Kundensegmentsteuerung und Deckungsbeitrag

Jörg Becker www.beckinfo.de

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Eine nach Kunden-Deckungsbeiträgen erstellte Rangliste kann zu einer Op-

timierung der Preis- und Konditionspolitik führen. Dies hätte dann gleich-

zeitig positive Auswirkungen auf die absoluten und relativen Deckungsbei-

träge. Für eine optimale Kundensegmentsteuerung braucht man deshalb

neben artikel- zusätzlich auch kundenspezifische Deckungsbeiträge. Da

Kundenbeziehungen in der Regel mit zunehmender Dauer profitabler gestal-

tet werden können, muss das nachfolgende Ermittlungs-Schema für Kun-

den-Deckungsbeiträge zusätzliche für einen Betrachtungszeitraum von meh-

reren Perioden (Jahren) zu einer mehrperiodigen Analyse erweitert werden.

Der Lebenszeitwert (Customer lifetime value) eines Kunden gibt die Höhe

des abgezinsten Ertrages an, den ein Unternehmen aus einer Beziehung zu

einem Kunden über eine bestimmte Anzahl von Jahren hinweg generiert hat.

Das Instrument der Kunden-Portfolioanalyse ermöglicht anhand von zwei

Dimensionen die Bestimmung der Priorität von Kundenbeziehungen.

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Kunde Kunde Kunde Kunde

A B ........ Z

Bruttoumsatz zu Listenpreisen

./. Rechnungsrabatte, Skonti, Preisdifferenzen

= Nettoumsatz

./. Wareneinsatz

= Rohertrag

./. variable Produktionskosten = DECKUNGSBEITRAG 1 (nach Produktion)

./. kundenproportionale Kosten

o WKZ

o Delkredere-/waggonvergütungen

o Wechselspesen

o etc.

= DECKUNGSBEITRAG 2

./. dem Kunden direkt zurechenbare Marketing-

kosten wie bestimmte Kostenanteile an

VKF-Maßnahmen = DECKUNGSBEITRAG 3

./. dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufs-

kosten wie

o Besuchssteuerung

o Fahrten

o Spesen

o etc.

= DECKUNGSBEITRAG 4

./. dem Kunden direkt zurechenbare Logistik-/

Servicekosten wie

o Regaldienst

o Auszeichnung

o zurechenbare Lagerkosten

o zurechenbare Speditionskosten

= DECKUNGSBEITRAG 5

Berechnungsschema für kundenbezogene Deckungsbeiträge

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Zentrale Kundenstrukturdaten

Produktgruppenspezifischer Gesamtbedarf

Zeitpunkt konkreter Bedarfssituationen

Derzeitige Leistungsinanspruchnahme

Dauer der Beziehung

Position im Kunden-Portfolio

Kundenklassifizierung

Höhe Kunden-Deckungsbeitrag

Höhe und Struktur des Umsatzes

Höhe und Struktur von Auftragseingang

und Auftragsbestand

Zeitpunkt des Auftrags

Potential-

daten

Wirtschafts-

daten

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Ermittlung der Kundenattraktivität anhand von Meßgrößen wie:

Kaufvolumen

Umsatz

Einkaufspotential

Bonität, Zahlungsverhalten

Image

Preissensibilität

Reklamationsverhalten

benötigte Beratungsintensität

Kundenwachstum

Deckungsbeitrag

Qualitätsanforderungen

Innovationspotentiale

Attraktivität der Kunden

Lfd. Name 1. 2. 3. 4. 5. 6. Position

Nr. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. auf Achse

1 Kunde A 3,0 10 2,0 25 1,0 30 4,5 8 3,5 10 4,2 17 252,4

2 Kunde B 2,5 10 4,0 25 1,8 30 4,0 8 3,0 10 3,3 17 297,1

3 Kunde C 1,0 10 4,2 25 2,0 30 3,8 8 3,0 10 3,0 17 286,4

4 Kunde E 1,0 10 2,6 25 2,2 30 3,6 8 2,0 10 2,5 17 232,3

5 Kunde F 0,5 10 3,4 25 2,6 30 3,5 8 2,0 10 2,4 17 256,8

6 Kunde G 3,2 10 3,0 25 2,8 30 3,5 8 2,2 10 2,0 17 275,0

7 Kunde H 3,5 10 3,0 25 3,0 30 3,2 8 1,2 10 2,0 17 271,6

8 Kunde I 2,8 10 2,0 25 2,2 30 2,8 8 1,0 10 1,0 17 193,4

9 Kunde J 4,6 10 1,0 25 2,2 30 3,0 8 1,0 10 1,0 17 188,0

10 Kunde K 4,2 10 1,8 25 2,7 30 3,0 8 1,8 10 0,5 17 218,5

11 Kunde L 3,0 10 4,8 25 3,0 30 3,8 8 4,0 10 0,5 17 318,9

12 Kunde M 5,0 10 3,0 25 3,0 30 4,2 8 3,6 10 0,5 17 293,1

13 Kunde N 5,0 10 3,0 25 3,2 30 4,6 8 2,0 10 4,0 17 345,8

14 Kunde O 1,0 10 2,2 25 1,6 30 2,0 8 2,0 10 4,0 17 217,0

15 Kunde P 0,8 10 2,2 25 1,8 30 4,8 8 1,5 10 3,7 17 233,3

Bewertung der Kunden nach Attraktivitätskriterien

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Ermittlung der Wettbewerbsposition anhand von Kriterien wie:

Lieferanteil

geographische Nähe zum Kunden

Image beim Kunden

Produktqualität

Preise incl. Konditionen

Anwendungstechnik, Produktentwicklung

Lieferfähigkeit

Qualitätssicherung

Lieferversprechen

Kundenkontakt

Kulanzverhalten

Positionierung beim Kunden

Lfd. Name 1. 2. 3. 4. 5. 6 Position

Nr. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. auf Achse

1 Kunde A 1,2 6 4,2 22 2,0 35 3,5 22 2,0 5 3,2 10 288,6

2 Kunde B 3,8 6 3,0 22 3,0 35 3,0 22 2,5 5 2,0 10 292,3

3 Kunde C 2,0 6 3,2 22 3,0 35 2,0 22 4,0 5 1,0 10 261,4

4 Kunde E 2,0 6 3,4 22 3,2 35 2,8 22 4,2 5 3,0 10 311,4

5 Kunde F 2,8 6 2,0 22 3,0 35 2,6 22 1,0 5 3,8 10 266,0

6 Kunde G 4,0 6 2,0 22 2,0 35 1,0 22 1,0 5 4,0 10 205,0

7 Kunde H 5,0 6 1,0 22 1,0 35 1,0 22 3,0 5 4,0 10 164,0

8 Kunde I 5,0 6 1,0 22 1,0 35 3,0 22 3,2 5 4,0 10 209,0

9 Kunde J 3,0 6 3,0 22 2,0 35 4,0 22 3,8 5 2,7 10 288,0

10 Kunde K 2,8 6 4,8 22 3,0 35 4,0 22 1,0 5 3,7 10 357,4

11 Kunde L 2,2 6 2,0 22 3,2 35 2,0 22 1,5 5 2,0 10 240,7

12 Kunde M 1,8 6 1,8 22 4,5 35 3,0 22 2,5 5 2,0 10 306,4

13 Kunde N 3,3 6 2,2 22 2,0 35 3,2 22 3,5 5 0,5 10 231,1

14 Kunde O 3,0 6 4,2 22 1,0 35 3,0 22 4,0 5 0,5 10 236,4

15 Kunde P 2,0 6 1,0 22 2,0 35 3,6 22 2,0 5 4,0 10 233,2

Bewertung der eigenen Positionierung bei Kunden

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Kundenwertbezogene Einzelstrategien

Fragezeichenkunden

Schlüsselentscheidung:

Big Step or Out ?

ggf. Kundenstrategien entwickeln

Starkunden Position Halten/ausbauen:

intensive Außendiensttätigkeit

Partnerprogramme Kontakte auf Managementebene intensivieren

Kundenbindung verstärken

Wettbewerb beobachten

Mitnahmekunden Selektiver Rückzug:

Aufwand minimieren

indirekte Vertriebswege prüfen alternative Formen der Kunden- bearbeitung prüfen

Ertragskunden Position halten:

regelmäßige Außendienstbesuche

Rahmenvereinbarungen

Hoch

Mittel

Gering

Schwach Mittel Stark

Relative Lieferantenposition

Kundenattraktivität

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Die Größe des Kreises gibt das Kundenvolumen wieder, der eigene Lieferanteil hieran

wird entsprechend als Segment eingetragen.

Hoch

Mittel

Gering

Schwach Mittel Stark

Relative Lieferantenposition

Kundenattraktivität

Kunde A

Kunde B

Kunde C

Kunde D

Kunde E

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Vor dem Hintergrund eines umfassenden Konzeptes für die prak-

tische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker,

Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kun-

denbeziehung, ISBN 9783837051773:

Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen oft den höchsten Ge-

winn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpo-

tentiale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen

Kunden. Neben den Potentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbe-

sondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu

Kundenbindung eine Rolle: Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung

der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern

führen. Es kostet fünf- bis zehnmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen,

als einen bestehenden Kunden durch dessen Zufriedenheit an sich zu bin-

den. Diese banale, allseits bekannte Feststellung hat es trotzdem verdient,

sie sich von Zeit zu Zeit wieder ins Gedächtnis zu rufen. Voraussetzung für

eine Stärkung von Kundenbindungsfaktoren ist die Verfügbarkeit detaillier-

ter Informationen. Wichtig ist deshalb ein laufendes Monitoring der beste-

henden Geschäftsbeziehungen, aus dem mit kontinuierlicher Datenerfassung

sukzessive trennscharfe Kundenprofile aufgebaut werden können.

- Strategiethema Kundenbindung

- Zielgruppenbewusstes Segment-Vorgehen

- Kaufkraft und andere Kennziffern

- Andocken am Gerüst der Wissensbilanz

- Ausgangslage: Bewertung Wissensfaktoren

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Ampeldiagramme

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Portfolios

- Wissensbilanz-Beziehungsfaktor: Kundenzufriedenheit

- Kunden binden statt finden

- Kundenklassifizierung und –struktur

- Auftragsdaten mit Informationspotential

- Betrachtung des Kundenwertes

- Kundenbeziehung im Potential-Portfolio

- Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungsgeflecht

- Im Lifecycle der Kundenbeziehungen

- Ausblick

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Offensive Strategien zur Gewinnung von Neukunden sind teuer, Defensiv-

strategien zur Bindung treuer Käufer versprechen bei gleichem Mitteleinsatz

mehr an Wirkungen. Große Teile des Umsatzes setzen sich oft aus Wieder-

holungskäufen zusammen. Ergebnis: Kundenbindung geht vor Kundenfin-

dung. Stärkere Kundenbindung bedeutet für das Unternehmen gleichzeitig

mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunden beim geringsten

Anlass zur Unzufriedenheit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt.

Höhere Kundenbindung bedeutet gleichzeitig auch bessere Kenntnisse der

Kundenbedürfnisse und –wünsche, daraus folgend wiederum geringere Ri-

siken bei Produktinnovationen. In einem Scoring-Modell können sowohl

monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die

Vergabe von Punkten bewertet werden, die dann zum Kunden-Scorewert

aufsummiert werden. Neben Mechanismen der Kundenklassifizierung und –

portfolios wird die Arbeits-weise von Lifecycle-Rechnungen für Kundenbe-

ziehungen erörtert.