Lean Administration - hier geht es um mehr als Ordnung und Sauberkeit

Lean Administration

Guido SchlobachSGO Business SchoolFlughofstrasse 50 8152 Glattbrugg

© SGO Business School Folie 2

Lean??


Was bedeutet Lean?

Lean

Nachvollziehbare & nachhaltige Veränderungen

Focus auf kontinuierlicher Verbesserung (“Kaizen”)

Systematische & unnachgiebige Reduzierung von Verschwendung

in allen Prozessen

Informations- & Materialfluss

„lieber 80% heute, als 100% nie“

Entwicklung, Fertigung,

Einkauf, Vertrieb, Engineering,…

Anwendung in allen Prozessen

“Just do it!”


Wie alles anfing…..


"Schlank" ist alt und nicht japanischHistorische Entwicklung - Teil 1

1575 1900 200019501104 1800 1850

Start Entwicklung Lean Administration

Übertragung der Erkenntnisse auf Lean Administration

Lean Administration: schlanke Büro- und Serviceprozesse

"Frühe Produktionssysteme"

Kriegsschiffe im StundentaktVenedig (Arsenal)

450 J.

Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren TeilenFrankreich

Reproduzierbare Produktion von z.B.Holzseilwinden mit 22 MaschinenEngland

125 Jahre

Gewehrschäfte mit 14 verketteten MaschinenUSA

Standardisierte Waffenteile aus MetallUSA

TPS: Toyota Production System

FliessfertigungHenry Ford

Einführung Taktzeit FlugzeugrumpfbauDeutsche Luftwaffe

Ohno,Toyota

TPS


Entwicklung letztes Jahrhundert bis heute

Isolierte Methoden

1900 1960 20001970 1990

Deming, Juran

Taylor, Ford

Taylorismus

REFA

Quality ControlShewhart

MTM

LCA: Low Cost Automation SMED: Single Minute Exchange of Die TQC: Total Quality Control MRP: Manufacturing Resources Planning

QCO: Quick Change Over TPS: Toyota Production System MTM: Methods Time Measurement

Womack, Jones

«The Machinethat Changedthe World«

«Lean Thinking»Womack, Jones«On-Line

Quality Control»

G. Taguchi

Ohno, Toyota

Start Entwicklung Produktionssysteme

TPSSMED, LCA

ZuliefererunterstützungKanban, Just in Time,

Supermarkt QCOKaizen-Teams

1980

TQC

MRP I

Gruppenarbeit

VDA Bd.1-18

ISO9000 ff.

KVPTQM

KVP²

TPM

Engl. Übers. vonShinegeo Shingo

«KAIZEN» «Lean Solution»

«Der Toyota Weg»

Jeffery Liker

Übergang der Kenntnisse

auf Lean Administration

Start Entwicklung Office Systeme

"Schlank" ist alt und nicht japanischHistorische Entwicklung - Teil 2


Projekt vs. KVP


Der Weg zur Spitzenleistung: Projekte und Linie

Ziel Erreichung eines deutlich höherenLeistungsniveaus

Erhalt und Verbesserung des aktuellenLeistungsniveaus

Ergebnis Bündel tiefgreifender Veränderungen,die in einem Leistungssprung münden

Vielzahl kleinerer Verbesserungen, die zueiner Leistungssteigerung führen

Projekte Linie

Prozessmanage-mentkonzepte

Strategische Prozessoptimierung Kontinuierliche Prozessverbesserung

Prozessgestaltung Prozessmanagement-Entwicklung

Sprunghafte Optimierung Kontinuierliche VerbesserungLe

istu

ng


KVP / KAIZEN

§ KVP setzt eine Geisteshaltung voraus, die auf langfristige, dauerhafte und nachhaltige Erfolge zielt.

§ KVP ist dabei zu unterscheiden von Change Management; es ist vielmehr das kontinuierliche Arbeiten am Wandel, in kleinen Schritten.

§ Die Geisteshaltung, die KVP vorausgeht, ist geprägt durch:

− Überzeugung zur fundamentalen Veränderung,

− Weitblick und ein klares Ziel,− respektvolle und verbindliche

Kommunikation,− Beharrlichkeit, Konsequenz und Geduld.

§ Die Bereitschaft zur Veränderung entsteht meist erst durch die Erkenntnis, dass der Status quo unweigerlich in die Katastrophe führt.

Voraussetzungen für KVP


Wie werden wir jetzt schlank?


Lean Management Prinzipien

Wert aus Kundensicht

definieren

Wertstrom definieren

Flussprinzipumsetzen

Pullprinzip einführen

Perfektion anstreben


Der Kunde definiert den Wert

Der Kunde definiert den Wert. Nur was der Kunde wirklich bereit

ist zu bezahlen, hat Wert.


Wie schätzen Sie den Zeitverlust bei folgenden Tätigkeiten ein?

Ich werde wäh-rend meiner Arbeit unnötig unterbro-chen.

Ich warte auf Kol-legen, Unter-schriften,EDV Programme

Ich bin in ineffizienten Meetings.

Ich sortiere Informationen aus, die ich nicht brauche.

Ich suche Unter-lagen, Dateien, Informationen aller Art.

Ich transportiere Papiere von/zum Kopierer, Haus-post.

Verschwendung im Büro


Unsere Tätigkeiten bestehen aus 2 Teilen

Was ist Wertschöpfung resp. werterhöhend?

Wert-schöpfung

Ver-schwen-dung

Wert-schöpfung

Ver-schwen-dung

Wert-schöpfung

Ver-schwen-dung

ArbeitsverdichtungMehr Produktivität durch „Reindrücken“ von mehr Arbeit

Reduktion von VerschwendungMehr Produktivität durch Austausch von Verschwendung gegen Wertschöpfung

Ver-schwen-dung

Wert-schöpfung

Tätigkeiten umfassen wertschöpfende- und nicht wertschöpfende-Aktivitäten. Das Ziel ist den Anteil nicht wertschöpfender Aktivitäten zu reduzieren


Wertschöpfung und Verschwendung

Wertschöpfung:

alle Tätigkeiten an einem Produkt/einer Dienstleistung, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht steigert.

Beispiele:§ Training durchgeführt§ Konstruktionszeichnung erstellt§ Steuererklärung erstellt§ PC einsatzbereit installiert§ Übersetzung erstellt§ Werkstück zerspant (Produktion)§ Werkstücke geklebt (Produktion)§ Gerät montiert (Produktion)

Was ist bei Ihnen der Kunde bereit zu bezahlen?


Wertschöpfung und Verschwendung

Verschwendung (Muda):

alle Tätigkeiten, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht nichterhöhen.

Die Problematik der Verschwendung ist weniger deren Beseitigung, sondern viel mehr deren Erkennung und Wahrnehmung. Verschwendung muss zuerst erkannt und auch als solche akzeptiert werden, damit sie reduziert und/oder eliminiert werden kann.

Bemerkung:

Wertschöpfung/Verschwendung darf nicht mit dem Grad der Wertschätzung für die Leistung/Arbeit des jeweiligen Mitarbeiters gleichgesetzt werden!


1. Überproduktion

2. Bestände

3. Produktion von Schlechtteilen,

Ausschuss4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess

selbst, nicht angemessene Methode)5. Transport

6. Bewegung

7. Wartezeit vom Mitarbeiter oder

Maschine

1. Selbst verursachte Überproduktion von Information

2. Fremd verursachte Bestände von

Information (elektronische oder

physische Bestände)3. Fehler und Nacharbeit (Produktion von

ungenauen oder Falschinformationen)4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess

selbst, nicht angemessene Methode)

5. Transport von Information

6. Bewegung / Laufwege im Büro

7. Wartezeit vom Mitarbeiter

Direkte Bereiche (Produktion) Indirekte Bereiche (Administration)

Die 7 Arten der Verschwendung aus den direkten Bereichen sind auf die indirekten Bereiche ableitbar




definieren






Beispiel: Abwicklungsprozess für Kundenaufträge

Übergangszeit

Bearbeitungszeit

Mitarbeit

Verantwortung

3 h 4 h 10 h 25 h 8 h 15 h 10 h 8 h 5 h

2 Tage 15 Tage 7 Tage 30 Tage 5 Tage 7 Tage 10 Tage 15 Tage 19 Tage

Durchlaufzeit = 110 Tage

3 h 4 h 10 h 25 h 8 h 15 h 10 h 8 h 5 h

Bearbeitungszeit (11 Tage = 10%)

Übergangszeit (99 Tage = 90 %)

Bei indirekten Prozessen ist der Anteil der Übergangszeit meist deutlich größer als der Anteil der Bearbeitungszeit

Auftrags-klärung

Beschaf-fung

Produktio/ Montage

Verpack-kung Transport Installation Abnahme

Rech-nungs-stellung

Angebots-erstellung

Vertrieb+Service TGVertriebsinnendienst

BeschaffungFertigung

Dienstleister




definieren






Der Auftrag fliesst




definieren






Push


Pull




definieren






KVP / KAIZEN

„Die besten Ideen kommen mir, wenn ich mir vorstelle, ich sei mein eigener Kunde.“ Charles LAZERUS *1923, amerikanischer Unternehmer, Toys”R”Us

PDC

A

PDC

A

PDC

A

PDC

A

Planen

Durch-führen

Checken

Agieren


Lean heisst…..

...klüger und produktiver zu arbeiten, nicht härter!

Work smarter, not harder!(Richardson/Gwaltney, 2005)


Jetzt ......

Später Guido SchlobachSGO Business SchoolBereichsleiter Prozessmanagement & Unternehmensorganisation

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