Konzepte des Führungsfeedbacks - uni-mannheim.de Beitraege... · 1998. 12. 7. · Feedback eine...

Konzepte des FührungsfeedbacksErgebnisse der Evaluation von verschiedenen Projekten

zur Vorgesetztenbeurteilung

Ingela Jöns

Inhalt

1 Einleitende Bemerkungen ...........................................................................................1

2 Konzepte zum Führungsfeedback ...............................................................................2

2.1 Vorgesetztenbeurteilung als Instrument des Führungsfeedback ................................4

2.2 Vergleich der Projekte zur Vorgesetztenbeurteilung ................................................5

3 Evaluation der Konzepte zum Führungsfeedback ........................................................8

3.1 Effizienzkriterien und zentrale Fragestellungen der Evaluation .................................8

3.2 Methodisches Vorgehen und Stichproben .............................................................. 13

4 Ergebnisse der Evaluation......................................................................................... 14

4.1 Rollenübernahme durch die Vorgesetzten .............................................................. 14

4.2 Qualität und Effizienz der Feedbackprozesse ......................................................... 16

4.3 Ergebniseffizienz des Führungsfeedbacks............................................................... 22

5 Zusammenfassende Diskussion ................................................................................. 26

6 Literatur ................................................................................................................... 28

1 Einleitende Bemerkungen

In vielen Unternehmen stehen heutzutage Lernprozesse und ihre Förderung, sei es im Rah-

men eines angestrebten Struktur- und Kulturwandels oder sei es im Sinne kontinuierlicher

Verbesserungsprozesse, im Vordergrund der Überlegungen zu neuen Management-

konzepten. Dies zeigt sich u.a. darin, daß sich unter den Neuerscheinungen der aktuellen

Managementliteratur viele, wenn nicht die meisten Publikationen mit Fragen des

“Organisationalen Lernens” oder mit Konzepten der “Lernenden Organisation” befassen. Da

Feedback eine zentrale Voraussetzung jeglichen Lernens darstellt, sollen durch

Ingela Jöns 2

entsprechende Managementinstrumente die Feedbackprozesse in den Unternehmen

gefördert werden.

Vor diesem Hintergrund ist der Einsatz von Führungsfeedback als personalwirtschaft-

liches Instrument zur Verbesserung des Führungsverhaltens und der Zusammenarbeit zwi-

schen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie insgesamt zur Förderung des angestrebten

Wandels in der Führungskultur zu sehen (vgl. auch Bergmann, Wistkat & Krist, 1997; Jöns,

1997a). Wenngleich man in der Literatur inzwischen eine Vielzahl von konzeptionellen

Empfehlungen und praktischen Erfahrungsberichten - mit überwiegend positiven Erfah-

rungen – findet (vgl. die Beiträge in Hofmann, Köhler & Steinhoff, 1995; auch Bungard &

Jöns, 1997; Domsch & Schneble, 1992; Freimuth & Kiefer, 1995 sowie in den Zeitschriften

Personal und Personalführung der letzten Jahre), so fehlen doch bislang empirische

Evaluationsstudien, in denen die Effizienz dieses Instrumentes bzw. der verschiedenen

Konzepte zum Führungsfeedback untersucht wird.

Im folgenden Beitrag werden Ergebnisse aus der Evaluation von verschiedenen Projek-

ten zur Vorgesetztenbeurteilung (VGB) berichtet. Bei VGB handelt es sich um eine spezifi-

sche Form von Führungsfeedback, bei welcher Mitarbeiter zumeist anhand eines kurzen

Fragebogens ihrem Vorgesetzten Feedback über sein Führungsverhalten geben. Dabei

lassen sich verschiedene Konzepte der Durchführung bzw. des Gesamtablaufs von VGB-

Projekten unterscheiden. Zwei zentrale Fragen bzw. Unterschiede der Projekte im Anschluß

an die schriftliche VGB sind (vgl. auch Hofmann, 1995; Schönpflug, 1995),

• ob Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern (FBG) stattfinden und

• wer - der Vorgesetzte oder ein neutraler Moderator - diese durchführt.

Die Ergebnisse zu diesen Fragen stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags. Zuvor werden nach

einer kurzen Erläuterung und Abgrenzung dieses Feedbackinstrumentes die verschiedenen

Projekte mit ihren konzeptionellen Unterschieden vorgestellt. Anschließend werden die

Fragestellungen und die methodische Vorgehensweise der Evaluation erläutert, bevor die

Ergebnisse dargestellt und zusammenfassend diskutiert werden.

2 Konzepte zum Führungsfeedback

Für einzelne Konzepte des Führungsfeedback finden sich in der Literatur und Praxis sehr

verschiedene Bezeichnungen, die zudem oft unpräzise verwandt werden. “Führungsfeed-

back” wird hier als Oberbegriff für die verschiedenen Formen der Rückmeldung an Füh-

Mannheimer Beiträge 3/98 3

rungskräfte durch unterschiedliche Personengruppen verwandt, welche in der Abbildung 1

dargestellt sind.

Vorgesetzter

Mitarbeiter in derdirekten Führungs-

spanne

Mitarbeiter/Kollegen inProjektteams

FührungskräftegleicherHierarchieebene

Führungs-kraft

Abwärts-beurteilung

Aufwärts-beurteilung

Gleichgestellten-

beurteilung

Kollegiale

Beurteilung

Abbildung 1: Alternative Formen des Führungsfeedback (Steinhoff, 1995, S. 9)

Ergänzend sei das Konzept der 360-Grad-Beurteilung erwähnt, welches in den letzten

Jahren zunehmend diskutiert wird (vgl. z.B. Vaasen, 1996; Weider, 1995) und die gleichzei-

tige Rückmeldung von allen Personengruppen beinhaltet. Dabei werden neben den Vorge-

setzten, Kollegen und Mitarbeitern noch die (internen) Kunden und Lieferanten als Rück-

melder - unabhängig von ihrem Status - hervorgehoben.

Bei VGB handelt es sich um eine Aufwärtsbeurteilung des jeweiligen Vorgesetzten

durch die ihm direkt unterstellten Mitarbeiter. In der Praxis ist häufig die Bezeichnung

“Führungsfeedback”, “Führungsgespräch”, “Führungskräfte-” oder “Vorgesetztenfeedback”

für VGB-Projekte anzutreffen, weil man vor allem den Begriff der “Beurteilung” und damit

die Assoziation mit der “Personalbeurteilung” vermeiden will. Bei der Bezeichnung als

Aufwärtsbeurteilung wird zwar die Richtung angegeben, aber die beurteilte Person bleibt

unklar. So handelt es sich z. B. bei einer Mitarbeiterbefragung, in welcher das Management

beurteilt wird, ebenso um eine Aufwärtsbeurteilung (vgl. Bungard & Jöns, 1997; Domsch &

Schneble, 1992). Um den verschiedenen Begriffen nicht noch einen hinzuzufügen, wird hier

an dem klassischen Begriff “Vorgesetztenbeurteilung” (VGB) festgehalten.

Ingela Jöns 4

2.1 Vorgesetztenbeurteilung als Instrument des Führungsfeedback

Da VGB als Instrumente des Führungsfeedback in der Literatur bereits ausführlich behan-

delt werden (vgl. Domsch, 1992; Hofmann, Köhler & Steinhoff, 1995; Reinecke, 1983),

beschränken sich die folgenden Überlegungen auf die wesentlichen Punkte, die für das Ver-

ständnis der VGB-Projekte, die Gegenstand der Evaluation bilden, erforderlich sind.

Kennzeichnend für die Definition von Instrumenten des Führungsfeedback und ihrer

Abgrenzung von alltäglichen Beurteilungs- und Rückmeldeprozessen ist, daß die Beurtei-

lung und Rückmeldung mit Hilfe eines systematischen und standardisierten Verfahrens

erfolgt (vgl. Domsch, 1992). Dies kann z.B. im Rahmen eines gemeinsamen Workshops er-

folgen oder in Form von schriftlichen Beurteilungs- oder Fragebögen, wie es in den meisten

Fällen praktiziert wird (vgl. Jöns, 1995; Beispiele zu Instrumenten finden sich insbesondere

bei Reinecke, 1983; Kolb & Bergmann, 1997). Allerdings greift die Festlegung des Erhe-

bungsinstrumentes zu kurz, wenn man das Verfahren oder den Ablauf einer VGB beschrei-

ben will. Neben der Erhebung der VGB gehören hierzu die Rückmeldung der Ergebnisse,

die Ableitung von Zielen und Maßnahmen sowie ihre Umsetzung und nicht zuletzt die

Überprüfung der Umsetzung und Wirkung dieser Maßnahmen bzw. der angestrebten Ver-

besserungen, worauf im nächsten Abschnitt eingegangen wird. Abgesehen von der Frage,

wer an den einzelnen Phasen in welcher Form beteiligt ist, kann man feststellen, daß häufig

eine Überprüfung der Maßnahmen und Verbesserungen nicht von vornherein eingeplant

wird oder auf die Wiederholung der VGB beschränkt wird.

Ziele einer VGB sind die Verbesserung des Führungsverhaltens und der Zusammenarbeit

zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, wobei der Durchführung einer VGB im allgemei-

nen drei Funktionen zukommen können (vgl. ausführlich Reinecke, 1983), die sich auf die

einzelnen Einheiten und auf die gesamte Organisation beziehen können:

1. Diagnose: Ermittlung von Stärken und Schwächen des Vorgesetztenverhaltens und

damit verbunden der Führung allgemein im Unternehmen (durch die Erhebung der IST-

Einschätzungen) sowie der Führungserwartungen bzw. des Führungsverständnisses

(durch die Erhebung von SOLL-Einschätzungen oder Einstufungen nach der Wichtig-

keit) aus Sicht der Mitarbeiter.

2. Intervention: Umsetzung bzw. Vermittlung einer partizipativen Führungsphilosophie

sowie Initiierung des Dialogs und Einleitung von Verbesserungsprozessen zum Füh-

rungsverhalten und zur Zusammenarbeit durch den Einsatz dieses Instruments.


3. (Selbst-/Fremd-) Kontrolle und Evaluation: Ermittlung von Veränderungen im Vorge-

setztenverhalten bzw. in der Führung und Überprüfung der Umsetzung und Wirkung von

dezentralen bzw. übergreifenden Maßnahmen.

An dem dritten Punkt, bei welchem zwischen der Funktion zur Selbst- und Fremdkontrolle

zu unterscheiden ist, läßt sich ein Grundproblem von VGB-Projekten erläutern. Aufgrund

der Subjektivität von Mitarbeitereinschätzungen sowie angesichts der bestehenden Ängste,

der erforderlichen Akzeptanz sowie der mikropolitischen Brisanz dieses Instruments wird

zumeist argumentiert, daß VGB ausschließlich als Entwicklungsinstrumente eingesetzt und

daher nicht als Grundlage für personalpolitische Entscheidungen herangezogen werden

sollten (zur mikropolitischen Bedeutung vgl. Jöns, 1998; Neuberger, 1997; Sprenger,

1995).

Es soll an dieser Stelle nicht diskutiert werden, ob die Subjektivität von Mitarbeiterein-

schätzungen nicht genauso hoch oder gering ist, wie die Subjektivität von Personalbeurtei-

lungen durch Vorgesetzte. Angeführt seien aber zwei Argumente, die für eine Fremdkon-

trolle sprechen. Erstens greift das Argument der Subjektivität dann nicht, wenn man sich

nicht auf die absoluten Beurteilungsergebnisse, sondern z.B. auf die Umsetzung von auf-

grund der VGB-Ergebnisse vereinbarten Maßnahmen bezieht, was z.B. Gegenstand von

Zielvereinbarungsprozessen sein kann. Zweitens kann das Argument der Akzeptanz auch für

eine Fremdkontrolle mit möglichen personalpolitischen Konsequenzen sprechen, denn bleibt

ein VGB-Projekt gerade bei kritisch beurteilten Führungskräften auf Dauer ohne Konse-

quenzen, dann verliert ein solches Projekt zur Verbesserung der Führung seine Glaubwür-

digkeit und damit die Akzeptanz bei Mitarbeitern und möglicherweise ebenso bei den ande-

ren Führungskräften, deren Anstrengungen für eine gute Führung und Zusammenarbeit in-

sofern auch keine Anerkennung finden (vgl. auch Jöns, 1997b).

Zum konkreten Ablauf von VGB werden im folgenden die Varianten der VGB-Projekte

in den drei Firmen betrachtet, die Gegenstand der Evaluation bildeten (zu weiteren Kon-

zeptvarianten vgl. Domsch, 1992; Hofmann, Köhler & Steinhoff, 1995; Kolb & Bergmann,

1997).

2.2 Vergleich der Projekte zur Vorgesetztenbeurteilung

Die drei VGB-Projekte, die anhand ihrer zentralen Merkmale in der Abbildung 2 im

Vergleich dargestellt sind, unterscheiden sich insbesondere in der Form der Rückmeldung

Ingela Jöns 6

an die Führungskräfte und Mitarbeiter und damit verbunden in der Verpflichtung und Unter-

stützung der Führungskräfte. Gemeinsam ist allen drei Projekten, daß die VGB anhand eines

schriftlichen Fragebogens erfolgte, wobei die Teilnahme für die Mitarbeiter anonym und

freiwillig war. Da es sich um unternehmensweite Aktionen handelte, war demgegenüber die

Teilnahme für die Vorgesetzten verpflichtend, d.h. sie mußten sich beurteilen lassen.

M e r k m a l e Firm a B 1 9 9 5 Firm a D 1 9 9 5 Firm a S 1 9 9 6Information R u n d b r i e f , A u s h a n g Veransta l tung

Erhebung s c h r i f t l i c h , a n o n y m

Tei lnahme M A f r e i w i l l i g , F K v e r p f l i c h t e n d

Ins trument SOLL- IST : 7 T h e m e n , 26 F r a g e n IST: 15 + 1 Frage

Bericht , an wen FK + P e r s o n a l a b t e i l u n g FK + Modera to r

F o r m d e r Rück-m eldung an FK

(Feedback I )

ind iv idue l ldu rch PersonalerEinzelgespräch

kol lekt ivdurch ExterneWorkshop

indiv idue l ldurch Modera torEinzelgespräch

F o r m d e r Rück-m eldung an MA

(Feedback II )

VG a l s Empfeh lung

→ freiwillig

VG a l s Vere inbarung

→ selbstverpfl ichtend

Modera to r + VG a l sKonzep t→ Pflicht

Durchführung /Control l ing

wiederhol t /

b isher ke in Cont ro l l ing

ers tmal ig /Du rch füh rung undNachbef ragung

ers tmal ig , rege lmäßig ,geplant /

entfäl l t

Abbildung 2: Vergleich der VGB-Projekte in den drei Firmen.

Als erstes sei das Projekt in der Firma S betrachtet, welches dadurch gekennzeichnet ist,

daß der gesamte Ablauf der VGB durch einen neutralen Moderator unterstützt wurde (vgl.

Puhl, 1997). Dabei handelte es sich um externe Trainer oder interne Personalentwickler, die

aber nicht für den jeweiligen Bereich der Vorgesetzten zuständig waren. Bereits die

Vorinformation erfolgte durch den Moderator im Rahmen von kurzen Veranstaltungen mit

den Mitarbeitern und den jeweiligen Vorgesetzten, in welchen der Gesamtablauf ein-

schließlich des geplanten Feedbackgesprächs (FBG) erläutert wurde. Den persönlichen

Ergebnisbericht erhielt der jeweilige Vorgesetzte durch den Moderator in einem Vier-

Augen-Gespräch, in welchem der Moderator die Ergebnisse erläuterte und den Vorge-

setzten auf das FBG vorbereitete. Im FBG präsentierte der Moderator die Ergebnisse und

moderierte die Diskussion der Ergebnisse zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie

die Ableitung von Maßnahmen und Vereinbarungen. Im Anschluß fand nochmals ein Vier-

Augen-Gespräch zur Nachbereitung des FBG statt. Dabei handelte es sich in der Firma S

um die erstmalige Durchführung einer VGB, die aber regelmäßig wiederholt werden soll, so

daß dann ein Ergebniscontrolling möglich ist.


Im Vergleich hierzu wurden die VGB-Projekte in den Firmen B und D ohne beglei-

tende, neutrale Moderation durchgeführt. Vielmehr fand eine unternehmensweite Befragung

statt, deren Ankündigung vor allem auf schriftlichem Wege erfolgte. Die Ergebnisberichte

gingen in beiden Fällen auch an die Personalabteilung. Grundsätzliche Unterschiede bestan-

den dann in der Übergabe der Ergebnisberichte und in der Verbindlichkeit von FBG mit den

Mitarbeitern.

In der Firma B erfolgte dann die Übergabe der Ergebnisberichte wie bei der Firma S in

Einzelgesprächen, aber durch die jeweils zuständigen Personalreferenten (vgl. Mataja, 1995;

Uhrig, 1998). Die Durchführung von FBG mit den Mitarbeitern wurde dabei lediglich durch

die Personalreferenten bzw. im Leitfaden zum Ergebnisbericht empfohlen, eine

Verpflichtung bestand aber nicht und ebensowenig erfolgte eine Vorbereitung auf die

Durchführung von solchen - für Führungskräfte nicht unbedingt einfachen oder gewohnten -

FBG. Abgesehen von der fehlenden Neutralität der Personalreferenten ist ergänzend

hervorzuheben, daß es sich nicht in allen Fällen um Referenten handelte, die zumindest

Kompetenzen im Bereich der Personal- und Führungskräfteentwicklung besitzen. Von daher

sind hinsichtlich der Qualität der Einzelgespräche sowie der Empfehlung von FBG große

Unterschiede je nach Referent anzunehmen, so daß der schriftliche Leitfaden in vielen Fällen

die wesentliche Informationsquelle für die Führungskräfte war. Am Rande sei angemerkt,

daß in der Firma B bereits die Empfehlung von FBG im Vergleich zu den vorherigen VGB-

Projekten, mit deren Erfolgen man eigentlich unzufrieden war, ein Fortschritt war.

In der Firma D hingegen entschied man sich für Führungskräfte-Workshops, in welchen

die externen Moderatoren die Führungskräfte anhand der Gesamtergebnisse auf die Inter-

pretation der eigenen Ergebnisberichte und auf die Durchführung von FBG mit den Mitar-

beitern vorbereiteten (vgl. Iwanowitsch, 1997; Jöns, 1997b). Am Ende der Veranstaltung

erhielten die Führungskräfte ihren Bericht. Neben der Vorbereitung war es ein Hauptziel der

Veranstaltungen, die Führungskräfte vom Nutzen der FBG zu überzeugen und am Ende

eine Vereinbarung mit den Führungskräften darüber zu erreichen, daß FBG in einem

festgelegten Zeitrahmen durchgeführt und ihre Durchführung, nicht aber ihre Inhalte, sowie

gegebenenfalls übergreifende Themen und Anliegen an die Personalentwicklungsabteilung

zurückgemeldet werden. Damit bestand die Möglichkeit, zumindest die Durchführung zu

kontrollieren, wobei sich die Konsequenzen auf ein mehrmaliges Erinnern beschränkten.

Zusätzlich war die Nachbefragung zum VGB-Projekt bereits zu diesem Zeitpunkt geplant,

Ingela Jöns 8

doch dürfte dies den Führungskräften nicht so klar gewesen sein, daß hiervon eine

verpflichtende Wirkung ausgegangen wäre.

Zusammenfassend lassen sich die drei Projekte wie folgt charakterisieren: In der Firma

B war die Verpflichtung, die Vorbereitung und Unterstützung der Führungskräfte bei der

Durchführung von FBG am geringsten. In der Firma D war die Durchführung für die

Führungskräfte (selbst-)verpflichtend. Die Vorbereitung erfolgte kollektiv, was Nachteile

hinsichtlich des Eingehens auf die individuellen Ergebnisse und Bedürfnisse in sich birgt,

aber auch Vorteile durch die gemeinsame Diskussion im Führungskreis (z.B. “öffentliche”

Selbstverpflichtung aller Führungskräfte, Aufbrechen von Tabu-Themen wie das Eingeste-

hen von Problemen und Fehlern als Führungskraft; vgl. hierzu Jöns, 1997b). Dann aber wur-

den die Führungskräfte sozusagen allein gelassen, d.h. sie mußten die Rolle des Präsentators

und Moderators in eigener Sache im FBG übernehmen. In der Firma S hingegen waren

Workshops von vornherein Pflicht und die Führungskräfte wurden individuell betreut,

wobei sie weder die Präsentation noch die Moderation der FBG selbst übernehmen mußten.

Inwieweit diese Entlastung gleichzeitig auch ein Nachteil sein kann, wird Gegenstand der

Evaluation sein.

3 Evaluation der Konzepte zum Führungsfeedback

Die VGB-Projekte in allen drei Firmen wurden in Nachbefragungen, die ein bis zwei Jahre

später durchgeführt wurden, evaluiert. Bevor auf das methodische Vorgehen eingegangen

wird, sollen die Effizienzkriterien und zentralen Fragestellungen der Evaluation, soweit

hierauf bei den Ergebnissen eingegangen wird, kurz erläutert werden.

3.1 Effizienzkriterien und zentrale Fragestellungen der Evaluation

Abgesehen von der Untersuchung der Effizienz unterschiedlicher Konzepte zur VGB, wie

sie in den Projekten realisiert wurden, basiert der Evaluationsansatz auf theoretischen

Überlegungen zur Effizienz von Interventionen, die Veränderungen in den sozialen Bezie-

hungen oder allgemein soziale (Selbst-)Lernprozesse fördern sollen. In Anlehnung an

Erkenntnisse aus der Lernforschung, vor allem zum selbstorganisierten Lernen, wonach es

nicht nur darauf ankommt, ob etwas gelernt wurde, sondern auch wie etwas gelernt wurde,

wird zwischen der Prozeß- und Ergebniseffizienz von VGB-Projekten unterschieden.


Prozeßeffizienz bezieht sich auf das Erleben bzw. die Bewertung der Feedbackprozesse

(FBP) im Anschluß an die Erhebung. Grundsätzlich zählt hierzu aus Sicht der Führungs-

kräfte die Feedbackphase I, d.h. die Ergebnisübergabe und Vorbereitung, und die Feed-

backphase II, d.h. das FBG mit den Mitarbeitern und die anschließende Umsetzung von

Maßnahmen. Die Prozeßeffizienz aus Sicht der Mitarbeiter bezieht sich entsprechend nur

auf die Feedbackphase II.

Unter Ergebniseffizienz wird die (erlebte) Veränderung des Vorgesetztenverhaltens und

der Zusammenarbeit verstanden, d.h. die Erreichung der mit VGB angestrebten Ziele. Im

Zusammenhang mit der Ergebniseffizienz sei - abgesehen von der generellen Schwierigkeit

der Veränderungsmessung bei VGB - auf eine insbesondere aus der Arbeitszufrie-

denheitsforschung bekannte Problematik hingewiesen. Z.B. kann sich bei positiven

Veränderungen gleichzeitig das Anspruchsniveau erhöhen, so daß unterm Strich eine

Verschlechterung festgestellt wird. Waren die Mitarbeiter beispielsweise vor der VGB mit

der Zusammenarbeit zufrieden - im Sinne einer resignativen Zufriedenheit, nach einem guten

Verlauf der FBP und erster Veränderungen, sind die Mitarbeiter unzufrieden - im Sinne

einer konstruktiven Unzufriedenheit, weil es nicht schnell genug geht, andere Punkte noch

nicht verbessert wurden, etc.

Die Unterscheidung von Prozeß- und Ergebniseffizienz erscheint auch vor diesem

Hintergrund möglicher Anspruchsveränderungen erforderlich, insbesondere wenn die

Beurteilungsrichtungen dieser beiden Kriterien einander nicht entsprechen.

Zudem ist die Projekteffizienz zu berücksichtigen, die sich auf den Ablauf der VGB - auf

die Information im Vorfeld, die Erhebung und die Information über Gesamtergebnisse etc. -

bezieht, der von zentraler Stelle organisiert wird. Der Ablauf der VGB-Projekte insgesamt,

der nicht vom Vorgesetzten beeinflußt werden kann, wird aber möglicherweise die an-

schließenden dezentralen Prozesse beeinflussen. Beispiele sind hier Fehler bei der Verteilung

von Fragebögen, die zu einem geringeren Rücklauf führen und zudem die Akzeptanz und

Glaubwürdigkeit des ganzen Projektes in Frage stellen können (vgl. auch Jöns & Mataja,

1998).

Anhand dieser Effizienzkriterien erfolgte die Evaluation der drei VGB-Projekte, welche

zusammen mit den verschiedenen Aspekten und Konzeptvarianten der VGB-Projekte in der

Abbildung 3 als Modell der Evaluationsstudien im Überblick dargestellt sind.

Die Ausgangssituation in den Firmen ist durch die allgemeine Führungskultur gekenn-

zeichnet, welche den Hintergrund für die jeweilige Führungssituation in den einzelnen

Ingela Jöns 10

Einheiten bildet. Bei der Betrachtung der Situation sind zudem strukturelle Merkmale, wie

z.B. die Größe der Führungsspanne, zu berücksichtigen. In diesem Rahmen ist dann die

Interaktion von Verhalten und Erwartungen zwischen den jeweiligen Vorgesetzten und

ihren Mitarbeitern angesiedelt.

Prozeß-Effizienz

Moderation

Maßnahmen-ableitung

Qualität des FBP

Projekteffizienz

Durchführung

Ausgangs-situation

Führungskultur

Führungs-struktur/situation

Rollener-wartungen

VG-Verhalten

VG-MAZusammen-

arbeit

Ergebnis-Effizienz

Verhalten

Zusammenarbeit

Survey

Fremd

Selbst

Feedback I

Workshop

Moderator

PersonalerFeedback II

mod. FBG

mit FBG

ohne FBG

Konzeption, Ablauf und Qualität der VGB-Projekte

Abbildung 3: Modell der Evaluationsstudien.

Der Ablauf der VGB in den Firmen kann dann als Survey-Feedback-Prozeß gekennzeichnet

werden, wobei im Unterschied zu klassischen Ansätzen der OE hier die zwei Phasen - die

Rückmeldung an die Führungskräfte und anschließend an die Mitarbeiter - unterschieden

werden.

Im Rahmen der Erhebung - Survey - erfolgte nicht nur eine Fremdbeurteilung, sondern

in allen drei Projekten erhielten zudem die Führungskräfte einen Bogen zur Selbsteinschät-

zung. Da die Daten nicht in allen Fällen zur Verfügung stehen, wird hierauf nicht näher ein-

gegangen.

Unter der Feedbackphase I sind mit Personaler (Firma B), Moderator (Firma S) und

Workshop (Firma D) die drei Varianten der Projekte angeführt.

Bei der Feedbackphase II ergeben sich aufgrund des Verlaufs der Projekte ebenso drei

Varianten: Erstens die Fälle, in denen kein FBG mit den Mitarbeitern durchgeführt wurde,

zweitens die Fälle, in denen der Vorgesetzte das FBG selbst moderiert hat, und schließlich

drittens die Fälle der Firma S mit FBG durch einen neutralen Moderator. Aufgrund von

Voranalysen, die hier nicht weiter ausgeführt werden sollen, können die Stichproben der

Firmen B und D bei der Analyse der Effizienz aus Sicht der Mitarbeiter zusammengefaßt


werden. Die Zugehörigkeit zu einer der beiden Firmen, die dem gleichen Konzern ange-

hörten und sich in der generellen Führungskultur nicht unterschieden, erwies sich im

Vergleich zum Erleben eines FBG als nicht bedeutsam.

Die zentralen Fragestellungen der Evaluation lassen sich anhand dieses Modells wie

folgt zusammenfassen:

• Wovon hängt es ab, ob Vorgesetzte ein FBG durchführen? Welche Bedeutung kommt

dabei der projektspezifischen Verpflichtung und Vorbereitung der Führungskräfte einer-

seits, der strukturellen Führungssituation und der Beurteilung des Vorgesetztenverhal-

tens (VGB-Ergebnis) andererseits zu?

• Wie wird die Qualität der Feedbackphase II bzw. die Prozeßeffizienz bei den Varianten

ohne / mit Moderation beurteilt? Wovon hängt die erlebte Qualität ab? Welche Bedeu-

tung kommt dabei der Beurteilung des Vorgesetztenverhaltens, der Vorbereitung der

Führungskräfte und den individuellen Einstellungen gegenüber der VGB zu?

• Wie wird die Effizienz der VGB-Projekte insgesamt bei den drei Varianten (ohne FBG,

mit FBG durch VG, mit FBG durch Moderator) beurteilt? Und wovon hängt die Ergeb-

niseffizienz ab bzw. wie wird der Gesamtprozeß erlebt?

Die eingezeichneten Pfeilen im Modell geben grob die angenommenen direkten und indi-

rekten Zusammenhänge bzw. Wirkungsrichtungen an. Hierzu ist anzumerken, daß die

Ausgangssituation zum einen den Gesamtprozeß beeinflußt, zum anderen aber auch eine

direkte Beziehung zwischen der bisherigen Führungssituation und der Ergebniseffizienz

besteht bzw. berücksichtigt werden muß. Damit ist gemeint, daß das Ausmaß der Verände-

rungen von ihrer Notwendigkeit bzw. Möglichkeit abhängt. So sind beispielsweise bei einer

sehr gut beurteilten Ausgangssituation kaum noch Verbesserungen möglich.

Folgende Hypothesen liegen der Analyse zu den drei Fragestellungen zugrunde, deren

theoretische Begründung hier nur angerissen wird:

• Die Durchführung von FBG wird maßgeblich durch die Konzeption des Projekts beein-

flußt, d.h. durch die Verpflichtung und die Vorbereitung. In Anlehnung an die Rollen-

theorie kann die Verpflichtung in Firma B als eine KANN-, in der Firma D als eine

SOLL-Erwartung charakterisiert werden. Bei SOLL-Verpflichtungen wird die erwartete

Rolle eher übernommen. Die Bedeutung der Vorbereitung für die Rollenübernahme

kann, abgesehen von einer kontrolltheoretischen Begründung durch Kompetenzvermitt-

Ingela Jöns 12

lung und Unsicherheitsabbau bei den Führungskräften, auch durch die Überzeugung

vom Nutzen begründet werden.

• Die Qualität der Feedbackphase II wird in Abhängigkeit von der Moderation und der

Beurteilung des Vorgesetzten vor allem aus Sicht der Mitarbeiter unterschiedlich erlebt.

Hinsichtlich derjenigen Aspekte, die sich auf die Moderation beziehen, sollten sich bes-

sere Ergebnisse bei neutraler Moderation ergeben, da die hierfür erforderlichen Kompe-

tenzen nicht in dem Maße bei Vorgesetzten vorausgesetzt werden können. Die Rollen-

übernahme durch den Vorgesetzten selbst sollte sich hingegen auf das Erleben der Inter-

aktionssituation und Verhaltensweisen des Vorgesetzten stärker (positiv oder negativ)

auswirken, während in den anderen Fällen der Moderator sozusagen ausgleichend wirkt.

Darüber hinaus läßt sich dies attributionstheoretisch begründen. Mitarbeiter werden dem

Vorgesetzten eine größere Veränderungsbereitschaft attribuieren, wenn er sich der Kri-

tik selbst bzw. freiwillig stellt, während im anderen Fall dieses Gespräch vorgegebene

Pflicht war. Dabei wird gleichzeitig angenommen, daß die Qualität der Rollen-

übernahme, die Identifikation der Führungskräfte mit ihrer Rolle und Verantwortlichkeit

im FBP, bei der KANN- und SOLL-Verpflichtung in den Firmen B und D im Vergleich

zur MUSS-Rollenverpflichtung in der Firma S höher ausfällt.

• Damit verbunden ist die angenommene Überlegenheit der FBG durch Führungskräfte

hinsichtlich der Ergebniseffizienz, die sich nicht nur rollen- und attributionstheoretisch,

sondern auch handlungs- bzw. lerntheoretisch begründen läßt. Wenn Führungskräfte die

Rolle im FBG selbst übernommen haben, wird der Transfer leichter bzw. die Umsetzung

der Vereinbarungen eher erfolgen. Damit ist auch gemeint, daß das FBG und die

getroffenen Vereinbarungen eine eigene Leistung des Vorgesetzten und seiner Mitar-

beiter darstellt, für deren Umsetzung sie sich verantwortlich fühlen. Demgegenüber ist

das moderierte FBG eine fremdorganisierte Lernsituation, die anschließend ohne den

Moderator erst selbstorganisiert in den Alltag transferiert werden muß.

Zusammenfassend wird also davon ausgegangen, daß die Prozeß- und Ergebniseffizienz von

VGB-Projekten dann am größten ist, wenn die Führungskräfte selbst zur Durchführung von

FBG verpflichtet und auf diese Rolle gut vorbereitet werden.


3.2 Methodisches Vorgehen und Stichproben

Zur Analyse der drei VGB-Projekte liegen zum einen die Daten aus der VGB selbst und

zum anderen die Daten aus den Nachbefragungen der Führungskräfte und Mitarbeiter vor.

Anhand der Ergebnisse aus der VGB wurden die Vorgesetzten in den einzelnen Firmen

jeweils in drei Gruppen eingeteilt, die als vergleichsweise sehr gut (VGB 1), gut (VGB 2)

und befriedigend (VGB 3) beurteilte Vorgesetzte bezeichnet werden, weil eine sehr kriti-

sche Beurteilung nur in Ausnahmefällen erfolgte. Auf weitere Analyseergebnisse aufgrund

der Daten aus der VGB wird in diesem Beitrag nicht eingegangen.

Im Hinblick auf die Messung der Ergebniseffizienz, für welche eine Längsschnittunter-

suchung auf der Basis der Wiederholung der VGB wünschenswert wäre, ist anzumerken,

daß nur im Falle der Firma B entsprechende Daten aus der Wiederholung der VGB vorlie-

gen. Die vergleichende Analyse muß sich daher auf die Daten aus der Nachbefragung

beschränken, in welchen die Effizienz anhand von zwei Fragen - nach der erlebten

Verbesserung des Vorgesetztenverhaltens und der Zusammenarbeit – erfaßt wurde.

Weiterhin ist generell anzumerken, daß sich die Nachbefragungen zur VGB auf ein

kurzes Instrument - Vorgabe in den Unternehmen war maximal eine Seite - beschränken

mußte, so daß die verschiedenen Aspekte des Projektes zumeist nur durch einzelne Fragen

erfaßt werden konnten. Für die Effizienzkriterien gehen die Items aus der Abbildung 3

hervor. Abgesehen von den Fragen zur Veränderung wurde die Projekt- und

Prozeßeffizienz jeweils durch eine Frage nach der Zufriedenheit - mit der Durchführung der

VGB und mit der Ableitung von Maßnahmen erfaßt. Zudem wurde gefragt, ob man die

neutrale Moderation hilfreich fand (Firma S) bzw. im Nachhinein hilfreich fände (Firmen B

und D). Zum Vergleich ist dieses Item umgepolt worden, so daß es in beiden Fällen als Maß

für die Qualität der Moderation (durch den neutralen Moderator bzw. durch den

Vorgesetzten) herangezogen werden kann.

Das Instrument, welches auf die jeweiligen Konzepte angepaßt wurde, umfaßte daneben

Fragen zur Vorinformation, zur Vorbereitung (Führungskräfte), zur Qualität der Feedback-

prozesse sowie zur Einstellung gegenüber einer VGB. Auf die jeweiligen Fragen wird im

Ergebnisteil eingegangen. Die Skalierung war für alle Fragen fünfstufig von 1 = trifft nicht

zu / unzufrieden über 3 = teils-teils bis 5 = trifft zu / zufrieden.

An dieser Stelle soll noch hervorgehoben werden, daß aufgrund der notwendigen

Gewährleistung der Anonymität keine direkte Zuordnung von Führungskräften und

Ingela Jöns 14

Mitarbeitern möglich war. Zudem werden für die Analyse jeweils die aggregierten

Einschätzungen der Mitarbeiter eines Vorgesetzten (VG-Fälle) herangezogen.

10

20 29

8

47

17

26

36

23

42

0

10

20

30

40

50

60

Firma B Firma D Firma S Firma B Firma D Firma S

F ü h r u n g s k r ä f t e V G - F ä l l e (M i t a r b e i t e r)

mit mod. FBG

ohne FBG

mit FBG

Abbildung 4: Stichproben der Evaluationsstudien.

Die Abbildung 4 gibt die Stichproben für die Führungskräfte und die Mitarbeitergruppen

nach der Firmenzugehörigkeit, was der unterschiedlichen Verpflichtung und Vorbereitung

entspricht, sowie nach der Durchführung bzw. Moderation der FBG wieder.

4 Ergebnisse der Evaluation

Im folgenden werden die Ergebnisse der vergleichenden Evaluation der VGB-Projekte zu

den oben genannten drei Hauptfragestellungen zusammengefaßt.

4.1 Rollenübernahme durch die Vorgesetzten

Zur Rollenübernahme - der Durchführung von FBG - durch die Vorgesetzten in den Firmen

B und D läßt sich feststellen,

• daß Führungskräfte von sich aus eher selten ein FBG durchführen, wenn dies wie in der

Firma B nur empfohlen wird,

• daß bei einer höheren Verpflichtung wie in der Firma D deutlich mehr Führungskräfte

das FBG mit den Mitarbeitern suchen.


Betrachtet man hierzu die Verteilung in den Stichproben (vgl. Abbildung 4), dann ist ein-

schränkend anzumerken, daß sich diese nur auf die Angaben in der Nachbefragung stützt

und keine Informationen über alle Einheiten vorliegen.

Trotz dieser Einschränkungen hinsichtlich der Repräsentativität der Fälle ist in der

Abbildung 5 die Verteilung für die drei Gruppen nach dem VGB-Ergebnis und unter

Berücksichtigung der Verpflichtung auf der Basis der Mitarbeiterbefragung angeführt. Wäh-

rend in der Firma B bei geringer Verpflichtung demnach sowohl sehr gut als auch befriedi-

gend beurteilte Vorgesetzte seltener ein Gespräch durchführen, zeigt sich für die Firma D

mit der höheren Verpflichtung die zu erwartende Tendenz: Besser beurteilte Führungskräfte

führen auch eher ein FBG durch.

5

8

9

10

3

8 15

5

14

10

7

8

0

5

10

15

20

25

VGB 1 VGB 2 VGB 3 VGB 1 VGB 2 VGB 3

Firma B Firma D

ohne FBGmit FBG

Abbildung 5: Rollenübernahme nach Verpflichtung (Firma) und VGB-Ergebnis.

Auf der Basis der Führungskräftebefragung kann festgestellt werden, daß neben der

Verpflichtung ebenso die erlebte Qualität der Vorbereitung eine Rolle spielt, während die

allgemeine Vorinformation, die individuelle Einstellung gegenüber der VGB und die

angegebenen Überraschung über einzelne Ergebnisse nicht signifikant sind. Insgesamt

werden durch diese beiden Aspekte 79,4 % der Fälle (ausgehend von 60,3 %) mittels

logistischer Regression korrekt klassifiziert. Angesichts dessen, daß hier die VGB-Ergeb-

nisse als ein weiterer Einflußfaktor nicht berücksichtigt werden können, kann dieses Klassi-

fikationsergebnis als durchaus befriedigend angesehen werden.

Schließlich sei noch angeführt, daß sich keine bedeutsamen Unterschiede nach der Füh-

rungsebene und Führungsspanne zeigten. Tendenziell sprechen die Ergebnisse, wobei nur

Ingela Jöns 16

noch geringe Fallzahlen betrachtet werden konnten, dafür, daß die Durchführung auch vom

Vorleben durch die nächsthöheren Führungskräfte abhängt, d.h. ob und in welcher Qualität

die nächsthöheren Führungskräfte ein FBG durchgeführt haben.

4.2 Qualität und Effizienz der Feedbackprozesse

Zur Qualität der Feedbackprozesse (FBP) seien als erstes die Einschätzungen der Füh-

rungskräfte betrachtet, wobei nur die Fälle mit FBG interessieren und die Fälle der Firmen

B und D zusammengefaßt werden.

Der Vergleich der Mittelwerte für die Firmen BD gegenüber der Firma S auf der Basis

von T-Tests zeigt (vgl. Abbildung 6), daß sich keine Unterschiede hinsichtlich der erlebten

Qualität der FBP (QUAL_FBP) feststellen lassen, was auch für die zugrundeliegenden

Einzelaspekte gilt. Wie aufgrund der individuellen Betreuung der Führungskräfte in der

Firma S zu erwarten, wird die Information im Vorfeld (Information) und die Vorbereitung

(FK_VOR) signifikant besser beurteilt.

Bei den Kriterien zur Prozeßeffizienz zeigt sich ein signifikanter Unterschied bei der

Zufriedenheit mit der Maßnahmenableitung (ZUF_MAS), worin eine spezifische Modera-

tionskompetenz gesehen werden kann. Die Einschätzungen zur Qualität der Moderation

(QUAL_MOD) sind vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Fragen bzw. Erfahrungen

der Vorgesetzten zu sehen. Demnach halten Führungskräfte ohne einen neutralen Modera-

tor diese auch im Nachhinein allgemein für nicht erforderlich, während Führungskräfte die

erlebte Unterstützung durch den Moderator als hilfreich erachten.

Auffallend ist, daß sich das Erleben der Situation vor bzw. im FBG deutlich unterschei-

det. So geben die Führungskräfte der Firma S - trotz der besser eingeschätzten

Vorbereitung - durchschnittlich eine höhere Unsicherheit vor dem Gespräch (FK_unsicher)

an. Ebenso kennzeichnen sie das Gespräch eher als eine für sie ungewohnte Situation

(FK_ungewohnt). Wenngleich nicht signifikant, so fällt auch die Überraschung über die

Ergebnisse (ERG_über) durchschnittlich höher aus.


4,113,84

3,433,18

3,743,08

3,794,2

3,943,79

3,573,05

3,49

2,44

3,833,51

4,55

3,68

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Einstellung

ERG_über

ZUF_MAS

QUAL_MOD

QUAL_FBP

FK_ungewohnt

FK_unsicher

FK_VOR

Information

Firmen BD mit FBG

Firma S mit mod. FBG

Abbildung 6: Qualität der Feedbackprozesse aus Sicht der Führungskräfte

Diese verschiedenen Einschätzungen stützen die Annahme, daß FBP mit und ohne Modera-

tion - hier aus der Sicht der Führungskräfte - eine unterschiedliche Erlebensqualität auf-

weisen. In einer einfaktoriellen, multivariaten Kovarianzanalyse wurde der Zusammenhang

zu den Einzelaspekten der Qualität untersucht. Zusammenfassend wird für die erlebte FBP-

Qualität insgesamt der stärkste Effekt für die Vorbereitung (F= 5,993; p< .001) gefolgt von

der selbst oder neutral durchgeführten Moderation (F= 3,501; p< .05) ermittelt.

Betrachtet man die Ergebnisse für die Einzelaspekte, die in der Abbildung 7 zusam-

mengefaßt sind, dann ergeben sich für die Vorbereitung bei allen Aspekten des FBP sehr

signifikante Werte. Einzige Ausnahme bildet die Selbsteinschätzung der Führungskräfte, ob

sie selbst Wert auf die Umsetzung der Vereinbarungen legen. Von der Moderation geht ein

sehr signifikanter Effekt ausschließlich auf die Ausführlichkeit der Gespräche aus.

Diesbezüglich ergibt sich ebenso ein signifikanter Wert bei der erlebten Unsicherheit.

Zudem ist die Bedeutung der individuellen Einstellung für das Erleben des Prozesses zu

erwähnen, wobei insbesondere hierzu anzumerken ist, daß aufgrund weiterer Analysen eher

eine umgekehrte bzw. wechselseitige Beziehung anzunehmen ist. Führungskräfte, die den

FBP positiv erlebt haben, geben im Nachhinein eine positivere Einstellung gegenüber der

VGB an und legen auch größeren Wert auf die Umsetzung als Führungskräfte mit einem

weniger gut erlebten FBP.

Ingela Jöns 18

Erlebter FBG-Ablauf

Moderation

Qualität des FBP

FBG - ausführl. Gespräch

FBG - offenes Klima

FBG - Vereinbarungen

VG - Wert auf Umsetzung

FK-Vorbereitung

Qualität

FK-Situation

vorher unsicher

FK-Involvement

Ergebnis überrascht

FK-Einstellung

VGB wichtig

P< .01

p< .05

Abbildung 7: Einflüsse auf die Qualität der Feedbackprozesse aus Sicht der Führungs-kräfte (Ergebnisse der einfaktoriellen, multivariaten Kovarianzanalyse)

Betrachtet man im Vergleich hierzu die Einschätzungen der Mitarbeiter (vgl. Abbildung 8),

dann zeigt sich wiederum kein signifikanter Mittelwertunterschied bei der erlebten Qualität

der FBP (QUAL_FBP). Hinsichtlich der Moderation (QUAL_MOD) zeigt sich ein anderes

Bild. Im Falle der Firma S stimmen die Einschätzungen von Mitarbeitern und

Führungskräften durchschnittlich überein. Hingegen geben die Mitarbeiter der Firmen BD

im Vergleich zu den Führungskräften deutlich häufiger an, daß sie eine neutrale Moderation

im Nachhinein hilfreich fänden. Betrachtet man aber das absolute Ergebnis, welches wie

gesagt aus Gründen der Vergleichbarkeit umgepolt wurde, und vergleicht es mit der

professionellen Moderation, dann kann die Zufriedenheit mit der Moderation durch den

eigenen Vorgesetzten mit einem Mittelwert von 3,5 als eine durchaus positive Bewertung

angesehen werden.

Auffallend ist der sehr hohe Unterschied in der Einschätzung, ob man über die Gesamt-

beurteilung des Vorgesetzten in einzelnen Punkten überrascht war (ERG_über). Sie fällt in

den Fällen mit Moderation deutlich höher aus. Diesbezüglich kann aufgrund der Ergebnisse

der mehrfaktoriellen Varianzanalyse angeführt werden, daß es sich um einen Effekt der

Moderation (F= 21,791; p< .001) handelt und nicht, wie man hätte annehmen können, vom

VGB-Ergebnis (F= 1,910, n.s.) bzw. von der Interaktion dieser beiden Faktoren (F=1,986;

n.s.) abhängt.


3,97

3,93

3,32

2,58

3,24

3,12

3,82

3,51

3,68

3,67

4,22

3,81

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Mittelwerte

Einstellung

ERG_über

ZUF_MAS

QUAL_MOD

QUAL_FBP

Information

Firmen BD

Firma S

Abbildung 8: Qualität der Feedbackprozesse aus Sicht der Mitarbeiter.

Da bei den Mitarbeitern auch die VGB-Ergebnisse berücksichtigt werden können, wurden

mehrfaktorielle Kovarianzanalysen zur Qualität der FBP insgesamt sowie jeweils für die

Einzelaspekte gerechnet. (Für multivariate Analysen waren die Voraussetzungen nicht er-

füllt.)

Vergleichbar der Bedeutung der Vorbereitung bei den Führungskräften zeigt sich bei

den Mitarbeitern bezogen auf die Qualität der FBP insgesamt der stärkste Effekt bei der

Information im Vorfeld (F= 26,779; p< .001) gefolgt von der Moderation (F= 5,912; p<.05) sowie von einem schwachen Interaktionseffekt der Faktoren Moderation und VGB-

Ergebnis (F= 3,004; p= .056). Im Vergleich zu den Führungskräften sei noch erwähnt, daß

für die Einstellung der Mitarbeiter bezogen auf den FBP keine signifikanten Werte ermittelt

werden.

Die sich aus diesen Beziehungen ergebenden Ergebnisse für die Faktoren sind auf der

Basis der geschätzten Randmittel, d.h. der um die projektspezifischen und individuellen

Einflüsse bereinigten Mittelwerte, in den Abbildungen 9 bis 11 veranschaulicht.

Ingela Jöns 20

Qualität des FBP

4,16

3,36

3,81

3,65 3,66

3,74

3

3,5

4

4,5

1 2 3

VGB Ergebnis

VorgesetztenModerator

FBG durch

Abbildung 9: FBP-Qualität nach Moderation und VGB-Ergebnis (Geschätzte Rand-mittel, Ergebnisse der mehrfaktoriellen Kovarianzanalyse).

Diese Abbildungen verdeutlichen das unterschiedliche Erleben der FBP in Abhängigkeit

von den VGB-Ergebnissen und der Moderation. Bei moderierten FBG wird die Qualität

tendenziell schlechter beurteilt, insbesondere wenn die Vorgesetzten zur Gruppe mit be-

friedigendem VGB-Ergebnis gehören. Führen die Führungskräfte das FBG selbst durch,

zeigt sich der umgekehrte Effekt.

Bei den Einzelaspekten des FBP, die in eher vorgesetzten- und eher moderationsspezifi-

sche Aspekte unterschieden werden können, zeigt sich auf der um die projektspezifischen

und individuellen Einflüsse bereinigten Basis, daß die Ausführlichkeit und die konkreten

Vereinbarungen in den FBG von Vorgesetzten tendenziell im Mittel jeweils höher ausfällt,

wenn das VGB-Ergebnis gut oder nur befriedigend war. Diese Tendenz zeigt sich auch bei

den vorgesetztenspezifischen Aspekten, d.h. Vorgesetzten mit befriedigendem Ergebnis

wird die vergleichsweise größte Offenheit gegenüber Kritik von den Mitarbeitern attestiert

und noch deutlicher wird angegeben, daß die Vorgesetzten Wert auf die Umsetzung legen.


FBG offen für Kritik

4,33

3,97

4,24

3,59

4

4,26

3

3,5

4

4,5

1 2 3

VGB-Ergebnis

FBG Wert auf Umsetzung

4,1

3,673,61

3,07

3,45

3,73

3

3,5

4

4,5

1 2 3

VGB-Ergebnis

Vorgesetzten Moderator Vorgesetzten ModeratorFBG durch FBG durch

Abbildung 10: Vorgesetztenspezifische FBP-Qualitätsaspekte nach Moderation undVGB-Ergebnis (Geschätzte Randmittel, Ergebnisse der mehrfaktoriellenKovarianzanalyse).

FBG ausführlich

4,24

3,81

4

3,46

3,813,77

3

3,5

4

4,5

1 2 3

VGB-Ergebnis

FBG Vereinbarungen

3,97

3,43

3,14

3,23,39 3,3

3

3,5

4

4,5

1 2 3

VGB-Ergebnis

Vorgesetzten Moderator Vorgesetzten ModeratorFBG durch FBG durch

Abbildung 11: Moderationsspezifische FBP-Qualitätsaspekte nach Moderation undVGB-Ergebnis (Geschätzte Randmittel, Ergebnisse der mehrfaktoriellenKovarianzanalyse).

Ingela Jöns 22

Unabhängig von möglichen, attributionstheoretischen Interpretationen dieser Einstufungen,

die vor allem für die Offenheit und die Umsetzung angenommen werden können, entspricht

das moderationsspezifische Ergebnis dem anzunehmenden höheren Bedarf bei schlechterem

Ergebnis - und damit letztlich der Zielsetzung von VGB.

Demgegenüber weisen die geschätzten Randmittel bei den FBG mit Moderation tenden-

ziell in die umgekehrte Richtung. Dieser Befund stützt die Annahme, daß durch die Mode-

ratoren ein eher einheitlicher Ablauf der FBG erfolgt, der dadurch aber nicht den unter-

schiedlichen Bedürfnissen (je nach Ausgangssituation) ausreichend Rechnung trägt. Sehr

deutlich wird dies bei den konkreten Vereinbarungen, die einheitlich angegeben werden. Die

geringere Einstufung hinsichtlich der Ausführlichkeit bei der Gruppe 3 könnte aufgrund des

höheren Bedarfs aus Sicht der Mitarbeiter resultieren. Bei den vorgesetztenspezifischen

Aspekten entspricht der Befund der Annahme der unterschiedlichen Rollenübernahme und -

attribution bei neutraler Moderation.

4.3 Ergebniseffizienz des Führungsfeedbacks

An diese Befunde zur Prozeßeffizienz schließen sich unmittelbar die Ergebnisse zur Ergeb-

niseffizienz an, wozu als erstes die Effizienz nach den drei Varianten der FBP betrachtet

werden sollen.

Über alle Gruppen hinweg bestätigen die Ergebnisse die deutliche Überlegenheit von

VGB-Projekten mit FBG. Ohne FBG wird die Verbesserung des Vorgesetztenverhaltens im

Mittel mit 2,3 (gegenüber mit FBG MW= 2,9; mit mod. FBG MW= 2,8) und die Verbesse-

rung der Zusammenarbeit sogar nur mit 1,9 (gegenüber mit FBG MW= 2,5; mit mod. FBG

MW= 2,9) angegeben, was der Antwortkategorie “trifft eher nicht zu” entspricht. Demge-

genüber stellen die Mitarbeiter mit FBG zumindest eine “teils-teils”-Verbesserung fest.

Beim Vergleich bezüglich der Moderation fällt auf, daß bei moderierten FBG die

Verbesserungen im Verhalten und in der Zusammenarbeit durchschnittlich gleich eingestuft

werden, während bei den FBG durch den Vorgesetzten eine höhere Veränderung im Vor-

gesetztenverhalten angegeben wird. Diese einheitliche Einschätzung in der Firma S

gegenüber der differenzierten Beurteilung in den Firmen BD wird noch deutlicher, wenn

man die VGB-Ergebnisse berücksichtigt. Da sich die Ergebnisse der Gruppen 1 und 2 nicht

wesentlich unterscheiden und bei sehr guter VGB in der Ausgangssituation nur noch


begrenzt Verbesserungsmöglichkeiten bestehen, werden die Ergebnisse der Gruppe 2 und 3

einander gegenüber gestellt (vgl. Abbildung 12).

3,58

2,53

3,26

2,56

2,68

3

2,17

2,97

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Mittelwerte

VERHALT

ZUSARB

VERHALT

ZUSARB

mit mod. FBG

mit FBG

gering hoch

V G

B 2

V G

B 3

Abbildung 12: Vergleich der Ergebniseffizienz nach Art des Feedbackgesprächs undVGB-Ergebnis aus Sicht der Mitarbeiter.

Die Verbesserungen im Verhalten und in der Zusammenarbeit fallen für die Gruppe 3 der

Firma S deutlich schlechter als für die Gruppe 2 der Firma S und ebenso schlechter als bei

den Firmen BD aus, bei welchen sich die höchsten positiven Ergebnisse für die Gruppe 3

zeigen. Insofern entsprechen die Befunde zur Ergebniseffizienz der erlebten Qualität bzw.

Effizienz der FBP. Zusätzlich sei angeführt, daß bei einer Betrachtung der geschätzten

Randmittel, welche bereinigt um die projektspezifischen und individuellen Einflüsse in

mehrfaktoriellen Kovarianzanalysen ermittelt wurden, sich beim Verhalten für alle Gruppen

ein positiveres Mittel für die FBG durch Vorgesetzte ergibt, während sich bei der Zu-

sammenarbeit das Bild zum absoluten Ergebnis nicht verändert, d.h. die FBG durch Vorge-

setzte weisen nur bei der Gruppe 3 eine höhere Effizienz bezüglich der Zusammenarbeit auf.

Abschließend sollen noch die Zusammenhänge der verschiedenen Aspekte mit der Qua-

lität der Moderation und der Ergebniseffizienz auf der Basis der bivariaten Korrelationen

betrachtet werden. Die signifikanten Korrelationen sind in der Abbildung 13 und Abbildung

14 jeweils für die beiden Varianten der FBG eingezeichnet.

Ingela Jöns 24

Prozeß-Effizienz

Moderation

Ergebnis-Effizienz

Zusammenarbeit

Qualität des FBP


FBG - offenes Klima



FK-Vorbereitung

Qualität

FK-Involvement

Ergebnisüberrascht

FK-Einstellung

VGB wichtig

Korrelationen nach FBG durch Vorgesetzten Moderator

FK-Situation

vorher unsicher

ungewohnt

Abbildung 13: Einflüsse auf die Effizienz aus Sicht der Führungskräfte.

Für die Führungskräfte ergibt sich demnach folgendes Bild:

Wenn Vorgesetzte das FBG selbst durchführen, dann erleben sie einen engen Zusam-

menhang zwischen der Qualität des FBG und der Verbesserung der Zusammenarbeit. Bei

den Führungskräften wurde keine Selbsteinschätzung zur Verhaltensänderung erhoben.

Auffallend ist aber, daß sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Selbsteinschät-

zung, ob man Wert auf die Umsetzung legt, und der Verbesserung der Zusammenarbeit

zeigt. Weiterhin sei der Zusammenhang zwischen dem Erleben des FBG als ungewohnte

Situation und der Qualität der Moderation, inwieweit man eine neutrale Moderation hilf-

reich fände, hervorgehoben. Diese beiden Aspekte stehen in keinem Zusammenhang mit der

Verbesserung der Zusammenarbeit.

Demgegenüber zeigt sich bei FBG mit Moderation kein direkter Zusammenhang

zwischen der Qualität des FBP und der Verbesserung der Zusammenarbeit. Diese wird

lediglich in Abhängigkeit von der Vorbereitung und der Moderation beurteilt, wobei die

Moderation selbst ebenso wenig im Zusammenhang mit der Qualität der FBG bzw. lediglich

mit den konkreten Vereinbarungen gesehen wird.

Insgesamt sprechen die Befunde dafür, daß Vorgesetzte einen direkten Zusammenhang

zwischen dem FBP und der Verbesserung erleben, wenn sie die Rolle im FBG selbst über-

nommen haben. Demgegenüber wird der FBP bei neutraler Moderation primär als ein

“externer” Prozeß erlebt.


Korrelationen nach FBG durch Vorgesetzten Moderator

Prozeß-Effizienz

Moderation

Qualität des FBP


FBG - offen für Kritik



VGB-Information

Qualität

MA-Involvement

Ergebnis überrascht

MA-Einstellung

VGB wichtig

Ergebnis-Effizienz

Verhalten

Zusammenarbeit

VGB-Ergebnis

Abbildung 14: Einflüsse auf die Effizienz aus Sicht der Mitarbeiter.

Die Zusammenhänge, welche jeweils ohne die Gruppe 1 mit sehr gutem VGB-Ergebnis

ermittelt wurden, stellen sich bei den Mitarbeitern wie folgt dar:

Wenn der jeweilige Vorgesetzte das FBG selbst durchgeführt hat, steht die Ergebnis-

effizienz auch für die Mitarbeiter in Zusammenhang mit der Qualität des FBP sowie mit der

Information im Vorfeld. Kein Zusammenhang zeigt sich mit der Moderation, d.h. ob man

sich im Nachhinein eine neutrale Moderation wünscht, für welche sich lediglich ein Zusam-

menhang zur Information im Vorfeld ergibt.

Bei den FBG mit neutraler Moderation zeigt sich, daß die Mitarbeiter im Unterschied zu

den Führungskräften die Verbesserungen durchaus im Zusammenhang mit dem FBP, und

zwar mit den vorgesetztenspezifischen Qualitätsaspekten, sehen. Dabei ergibt sich gleich-

zeitig ein Zusammenhang zwischen der Moderation und der Verbesserung, wobei die

Moderation unabhängig vom FBP gesehen wird. Der einzige signifikante Zusammenhang

besteht hier mit der Einschätzung, ob man über die Gesamtbeurteilung überrascht war, und

zwar mit negativem Vorzeichen. D.h. je höher die Mitarbeiter die Überraschung angeben,

um so weniger hilfreich wird die Moderation erlebt.

Insgesamt sprechen die Befunde dafür, daß für die Mitarbeiter das Verhalten des Vorge-

setzten im FBP für die Ergebniseffizienz von Bedeutung ist. Darüber hinaus deutet der

negative Zusammenhang zwischen der Überraschung und der Moderation bei den mode-

rierten FBG darauf hin, daß die Moderation zumindest auch als Störfaktor erlebt werden

kann.

Ingela Jöns 26

5 Zusammenfassende Diskussion

Faßt man die Ergebnisse dieser Evaluationsstudien zusammen, kann als erstes festgehalten

werden, daß VGB-Projekte ohne FBG zu keiner Verbesserung aus Sicht der Mitarbeiter

führen. Dieser Befund bestätigt somit die inzwischen verbreitete Überzeugung, daß sich an

die schriftliche Rückmeldung an Vorgesetzte stets Gespräche mit den Mitarbeitern an-

schließen sollten.

Als nächstes stellt sich dann die Frage, ob bzw. unter welchen Voraussetzungen

Führungskräfte ein FBG durchführen, wobei hier von der erstmaligen Durchführung eines

VGB-Projektes ausgegangen wird. Wenn Führungskräfte bereits FBG erlebt haben, was

anhand der drei Projekte nicht untersucht werden konnte, werden diese Erfahrungen

sicherlich bei der Wiederholung von Bedeutung sein.

Im Anschluß an die Ergebnisse zur Durchführung von FBG läßt sich feststellen, daß eine

Empfehlung, eine KANN-Verpflichtung, ohne gezielte Vorbereitung auf FBG nicht aus-

reicht, da Führungskräfte von sich aus eher selten dieses Gespräch suchen. Eine deutlich

höhere Durchführungsquote kann bei einer SOLL-Verpflichtung und einer kollektiven Vor-

bereitung, wie im Falle der Firma D, erreicht werden. Allerdings liegt auch hier die Quote

lediglich bei ca. 60 %, was letztlich nicht befriedigen kann. Insofern ist eine MUSS-

Verpflichtung zu empfehlen, die aber nicht mit einer Moderation einher gehen muß.

Wenn man nämlich die Ergebnisse zur Effizienz unter Berücksichtigung des Verbesse-

rungsbedarf aufgrund der Beurteilung in der Ausgangssituation und insbesondere die

Ergebnisse zur erlebten Rollenübernahme der selbst- mit den fremdmoderierten FBG mitein-

ander vergleicht, dann sprechen die Befunde für selbstmoderierte FBG.

Die Überlegenheit der FBG durch Vorgesetzte zeigt sich insbesondere bei den berei-

nigten Ergebnissen, wenn die Einflüsse der Information im Vorfeld, die Überraschung über

die Ergebnisse und die individuellen Einstellungen herausgerechnet werden. Dann ergibt

sich sogar bei allen Gruppen eine höhere Ergebniseffizienz hinsichtlich der Verbesserung

des Vorgesetztenverhaltens bei selbstmoderierten FBG. Lediglich hinsichtlich der Verbes-

serung der Zusammenarbeit bei den sehr gut und gut beurteilten Vorgesetzten erzielen die

fremdmoderierten FBG eine höhere Effizienz. Eine mögliche Begründung ist darin zu sehen,

daß neutrale Moderatoren sich im FBG leichter tun, auch die Mitarbeiter sozusagen “mit in

die Pflicht zu nehmen”, d.h. den Akzent auch auf die Zusammenarbeit zu legen.

Demgegenüber werden Vorgesetzte, allein aus Gründen der glaubwürdigen Vermittlung


ihrer Kritik- und Veränderungsbereitschaft, in einem ersten solchen Gespräch mehr von sich

selbst ausgehen und weniger die gleichzeitige Verantwortung der Mitarbeiter für die

Zusammenarbeit thematisieren.

Aus den verschiedenen Analysen geht auch hervor, daß der Information und Vorberei-

tung im Vorfeld, welche bei der Projektvariante mit Moderation und individueller

Betreuung der Vorgesetzten und Mitarbeitergruppen besser beurteilt wurden, eine hohe

Bedeutung für den anschließenden FBP zukommt. Daraus folgt, daß bei der Durchführung

von VGB-Projekten auf eine sehr gute Vorbereitung der Vorgesetzten und Mitarbeiter Wert

gelegt werden sollte.

Auf der Basis der untersuchten Projekte, die jeweils für eine spezifische Kombination

aus Vorbereitung und Moderation stehen, kann die generelle Überlegenheit einer indivi-

duellen Betreuung oder kollektiven Vorbereitung nicht gefolgert werden. Da die kollektive

Veranstaltung für einen allgemeinen Kulturwandel zusätzliche Vorteile bietet (vgl. Jöns,

1997b), auf welche hier nicht näher eingegangen werden konnte, wäre ein individuelles

Coaching bei selbstmoderierten FBG als zusätzliche Unterstützung sicherlich eine interes-

sante Variante.

Abschließend ist anzumerken, daß es sich um eine erste Evaluationsstudie dieser Art

handelt, nur 3 Firmen mit spezifischen Varianten untersucht wurden und viele Aspekte der

Projektverläufe nicht kontrolliert werden konnten, so daß einerseits die Ergebnisse sicher-

lich nicht generalisiert werden können. Andererseits kann aber eine Generalisierung dahin

gehend erfolgen, daß pauschale Effizienzbetrachtungen, wie man sie in der Literatur findet,

der Komplexität der Wirkungen bzw. der Interaktion in derartigen Feedbackprozessen nicht

gerecht werden.

Wenngleich man auf der Basis dieser Studie selbstmoderierte Feedbackprozesse

sicherlich nicht generell empfehlen kann, so kann man aber umgekehrt auch nicht die häufig

anzutreffende Behauptung aufrecht erhalten, daß Feedbackkonzepte mit Einsatz von Mode-

ratoren die höchsten Erfolgsaussichten versprechen.

Ingela Jöns 28

6 Literatur

Bergmann, G., Wistkat, P. & Krist, R. (1997). Feedback von „unten“. Vorgesetzten-Ein-schätzung und Mitarbeiter-Feedback zur Gestaltung der Führungskultur. Personal, 4,17-22.

Bungard, W. & Jöns, I. (Hrsg.). (1997). Mitarbeiterbefragungen: Ein Instrument des Inno-vations- und Qualitätsmanagements. Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Domsch, M. (1992). Vorgesetztenbeurteilung. In R. Selbach & K. Pullig (Hrsg.), HandbuchMitarbeiterbeurteilung (S. 255-298). Wiesbaden: Gabler.

Domsch, M. & Schneble, A. (Hrsg.). (1992). Mitarbeiterbefragungen. 2. Aufl. Heidelberg:Physica.

Freimuth, J. & Kiefer, B.-U. (Hrsg.). (1995). Geschäftsberichte von unten: Konzepte fürMitarbeiterbefragungen. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.

Hofmann, K. (1995). Rückmeldung an die Beurteiler. In K. Hofmann, F. Köhler & V.Steinhoff (Hrsg.), Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis (S. 75-85). Weinheim: Psy-chologie Verlags Union.

Hofmann, K., Köhler, F. & Steinhoff, V.(Hrsg.). (1995). Vorgesetztenbeurteilung in derPraxis. Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Iwanowitsch, K. (1997). Die Bedeutung der Feedbackphase bei Vorgesetztenbeurteilun-gen. Eine Evaluation von Einflußfaktoren und Auswirkungen aus Sicht der Beteiligten.Unveröff. Diplomarbeit, Lehrstuhl Psychologie I, Universität Mannheim.

Jöns, I. (1995). Entwicklung von Beurteilungsinstrumenten. In K. Hofmann, F. Köhler & V.Steinhoff (Hrsg.), Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis (S. 37-55). Weinheim: Psy-chologie Verlags Union.

Jöns, I. (1997a). Formen und Funktionen von Mitarbeiterbefragungen. In W. Bungard & I.Jöns (Hrsg.), Mitarbeiterbefragungen: Ein Instrument des Innovations- und Qualitäts-managements (S. 15-32). Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Jöns, I. (1997b). Rückmeldung von Befragungsergebnisse - Konzepte und Erfahrungen amBeispiel von Vorgesetztenbeurteilungen. ABO aktuell, 4(1),2-9.

Jöns, I. (1998). Vorgesetztenbeurteilung. In P. Heinrich & J. Schulz zur Wiesch (Hrsg.),Wörterbuch der Mikropolitik (S. 287-290). Opladen: Leske + Budrich.

Jöns, I. & Mataja, K. (1998). Beteiligung an Vorgesetztenbeurteilungen. Ergebnisse zuEinflußfaktoren auf den Rücklauf bei schriftlichen Befragungen. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie, 42 (1), 33-42.

Kolb, M. & Bergmann, G. (1997). Qualitätsmanagement im Personalbereich. Lands-berg/Lech: Verlag moderne industrie.


Mataja, K. (1995). Problematik der Teilnahme bei Vorgesetztenbeurteilungen: Analyseanhand einer empirischen Fallstudie. Unveröff. Diplomarbeit, Lehrstuhl Psychologie I,Universität Mannheim.

Neuberger, O. (1997). Mitarbeiterbefragungen als symbolische Politik. In W. Bungard & I.Jöns (Hrsg.), Mitarbeiterbefragungen: Ein Instrument des Innovations- und Quali-tätsmanagements (S. 423-434). Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Puhl, S. (1997). Evaluation eines Konzeptes zur Vorgesetztenbeurteilung - am Beispieleines Unternehmens der Elektroindustrie - . Unveröff. Diplomarbeit, Lehrstuhl Psy-chologie I, Universität Mannheim.

Reinecke, P. (1983). Vorgesetztenbeurteilung: ein Instrument partizipativer Führung undOrganisationsentwicklung. Köln u.a.: Heymann.

Schönpflug, R. (1995). Rückmeldung der Ergebnisse an die Beurteilten. In K. Hofmann, F.Köhler & V. Steinhoff (Hrsg.), Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis (S. 67-73).Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Sprenger, R. K. (1995). Die blinden Flecken der Vorgesetztenbeurteilung. In K. Hofmann,F. Köhler & V. Steinhoff (Hrsg.), Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis (S. 217-223).Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Steinhoff, V. (1995). Vorgesetztenbeurteilung: Grundlagen – Philosophie – Anwendung. InK. Hofmann, F. Köhler & V. Steinhoff (Hrsg.), Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis(S. 67-73). Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Uhrig, K. (1998). Veränderung und Messung von Führungsverhalten – Möglichkeiten undGrenzen am Beispiel der Vorgesetztenbeurteilung. Unveröff. Diplomarbeit, LehrstuhlPsychologie I, Universität Mannheim.

Vaasen, B. (1996). 360° Feedback: ein Beurteilungssystem für die Teamkultur. io Mana-gement, 65(5), 59-61.

Weider, P.C. (1995). Das 360° Feedback in einem europäischen Versicherungsunterneh-men. In K. Hofmann, F. Köhler & V. Steinhoff (Hrsg.), Vorgesetztenbeurteilung in derPraxis (S. 67-73). Weinheim: Psychologie Verlags Union.

AutorinDr. Ingela Jöns, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie

Universität Mannheim, Schloß, Ehrenhof Ost 248, 68131 Mannheim

Telefon: 0621 - 292 2576, Telefax: 0621 - 292 5708

E-mail: [email protected]

Konzepte des Führungsfeedbacks - uni-mannheim.de Beitraege... · 1998. 12. 7. · Feedback eine...

Documents

Transcript of Konzepte des Führungsfeedbacks - uni-mannheim.de Beitraege... · 1998. 12. 7. · Feedback eine...