Kriterium€¦ · Web viewDie Prozess-Leistungen werden mittels Leistungsindikatoren überwacht...

Strategieumsetzung auf operativer EbenePraxisbeispielVersion:

1 Überblick und ZusammenhängeZielprozess, Leistungsauftrag sowie Umsetzung- und Optimierungsprozess im Überblick

Ziele + Vorgaben• Unternehmens- und OE-Ziele• Anforderungen an andere OE• Messdatenblatt / Indikatoren• Cockpits (Controlling)

Input Mehrwert Output

Leistungs-Indikatoren

Leistungs-Standards

ProzesseProzessmanagement2Kundenfeedback1Lieferant

Lieferantenbeurteilung3

Kunde

Zielprozess

Leistungsauftrag

Leistungserbringung

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OP)

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Leistungs-Standards

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Ziele + Vorgaben• Unternehmens- und OE-Ziele• Anforderungen an andere OE• Messdatenblatt / Indikatoren• Cockpits (Controlling)

Input Mehrwert Output

Leistungs-Indikatoren

Leistungs-Standards

ProzesseProzessmanagement2 Prozessmanagement2Kundenfeedback1 Kundenfeedback1Lieferant

Lieferantenbeurteilung3 Lieferantenbeurteilung3

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Zielprozess

Leistungsauftrag

Leistungserbringung

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Leistungs-Standards

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Die Unternehmensziele werden aus der Strategie abgeleitet und im Zielprozess bis auf die unterste Führungsstufe herunter gebrochen.

Auf Stufe OE werden die Leistungsaufträge erstellt. Die Leistungserbringung erfolgt auf der Basis der mit den Kunden vereinbarten bzw. angebotenen Leistungsstandards (Effektivität). Mitarbeitende und Partner erarbeiten Produkte und Dienstleistungen unter Einsatz von Ressourcen in den Prozessen. Die Prozess-Leistungen werden mittels Leistungsindikatoren überwacht (Effizienz).

Reaktionen der Kunden, Messungen der Prozessleistung und unsere Bewertung der Beiträge von Lieferanten liefern im Rahmen des Controllings die Grundlagen zur Überprüfung der Zielerreichung und zur Identifikation von Handlungsbedarf für die kontinuierliche Verbesserung. Leistungsindikatoren und Leistungsstandards können in die Zielvereinbarungen mit Mitarbeitenden und OE einfliessen.

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2 Der ZielprozessDas Festlegen der Ziele und Indikatoren ist ein Prozess. Auch er unterliegt der kontinuierlichen Verbesserung. Insofern ist zu Beginn nicht eine 100 % Lösung anzustreben. Der Zielprozess muss systematisch über alle hierarchischen Stufen bis zu den Mitarbeitenden hin angewendet werden.

2.1 DefinitionZieleZiele sind Aussagen über angestrebte Soll-Zustände, die durch die Auswahl und die Umsetzung geeigneter Massnahmen erreicht werden sollen, z.B. Durchlaufzeiten sind um 30% reduziert Prozessabweichung um 5% reduziert 3 neue Aufträge bei bestehenden Kunden bis Mai 200X gewonnen

SMART-FormelZiele sind nach folgenden Kriterien zu formulieren: Spezifisch Messbar Aktionsauslösend Realistisch Terminierbar

Bei der Zielformulierung sind folgende Zielrichtungen zu berücksichtigen: Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Umsatzwachstum Kostenreduktion Optimierung der Prozessausbeute Termingenauigkeit Verbesserung der Durchlaufzeiten

MassnahmenEine Massnahme ist eine Aktivität, die ausgeführt werden muss, um das definierte Ziel zu erreichen, z.B. Erstellen des Besuchsplans bis Mitte Mai durch H. Müller Definieren der Schlüsselprozesse bis Ende Juni durch die GL



MeilensteineEin Meilenstein ist ein Ereignis bzw. ein Zwischenziel, das als Voraussetzung für die Zielerreichung erfüllt/erreicht werden muss. Meilensteine sind z.B. Freigabe des Konzeptes durch die Geschäftsleitung Eintreffen der Baubewilligung für die Halle West Erteilung des Auftrages für die Vorstudie

Messgrössen/IndikatorenMessgrössen/Indikatoren sind Grössen, die zur Überwachung der Zielerreichung dienen. Sie sollten so gewählt werden, dass sie möglichst früh (Frühindikatoren) Abweichungen vom geplanten Kurs anzeigen! Durchlaufzeiten in Stunden/Tagen Anzahl Fehlermeldungen Anzahl Prozessverbesserungen Fehlerkosten

2.2 Das Vorgehen im ZielprozessUnternehmenszieleAuf allen Stufen in der Organisation orientieren sich die Ziele an den normativen Vorgaben (Vision, Leitbild usw.) sowie der Strategie. Der Reifegrad der Organisation beeinflusst die Anzahl der Ziele, da diese grundsätzlich zur kontinuierlichen Verbesserung der Wettbewerbsstärke beitragen.

Ziele sind nach Vollständigkeit, Durchgängigkeit und Relevanz bezüglich der übergeordneten Ziele zu beurteilen. Zielbereiche können nachfolgend strukturiert werden: Ergebnisorientierung (Kunden-, Mitarbeiterer-, Prozess- und Finanzergebnisse) Kundenorientierung (Ausrichtung auf den Kunden) Mitarbeiterorientierung (Nutzen der Mitarbeiterpotentiale) Leistungsorientierung (Qualität, Termin, Durchlaufzeiten, Kosten)



Abb: Vorgehen im Zielprozess

Die Ziele einer OE (Organisationseinheit) dienen als Basis für den Umsetzungsprozess (Massnahmen und Projekte) sowie für die persönlichen Ziele der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

OE-ZieleAbteilungsziele sind in den wenigsten Fällen identisch mit den Unternehmenszielen. Der Abteilungs- bzw. Teamleiter muss sich überlegen, welchen Beitrag er in seinem Verantwortungsbereich zur Erreichung der Unternehmensziele leisten kann. Aus diesem Grund werden nur Ziele formuliert, deren Erreichung die entsprechende OE verantworten und mit eigenen Ressourcen sicherstellen kann.

Anforderungen an andere Organisationseinheiten werden auf allen Führungsstufen definiert, auf der zweitobersten Führungsebene aggregiert und unter den einzelnen Organisationseinheiten auf Stufe GL abgestimmt.


Umsetzung Stufe MA

MA-Ziele 20xx Anforderungen der OE Persönliche Ziele

Umsetzung Stufe OE

Massnahmen Arbeitspakete Projekte Abteilungs-

ziele 20xx

Bereichs-ziele 20xx

Unternehmens-ziele 20xx Ergebnisse MA-

Befragung

Ergebnisse EFQM-Assessment

Mission, Leitbild, Vision

Ergebnisse Kundenbefragung

Gesamtplanung 20xx - 20xx


3 Der LeistungsauftragDer Leistungsauftrag wird für ein Team oder eine Funktion erarbeitet. Er umfasst einen Verantwortungsbereich, der mehrere Prozesse beinhalten kann. Der Leistungsauftrag zeigt auf: Was der Aufgabenbereich umfasst und wie er sich zu anderen, vor und nach gelagerten

Organisationseinheiten oder Funktionen, abgrenzt. Wie die Mitarbeitenden zu den übergeordneten Zielen, in Form von Mehrwert für interne und externe

Kunden, beitragen können (Kundennutzen, Kosten- und Zeiteinsparung, Effizienz, Ressourceneinsatz, usw.).

In welcher Form und Qualität der Input von vorgelagerten Organisationseinheiten erwartet wird. In welcher Form und Qualität die Leistungsbezüger (interne und externe Kunden) die Leistung (Output)

erhalten. Wie die Leistung bez. Effizienz (Leistungsindikatoren) und Effektivität (Leistungsstandards) gemessen

und überwacht werden kann.

Die einzelnen Punkte, die nicht tätigkeits- sondern zielbezogen sind, werden im Leistungsauftrag beschrieben.

3.1 Mehrwert Der Mehrwert geht über die eigentliche Prozessqualität hinaus und beschreibt die Leistungen, mit denen wir uns von Mitbewerbern unterscheiden abheben. Mehrwert kann im Effizienz- und Effektivitätsbereich erzeugt werden. Effizienz: Kosteneinsparungen, senken von Durchlaufzeiten und Ausschuss (Qualität im ersten

Durchgang), Termingenauigkeit im Prozess, Effektivität: höherer Kundennutzen, besserer Kundenservice in Form von Verhalten, Beratung usw.

3.2 Einsatz des Leistungsauftrages in der PraxisDer Leistungsauftrag ist ein Führungsinstrument, das jährlich, unter Einbezug der beteiligten Mitarbeitenden, überarbeitet bzw. den neuesten Anforderungen angepasst wird. Er dient: Als Grundlage für die systematische Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Sinne von Business

Excellence. Als Basis für die Ziele der entsprechenden Organisationseinheit und der Mitarbeitenden. Zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Prozess und Optimierung der Schnittstellen. Zur Definition der Messgrössen in Form von Leistungsindikatoren und Leistungsstandards. Leistungsmessung und -überwachung sowie zur Kommunikation der Ergebnisse.


50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Ju l Aug Sep Okt Nov Dez

Produktive Stunden in % der Planstunden

Soll

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110%

115%

120%

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Fertigungsleistung pro Auftrag in %

50%

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90%

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130%


Kostenabweichung vs. LV-Plankosten

Props

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Jets

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Helis

0

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10

15

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30

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov DezOfferten erstellt Aufträge erhalten (zei tversetzt)

Offertausbeute für Drittaufträge

Schnit t37.0 %

Leistungsindikatoren Bereich Flugzeuge

-500'000

-300'000

-100'000

100'000

300'000

500'000

700'000

900'000

1'100'000


Brut towertschöpfungkumulativ

Budget Überschuss/Brut toertrag, kum.

0

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2'000'000

3'000'000

4'000'000

5'000'000

6'000'000

7'000'000

8'000'000


Monatsumsatz Dr ittaufträgeFr/kumul ativ

Umsatzbudget kumulativ

Umsatzentwicklung Drittaufträge

Budget 200x

Leistungsdeckung/Ertrag B

Information GL: Reporting

Korrekturmassnahmen

Überwachung Ziele:Controlling

Prot

okol

l


3.3 Aufbau des Leistungsauftrages Auftrag und Tätigkeit Output (Was liefern wir in welcher Qualität an die nächste Stelle/nächsten Kunden?) Input (Was erhalten wir in welcher Qualität von der vorgelagerten Stelle?) Mehrwert (bezüglich Effizienz und Effektivität) Leistungsstandards (Versprechen gegenüber dem Kunden) Leistungsindikatoren (zur Überwachung der Effizien) Pendenzen evtl. Ressourcenbedarf

4 Umsetzungs- und Optimierungsprozess (UOP)Mit dem UOP werden die Umsetzung der Projekte und Massnahmen sowie die Überwachung der Ziele-rreichung sichergestellt. Auf Stufe Unternehmen erfolgt das Controlling in der Regel Quartalsweise, auf den darunter liegenden Organisationseinheiten monatlich.

Auf Basis der Ziele werden Messdatenblatt und Cockpit erstellt sowie Massnahmen und Projekte definiert. Periodisch wird die Zielerreichung sowie der Projektstand unter Einbezug der verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeitenden beurteilt. Abweichungen werden in einem Massnahmenprotokoll festgehalten und dienen als Basis für Korrekturmassnahmen.

Zur Visualisierung der Fortschritte werden in den einzelnen Organisationseinheiten Cockpit-Karten eingesetzt.



5 Die Cockpit-KarteDie Cockpit-Karte kommt zur Visualisierung der periodischen Messungen bzw. Ergebnisse einer Organisations-einheit zur Überwachung der Zielerreichung zum Einsatz.

Die entsprechenden Indikatoren werden Key Performance Index (KPI) genannt. Es handelt sich hierbei um eine Auswahl von aussagekräftigen Kennzahlen aus erfolgskritischen Bereichen.

Im Zentrum des Cockpits steht der entscheidende Indikatoren zu Überwachung der Zielerreichung. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um einen Spätindikator wie z.B. Umsatz, verrechnete Leistungen usw. einer OE.

Der zentrale Indikator wird umrahmt von operativen Kennzahlen und Indikatoren, die als Treiber wirken, Frühindikatoren sind und im direkten Zusammenhang zueinander stehen. Im Zentrum der Zielsetzung steht die Früherkennung von Abweichungen.


Cockpit-KarteFinanzen

Technologie

Mitarbeiter

Kunde

Kennzahlen aus den Organisations-

einheiten OE

VerrechneteFertigungs- und Arbeitsstunden

Termin-treue

Durchlauf-zeit

Reklama-tionen

Cockpit-Karte

Fehlerquote

Absenzen Ver-besserungen

Arbeits-vorrat

Budget-einhaltung


5.1 Identifikation der Indikatoren Bei den Indikatoren kann es sich sowohl um Messungspunkte im Bereich der Effizienz (Leistungsindikatoren) sowie der Effektivität (Leistungsstandards) handeln. Die Qualität der Indikatoren kann nach der ZWERG-Formel beurteilt werden:

Zentrale Bedeutung, d.h. aussagekräftige Hinweise bez. der Zielerreichung.Wirtschaftliche Erhebung, d.h. mit vernünftigen Mitteln zu erheben.Einfachheit, d.h. für jedermann verständlich und nachvollziehbar.Rechtzeitig, d.h. innert nützlicher Frist verfügbar.Genauigkeit, d.h. in verlässlichem Massstab.

5.2 MessungenBei der Erhebung ist zu berücksichtigen, dass die Indikatoren periodisch und mindestens monatlich erhoben werden können. Falls noch keine Ergebnisse vorliegen, muss eine gewisse Zeit gemessen werden, um die aktuelle Baseline (Ausgangslage) zu definieren. Anschliessen werden Verbesserungsziele formuliert und Massnahmen zur Zielerreichung eingeleitet. Die Wirkung der Massnahmen wird laufend überprüft.

5.3 Kommunikation der MessergebnisseDie periodischen Messungen werden mittels Balkendiagrammen dargestellt. Die Basis-Ziel- und Trendwerte werden als Linien dargestellt.

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez0

2

4

6

8

10

12

14Ist-ZeitenSoll/ZielBase-LineSpalte1Trend

Grundsätze Maximal 9 Kennzahlen pro Organisationseinheit definieren. Möglichst Frühindikatoren darstellen, die im Zusammenhang mit dem

zentralen Indikator (Bereichsergebnis) stehen. Kennzahlen nicht isoliert, sondern im Zusammenhang beurteilen. Abweichungen mit den Beteiligten Mitarbeitenden besprechen und

Korrekturmassnahmen einleiten.



6 Zusammenhängende Beispiele aus der Praxis

6.1 Zielprozess a. Beispiel 1Unternehmensziel und Vorgaben an die Abteilungen

Abteilungsziele

Messdatenblatt (Ausschnitt)



b. Zielprozess (Beispiel 2)Unternehmensziel und Vorgaben an die Abteilungen

Abteilungsziele

Messdatenblatt



6.2 Beispiel Leistungsauftrag

Leistungsauftrag

Funktion/OE: Zentralschule, Höhere Kaderschule der Armee

Auftrag / Ziele und Tätigkeiten

Die Zentralschule ist Teil der Höheren Kaderausbildung der Armee (HKA). Sie ist verantwortlich für die Grundausbildung der Offiziere der Schweizer Armee der Stufen Zug bis Bataillon. Sie vermittelt die allgemein gültigen Grundlagen für: - angehende Zugführer und deren Stellvertreter; - Einheitskommandanten, Bataillons-/Abteilungskommandanten; - Offiziere und höhere Unteroffiziere des Bataillons-/Abteilungsstabes.

Die Teilnehmer der Teilstreitkräfte (TSK) Heer und Luftwaffe sowie der Führungsunterstützungs- und Logistikbasis der Armee absolvieren die Lehrgänge an der Zentralschule gemeinsam ("joint").Darüber hinaus bietet die Zentralschule militärische Managementkurse für interessierte zivile Kader sowie Kurse für Unterstützende von Kp und Bat Kdt an.

Output (Produkte, Dienstleistungen und Informationen für interne und externe Kunden)

Was? In welcher Qualität? An wen?

1 Schlussqualifikation Lehrgänge Gem Vorgaben V; Formular X.Y; schriftlich; persö Qualifikation durch den LG Kdt vor Abtreten

Militärische Vorgesetzte und Tln

2 Zertifikat „mil Management“ (Transfer) Formular X.Y; schriftlich; Kopie an zivile Vorgesetzte

Zivile Vorgesetzte und Tln

3 Zertifikat „Unterstützende von Kp und Bat Kdt“

Formular X.Y; schriftlich Militärische Vorgesetzte und Tln

Input (Produkte, Dienstleistungen und Informationen von internen und externen Lieferanten)

Was? In welcher Qualität? Von wem?

1 Anmeldungen der TSK an die LG Vollständig, rechzeitig, den Anforderungen der TSK entsprechend J1

2 Anmeldung aus der Wirtschaft Vollständig, rechzeitig, min 8 Tln je Kurs, min 65 pro Jahr LG Kdt

3 Anmeldungen der Kdt Vollständig, rechzeitig, den Anforderungen der Kdt entsprechend Kp und Bat Kdt



Mehrwert für interne und externe Kunden in Bezug auf Nutzen, Effizienz, Ressourceneinsatz, Kosten- und Zeiteinsparung usw. Was der Kunde von uns erwartet = Prozessqualität (wird im Prozessmanagement bearbeitet) Wie wir uns von den Mitbewerbern unterscheiden = Mehrwert in Bezug auf Kundennutzen,

Vorgehen/Methoden, Kompetenz, Verhalten und Beratung usw. (wir generieren Mehrwert indem wir …)

1 Vergabe von Bologna Punkten für mil Lehrgänge.

2 Effizienzsteigerung durch Ei von bewährten Methoden und Instrumente (E-Learning)

3 Erhöhter Praxisbezug durch Einbezug ziviler und mil Partner in Übungen.

4 Zusammenarbeit mit parallel laufenden Lehrgängen (zB GLG) zur Steigerung der Synergien.

Leistungsstandards (Versprechen gegenüber dem Kunden)

Versprechen gegenüber den Kunden

1 Erfolgreiche Absolventen (80% der Tln) verfügen über das für ihre neue Funktion notwendigeFachwissen und sind in der Lage, ihre Kdt bei der Zielerreichung zu unterstützen.

2 Zivile Kursteilnehmenden (100% der Tln) kennen die Grundsätze militärischer Führungsmethodik, Stabsarbeit, Menschenführung, Kommunikation und Krisenbewältigung.

3 Die Teilnehmenden erhalten die notwendigen Kenntnisse, um Kommandanten Stufe Einheit oder Truppenkörper im administrativen Bereich aktiv zu unterstützen.

Messgrössen / Indikatoren (in den Bereichen Leistungserbringung und Output)

LeistungMessgrösse / Indikator(Anzahl Beschwerden, Fehler in %, Erfüllungsgrad usw.)

Quelle, Instrument der Erhebung

1 ZwischenqualifikationAnteil jener Tln, die zu Beginn mit genügend beurteilte wurden und den LG mit gut oder sehr gut abschliessen.

Liste der Zwischenqualifikationen.xls

2 Stoffvermittlung Anteil auf Anhieb erfüllt;Anteil nach Nacharbeit erfüllt. Leistungskontrolle.xls

3 SchlussqualifikationAnteil Absolventen mit gut oder sehr gut qualifizierter Tln;Erfüllungsgrad in Prozent

Liste der Schlussqualifikationen.xls

4Tln Zufriedenheit Anzahl der Tln, die den LG mit gut oder sehr gut

beurteilen.

Auswertung Feedbackbogen (questback)



6.3 CockpitCockpitkarten (Auswahl)



Cockpit ZS/HKA


LeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatorenLeistungsindikatoren

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