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Kompetenz-modellKompetente Mitarbeitende für die Herausforderungen von heute und morgen

Kanton Zürich

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Inhalt.

Leitgedanken

Struktur und Anwendungshinweise

Das Kompetenzmodell auf einen Blick

DeskriptorenPersönlichkeitExpertiseTatkraftSoziabilität

Impressum.

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Leitgedanken.Kompetente Mitarbeitende sind der Schlüssel für eine erfolg-reiche kantonale Verwaltung. Genauso wie unser Umfeld in stetiger Entwicklung ist, sind auch wir gefordert, uns zu ent-wickeln und die Chancen der Veränderung zu nutzen. Nur mit den richtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten können wir auch in Zukunft unseren Beitrag für den Kanton Zürich leisten. Das hier vorliegende Kompetenzmodell wurde vor diesem Hintergrund und unter Miteinbezug aller Direktionen und der Staatskanzlei im Auftrag des Regierungsrates entwickelt.

Anwendungssituationen in der Praxis. Das Kompetenzmodell entfaltet seinen Nutzen in der konkreten Anwen­dung. Nutzen Sie es für Ihre Praxis, zum Beispiel bei folgenden Gelegen­heiten:

Das vorliegende Kompetenzmodell gilt seit dem 1. Januar 2020 für alle Mitarbeitenden der Direktionen und der Staatskanzlei.

Für Führungspersonen.

Überprüfen des Anforderungsprofils für eine bestehende Funktion/Rolle oder Erstellen eines Anforderungsprofils für eine neue Funktion/Rolle

Beobachten und Beurteilen von Wissen, Können und Verhalten im Arbeitsalltag auf Basis der er­forderlichen (Teil­)Kompetenzen

Unterstützung der Mitarbeitenden bei der For­mulierung von Entwicklungsschwerpunkten und

–zielen oder bei der Erstellung eines individuellen Entwicklungsplanes

Für Mitarbeitende

Selbsteinschätzung der eigenen (Teil­)Kompetenzen, zum Beispiel bezüglich aktueller und neuer Herausfor­derungen und deren Anforderungen im Arbeitsbereich

Abstimmung der Selbst­ und Fremdwahrnehmung von (Teil­)Kompetenzen durch Einholen von Feedback bezüglich Stärken und Entwicklungsbereichen

Formulierung von Entwicklungsschwerpunkten und ­zielen oder Erstellen eines individuellen kompetenzba­sierten Entwicklungsplanes

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Kategorie.

Kompetenzen.Teilkompetenzen.Deskriptoren.

Kategorie.

Kompetenzen.Teilkompetenzen.Deskriptoren.

Kategorie.

Kompetenzen.Teilkompetenzen.Deskriptoren.

Kategorie.

Kompetenzen.Teilkompetenzen.Deskriptoren.

Struktur und Anwendungshinweise.

Kategorien. Die vier Kategorien des Modells bilden die höchste Ebene.Sie bieten Orientierung und bezeichnen die Hauptqualitäten, die erfolgreiche Mitarbeitende der kantonalen Verwaltung ausmachen. Diese Ebene kann nicht verändert werden.

Kompetenzen. Auf der zweiten Ebene sind jeder Kategorie vier Kompeten­zen zugeteilt. Die Kompetenzen können auf eine bestimmte Funktion/Rolle hin frei ausgewählt, jedoch nicht verändert oder ergänzt werden. Grundsätzlich wird empfohlen, mindestens zwei Kompetenzen pro Kategorie zu verwenden.

Teilkompetenzen. Auf der dritten Ebene werden die einzelnen Kompetenzen durch verschiedene Teilkompetenzen genauer beschrieben.Sie können je nach Bedarf ausgewählt, jedoch nicht verän­dert oder ergänzt werden. Grundsätzlich wird empfohlen, mindestens zwei Teilkompetenzen pro Kompetenz zu ver­wenden.

Deskriptoren. Jede Teilkompetenz wird mittels sogenannter Deskriptoren beschrieben. Sie sind allgemein formulierte Beobachtungs­ und Formulierungshilfen und können nach individuellem Bedarf verwendet oder frei angepasst werden.

Das Kompetenzmodell ist auf vier Ebenen aufgebaut:Kategorie. Kompetenzen. Teilkompetenzen. Deskriptoren.

Thema Führung. Führungspersonen nehmen in Zeiten der Veränderung und des organisatorischen Wandels eine entscheidende Rolle wahr.Im Kompetenzmodell sind jene Kompetenzen und Teilkompetenzen mit einem Stern (*) gekennzeichnet, die für Mitarbeitende in einer Führungsposition in besonderer Ausprägung vorhanden sein müssen. Diese Kompetenzen und Teilkompetenzen sind aber auch für Mitarbeitende ohne Führung relevant. Die Auswahl bezieht sich hauptsächlich auf die hierarchische Führung, kann aber ebenso für Fach­ und Projektführung herangezogen werden.

Thema Individualisierbarkeit. Das Kompetenzmodell kann indivi­dualisiert werden, indem die für eine Funktion/Rolle relevanten Kompeten­zen und Teilkompetenzen ausgewählt werden können. Diese Möglichkeit der Individualisierung stellt sicher, dass der beruflichen Vielfalt in der kantonalen Verwaltung Rechnung getragen wird. Der praktische Nutzen für Führungs­personen und Mitarbeitende ist so gewährleistet.

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Persönlichkeit.«Wir wissen, wer wir sind und nehmen

unsere Verantwortung wahr.»

Das Kompetenzmodell auf einen Blick.

4 Kategorien… mit je 4 Kompetenzen…

mit je 2–4 Teilkompetenzen

*für Führungspersonen besonders relevant, gilt jedoch für alle Mitarbeitenden

EntwicklungsfähigkeitLernbereitschaftVeränderungsfähigkeit

Selbstmanagement*Auftrittskompetenz* Delegationsfähigkeit*Reflexionsfähigkeit*

Werteorientierung*..Ethisches Handeln*Umgang mit Diversität*Vorbildfunktion*

Eigenverantwortung..EigenständigkeitUmgang mit eigenen Ressourcen

Expertise.«Wir kennen uns ausund wissen wie.»

Fach- und Spezialwissen..Funktionsbezogenes WissenVerwaltungs- und PolitikverständnisWissensmanagement

Planungs- und Organisations fähigkeit*..Organisationsfähigkeit*Prozesskompetenz*Ressourcenmanagement*

Problemlösefähigkeit..AnalysefähigkeitKreatives Vorgehen

Projektkompetenz*..Konzeptionsfähigkeit*ProjektarbeitsfähigkeitUmsetzungsfähigkeit*

Tatkraft.«Wir gestalten Leistung und erzielen Wirkung.»

ErgebnisorientiertesHandeln*.Entscheidungsfähigkeit*Ergebnisorientierung*Ganzheitliches Denken und Handeln*Mitarbeitendenförderung*

Leistungsorientierung.DienstleistungsorientierungEngagementQualitätsbewusstseinWirtschaftliches Denken und Handeln

Durchhaltevermögen*.Belastbarkeit*Leistungskonstanz*Widerstandsfähigkeit*

Gestaltungsfähigkeit.GestaltungswilleInnovationsfreudigkeitStrategisches Denken und Handeln

Soziabilität.«Wir gestalten Beziehungenund kommunizieren bewusst.»

Kommunikationsfähigkeit..AusdrucksfähigkeitFeedbackkulturInformationsmanagement

Beziehungsmanagement*.Integrationsfähigkeit* KooperationsfähigkeitNetzwerkfähigkeit*

Konfliktlösungsfähigkeit*.Konfliktfähigkeit*Kritikfähigkeit*

Einfühlungsvermögen.SensibilitätWertschätzender Umgang

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Entwicklungs- fähigkeit.

Lernbereitschaft, z. B.> interessiert sich aktiv für Erfahrungen

anderer und ist bereit, Neues zu lernen> lernt mit einer hohen Entwicklungs­

bereitschaft und Selbstmotivation> lernt aus Erfolgen und Misserfolgen,

nutzt neue Erfahrungen und erweitert das eigene Handeln

Veränderungsfähigkeit, z. B.> begegnet Veränderungen mit Interesse,

stellt sich auf neue Situationen ein und kann Bekanntes loslassen

> erkennt und nutzt Möglichkeiten und Chancen von Veränderungen

> gestaltet Veränderungsprozesse und beteiligt sich aktiv

Werte- orientierung*.

Ethisches Handeln*, z. B.> handelt selbstverantwortlich auf der

Grundlage allgemeingültiger Normen und Werte

> lässt in Haltung und Verhalten keine Diskriminierung zu

> spricht an, wenn sich andere unpro­fessionell oder unethisch verhalten

Umgang mit Diversität*, z. B.> zeigt Interesse und Offenheit gegen­

über unterschiedlichen (Unterneh­mens­)Kulturen, Religionen, Lebens­formen, u.a.

> erkennt, berücksichtigt und wert­schätzt personelle Vielfalt/Diversität (z.B. Gender, Beeinträchtigungen) und nutzt das vorhandene Potenzial

> berücksichtigt unterschiedliche Kom­munikationsstile und erkennt nonver­bale Kommunikationssignale

Vorbildfunktion*, z. B.> ist sich der Wirkung als Vorbild

bewusst> verhält sich authentisch, Worte

und Taten stimmen überein> trägt Entscheidungen loyal mit

und lebt vor

Eigen- verantwortung.

Eigenständigkeit, z. B.> bildet sich eine eigene Meinung,

vertritt diese situationsgerecht und handelt danach

> arbeitet selbständig, nutzt den persönlichen Handlungs­ und Entscheidungsspielraum

> überprüft selbständig den eigenen Arbeitsfortschritt

Umgang mit eigenen Ressourcen, z. B.> übernimmt Verantwortung für sich

selbst, handelt eigenverantwortlich und ressourcenorientiert

> erkennt die eigenen Grenzen der Belastbarkeit und handelt im Sinne der langfristigen Arbeits­ und Handlungs­fähigkeit

> achtet auf ausreichende Erholung und Ausgleich

Selbst- management*.

Auftrittskompetenz*, z. B.> tritt authentisch und wirkungsvoll auf,

verhält sich freundlich, respektvoll und situationsgerecht

> kann andere für sich gewinnen und schafft Vertrauen

> hat eine gepflegte Erscheinung und professionelle Umgangsformen

Delegationsfähigkeit*, z. B.> delegiert Aufgaben sachgerecht, über­

trägt entsprechende Verantwortungen und Kompetenzen

> gewährt Handlungsspielräume und fördert Eigeninitiative

> vertraut in Fähigkeiten der Mitarbeiten­den und akzeptiert unterschiedliche Lösungswege innerhalb der Zielset­zungen

Reflexionsfähigkeit*, z. B.> reflektiert eigenes Verhalten und des­

sen Wirkung> holt Feedback zur eigenen Leistung

und zum Verhalten ein, erkennt Lern­ und Entwicklungsfelder

> leitet Entwicklungsschritte ein und passt das eigene Verhalten an

Desk

ripto

ren

*für Führungspersonen besonders relevant, gilt jedoch für alle Mitarbeitenden

Persön-lichkeit

Tatkraft

Soziabilität

Expertise

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Fach- und Spezialwissen.

Funktionsbezogenes Wissen, z. B.> Spezifizierung gemäss Aufgaben­

gebiet und Funktion (inkl. Aus bil dung, Spezialkenntnisse, Sprach kenntnisse, etc.)

> Berufserfahrung, Erfahrung im Fach­/Spezialgebiet

> Führungserfahrung

Verwaltungs- und Politik-verständnis, z. B.> kennt die Rahmenbedingungen

der Politik innerhalb deren die Verwal­tung tätig ist

> versteht die rechtlichen Rahmen­bedingungen, in welcher sich der eigene Tätigkeitsbereich bewegt

> bewegt sich souverän durch komplexe politische Situationen, sucht Möglich­keiten und gemeinsame Interessen bei Zielkonflikten und Spannungsfeldern

Wissensmanagement, z. B.> stellt Wissenserhalt und ­ausbau

sicher> erweitert kontinuierlich das Wissen

über die eigenen Tätigkeiten> teilt eigenes Wissen und fördert aktiv

den gemeinsamen Austausch

Problemlöse- fähigkeit.

Analysefähigkeit, z. B.> erkennt Problemstellungen und geht

diese methodisch und strukturiert an> analysiert Ursachen, be rück sichtigt

Wechselwirkungen und zeigt Lösun­gen auf

> argumentiert logisch und nach voll­ziehbar

Kreatives Vorgehen, z. B.> entwickelt neue, kreative Ideen> blickt über den Tellerrand des eigenes

Arbeitsgebietes und erkennt kreative Ideen

> denkt und handelt in Szenarien und Alternativen

Projekt- kompetenz*.

Konzeptionsfähigkeit*, z. B.> erkennt Einzelaspekte im grossen

Ganzen und behält den Überblick> erarbeitet situations­ und stufen­

gerechte Konzepte und konzentriert sich auf die entscheidungsrelevanten Schwerpunkte

> geht analytisch­logisch vor und kann abstrahieren

Projektarbeitsfähigkeit, z. B.> kennt und versteht die eigene Rolle in

der Projektarbeit/im Projektteam und den eigenen Anteil zur Zielerreichung

> versteht sich als Teil des Projektes/Projektteams und unterstützt die erfolgreiche Umsetzung aktiv

> verfolgt und unterstützt auch allenfalls unterschiedliche Zielsetzung von Pro­jekt und Tagesgeschäft

Umsetzungsfähigkeit*, z. B.> steuert das Projekt, nutzt Instrumente

und berücksichtigt Vorgaben sowie Ressourcen

> erkennt Engpässe, Risiken, Hinder­nisse und Konflikte frühzeitig, initiiert Massnahmen und fordert ein

> involviert Anspruchsgruppen, würdigt unterschiedliche Interessen und stellt projektspezifische Informationen und Kommunikation sicher

Planungs- und Organisations- fähigkeit*.

Organisations- fähigkeit*, z. B.> organisiert und gestaltet den Arbeits­

und Verantwortungsbereich voraus­schauend und setzt Prioritäten

> erkennt organisatorische und interdis­ziplinäre Zusammenhänge und sucht nach Optimierungs­ und Gestaltungs­möglichkeiten

> führt erfolgreich neue Formen der (Selbst­)organisation in die betriebli­che Praxis ein

Prozesskompetenz*, z. B.> definiert und lebt relevante Pro zesse

im Arbeits­ und Verantwortungsbe­reich

> implementiert Prozesse ziel­ und ergebnisorientiert

> prüft Prozesse hinsichtlich Effizienz, Wirtschaftlichkeit und zukünftigen Anforderungen

Ressourcen- management*, z. B.> sorgt für eine effiziente Arbeits­

organisation und ­gestaltung> achtet auf einen bewussten Umgang

der Ressourcen bei sich und anderen> spricht Ressourcenthemen an und

entwickelt gemeinsame Lösungen

Desk

ripto

ren

*für Führungspersonen besonders relevant, gilt jedoch für alle Mitarbeitenden

Expertise

Persönlichkeit

Tatkraft

Soziabilität

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Ergebnisorien- tiertes Handeln*.

Entscheidungsfähigkeit*, z. B.> trifft Entscheidungen zeitnah, fundiert

und schafft die Voraussetzungen für ihre Umsetzung

> kann mit Unsicherheiten umgehen, geht kalkulierte Risiken ein

> trifft auch unangenehme und unpopuläre Entscheide und begründet diese sach­lich abgestützt, involviert Betroffene und fordert eine konsequente Um setzung ein

Ergebnisorientierung*, z. B.> richtet das eigene Handeln auf das Er­

reichen von Zielen und Ergebnissen aus> verfolgt Ziele bewusst und ausdauernd

bis klare Ergebnisse vorliegen> bringt vollen Einsatz, auch bei sich

wechselnden Rahmenbedingungen

Ganzheitliches Denken und Handeln*, z. B.> betrachtet unterschiedliche Situationen

aus verschiedenen Perspektiven und erkennt Gesamtzusammenhänge

> denkt und handelt bereichs über greifend, vorausschauend und im Interesse der Gesamt organisation

> stellt die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen/Abteilungen zur gemeinsa­men Zielerreichung über den individuellen Zusatzaufwand

Mitarbeitendenförderung*,z. B.> erkennt und nutzt die Stärken und

Potenziale im Team, setzt die Mit­arbeitenden entsprechend ein

> fördert und fordert die Eigen ver ant­wortung und die Entwicklung der Mitar­beitenden

> unterstützt aktiv reflexive, selbst kritische Auseinandersetzungen der Mitarbei­tenden mit den eigenen Lösungs­ und Lernprozessen

Durchhalte- vermögen*.Belastbarkeit*, z. B.> kennt eigene Belastungsgrenze

und erkennt diese frühzeitig> verhält sich in Stresssituationen ad­

äquat und verantwortungsbewusst> arbeitet auch unter Belastungen kon­

stant und zielorientiert; bleibt arbeits­ und leistungsfähig

Leistungskonstanz*, z. B.> behält auch bei hoher Belastung eine

gleichbleibende Qualität und erreicht die vereinbarten Resultate

> lässt sich bei Misserfolgen nicht ent­mutigen

> bleibt am Thema, auch wenn Schwie­rigkeiten und Probleme auftauchen

Widerstandsfähigkeit*, z. B.> erkennt Widerstände und findet –

auch auf längere Sicht – einen konst­ruktiven Umgang damit

> kennt eigene Strategien zum Umgang mit Stress und wendet diese erfolg­reich an

> findet einen guten Umgang in Bezug auf Unwägbarkeiten, sieht diese auch als Chance und kann sie nutzen

Gestaltungs- fähigkeit.Gestaltungswille, z. B.> erkennt Verbesserungspotential und

Lösungen und strebt deren Umset­zung an

> gestaltet Veränderungen aktiv mit> gibt Inspirationen und kann andere

begeistern; fordert auf/ regt zum Mit­denken und Handeln an und ermutigt andere in ihren Leistungen

Innovations-freudigkeit, z. B.> sucht und entwickelt innovative

und umsetzbare Lösungen> nimmt ungewohnte oder neue Sicht­

weisen ein; kombiniert neue Ideen mit bestehendem Wissen

> erkennt Optimierungen im Arbeits­/Verantwortungsbereich und setzt sich für deren Realisierung ein

Strategisches Denken und Handeln, z. B.> erkennt für die Organisation wesent­

liche Veränderungen/Ent wicklungen und zieht Schluss folgerungen für die Weiterentwicklung des eigenen Ver­antwortungsbereichs

> setzt die Unternehmensstrategie ziel führend um

> bewertet Chancen und Risiken anhand klarer und sachlicher Kerngrössen und aus unterschiedlichen Blickwinkeln

Leistungs- orientierung.

Dienstleistungs- orientierung, z. B.> denkt und handelt dienst leistungs­

orientiert> nimmt Bedürfnisse von Anspruchs­

gruppen ernst und findet innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen pragmatische Lösungen

> geht mit Vorschlägen und Be schwer­den von internen und externen An­spruchsgruppen lösungsorientiert um

Engagement, z. B.> gestaltet den eigenen Ver ant wor ­

tungsbereich aktiv, will etwas errei­chen und bewegen

> zeigt Einsatz, denkt aktiv mit und nimmt Dinge unaufgefordert an die Hand

> zeigt Initiative im eigenen Arbeits­gebiet und darüber hinaus

Qualitätsbewusstsein, z. B.> erkennt qualitative Aspekte der Arbeit

und strebt danach, qualitativ hochwer­tige Leistungen zu erbringen

> sucht kontinuierlich nach Verbesse­rungsmöglichkeiten

> wägt bei Qualitätsanforderungen zwischen Aufwand und Nutzen verant­wortungsbewusst ab

Wirtschaftliches Denken und Handeln, z. B.> handelt wirtschaftlich im Interesse

der Gesamtorganisation> setzt Ressourcen (Zeit, Geld, Materia­

lien, etc.) zweckmässig und verantwor­tungsbewusst ein; erkennt und nutzt Synergiemöglichkeiten

> fokussiert auf Aktivitäten mit grösstem Mehrwert und stellt ein vertretbares Aufwand­/Nutzenverhältnis sicher

Tatkraft

Desk

ripto

ren

*für Führungspersonen besonders relevant, gilt jedoch für alle Mitarbeitenden

Persönlichkeit

Expertise

Soziabilität

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Kommunikations- fähigkeit.

Ausdrucksfähigkeit, z. B.> drückt sich mündlich/schriftlich

klar und verständlich aus> kommuniziert kontext­ und

adressaten gerecht> kann auch komplexe und differenzier­

te Gedankengänge nachvollziehbar darstellen

Feedbackkultur, z. B.> fördert ein Arbeitsumfeld, in dem eine

offene Feedbackkultur gelebt werden kann

> gibt konkrete, zeitnahe, konstruktive und wertschätzende Rückmeldungen

> setzt Feedback ein, um die Ent­wicklung bei sich und anderen zu fördern

Informations-management, z. B.> erkennt und nutzt unterschiedliche

Informationsquellen und ­kanäle> kann Informationen filtern, einordnen

und kritisch hinterfragen und nutzt dies zur Entscheidungsfindung

> gibt Informationen zeitnah an ande­re weiter und sichert ein adäquates Verständnis

Konfliktlösungs- fähigkeit*..

Konfliktfähigkeit*, z. B.> nimmt Spannungen, Widerstände früh­

zeitig wahr und spricht diese an> geht Konflikte aktiv an und erkennt

eigene und fremde Konfliktanteile und Standpunkte

> löst Konflikte und Unstimmigkeiten sowohl auf der sachlichen, emo­tionalen und zwischenmenschlichen Ebene, ohne persönlich zu verletzen

Kritikfähigkeit*, z. B.> nimmt Kritik konstruktiv an> holt aktiv Rückmeldungen ein und

zeigt Bereitschaft, eigene Fehler einzugestehen und Anpassungen vorzunehmen

> gibt konstruktiv Rückmeldungen zu unerwünschtem Verhalten

Einfühlungs- vermögen..

Sensibilität, z. B.> erkennt emotionale Gefühlslagen bei

anderen und kann sich in die Situation des Gegenübers hineinversetzen

> nimmt den Stimmungsgehalt einer Si­tuation wahr und kommuniziert/agiert adäquat

> zeigt Anteilnahme an Freud und Leid anderer und äussert Mitgefühl

Wertschätzender Umgang, z. B.> behandelt andere Personen mit Res­

pekt und Wertschätzung> nimmt Anliegen und Bedürfnisse ande­

rer ernst und prüft Alternativen, wenn ihnen nicht entsprochen werden kann

> erkennt besondere Anstrengungen und Leistungen anderer und äussert Anerkennung

Beziehungs- management*..

Integrationsfähigkeit*, z. B.> integriert sich aktiv in ein Team/eine

Gruppe> hilft anderen/neuen Kolleginnen und

Kollegen, sich ins Team zu integrieren> nutzt Heterogenität und Diversität in

der interdisziplinären Zusammenarbeit

Kooperationsfähigkeit, z. B.> arbeitet mit unterschiedlichen Per­

sonen konstruktiv und ver trauensvoll zusammen, ist teamfähig

> ist hilfsbereit und unterstützt andere> sucht nach gemeinsam getragenen

und nachhaltigen Lösungen; hält sich an Absprachen

Netzwerkfähigkeit*, z. B.> kennt die wichtigen internen und exter­

nen Ansprechpartner, baut tragfähige Beziehungen auf, pflegt und nutzt diese aktiv

> verfügt über diplomatisches, politisch ­taktisches Geschick, gewinnt im Dialog mit anderen Sympathie, nimmt Einfluss

> geht aktiv und offen auf Personen zu; baut Netzwerke gezielt auf und pflegt sie mit einer positiven Grundhaltung

Sozia- bilität

Desk

ripto

ren

*für Führungspersonen besonders relevant, gilt jedoch für alle Mitarbeitenden

Expertise

Persönlichkeit

Tatkraft

Erstellt in Zusammenarbeit mit allen Direktionen und der Staatskanzlei

Kanton Zürich | Finanzdirektion Personalamt | Personal­ und Organisationsentwicklung Walcheplatz 1 | 8090 Zürich

www.zh.ch > «Kompetenzmodell»

2019

Gestaltung: Roland Ryser | zeichenfabrik.ch

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