LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop. 2© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag...

LEAN ENTERPRISELEAN ENTERPRISEImplementierungsworkshopImplementierungsworkshop

2© The Delos Partnership 2006January 2006

Der AblaufDer Ablauf

Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.

Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.

Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.

Unterbrechung

Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.

Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.


ZIELE TAG 4ZIELE TAG 4

Erfahren des sog. Cockpit - Konzeptes für die Kontrolle der Performance (KPI’s)

Cockpit Design

Change Modell

Teamstruktur für die nächsten Schritte

Menschliche Einflüsse

Technische Einflüsse


PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4

Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung

Cockpit Design

Kosten und Nutzen (Benefits)

Mittagstisch

Change - Modell

Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung

Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung


Fachliche Einflüsse


UnterbrechungUnterbrechung

Ihre Mission, war:

Überprüfen Sie die aktuellen Abläufe aus einem neuen Blickwinkel

Physischer Ablauf

Informationsfluss

Versuchen Sie sich vorzustellen die neuen Abläufe – beider Teams – wären bereits installiert

Identifizieren von Problemen

Standort / Location

Umgebung und Tiefe

Daten: Häufigkeit, Kosten,…


Was haben Sie gelernt?Was haben Sie gelernt?

• • • • • • •




Cockpit Design


Mittagstisch

Change - Modell






KennzahlenKennzahlen


PROZESSE und ERGEBNISSEPROZESSE und ERGEBNISSE

Do it right first time !

Do it better next time !

63© The Delos Partnership 2006- March 2006

padcpadc

Failure and continuityFailure and continuity

Deming Circle includes a right

to failure.

padcpadc

padcpadc

a

a

padcpadc

a

63© The Delos Partnership 2006- March 2006

padcpadc

Failure and continuityFailure and continuity

Deming Circle includes a right

to failure.

padcpadc

padcpadc

a

a

padcpadc

a


Kennzahlen ChaosKennzahlen Chaos

Zu viele…

Nur was einfach zu messen ist…

Meistens kostenorientiert…

Meistens ergebnisorientiert…

€ dominiert die Kennzahlen…

Wenig direktes Feedback…

Fokussiert auf operative Einheiten/Funktionen…

…und i.d.R. ungenau.


Grundsätzlich, warum messen?Grundsätzlich, warum messen?

Damit man gezieltes und informatives Feedback erhält und dadurch die Steuerung und Positionierung optimieren kann.

• Was sind die wesentlichen Daten?

• Wer sollte diese sammeln?

• Wer sollte diese analysieren?

• Wer sollte damit arbeiten?

• Wo sollten die Daten zusammengeführt werden?

• Wann sollten die Daten zusammengeführt werden?

A

C

D

P


KennzahlenKennzahlen

Bauen Sie Ihre Kennzahlen auf den 7 Kern-Kennzahlen auf, definieren Sie Ziele und machen Sie Ihren Fortschritt transparent als Teil des Management Prozesses.

Erheben, sammeln und analysieren Sie die Kennzahlen lokal

Real time& Vergangenheit

Limitierte Anzahl von IndikatorenAnaloge Indikatoren


Kundenservice

Aktuell Vorher

Produkt Launches

20

2530

35

40

MPS Abschluss

Verbrauch/Aktuell

Aktuelle Schätzung. FY9xStandard FY9x

Direkte

0

510 15 20

25

30

Neue Produkte

Kritischer Pfad (5 Wochen)

-3

-2-1 0 1

2

3

Neue Prozesse

-3

-2-1 0 1

2

3

Qualität

Aktuell Ziele

Deckungsbeiträge

Umsatz

Aktuell Budget FY9x

Kum. Projektkosten

geplant Aktuell

20

2530

35

40

Aktivitätslevel

-8 -4 0 +4 +8

0

2550

75

100

10

1520

25

30

100

125150

175

200

100

125150

175

200

Planungs-Status

Kosten

85

95105

115

125

Aktuelle Projekte

Projekt ABC

Projekt XYZ

Projekt MNO

Plan R&D Doc. Ass. Test Com.

Right 1st time %

Cockpit BeispielCockpit Beispiel

Aktuell Vorher

Aktuell Vorher

Aktuelle Schätzung FY9xStandard FY9x

0

2550

75

100

Kritischer Pfad (5 Wochen)


Delos Kennzahlen ModellDelos Kennzahlen Modell

Fokussiert auf einige wenige Kern-Kennzahlen

Lokal entwickelt und genutzt

Real time

Prozessorientiert

An der Strategie ausgerichtet

Aufgebaut zur Kontrolle der Weiterentwicklung

Ausgerichtet an den individuellen Zielen


Kundenauftragserfüllung - the “Perfect Order”

Abweichungen vom Bedarfsforecast

Vorlaufzeit Reduzierung und Zielerreichung – Verkauf, Produktion und Versorgung

Qualität, Right First Time – Produktion und Versorgung

Planerfüllung – Produktion und Versorgung

Neue Produkteinführungen

Abweichungsanalysen “Velocity” – Aller Aktivitäten und Funktionen

Operative KennzahlenOperative Kennzahlen

Bestandsumschlagshäufigkeit

Rendite pro Mitarbeiter

Health, safety und Umwelt

Kundenzufriedenheitsratio

Betriebskapital as % vom Verkaufserlös

Verkaufsrendite

Kapitalrendite

Finanzielle/Externe KennzahlenFinanzielle/Externe Kennzahlen

Foku

ssie

run

g h

ier B

ring

t Erg

eb

nis

se

hie

rDie Sieben Kern-KennzahlenDie Sieben Kern-Kennzahlen


Kennzahlen kontrollieren – Nicht Kennzahlen kontrollieren – Nicht ErgebnisseErgebnisse

On time NPIOn time NPI

Bestandsabweichungen

BOM Abweichungen

PlanerfüllungPlanerfüllung

Right First TimeRight First Time

On time von Lieferanten

Anzahl Lieferanten

Abweichungsanalysen/ VelocityAbweichungsanalysen/ Velocity

Rüstzeiten

Vorlaufzeit RedzierungVorlaufzeit Redzierung

Batch Quantität

Planstabilität

Customer ServiceCustomer Service

Forecast AccuracyForecast Accuracy

SchuldenKaptialBeständeForderungenInvestitions-güter

O’headKosten

LabKosten

Material-Kosten

VerkaufErgebnisse/Kennzahlen

Ken

nza

hle

n

Ergebnisse


COCKPIT TEAMWORKCOCKPIT TEAMWORK

Entwickeln Sie Ihr Cockpit für den neuen Prozess

1,30 Std.


Neues Prozess-CockpitNeues Prozess-Cockpit

Daten ErhebungDaten

ZusammenfassungErgebnisanalyse

Wer, Was, Wann Wie, Wo Wer, Wann

Forecast

Customer service

Vorlaufzeit

Right 1st time

Aktuelles Portfolio

Neue Produkte

Velocity

Mea

sure

:

Kennzahlenübersicht


Cockpit NutzungCockpit Nutzung

Kennzahlen

Datenerhebung

Analyse - Prozess

Abweichungsoptimierung


Bestehend KennzahlenBestehend Kennzahlen

Welche Kennzahlen bestehen?

Vollständige Listen: Was, Wie, Wer

Wie werden Sie mit diesen umgehen?

Ersetzen

Zur Unterstützung (2nd Level) nutzen

Weiterführen




Cockpit Design


Mittagstisch

Change - Modell






KOSTEN und NUTZEN €KOSTEN und NUTZEN €

NUTZEN

Direktes Personal

Material Einkauf Bestände

Allgemeine Kosten

KOSTEN

Systeme

Team und Ausbildung

Investitionen


NutzenNutzen

Projektnutzen lässt sich in 4 Kategorien unterteilen:

Verbesserung des sozialen Umfeldes

Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen

Umsetzung der Normen

Technisch und ökonomische Verbesserungen

In einen Geschäftsumfeld besteht i.d.R. nur eine systematische Highlevel (1st Level) Dokumentation. In den meisten Fällen ist die nächste Ebene nur dokumentiert…


Kosten & Nutzen €Kosten & Nutzen €

Dokumentieren Sie Ihre Auswertungen (bewertbare und nicht bewertbare) sowie die dazugehörenden Annahmen (Hypothesen/Assumptions).

Dokumentieren Sie die finanziell nicht bewertbahren Aufwendungen Ihres Projektes, die bewertbaren werden nach der Projektplanung dokumentiert.


Mittagessen




Cockpit Design


Mittagstisch

Change - Modell






Der VeränderungsprozessDer VeränderungsprozessVon: The Art of Visioning, Michael DoyleVon: The Art of Visioning, Michael DoyleMichael Doyle Associates ©Michael Doyle Associates ©

AktullerStatus+ & -

Ursprungs-gedanke

Vergangen-heit

VisionStrategie

Hin

dern

isse

ZukünftigesUmfeld

Möglichkeiten& Gefahren

Action plan

Action planAction

planAction plan


Delos Delta ModellDelos Delta Modell

ÜBERWINDENÜBERWINDENVON HINDERNISSENVON HINDERNISSEN

ÜBERWINDENÜBERWINDENVON HINDERNISSENVON HINDERNISSEN

AANN

TTRR

EEIIBB

EENN

AANN

TTRR

EEIIBB

EENN

SSTT

EEUU

EERR

NN

SSTT

EEUU

EERR

NN ManagingManagingThe The

changeschanges

ManagingManagingThe The

changeschanges

ROCEROCEROCE

ProfitProfitProfit CapitalCapitalCapital

SalesSalesSales CostsCostsCosts

MaterialMaterialMaterial LabourLabourLabour OverheadOverheadOverhead

FixedFixedFixed CurrentCurrentCurrent

StocksStocksStocks CreditorsCreditorsCreditors DebtorsDebtorsDebtorsProjectsProjectsProjects

ROCEROCEROCE

ProfitProfitProfit CapitalCapitalCapital

SalesSalesSales CostsCostsCosts

MaterialMaterialMaterial LabourLabourLabour OverheadOverheadOverhead

FixedFixedFixed CurrentCurrentCurrent

StocksStocksStocks CreditorsCreditorsCreditors DebtorsDebtorsDebtorsProjectsProjectsProjects


Delos Change AnsatzDelos Change Ansatz

MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen

AASSSSEESSSS

AASSSSEESSSS

WEITERBILDUNG / TRAINING

STRATEGIE & DESIGN

DEFINITION & MESSEN DES ERFOLGES

ORGANISATION

SYSTEME / PROZESSE

Excellenze ist eine endlose Reise, kein BestimmungsortExcellenze ist eine endlose Reise, kein BestimmungsortExcellenze ist eine endlose Reise, kein BestimmungsortExcellenze ist eine endlose Reise, kein Bestimmungsort


Delos Change ReiseDelos Change Reise

AASSSSEESSSS

• Bewertung / Assessment der aktuellen Position• Einleitendes Fortbildungsprogramm• Identifizieren der kritischen Aspekte für den Change• Benötige Ressourcen für die Umsetzung

Business Assessment

• Top Management Workshop

• Mittel - Management Workshop

• Steuerungs- Komitee

•Projektleader

•Projektteam




• Integrierter Führungsprozess

• Vertriebsforecast und Bedarfsmanagement

• Supply Chain Techniken

• Programm Management

• Integrierter Führungsprozess

• Vertriebsforecast und Bedarfsmanagement

• Supply Chain Techniken

• Programm Management

AASSSSEESSSS

• Setup der Projekt/Programm Organisation • Beginnen mit der Kommunikation über die Veränderungen• Workshops um die Entwicklung der aufgeworfenen Veränderungen, der Prozess, Regeln und Organisation zu unterstützen

Integrated Integrated Enterprise Enterprise PlanningPlanning


SENIORTEAM REVIEW

PRIORITISATION PROCESS

INNOVATION

CUSTOMERS

SUPPLIERSSTAGE-

GATE

PROJECTMANAGEMENT

SUPPLY CHAINLINKS

FORECASTINGORDER

MANAGEMENT

SALES MANAGEMENT

MASTERSCHEDULING

PURCHASINGPROCESS

CUSTOMERSERVICE

BUDGETSFINANCIALS



AASSSSEESSSS

• Maßnahmen Teams setzen die Idee in Regeln,

Prozessen, Systeme und Jobs um.

• Maßnahmen Teams werden aus entscheidenden

Mitarbeitern gebildet

• Vorbereiten der Kommunikation und des Trainings

• Integriertes Kennzahlen Management

• Lean und Agile Management

• Lieferanten Kooperations- Management

• Kunden Kooperations- Management

• Integriertes Kennzahlen Management

• Lean und Agile Management

• Lieferanten Kooperations- Management

• Kunden Kooperations- Management

Integrated Integrated PerformancePerformanceMeasurementMeasurement

Master Scheduling Master Scheduling CourseCourse

Master ProductionMaster ProductionScheduleSchedule

ManufacturingManufacturingScheduleSchedule

SupplierSupplierScheduleSchedule

Annual Annual Operating Operating

PlanPlan

Sales andSales andOperations PlanningOperations Planning




AASSSSEESSSS

Bedars-Manager

• Roll o

ut neue Regeln, P

rozesse, Systeme und Jobs

durch Kommunikation und Training

• Der a

bschließende Schritt dieser P

hase ist der

“go live” oder c

utover

Master - Planer

Master Scheduling Master Scheduling CourseCourse

Master ProductionMaster ProductionScheduleScheduleManufacturingManufacturing

ScheduleScheduleSupplierSupplierScheduleSchedule

AnnuAnnual al

OperaOperating ting PlanPlan

Sales andSales andOperations PlanningOperations Planning




AASSSSEESSSS

• Etablieren der gemachten Veränderungen• Sicherstellen der maximalen Erfolge• Bewertung/Assessment zur Identifizierung derweiteren Möglichkeiten “next wave”

AASSSSEESSSS

Business Assessment




Erzielen Erzielen erster Benefitserster Benefits

Dokument. Dokument. Policies etcPolicies etc

InterneInterneWeiterbildungWeiterbildung

GenerierenGenerierenSystemeSysteme

EtablierenEtablierenOrganisationOrganisation

IdentifizierenIdentifizierenQick winsQick wins

EntwickelnEntwickelnChange VisionChange Vision

InternesInternesSell-inSell-in

ReviewReviewSystemsSystems

EtablierenEtablierenRessoucrenRessoucren

Erzielen quickErzielen quickWinsWins

DetailliertesDetailliertesProzess DesignProzess Design

WorkshopsWorkshops

Entwickeln Entwickeln SystemeSysteme

EntwickelnEntwickelnTaskTeamsTaskTeams

Sichern derSichern derBenefitsBenefits

VerfeinernVerfeinernPolicies etcPolicies etc

AASSSSEESSSS

Weiterf. Weiterf. TrainingTraining

VerfeinernVerfeinernSystemeSysteme

ErzielenErzielenTeamworkTeamwork

AASSSSEESSSS

Kosten/Kosten/NutzenNutzen

EntwickelnEntwickelnBus StrategieBus Strategie

EinleitendesEinleitendesTrainingTraining

BennenBennenSponsorSponsor

PPIILLOOTT

PPIILLOOTT

PPIILLOOTT



Real WorldReal World

1. In Träumen kann das unmögliche erreicht werden

2. Braucht viele kleine Schritte

3. Braucht den Beitrag von jedem

4. Ist die Veränderung geistiger Haltung und nicht der Software

5. Kennzahlen müssen verändert werden


Übliche EinführungsproblemeÜbliche Einführungsprobleme

1. Die finanziellen Vorteile werden nicht erkannt

2. Organisationssilos

3. Ungenügende interne Projektressourcen

4. Tatenlose Steuerungs-Komitees

5. Fehler im Aufbau des Projektes und eines realistischen Plans

6. Fehler in der Einführung der direkten Verantwortung

7. Mangel an Bereitschaft neue Kennzahlen zu akzeptieren

8. U-Boote


Erkennen von schwierigenErkennen von schwierigenPunkten auf der ERP ReisePunkten auf der ERP Reise

Projekt- team

Mitarbeiter

Mittel

Management

Senior

Management

ScopeKrise

No 1

ScopeKriseNo 2

Gefahr

Durch

“sudden

Death”

ScopeKriseNo 3

Realworld

schock

Vermeiden

Der

Bewertung

Panic

Über neue

Tätigkeit

Ausscheiden

Sponsor-ship

kämpfe

Ressourcen-verluste

Nerven

Anspannung

Sponsor-tausch

Informierte

Gegenwehr

Unzufriedenheit mit

Ersten Ergebnissen

Schock

Über erste

Fehler

Rauch &

FeuerOwnership-

kämpfeTränen &

Fluche

Blockaden

& Gerüchte

ScopeFestlegung

RedesignLösung

Blue print

Plan

TransitionPlan

PrototypeErgebnisse

PilotErgebnisse

Live

Einführungs-

geschwindigkeit


STOP

StopperStopper

• Gute Idee aber schlechte Einführung• Consensus Entscheidungsprozess• Politik in der Organisation• Kurzfristige Orientierung• Wechselnde Verantwortungen• Fehlender Glaube / Vision• Inadäquate Systeme• Zu viele Initiativen


FödererFöderer

GO

• Diskussion, Entscheidungen und dann Umsetzung• Etablieren einer klaren Vision• Adressieren von schwierigen Problemen• Kommunizieren von Erfolgen• Belohnungen (reward) von Erfolgen nicht Ideen• Unterstützen von Veränderungen und

Risikobereitschaft• Richtiges Ressourcing• Das Senior Management führt sichtbar und steht

einheitlich dahinter


Erzielen Erzielen erster Benefitserster Benefits

Dokument. Dokument. Policies etcPolicies etc

InterneInterneWeiterbildungWeiterbildung

GenerierenGenerierenSystemeSysteme

EtablierenEtablierenOrganisationOrganisation

IdentifizierenIdentifizierenQick winsQick wins

EntwickelnEntwickelnChange VisionChange Vision

InternesInternesSell-inSell-in

ReviewReviewSystemsSystems

EtablierenEtablierenRessoucrenRessoucren

Erzielen quickErzielen quickWinsWins

DetailliertesDetailliertesProzess DesignProzess Design

WorkshopsWorkshops

Entwickeln Entwickeln SystemeSysteme

EntwickelnEntwickelnTaskTeamsTaskTeams

Sichern derSichern derBenefitsBenefits

VerfeinernVerfeinernPolicies etcPolicies etc

AASSSSEESSSS

Weiterf. Weiterf. TrainingTraining

VerfeinernVerfeinernSystemeSysteme

ErzielenErzielenTeamworkTeamwork

AASSSSEESSSS

Kosten/Kosten/NutzenNutzen

EntwickelnEntwickelnBus StrategieBus Strategie

EinleitendesEinleitendesTrainingTraining

BennenBennenSponsorSponsor

PPIILLOOTT

PPIILLOOTT

PPIILLOOTT


Delos Change Journey - EnabledDelos Change Journey - Enabled

Diskutieren, entscheiden und anschl. umsetzenSenior Team führt sichtbar

Etablieren klarer Vision Adressieren von schwierigen ProblemenUnterstützung von Change und Risikobereitschaft

Kommunizieren der ErfolgeBelohnung von Umsetzung nicht Ideen

Richtiges Ressourcing


LeadershipLeadership

• Management und Senior Team• Managers• Mitarbeiter

• Verbindlichkeit (Commitment) und Integration aller


Business Excellenze - ParadigmaBusiness Excellenze - Paradigma

““Die Schwierigkeit liegt nicht in der neuen Idee,Die Schwierigkeit liegt nicht in der neuen Idee,sondern im loslassen von der Alten.”sondern im loslassen von der Alten.”

John Maynard Keynes 1936John Maynard Keynes 1936


Key AktivitätenKey Aktivitäten

MONATE

Aktivität 0-3 4 4-7 8 9-11 11-14 15

Weiterbildung Projeck Team Pilot Managers Pilot Interne User Pilot Live

IEP Definieren Prozess Pilot Pilot Prozess Pilot Hinzufügen aller Bereiche Pilot Live

Innovation Definieren Prozess Pilot Definieren Regeln Pilot Etablieren der Organisation Pilot Live

Bedarfsplan Definieren Prozess Pilot Definieren Regeln Pilot Etablieren der Organisation Pilot Live

MPS MTS v ATO Pilot Definieren Regeln Pilot Etablieren der Organisation Pilot Live

IRA Abweichungen Kontrol Gruppe Init Cycle Counting Pilot Live

BOM Abweichungen Fehlerfindung Fixen der Fehler Upload Live

BOM Struktur Definieren Restrukturierung und Setup aller Bills of Materials Live

Routings Fehlerfindung Fixen der Fehler Live

Planungsdaten Definieren Setup Live

Einkauf Entwickeln der Einkaufs-Tools Pilot Ausbilden aller/der Lieferanten Live

Produktion Entwickeln des Lean Manufacturing Pilot Etablieren im gesamten GFB Live

Finanz Entwickeln des Kostenmanagements und IEP/Budget Link Pilot Entwickeln Kostenmgt, Inv und WIP values Live

Cont Impr Entwickeln Continuous Improvement Werkzeuge Pilot Etablieren im gesamten GFB Live

Software PT debug Pilot Umsetzen der Software-Anpassungen (Modifikationen) und Schnittstellen

Pilot Live


Identifizieren der Identifizieren der organisatorischen Hindernisseorganisatorischen Hindernisse

• • • • • • •


Wo ist die größten Bereitschaft Wo ist die größten Bereitschaft für Veränderungenfür Veränderungen

• • • • • • •


Klären von Rollen und Klären von Rollen und VerantwortlichkeitenVerantwortlichkeiten

• • • • • • •




Cockpit Design


Mittagstisch

Change - Modell






Problemlösungs- Werkzeuge für Problemlösungs- Werkzeuge für HEATHEAT

• Traditionelle Werkzeugen

• Andere Lösungswerkzeuge

• Problemlösungs-Prozess


Werkzeuge für Continuous Werkzeuge für Continuous ImprovementImprovement

Fluss-diagramm

Check-Blatt

Pareto Chart

Cause &effect

Diagramm

Metaplan

Histogram

Streuungs-diagramm

Kontrollchart


Sieben Management & Sieben Management & Planungswerkzeuge (Tools)Planungswerkzeuge (Tools)

a b c d e f

ajk

l

bfg

t

cd

kz

dfa

r

escp

fin

q

poln X O O

mdrt X V

scgt X

qckr V X

cgzt X

lmpo O V X

vhds X

x x xo o

Affinity Diagramm(Metaplan)

Verbindungs-graph

Baum - Diagramm

Prioritäten-Matrix

Matrix - Diagram

Activity-networkDiagramm

Prozess-entscheidungs- &Organisations- Graph

Kn

ow

nU

nkn

ow

n


Affinity DiagrammAffinity Diagramm

Wenn Sie aus einer großen Menge an Ideen/Meinungen/Problemen die wesentlichen selektieren wollen. Die natürlich Verbundenen Themen werden gruppiert und identifiziert. Diese Methode verbindet die verschiedenen Themenbereich. Es ist ein kreativer, weniger logischer, Prozess der Konsens über die Inhalte sucht nicht über Diskussion.

Benutzen Sie es wenn: Chaos existiert

Das Team von einer großen Anzahl von Aspekten/Ideen erdrückt wird

Freies Denken notwendig ist

Generelle Themen und Probleme identifiziert werden müssen


Verbindungs- GraphVerbindungs- Graph

Für das graphische Aufzeigen der Zusammenhänge durch Hintergründe und Effekte. Das Clustern der Verbindungen durch Pfeile indiziert das wesentliche Problem / den Ausgangspunkt zwischen allen aufgezeigten

Benutzen Sie es wenn: Die Grundursache identifiziert werden muss Eine große Anzahl von miteinander in Verbindung stehenden

Problemen besteht, welche besser/genauer definiert werden müssen

Daten/Information nicht ausreichend für die Analyse der Grundursache zur Verfügung stehen

Bei geringer Anzahl an verfügbaren Ressourcen Ein vorsichtiger und fokussierter Ansatz


Verbindungs- GraphVerbindungs- Graph

1 2 3 4 5 6 7 8 In Out TotalFehlmenge an Spezialisten

1 1 2 3Informations-system

2 2 4 6Falsche Adresse

3 2 0 2Falsche Definition

4 2 2 4Fehlmenge an Werkzeugen

5 1 3 4Fehlmenge an Dokumenten

6 3 1 4Vertrag nicht analyisiert

7 1 0 1Unklare Publizierung

8 1 1 2


Verbindungs- Graph Verbindungs- Graph Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht linearlinear

Late delivery

Missing components

Inventory errors

Poor data capture Urgent

issues

Lack of education

Lack of time

Urgent Work

ReworkQuality problems

Latedelivery

Missing components

Inventory errors


issues

Lack of education

Lack of time

Urgent Work



Late delivery

Missing components

Inventory errors


issues

Lack of education

Lack of time

Urgent Work


Late delivery

Missing components

Inventory errors


issues

Lack of education

Lack of time

Urgent Work


1 2 3 4 5 6 7 8 In Out TotalFehlmenge an Spezialisten

1 1 2 3Informations-system

2 2 4 6Falsche Adresse

3 2 0 2Falsche Definition

4 2 2 4Fehlmenge an Werkzeugen

5 1 3 4Fehlmenge an Dokumenten

6 3 1 4Vertrag nicht analyisiert

7 1 0 1Unklare Publizierung

8 1 1 2

Verbindungs- GraphVerbindungs- Graph Die Hintergründe der Auswirkungen sind Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht linearnicht linear


Baum DiagrammBaum Diagramm

Wenn Sie systematisch einen sich erhöhenden Detaillierungsgrad aufzeigen (Mappen) wollen bis hin zum vollständigen Darstellens aller Wege und Aktivitäten unter einem gemeinsamen Ziel, welche zu einem Sub-Ziel führen.

Benutzen Sie es wenn: Weitläufige Ziele in einem spezifischen Projektplan eingearbeitet

werden müssen. Alle Einführungsalternativen bewertet werden müssen und in

Verbindung stehende Aktivitäten erstellt werden müssen.


BAUM DIAGRAMMBAUM DIAGRAMM

Level 1

Level 2

Level 3

Level 3

Level 3

Level 2

Level 3

Level 3

Level 3

Level 2

Level 3

Level 3

Level 3

Level 4

Level 4

Level 4

Level 4

Level 4

Level 4

Level 4

Level 4

Level 4


Prioritäten MatrixPrioritäten MatrixVollständige analytische MethodeVollständige analytische Methode

Priorisieren von Aktivitäten / Problemen oder möglichen Alternativen basierend auf unbekannten und gewichteten Kriterien. Ein gemischtes Verfahren aus Baum- und Matrix Diagramm führt verengend zur effektivsten/anstrebenswertetesten Alternative/Auswahl.

Benutzen Sie es wenn: Wesentliche Problem identifiziert und mit Aktivitäten detailliert

hinterlegt werden müssen. Unterschiedliche Auffassungen über die Wichtigkeiten der Kriterien

zur Entscheidungsfindung besteht. Limitierte Ressourcen von der detaillierten Bewertung aller Optionen

abhalten. Die entwickelten Optionen eng verbunden sind. Die Rangliste der Kriterien nicht einfach der Reihenfolge nach

erfolgen kann.


Prioritäten MatrixPrioritäten MatrixVollständige analytische MethodeVollständige analytische Methode

Pet

er

Ric

hard

Phi

lip

Edw

ard

Tot

al

Krit 1 2 3 2 3 50%Krit 2 3 1 2 0 30%Krit 3 0 1 1 2 20%

5 5 5 5 20

Kriterium 1— 50% Kriterium 2— 30% Kriterium 3— 20%

Pete

r

Ric

hard

Phili

p

Edw

ard

Tota

l

Pete

r

Ric

hard

Phili

p

Edw

ard

Tota

l

Pete

r

Ric

hard

Phili

p

Edw

ard

Tota

l

Pri

ori

ty

Option A 1 2 1 3 7 5 4 5 5 19 3 5 2 5 15 12,2

Option B 5 4 5 5 19 1 2 1 1 5 5 1 4 1 11 13,2

Option C 2 1 3 2 8 2 1 3 2 8 2 3 1 2 8 8

Option D 3 3 2 4 12 4 5 4 4 17 4 4 3 4 15 14,1

Option E 4 5 4 1 14 3 3 2 3 11 1 2 5 3 11 12,5


Prozess-Entscheidung & Prozess-Entscheidung & Organsiations- Chart (PDPC)Organsiations- Chart (PDPC)

Aufzeigen denkbarer Maßnahmen und Eventualitäten, die während einer Projektphase auftreten können sowie das verbinden mit den angebrachten Gegenmaßnahmen.

Benutzen Sie es wenn: Die Tätigkeit neu, einmalig oder substantiell erneuert ist. Die Tätigkeit komplex und das Fehlerrisiko hoch ist. Die Einführung sich an einem straffen Zeitplan orientieren muss. Probleme mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit bestehen.



Aktion

Aktion

Aktion

Risiko

Risiko

Korrektur

KorrekturRisiko

Risiko

Korrektur

Korrektur

RisikoKorrektur

1 Korrektur

Korrektur

x

o

o

o

o

x



Aktivität RisikoKorrektur /

Vermeidungsstrategie1. Prototype1....1.4. Produktion1.4.1 Teile Excessive

VorlaufzeitMultiple UnterlieferantenFührender UnterlieferantenInterne Produktion

Schlechte Qualität Zertifizierte LieferantenInterne Produktion

1.4.2. Zusammenführen

Excessive Vorlaufzeit

Outsorcing dieses Projektes

Outsorcing eines anderen Projektes

1.5. Test


Matrix DiagrammMatrix Diagramm

Graphisches Verbinden von 2 oder mehreren logischen Ideengruppen, Problemen, etc.. Ein Matrix Diagramm kann den Gegenstand und den Umfang jeder Verbindung aufzeigen.

Benutzen Sie es wenn: Definierbare und delegierbare Aktivitäten in der Organisation

umgesetzt werden müssen. Die ausgewählte Aktivität mit aktuellen verglichen werden muss. Die Organisation aktuelle Aktivitäten gegen neue Ziele bewertet und

priorisiert werden muss.


Matrix DiagrammMatrix Diagramm

Option 1 2 3 4 5 6 7 Weight

A D 16

B D 10

C D D 7

D 18

E 16

F 9

G 4

Gewichtung

165 378 111 237 175 104 43

Relative Gewicht

14% 31% 9% 20% 14% 9% 4%


The Activity Network DiagrammThe Activity Network Diagramm(Netzwerkplan)(Netzwerkplan)

Notwendigkeit zur Planung des besten und adäquatesten Ablaufplans für die Fertigstellung einer komplexen Aufgabe und deren Verbindungen. Es zeigt die gesamte Einführungszeit, parallele Aktivitäten und wesentliche Schritte auf die überwacht werden müssen.

Benutzen Sie es wenn: Die Aufgabe eine komplexe ist. Der Zeitbedarf für die einzelnen

Schritte bekannt ist. Das Projekt ein kritisches Ziel innerhalb der Organisation ist. Parallele Einführungsaktivitäten und –wege koordiniert werden müssen. Nur eine geringe Toleranz für Zeitabweichungen zwischen der wirklichen und geplanten Zeitspanne liegt.


Activity Network Diagramm Activity Network Diagramm (CPM)(CPM)

Start End

Activity

Activity

Activity

Activity

Activity Activity Activity

Activity

Activity

Activity

Activity

Deliverable Activity

Deliverable

Activity Deliverable

Activity


Sieben Management &Sieben Management &Planungs- ToolsPlanungs- Tools

a b c d e f

ajk

l

bfg

t

cd

kz

dfa

r

escp

fin

q

poln X O O

mdrt X V

scgt X

qckr V X

cgzt X

lmpo O V X

vhds X

x x xo o

Affinity diagram

Interrelationshipdigraph

Tree diagram

Prioritizationmatrices

Matrix diagram

Activity-networkdiagram

Process-decisionprogram chart

Kn

ow

nU

nkn

ow

n


Ein allgemein gültiger Prozess für Verbesserungsmanagement

padc

DEMING CIRCLE PDCADEMING CIRCLE PDCA

P = Plan• Definieren des Problems oder der Möglichkeit• Analysieren der Situation. Untersuchen und

definieren des Problems; Brainstorm für Ursache und Wirkung der Aktivitäten; und denke kreativ um die bestmögliche Vorgehensweise sowie mögliche Alternativen festzulegen

• Entwickeln eines Einführungsplans

D = Do• Einführen und überarbeiten• Dokumentieren des Prozesses und der

Beobachtungen• Nutzen von Werkzeugen um die Datenerhebung

zu vereinfachen.

C = Check• Analysiere Informationen• Beobachten von Trends• Vergleiche erhaltene mit erwarteten Ergebnissen

nach Planung

A = Act• Wenn das Ergebnis wie erwartetet ist, keine

weiteren Aktivitäten• Wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen

entspricht, wiederholen der PDCA• Dokumentieren des Prozesse und des

überarbeiteten Plans

originally conceived by Walter Shewhart in 1930's


Six Sigma, Lean, TQM, …Six Sigma, Lean, TQM, …

Deming1 Definiere das Problem2 Bewerten Alternativen3 Ziele setzen4 Aktivitäten planen5 Doku des Startpunktes6 Analyse7 Identifiziere Lösungen8 Führe Lösungen ein

Check 9 Überprüfe Ergebnisse10 Standardisieren11 Plane neue Aktivitäten

Act

Activity

Analysieren

Verbessern Design

VerifizierenKontrolle

Six-sigma

Definieren Plan

Messen

Do




Cockpit Design


Mittagstisch

Change - Modell




Technische Einflüsse


Multifunktionale TeamsMultifunktionale TeamsProjekt OrganisationProjekt Organisation

Action teams

Torch-bearer

Steeringcommittee

Projectmanager

Project Team

Katalysator

Ber

ater

Od

erP

roze

ss -

Ow

ner

Externer Support


Auswahl der ProjektleadersAuswahl der Projektleaders

1 Listen der Kriterien

2 Listen der Möglichkeiten

(“graveyards are filled with irreplaceable people”)

2 Wählen / Entscheiden

3 Gemeinsames Kommitment


Projektteam MeetingsProjektteam Meetings

Entscheidungen:

Häufigkeit

Dauer

Regelmäßige Agenda

Teilnehmer

Auswertungen, Format, Verteiler, Protokoll

Vorbereitung, Verteiler


Projekt HEATeam &Projekt HEATeam &WeiterbildungsstatusWeiterbildungsstatus

Name Bezeichung (Kurs/Inhalte) Datum Rolle

Action 3 Leader

Action 1 Leader

Action 2 Leader

Action4 Leader

HEAT leader

Sponsor




Cockpit Design


Mittagstisch

Change - Modell






Menschliche EinflüsseMenschliche Einflüsse

Welchen Einfluss hat die Veränderungen auf die Mitarbeiter? Mission der operativen Arbeitsteams Leader Verantwortlichkeiten Kommunikation Autorität Unterstützung ...


Fachliche EinflüsseFachliche Einflüsse

Welchen Einfluss hat das Projekt auf die Fachbereiche? Produktion Vertrieb R&D Lieferanten Informationssysteme Kunden ...


ZusammenfassungZusammenfassung

Ihre Meinung über den heutigen Tag

Das Programm für Morgen


Der AblaufDer Ablauf

Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.

Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.

Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.

Unterbrechung

Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.

Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.


See you tomorrow!

LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop. 2© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag...

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Transcript of LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop. 2© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag...