komplex – perplex?

Fragen

Dieter Müller

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Mich persönlich beschäftigt an dem Thema „Facing Complexity“ am meisten….

Wenn ich an das Thema Komplexität in meinem Arbeitsbereich denke, dann bin ich froh, dass …

Für die Zusammenarbeit zwischen meinem Arbeitsbereich und den wichtigsten Nachbar-Bereichen bedeutet wachsende Komplexität, dass …

Mein nächster kleiner Erfolg im Umgang mit Komplexität wird sein, dass…

Ein neuer Gedanke zum Umgang mit Komplexität, der mir heute hier begegnet ist, ist …

komplex – perplex?

Impuls zum Umgang mit Komplexität

Dieter Müller

Herausforderungen (nicht nur in der IT)

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Zeitdruck

Steigende Risiken

wachsende Komplexität

Entscheidungsdruck

schnell änderndes Umfeld

Kostendruck

knappe Ressourcen

Systemvielfalt

interne Konflikte Vorgaben/Gesetze

verkürzte Reaktionszeiten

...

Wissen Erfahrungen Kondition Stimmung Beziehung …

Wie begegnen wir komplexen Situationen?

bekämpfen einladen

Person A

Wissen Erfahrungen Kondition Stimmung Beziehung …

Person B

Beobachter

trifft auf

Was macht Komplexität bedrohlich?

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nach: Gesine Hofinger, Fehler und Fallen beim Entscheiden in komplexen Situationen in: Stefan Strohschneider (Hrsg.) Entscheiden in kritischen Situationen Frankfurt 2007

  Intransparenz

  Informationsfülle

  Zielpluralität

  Keine Standardlösungen   Wechselseitige Abhängigkeiten   Unterschiedliche Schnittstellen

  Risiko

  Zeitdruck

  Handeln hat (unklare) Neben- wirkungen

Komplexität aus der Sicht der Handelnden

  großer Umfang (viele Beteiligte, Elemente, Relationen)

  Vernetztheit (gegenseitige Beeinflussung der Faktoren, Seiteneffekte von Handlungen z.T. nicht klar)

  Eigendynamik (Situation verändert sich laufend)

  Irreversibilität (Entwicklung z.T. unumkehrbar)

  Zeitverzögerungen (Wirkungen nicht sofort sichtbar)

Merkmale komplexer Situationen

RIG

IDIT

ÄT C

haos

„Kurzschluss“-Reaktionen (nicht nur im IB-Bereich)

  starre Arbeitsteilung (Silos)   Bürokratie/Reglementierung   nur wenig Releases   veraltete Systemlandschaft  „Wegdefinieren“ von Problemen  ...

  unklare Zuständigkeiten   fehlende/unklare Regelungen   viele Änderungen/„heiße Nadeln“   Wildwuchs/IT-“Zoo“   häufige „Feuerwehr-Einsätze“  ...

Handlungs- Spielraum schrumpft

Komplexität als Bedrohung

Fehler im Umgang mit Komplexität

1. Falsche Zielbeschreibung

5. Tendenz zur Übersteuerung

2. Unvernetzte Situationsanalyse

3. Irreversible Schwerpunktbildung

4. Unbeachtete Nebenwirkungen

6. Tendenz zu autoritären Verhalten

Auf Einzelprobleme stürzen, statt auf die Lebensfähigkeit des Systems als Ganzes zu zielen („Reparaturdienst“)

Es werden zwar jede Menge Daten gesammelt, die Interpretation der Daten scheitert aber, da die Ordnungsprinzipien des Systems nicht erkannt werden („vor lauter Bäumen wird der Wald nicht gesehen“)

Auf einen – durchaus wichtigen - Schwerpunkt versteifen und nicht erkennen, welche Folgen das eigene Handeln für andere Bereiche hat. Andere kritische Faktoren des Systems werden ausgeblendet.

Die möglichen Nebenwirkungen von Maßnahmen, die auf Verbesserungen zielen, werden nicht bedacht – (keine Wenn-Dann-Betrachtung)

Schwellwerte/zeitlich verzögerte Systemreaktionen werden nicht (rechtzeitig) erkannt – Eingriffe zu schwach/ zur drastisch

Der Glaube, zu wissen, was für das System gut ist und das dann auch gegen Widerstand durchzusetzen – und dabei das System auf Spiel zu setzen. Statt die Kräfte des Systems zu nutzen.

Nach: Dietrich Dörner, Die Logik des Mißlingens Hamburg 1989

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System

Kontext

Komplexität als Einladung

Die Beschäftigung mit komplexen Problemen lädt dazu ein, mehr über das System (die Organisation) zu erfahren, in dem das Problem auftritt

Komplexe Systeme in diesem Sinne sind:

- offen (stets in einen Kontext eingebunden) - zweckgerichtet - mit emergenten Eigenschaften ausgestattet - multidimensional - gegenintuitiv

Für Ihr Verständnis ist es hilfreich:

- das Systemganze zu betrachten (nicht nur die Teile) - die Steuerungsmöglichkeiten und –grenzen zu verstehen - den Zeithorizont für Entwicklungen und Veränderungen zu verstehen

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Komplexität braucht die ganzheitliche Sicht

-  Welchem Zweck dient das System? Welche Ziele verfolgt es bzw. sollen erreicht werden (im Sinne einer nachhaltigen (Weiter-)Entwicklung

Ziele

Analyse

Veränderung -  Welche Mechanismen der Selbstregulation gibt es?

-  welche Faktoren sind steuerbar, welche nicht? -  welche Weichen können wie gestellt werden,

damit sich das System in eine andere (bessere) Richtung entwickeln kann?

-  wer muss wie beteiligt werden? -  welche Szenarien der Entwicklung sind denkbar? -  Mit welchen unerwünschten (irreversiblen?) Neben-

Wirkungen ist zu rechnen?

-  wer/was gehört zwingend zum System? -  welche Dimensionen hat das System? -  was sind die Schlüsselfaktoren (harte und weiche)? -  wie wirken diese aufeinander/ sind diese vernetzt? -  welche Rückwirkungs-Schleifen gibt es (positive/negative) -  wie stark ist die Wirkung/wie lange dauert es, bis die

Wirkung ankommt? -  wie steht das System mit seiner Außenwelt in Beziehung?

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2. Zusammenhänge und Spannungs-

felder der Problem- situation

verstehen

3. Gestaltungs- und

Lenkungs- möglichkeiten

erarbeiten

4. Mögliche

Problemlösungen beurteilen

5. Problemlösungen

umsetzen und verankern

Vernetzt denken unternehmerisch handeln

Persönlich überzeugen

Wie wird das Problem zum Problem? Wer/was ist beteiligt, mit welchen Interessen? Was ist die Vision, sind die Ziele? Wer muss beteiligt sein? …

Wie entsteht aus einzelnen Teilen ein integriertes Ganzes? Wie funktioniert das System? Was sind die Schlüsselfaktoren? Was sind die zentralen Wirkungs- kreisläufe, welche zeitlichen Abhängigkeiten gibt es? …

Welche Ansatzpunkte für Veränderungen gibt es? Welche Szenarien sind zu betrachten? Welche Hebel wirken bis wann, wie stark? ..

Welche Lösung(en) passen? Welche Risiken/Nebenwirkungen gibt es? Welche Erfolgskriterien? ..

Wie erfolgt die Umsetzung? Woran sind (Teil-)Erfolge zu er- kennen? Wie sieht das Frühwarnsystem aus? Wann muss wie gegen- gesteuert/interveniert werden?

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Problemlösung als ganzheitlicher Prozess

1. Probleme

entdecken und identifizieren

Lenkungsregeln für die Bewertung der Lösungen für komplexe Probleme*

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1. Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an

2. Berücksichtige die unterschiedlichen Rollen im System

3. Vermeide unkontrolliertes Wachstum

4. Nutze die Eigendynamik zur Erzielung von Synergieeffekten

6. Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit

5. Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel

7. Erhöhe mit jeder Problemlösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeit

* Peter Gomez, Gilbert Probst Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens Bern, Stuttgart, Wien (3.Auflage 1999)

Es gibt keine einfachen Lösungen

Komplexe Probleme lösen = Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen anstoßen und begleiten

Wie können technische Änderungen integriert werden?

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Tätigkeitsbereich

Person Organisation/ Team

Vernetzt denken unternehmerisch handeln

Persönlich überzeugen

Motivation Leistung … Kompetenzen •  Fachliche Kompetenz •  Methodische Kompetenz •  Soziale Kompetenz •  Persönliche Kompetenz •  …

•  Strategie •  Führung •  Management •  Kultur

•  (Geschäfts)-Prozesse •  Produkte/Leistungen •  Produktionsmittel/Technologie/

Applikationen/Tools •  Arbeitsbedingungen

•  Markt •  Kooperationspartner •  Stakeholder •  Trends

Cloud- Computing

z.B. DevOps- Ansatz

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Organisation verändern – persönlich überzeugen

Zusammenarbeit von Teams – auch über die Grenzen von Abteilungen/Bereichen hinweg:

-  regelmäßige, persönliche Treffen -  Kennenlernen der Sichtweise/der Interessen des Anderen (aktives Zuhören/Dialog) -  lernen, Konflikte offen anzusprechen und über Lösungen zu verhandeln -  lernen, gemeinsam - auch über Team-Grenzen hinweg - für ein System/Vorhaben/

Projekt oder einen Prozess die Verantwortung zu übernehmen -  wichtige Probleme gemeinsam lösen -  regelmäßiger, systematischer Austausch von Wissen und lessons learned -  Themen, die alle Beteiligten betreffen, gemeinsam erarbeiten -  wertschätzendes Feedback im Team / durch und für Führungskraft -  Teamtage(OffSite) zu grundlegenden Arbeitsthemen (Freiraum zum Denken statt Events)

Regelmäßiger, offener Austausch der Führungskräfte (Workshop-Charakter)

Feedback nutzbar machen, für die Weiterentwicklung der Orgaisation

Organisation/Team <-> Person

„Menschen, denen es gelingt, ihr Gehirn noch einmal auf eine andere als die bisher gewohnte Weise zu benutzen, bekommen ein anderes Gehirn.

Menschen, die sich noch einmal mit Begeisterung für etwas öffnen, was ihnen bisher verschlossen war, praktizieren dieses wunderbare Selbstdoping für das eigene Gehirn. Die Wissenschaft nennt diesen Prozess Potenzialentfaltung.

Es ist das genaue Gegenteil von dem, was die meisten Menschen gegenwärtig betreiben: bloße Ressourcennutzung“*

*Gerald Hüther, abgerufen am 20.9.2013 http://www.gerald-huether.de/populaer/veroeffentlichungen-von-gerald-huether/texte/begeisterung-gerald-huether/index.php

Veränderung als Chance für persönliche Entwicklung (Idealbild)

Organisation/Team <-> Person

Wie können persönliche Lern- und Entwicklungsprozesse nachhaltig werden?

Entwicklung von Mitarbeiter- Kompetenzen im Dialog

Ansatz von Zinal Consulting

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Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Dialog – orientiert am individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und den Anforderungen des Unternehmens

Veränderung fördert Kompetenz

Person

Welche Fachkompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - für Cloud-Monitoring (z.B.)

Welche methodischen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - für Projektmanagement (z.B.) - KnowHow-Transfer (z.B.)

Welche sozialen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - Konfliktfähigkeit (z.B.) - Einfühlungsvermögen (z.B.)

Welche persönlichen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - Selbstmanagement (z.B.) - Eigenverantwortlichkeit (z.B.)

Sinnvolle Maßnahmen für die persönliche Weiterentwicklung zusammenstellen: - fachliche Qualifizierungsangebote (interne/externe Seminare) - Angebote für Selbststudium/Einweisung/Hospitation - interne/externe Trainings - Coaching/Mentoring-Programm

Kompetenzen festlegen

Maßnahme- katalog erarbeiten

heute morgen

Kompetenz fördert Veränderung

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Die Kompetenzentwicklung braucht den Dialog von Mitarbeiter und Führungskraft – und das in regelmäßigen Feedback-Schleifen

Person

Alle Schritte werden durch eine Online-Applikation unterstützt und dokumentiert.

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Kompetenzfeld

Einzelne Kompetenz

Einschätzung

Zusatzinformation

In welchem Maße habe ich diese Kompetenz? Was muss ich dazu wissen, können, wollen?

/ Empfehlungen

Was kann ich tun / mir anschauen, um diese Kompetenz auf- bzw. auszubauen?

Matching von Selbst- und Fremdeinschätzung

Maßnahmen

Welche Vereinbarungen werden getroffen? Welche Maßnahmen sind anzugehen?

Crowd-Sourcing-Komponente

Alle Nutzer können Empfehlungen ergänzen, die sie für sich selbst sinnvoll finden und/oder die sie für andere bereitstellen möchten. Die Inhalte „leben“ und bleiben aktuell.

Wissensmanagement-Komponente

Zur Anforderung passende Standards sind als Infos, Dokumente, Tipps, etc. hinterlegt.

Selbsteinschätzung des Mitarbeiters Entwicklungsgespräch

Mitarbeiter/Führungskraft

Person

Kompetenzmanagement als Lernprozess

Ihr Ansprechpartner

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Dieter Müller

Zinal Consulting GmbH Waidmannstraße 49 60596 Frankfurt am Main

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Fon +49 (0)69 260 9700-10 Fax +49 (0)69 260 9700-29 Mobil +49 (0)151 27 56 26 98

Mail dieter.mueller@zinal-consulting.de Web www.zinal-consulting.de