren waren „Herausforderung“ und „Wett-bewerb“, mein Demotivator war „gute Vorbereitung“. Mir fieles wie Schuppen von den Augen. In jenen Fällen, in denen ichmich sehr ‚diszipliniert’ verhielt, wurden meine Motivatoren an-gesprochen. In meinem Kopf hatte ich das Arbeiten an meinenFähigkeiten als Vortragender als Herausforderung formuliert,ich stand in einem steten Wettbewerb mit mir und anderen. Ichfahre regelmäßig in die USA, um mir die besten Großgruppen-sprecher der Welt anzusehen. Und ich überprüfe regelmäßig,ob die Rückmeldungen meiner Teilnehmer mein persönlichesWachstum bestätigen. Im Sport verbessere ich meine Ergebnis-se stetig, ich stehe in einem klaren Wettbewerb mit mir selbstund suche mir Ziele, die eine echte Herausforderung darstel-len.

Im Moment des Handelns wurden also immer meineHauptmotivatoren angesprochen. Ganz anders sah die Situa-tion aus, wenn es darum ging die Garage aufzuräumen, Bele-ge zu sammeln und Officeroutinen abzuwickeln. Hier hatte ichversucht mit einer detaillierten Planung und guter Vorbereitungdafür zu sorgen, dass ich meine Ziele (bzw. die Ziele meinerFrau und meiner Assistentinnen) erreichte.

Nachdem ich wusste, dass „gute Vorbereitung“ auf mich einefrustrierende Wirkung hat, konnte ich daran gehen, meineStrategie zu ändern.

Ich begann damit, dass ich aus den Zielen meiner Frau undmeiner Assistentinnen Ziele formulierte, die in meiner Welt ei-nen Sinn ergaben. Ich räume die Garage nicht auf, weil Ord-nung etwas ist, was mir gut tut oder mein Leben erleichtert. Daszu behaupten wäre Unfug. Ich bin ein waschechter ENFP (vgl.Myer-Briggs-Typen-Indikator), mit einem N-Wert (Intuitive Wahr-nehmung) am äußersten Anschlag. Ganz klar, dass detailge-naue Ordnung in meinem Leben keine große Bedeutung hat.Aber ob es meiner Frau gut geht oder nicht, das ist mir sehrwichtig. Auch mein F-Wert (Gefühlsmäßige Beurteilung) ist sehrausgeprägt. Also formuliere ich mein Ziel neu: Ich möchte,dass sich meine Frau gut fühlt, dazu leiste ich meinen Beitrag,indem ich die Garage ordentlich halte.

Dann hielt ich ein Wochenende frei, um mich dieser Aufgabezu stellen. Ich vereinbarte mit meinen Söhnen einen Wettbe-werb: Wenn wir es schaffen die Garage bis Samstagabendaufzuräumen, dann belohnen wir uns damit, dass wir am Sonn-tag auf die Kartbahn gehen. Nun was glauben Sie? Bisherhatte das Aufräumen der Garage mehrere Wochenenden inAnspruch genommen und meine Frau war niemals zufriedenmit dem Ergebnis. Diesmal sah die Geschichte anders aus! Um17 Uhr war die Garage in einem Zustand, der selbst meineFrau in Erstaunen versetzte. Die Jungs und ich hatten uns selbstübertroffen.

Damit der Ordnungszustand aber auf Dauer gesichert wurde,fehlte noch etwas. Ich formulierte eine Herausforderung: „Wernicht in der Lage ist seine eigene Garage in Ordnung zu hal-ten, der ist auch nicht in der Lage sein Leben im Griff zu ha-ben.“ Das mag objektiv betrachtet Blödsinn sein, aber dieselogisch unsinnige Verknüpfung hat für mich funktioniert. DieHerausforderung habe ich angenommen und unsere Garage

Handeln umzusetzen, und in anderen Fällen scheitere ich re-gelmäßig?

Mich hat dieser widersprüchliche Zustand jahrelang gequält.Besonders ärgerlich ist es, wenn ich mit Seminar-teilnehmerInnen darüber diskutiere, wie sie die Inhalte, die siebei mir im Seminar gelernt haben, in ihr tägliches Handelnintegrieren können. Mir ist vollkommen klar, dass Einsicht al-lein nicht ausreicht. Aus leidvoller Erfahrung weiß ich, dassselbst das konsequente Führen eines Zeitplanbuches, nicht aus-reichend zu sein scheint. Ich arbeite mit den SMART Kriterienbei meiner Zielsetzung, überarbeite Vision und Mission-State-ment jährlich und hinterfrage, ob mein Handeln sich kongru-ent zu meinen Werten verhält. Und dennoch – die Garage istnicht aufgeräumt, die Unterschriftenmappen finden sich im-mer wieder mal in der privaten Wohnung oder im Kofferraummeines Wagens, Quittungen bleiben an dem Ort, wo sie ge-schrieben wurden oder verschwinden in Jacken- und Mantel-taschen. Es ist ein Rätsel. Darüber berichte ich meinen Teilneh-mern nichts. Ich bete ihnen das Einmaleins der Zielsetzung vor,ganz so wie weiter oben beschrieben. Und natürlich gibt esTeilnehmer, die von Erfolgen berichten, aber es gibt auch jene,die genauso scheitern wie ich.

Natürlich spricht man darüber nicht gerne als Trainer. Zugerne sehen wir uns selbst als Personen, die von sich be-haupten dürfen, dass „unsere Worte sich in unseren Tatenwiederspiegeln“.

Heute kann ich von mir sagen, dass dies in einem weitaushöheren Maße zutrifft als noch vor drei Jahren. Meine Gara-ge ist aufgeräumt und kommt nicht einmal mehr in die Nähedes alten Zustandes. Meine Unterschriftenmappen verlassendas Büro nicht mehr und landen zeitnah auf dem Schreib-tisch meiner Sekretärin. Von meinen Seminarreisen kommeich mit einem sauber geordneten Bündel Belege zurück.

Eine Kollegin stellte mir das Prozessmodell der Motivation vonHeinz Heckhausen vor. Sie machte mir deutlich, welche Lückeich in meinen Betrachtungen offen gelassen hatte. Mir wurdeklar, was auch viele meiner KollegInnen in ihren Seminaren alsLücke lassen: die Rahmenbedingungen im Moment des Han-delns (Motivatoren).Wir alle sind es so sehr gewohnt, alle Aufmerksamkeit auf diePerson zu richten. Dabei werden die Situation und ihre Bedin-gungen zu wenig berücksichtigt. Vielleicht sind wir auch derMeinung, dass wir im professionellen Kontext keinen Einflussnehmen können auf die individuelle Situation.Bei alle dem ignorieren wir die Einzigartigkeit jedes Menschen.Rezepte, die für alle gültig sind, gibt es nicht. Menschen sind kom-plexe Systeme in einer komplexen Umwelt. Es gibt keine Re-geln, mit denen man alle Menschen ‚über einen Kamm sche-ren’ kann.

Ich lernte, dass es Rahmenbedingungen gibt, die das eigeneHandeln positiv unterstützen oder negativ beeinflussen. DieseRahmenbedingungen werden Motivatoren genannt. Und ichlernte auch, warum so viele Tipps von Freunden und Bekann-ten nicht gefruchtet hatten. Ob etwas positiven oder negativenEinfluss hat, das ist von Person zu Person unterschiedlich. Dasmag der Grund sein, warum „Motivationsrezepte“ nach demGießkannenprinzip nicht greifen.

Die Kollegin berichtete von einem Analyseverfahren, das esmöglich macht, diesem Profil auf die Spur zu kommen. MeineFrau und ich machten eine erstaunliche Entdeckung. Die Aus-


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Was ist Motivation?

Bevor auf die spezifische Methode derMotivatorenAnalyse eingegangenwird, stellt sich für den einen oder an-deren vielleicht die Frage, was dieMotivationsforschung eigentlich unter-sucht.Das ganze Leben ist eine Abfolge vonAktivitäten. Jedem Handeln geht eineEntscheidung voraus. Einige davon ge-schehen unbewusst, wie etwa das At-men, andere basieren auf bewusstenEntscheidungen. Die Motivations-forschung untersucht diesen Aktivitäten-strom. Sie sucht Antworten auf die Fra-ge, was den Menschen bewegt.

Der Duden liefert folgende Definition:

Hundert Jahre Motivationsforschungzeigen, dass die Antwort deutlich kom-plexer ist, als der kurze Satz im Dudendies ahnen lässt.Kaum ein Gebiet der Psychologie ist

Mo|ti|va|ti|on <lat.-mlat.-nlat.> die; -, -en: 1. Summe der Beweggründe, die jmds.Entscheidung, Handlung beeinflussen

(c) Dudenverlag

ist seither in einem hervorragenden Zu-stand.

In ganz ähnlicher Weise bin ich mit denWünschen meiner Assistentinnen im Of-fice umgegangen. Auch hier hat das Vor-gehen genützt. Ich plane nicht und ichbereite mich auch nicht besonders vor.Eine zu genaue Detailplanung frustriertmeinen hohen N-Wert (Intuitive Wahr-nehmung) viel zu sehr. Mit zuviel Vorbe-reitung beschneide ich meine Möglich-keiten zu improvisieren, das senkt meineMotivation und mindert meine Leistungs-fähigkeit.

Ich habe allerdings auch gelernt, in be-stimmten Situationen, in denen andereMenschen durch meine Improvisations-freude gestresst werden, einen anderenZugang zu finden. Da entwickle ich inmeinem Kopf Wettbewerbssituationenund formuliere Herausforderungen, diein meinem Wertesystem Herausforderun-gen darstellen. Mir ist bewusst, dass ichdas, was für mich so wunderbar funktio-niert, anderen nicht als Tipp mitgebenkann. Denn nur das funktioniert, wasindividuell auf das jeweiligeMotivatorenprofil und Wertesystem ab-gestimmt ist.

Meine Frau hat „gute Vorbereitung“ und„Companionship“ als Hauptmotivatoren,„Wettbewerb“ demotiviert sie. Mit dieserErkenntnis haben wir einige der grund-sätzlichen Streitpunkte unserer Partner-schaft aus unserem Leben räumen kön-nen. Wir haben keine Grundsatz-diskussionen mehr über den Sinn vonVorbereitung oder Wettbewerb. Ich ver-stehe, dass meine Frau lange Listenschreibt bevor wir in den Urlaub fahren.Ich kann nachvollziehen, wie wichtig esfür sie ist, zu wissen, wo und wann wirübernachten werden, was unser Reise-ziel ist und wie lange wir bleiben wer-den. Meine ‚Spontanreisen ins Blaue’ un-ternehme ich heute mit den Jungen al-lein. Sie hat jetzt Verständnis dafür undauch für unsere verrückten Wettbewerbe„wer ist als erster ausgezogen“ oder „werhat als erster aufgegessen“. Sie muss sichnicht mehr über uns ärgern, sondernkann über uns und mit uns lachen.

Damals, als wir unsere Motivatoren mit-tels eines Critical-Incident-Verfahrens daserste Mal analysierten, hat es sich nochum ein sehr aufwendiges Verfahren ge-handelt. Wir haben Mindmaps erstelltund diese selbst ausgewertet. Ich habedieses Verfahren dann auch mit den Teil-nehmern in meinen Seminaren durchge-führt. Dabei haben sich zwei Dinge her-ausgestellt. Die positive Wirkung konnten

meine Teilnehmer ebenso berichten wieich, aber es kam immer wieder auch zuErgebnissen, die nicht wirklich griffen.Wir entdeckten, dass die Selbstaus-wertung dazu führen konnte, dass diesoziale Erwünschtheit zu stark in dieSelbstbewertung durchschlug. Zum Bei-spiel stellten wir fest, dass Personen, diein einer Organisation arbeiteten, in de-ren Organisationsstruktur Teamarbeiteinen hohen Stellenwert einnahmen,„Companionship“ automatisch hochbewerteten, auch wenn es für sie per-sönlich keinen so hohen Stellenwerteinnahm. Dieses Phänomen konnteauch im Zusammenhang mit anderenMotivatoren beobachtet werden.

Heute ist das kein Problem mehr. DieMotivatorenAnalyse steht alspsychometrisches Instrument zur Verfü-gung. Die Gefahr, dass im Rahmen dersozialen Erwünschtheit geantwortetwird, ist deutlich geringer, als es bei derSelbstauswertung der Fall war.

Meinen SeminarteilnehmerInnen kannich heute mit gutem Gewissen einenWeg anbieten, der ihnen den Weg vom„Vorsatz“ zum „Umsatz“ erleichtert.

von so unterschiedlichen Perspektivenher beleuchtet worden wie dieMotivationspsychologie. Es wurdemehrfach versucht, in ihre Vielfalt einegewisse Ordnung und Übersichtlichkeitzu bringen. Wissenschaftler wie Heck-hausen oder Weinert haben sich die-ser Aufgabe gestellt. Auf ihre Werkewird verwiesen, wenn es darum geht,einen Überblick über dieses Forschungs-gebiet zu erlangen.

Erfolgsmotivation

Das am besten erforschte Teilgebiet istdie Erfolgsmotivation. Unsere Leistungs-gesellschaft stellt die Frage, inwieweitManipulation eingesetzt werden kann,um Arbeitsergebnisse zu optimieren.Schon 1967 versuchte McClelland indiesem Sinne in 10-14tägigen Semi-naren die Motivstruktur von Teilneh-mern zu verändern. Über Motive wirdin die tieferliegende Psychostruktur ei-nes Menschen eingegriffen. Es ist einsehr schwieriger und langwierigerProzess. Eine Begleitung obliegt alleinPsychologen und ausgebildeten Thera-peuten. In der angewandten Organi-sationspsychologie, -gestaltung und –entwicklung geht es eher um Bewusst-werdungsprozesse. Wer sich für tieflie-gende Motivstrukturen interessiert, seiauf die Bücher von Steven Reiss undHelmut Fuchs verwiesen. Sie bieten einInstrument, das es ermöglicht, die tie-fen Sehnsüchte, das intensive Begeh-ren eines Menschen zu analysieren(Reiss Profile of Fundamental Goals andMotivational Sensitivities).

Motive und Motivatoren

Die MotivatorenAnalyse bleibt an derOberfläche und steigt nicht in die psy-chischen Tiefen eines Menschen. Siebeantwortet die Frage: „Welche Rah-menbedingungen muss ich mir schaf-fen, damit ich das, was ich mir vorge-nommen habe, ohne große Mühe um-setzen kann?“ Die Motivatoren derMotivatorenAnalyse beziehen sich al-lein auf den Moment des unmittelba-ren Handelns und damit streng genom-men auf Volition (volitional = durch denbewussten Willen bestimmt) und nichtMotivation. Die Motivation untersuchtBeweggründe (Motive). Volition (Reali-sieren von Intentionen) bezieht sich auf


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Handlungsakte auf Basis des freien Willens. Forschung, diesich mit Volition auseinandersetzt, wird auch Willensforschunggenannt. Die MotivatorenAnalyse betrachtet Rahmenbe-dingungen während der aktiven Handlung, sie bezieht sichalso auf Volition. Zur besseren Veranschaulichung sei diesmit Hilfe eines Eisbergmodells, dargestellt:

Abb.1: Beziehung von Motivatoren und Motiven

Den Zusammenhang von Motivation und Volition verdeut-licht Heinz Heckhausen mit dem Rubikon – Modell, Er bieteteine Prozesssicht der Motivation, die einen unkompliziertenVerständniszugang ermöglicht.

Das Rubikon-Modell

Im Rubikon-Modell integriert Heinz Heckhausen die Erkennt-nisse der Forscher vor ihm und bietet ein Ablaufmodell, dasein Verstehen der komplexen Vorgänge erleichtert. Mit demNamen „Rubikon-Modell“ bezieht sich Heckhausen auf denhistorischen Moment der Rubikon-Überquerung durch Juli-us Cäsar, der seinen Truppen den Marschbefehl zur Durch-querung des Flusses gab, sich damit gegen das gängigeGesetz stellte, und dadurch jede Möglichkeit des Rückzugesoder Neuüberlegens ausschloss. Einen ähnlichen Momentdes „No return“ verdeutlicht der Schritt der Entscheidung füreine Handlungsalternative im Rahmen des Motivations-prozesses.

Das Oval kennzeichnet den Prozessschritt auf den sich dieMotivatorenAnalyse bezieht.

Abb. 2: Das Rubikonmodell. Heinz Heckhausen

Die Darstellung des Modells zeigt vier Prozessschritte unddie Theorien, die sich auf den jeweiligen Schritt beziehen. Indiesem Artikel kann lediglich auf den einzelnen Schritt knappeingegangen werden. In den Vertiefungsworkshops (Datenhierzu weiter hinten im Artikel) wird auch auf die TheorienBezug genommen und untersucht, inwieweit ihre Erkennt-nisse zu einem intensiven Coachingprozess beitragen kön-nen (für den interessierten Leser: Heckhausen, H. (2003):Motivation und Handeln, 2. Auflage).

WählenDer Mensch ist permanent unzähligen „Angeboten“ ausge-setzt. Gemäß seiner Motivstruktur wählt er aus diesen Ange-boten aus. Mit dem Moment der Wahl ist die Entscheidunggefallen und damit „der Rubikon überschritten“.

ZielsetzungDie bewusste Zielsetzung fokussiert die Kräfte.

HandelnDer Wille und der Schwierigkeitsgrad der Umsetzungs-bedingungen bestimmen die Intensität der Umsetzungs-bemühungen. Der Schwierigkeitsgrad ist durch die Wahr-nehmung der betroffenen Person determiniert. (Hier wirktdas Motivatorenprofil der MotivatorenAnalyse ).

BewertenAbschließend wird der Prozess bewertet und damit dieEntscheidungsbasis für zukünftige „Angebote“ geschaffen.

Beispiel

Der bewusste Wille

Unbewusste

Handeln

Beweggründe

Eine junge Frau steht gerade vor der Wahl, für ihr Examen zulernen oder mit ihrem Freund ins Kino zu gehen. Das Telefonklingelt und die beste Freundin ist am Apparat. Die junge Fraulässt ihren Blick durch das Zimmer schweifen, während siezuhört. Auf dem Tisch liegt eine Zeitschrift, die sie noch nichtgelesen hat, und der Schreibtisch mahnt mit aufgeschlage-nen Büchern an die nahende Prüfung. Die Küchenuhr ticktlaut. Jetzt befindet sich die Frau im Zustand des Wählens, dieAngebote wirken auf sie, eine Entscheidung ist gefordert. Jenachdem, wie ihre Motivstruktur beschaffen ist und sie dieSituation bewertet, wird ihre Entscheidung ausfallen. Neh-men wir an, sie ist erfolgsmotiviert und es sind nur noch weni-ge Tage bis zu ihrem Examen, dann wird sie sich für das Ler-nen entscheiden. Damit „überschreitet sie den Rubikon“. Siewird ihrer Freundin sagen, dass sie das Gespräch beendenmuss, wird die Zeitschrift auf dem Tisch ignorieren und ihrenFreund anrufen um ihm mitzuteilen, dass sie ihn nicht ins Kinobegleiten wird. Ob sie dann allerdings wirklich konsequentmehrere Stunden am Schreibtisch sitzen und lernen wird, dashängt davon ab, ob sie sich die richtigen Rahmenbedingun-gen schafft. Es kann gut sein, dass sie wiederholt aufstehenwird, um sich etwas zu Essen oder zu Trinken zuzubereiten, dieZeitschrift auf dem Tisch kann sie ablenken oder ihr fällt et-was ein, was sie ihrer Freundin ‚ganz dringend’ noch erzäh-len muss. Vor dem Schlafengehen wird sie den Abend nocheinmal Revue passieren lassen. Sie wird ihr Handeln in derRückschau bewerten und analysieren, was dazu führte, dasssie sich verhalten hat, wie sie sich verhalten hat. Diese ‚Eva-luation’ dient dann als Basis für künftige Entscheidungen.


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Forschung

Die Motivatoren wurden über Critical-Incident-Verfahrenerhoben und fanden sich unabhängig und kulturübergreifendin den USA und der Sowjetunion. Forscher ließen die Pro-banden in narrativen Interviews Momente schildern, in de-nen sie weit über sich selbst hinausgewachsen waren.Mit einer hohen Reliabilität konnten diese Ergebnisse inpsychometrischen Testverfahren auch für den deutschspra-chigen Raum bestätigt werden.

Die Forschungen begannen nach dem zweiten Weltkrieg imRahmen der Weltraumprogramme mit dem Ziel, die Astro-nauten auf die Extrembelastungen während ihrer Zeit im Alloptimal vorbereiten zu können. Erst in den 70er Jahrenwurden diese Forschungsergebnisse zusammengeführt.Charles Garfield, Psychologe der NASA, übertrug in den80er Jahren die Erkenntnisse aus Raumfahrt und Sport indas Management. Er stellte fest, dass auch hier immer wie-der die gleichen Motivatoren genannt wurden. Garfield ar-beitet mit einer Clustertechnik und ebenfalls immer nochauf der Basis von Critical-Incident- Erfahrungen mit einerSelbstauswertung.

Die Version bei der über eine Critical-Incident-Erhebung inForm eines Mindmaps gearbeitet wird, braucht viel Zeit,und der Proband sollte über Erfahrung mit demMindmapping verfügen. Bei der Evaluation, die nur rudi-mentär erfolgen kann, ist ein hoher Grad an Selbst-wahrnehmung gefordert. Die Bewertung im Sinne einer so-zialen Erwünschtheit bestimmter Motivatoren ist auffällig.Zudem ist das Verfahren nicht in der Lage, Demotivatorenzu explizieren.

In den späten 90er Jahren wurden die Erkenntnisse und Er-fahrungen in die heute vorliegende MotivatorenAnalyse inForm eines psychometrischen Analyseverfahrens überführt.

Motivatoren:Die Rahmenbedingungen währenddes Handelns

Die dritte Prozessphase in Heckhausens Rubikon-Modell istder entscheidende Schritt zwischen Zielsetzung und Erfolgs-evaluation. Es ist der Moment, in dem wir alle schon einmalunserem „inneren Schweinehund“ begegnet sind. Wenn dieRahmenbedingungen nicht unserem individuellenMotivatorenprofil entsprechen, dann taucht dieser „Quäl-geist“ auf und macht uns das Leben schwer. (Der Schwierig-keitsgrad wird als „hoch“ erlebt.)Das was allgemein mit „innerem Schweinehund“ bezeich-net wird, sind also demotivierende Elemente im Zeitraumdes Handelns.

Der Trainerkollege hat in der Fallstudie weiter oben sehrschön geschildert, wie das aussehen kann. Für einen Men-schen, für den „Wettbewerb“ einen Motivator darstellt, istfast jede Handlung, die in einem Wettbewerbskontext erlebtwird, lustvoll. Ob es sich dabei um Eisessen, Garage auf-räumen, Vertriebsziele erreichen oder Bergsteigen handelt,spielt eine untergeordnete Rolle. Für eine Person derenDemotivator „Wettbewerb“ ist, kann eine Tätigkeit, die zuvorsehr viel Freude bereitete, in dem Moment, in dem sie ineinen Wettbewerbskontext gestellt wird, zu einer stressreichen,vielleicht sogar beängstigenden Sache werden.

Immer wieder kommt es vor, dass Führungskräfte ihre Mit-arbeiter durch die gleichen Rahmenbedingungen motivie-ren wollen, die sie selbst als sehr lustvoll und motivierenderleben. Sie sind dann sehr erstaunt, dass es Mitarbeitergibt, die ausgesprochen negativ darauf reagieren. Die Er-klärung für dieses Rätsel ist die Unterschiedlichkeit derMotivatorenprofile.

Das individuelle Motivatorenprofil

Das individuelle Motivatorenprofil setzt sich aus drei bis vierHauptmotivatoren und einem bis zwei Demotivatoren zu-sammen. So wie Motivatoren günstige Rahmenbedingungensind, so sind Demotivatoren negativ wirkende Rahmenbe-dingungen. Die Negation der Hauptmotivatoren stellt eben-falls ein negativ wirkendes Umfeld dar. Wenn also „Heraus-forderung“ ein Hauptmotivator ist, dann wird das Abarbei-ten von Routineaufgaben als frustrierend erlebt.

In den Forschungen der letzten 50 Jahre haben sich drei-zehn Motivatoren herauskristallisiert. Diese dreizehn Fakto-ren können individuell als Motivator oder Demotivator wir-ken. Die Wirkweise ist von der individuellen Disposition derPerson abhängig. Es hat sich gezeigt, dass dasMotivatorenprofil im Gegensatz zu dem Motivprofil einerentwicklungsbedingten Veränderung unterliegt. Eine gewis-se Stabilität ist bei den Hauptmotivatoren aber durchaus zubeobachten. Eine verändernde Wirkung kann der sozialenErwünschtheit zugesprochen werden. Firmen- oder Familien-kulturen scheinen auch hinsichtlich der Motivatoren einennicht zu leugnenden Einfluss auf die Anpassungsleistung ei-nes Menschen zu haben.

Die Motivatoren der MotivatorenAnalyse

Die Reihung der Motivatoren ist alphabetisch und enthältkeinerlei Bewertung.

Vergangenheitsorientierung

Anerkennung / persönliches FeedbackAnderen zuschauen können

Äußeres UmfeldCompanionshipHerausforderungIdeal/SinnSelbst in Aktion seinSachfeedback

Vorbereitung

Wettbewerbsorientierung

Allein Arbeiten

Zukunftsorientierung


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Das Instrument steht in einer automatisierten Form im Internetzur Verfügung. Die Beantwortung des Fragenkatalogs nimmtetwa 15 Minuten in Anspruch. Das Ergebnis wird sofort pereMail an den Probanden geschickt.

Ethik

Es war der Anspruch der Autoren der MotivatorenAnalyse ,ein Verfahren anzubieten, das einen ethisch einwandfreienUmgang mit den Klientendaten garantiert.

Bei manchen Analyseverfahren ist nicht etwa die betroffenePerson erster Empfänger (und Verwalter) des Ergebnisses.Es soll vorkommen, dass sich Trainer und oft auch Vorge-setzte die Ergebnisse anschauen, bevor der Proband selbstentscheiden kann, mit wem er seine persönlichen Daten tei-len möchte. In Zeiten, in denen die Technik (Internet undDatenbanken) ein anderes Vorgehen ermöglicht, erscheintdieses Verfahren als datenschutzethisch nicht mehr einwand-frei.

Darum ist der Feedbackreport der MotivatorenAnalyse nurdem Probanden zugänglich. Ihm allein obliegt die Entschei-dung, mit wem er das Ergebnis teilen möchte. Er ist gegenManipulationen geschützt, sobald er seinen Feedbackreportgelesen und validiert hat. Die Formulierungen im Feedback-report sind so abgefasst, dass sie allgemein verständlich sindund auch ohne „Übersetzung“ genutzt werden können. Al-lein der Proband kennt die Zugangsdaten, da er selbst beiBeginn der Analyse ein Passwort vergibt das nur ihm be-kannt ist.

Der lizenzierte Trainer ist in der Lage, mit einem gut infor-mierten, nicht manipulierbaren Teilnehmer gemeinsam einhervorragendes Coaching-Ergebnis zu erarbeiten, ohne dasser den Feedbackreport zuvor gelesen haben muss.

Immer wieder zeigt sich, ob im Coaching oder im Seminar,dass die Probanden ihr Ergebnis sofort in Handlungsansätzeund Maßnahmen überführen können. Gerade im Einsatzmit anderen Instrumenten kann der Trainer oder Coach dannHilfestellung geben, um gemeinsam mit seinem Klienten zueinem hocheffektiven, mehrdimensionalen Maßnahmen-katalog zu gelangen.

Einsatzfelder derMotivatorenAnalyse

In diesem Artikel wird der Fokus auf den Einsatz im unter-nehmerischen Kontext gelegt. Anwendungen in Sport, Me-dizin und Schule werden ausgeklammert.

Der Einsatz der MotivatorenAnalyse stärkt die Umsetzungs-kompetenz.

Inhaltlich deckt die MotivatorenAnalyse vier große Berei-che ab.

Vertiefung der spezifischen Selbstkenntnis

Burnout-ProphylaxeLeistungsoptimierungSteigerung der Changeability

Vertiefung der Selbstkenntnis

Die Kenntnis des persönlichen Motivatorenprofils ermöglichteine weitere Perspektive auf die eigene Persönlichkeit.

Im Coaching kann immer wieder beobachtet werden, wieKlienten die Ergebnisse aus dem MBTI mit einer ganz ande-ren Tiefenschärfe wahrnehmen, wenn die Ergebnisse mitjenen der MotivatorenAnalyse verknüpft werden. Gleicheskann für Instrumente zur Teamrollenanalyse oder Talent-analyse gesagt werden.Mit dieser Kombination wird eine festere Basis für jede Formvon Karriereberatung, Lebensplanung und Visionsentwicklunggelegt. Eine weitere Vertiefung kann im Rahmen eines in-tensiven Coachings über das Reiss-Profil vorgenommen wer-den. Das Reiss-Profil zeigt das individuelle Motivprofil einesMenschen. Die MotivatorenAnalyse ist ein respektvoller Ein-stieg, um im Coaching zu diesen tiefer liegenden Aspektender Persönlichkeit vorzudringen.

Forschungen zu Arbeitsbedingungen in der Zukunft führenzu der Annahme, dass eine fundierte Selbstkenntnis und einestarke Selbstwahrnehmung Voraussetzung sind, um sich er-folgreich im professionellen Umfeld positionieren zu kön-nen. Geht die steigende Wahrnehmung für die eigene Per-sönlichkeit mit einer stärkeren Wahrnehmung für Aspekteder Persönlichkeit anderer einher, so kommt es zu einerZunahme sozialer Kompetenz, die als erfolgsentscheidendgesehen werden darf.

Praktische Einsatzgebiete:FührungskräfteentwicklungKarriere - CoachingMitarbeiterpositionierungTeambuildingPersönlichkeitsentwicklungIn der Begleitung von Changeprozessen

Burnout-Prophylaxe

Die emotionale Belastung nimmt in vielen Berufen stetig zu.Damit geht die Gefahr einher, an Burnout zu erkranken. Diegroßen Bestrebungen in Richtung Work-Life-Balance machendies deutlich. Damit es auch hier nicht beieinem „Gießkannenverfahren“ bleibt, ist das individuelleErarbeiten einer Prophylaxe- Strategie dringend angeraten.Die MotivatorenAnalyse zeigt die ganz persönlichen Ge-fahrenzonen auf. Dies betrifft die Gefahr der Selbst-ausbeutung ebenso wie die Ausbeutung durch Dritte.

In den Branchen und Organisationsformen, die klassisch vonBurnout gefährdet sind, wie das Gesundheits- undSozialwesen sowie Non-Profit-Organisationen werden Gel-der gestrichen, die dringend für Supervision und andere Burn-out-Prophylaxemaßnahmen benötigt werden. Die


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MotivatorenAnalyse bietet eine preis-werte Alternative.

Im Sinne einer nachhaltigen Leistungsfä-higkeit sind in einer Wissensgesellschaftkluge Unternehmer sehr daran interes-siert, ihr wichtigstes Kapital, ihre Mitar-beiter, nicht auszubeuten, sondern lang-fristig leistungswillig und –fähig zuerhalten. Durch die hohe Emotio-nalisierung vieler Tätigkeiten (z.B. inVertrieb und Führung) treten Burnout-erscheinungen auch in anderen als denklassischen Branchen auf.

Praktische Einsatzgebiete:SupervisionCoachingSeminare und Workshops zuBurnout-ProphylaxeMitarbeitergesprächTeamprozesse

Leistungsoptimierung

Selbstverständlich kann in dieser Auf-zählung die Unterstützung bei er-wünschter Zielerreichung nicht fehlen.Jede Form von Zielvereinbarung, diebegleitet wird von einer bewusstenGestaltung der Rahmenbedingungenunter Berücksichtigung des individuel-len Motivatorenprofils erlaubt eine Stei-gerung der Effizienz. Der von M.Csikszentmihalyi untersuchte Flow-Zu-stand wird deutlich eher erreicht (hiezumehr in den Vertiefungsworkshops).Es ist durch Einsatz der Motivatoren-Analyse möglich, sehr individuell aufdie Bedürfnisse des Mitarbeiters einzu-gehen, um seine intrinsische Motivati-on zu aktivieren. Dazu ist es nicht er-forderlich, seine tieferliegenden Moti-ve zum Thema zu machen. Die pro-fessionelle Distanz kann gewahrt wer-den.

Praktische Einsatzgebiete:MitarbeiterpositionierungKarriere - CoachingFührungskräfteentwicklungKontinuierliche Verbesserung derTeamperformanceZielvereinbarungsgespräch

Changeability

Jede Form von Unterstützung im Mo-ment des aktiven Handelns wird durch

die MotivatorenAnalyse auf individu-elle Weise möglich. Immer wennVerhaltensänderungen wichtig werden,hilft die MotivatorenAnalyse , ein indi-viduelles Umsetzungskonzept zu entwik-keln.Changeprozesse in Unternehmen sindschon heute keine Ausnahme mehr,sondern eher die Regel. Die Freeze-Phasen (Unfreeze-Move-Refreeze Mo-dell von Lewin) werden immer kürzerbevor die nächste Wandlungswelle her-anbraust. Der AVP, ein Instrument, mitdem unter anderem dasVeränderungspotenzial eines Unterneh-mens dargestellt werden kann, bieteteine ideale Möglichkeit, den Status Quoheruntergebrochen auf den einzelnenMitarbeiter zu ermitteln. So kann fürjeden entscheidend Beteiligten eine in-dividuelle Veränderungsstrategie erar-beitet werden. Die Motivatoren-Analyse hilft den Betroffenen, dieseMaßnahmen möglichst friktionsfreiumzusetzen. Die Organisation kanndadurch den Veränderungsprozess mitweniger Widerständen durchlaufen.

Vertiefungsworkshopsmit Lizenzierung

Wenn Sie mehr zu den Themenberei-chen Motivation, Volition und Burnout-Prophylaxe erfahren möchten, Sie denAustausch mit Kollegen schätzen undEigenfortbildung fester Bestandteil IhresVerständnisses als Trainer und Coachist, dann sind Sie herzlich eingeladen,an einem der Vertiefungsworkshops mitLizenzierung teilzunehmen.Durch die Teilnahme werden Sie einLizenz-Partner der Motivatoren AG undbeziehen die Zugänge zurMotivatorenAnalyse zu günstigerenKonditionen. Sie werden an Kunden inIhrem Einzugs- oder Spezialgebiet wei-terempfohlen und erhalten regelmäßigInformationen.

Prices and Facts

Die MotivatorenAnalyse ist derzeitüber das Internet per Kreditkarten-zahlung zu einem Preis von SFR 75,-bzw. EUR 49,- je Einzelzugang erhält-lich. Automatisch rechnet das System„Buy 10 get 11“.Bestellungen ohne Kreditkartenzahlungwerden auf ausdrücklichen Wunsch der

Kunden mit SFR 80,- /EUR 53,- inRechnung gestellt. Im Hinblick auf einehohe Kundenorientierung wird dieKreditkartenzahlung angeboten, diedem Kunden keine Überweisungs-gebühren entstehen lässt und eine24/7 Erreichbarkeit sicherstellt.

Webadresse:www.motivatorenanalyse.com

Vertiefungsworkshops mit Lizenzierungwerden zu folgenden Daten angeboten:

29. + 30. November 2003,16. + 17. Januar 2004,13. + 14. Februar 2004,19. + 20. März 200420. + 21. Mai 2004

Bei der Wahl des Veranstaltungsorteskann auf die Wünsche der Teilnehmereingegangen werden. Im Seminarpreis(SFR 2275,- zzgl. UStd und EUR1500,- zzgl. UStd) sind 25 Zugänge zurMotivatorenAnalyse und individuell zuadaptierende Handouts für Ihre Teilneh-mer, sowie eine zu adaptierendePowerPoint Präsentation enthalten. Sieerhalten einen Lizenz-Partner-Code undkönnen die Zugänge 20% günstigerabrufen.

Das Instrument wird durch dieMotivatoren AG. www.motivatoren-ag.ch vertrieben. Den Customer Rela-tion – Service erreichen Sie unter:[email protected] oderTel. +43-512-934683.

Bei Fragen zu diesem Artikel und demWunsch nach einer Literaturliste wen-den Sie sich bitte an die Autorin diesesArtikels: [email protected]


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The Motivational Analysis

Very often managers try to motivate their staff with the sameincentives which they themselves consider as attractive andmotivating.They are surprised, however, that there are some membersof staff who respond negatively. The reason for this is thedifference in motivational profiles.

The personal motivational profile

The personal motivational profile consists of three to fourmain motivational factors and one to two demotivationalfactors.

Research over the last 50 years has shown 13 motivationalfactors.These 13 factors can function as individual motivational anddemotivational factors. The impact depends on the personaldisposition.

The motivational profile, in contrast to the motive profile,can change depending on a person’s development.A certain continuity of the main motivational factors can beobserved however.

Motivational factors of the Motivational Analysis

The motivating factors are in alphabetical order.

- challenge- companionship- competition- external motivation- future orientation- meaning- objective feedback- past experience- praise and recognition- preparation- to be in action- to watch others- working alone

These motivational factors were identified through theCritical-Incident-Method and exist cross-culturally both inthe USA and Russia.

In the late 90s the findings and experience were integratedinto the Motivational Analysis in the form of a psychometricanalysis. The instrument is available on the internet and ittakes about 15 minutes to answer the questions. The resultwill be sent directly to the test person via email.

It was the authors’ intention to offer an instrument thatguarantees an ethical treatment of the clients’ data.

Therefore the test person has its own password and exclusiveaccess to the feedback report of the Motivation Analysis. Hehimself decides with whom he wants to share the results. Thefeedback report is phrased in such a way, that they are easyto understand and don’t need to be “translated”.

SummaryThe licensed trainer is able to achieve an excellent coachingresult together with the client without necessarily having readthe feedback report beforehand.

The Motivational Analysis covers four main fields:

- Intensify specific knowledge of self- Burnout-prophylaxis- Optimization of performance- Increase in changeability


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Schwerpunktthema

Anwendungen des MBTI in derPersonalentwicklungIm Human Ressource-Bereich kommenzur Zeit allein im deutschsprachigenRaum zahllose Profilinginstrumente zumEinsatz, bei denen wissenschaftlicheQualität, dahinterstehendes Menschen-bild und praktische Anwendungsmög-lichkeiten extrem divergieren. SelbstFachleute verlieren hier rasch denÜberblick. Es wird ihnen ja auch vonSeiten der Testentwickler nicht leichtgemacht, die ihr jeweiliges Instrumentgerne als „eierlegende Wollmilchsau“vermarkten. Dabei dürfte es doch aufder Hand liegen, dass jederPersönlichkeitstest seine Möglichkeitenaber auch seine Grenzen hat. In die-sem Artikel wird eine Checkliste vor-gestellt, mit deren Hilfe ein Personal-entwickler eine systematische Einschät-zung von psychologischenMessinstrumenten vornehmen kann.Als Beispiel dient der Myers BriggsTypenindikator (MBTI).

Der MBTI

Die vom MBTI gemessenen Persön-lichkeitsdimensionen brauchen an die-ser Stelle inhaltlich nicht näher vorge-stellt zu werden. Der MBTI findet alsIndikator der Persönlichkeit weltweit star-ke Verbreitung, kommt zunehmendauch hierzulande in der Personalent-wicklung zum Einsatz. Er gilt als stati-stisch gut abgesichert und hat allerleiForschungsaktivitäten angeregt.Der MBTI ermittelt ein in Zahlen ge-gossenes Profil der Persönlichkeit einesMenschen. Dies kommt der „Zahlen-gläubigkeit“ vieler Führungskräfte ent-gegen, Soft Skills werden dadurch„messbarer“ und „objektiver“. An derBedeutsamkeit von Soft Skills herrschtmittlerweile kein Zweifel mehr, der Zu-sammenhang von Persönlicheitkeits-faktoren und Berufserfolg wird durchdie Forschung untermauert. Was bis-lang fehlt, ist eine Systematisierung der

Einsatzmöglicheiten des MBTI in derPersonalentwicklung.

Der MBTI und diePersonalentwicklung

Um es mit Theodor Fontane zu sagen:Personalentwicklung ist „ein weitesFeld“, ich beschränke mich in diesemArtikel auf die folgenden PE-Themen:

Karriereberatung

Coaching

Führungsstilanalysen und Weiter-entwicklung von Führungsverhalten

Teamentwicklung

Konfliktmanagement

Kommunikationstrainings/Verkaufs-trainings

Personalauswahl

Karriereberatung

Bestimmte Persönlichkeitstypen tendie-ren zu bestimmten Berufen.Aus den USA und anderen Ländern sindeine Vielzahl von Studien zur Verteilungvon MBTI-Typen in unterschiedlichenBerufsfeldern bekannt. Da der MBTI fürPersonen ab dem 15. Lebensjahr nor-miert und durchführbar ist, liegt eineAnwendungsmöglichkeit in der Berufs-beratung junger Menschen. Mit demMBTI kann bei Entscheidungen hinsicht-lich der Berufswahl geholfen werden.Die Klienten können sich Klarheit dar-über verschaffen, ob ihr Profil demDurchschnitt in dem jeweiligen Berufs-feld entspricht und wo ihre Stärken undSchwächen liegen, selbst dann, wennsie noch keine eigenen Berufserfahrun-

.. ist Dipl.-Psychologe und hatnach einer Vertriebskarriereeine Ausbildung zum NLP-Lehrtrainer absolviert.

Michael Schimpke arbeitetheute als Consultant undManagementtrainer. Aktuellbeschäftigt er sich mit demEinsatz von Profilingsystemenin der Personalentwicklung,mit Teamentwicklung undFührungsstilanalysen.

Michael Schimpke


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gen sammeln konnten. In diesem Zusammenhang liefert derMBTI keine simplifizierten Ratschläge, sondern weist auf dasSpannungsfeld zwischen Typ, Anforderungen eines Berufsund einer Branche hin. So muss niemand mit dem Profil ESTJWirtschaftswissenschaften studieren, sondern kann auch in an-deren Bereichen Erfolg haben. Auch kann eine INFP-Personmit einem BWL-Studium glücklich werden, sollte sich aberdarüber im klaren sein, dass ihre Interessen und Neigungenund eventuell auch ihre Arbeitstechniken sich erheblich vondenen der meisten Kommilitonen unterscheiden werden.Der MBTI macht wie bereits erwähnt keine Aussagen überdie Leistungsfähigkeit eines Menschen, eine sinnvolle Ergän-zung bei einer Berufs- und Karriereberatung wären daherLeistungstests sowie andere Informationen, die sich aus demLebenslauf ergeben und durch strukturierte Interviews undVerhaltensbeobachtungen gewonnen werden können.

Coaching

Über die Beratung in Karrierefragen hinaus bietet der MBTIeine Vielzahl von Ansätzen für individuelle Coachings. Für C.G.Jung gehört zu einer gesunden psychischen Entwicklung, dasseigene Präferenzen erkannt und gefördert werden. Zu einerreifen Persönlichkeit gehört der effektive Umgang mit den ei-genen Präferenzen und eine tolerante, nicht wertende Einstel-lung gegenüber anders gearteten Präferenzen anderer Men-schen. Eine Diagnose der eigenen Präferenzen führt hier zugroßer Klarheit und zu zahlreichen Erkenntnissen.Besonders interessant sind die Aussagen, die sich über denLebenslauf einer Person und die damit verbundene Entwick-lung der unterschiedlichen Funktionen ableiten lassen. Da-durch können Klienten oft rückblickend Entscheidungen er-klären , weiterhin wird die momentane Motivationslage ver-ständlich, beispielsweise wenn sich jemand „im Job nicht aus-gelastet fühlt“ und sich hierin die nach Entwicklung streben-de tertiäre Funktion zeigt.Eine weitere Anwendung findet der MBTI bei Fragen derindividuellen Stressverarbeitung. Ineffiziente Stress-bewältigungsstrategien können deutlich werden und alsGrundlagen für im Coaching zu besprechende Verände-rungen dienen. Das ist vor allem dann wichtig und notwen-dig, wenn Stressprobleme durch die inferiore Funktion ei-nes Menschen bedingt werden und der eigene Anteil an denStressproblematiken gar nicht bemerkt wird.Durch die objektivierenden Aussagen des MBTI und die wert-schätzende Grundhaltung des Coachs fällt es Führungskräf-ten leichter, einen Blick auf eigene Stärken und Schwächenzu werfen und diese auch im Gespräch mit Außenstehen-den zu kommunizieren.Während der MBTI Informationen für die Diagnosephasedes Coachings bereitstellt, kann sich der Coach bei anschlie-ßenden Interventionsmaßnahmen der Methoden bedienen,für die er ausgebildet ist.

Führungsstilanalysen und Weiterentwicklungvon Führungsverhalten

Der MBTI bietet Anhaltspunkte zur Analyse und Optimierungvon Führungsverhalten. Er erweitert in teilweise dramatischer

Weise die von Psychologen gern geforderte Intro-spektionsfähigkeit und auch die Bereitschaft, darüber Aus-kunft zu geben.Dabei kommt dem MBTI seine große Akzeptanz bei den Pro-banden zugute, da er keine bewertenden Ergebnisse pro-duziert und keine Aussagen über Selbstsicherheit oder dieQualität von Verhaltensweisen trifft.Konkrete Verhaltensweisen lassen sich, wenn überhaupt, nurmittelbar ableiten bzw. vorhersagen. Der MBTI gibt vielmehrAuskunft über die Ebene der psychologischen Disposition bzw.Präferenz.

Hierzu ein Beispiel:Ein extravertierter Mensch wird die Neigung haben, mit an-deren Personen zu kommunizieren. Er muss dies aber nichtständig und in allen denkbaren Situationen tun. Schon garnicht lässt sich sagen, ob seine Kommunikationstechnikengeschickt oder angemessen sind. So mag sich eine extra-vertierte Führungskraft gerne in der Öffentlichkeit präsen-tieren – über die Qualität der Präsentation ist mit Hilfe desMBTI keine Aussage möglich.

Der MBTI gibt Führungskräften wichtige Hinweise für die Aus-gestaltung ihrer Führungstätigkeit. In Managementtrainingskönnen die Führungsstile der Teilnehmer miteinander ver-glichen werden. Dies eröffnet eine Perspektive auf die Hete-rogenität unterschiedlicher Führungsansätze und bietet eineDiskussionsgrundlage für die Ermittlung von Stärken undSchwachpunkten von Führungsstilen. Im Lauf eines Trainingssollten neben den MBTI-Informationen noch andere Elementevon Führung eruiert werden. Dies kann in Form von Übun-gen geschehen, wie sie aus Assessmentcentern bekannt sind.In vielen Unternehmen bietet sich auch der Rückgriff aufDaten aus dem Mitarbeiterfeedbacksystem oder Ziel-vereinbarungssystem an. In diesen Daten werden meist Stär-ken und Schwächen in Form definierter Verhaltensweisendokumentiert. Aus einer derartigen Trainingsmaßnahme for-mulieren die Teilnehmer am Ende Verhaltens- undEntwicklungsziele, auf die von Seite der Personalentwicklungmit konkreten Angeboten reagiert werden kann.

Teamentwicklung

Neben den genannten Ansätzen liegt in der Teamentwicklungeine der hauptsächlichen Anwendungsmöglichkeiten desMBTI. Es kann ermittelt werden, welche Profile im Team ver-treten sind und welche nicht. Bestimmte Typen neigen zurÜbernahme bestimmter Teamrollen. Wenn einige Präferen-zen gehäuft auftreten und andere dagegen fehlen, so wirdauch das Auswirkungen auf das Teamklima, die Art und Weiseder Zusammenarbeit und auf die Qualität der Arbeitsergeb-nisse haben.Diese Aspekte sind oft von den Teammitgliedern nicht richtiggreifbar oder formulierbar. Der MBTI bringt hier rasche Er-kenntnisfortschritte und eröffnet Handlungsperspektiven. Ineinem Teamentwicklungstraining werden zunächst die Profi-le der Teammitglieder ermittelt und den Personen in Formvon Einzelgesprächen mitgeteilt. Anschließend kann dieTeamstruktur in geeigneter Form visualisiert werden, wasder Ausgangspunkt für eine Diskussion ist. Diskussionspunk-


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te könnten sein:

Welche Teamrollen sind vertreten, welche nicht?

Was ist nicht/unterdurchschnittlich vertreten?

Welche Assoziationen bestehen zu dieser Teamstruktur?

Was sind Stärken dieses Teams?

Welche Schwächen treten auf?

Die Stärke eines Teams wird von den Stärken der einzelnenTypen in diesem Team bestimmt.Dabei sind homogene Gruppen dann besonders produktiv,wenn direkte und klar abgegrenzte Ziele erreicht werdenmüssen, d.h. wenn die Ziele einen niedrigen Komplexitäts-grad aufweisen. Die Teammitglieder werden rasch ein Ge-fühl von Zusammengehörigkeit entwickeln, das gesamte Teamhat aber auch blinde Flecken, weil die kritischen Beobach-tungen bestimmter Typen fehlen.Langfristige und komplexe Ziele lassen sich am besten durchheterogene Teams realisieren. Solche Teams werden eineVielzahl von Sichtweisen und Ideen hervorbringen. Aller-dings kann es in einem derartigen Team auch öfter zu Kon-flikten kommen – das Lernziel für sämtliche Teammitgliederlautet Toleranz.Der Einsatz des MBTI kann als „Door Opener“ stattfinden,um die Einsicht für die Notwendigkeit weiterer Veränderungs-schritte zu erhöhen.Mit dem Myers-Briggs Typenindikator werden Teamsentpolarisiert und Konflikte dadurch entschärft. Statt gegen-seitiger Schuldzuweisungen kann ein konstruktives Feedbackgegeben werden, welches sich auf erkannte Präferenzenbei Kollegen bezieht. Das Verständnis und die Toleranz fürTeammitglieder wird erhöht.Die Kommunikation im Team verbessert sich insgesamt, dafür sämtliche Teammitglieder nachvollziehbareKommunikationsmöglichkeiten mit „anderen Typen“ aufzeigtwerden. Die Teamleitung erhält darüber hinaus Anhaltspunk-te, wie Teammitglieder ihren Stärken entsprechend geför-dert werden können.

Konfliktmanagement

Konfliktmanagement ist eine systematische Vorgehensweisezur rechtzeitigen Erkennung, Analyse und konstruktiven Be-arbeitung von Konflikten. Für Führungskräfte ist der kon-struktive Umgang mit Konflikten ein wichtiger Bestandteil ih-rer Arbeit. Ein Training mit dem Thema Konfliktmanagementkann durch den MBTI ergänzt werden, die Trainings-teilnehmer erhalten dadurch zwei neue und wichtige Infor-mationsquellen:Zum einen erfährt der Trainingsteilnehmer, in welche Kon-flikte er durch die Auswirkungen seines Persönlichkeitstypund insbesondere seiner inferioren Funktion gerät. Häufigbrechen Konflikte in Stress- und Krisensituationen auf. Mitdiesem Wissen kann die betroffene Person rechtzeitig ge-gensteuern und Konflikte vermeiden oder auf adäquateWeisen lösen.

Außerdem gibt es in einem Training die Möglichkeit, in Rol-lenspielen Konflikte mit anderen Teilnehmern zu simulieren,die natürlich auch auf dem Hintergrund ihrer eigenen Per-sönlichkeit agieren. Der Umgang mit bestimmtenPersönlichkeitstypen kann so geübt werden.Beim Konfliktmanagement kann MBTI daher ein Baustein untervielen anderen sein.

Kommunikations- und Verkaufstrainings

Für klassische Kommunikations- aber auch für Verkaufs-trainings scheint der MBTI zu komplex sein.Bei Kommunikation-Einstiegsseminaren geht es meist darum,sich selbst optimal nach außen zu präsentieren und sich aufden Gesprächspartner in angemessener Form einzustellen.Ähnliches gilt für Verkaufstrainings, wobei noch der Aspektder Bedarfsermittlung und des Verkaufsabschlusses hinzukom-men. Wichtig für den Verkäufer ist, sein Gegenüber raschund valide einzuschätzen und auf Basis dieser Einschätzungseine Argumentation aufzubauen. Für diese Einschätzungenwerden Beobachtungen von körpersprachlichem Verhaltenund die Analyse von Sprachmustern herangezogen. Wennjemand hierfür die MBTI-Typenlehre einsetzen möchte, stehter vor dem Problem der häufigen fehlerhaften Einschätzung.So kann auch ein introvertierter Mensch durchaus eloquentund gesprächig auftreten, was den Verkäufer zu einer fal-schen Strategie veranlassen könnte. Dies liegt daran, dassder MBTI auf der Ebene der Disposition misst und nicht aufder Ebene von Verhaltensweisen. Wie sich in den zuweilensehr aufwändigen Validierungsgesprächen zum MBTI-Ergebniszeigt, sind vielen Menschen ihre eigenen Dispositionen garnicht klar. Diese müssen erst in einem längeren Prozess ge-klärt werden.Zur Verdeutlichung dient das Schaubild (nach demPersönlichkeitsmodell von C.G. Jung, Abb. 1).

Personalauswahl

Aus mehreren Gründen erscheint der MBTI für die Eignungs-diagnostik weniger geeignet zu sein:

Der MBTI trifft nur Aussagen über Präferenzen und nichtüber das Ausmaß von Fähigkeiten oder Verhaltens-möglichkeiten (die Frage, wie „gut“ jemand z.B. extra-vertiert ist, ist per se sinnfrei).Verhaltensweisen sind gut trainierbar; für die Auswahlvon Personal ist der Vergleich von Soll/Ist-Profilen auf derVerhaltensebene sinnvoller als ein Vergleich von Soll/Ist-MBTI-Mustern. Hierfür bieten sich Assessmentcenter an.Zwei Personen mit dem gleichen MBTI-Muster könnensich unter Umständen auf der Verhaltensebene stark un-terscheiden.Die Fragen des MBTI können von intelligenten Bewer-bern im Sinne der sozialen Erwünschtheit beantwortetwerden.Schließlich gibt es noch ein taktisches Argument aus derSicht der Personalentwicklung: Der MBTI hat bei den An-wendern eine hohe Akzeptanz; um ein vorurteilfreies Ar-


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Abb 1: Persönlichkeitsmodell von C.G. Jung

beiten mit dem MBTI weiterhin zugewährleisten, sollten für Auswahl-prozeduren andere Tools zum Ein-satz kommen.

Voraussetzungen für denEinsatz des MBTI in derPersonalenwicklung

Wenn der MBTI in einem Unternehmenals Entwicklungsinstrument eingesetztwird, so setzt das eine offeneBeanwortung des Fragebogens durchseine Anwender voraus. Diese Offen-heit ist jedoch nicht alleine auf die per-sönlichen Einstellungen der Anwenderzurückzuführen, sondern insgesamt aufein offenes, fehlertolerantes Betriebs-klima, auf die kongruente Zusicherung,mit den Daten vertraulich umzugehen,auf einen versierten MBTI-Berater, aufPersonen aus der Geschäftsführung, diesich ebenfalls einer Prüfung durch denMBTI unterziehen und ihre Test-ergebnisse gegebenenfalls kommuni-zieren.Ein gewisser zeitlicher Mindestaufwandsollte nicht unterschritten werden, einTrainingstag ist das Minimum für Ein-führung und Auswertung von MBTI.Generell sollte der MBTI in weitereMaßnahmen eingebunden werden. Essollten adäquate Entwicklungs-möglichkeiten nach der Mitteilung derTestergebnisse angeboten werden, daansonsten eine aufgebaute Erwartungs-haltung enttäuscht würde.

Checkliste zum Assessment von Profilsystemen (von Michael Schimpke)Beispiel: Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI)

0 Zeitaufwand im Trainingmind. 1 Tag. MBTI-Lizenzberater notwendig

Aufwand des Verfahrens

Objektivität + + sehr gute wissenschaft-liche Absicherung derMethode

+ +Reliabilität

+ Sollte durch andere Me-thoden ergänzt werdenValidität

+ + Validierung durchTeilnehmerTransparenz des Verfahrens

+ Auf Theorie von JungbasierendTheoretische Fundierung

+ Zahlreiche Befundeüberwiegend positivEmpirische Fundierung

Disposition, Neigun-gen, PräferenzenGetestete Persönlichkeitsebene

+ in Deutschland bishernoch wenig bekanntAkzeptanz bei Anwendern

- Offenheit der Anwender- vertraulicher Umgang mit Daten

Voraussetzungen des Verfahrens

Bewertung BemerkungenKriterium

Bewertung BemerkungenAnwendungsfelder

+ + Mit LeistungstestergänzenKarriereberatung

+ + Erleichtert den Zugangzu Stärken u. SchwächenCoaching

+ + Fördert Transparenz u.Wertschätzung im TeamTeamentwicklung

+ Kann in Konfliktmanage-ment integriert werdenKonfliktmanagement

- für Einsteiger zukomplexKommunikationstraining

- s. Kommunikations-trainingVerkaufstraining

- MBTI besser aufPersonalentwicklungbeschränken

Personalauswahl

+ macht Führungsstiletransparent, mit anderenMethoden ergänzen

FührungsstilanalysenDie Bewertungen erfolgen mit folgen-den Ratings:

++ sehr positiv+ positiv0 durchschnittliche Bewertung- eher unünstige Bewertung- - sehr ungünstige Bewertung

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Aus der Praxis

Würdest Du mir bitte sagen,wie ich von hier aus weiter-gehen soll?““Das hängt zum größten Teildavon ab, wohin Du möch-test“, sagte die Katze.“Ach, das ist eigentlich egal“,sagte Alice.“ Dann ist es auchegal, wie du weitergehst“,sagte die Katze.

aus: Lewis Carroll, „Alice imWunderland“Martin Tobias.ErfolgsCoaching

Der Einzelunternehmer imTrainingsbusinessTipps und Erfahrungen

Wie wär´s – schreibst Du einfach malein wenig über deine Erfahrungen? Sowird man in der Regel von Vorständenangesprochen.Na, also gut – schreibe ich ein wenigüber meine Erfahrungen als Einzel-unternehmer im Trainingsbusiness.Doch was schreiben, was die KommEnt-Leser da draußen nicht schon wissen,weil sie es selbst erleben?So gibt es keine große Geschichte, diedann keine ist, sondern ein paar Dinge,die meiner Meinung nach wichtig sindund ein paar Dinge, die (bei mir) funk-tionieren.Die größte Leistung eines Einzelkämp-fers ist sicherlich die Verbindung vonder eigenen Verkaufsleistung einerseitsund der Durchführung einer ausrei-chend großen Anzahl (moneymaking)von hochqualitativen Seminaren,Coachings oder Beratungen mit ent-sprechender Vor- und Nachbereitungandererseits.Jeder kennt die Situation:gebe ich viele Trainings – und welcherTrainer / Unternehmer möchte das nicht- bleibt kaum Zeit für Akquise.Und andersrum halt andersrum.

Ein Seminartag bleibt ein Seminartag –diese Zeit ist vergeben. Da heißt es,kreativ zu akquirieren und Zeit undMöglichkeiten optimal zu nutzen.Was hat sich bewährt?

Möglichkeiten nutzen

Irgendwann ging mir auf, dass ich sehrviel häufiger Kunde bin als Anbieter.Klang gut, war aber noch nicht die ganzeWahrheit. Die nachfolgende Erkenntnispasste besser und hält bis heute: ich binimmer Anbieter. Manchmal in der Rol-le eines Anbieters, manchmal in derRolle eines Kunden. Einige Beispiele:Mein Laserdrucker streikte. Der näch-ste Service-Point war schnell gefunden

und aufgesucht. In der Wartezeit schau-te ich mir ein wenig die ausgestelltenGeräte an und wurde natürlich promptvon einem Verkäufer angesprochen(Glück muß man haben), oder besserheimgesucht. Ich klopfte ein bißchen aufden Busch, was von der Unternehme-rin neugierig aus dem off registriertwurde. Der Verkäufer war privat sicher-lich ganz nett, ansonsten nagelte er sichselbst an die Wand.Der Verkäufer ging, die Unternehme-rin war immer noch neugierig, es folg-te ein anregender Small talk (?) undschon bald (wir haben nicht viel Zeit)stellte ich ihr die Königsfrage: „Wasmöchten sie ändern?“ (Antwort ihrer-seits ...) „Wäre es interessant für sie, indieser oder in der nächsten Woche ein-mal zu schauen, wie das wirklich ge-hen könnte?“ So haben wir einen Ter-min vereinbart...

Ich wollte in dem großen Kaufhaus le-diglich eine Krawatte kaufen, doch dreiHemden passten einfach so gut zur neu-en Krawatte, dass der Umsatz etwashöher ausfiel.Sie kennen dieses Gefühl, etwas ge-kauft zu haben, was Sie nicht gesucht,sondern einfach gefunden haben... Tol-le Sache! So gelaunt begab ich michzur Kasse und wollte gern zahlen. Dochdort teilte man mein Glücksgefühl garnicht – auch das kennen sie.Ein paar übellaunig-einsilbige Spaß-bremsen nahmen mir mein Geld wegund stopften meine Glückshemden inPlastiktüten. Welcher Unternehmer bzw.Filialleiter kann das gutheißen? Höch-ste Zeit für ein Interview. Der Filialleiternahm sich dann eine halbe Stunde fürein interessantes Gespräch, in dem ichmich präsentieren konnte. Auch wennnicht jedesmal Geld fließt, so hat die-ser Entscheider einen persönlichen Ein-druck von mir gewonnen und natürlichnoch ein Kärtchen erhalten. Jeder Bu-merang kommt irgendwann zurück.

Martin Tobias

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Interessant und wichtig ist, dass nicht zwangsläufig aus dengeschilderten Fällen ein Verkäufer- oder Servicetraining ent-stehen muss. Oft kommen im Gespräch ganz andere Dingehoch, die die Führungskräfte als Knackpunkte ansehen. Undwas können Sie z.B. nicht alles mit dem MBTI bewegen...

Diese zwei Geschichten haben auch mir wieder klargemacht,dass ich noch mehr Möglichkeiten nutzen kann, als ich esbisher getan habe. Nur nicht assoziiert in die Kundenroutineverfallen, immer auch ein wenig dissoziiert Anbieter sein.

Wie steht´s mit Ihnen?

Die Ressource Zeit schonen

Die Zauberbegriffe hier heißen Telefon und eMail. Und zwarfür Vorbereitung und Abschluss. Alles, was ich hiermit erle-digen kann, muss ich nicht besuchen. Ein 90-minütiges Ge-spräch in Berlin ist schnell und leicht vereinbart – für denBerliner Interessenten. Der Düsseldorfer Trainer jedoch in-vestiert inklusive An- und Abreise den ganzen Tag und ver-kauft vielleicht nichts. Eine Organisation kann das auffan-gen. Der Einzelkämpfer zuckt da ob der Kosten schon zu-sammen.

Senden Sie eine eMail. Eine wirkungsvolle Vorbereitungs-hilfe ist der folgende Fragenkatalog.

Was ist bisher im Zusammenhang mit früheren Semina-ren unternommen worden, wie waren die Ergebnisseund warum waren sie so wie sie waren?

Wie sehen Sie die Erfahrungen und Vorkenntnisse IhrerMitarbeiter?

Was ist zur Zeit Ihre Motivation und was sind Ihre aktuel-len Herausforderungen in bezug auf das geplante Se-minar?

Welche Werte und Glaubensätze gibt es in Ihrem Unter-nehmen (corporate beliefs und corporate behavior)?

Stellen Sie sich vor, das Seminar läuft genau nach IhrenVorstellungen ab!Was ändert sich danach für Sie und in Ihrem Unternehmen?

Welche konkreten Probleme möchten Sie durch das Se-minar lösen?

Was kann Ihrer Ansicht nach realistischerweise erreichtwerden?

Wie lautet für Sie das konkrete Ziel für das Seminar (ausden vorherigen Fragen zusammengefasst)?

Woran erkennen Sie, dass dieses konkrete Ziel erreichtwurde?

Was genau unternehmen Sie, um den Transfer in Ihr Un-ternehmen vor und nach dem Seminar sicherzustellen?

Der Erkenntnisgewinn auf der anderen Seite ist allein überdie Beschäftigung mit diesen Fragen nicht selten beträchtlich.

Spannend ist es, diese Fragen von verschiedenen Mitarbei-tern und/oder Führungskräften beantworten zu lassen. Sieals MBTI-Anwender können sich natürlich vorstellen, dass esdabei ganz tolle Wahrnehmungs- und Bewertungs-diskrepanzen gibt. Wenn man diese den Führungskräftenvorgelegt und entsprechend präsentiert kann man einenbeachtlichen Aha-Effekt erzeugen. Damit ist die Notwendig-keit für Ihre Anwesenheit kaum noch zu übersehen.Darüber hinaus beziehen Sie die Kunden bereits aus der Fer-ne sehr stark in den Prozess hinein. Die Mitarbeiter tau-schen sich über die Fragen aus. Sie sind ein Thema und derProzess ist im Gange, noch bevor Sie das erste Mal vor Ortwaren.

Was es sonst noch gibt...

Netzwerke: Einzelkämpfer haben blinde Flecken. Ich bauemir mein Netzwerk gezielt unter diesem Gesichtspunkt auf.Sowohl inhaltlich als – natürlich auch - typologisch.Ich muss, kann und will auch gar nicht alles können. Dochwelcher Kunde will für jedes Projekt eine andere Firma imHause haben. Hier kommt der Convenience-Faktor zumTragen. Und dann gibt es noch den Faktor Vertrauen. Alsohole ich mir Know-How ins Boot und bleibe dabei Dreh- undAngelpunkt für den Kunden.

Wälder: Manchmal sieht der S-Typ den Wald vor lauter Bäu-men nicht – vor allem in großen Unternehmen. Dafür habeich einen Partner, ein richtig extremer N-Bursche. Ihn nehmeich mit, damit er „den Wald erkennt“ und Möglichkeiten pro-duziert. Das macht er auch – da ist er wirklich sehr verlässlich.In Klausur produzieren wir dann einen Weg und einProzedere. Und das ganze macht dann auch noch Spaß.Fredmund Malik schreibt in „Führen-Leisten-Leben“ sinnge-mäß, dass viel zu viele Menschen Dinge tun, weil sie siegern tun, statt, im Sinne ihrer eigenen Performance, die Dingezu tun, die sie gut können. So sei es.

Positionierung: Jedes Unternehmen muss es tun und derEinzelunternehmer ebenfalls.Was das inhaltlich bedeutet, haben Sie bereits gelesen. EinTrainer, bei dessen Beruf der Faktor Persönlichkeit eine enormgroße Rolle spielt, muss sich eben auch über diese positio-nieren. Und ich meine damit keine Einheits-Persönlichkeit.Lassen Sie Ecken und Kanten zu, polarisieren Sie ruhig einwenig (oder auch ein wenig mehr) und werden Sie sounverwechselbar. Everybody´s Darling funktioniert meinerErfahrung nach in unserem Business nicht so gut und scha-det langfristig auch der Psychohygiene. Und wir wollen unsdoch alle gut fühlen und erfolgreich sein...

Viel Erfolg, Energie und Spaß wünsche ich Ihnen.


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Aus der Praxis

... ist geschäftsführende Ge-sellschafterin im IMEC undlehrt BWL unter anderem ander Universität Innsbruck, undder ISM, Dortmund. Seit 15Jahren in der Unternehmens-beratung tätig, ist sie im IMECzuständig für die Kompetenz-felder Strategiefindung,Organisations- und Personal-entwicklung und die Rekru-tierung von Referenten undBeratern.

... ist Dipl.-Betriebswirt, hat inMailand, München und Lon-don studiert. Er ist geschäfts-führender Gesellschafter imIMEC und entwickelt strategi-sche Kundenbindungs-maßnahmen. Herr Wittkowverantwortet im IMEC denAufbau von Loyalty-Kompe-tenz im Rahmen von Aus- undWeiterbildungskonzepten.

... ist Dipl.-Betriebswirt, hat inMünchen, London und Parisstudiert und absolviert derzeitein MBA- Studium an derUniversität St. Gallen und derSanta Clara University,Silicon Valley. Er ist geschäfts-führender Gesellschafter imIMEC und befasst sich dort in-tensiv mit Führungstheorienund Maßnahmen zur Entwick-lung von Persönlichkeits- undSozialkompetenzen.

In Deutschland gibt es derzeit eine nahe-zu unüberschaubare Zahl von Trainernund Beratern. Trotzdem wird der Marktals so attraktiv angesehen, dass immerneue Firmen entstehen.

Die Gründung eines Unternehmens imWeiterbildungs- und Beratungsmarkt er-fordert aufgrund der diffizilen Marktsitua-tion deshalb eine gründliche Planung, dieam besten in schriftlicher Form,einem sog. Business-Plan, erfolgen sollte.

Business-Plan

Ein solcher Business-Plan sollte minde-stens folgende Punkte beinhalten:

Zusammenfassung des VorhabensFestlegung des GeschäftsinhaltesIn welchem Markt wird man spielen?Sind bereits aussichtsreiche Kontak-te vorhanden, kann man auf einenbestehenden Kundenkreis zurück-greifen?etc.

Idee der eigentlichen DienstleistungArt und Form des Trainings-/Bera-tungsangebotesIn wie weit lässt sich das eigene Ange-bot vom Wettbewerb differenzieren?Auf welchen Kundenbedarf beziehtman sich?etc.

Darstellung und Auseinanderset-zung mit den eigenen Kompetenzen

Aus- und WeiterbildungBerufliche Erfahrungenetc.

Art und Weise des MarktauftrittsInternetBroschürenAkquisitionsstrategieMesseauftritteetc.

ErtragsmechanikTagessätzeProjektverrechnungVertrieb von Analysen, Handbü-chern, Zusatzleistungenetc.

RealisierungsfahrplanZeitplanWie geschieht der Ausstieg aus derbisherigen Tätigkeitetc.

FinanzierungGeschätzte Höhe des notwendigenKapitalsEigenkapitalFremdkapitalWie lange kann man ohne Einnah-men sicher und stressfrei lebenetc.

Wahl der Rechtsform

Bei der Gründung eines Beratungs-/Trainingsunternehmens sollte der Aspektder Rechtsform frühzeitig berücksichtigtwerden. Grundsätzlich gibt es zwei we-sentliche Arten von Rechtsformen. DiePersonengesellschaft muß nicht ins Han-delsregister eingetragen werden undbedarf keines Gesellschaftsvertrages. Al-lerdings haftet man grundsätzlich mitseinem privaten Vermögen. Die Kapi-talgesellschaft schützt vor Haftungsan-sprüchen, ist aber aufwendiger in derGründung. Hierbei ist bei der GmbHeine Stammeinlage von mindestens Euro25.000 auf ein einzurichtendes Firmen-konto einzubezahlen. Nach Eintrag in dasHandelsregister steht dieses Kapital un-beschränkt als Betriebsmittel zur Verfü-gung. Die Haftung ist bis zur Höhe deseingezahlten Stammkapitals begrenzt.

Etwaige Gesellschafterverträge sollten voneinem Notar nach Ihren Vorstellungenausgearbeitet werden. Der Vertrag wird

Erfolgsfaktoren fürdie Selbständigkeit

Dr. Monika Stumpf

Alexander Wittkow

Devid Wagner


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Die Positionierung entscheidet so überdie Zielgruppe, die potentiellenVernetzungsmöglichkeiten mit anderenkomplementären Anbietern und überdie komplette Vorgehensweise bei derMarktbearbeitung.

Die eigene Darstellung ist aber in je-dem Segment entscheidend. Hierbeitreten Medien wie der Internetauftritt,Broschüren und andere Kommunikati-onsmittel in den Vordergrund. Man soll-te sich sehr genau überlegen, welchesMedium wie eingesetzt wird, um sichbestmöglichst darzustellen.

Hier spielt auch die Vernetzungspolitikeine Rolle. Grundsätzlich gilt: Vernet-zung findet immer im gleichen Segmentstatt, d.h. die Kooperationspartner ha-ben Kunden mit ähnlichen Erwartungenund Bedürfnissen.

Dies ist entscheidend, da Kunden auch vonder Positionierung der Kooperationspart-ner auf Ihre Positionierung schließen kön-nen. Suchen Sie sich deshalb Ihre Partnersehr gewissenhaft aus. Ihre Vernetzungentscheidet maßgeblich über Ihren Erfolg.

KompetenzIn einem Markt, in dem Kompetenz undImage die Haupttreiber für Erfolg dar-stellen, ist es wichtig, sich über tatsäch-lich vorhandene Kompetenzen im Kla-ren zu sein. Der Glaube, man sei kom-petent, reicht nicht aus. Eine Kompe-tenz muß belegbar sein. Solche Belegekönnen berufliche Erfahrungen, Ausbil-dungen, Studium, Forschungs-aufenthalte etc. sein. Man sollte vomLebenslauf eines Referenten, Trainersoder Beraters auf seine fachliche Kom-petenz schließen können. Der vielfacheHinweis auf Mitgliedschaft in einem gro-ßen Netzwerk und der Zugriff auf ver-meintliche Kompetenz ist nicht zwangs-läufig vertrauensfördernd.

AnfangsinvestitionenDer Markt wirkt wohl auch deshalb aufviele so anziehend, weil man bei ver-meintlich geringen Kosten relativ hoheUmsätze in kurzer Zeit realisieren kann.Dies ist tendenziell auch durchaus nichtvon der Hand zu weisen. Allerdings soll-te man insbesondere die erwähnten An-fangsinvestitionen nicht unterschätzen.Wer professionell auftreten will, mussz.B. in die bekannten Medien investie-ren. Schon eine Internetseite verursacht

erhebliche Kosten. Die Gründungs-investitionen für ein Beratungsunter-nehmen belaufen sich gut auf zehn- bisfünfzehntausend Euro.

MarketingDie Erfüllung formaler Kriterien ist in derRegel aber kaum ein unüberwindbaresHindernis. Die Probleme in derGründungsphase beginnen meist erst,wenn man die ersten Kunden gewinnenmuss. Gute Voraussetzungen hat, werbereits vor Gründung auf ein gewissesPotential mit Sicherheit zugreifen kann.Die Akquisition ist mitunter das Schwerstein diesem Geschäft. Differenzierungs-möglichkeiten über die Trainings- oderBeratungsleistung an sich ist schwierig, dazumindest die bekannten Themengebietevon vielen Anbietern repräsentiert wer-den. Als eine Art Vertreter in eigenerSache potentielle Kunden anzusprechenund verkäuferisch zu Einnahmen zu ge-langen, ist äußerst mühselig und zeitrau-bend. Man sollte sich über die Belastungim Klaren sein, die ein solches Vorgehenmit sich bringt. Wer nicht hervorragendeReferenzen, einen hervorstechendenpersönlichen Hintergrund oder einenbesonders guten Marktzugang vorweisenkann, wird in dieser Phase der Gründungoft auf der Strecke bleiben.

BranchenspielregelnDie erfolgreiche Gründung eines Un-ternehmens in dieser Branche setzt au-ßerdem voraus, dass man gewisse Spiel-regeln kennt. Es gewinnt nicht immerder Beste, sondern der, der vermeint-lich am besten zum Kunden passt. MehrKompetenz bringt nicht unbedingt mehrGeschäft. Dadurch kann es zu äußerstskurrilen Marktphänomenen kommen.Jeder kennt die vermeintlichen Trainer-größen, von denen die meisten wederpsychologisch noch betriebswirtschaftlichgeschult sind, aber ökonomisch teils be-achtliche Erfolge vorweisen können.Lässt sich daraus folgern, dass nichtKompetenz, sondern verkäuferischesTalent entscheidet? Ein klares Nein! Ins-besondere in der Gründungsphase istes wichtig, Kunden nicht nur zu gewin-nen, sondern Partnerschaften zu entwik-keln, die auf fachlichem Verständnis undVertrauen basieren. Wer seine Kundenimmer wieder neu akquirieren muss,läuft Gefahr, die inhaltliche Arbeit zuvernachlässigen und so der Geschäfts-entwicklung nachhaltig zu schaden.

in seinem Beisein von den Gesellschaf-tern unterschrieben. Ein solcher Vertragvereinbart die Rechte und Pflichten derGesellschafter und regelt die Grundlagen,die die Gesellschaft betreffen.

Kapitalgesellschaften gelten als eigen-ständige juristische Personen. Nach Ein-trag in das Handelsregister ist es not-wendig, eine Steuernummer vom Fi-nanzamt anzufordern.

Der Start in die Selbständigkeit solltejedenfalls genauestens kalkuliert wer-den. Bei der Erstellung eines Internet-auftritts, von Visitenkarten oder Firmen-broschüren können erhebliche Kostenentstehen. Dazu kommen Gebührenfür Finanzamt, Steuerberater und No-tar. Diese Investitionen können beispiels-weise bei einer Kapitalgesellschaft nurdann von der Stammeinlage gedecktwerden, wenn sie nach Eintragung indas Handelsregister erfolgen.

Grundlegende Überlegungenfür die Gründungsphase

Einige, nach unserer Erfahrung grundle-gende Überlegungen würden wir gernemit Ihnen teilen:

Der MarktDer Markt ist extrem segmentiert. Zuden Teilnehmern gehören je nach Seg-ment zunehmend klassische Unterneh-mensberatungen genauso wie renom-mierte Universitäten und andereWeiterbildungsinstitutionen. In einemsolchen Marktumfeld spielt die eigenePositionierung eine entscheidende Rol-le. Die Positionierung entscheidet, inwelchem Marktsegment man sich be-wegt und damit über den Kundenkreis.Die erfolgreichsten Unternehmen errei-chen in ihren Aktivitäten einen hohenPassungsgrad zwischen Erwartungenund Angebot. Dies klingt zunächst ein-fach und einleuchtend, ist jedochschwierig in der Ausführung. Es machteinen großen Unterschied, ob der Kun-de viel Wert auf theoretische Fundie-rung oder praktischen Nutzen legt.

Normalerweise gibt es wenig Bewegungzwischen den Segmenten. Kunden, dieUnternehmen in einem Marktsegmentals Anbieter wählen, entscheiden sichhäufig für weitere Anbieter des selbenSegments.


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MBTI Applications in Personnel DevelopmentBy Dipl.-Psych. Michael Schimpke

In human resources there currently are numerous profilinginstruments being applied that differ substantially in scientific quality,their underlying concept of humankind and practical applications.The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) shall serve as an exampleto illustrate possible applications.

Career CounselingThe MBTI does not make any statements about people’s capabilities.Therefore, performance tests and other information that can bededucted from a person’s curriculum vitae or structured interviewsand behavioral observations should supplement it.

CoachingThe MBTI provides information in the diagnostic phase of thecoaching process. The interventions will differ according to themethods the coach is trained in.

Leadership Analysis and DevelopmentThe MBTI provides clues for analyzing and optimizing leadershipbehavior. Its advantage is the clients’ high acceptance because itsresults are non-judgmental and it doesn’t make any statementabout the quality of a behavior.

Team DevelopmentYou can determine which profiles are represented within the teamand which are not. The over-representation of some preferencesand the absence of others will have consequences for the teamclimate, the teamwork and the quality of output. The MBTI canserve as a “door opener” in order to foster understanding for thenecessity of further change measures.

Conflict ManagementParticipants of a training course in conflict management will realizewhat kind of conflicts they are prone to get into due to their

Summary from page 17

personality types and especially their inferior functions. Furthermore,there is the possibility of role playing and simulating conflicts withother participants who themselves act out their preferences basedon their individual personalities.

Communication/Sales TrainingIt appears that the MBTI is too complex for using it in conventionalcommunication or sales training. For sales people it is important toassess their counterparts quickly and validly and, based on thisassessment, to devise their reasoning. For this kind of assessmentone uses observations of a person’s body language and the analysisof language patterns. If someone wants to use the MBTI typology forthis matter, he or she will be faced with the common problem oftyping the other person incorrectly.

Selection of PersonnelThe MBTI is less suited for the diagnosis of qualifications and skillssince it only makes statements about preferences and not about thescope of skills or behavioral options.

Self-employment: Criteria for SuccessBy Dr. Monika Stumpf. Devid Wagner, Alexander Wittkow

Founding a business in the field of training and development andconsulting requires a profound strategy which should ideally bebased on a written form of a business plan.

There are two legal forms of an organization. The businesspartnership does not have to be registered. The limited liabilitycorporation protects of legal claims but is more complex in itsformation.

Starting one’s own business should be closely calculated. Besidescosts for a web presence, business cards, or image brochures, feesfor the IRS, accountant or notary public can create high costs.

Basic considerations for the formation phase

The market is extremely segmented. Clients who choose a companyof a particular market segment often opt for another one of the


same segment.

The positioning determines the target group and the potentialnetworking possibilities. Networking always takes place in the samesegment, that is, the cooperation partners have clients with similarexpections and needs.

expectationsCompetence and image are the main factors for success.Therefore proof of competence is essential.


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Aus der Praxis

„Obstsalat!“ – mit behender Geschwin-digkeit springen 11 Manager von ih-ren Stühlen und unter wahrem Körper-einsatz drängen sie in dem engenStuhlkreis ihre Kollegen auf Seite, wer-fen Stühle um und erobern mit einemdicken Plumps und breitem Lachen ei-nen freien Stuhl. Der Finanzvorstandeines Schweizer Bankhauses hat es nichtgeschafft, steht schwer atmend im Kreis– kurze Denkpause –, dann ertönt ausseinem Munde der Ruf „Äpfel“. .......schon hat er einen Stuhl, den einVertriebsdirektor räumen musste.

3.000,- EUR die Woche, damit 600,-EUR am Tag plus die Hotelkosten habenalle TeilnehmerInnen hingeblättert – undspielen Obstsalat.

Die meisten Kindergärtnerinnen emp-finden spätestens jetzt ihr Gehalt als Al-mosen und glauben, alles falsch ge-macht zu haben.

Spielen im Seminar polarisiert nichtselten die Trainerschar.„Nie ohne“ postuliert ein überzeugterSpielleiter und Managementtrainer, „ichbrauche diese Spiele in jedem Semi-nar!“ – „Hab ich noch nie gemacht undkann ich mir auch nicht vorstellen“, hälteine Trainerin dagegen. „Da sehe ichkeinen Sinn drin, dass ist Zeit-schinderei.“

Überzeugte Typologen haben direkt dieErklärung: Trainertyp 1 kann ja nur einENFP sein und die Trainerin zu Beispiel2 ist halt ENTJ. Aber ganz so einfachwollen wir es uns nun mal nicht ma-chen.

Haben Spiele einen Sinn? WelchenNutzen ziehen TeilnehmerInnen undTrainer aus Spielen? Was für Spiele gibtes und kann man „gezielt“ spielen?Diesen und weiteren Fragen möchtedieser Artikel nachgehen.

Trainings zeigen in Kurzform die Pha-sen typischer Gruppenverläufe. DerVerlauf folgt von seiner Dynamik herparallel zur Entwicklung von festen,dauerhaften Arbeitsgruppen undTeams. In komprimierter Form durch-laufen die Teilnehmer die Phasen, dieich hier in einer Variante mit 4 Statio-nen kurz nenne:1. ankommen – auftauen – sich

sortieren2. Gärung und Klärung3. Arbeitslust und Produktivität4. Ausstieg und Transfer

Der Trainerin/dem Trainer obliegt es,die Gruppe durch diese Phasen sau-ber zu führen und das in möglichst kur-zer Zeit. Schließlich soll die Gruppeschnell bei der Produktivität angekom-men sein und „funktionieren“. Übrigens:die für den Transfer ach so wichtigePhase des Ausstiegs wird häufig in Trai-nings „aus Zeitgründen“ weggelassen,übersehen, vergessen oder ist einigenTrainerInnen gar nicht bekannt.

Wie beschleunige ich nun die nötigenProzesse der Gruppendynamik? Dievielen Methoden und Techniken, die sichhier ebenfalls anbieten, sollen an an-derer Stelle benannt und beschriebenwerden; in diesem Artikel liegt der Fo-kus auf dem Einsatz von Spielen.

In der ersten Phase bietet es sich an,den Unsicherheiten der „neuen“ Teil-nehmer etwas entgegenzuhalten. Spie-le bieten hier einen weichen Einstieg:ich erfahre ein überschaubares Regel-werk, an das sich alle halten müssen.Egal wie extra- oder introvertiert ich bin,die Rolle des Spielers schreibt ein be-stimmtes Agieren vor, dass ich nichtselbst verantworten muss – die Regelnsind´s, ich kann ja nicht anders. Eineerste kleine Rolle gehört mir.Man nennt diese Spiele gerne Eisbre-cher. Hier hinein gehören alle Spiele,

Spiele(n) im SeminarGeorg M. Stüer

.. ist Mitglied des DGAT-Vor-standes.

Georg M. Stüer ist selbstän-diger Coach und Trainer imwebiZ Weiterbildungs-zentrum Brühl.

Seit 1992 trainiert er in denBereichen Aggressions-management/Stressmanage-ment sowie Persönlichkeits-entwicklung durch Selbst-reflektion und Kommunikati-on.

Seit 1997 setzt er aktiv denMBTI in Einzel- und Team-coachings ein, ebendso denAVP sowie die Transaktions-analyse.


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die keinen Wettbewerb erzeugen, son-dern der Interaktion, dem Kennenler-nen förderlich sind.(Entsprechende Spiele und Fundstellen-verzeichnisse auf der Internet-Seite derDGAT).

Beispiel:Häufig trainiere ich in Firmen mit Teil-nehmern, die sich bereits gut kennen;sie glauben, sofort mit der Arbeit be-ginnen zu können (ein Trugschluss!).Aber eine Kennenlernrunde??? Ich las-se die Teilnehmer nun 3-5 typische,positive Eigenschaften von sich selbstverdeckt auf eine Karte schreiben. Die-se Karten erhalte nur ich und verlesesie vor der Gruppe, wahllos gemischt.Die Gruppe ordnet sie jetzt den Teil-nehmern zu (begründet, versteht sich)– man kennt sich ja so gut! Ein „spiele-rischer“ Einstieg, der die erste Phaseunterstützt (zudem mit viel positivenErkenntnissen über jeden.Dieses „Spiel“ mit den wenigen Regelnhilft – denn die Regeln der Firma sindfür die Dauer des Seminares ausserKraft (auch wenn die Teilnehmer daserst mal nicht glauben).

Für die nächste Phase bieten sich alleSpiele mit Wettbewerbscharakter an; ichkann zeigen, was ich „so drauf habe“,„wer ich bin“, „wie gut ich bin“. Um nachwie vor noch Sicherheit zu bieten, sindWettbewerbe zwischen Kleingruppenoder Halbgruppen sinnvoll.

In der Phase der Produktivität verwen-de ich sehr gerne Rollenspiele; hierbeisei erklärt, dass ich den Begriff „Rol-lenspiel“ im ursprünglichen Sinn ver-stehe. Die Teilnehmer spielen(!) Rollen,um zu entlarven, zu erkennen. Übun-gen nenne ich dagegen auch Übungen,also Sequenzen, in denen neues Ver-halten probiert wird.

Beipiel:Um die Wirkung der 6 Ich-Zustände ausder Transaktionsanalyse begreifbar zumachen, lasse ich die Teilnehmer miteinem sauberen Setting Situationenspielen – stark überzogen und dochmitten in der Realität.Das Gelächter und die Erkenntnis ge-ben sich regelmäßig die Hand. Angstvor dem Agieren vor der Gruppe undvor dem „Entlarvt“ werden ist schlag-artig verflogen.Auch ein Gewinn von Spielen: die Ent-

spannung. Ängste und Verkrampfungenwerden gelöst, „es ist ja nur ein Spiel!“.

Den Seminarabschluss begleiten Spie-le mit den Inhalten Feedback, Tren-nung, Reflektion und Blick in die Zukunft.Insbesondere der Punkt Feedback istvon allen Teilnehmern heiß begehrt –und auch hier hilft ein Spiel, entgegenmeinen Präferenzen doch vor PublikumStellung zu beziehen. Diese Spiele sindregelmäßig sehr ernsthaft, denn auchdas geht: ernste Spiele. Es dominiert dasRegelwerk des Spiels.

Kenner der Gruppendynamik wissen,dass alle Phasen nach jeder größerenUnterbrechung in einer bestehendenGruppe erneut durchlaufen werden –kürzer zwar, aber dafür immer!

So bietet es sich an, nach der Mittags-pause (die in meinen Trainings zwischen1,5 und 2,5 Stunden dauert), erst rechtaber am Morgen des Folgetages miteinem Spiel zu starten. Neben dengruppendynamischen Effekten sorgenSpiele für eine rasend schnelle Hin-führung zum Thema: mit dem Kopf vollvon Gesprächen am Tisch, Themen ausTelefonaten etc. tauchen die Teilnehmerwieder auf. Die Körper sitzen meistpünktlich im Stuhlkreis; alleine mit die-sen „leeren Hüllen“ lässt sich nicht ar-beiten.Ein Spiel oder ein Rätsel mit Anspruch,schon wird Gehirnschmalz und Körper-kraft gefordert und gebracht. Schön undwünschenswert ist es, wenn am Endedieses Rätsels/Spiels ein Erfolg steht, einAbschluss. Nun sucht der Kopf nachneuen Tätigkeiten: bitte schön, dasSeminarthema, das die Trainerin/derTrainer einbringt.In dieser Phase fand übrigens auch daseingangs beschriebene Spiel „Obstsa-lat“ statt; die Teilnehmer ließen sich indiesem Selbsterfahrungsseminar wie-der auf ihre Kindwelt ein – gerne so-gar (der Spielvorschlag kam aus demKreis der Teilnehmer!).

Weitere Gründe für Spiele im Seminar:bei Spielen müssen alle mitmachen,die Teilnehmer schlüpfen in eine Rolleund es bleibt offen, welche dergezeigten Verhaltensweise ihrer eige-nen Person zuzurechnen sind, für dieSpieldauer übernehmen die Teilnehmerdie Verantwortung für das Geschehen,der Trainer reduziert sein Engagement

auf die reine Moderation, schüchterneTeilnehmer kommen aus sich heraus.

Kundige TrainerInnen sehen ihre Teil-nehmer in Spielverläufen „unge-schminkt“.In einem Seminar löste ein Teilnehmer(Gruppenleiter Vertrieb) direkt und so-fort ein komplexes Rätsel und sah sichselbstgefällig um – er kannte es schon.Auch ein spannender Effekt, oder?

Spiele als Methode im Seminar wer-den zu Selbstläufern; bei mehrtägigenSeminaren fordern die Teilnehmer vonmir ab dem dritten Tag regelmäßig „ihrRätsel“, bzw. ein Spiel.

Doch es gibt auch Risiken:Spiele müssen Rücksicht nehmen aufäußere Bedingungen wie Raumgröße,-gestaltung und -lage, z.B. Einsichts-möglichkeit durch Dritte (wir machenuns doch nicht lächerlich). Die körper-lichen Fähigkeiten aller Beteiligten sindzu berücksichtigen. Niemals darf einTeilnehmer vorgeführt werden, einegute Einschätzung der Leistungsfähig-keit der Teilnehmer ist nötig. Hingegenführt eine Unterforderung der Teilneh-mer schlimmstenfalls zu Folgestressbeim Trainer: die Teilnehmer könntensich beleidigt fühlen oder beginnen, ander Kompetenz des Trainers zu zwei-feln. Bei Aktionsspielen ist dafür Sorgezu tragen, dass Verletzungen möglichstausgeschlossen sind (bei Obstsalat hat-ten wir die Schuhe aus). Diese Gründesollten hingegen nicht dem übervor-sichtigen Trainer/der Trainern dienen,das Thema Spiele grundsätzlich abzu-lehnen. In jedem Fall überwiegen dieVorteile und es lohnt die Auseinander-setzung mit diesem Thema.Anlässlich unserer letzten DGAT-Tagungin Dresden im Mai 2003 artikulierteeine Trainerin offen ihre Befürchtungen:was tue ich, wenn die Teilnehmer sichverweigern? Nun, nicht spielen. Es istkein Gesichtsverlust, ein Angebot ab-schlägig beschieden zu bekommen.Eine direkte Umfrage bei allen Anwe-senden brachte jedoch das wenig über-raschende Ergebnis, dass keinem Trai-ner/keiner Trainerin dies je widerfah-ren war. Auch ein Grund für mutigesSpielen.

Ach ja, ich bin ENFP.


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News

Stand der Dinge MBTIStep IIBereits mit der Einführung der MBTIVersion Step 1 und der Übersetzung indie gängigsten europäischen Sprachenwar eine wissenschaftliche Überprüfungdes Instrumentes auch für den deut-schen Sprachraum gefordert worden.Diese Überprüfung ist nun im Rahmender Entwicklung des MBTI Step 2 inAngriff genommen worden. Zusammenmit OPP Ltd. (ehemals OxfordPsychology Press) in England, dem eu-ropäischen Lizenzgeber für den MBTI,arbeitet A-M-T seit 2002 bereits an derWeiterentwicklung des MBTI für dendeutschsprachigen Raum. Diese inten-siven Forschungsarbeiten mit dem Ziel,eine gesamteuropäische MBTI Versionzu entwickeln, tragen jetzt erste Früch-te: seit Herbst 2003 stehen zwei weite-re Anwendungsbereiche dem deutsch-sprachigen Nutzer zur Verfügung.

Der MBTI Step 1 wird neben derklassischen „Papier-und-Bleistift“Version nun auch in der langegeforderten elektronischen Variantezur Verfügung stehen. Diesbedeutet, dass lizenzierte MBTI-Trainer in Zukunft auch dasInstrument per E-Mail administrierenkönnen und die Auswertungen anihre E-mail-Adresse gesendetbekommen. Dies ermöglicht einenunkomplizierten Einsatz, der dieChancen des PCs effektiv nutzenhilft.

Ebenfalls in elektronischer Formwird auch der MBTI Step 2 nutzbarsein. Auf der Grundlage eines er-weiterten Itempools stehen so zujeder der vier klassischen MBTI Di-mensionen weitere fünf Subskalenzur Verfügung, die insbesondere beider intensiven Betreuung z.B. imEinzelcoaching oder der Führungs-kräfte-Entwicklung den Trainerdurch weitere Aussagen zur Per-sönlichkeit unterstützen können. Die

entsprechenden Lizenzierungs-workshops für den MBTI Step 2werden ab 2004 durch A-M-T imdeutschsprachigen Raum angebo-ten werden.

Einzelne Ergebnisse der Studien sindallen MBTI-Trainern auf der Web-Seiteder OPP Community frei zugänglich,so z.B. die Verteilung der einzelnenMBTI-Typen in Deutschland. Infos hier-zu bei A-M-T oder direkt bei OPP unterwww.opp.co.uk.

Neues Logofür den MBTI

Im letzten Herbst begann CPP mit derPlanung zur Gestaltung eines neuen MBTI-Logos, das seit Sommer 2003 auf denMBTI-Materialien erscheint.Der kalifornische Designer GordanMotens entwickelte ein Logo, das mitvier ineinander greifenden Händensowohl die vier MBTI-Dimensionen alsauch die Interdependenzen desIndividuums symbolisieren soll. DasGefühl der Bewegung verstärkt die Ideeder Dynamik der Typen, gleichzeitigerinnert das Logo als ganzes an eineBlume oder an einen Stern. Symbole,die für lebenslange Entwicklung,Wachstum und Lernen stehen.

... Stefan Oppitz ist Mitglieddes Vorstandes der A-M-TManagement PerformanceAG in Radevormwald. Er führtzusammen mit seinen Kolle-gen die Lizenzierungen zumMBTI im deutschsprachigenRaum durch und koordiniertdie Aktivitäten mit den euro-päischen OPP- Partnern. Er istüber [email protected] oderTelefon +49-(0)2195 92 6900 zu erreichen.

Stephan Oppitz


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Further Development ofthe MBTI for the GermanMarketBy Stefan Oppitz, A-M-TManagement Performance AG

A scientific revision of the MBTI for theGerman-speaking area is now beingtackled within the scope of developingthe MBTI Step 2. Since 2002 A-M-Ttogether with OPP Ltd. (formerlyOxford Psychologists Press) have beenworking on the further developmentof the MBTI for the German-speakingarea. Since autumn 2003 two moreapplications are available to theGerman-speaking user:

1. Certified MBTI practitioners cannow administer the MBTI Step 1 viaemail.

2. Also the MBTI Step 2 can be used inits electronic form. Based on anextended item pool there are fivesubscales available for everyone of thefour classic MBTI dimensions.

SummaryThe Single Entrepreneur in the Training BusinessBy Martin Tobias, ESTJ

A lone fighter’s greatest achievement surely is the combination of two distinct facets ofthe training profession: his or her own sales performance on the one hand and theexecution of a sufficiently high (money-making) number of high-quality seminars,coachings or consulting projects including the corresponding preparation and wrap-up on the other hand. What counts here is being creative and using one’s time andopportunities wisely.

Using OpportunitiesI am a vendor all the time – sometimes acting as a vendor, sometimes acting as aclient. Hence, everyday shopping situations offer the chance to engage in aconversation that may lead to a sales or service training.

Saving Time as a ResourceHere, the magic words are telephone and email – in fact for preparing and closing. Alist of questions prepared in advance is an effective tool. On the other hand, dealingwith these questions provides considerable insight by itself.

What Else there Is to Consider...Lone fighters have blind spots. Therefore, I have purposefully established a network ofpeople – as regards content as well as – naturally – typology. Thus, I secure a lot ofknow-how and remain to be a pivotal reference center for my client.

Working as a Trainer in a profession where personality factors play an enormouslyimportant role requires his or her own positioning as a personality. Allow yourself toshow rough edges, do polarize somewhat and thereby become distinctive.


(Playing) Games in Seminars(Playing) Games in Seminars(Playing) Games in Seminars(Playing) Games in Seminars(Playing) Games in SeminarsBy Georg Stüer

Using games, i.e. experiential learning exercises, in a seminar quite often polarizes trainers.

“Never without” postulates a convinced management trainer, “I need these kind of games in everyseminar I do!” – “I’ve never done that and can’t picture myself doing that”, replies one other. “I don’t seeany sense in doing that, it’s only playing for time.”

Is there a sense in using games? How do participants benefit from games? What kind of games are outthere and is there something like “purposeful” playing? These are some of the questions this article isgoing to answer.

A training event represents the typical phases of group development in shortform. It is the trainer’sresponsibility to professionally guide the group through these phases – in as short a time as possible.After all, the group shall quickly reach its productivity phase and start to “function”.

In the first phase it’s appropriate to be responsive to the participants’ insecurities. Games offer a gentleapproach: I experience a manageable framework of rules that everyone has to stick to.

Games with competitive properties are suited for the clarification phase; I can demonstrate “what I amcapable of”, “who I am”, and “how good I am.”

In the productivity phase I like to use role plays.

The closing of the seminar is accompanied by games that circle around themes like feedback, separation,reflection and view to the future.

Games as a seminar technique create a life of their own; when I do seminars that last for several days,beginning with the third day the participants continually demand “their riddle” or a game respectively.

However, when using games you have to take into account the exterior circumstances like the size,make-up, and location of the seminar room, e.g. if they can be watched by others (“we don’t want tomake ourselves look silly”). In addition to that, you also have to consider the physical capabilities of allinvolved.


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