Leistungsfeedback und Bonussysteme. Das Ende …...Unternehmen schwindet. • Das muss nicht sein,...

•Dr. Friedrich Fratschner•Geschäftsführender Partner

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Leistungsfeedback und Bonussysteme. Das Ende der individuellen Leistungsvergütung?

Dr. Fratschner . Baumgartner & Partner Management Consultants GmbH . +49 (40) 28 41 64 - 22

HR StrategyTalent &

Performance Management

Compensation-Management

Job-Evaluation & Career-Grading

Flexible BenefitSolutions

Dr. Friedrich Fratschner Mobil: 0174 – 99 0 99 50 Seite 2 von 48

Gliederung

Anforderungs-/Leistungsmanagement

Performance-Management Prozess

Warum Führungskräfte am Feedback scheitern

Leistungsmanagement / Ist-Situation und Ausblick

Zielvereinbarungsmanagement & OKR / Ist-Situation und Ausblick

Vergütungsmanagement

Zielbonus nicht mehr zukunftsgerecht?

Vom Feedback/Bonus für alle zur Topleister-Fokussierung

Bonuserhöhung für ausgewählte Topleister

Drei Aspekte zum Schluss

Ausblick


Bausteine eines erfolgreichen Leistungsmanagements

Leistungs- bzw. Performancemanagement ist die Basis eines erfolgreichen Karriere- & Vergütungsmanagements

Leistungs-Umfeld

Leistungs-Bereitschaft

Leistungs-Klarheit

Leistungs-Fähigkeit

Klarheit von Zielen, Strategien und Anforderungen („sollen“)

Schaffung eines leistungsfördernden organisatorischen und kulturellen Umfeldes („dürfen“)

Befähigung von Organisation und Mitarbeitern („können“)

Beitritts-, Beitrags- und Bleibe-Motivation der Mitarbeiter („wollen“)


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Ziele/ZielvereinbarungZiele ergänzen die StellenforderungenDie Erreichung der Ziele gibt Information über die jährliche Leistungsentfaltung

Basis-StellenanforderungenAnforderungen können via Stellenbewertung präzise geklärt werden.

Langfristige Leistungsentfaltung (Anforderungen) im Kontext der

StellenanforderungenBasis von Personalentwicklung und Karriere-

Entwicklung

Competencies/VerhaltenssteuerungBasis des Leistungsfeedbacks

Leistungsmanagement fängt an der Stelle/Rolle an….


Verknüpfung !

ROLLENANFORDERUNGEN

Bewertung derAnforderungen

Gruppierung zuWertigkeitsgruppen/Level

Zuordnung u.a. zuVergütungsgruppen mit

Gesamtvergütungsbandbreiten

Rollenbewertung

MITARBEITERLEISTUNGEN

Leistungs- und Kompetenzbeurteilung/Zielvereinbarung und Zielerreichungsbeurteilung

Anforderungsprofile in der jeweiligen Rolle

Ausschöpfen derBandbreite derGrundbezüge

Individuelle Ziele / Teamziele

Projektbeiträge bestimmen STI und LTI

Leistungsanalyse für bestehende undPotenzialanalyse für neue Rollen

Beurteilung derProjektbeiträge / Einzelbeitrag/Team

Wechsel derRolle und/oder

Wertigkeitsstufe

Rollenbewertung liefert Gleichwertigkeit in der Fach-und Führungskarriere


A Business- & Fachkompetenz

B Koordinations- und Mgt.-Kompetenz

C Kommunikation und Soziale Kompetenz

D Problemlösungsbreite & Denkrahmen

E Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad

F Entscheidungsrahmen

G Ressourcenverantwortung

H Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung

Wissen und Können

Problemelösen

EntscheidenundVerantworten

Charakteristika der Methodik:

strategiekonform

stellenbezogenmitarbeiterneutralpragmatischwenig aufwendigintern / extern vergleichbarnachvollziehbarleicht zu pflegengute Akzeptanz

Zeitgemäße Analysekriterien und Differenzierungen fördern hohe Akzeptanz

Rollenbewertung und Wertigkeitsstufen in der Fach-und Führungskarriere


Alternative Bewertung der Rollen im Online-Verfahren mit HR Online Manager

Rollenbewertung und Wertigkeitsstufen in der Fach- und Führungskarriere

(1) Stellen- und Rollenbewertungsverfahren können – abhängig von der Komplexität der Organisation - teilweise aufwändig sein.

(2) Mit dem Online Tool HR Online Manager können Sie die Stellen/Rollen mit „Stellenprofil Online“ online bewerten und präzise Stellenanforderungsprofile abrufen dann direkt „den Wertigkeitslevel/die Verantwortungsstufe“ der Stelle/Rolle unter „Fachkarriere/Eingruppierung

Online“ abfragen und/oder die bereits bewerteten Stellen/Rollen im Nachgang bei Anpassungen, Neubesetzungen oder grundsätzlichen

Änderungen bewerten, die Anpassungen im Anforderungsprofil bestimmen um die Rollen/Stellen dann den richtigen Leveln in der Fach- und Führungskarriere zuordnen zu können.

„Stellenprofil Online“ für BPM-Mitglieder

kostenfrei !!Übrige Tools für 99 € p.m. statt 150 € p.m.


Zunehmend flexible Rollen machen die Bestimmung von Anforderungswerten noch viel bedeutsamer als in der Vergangenheit.

Folgende vier Fragen sind bestimmend:(1) Ist die neue Rolle des Mitarbeiters (egal in welcher Fach- und/oder Führungsfunktion)

höherwertiger oder niedrigwertiger als eine andere Rolle x?(2)Welche Kompetenzen benötigt der Inhaber für die Wahrnehmung der Rolle? Wie kann er diese

entwickeln und ausbauen? (3)Wie kann man die Rolle(n) vergleichbar machen?(4)Wie kann man die Rollen inhaltlich verständlich machen?

• Ergebnis: Analytische Stellen-/Rollen-Bewertungsverfahren können den Wandel souverän unterstützen, indem die verschiedenen Rollen inhaltlich geklärt werden. Dies kann offline oder online erfolgen. Und es kann natürlich auch summarisch statt analytisch erfolgen. Aber Fakt ist: Es muss erfolgen!

Modernes Anforderungsmanagement in agilem Umfeld

Oder wie eine Kundin kürzlich schrieb: „…in einigen Bereichen der Gruppe wurden bereits die „klassischen“ Organisationsformen aufgehoben. Dabei sind auch die alten Positionsbezeichnungen „verloren gegangen“. Neue müssen her.Wir haben Hardware-Entwickler, Konstrukteure, Software-Entwickler, Mechatroniker, Referenten etc… Wie bilden wir die vielen verschiedenen Rollen sinnvoll, einheitlich und motivierend ab? Unsere Mitarbeiter müssen sich ja auch etwas Sinnvolles in ihren CV oder ihr XING-Profil schreiben können.Und wir brauchen eine sinnvolle Fachlaufbahn als Alternative oder in Ergänzung zur herkömmlichen Führungslaufbahn.“


Der Performance-Management Prozess

ErgebnisoptimierungAlle Maßnahmen stellen sicher, dass es zunachvollziehbaren Ergebnisverbesserungenkommt. Diese sind nicht nur vermutbarsondern nachweisbar(!)

Klare ZielausrichtungZiele sind bekannt. FKs und

Mitarbeiter können sich daranausrichten

Competencies aufbauenFKs und Mitarbeiter verfügen über

die relevanten Competencies zurZielerreichung

FortschreibungStellt sicher, dass alle Leistungsergebnisseüber das Jahr festgehalten werden und zueinem Gesamtergebnis (jährlich oder nachProjektststand) aggregiert warden.

PersonalentwicklungEs ist bekannt, welche

Kompetenzen gestärkt und/oderweiter entwickelt werden müssen

FeedbackStellt sicher, dass alle am Leistungsprozessbeteiligten Mitarbeiter ein regelm. Feedback bekommen und Eigenbild sowieFremdbild abgleichen können

SelbstverantwortungBefähigt jeden Mitarbeiter seine

Rolle richtig zu übernehmen

KommunikationBefähigt die Organisation zum intensive Austausch überLeistungsstand, Ergebnisse, Fehlleistungen , Maßnahmen

1

2

3

45

6

7

8

Competencies

Performance

Zielerreichung

Zielklarheit


Warum Feedback scheitert (es ist nicht nur die Führungskraft…)

Kein Stellen/Rollenbezug (Merkmale nicht auf Stelle/Rolle/ job-families ausgerichtet)

Überforderte Führungskräfte

(Ablehnung gegen Leistungsspreizung)

Formaler Prozess

(Keine Flexibilität – weder im System noch im Prozess)

Einfluss der Mitarbeiter gering

(Feedbackgeber/Prozess)Top-Down-Konzentration

(Führungskraft steht alleine im Fokus)

Keine klaren Auswirkungen

(außer Grundgehaltsentwicklung?)


Verknüpfung von Anforderungskriterien und Competencies Auswahl der „Top 20 Competencies“ auf Basis der hunderte von

Competencies in HR Online Manager Aufbau der Competencies:

(1) Stellenebene Mitarbeiter Spezialist Projektmanager Führungskraft

(2) Dimensionen: Fachkompetenz Planungskompetenz Soziale Kompetenz Problemlösungskompetenz Entscheidungskompetenz Sonst. Competencies / Werte

(3) Funktionen: Alle Funktionsbereiche incl. HR-Competencies, Sales

Competencies… sowie Ausweis spez. Leadership-Competencies


Unternehmerische Kompetenz

Veränderungskompetenz

Planung und Organisation

Soziale Kompetenz

Kunden-/Lieferanten-orientierung

Team-/Mitarbeiterorientierung

Funktionsspezifische Fachkompetenz

Funktionsspezifische Methoden-Kompetenz

Prozess- und Schnittstellen-Kompetenz

Funktionsspezifisches Verhalten

Rollenspezifische Kompetenzen Funktionsspezifische Kompetenzen Geschäftsfeldspezifische Kompetenzen

Marktkompetenz

Produktkompetenz

RollenabhängigeKompetenzbeschreibungen

Funktional erweiterbares/modifizierbares

Kompetenzmenü

geschäftsfeldspezifischerweiterbares/modifizierbares

Kompetenzmenü

Alternativer Aufbau: Definierte Kompetenzfelder im Kontext Rolle, Funktion und Geschäftsfeld


Leistung beobachten und Feedback geben

Die klassische Ausrichtung der Führung besteht im Rollenbild „Anweisung und Kontrolle“

Die Delegation der Verantwortung in das Team bewirkt, dass die Teammitglieder sich zunehmend selbst organisieren und sich gegenseitig Feedback geben.

Die Rolle der Führungskraft ändert sich damit radikal.

Permanentes & anlassbezogenes Feedback


Formen des Feedbacks (auf dem Weg zu 360 Grad ?)

Für das Feedback sind folgende Regeln relevant:

Eigenfeedback: Jedem Feedback (egal in welcher Form) sollte ein Eigenfeedback vorausgehen (Benchmark)

Jeder Mitarbeiter kann sich – neben der Führungskraft - Feedbackgeber auswählen und diese zum Feedback einladen.

Die Führungskraft gibt jeweils zusätzlich Feedback

Es erfolgt (optional) ein Feedback von anderen Funktionsbereichen oder auch von außen (Kunde…)

Das Feedback erfolgt mehrfach/anlassbezogen und wird vom einmaligen formalen Feedbackzeitraum befreit oder ergänzt diesen.

Aufgabe der Führungskraft im Feedbackprozess

Die Führungskraft wird vom alleinigen Feedbackgeber zum Qualitätssicherer des Feedbackprozesses.

Die Führungskraft hat – wenn das gewünscht ist – die Verantwortung zur letzten Freigabe aller Feedbacks. Die Gewichtung des Führungskräfte-Feedbacks gegenüber den „anderen Feedbackgebern“ ist inhaltlich zu klären.


Von top-down-Individual- zu horizontalem Team-Leistungs-Mgt

Gegenseitiges Leistungsfeedback unterstützt Agilität, entspricht den aktuellen technischen Möglichkeiten (Like/Dislike) und reduziert die zentrale Bedeutung der Führungskraft im Leistungsfeedback

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

Vorteile des Team-Feedbacks

Schnelligkeit / Turnus projektorientiert

Direkte gegenseitige Beobachtbarkeit (Problem der Leistungsferne entfällt)

Konsequenter operativer Fokus

Erhöhte Leistungsgerechtigkeit ohne „weitere Interessen“

Weniger „politische Einflüsse“, da oft gleiche/ähnliche Rolle (Scrum Master, Teammitglied, Product Owner)


Von top-down-Individual- zu horizontalem Team-Leistungs-Mgt.

Mögliche Nachteile des Teamfeedbacks

Tendenz zur Härte der Teammitglieder untereinander

Risiko des Aussteuerns schwacher Teilnehmer in der Leistungskette (Statt PE/bzw. falsches Rollenverständnis)

Verstetigung der Rollen-/Leistungsergebnisse in „stabilen und homogenen Teams“ führt zu wenig Zusatzerkenntnissen (einmal gut/immer gut)

Misstrauen im Team da Fehlleistung sofort „sanktioniert“ wird. (Kann durch „Gutleister-Feedback“ ausgeschlossen werden)

Regelnde, betreuende und/oder steuernde Rolle der Führungskraft fehlt (leider/zum Glück?)

Ohne Moderationsprozess durch Führungskraft und/oder Feedback-Coach hohes Risiko der Fehlsteuerung


Stellenanforderung (Aufgabe der Führungskraft und …)

Spez. Leistungs-Situation (z.B. im Projekt)

(Aufgabe der Projekt-/Schnittstellenpartner und der FK)

Feedback

Die zukünftigen zwei Quellen des Feedbacks

Es muss das Ziel sein beide Quellen des Feedbacks (spez. Situation, Projekt, Jahresfeedback…) über das Jahr sinnvoll zu verknüpfen

Projekterfolg/-beitrag x

Kundenbetreuung …

Entwicklungsbeitrag x

Verhandlungssituation x

Herbeiführung Entscheidung

Kosteneinhaltung in …..

Ergebnisbeitrag

…….

Ein Jahrz.B. 4 plus 1 Feedback


Überforderung im Performance-Prozess abbauen

Welche Themen helfen Unternehmen die Überforderung der Führungskräfte abzubauen?

Klare Systeme

Es müssen endlich modulare Systeme aufgebaut werden, die mehr Unterschiede zulassen als die getrennten Beurteilungsbögen für Mitarbeiter/Führungskräfte. Die Stelle und die spez. Leistungssituation muss in den Mittelpunkt treten.

Klare Prozesse

Mehrfachfeedback statt Einmalfeedback entzerrt den Prozess und hilft die Wirklichkeit besser abzubilden. Das aktive Einladen von Feedbackgebern verbessert die Feedbackqualität und die Akzeptanz des Feedback-Empfängers.

Klare Qualitätssicherung

Per System (stat. Analysen) sowie im Prozess mit den Feedbackgebern sind Formate zu definieren, die sicherstellen, dass die Topleister auch die Topbeurteilung erhalten. Das muss das System liefern!

Konsequente Flexibilität

Wenn Feedbackmerkmale nicht funktionieren müssen diese konsequent angepasst/entfernt werden. Und das jährlich oder bei Bedarf und nicht erst wenn die BV gekündigt wird.


Leistung im MbO-Prozess / Die vier Ziele eines MbO-Zielsystems

• Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass es bei MbO vier Zielrichtungen gibt, die man sehr wohlsehr unterschiedlich bewerten kann. Diese sind:

(1)Kommunikationsorientierung (Die strategischen Ziele werden via MbO im Unternehmen kommuniziert)

(2)Prozessorientierung (Die Ziele werden an den Schnittstellen präzisiert/operationalisiert im Hinblick auf Detailziele)

(3)Leistungsorientierung (der unterschiedliche Beitrag zur Zielerreichung wird im Zielerreichungs-Feedback gewürdigt) sowie

(4)Vergütungsorientierung (Zielerreichung soll sich lohnen)

• Leider lässt sich feststellen, dass mit jedem Folgeschritt die Zufriedenheit mit den Systemen in denUnternehmen schwindet.

• Das muss nicht sein, wenn nur ein paar wenige Regeln beachtet werden…


Warum MbO-Systeme scheitern (operative Gründe)!

Woran liegt es, dass so viele Ziel-Systeme nicht funktionieren?(1) Anwendung von Zielvereinbarungssystemen über alle Hierarchieebenen statt Fokussierung auf Spezialisten

und Führungskräfte mit Dispositionsfreiheit(2) Keine bzw. zu geringe Qualitätssicherung im Prozess der Zielvereinbarung und Zielerreichungs-Beurteilung(3) Völlige Unklarheit über die grundsätzlich Zieldefinition(4) Fehlendes Anspruchsniveau der Ziele: Zielbeschreibungen verkommen zu Aufgabenbeschreibungen oder

Einzelaktionen(5) Die fehlende Zieltransparenz behindert ein „sportliches“ Zielniveau und führt zu Zielkonflikten(6) Alleinige Messbarkeit (statt gesamtheitlicher Würdigung der Zielerreichung) ist ein Irrweg – SMART ist

dabei oft wenig hilfreich(7) Ziele werden auf Basis der Potentiale der Mitarbeiter statt auf Basis des Anspruchsniveaus der Stelle

vereinbart(8) Zielerreichung und „gesamtheitliches Leistungsfeedback“ werden nur ungenügend abgegrenzt. Es fehlt die

Einsicht, dass eine Zielerreichungsbeurteilung immer nur ein Leistungsausschnitt ist(9) Absicherungsorientiertes und risikoaverses Vorgehen führt zu ärgerlichem Zielebasar und Herunterhandeln

des Anspruchsniveaus(10) Bedeutung der jeweiligen Ziele für das Unternehmen tritt hinter den Individualinteressen der Betroffenen

in den Hintergrund


Kommunizieren Sie, dass Ziele ein besonderes Anspruchsniveau beschreiben müssen. Ziele sind zumeist nur dann zu erreichen, wenn eine „extra Meile“ gegangen wurde.

Diese „extra Meile“ ist zum einen in der Dimensionierung der Ziele abgebildet aber insbesondere auch in der Mehrdimensionalität der Ziele (Mehrdimensionalität = unternehmerisches Denken/erhöhte Komplexität, Zielkonflikte…).

Wir empfehlen dazu folgende Abgrenzung: Jedes Ziel muss zumindest drei Dimensionen umfassen: Zeit Bis wann ist was zu erreichen (Jahresziele, nicht Monatsziele)? Menge (Wie viel muss erreicht werden in messbaren Einheiten, was darf investiert werden..)? Güte (Wie gut muss das Erreichte sein, was macht die Zielerreichung bemerkenswert)?

Wir stellen dabei in allen Bewertungskonferenzen fest, dass die Güte bzw. Qualität der Ziele final immer höher gewichtet wird als die allein messbaren Komponenten, obwohl diese ja „objektiv“ sein sollen (Anmerkung: Es gibt keine Objektivität)

Die Aussage, dass Ziele der Agilität von Organisationen entgegenstehen basiert auf einem völlig falschen Zielverständnis (vgl. dazu auch OKR). Nur wenn Teilnehmer die operative/strategische Zielrichtung des Unternehmens und seiner Bereiche kennen kann die eigene Leistung optimal gesteuert werden.

Handlungsfelder zur Optimierung der Zielvereinbarungssysteme


Zwei qualitätssichernde Abstimmungen: Zu Beginn, wenn die Ziele und das Anspruchs-

niveau der Ziele im Führungskreis abgestimmt werden. In der Mitte/im Herbst des Jahres, wenn die

perspektivischen Zielerreichungen der Mitarbeiter zwischen den Führungskräften abgestimmt werden. Denn dies sichert ein vergleichbares Maß an Beurteilungsqualität und stellt sicher, dass auch wirklich nur Gutleister am Verfahren partizipieren.

Der Anspruch im Abstimmungsprozess liegt insbesondere darin, dass die Abstimmung sowohl horizontal als auch vertikal erfolgen muss. Horizontal, um die Anspruchsniveaus auf einer Hierarchieebenen vergleichbar zu machen. Vertikal, damit die durchschnittlichen Zielerreichungen von OE zu OE nicht völlig „auseinanderlaufen“.

Ergebnis: Wer diesen Aufwand scheut, muss sich klar sein, dass die angestrebte Qualität (Leistungsgerechtigkeit) extrem darunter leiden wird.

Alternativ kann die Transparenz incl. horizontaler/vertikaler Abstimmung natürlich auch systemseitig unterstützt werden.

Generell gilt: Kein erfolgreicher Zielvereinbarungs- und Beurteilungs-Prozess ohne Quervergleiche im Führungskreis


Erfolgreiche Zielvereinbarungssysteme (OKR)

Wenn Sie die gesamten vorgenannten Themen für sich bewertet haben und insbesondere

die Themen Schnelligkeit und Anspruchsniveau als Handlungsfelder erkannt haben

die Zieldefinition als auch Zielbewertung viel stärker in die Hände des Teams aus Spezialisten legen wollen

und sich von der Verknüpfung von Bonus und Zielerreichung entfernen wollen

…dann sollten Sie sich mit der Anwendungsalternative OKR (Objectives and Key Results) beschäftigen.

Aber bitte nur dann (!!). Denn auch OKR ist nur ein Rahmen, kein Allheilmittel.

Schnelligkeit/ AgilitätVerantwortung direkt im Team statt bei der Führungskraft

Vergütungsverknüpfung steht nicht im Vordergrund Klare Spezialisten-Orientierung

OKR


Welche vier Aspekte unterscheiden MbO und OKR?

ZieldimensionWährend MbO die großen

Jahresziele in den Mittelpunkt stellt, stellt OKR Sprint-Ziele in den

Mittelpunkt

TaktungWährend MbO die Schritte

Zielplanung/Committment, Zwischenbeurteilung und finale

Beurteilung kennt ist OKR am Scrum-Prozess ausgerichtet und damit an sehr schnellen Zyklen

bis zum daily-Feedback

AusrichtungWährend MbO konsequent auf die Führungskraft und den top-down-

Prozess (Zielkommunikation, Zielklärung und Feedback)

ausgerichtet ist, steht bei OKR der bottom-up-Prozess der Ziele und der vornehmlich horizontale

Prozess des Feedbacks im Vordergrund

ZielklarheitWährend in MbO nur teilweise offen

mit Zielen über Bereichsgrenzen umgegangen wird (ist auch dort

zwingend zu empfehlen) steht bei OKR die radikale Zieltransparenz

über alle OE-Grenzen im Vordergrund


OKR: Was uns gefällt

Commitment in einem konsequenten bottom-up-Prozess

Radikale Transparenz der Ziele

Qualität der „Objectives“ versus Messbarkeit der „Key Results“ Objectives: Qualitativ und übergeordnet - Was wollen wir erreichen?

Key Results: Abgeleitet aus Objectives, messbar und schnell umsetzbar

(kein Tagesgeschäft) – Wie wollen wir es im Detail erreichen ?

Kurze Zyklen

Hohes Anspruchsniveau durch „Moonshots“

Förderung der Selbstorganisation im Team (durch reduziertes Top-Down)

Sprints statt „Abwehrkampf bzgl. Zielniveau“

Aber: Nicht geeignet für Vergütungssteuerung!!!


Handlungsfelder im Leistungsmanagement

Radikale Klärung der Leistungsbeiträge durch Anwendung von Competencies

Prozess des Feedbacks (fortlaufend)

Geteilte Rolle der Führungskraft

Rolle des Mitarbeiters als Feedback-Anfragender

Flexibilität des Feedbacks (kürzere/angepasste Zyklen)

Anspruchsniveau der Ziele

Breite Basis Feedbackgeber

Mindest-Ergebnis: Wir wissen, wer die 30%-Topleister sind

Zieldefinition durch Führungskraft und/oder Team

Radikale Zieltransparenz über Ebenen und OE-Grenzen hinweg

Mehrere Feedbackquellen

Mindestergebnis: Wir wissen, wer in der Lage ist anspruchsvolle Ziele zu erreichen und erfolgreiche Sprints/ oder Marathons auch in Ausnahmesituationen zu meistern.

Leistungsfeedback Zielvereinbarung


Perspektiven bei der Gestaltung wertorientierter Vergütungs-systeme

strategiekonform spezifisch landesspezifisch wettbewerbsfähig

Beitrag zur Strategie Rolle in Geschäftsprozessen Einfluss auf Werttreiber

Erfolg abhängig von Performance des Unternehmens, der Divisionen, Business Units und Abteilungen

Leistungsbezug durch Einbeziehung von Ziel(vereinbarungs)- und Feedbacksystemen

Kompetenz- und rollenbasierte Grundgehaltssteuerung

Organisation & Verantwortung(Stellenbewertung)

Funktionsstufenstruktur und Vergütungsrichtlinien bilden einen transparenten Rahmen für nachhaltig flexible Vergütungsentscheidungen

Strategie & Markt

ErfolgLeistungKompetenz


Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung eines Bonussystems

Bonussysteme

Erfolgsfaktoren

Klarheit über Aufgaben bzw.

Ziele der Stelle

Geklärte Feedback-

VerantwortungKlare Ziele der Organisation

Grundsätzliches Leistungs-

Commitment

Hohe Prozessqualität


• Kundenaussage: „Zielvereinbarung passt nicht zu uns. Wir schaffen den Zielbonus ab!“

Zu welchen Themen führt diese Aussage inhaltlich?

Hat das Zielvereinbarungssystem einen anderen Sinn als Bonus zu steuern? (hoffentlich)

Wie werden Ziele in Zukunft kommuniziert?

Was kommt statt dessen?

Welche Feedbacksysteme verwenden wir dann?

Ergebnis: Flucht oft ohne bekannte Alternative

Zu welchen Themen führt diese Aussage pekuniär?

Wie lohnt sich in Zukunft Gutleistung?

Wie kann man die tw. Flexibilität der Vergütung erhalten/wiedergewinnen?

Welche Rolle spielt Leistung und Entgelt?

Ergebnis: Auch wenn wir wissen, dass Menschen sich alleine auf Basis eines Bonus nicht motivieren lassen, so erhöht Vergütung doch (zumindest) die Verbindlichkeit der Systeme.

Zumal: Leistungsträger wollen Anerkennung und dass sich Leistung (auch) lohnt.

Flucht aus Zielvereinbarung und Zielbonus löst Fragen aus


Ein Umdenken vom Zielbonus zurück zur Honorierung?

Leistungsbasierte Zielbonusmodelle erbringen in vielen Fällen nicht den Nutzen den man erwartet.

Nach einem langen (und mühsamen) Prozess erhalten ca. 60 % bis 80% aller Mitarbeiter den selben Zielerreichungsgrad (was nicht der Leistungs-Realität entspricht).

Nachtr. Bezahlung für Leistung(Pay for Performance)

Leistung für Bezahlung(Performance for Pay)

Belohnung fürerbrachte Leistungen

Anreiz fürzukünftige Leistungen

Zuverlässigkeit:Berechenbarkeit des Zieleinkommens

bei kollektiver/individueller Zielerreichung

Motivations-faktor

Hygiene-faktor

Variabilität:Anpassung an

Unternehmenserfolg undindividuellen Leistungsbeitrag


Veränderung im Total-Cash-Gehaltsmanagement

Historie:Stelleninhaber mit 13. und 14.

Gehalt

Stelleninhaber mit Zielbonus

(Ergebnis/Leistung)

Stelleninhaber ohne Zielbonus

(aber mit Ergebnis-partizipation)

Stelleninhaber mit Grundgehalts-

absicherung des „alten“ Zielbonus

??? ?

Pot. Einkommens-verlust durch Wegfall Zielbonus(Einmalzahlung am Jahresende?). Abkehr von TC-Gehaltspolitik

Überleitung Bonus in Grundbezüge. Dauerhafter monatlicher Personalkostenanstieg durch Absicherung

Umwandlung Leistungs-/

Ergebnisbonus in reinen

Ergebnisbonus

Reiner Ergebnisbezug des Zielbonus betont gemeinsamen Beitrag schwächt aber u.U. Gutleister


Ursprüngliche Idee: Systematische Verknüpfung der Bonuskomponenten

Grundsätzlich sollte der Bonus über Ergebnis-/Leistungsfaktoren ermittelt werden, die auf einen Zielbonus (bei 100% Zielerreichung aller Kriterien) wirken.

Der Bonus kann u.a. auf Basis folgender Modelle ermittelt werden. Basis hierfür sind immer der Zielbonus (ZB) sowie der Ergebnis-(und/oder Leistungs-)Faktor (F).

Nimmt man den Leistungsaspekt aus der Bonusberechnung heraus, so verbleibt nur der Ergebnisanteil.


Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Zielbonusmodelle Verbindlichkeit und Transparenz schaffen. Dies sollte man nicht leichtfertig aufgeben.

Es müssen folgende Aspekte bedacht werden:

Zielbonusmodelle können sehr wohl auch als ergebnisbasierte Modelle realisiert werden. Dort wird der Stand der Zielerreichung über einen Ergebnisfaktor ausgedrückt (0,9 – 1,1 - 1,3 …)

Wie können Sie diese Modelle optimieren?

Durch klare Zielfestlegung der Zielparameter zu Jahresbeginn

Durch unterjährige Kommunikation der Zielerreichung

Option 1: Zielerreichungskommunikation als Zielerreichungs-Faktor (0,5 oder 1,1 oder 1,5)

Option 2: Zielerreichungskommunikation als qual. Bewertung durch Mgt.

Option 3: Zielerreichungskommunikation als Prozentwert (105%) durch Mgt.

..aber insb. durch Nachvollziehbarkeit und Glaubwürdigkeit !

Abschaffen von Zielbonusmodellen?


Ziel eines Unternehmens muss es sein – wenn eine echte Leistungsdifferenzierung nur schwer zu erreichen ist – zumindest die oberen 30 % der Leistungsträger

zu identifizieren (Leistungsmanagement-Prozess) sowie

zusätzlich deren Leistung anzuerkennen (1) bzw. zu honorieren (2)

Folgt man dem Systemansatz des Zielbonus, so ergeben sich daraus folgende Alternativen:

Ergebnisbezug (Zielbonus x Ergebnisfaktor) für alle

Zudem: Erhöhung des Ergebnisbonus für (ausgewählte) Topleister über einen vorab definierten Leistungs-Mgt.-Prozess (Erhöhung Ist-Bonus mit einem Faktor >1 bis x)

Alternativer Aufbau. Das Ziel: Top-Leistung zusätzlich honorieren

100%

Führungskraft

Kollegen Projektpartner

30% Topleister

Erhöhung Ist-Ergebnis-Bonus durch

Leistungsfaktor > 1 (nur Topleister)

Zielbonus

Grundgehalt

Erhöhung/Red. Bonus durch Ergebnisfaktor 0,9 /

1,1 …


Warum ein Fokus auf Topleistung?

Top-Leister

Vorbild für alleBasis der

Personalentwicklung

Basis für Karriere & Zusatzvergütung

Basis für Organisations-entwicklung und

Leistungskultur

Unternehmen müssen - bei allen Schwächen des Leistungsmanagements – zumindest in der Lage sein, die Topleister zu erkennen, zu würdigen und zu benennen.

Damit sind ausdrücklich nicht die Mitarbeiter gemeint, die das System bestmöglich für sich „ausgestalten“ sondern echte Gutleister, die in den OEs und dem Unternehmen bekannt undanerkannt sind.

Diese Gutleister sind ein wesentlicher Anker eines erfolgreichen Leistungsmanagements bzw. prägen die Leistungskultur.


Topleistung in den Vordergrund stellen

Viele Unternehmen sind viel zu umfassend auf die Beseitigung von Fehlleistungen ausgerichtet.

Das schwächt das Leistungsklima und das Leistungsumfeld.

Warum Sie sich im Unternehmen noch stärker auf Gut-/Topleistung konzentrieren sollten zeigt folgende Kernaussage:

Wenn man Menschen mit guter Leistung die Möglichkeit zur weiteren Entwicklung gibt, sind diese oft sehr schnell in der Lage echte Topleistung zu erbringen

Wenn man bei Menschen mit Defizitleistungen immer wieder versucht die Defizite zu beseitigen, wird daraus nur selten Topleistung entstehen. Mit viel Glück eher Mittelmaß.

Deswegen: Konzentrieren Sie sich auf Topleistung. Klären Sie welche Leistung überhaupt als Vorbild dienen soll. Und unterstützen Sie ihre Vorbilder.

Wir zeigen Ihnen gerne wie das geht im Rahmen unserer „Topleister-Workshops“.

In Folge davon wird Ihr Leistungsfeedback als auch Ihre Leistungskultur deutlich profitieren.


Folgende Alternativen kommen in Frage:

Analytisch via Feedbacksystem (Nur sinnvoll, wenn die Art der Feedbacksysteme und die Prozesse sich wie vorstehend beschrieben ändern)

Vorschläge der jeweiligen Führungskräfte (diskretionär)

(optional ergänzt um) Befragung der Mitarbeiter/Teammitglieder auf den verschiedenen Ebene

Grundsätzlich bedarf es eines offenen Benchmark-Prozesses im Führungskreis, in dem die Topleisterbenannt/ernannt und ausgewählt werden. Dazu sollte es Workshops über die OEs geben. Alle Leistungsmerkmale der Topleister sind zu dokumentieren und können später für die inhaltliche Erweiterung der Leistungsmanagement-Tools /Feedbacksystems genutzt werden.

Hierbei stehen die folgenden Fragen im Mittelpunkt: Was hat ein Mitarbeiter / eine Führungskraft in bestimmten Situationen getan, damit die Kollegen, Mitarbeiter oder Kunden sagen, das

war »gut«? Und welche besonderen Herausforderungen wurden dabei gemeistert?

Ergebnis: Man kann erfolgskritische Situationen „sammeln“ sowie das gezeigte Verhalten, das nötig war um eben diese spezifische Situationen erfolgreich zu meistern.

Damit entsteht eine Liste von Erfolgsmerkmalen/Leistungssituationen bzw. Competencies, die für die jeweilige Aufgabenerfüllung wichtig sind. Fazit: Auf dieser Basis lässt sich das gesamte Personalmanagement ergebnis-/leistungsorientiert ausrichten.

Alternative Prozesse zur Klärung von Topleistung


Ergebnis: Potentielle Vor-/Nachteile der Topleister-Fokussierung

Topleister sind authentisch

Topleistung zeigt am gelebten Beispiel, was das Unternehmen wirklich benötigt

Topleistung erhält Anerkennung (sofern die Leistungskultur stimmt)

Topleister sind zumeist bereit Ihre „Geheimnisse/Best Practice“ zu teilen

Erkannte Topleistung macht HR-Instrumente weniger theoretisch (hohe soziale Kompetenz, Durchsetzungsfähigkeit…)

Topleistung macht den Menschen zumeist Spaß/Freude (basiert auf Sinnfindung) und verbessert das Leistungsklima

Topleistung kann (in einem Umfeld von Misstrauen und Schein-Leistung) leicht auch falsch verstanden werden

Topleistung kann nicht jede Stelle erreichen. Stellen mit weniger Handlungsspielraum haben es schwerer Topleistung zu zeigen (Buchhaltung, maschinen-gebundene Arbeiten). Dies ist der Grund warum höherwertige Stellen oft besser bewertet werden.

Nicht-Topleister fühlen sich ausgegrenzt bzw. Ihre Leistung nicht gewürdigt

Der Erfolg jedes Systems hängt an der Umsetzung: Führungskräfte missbrauchen das System als „Wanderpokal“


Drei Aspekte zum Schluss: Grundgehalt als Leistungsäquivalent (1/3) Die Diskussion über Bonussysteme überlagert oft völlig die Frage, für welche Leistung eigentlich

Grundgehalt bezahlt wird. Deswegen beachten Sie bitte:

Konzentrieren Sie nicht die gesamte Diskussion auf die Bonuszahlungen sondern klären Sie an erster Stelle, welche Leistung Sie für das Grundgehalt erwarten

Die für die Grundgehaltszahlung erwartete Leistung muss sich auch im Performance- und Vergütungssystem inhaltlich abbilden.

Jeder Mitarbeiter muss wissen, welche Leistung/welcher Erfolg qualitativ wie quantitativ für das Grundgehalt geleistet werden muss. Denn Grundvergütung ist mehr als eine Gegenleistung für bereitgestellte Zeit. Die oft zu sehende Bonuspartizipation „..ab dem ersten Euro“ steuert damit leider konsequent in die falsche Richtung.

Sollte „die angenommene Leistung für das Grundgehalt“ nicht erbracht werden, so ist ein Bonus (egal wie die Bonusregelung ausgestaltet ist) auszuschließen.

Auch sollte eine Gegenrechnung angedacht werden, wenn hoch abgesicherte/überbezahlte Mitarbeiter an einem Bonus partizipieren (… davon bereits durch Grundgehalt abgedeckt)


Drei Aspekte zum Schluss: Bonusdeckelung (2/3)

Viele Bonusmodelle ufern aus (insb. Partizipationsmodelle).

Im Kontext einer Total-Cash-Steuerung müssen sie bestimmen, wie viel ein guter oder sehr guter Mitarbeiter verdienen soll (Ziel-Total-Cash versus Max-Total-Cash versus Marktwerte).

Aus diesem Grunde macht eine Deckelung der Systeme immer Sinn um Fehlsteuerungen zu vermeiden

Aber natürlich können Deckelungen die grundsätzlich im System verankert sind auch nachträglich aufgehoben werden.

Dies kann realisiert werden, in dem eine weitere Qualitätssicherung greift, z.B. über die nächst höhere Ebene/Ebenen

Dieser Prozess kann dann mehrstufig laufen (wer gibt die Freigabe bei Öffnung des Leistungsfaktor zw. 1,5 und 2,0, wer muss gegenzeichnen bei einem Faktor über 2,0 etc.?)


Drei Aspekte zum Schluss: Long-Term als Handlungsfeld

Mitarbeiter müssen erkennen, dass sich dauerhaft gute Leistung lohnt und entsprechend bestrebt sein diese dauerhafte Gutleistung zu erreichen. Denn jedes Unternehmen ist bestrebt Mitarbeiter zu binden, die dauerhaft gute Leistung erbringen.

Drücken die Vergütungssysteme dies aus? Zumeist nicht! Ziel muss es aber sein, den dauerhaft starken Mitarbeitern eine zusätzliche Chance zu bieten. Dabei sind moderne long-term-Optionen für Gutleister vielfältig:

Mittelfr. Anstieg im Grundgehalt im Rahmen vorab definierter Grundgehaltsbänder Erhöhung des ind. Zielbonus im Kontext eines „lfr. Zielbonusbandes“ bei Zielüberschreitung über

mehrere Jahre (oder mehrmaliger Zugehörigkeit zu den Top 30%) Zeitverzögerte Auszahlung von Bonusbestandteilen über eine mehrjährige Bonusbank mit vorab

definierten Eingriffsregeln (z.B. bei Abfall der Leistung) Gewährung einer teilweisen Absicherungskomponente bei mehrjähriger Topleistung (wirkt wie

Grundgehaltserhöhung – nur „atmend“ und nicht mit neuem Besitzstand) Dauerhaft gute Leistung wird damit doppelt/besonders belohnt. Und das Gegenteil gilt ebenso.


Nicht unwichtig: Der Performance- und Vergütungsbeauftragte

In vielen Unternehmen laufen die relevanten Performance- und Vergütungssysteme neben dem Tagesgeschäft und Zuständigkeiten wechseln aufgrund der Zuständigkeiten der HR-Business-Partner für die Geschäftsbereiche / Business Units. Dies betrifft insb. die unterjährigen Prozesse.

Hier bedarf es eines zuständigen HR-Performance- und Vergütungsbeauftragen.

Denn so wie Ihr Haus Datensicherheit, Abwassersicherheit oder andere Belange mit Beauftragten absichert, sollte dies im Leistungs- und Vergütungskontext ebenso der Fall sein.

Diese/r Mitarbeiter/in hat die Aufgabe die wesentlichen Themen zu bündeln und inhaltlich weiter zu entwickeln

Dazu zählt die Aufgabe dafür zu sorgen, dass Kernbotschaften des Leistungs- und Vergütungsmanagements sowie die hinterlegten Systeme einheitlich und mit hoher Qualität angewendet werden und konsequent weiterentwickelt werden.


Ausblick

Leistungsmanagement

Mitarbeiter wollen nicht länger auf ein Feedback einmal im Jahr warten. Gefragt sind Feedbacks mit Partizipation und in schnellen Intervallen.

Mitarbeiter können erwarten, dass Feedbackkriterien auf Ihre Stelle ausgerichtet sind. Die Zeit der Allgemeinplätze ist vorbei. Auch aus dem Feedback muss das Anspruchsniveau der Stelle ersichtlich sein und darf nicht der individuellen Interpretation des Feedbackgebers unterliegen.(Stellenspezifische Anwendung vor Vergleichbarkeit der Kriterien)

Zielvereinbarungen müssen sich verändern. Einmal auf Jahresebene, einmal auf Projektebene. Aber immer mit Anspruchsniveau, mehrdimensional und radikal transparent. Denn wenn Zielvereinbarungssysteme die Realität nicht abbilden, werden sie auch keinen Bestand haben.

Den Defiziten im Feedback weiter mit Schulungen und Trainings entgegen zu treten hilft oft nicht weiter. Dazu sind die Interessen oft zu unterschiedlich. Denn die Führungskräfte wissen sehr wohl, wo die Gut-/Schlechtleister sind. Es „lohnt sich aber nicht“ diese transparent zu machen. Deshalb: Eine Demokratisierung des Feedbacks hilft auch den Führungskräften.


Ausblick

Vergütungsmanagement

Ob Geld in jedem Fall motiviert ist mehr als fraglich. Bonussysteme werden nur Erfolg haben, wenn diese leistungsgerecht, authentisch und fair sind. Und es kommt ganz wesentlich auf die Art und Weise an wie mit finanziellen Anreizen umgegangen wird.

Ein ehrliches und transparentes sowie anforderungs-, leistungs- und marktgerechtes Vergütungssystem gehört dabei nachweislich zum Angebot eines modernen Unternehmens an seine Mitarbeiter und ist für die Motivationskultur als auch Recruiting/Retention wesentlich. Transparenz wird dabei immer wichtiger. Die Abkehr von Zielbonussystemen nur weil diese falsch angewendet werden ist der falsche Weg.

Auf der einen Seite sollten die Ergebnisse des Teams/der OE/des Unternehmens im Vordergrund stehen.

Auf der anderen Seite bedarf es einer klaren Ausrichtung auf die Erfolgstreiber sowie einer Fokussierung der Zusatz-Boni auf die Topleister.

Die Topleisterorientierung hat dabei einen mehrfachen Nutzen: Konzentration auf Gutleistung statt auf die Vermeidung von Schlechtleistung

Inhaltliche Klarheit was denn Topleistung überhaupt ist und woran man diese erkennt

Topleisterorientierung macht Leistungsdifferenzierung erst möglich.


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Ihr Referent

Dr. Friedrich A. Fratschner

Herr Dr. Friedrich A. Fratschner ([email protected]) ist Partner und Geschäftsführer von Baumgartner & Partner.

Herr Fratschner berät seit mehr als 20 Jahren sehr erfolgreich Unternehmen zu allen Fragen des Performance- und Vergütungsmanagements.

U.a. betreute Herr Fratschner das Bundesfamilienministerium zur Analyse der Entgeltlücke von Frauen (incl. Online-Tool). Zudem ist Herr Fratschner Mitgründer von HR Online Manager

Vor seiner Tätigkeit bei Baumgartner & Partner (seit 2003) war Herr Fratschner u. a. bei PriceWaterhouseCoopers (PWC) in der Geschäftsleitung der Vergütungsberatung strataGmbH (seit 1996) tätig.


Ihr AnsprechpartnerFragen oder Anregungen?

Dr. Friedrich A. Fratschner Partner und GeschäftsführerBaumgartner & Partner Management Consultants GmbH

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Tel.: +49 (40) 28 41 64 - 22Mobil: +49 (174) 99 0 99 50

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Leistungsfeedback und Bonussysteme. Das Ende …...Unternehmen schwindet. • Das muss nicht sein,...

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