Konzepte und Trends - Wirtschaftswissenschaften · Aktiva Verwaltung von Einkäufen und Verträgen...

Total Cost of Ownership: Konzepte und Trends – 03. Juni 2004 – Schwickert

TCO – Total Cost of Ownership – 03. Juni 2004 – Univ.-Prof. Dr. Schwickert 1

Univ.Univ.--Prof. Dr. Axel C. Schwickert Prof. Dr. Axel C. Schwickert –– 03. Juni 200403. Juni 2004

TCO TCO –– Total Cost of OwnershipTotal Cost of OwnershipKonzepte und TrendsKonzepte und Trends

Von den Kosten …..

….. zum Wert der IT

….. zum Business Impact

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TCO – Total Cost of Ownership


1. Kosten-Orientierung im IT-Bereich

„Klassische“ TCO: Modell der Gartner-Group„Klassische“ TCO: Modell der Gartner„Klassische“ TCO: Modell der Gartner--GroupGroup

Kostenträger(Physische) IT-InfrastrukturDesktop, Notebook, Drucker, Mainframe, LAN,Server, Anwendungs-/System-Software etc.

KostenermittlungMessung von Kosten (Werteverzehr) pro Objekt (-Gruppe)Abschreibungen, Leasinggebühren, Gehälter, Kosten für Dienstleistungen, Produktivitätsverluste

Hard-/SoftwareOperationsVerwaltung

End-User-OperationsDowntime

TCOTCOTCODirekte KostenDirekte KostenDirekte Kosten + + Indirekte KostenIndirekte KostenIndirekte Kosten

Chart of AccountsChart of Chart of

AccountsAccounts




Kernprodukt

Ersatzteile

Upgrades

Betriebsstoffe

Software (nichtvon HW trennbar)

Hardware fürGeschäftsprozesse

Abschreibungen/Leasing

Betriebssystemsoftware

Anwendungssoftware

Datenbanksysteme

Workflow Man.-Systeme,Groupware-Systeme

andere(z. B. Netzdienste)

Software fürGeschäftsprozesse


Kernprodukt

Upgrades

Ersatzteile

Betriebsstoffe

Software (nichtvon HW trennbar)

Hardwareder EDV-Abteilung


Systemmanagement-Software(Netzwerk, Inventar...)

Help Desk -Management-Software

Computer-Based-Training-Software

andere

Softwareder EDV-Abteilung

Hard- und Software

Problemlösungen(Level 2)


Traffic Management Planung und aktiver Erhaltder Systemstabilität

Endanwender Administration Betriebssystem-Management

Systemunterhalt(Routine-Tätigkeiten)

Software-Installationen

Applikations-Management

Konfiguration derHardware

Hardware-Installationen

Festplatten-/Datei-Management

Management derSpeicherkapazität

Backups undArchivierung

Repository Management

Technischer Support(getrennt für Clients, Server

und Netzwerk)

Account-Management

Strategisches IT-Management,Entwicklung von IT-Standards

Bewertung vonKauf-Entscheidungen

Schutz der IT-Umgebung(Viren, Gewalteinwirkung)

Entwicklung vonManagement-Plänen

Planungs- und Prozeß-Management

Datenbankmanagement

Service Desk (Level 0/1)

Operations

Supervision speziellfür IT-Manager

Budgetierung

verwaltungstechnischeUnterstützung

Controlling

Verwaltung derAktiva

Verwaltung vonEinkäufen und

Verträgen

Kontakt mitLieferanten

Verwaltungs- undFinanzaufgaben

lung der KursinhalteDurchführung

der Kurse

Schulung derMitarbeiter der EDV-Abteilung

Planung und Entwick-lung der Kurse

Durchführungder Kurse

Schulung derEndanwender

Verwaltung

Direkte Kosten

Schulungs-maßnahmen

(formales Lernen)

Lernen imArbeitsalltag

Self-SupportPeer-to-Peer-Support

Datenverwaltung

Entwicklung vonSoftware

Futzing

End-User-Operations

Geplant

Ungeplant

Downtime

Indirekte KostenTCO


Maßgrößen: Löhne, Gehälter, Gebühren für DiensleistungenMaßgrößen: Abschreibungen und Leasinggebühren

Maßgröße:Produktivitäts-

verluste(entgangeneLöhne undGehälter)

Maßgröße:Produktivitäts-

verluste(entgangeneLöhne undGehälteroder ent-gangenerUmsatz)

Planung und Entwick-


Gartner-Group: Direkte Kosten Hard-/SoftwareGartnerGartner--Group: Direkte Kosten HardGroup: Direkte Kosten Hard--/Software/Software


Kernprodukt

Ersatzteile

Upgrades

Betriebsstoffe

Software(nicht von HW trennbar)

Hardware fürGeschäftsprozesse

Abschreibung,Leasing

Kernprodukt

Ersatzteile

Upgrades

Betriebsstoffe

Software(nicht von HW trennbar)

Hardware derEDV-Abteilung

Abschreibung, Leasing

Betriebssystem-software

Anwendungssoftware

Datenbanksysteme

Workflow Management-SystemeGroupware-Systeme

andere

Software fürGeschäftsprozesse


Systemmanagement-Software(Netzwerk, Inventar, usw.)

Help Desk -Management-Software

Upgrades

CBT Software

andere

Software dderEDV-Abteilung


Hard- und Software

Bezugsgrößen: Abschreibungen und Leasinggebühren




Problemlösungen(Level2)


Traffic Management Planung und aktiver Erhaltder Systemstabilität

Endanwender Administration Betriebssystem-management

Systemunterhalt(Routine-Tätigkeiten)

Software-installationen

Applikations-management

Konfiguration derHardware

Hardware-installationen

Festplatten-/Datei-management

Management derSpeicherkapazität

Backups undArchivierung

RepositoryManagement

Technischer Support(getrennt für Clients, Server

und Netzwerke)

Account-Management

Bewertung vonKauf-Entscheidungen

Entwicklung vonManagement-Plänen

Strategisches IT-Management(Entwicklung von IT-Standards)

Schutz der IT-Umgebung(Viren, Gewalteinwirkung)

Planungs- u. Prozess-Management

Datenbankmanagement

Operations

Gartner-Group: Direkte Kosten OperationsGartnerGartner--Group: Direkte Kosten OperationsGroup: Direkte Kosten Operations

Bezugsgrößen: Gehälter undKosten für Dienstleistungen



Supervision speziellfür IT-Manager

verwaltungstechnischeUnterstützung

Verwaltung der Aktiva

Kontakt mit Lieferanten

Budgetierung

Controlling

Verwaltung von Einkäufenund Verträge

Verwaltungs- undFinanzaufgaben

Planung und Entwicklungder Kursinhalte


Schulung derMitarbeiter der EDV-Abteilung

Planung und Entwicklungder Kursinhalte


Schulung derEndanwender

Verwaltung

Gartner-Group: Direkte Kosten VerwaltungGartnerGartner--Group: Direkte Kosten VerwaltungGroup: Direkte Kosten Verwaltung

Bezugsgrößen: Gehälter undKosten für Dienstleistungen




Schulungs-maßnahmen

(formales Lernen)

Lernen imArbeitsalltag

Self-SupportPeer-to-Peer-Support

Datenverwaltung

Entwicklung von Software Futzing

End-User-Operations

geplant

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Downtime

Indirekte Kosten

Gartner-Group: Indirekte KostenGartnerGartner--Group: Indirekte KostenGroup: Indirekte Kosten

Bezugsgrößen:Produktivitäsverluste


Hard- und Software 26 %

Operations14 %

Verwaltung 7 %

Downtime7 %

End-User-Operations

46 %

Ergebnisse nach Gartner-Modell

TCO Desktop = 9.000 bis 12.000 $ pro Jahr

Indirekte Kosten: 53%Indirekte Kosten: 53%Indirekte Kosten: 53% Direkte Kosten: 47%Direkte Kosten: 47%Direkte Kosten: 47%




Hardware 25 %

Training 17 %

Software 12 %

Management(inkl. Verwaltung,

Katastrophen-schutz)

46 %

Ergebnis Forrester-Research-Modell:

TCO Desktop = 8.170 $ pro Jahr



Kostenkategorien Operations und End-User-Operations

Die eine Disaster-Vorsorge und ein Disaster-bedingtes Recovery umfassenden Aktivitäten

Kostenkategorie DowntimeZeiten, in denen Teile einer IT-Infrastruktur von ihren Anwendern nicht nutzbar sind

Kostenkategorien Verwaltung und End-User-Operations

Mittelbar aus Nutzung einer IT-Infrastrukturhervorgehende Aktivitäten

Kostenkategorie OperationsSupport-Dienste

Kostenkategorien Operations und VerwaltungManagement einer IT-Infrastruktur

Kostenkategorien Operations und VerwaltungWartungsverträge

Kostenkategorie Hard- und SoftwareIT-Infrastruktur konstituierendeHard- und Software

Gartner Group(Kostenkategorien als Kostenfaktoren interpretiert)

Forrester Research(Kostenfaktoren)


Forrester Research variiert Gartner-Group-TCOForrester Research variiert GartnerForrester Research variiert Gartner--GroupGroup--TCOTCO




Microsoft (2002): Windows 2000 vs. Linux• Gesamtkosten für 5 Jahre und pro 100 Anwender in 100 Unternehmen

• TCO umfassen Kosten für: Server, Betriebssystem, Anwendungssoftware, IT-Personal, IT-Personalausbildung, Ausfallzeiten, Outsourcing-Leistungen

• Werte basieren auf untersch. Anwenderzahlen (314 Linux, 168 Windows)

Einsatzbereiche

Netzwerkinfrastruktur 11 787 $ 13 263 $

Print-Serving 86 849 $ 106 989 $

File-Serving 99 048 $ 114 381 $

Web-Serving 32 305 $ 30 600 $

Sicherheitsanwendungen 70 495 $ 90 975 $

Windows Linux

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Aberdeen Group (2003): Datenbank-Systeme• Gesamtkosten für 5 Jahre bei verschiedener Anzahl Endanwender

• TCO umfassen Kosten für: Datenbanklizenzen, Verwaltung-Tools, Datenbank-einsatz und -wartung, Mitarbeiter-Schulung, Upgrades, Anwender-Support

• Kosten für Hardware, Software, Ausfallzeiten, End-User-Operations nicht berücksichtigt / Datenbanken auf unterschiedlichen Servern installiert

Datenbanken: 10 20 50 50*20(50 LANs mit je 20 An--wendern)

Pervasive.SQL V8 7.580 $ 9.630 $ 14.980 $ 310.245 $

Microsoft SQL Server 2000 54.526 $ 67.826 $ 69.326 $ 2 233.239 $

Oracle 9i 218.141 $ 238.856 $ 281.130 $ 8 327.551 $

Studio V719.594 $ 24.679 $ 32.184 $ 749.845 $

Anzahl der Endanwender

Sybase SQL Anywhere



„Klassische“ TCO: Gartner, Forrester, Meta„Klassische“ TCO: Gartner, Forrester, Meta„Klassische“ TCO: Gartner, Forrester, Meta

Die Entwicklung zu Kostentransparenz und -bewußtseinGartner 1987: „Das Original“Umfassende Faktorenanalyse mit „Soft costs“Forrester variiert Gartner-TCO:„End-User-Downtime“ statt „Futzing“ / „Disaster“ etc.Meta diversifiziert TCO:„Real Cost of Ownership“ keine indir. Kosten (RCO: 2.300$)

Kritik an den „klassischen“ TCO-ModellenViele unterschiedliche TCO-Modelle („Mißbrauch“ IT-Anbieter)Leistungskontext der TCO-Objekte nicht betrachtetNutzenanalyse fehlt als Komplement („Investition“ !)Nur materielle Kostenträger Prozesse?Problematische Bestimmung der „indirekten“ Kosten







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2. Wert-Orientierung im IT-Bereich

Wertorientierte Ansätze: TEI, REJ, TVOWertorientierte Ansätze: TEI, REJ, TVOWertorientierte Ansätze: TEI, REJ, TVO

TEI – Total Economic Impact (einer IT-Investition)Giga Group 1997: Aus der Kritik am Kostenfokus der TCOKosten: Direkte und indirekte Kosten wie bei TCONutzen: Nutzengrößen KEF UnternehmensstrategieFlexibilität: Nutzenphase + folgende alternative OptionenRisiko: Erreichungspotentiale zu Kosten, Nutzen, Flexibilität

Kosten (TCO)Kosten (TCO)Kosten (TCO)

NutzenNutzenNutzen

FlexibilitätFlexibilitätFlexibilität

RisikoRisikoRisiko+Total Total

Economic Economic ImpactImpact


REJ – Rapid Economic Justification (einer IT-Investition)Microsoft: Aus der Kritik am einseitigen Kostenfokus TCOSolution: IT-Einsatz Geschäft KEF StrategieKosten: Direkte und indirekte Kosten wie bei TCONutzen: Required Enabler für Verbesserungen (Geschäft)Risiko: Alignment, Implementierung, Produkt, Nutzen

ValueValueCost (TCO)Cost (TCO)

BenefitBenefitBusinessBusiness

AssessmentAssessment SolutionSolution RiskRisk FinancialFinancialMetricsMetrics





TVO – Total Valueof Opportunity

Gartner 2003:„IT ist Teildes Geschäfts.“Nicht mehrIT-Investition,sondern„IT-enabledInitiative“

ReportingWie werden die Ergebnisse kommuniziert?8

Five Pillars of Benefit Realisation

Sind die Prognosen realisierbar?7

Bestimmung von Realoptionen und Risiken

Wie die Ungewißheiten zukünftiger Entwicklungen

berücksichtigen?6

Bestimmung der TCO der Initiative

Wie hoch sind die Kosten der Initiative?5

Bestimmung des Nutzens der Initiative

Wie hoch ist der Nutzen der Initiative?4

Bestimmung der IT-Potentiale der Initiative

Welche IT-Potentiale bringt die Initiative mit sich?3

Business Performance Framework

Wie wird der Geschäftswert der IT gemessen?2

Einordnung in das „Investment-Type“-Framework

Um was für eine Investition handelt es sich?1

TVO: Value Questions





TEI, REJ, TVOim Vergleich

TEI, REJ, TVOTEI, REJ, TVOim Vergleichim Vergleich

Komponenten Konzept

investitionsübergreifend Mit welchen Instrumenten soll das investitions- bzw. projektübergreifende Alignment ermöglicht

werden?

Inst

rum

ente

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investitionsbezogen Mit welchen Instrumenten soll das investitions-

bzw. projektbezogene Alignment ermöglicht werden?

Stra

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personell Wie ist die Kommunikation zwischen den Stakeholdern geregelt?

Nutzen Wie wird der Nutzen gemessen?

Kosten Wie werden die Kosten gemessen?

Risiko Wie werden die Risiken erfaßt?

Flexibilität Wie wird die Unsicherheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen erfaßt?

finanzwirtschaftliche Kennzahlen

Ist eine Übersetzung in finanzwirtschaftliche Kennzahlen vorgesehen?

Zeithorizont Wie wird die Zielerreichung im Zeitablauf kontrolliert?

Prozeß Gibt es ein festgelegtes Vorgehensmodell?

Anwendungsbereiche Gibt es Anwendungsschwerpunkte des jeweiligen Konzeptes?

Besonderheiten Was ist das besondere Merkmal des jeweiligen Konzeptes?




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Viele GemeinsamkeitenÜbereinstimmung Zielsetzung: Business Value of IT (ROI)Alle: Strategic Alignment über Projekt-Portfolios, KEF, ZieleAlle: Risiken, Optionen und Financial Metrics (als Ergebnis)Alle: TCO-Methodik auf der KostenseiteUnterschiede in Ausgestaltung von Methoden + Instrumenten

Kritik an den wertorientierten AnsätzenWeitgreifende Ansätze und sehr komplexe RealisierungFormalisierte Methoden und Instrumente? (Consulting !)Verfahren zur Nutzenermittlung (quant., qualitat., strateg.)?Language Alignment: Rolle der IT als strateg. Erfolgsfaktor





Kellogg School of Management (2003): 130 IT-Verantwortliche US-amerikanischer Unternehmen bezüglich ihrer IT-Bewertungspraxis

► 51% haben keinen Prozess, um IT-Investitionen in Bezug zur Unternehmensstrategie zu setzen (Alignment).

► 68% überprüfen nicht im Sinne einer Erfolgskontrolle, ob der für die Investition prognostizierte Nutzen auch tatsächlich erreicht wurde.

► 74% führen keine Kontrolle über finanzielle Erfolgsmaßstäbe durch, nachdem die Investitionsentscheidung getroffen wurde.

► 80% gaben an, daß ein Defizit an finanzwirtschaftlichem Wissen und an finanzwirtschaftlichen Fähigkeiten in den IT-Abteilungen die Bewertung des Nutzens von IT-Investitionen deutlich erschwert.

Hauptursache: Nutzenmessung äußerst schwierig – ganzheitliche und verläßlicheMethoden fehlen „Value/Benefit“ durch „Impact on services“?

Business Value of IT ? ROI !Business Value of IT ? Business Value of IT ? ROI !ROI !







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3. Business Impact der IT

Betriebswirtschaftliche „Reifegrade“Betriebswirtschaftliche „Reifegrade“Betriebswirtschaftliche „Reifegrade“

Konventionell: TCO-ModelleKostenträger: (physische) IT-InfrastrukturMessung von Kosten (Werteverzehr) pro Objekt

Erweiterung: Total Value of OwnershipKostenträger: (physische) IT-InfrastrukturMessung von Kosten + Nutzen (Wertezufluß) pro Objekt

Advanced: Leistungsorientierte ROI-KennzahlenKostenträger: Kundenorientierte IT-Produkte (-felder)Kostenstellen: Geschäftsprozesse (außerhalb der IT?)Selbstbezug IT: Ergebnisverantwortlichkeit, Profit CenterÜberwiegend: Monetärer ROI Financial Metrics


Technologische PerspektiveTechnologische PerspektiveTechnologische Perspektive

Grad und Art der Vernetzung, neue Form FactorsSind physische IT-Objekte noch die „richtigen“ Kostenträger? Sind „klassische“ IT-Produktfelder noch kundenorientiert?

Rezentralisierung – Renaissance der ServerKonzentration von Web-Applikationen auf ServernNebeneinander heterogener Server-Plattformen

Dienste-Erbringung mit Web-ServicesXML, SOAP, WSDL, UDDI: Plattform-InteroperabilitätTendenz: Volltransparente modularisierte Dienste-Erbringung(Web-) Services als IT-Produkte und Produktionsinstrumente




Die organisatorische Vernetzung steigt.Die Fixierung auf persistente Orga-Strukturen sinkt.

dann: Business Impact of ITdann: Business Impact of ITdann: Business Impact of IT

Wenn: Betriebswirtschaftliche Geschäftsprozesse …..Wenn: Betriebswirtschaftliche Geschäftsprozesse …..Wenn: Betriebswirtschaftliche Geschäftsprozesse …..

Die technologische Vernetzung steigt.Die Fixierung auf Technik-Objekte sinkt.

durch: IT-Services als Prozeß-Ressourcen …..durch: ITdurch: IT--Services als ProzeßServices als Prozeß--Ressourcen …..Ressourcen …..

Monetär: Kostenbeitrag der IT = „Total Cost of Services“Nutzen: Beitrag zur Performance des Prozesses

dann: Geschäftsprozesse als IT-Wirkungszieldann: Geschäftsprozesse als ITdann: Geschäftsprozesse als IT--WirkungszielWirkungsziel



Business Impact of IT Impact on Business Processes !Business Impact of IT Business Impact of IT Impact on Business Processes !Impact on Business Processes !

Kosten, Zeit, Qualität,Stabilität, Verfügbarkeit etc.

ITITImpactImpact

ITITService LevelsService Levels

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Zustands-Niveaus und Ereignis-Korrelationen

Performance-Beitrag der IT zum Prozeß:Schneller, besser, billiger

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Justus-Liebig-Universität GießenFachbereich WirtschaftswissenschaftenLehrstuhl für BWL und WirtschaftsinformatikLicher Straße 7035394 Gießen

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