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© Dr. Norbert Bach, Lehrstuhl BWL II, Gießen

Lehrstuhl BWL IIUniversität Gießen

Dr. Norbert Bach

Lehrstuhl für OrganisationJustus-Liebig-Universität GießenLicher Str. 6235394 Gießen

Organisation und Führung von Competence-Centern


Lehrstuhl BWL IIUniversität GießenGliederung

1. Kompetenzarten als Grundlage der Center-Bildung

2. Anforderungen an Competence-Center

3. Gestaltungsvarianten von Competence-Centern

4. Steuerung von Competence-Centern

5. Vorgehen bei der Einrichtung von Competence-Centern



1. Kompetenzarten als Grundlage derCenter-Bildung

Organisation regelt Zuständigkeiten, Handlungsrechte und Verantwortung.

Wer ?

Macht was ?

Bis wann ?

Womit ?

Dauerhafte Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen, und Verantwortung auf

! Stellen

! Abteilungen

! Bereiche




Die Aufgabenverteilung kann nach Verrichtungen oder Objekten erfolgen.

Aufgabe: dauerhafte Verpflichtung, Verrichtungen an Objektendurchzuführen

Bsp.: Rohstoffe einkaufen, Produkte verkaufen etc.

Einkauf

Produktion

Verkauf

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Kompetenzen als Grundlage der

Center-Bildung ?

Verrichtungen: Objekte:




Center können anhand verschiedener Merkmale beschrieben werden.

Service-Center

Profit-Center

Aufgaben Kompetenzen Verantwortung

Competence-Center ?

? ?

? ?

??

Steuerungs-charakteristik

Aufgaben-schwerpunkt

Fähigkeiten undHandlungsrechte

Merkmal



Kernkompetenzen basieren auf Ressourcen und Fähigkeiten

Ressource

Kompetenz

Organisatorische Einheit Unternehmung

Individuelle Fähigkeiten sowieweitere materielle und imma-terielle Ressourcen

SubsystemspezifischeFähigkeiten sowie weitere materielle und immaterielle Ressourcen

Möglichkeit eines Subsystems (z.B.Funktionsbereiche, Werk), nach-haltig gegebene Aufgaben zu er-füllen und gesteckte Ziele zu erreichen

Möglichkeit einer Unternehmung, nach-haltig wettbewerbs-fähig zu sein

Individuum

Materielle und imma-terielle Hilfsmittel derAufgabenerfüllung

Möglichkeit eines Einzelnen, bestimmteAufgaben zuverlässigzu erfüllen

Fähigkeit PersonengebundeneLeistungspotenziale

Individuelle Fähigkeitenwerden zu Fähigkeiten einerorganisatorischen Einheit kombiniert

SubsystemspezifischeFähigkeiten und ihre Integration führen zu Fähigkeiten der Unter-nehmung insgesamt

Quelle: Bach/Homp (1998), S. 139.




Definition Kernkompetenz

Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte undtransferierbare Ursache für den Wettbewerbs-vorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcenund Fähigkeiten basiert.

Quelle: Krüger/Homp: Kernkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S. 27




Nur transferierbare Kompetenzen sind Kernkompetenzen

Quelle: Bach (2000), S. 12

Wettbewerbsnachteil

Kompetenz 1. Ordnung

Kompetenz 2. Ordnung

Kompetenz 3. Ordnung(Kern-kompetenz)

Ursache

Ressourcen undFähigkeiten

Wirkung

Wettbewerbs- fähigkeit

Wettbewerbs- vorteil

Wettbewerbs- vorteil

schwach/irrelevant

kundenrelevant

dauerhaft

transferierbar

Merkmal




Zahlreiche Beispiele belegen die Umsetzbarkeit des Management-Konzepts

! 4-Takt-Motorenbau von Honda

! Hochdrucktechnologie von Kärcher

! TDI-Motoren bei Volkswagen

! Kautschukverarbeitung bei Dunlop

! . . .




Bruch Aufbereitung Versand

Beispiel Vereinigte Kreidewerke Damann

Bruch Aufbereitung Versand

Grobprozeß eines Kreidewerks

Ressource Verwendung(Schulkreide)

Füllkreide

Futtermittel

Straßenbau

Rauchgasentschweflung

Düngekalk

Heilkreide

Kundengruppe(Bildungseinrichtungen)

Gummi-, Papier- und Kunststoffhersteller

Futtermittelproduzenten

Tiefbauunternehmungen

Kraftwerke, Industrieanlagen

Land- und Forstwirtschaft

Kurbetrieb

Kreide

Quelle: Krüger/Homp: Kernkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S. 129.


Lehrstuhl BWL IIUniversität GießenBeispiel Los Vascos

Die Rothschildgruppe besitztberühmte Weinberge in der Bordeauxregion, Hochpreissegment.

Expansionsstrategie durchAnkauf von Weingütern in Chile,Niedrigpreissegment.

Kompetenztransfer nach Chile,Imagetransfer auf Los Vascos.


Lehrstuhl BWL IIUniversität GießenBeispiel NIR-Technologie von adphos

NIR® - Technologie - überträgt thermische Wärme direkt und wesentlich schneller über elektromagnetische Strahlen auf die Zielsubstanz


Lehrstuhl BWL IIUniversität GießenBeispiel: NIR-Technologie von adphos

Die NIR-Technologie wird bereits in drei Geschäftsfeldern eingesetzt . . .

Druck & Papier " Hochgeschwindigkeitsdruck

Farben & Lacke " Pulverbeschichtungen

Kunststoffe " Blitzerwärmung


Lehrstuhl BWL IIUniversität GießenBeispiel: NIR-Technologie von adphos

. . . und weitere können erschlossen werden

Automobilindustrie

Stahlproduktion

Holzlackierungen

Porzellan & Geschirr


Lehrstuhl BWL IIUniversität Gießen2. Anforderungen an Competence-Center

Quelle: Krüger/Homp: Kernkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S. 210

Ein Center of Competence ist eine organisatorische Einheit, in der solche Aufgaben gebündelt werden, die eine unternehmungsweite Kernkompetenz prägen.

Begriffsdefinition:



Competence-Center sollten die folgenden fünf Anforderungen erfüllen:

! eindeutig abgegrenzter Gestaltungsbereich

! unternehmungsweite (Gestaltungsbereich) Bedeutung der Kompetenz

! transparente Schnittstellen zu den Linieneinheiten (Arbeitsteilung)

! klare Vorfahrtregelungen gegenüber den Linieneinheiten

! transparente Erwartungen an das Center of Competence



In der Praxis treten klassische Fehler auf

! Center of Competence als Marketinginstrument für Funktionen

! Organisatorische Verankerung von Kompetenzbedarf

! unklare Abgrenzung des CoC-Leistungsbeitrags

! unklare Regelung der Arbeitsteilung mit der Linie

! Profit-Verantwortung ohne Marktzugang



! Funktionsorientierte CoCAnwendungsschwerpunkt: DO z.B. Logistikcenter, Bsp.: Hailoz.B. Einkaufscenter, Hoechst Procurement International GmbH

! Objektorientierte CoCAnwendungsschwerpunkt: FO z.B. Motorenwerk, das unterschiedliche Plattformen beliefert, Bsp.: Chrysler/Mini

! Prozessorientierte CoCunabhängig von Grundstruktur z.B. Auftragsabwicklung; Produktentwicklung, Bsp.: 3M, Schott, mg

Quelle: Krüger/Homp (1997), S. 210f.

3. Gestaltungsformen Competence-Center


Lehrstuhl BWL IIUniversität Gießen3. Gestaltungsformen Competence-Center

Geschäftsfelder:

! Bahn und Schiene! Brücken! Deponien! Facility Management! Flughäfen! Hafenbau und Küstenschutz! Hochbau und Tiefbau! Kartographie! Leitungsnetze und Kanalisation! Maschinen- und Anlagenbau! Staudämme und –mauern! Tunnel! Wasserstraßen und Hydrographie

Kompetenzcenter Ingenieurvermessung als funktionsorientiertes CoC



SCHLEIF-/STRAHL-MITTEL

Licht-signale

blendfreier Overhead-projektor

lichtleitendeFolie

LINSEN

FOLIEN

Verbindungs-elemente

KLEBSTOFFE

REFLEKTIERENDE WERKSTOFFE

BELEUCHTUNGS-TECHNIK

ELEKTRONIK

TRANSPORT- UNDFILTERMITTEL

1964 1970 1980 1990 1996

1983Gründung des

Mikroreplikation-Technologie

Centers


3M Mikroreplikations-Center als Beipiel für prozessorientierte CoC



“ Da unsere Klienten maßgeschneiderte Lösungen wollen, haben sichRoland Berger und Partner intern in sogenannte

Branchen-Kompetenzcenter

gegliedert, wie etwa Transportation, Retail/Consumer Goods, Energie/Environment oder Telekommunikation/Medien. Daneben gibt es beiuns sogenannte

funktionale Kompetenzcenter,

die sich auf branchenübergreifende Themen wie z. B. Operations, Multimedia oder Organisation spezialisiert haben.” Quelle: Helkenberg, WISU 4/96




Siemens Atea: Funktionen oder funktionsorientierte CoC ?

Quelle: http://www.ic.siemens.be/eng/au-rd-centers-competence.shtm



IBM: Ressourcenpools zur Unterstützung des Projektgeschäfts

Quelle:http://www-3.ibm.com/ibm/easy/eou_ext.nsf/Publish/15


Lehrstuhl BWL IIUniversität Gießen4. Steuerung von Competence-Centern

Quelle: Krüger/Jantzen-Homp 1997

Einhaltung/Unterschreitungvon Kosten-/Finanzbudgets

Erbringen definierterLeistungen

Erwirtschaften eines monetären Ergebnisses

Ergebnis- erzielung und-verwendung

Steuerungs-schwerpunkt

Steuerungs-ziele

Center-konzept

Input, teilsThroughput

Output nach Art, Menge, Qualität

MonetäresErgebnis

Ergebnis-verwendung

Cost Center Leistungscenter Profit Center Investment Center

Der Steuerungsschwerpunkt hängt von den zu erfüllenden Aufgaben ab




! Abgrenzung des Gestaltungsbereichs

! Überprüfung des Kompetenzgrades (ist es “nur” eine Funktion?”)

! erst Kompetenzaufbau, dann organisatorische Lösung suchen

! Prüfe: Ist eine Centerbildung die organisatorisch beste Lösung ?

! Definition des Wertschöpfungsbeitrags des CoC

! Arbeitsteilung regeln und Vorfahrt regeln

! Standortfragen klären (zentral / dezentral, Standorte)

! Führungsschwerpunkt und Regelungsgrößen festlegen

! Ausgestaltung des PuK-Systems

Der Erfolg der Center-Organisation hängt vom richtigen Vorgehen ab

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