Leistungsorientiertes Personalmanagement in öffentlichen ...€¦ · Einzelaufgabe. Neben der...

Leistungsorientiertes Personalmanagement in öffentlichen

Bibliotheken?

Chancen und Grenzen leistungsorientierter Personalführung unter

Berücksichtigung des New Public Management, des TVöD und

betriebswirtschaftlicher Motivationstheorien

Bachelorarbeit

an der

HOCHSCHULE FÜR ANGEWANDTE WISSENSCHAFTEN HAMBURG

Fakultät Design Medien Information

Studiendepartment Information

vorgelegt von

Henrik Klußmeyer

Hamburg, August 2009

II

Referent: Prof. Dr. Hardy Gundlach Koreferent: Prof. Dr. Ulrich Hofmann

III

Abstract

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, wie Personalführung in einer

öffentlichen Bibliothek gestaltet werden kann, um eine

Leistungssteigerung der Mitarbeiter herbeizuführen. Hierzu werden die

Ansätze des New Public Management (NPM), die im Tarifvertrag für den

öffentlichen Dienst (TVöD) festgeschriebenen Möglichkeiten sowie die

Auswirkungen verschiedener Einflüsse auf die Mitarbeiter und ihre

Motivation selbst berücksichtigt. Nach Erklärung und Diskussion der

aufgeführten Begriffe erfolgt eine Übertragung auf das

Personalmanagement im Bereich öffentlicher Bibliotheken. Abschließend

wird beurteilt, inwieweit leistungsorientierte Personalführung in öffentlichen

Bibliotheken anwendbar ist.

Schlagworte

New Public Management, öffentliche Bibliothek, öffentliche Verwaltung,

TVöD, Leistung, Leistungsorientierung, Personalführung, Motivation

IV

Inhaltsverzeichnis

Abstract....................................................................................................III

Schlagworte .............................................................................................III

Abkürzungsverzeichnis ......................................................................... VI

Abbildungsverzeichnis ......................................................................... VII

1. Einleitung ..............................................................................................1

2. Personalführung...................................................................................4

2.1. Definition..........................................................................................4

2.2. Personalführung in öffentlichen Bibliotheken ...................................5

3. Leistungsorientierung..........................................................................8

3.1. Leistung ...........................................................................................8

3.1.1. Definition von Leistung ..............................................................8

3.1.2 Leistungsentstehung ..................................................................9

3.1.3 Leistungsschwankungen ..........................................................11

3.1.4 Leistungsbeurteilung ................................................................12

3.2. Leistung und Orientierung..............................................................13

3.3. New Public Management (NPM)....................................................15

3.3.1. Definition und Ziel des NPM....................................................15

3.3.2. Grundprämissen des NPM ......................................................18

3.3.2.1. Optimistisches Menschenbild ...........................................19

3.3.2.2. Rationales Management ...................................................21

3.3.2.3. Wettbewerb fördert Leistung.............................................21

3.3.2.4. Lernfähigkeit von Verwaltung und Politik ..........................21

3.3.3. Strategie des NPM ..................................................................22

3.3.3.1. Kundenorientierung...........................................................22

3.3.3.2. Leistungs- / Wirkungsorientierung.....................................24

3.3.3.3. Qualitätsorientierung.........................................................27

3.3.3.4. Wettbewerbsorientierung ..................................................30

3.3.4. Personalmanagement im NPM................................................33

3.3.4.1. Neue Führungsansätze.....................................................33

3.3.4.2. Exkurs: Management by Objektives..................................33

3.3.4.3. Führung durch Zielvereinbarung.......................................37

V

3.3.4.4. Personalbeschaffung ........................................................41

3.3.4.5. Personalentwicklung.........................................................41

3.3.4.6. Exkurs Leistungsanreize...................................................42

3.3.4.7. Mitarbeiterbeurteilung .......................................................46

3.4. Motivationstheorien........................................................................48

3.4.1. Allgemeine Definition...............................................................48

3.4.2. Motivationsmodelle..................................................................50

3.4.2.1. Bedürfnistheorie................................................................50

3.4.2.2. Weitere Modelle im Überblick ...........................................53

3.4.3. Motivation und Leistungsorientierung......................................54

3.4.4. Motivation und NPM ................................................................60

4. Ziele und Umsetzung des TVöD........................................................61

4.1. Neue Wege....................................................................................61

4.2. TVöD und Leistungsorientierung....................................................62

4.2.1 Führung auf Probe und Führung auf Zeit .................................62

4.2.2 Leistungsabhängiger Stufenaufstieg ........................................63

4.2.3 Leistungsorientierte Bezahlung ................................................64

4.2.3.1. Leistungserstellung...........................................................65

4.2.3.2. Leistungsmessung und Leistungsbewertung ....................66

4.2.3.3. Beurteilungsgespräch .......................................................70

4.2.3.4. Befragung .........................................................................70

4.2.3.5. Kritik..................................................................................72

4.2.3.6. Fazit LOB..........................................................................74

5. Anwendungsmöglichkeit in einer öffentlichen Bibliothek..............76

5.1. Kontraktmanagement.....................................................................76

5.2. Zielvereinbarung auf Mitarbeiterebene ..........................................78

5.3. Weitere Aspekte.............................................................................80

6. Schlussbetrachtung ...........................................................................83

7. Literatur............................................................................................. VIII

8. Anhang .............................................................................................XVII

A. Fragebogen ...................................................................................XVII

B. Urliste ...........................................................................................XVIII

9. Eidesstattliche Versicherung ..........................................................XIX

VI

Abkürzungsverzeichnis

BAT Bundesangestelltentarif

KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für

Verwaltungsmanagement

MAG Mitarbeitergespräch

MBO Management by Objektives

NPM New Public Management

NSM Neues Steuerungsmodell

TQM Total Quality Management

TVöD Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Führungsverantwortung.........................................6

Abbildung 2: Leistungsschwankungen .....................................................11

Abbildung 3: Auslöser der Verwaltungsreform .........................................16

Abbildung 4: Prozess des Führens durch Zielvereinbarung .....................40

Abbildung 5: Motivpyramide nach Maslow ...............................................52

Abbildung 6: Motivation und Leistung – eine hypothetische Annahme.....58

Abbildung 7: Motivation und Leistung – bei Berücksichtigung der

Kompetenzgrenze .............................................................................59


Kompetenzgrenze 2 ..........................................................................59

Abbildung 9: SMART-Prinzip ....................................................................67

1

1. Einleitung

In Zeiten zunehmender Finanzknappheit und vor dem Hintergrund

weitreichender ökonomischer Probleme steigen gleichzeitig die Ansprüche

und Erwartungen der Bürger und Kunden an Anbieter von

Dienstleistungen. Dies gilt allgemein im Bereich öffentlicher Verwaltungen,

wobei insbesondere auch Bibliotheken von dieser Entwicklung betroffen

sind. (Vgl. Hopp/Göbel 2008: 22ff und Talke 2005: 798)

Auf welche Weise ist es nun möglich, trotz knapper oder sinkender

finanzieller Mittel den steigenden Kundenerwartungen zu begegnen? Eine

Annahme besteht darin, über die Leistungssteigerung der Mitarbeiter1 eine

höhere Effizienz zu erreichen. Damit bestünde die Chance, relativ

unabhängig von den finanziellen Rahmenbedingungen eine größere

Kundenzufriedenheit zu erreichen.

In dieser Arbeit soll daher im Speziellen untersucht werden, ob und wenn

ja wie in öffentlichen Bibliotheken mittels Personalmanagement eine

Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern erreicht werden kann. Hierzu

wurde eine Literaturauswertung mit anschließender Übertragung auf den

Bereich öffentlicher Bibliotheken durchgeführt. Außerdem wurde eine

Mitarbeiterumfrage initiiert und ausgewertet.

Die Arbeit gliedert in sechs Kapitel, nach der Einleitung beschäftigt sich

das zweite Kapitel mit Personalführung. Es folgt ein Kapitel über

Leistungsorientierung mit den Teilaspekten Leistung, NPM und

Motivationstheorien. Im vierten Kapitel werden die in diesem

Zusammenhang relevanten Aspekte des TVöD behandelt. Im fünften

Kapitel wird aus den erarbeiteten Punkten ein theoretisches Modell zur

leistungsorientierten Personalführung in einer öffentlichen Bibliothek

1 Aus sprachlichen Gründen wird im Folgenden auf eine Doppelbenennung weiblicher

und männlicher Formen verzichtet. Selbstverständlich ist bei allen Berufsbezeichnungen

auch die weibliche Form mit eingeschlossen.

2

entwickelt. Abschließend erfolgt im sechsten Teil eine Schlussbetrachtung

und Beurteilung der erarbeiteten Ergebnisse.

Die Betrachtungen zur leistungsorientierten Personalführung werden im

Hinblick auf eine Anwendung in öffentlichen Bibliotheken vorgenommen.

Öffentliche Bibliotheken sind Bibliotheken, die in erster Linie der

allgemeinen Information und Unterhaltung dienen und der gesamten

Öffentlichkeit zur Verfügung stehen. Davon zu unterscheiden sind

wissenschaftliche Bibliotheken, die in erster Linie der Forschung und

Wissenschaft dienen. Die Grenzen sind allerdings nicht immer klar zu

setzen, da viele öffentliche Bibliotheken mittlerweile auch

wissenschaftliche Bestände anbieten. Beide Bibliotheksarten werden von

öffentlichen Trägern wie Städten, Landkreisen oder Gemeinden finanziert.

(Vgl. Hacker 2000: 20 – 22) Diese Arbeit bezieht sich auf den Bereich der

öffentlichen Bibliotheken, da davon auszugehen ist, dass die meisten der

dort beschäftigten Mitarbeiter in direktem Kontakt zu den Kunden stehen.

Diese Sichtweise ermöglicht eine stringentere Darstellung, einen

identischen Ausgangspunkt und somit gezielte Vergleichsmöglichkeiten.

Natürlich ließe sich die Arbeit auf andere Bibliothekstypen ausweiten die

durch öffentliche Mittel finanziert werden und somit auch Teil der

öffentlichen Verwaltung sind.

In dieser Arbeit wird angenommen, dass die öffentlichen Bibliotheken ein

Teil der öffentlichen Verwaltung sind und somit Ansätze und Neuerungen

aus dem Bereich der zeitgemäßen öffentlichen Verwaltung gelten bzw.

angewandt werden können und müssen.

Bei den Betrachtungen dieser Arbeit wird nicht zwischen den in

Bibliotheken tätigen Berufsgruppen der Bibliothekare und der

Bibliotheksassistenten bzw. der Fachangestellten für Medien- und

Informationsdienste unterschieden. Es wird unterstellt, dass die

Ausführungen für alle in einer öffentlichen Bibliothek tätigen Mitarbeiter in

gleicher oder sehr ähnlicher Weise gelten.

3

Darüber hinaus werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit keine

Untersuchungen und Aussagen zu rechtlichen Aspekten vorgenommen.

Es wird vorausgesetzt, dass die Handlungsweisen den rechtlichen oder

tarifrechtlichen Anforderungen für öffentliche Bibliotheken entsprechen

und alle Veränderungen nur gesetzeskonform durchführbar sind.

4

2. Personalführung

In Kapitel 2.1. wird zunächst der Begriff der Personalführung im

Allgemeinen definiert und dann in Kapitel 2.2. im Hinblick auf öffentliche

Bibliotheken erläutert.

2.1. Definition

Da öffentliche Verwaltungen und ebenso öffentliche Bibliotheken

arbeitsteilige Systeme sind, ist es notwendig, diese zielorientiert zu

koordinieren. Bei der Koordination oder auch Steuerung kann zwischen

personenbezogener und sachbezogener Steuerung unterschieden

werden. Sachbezogene Steuerung bezieht sich auf den

Verwaltungsbetrieb, was hier nicht näher betrachtet werden soll. Die

personenbezogene Steuerung beinhaltet neben beispielsweise der

Personalplanung und Personalbedarfsdeckung auch die Personalführung,

welche Hauptbestandteil dieser Arbeit ist. Somit wird es notwendig

festzustellen, wie der Begriff Personalführung definiert werden kann. (Vgl.

Hopp/Göbel 2008: 15)

„Der Aspekt des Führens betrifft die für die Organisation tätigen

Mitarbeiter. Sie sollen das für die Zielerreichung Notwendige tun. Aufgabe

der für die Organisation Verantwortlichen ist es also, auf die Mitarbeiter so

einzuwirken, dass sie das tun, was im Interesse der Organisation getan

werden muss.“ (Fischer/Unger 2001: 12)

Neben dieser Definition, die die Tätigkeit der Verhaltensbeeinflussung von

Personen im Sinne des Organisationsziels beschreibt, kann unter dem

Begriff Personalführung auch verstanden werden, dass es sich dabei um

eine Person oder eine Gruppe von Personen handelt, die an der Spitze

der Hierarchie des Bereiches der Personalwirtschaft steht. (Vgl.

Hentze/Brose 1986: 23)

5

In der Wissenschaft gibt es keine einheitliche Definition von Führung. Für

diese werden oftmals auch die Begriffe Leitung oder Management

verwandt. Gemäß Hentze/Brose (1986: 26) handelt es sich bei dem

Begriff Leitung oftmals um einen Oberbegriff für Instanzen, die mit

Sachproblemen beschäftigt sind, im Gegensatz zum Führungsbegriff, der

sich vornehmlich auf die Mitarbeiterbeeinflussung bezieht. Der Begriff

Management kann sich ebenso auf die zielorientierte Gesamtsteuerung

einer Organisation beziehen wie auch auf einen damit betreuten

Personenkreis, oder einen Teil davon, z.B. die Mitarbeiter des

Personalmanagements.

In dieser Arbeit soll die Frage untersucht werden, wie Personalführung

gestaltet werden kann, um Einfluss auf die Leistungen der Mitarbeiter zu

nehmen. In diesem Zusammenhang sind verschiedenste Aspekte wie

Führungsstil, Kommunikation oder das Mitarbeitergespräch zu nennen, die

im weiteren Verlauf dieser Arbeit genauer ausgeführt werden.

2.2. Personalführung in öffentlichen Bibliotheken

Personalführung ist in öffentlichen Bibliotheken zumeist keine

Einzelaufgabe. Neben der Personalverantwortung haben Bibliothekare

auch eine Fachverantwortung, in deren Rahmen sie beispielsweise für

Aufgaben wie Bestandsaufbau, Öffentlichkeitsarbeit oder Kundenberatung

zuständig sind. (Vgl. Hobohm 2008, Kap. 3.1: 1)

6

Abbildung 1: Anteil der Führungsverantwortung

(Quelle: Hobohm 2008, Kap. 3.1: 2)

Abbildung 1 legt den Schluss nahe, dass mit steigender

Führungsverantwortung in Bibliotheken die Fachverantwortung abnimmt.

Oder mit anderen Worten, dass im obersten Management einer Bibliothek

vornehmlich Führungsaufgaben wahrgenommen werden. Die Frage ist

dabei aber, in wie weit dies in der Bibliothekspraxis anzutreffen ist. Hier

wären gerade kleinere öffentliche Bibliotheken zu nennen, die bei wenigen

Mitarbeitern im obersten Management natürlich nicht nur

Führungsverantwortung wahrnehmen können. Somit bleibt also auch die

Frage, in welchem zeitlichen Umfang die Aufgaben der Personalführung in

öffentlichen Bibliotheken wahrgenommen werden können.

Gemäß Schedler/Proeller (2006: 232ff.) ist die Personalführung bisher in

der öffentlichen Verwaltung oftmals gekennzeichnet durch eine

Versachlichung von Entscheidungen. Die Verfahren zur

Aufgabenerledigung werden vorgegeben und kontrolliert. Die

Mitarbeiterführung gründet sich auf Verantwortlichkeitsdenken und wird

über Weisungen an die Mitarbeiter praktiziert. Dabei herrscht ein

7

schlechter Informationsfluss und konstruktive Rückmeldung, insbesondere

in Richtung Führung, ist nicht der Regelfall.

In dieser Arbeit wird die Annahme getroffen, dass diese Strukturen auch

für Bibliotheken als Teil der öffentlichen Verwaltung gelten. Um die

Personalführung dort leistungsorientiert gestalten zu können, sind folglich

diverse Änderungen nötig. Ansätze hierzu werden im Kapitel zum NPM

Management vorgestellt. Zuvor jedoch soll der Begriff der

Leistungsorientierung im Sinne dieser Arbeit beleuchtet werden.

8

3. Leistungsorientierung

Das dritte Kapitel dieser Arbeit befasst sich zunächst mit der allgemeinen

Definition und Darstellung des Begriffes der Leistung und der

Leistungsorientierung. Vor diesem Hintergrund werden dann die Ansätze

des New Public Management und motivationstheoretische Aspekte

untersucht und erläutert.

3.1. Leistung

Dieser Abschnitt befasst sich zunächst mit der Frage, wie sich der Begriff

„Leistung“ im Hinblick auf Personalmanagement definieren lässt und im

Weiteren dann mit der Entstehung von Leistung, wie Leistungen bewertet

werden können und wie das Wort „Leistungsorientierung“ in dieser Arbeit

verstanden wird.

3.1.1. Definition von Leistung

Leistung ist ein Begriff, der in zahlreichen Wissenschaftsbereichen auf

verschiedene Art und Weise gebraucht wird. In der Physik beispielsweise

gibt es die genaue Definition: Leistung = Arbeit / Zeit

Im Bereich der Personalführung kann nach Büdenbender/Strutz (2003:

207ff.) die Leistung als die Erfüllung der Pflichten, welche mit der

jeweiligen Stelle oder dem Arbeitsplatz verbunden sind, durch den

Arbeitnehmer verstanden werden. Weiter definieren die Autoren, dass

Leistung, als „das im Hinblick auf Quantität, Qualität und Zeitaufwand

bewertete Ergebnis des menschlichen Arbeitseinsatzes im Unternehmen

(= Arbeitsleistung)“ bezeichnet werden kann.

Die Arbeitsleistung einer Person kann sich in zwei verschiedenen Formen

zeigen, wobei diese auch gleichzeitig auftreten können:

9

Zum einen kann die Leistung aus der Perspektive des Ergebnisses

betrachtet werden. Hierbei kann konkret das von einem Mitarbeiter

erbrachte Ergebnis seiner Arbeit mit den an ihn gestellten Soll-Vorgaben

verglichen werden. Das Ergebnis dieses Soll-Ist-Vergleiches kann als

seine Leistung bezeichnet werden.

Daneben kann Leistung auch aus der Perspektive eines Prozesses oder

eines Verhaltens betrachtet werden. Hierbei kann als Bewertungsmaßstab

das Verhalten eines Mitarbeiters in Bezug auf die Erreichung der Ziele

einer Organisation herangezogen werden. Dies kann beispielsweise in der

Freundlichkeit und der Zuvorkommendheit gegenüber von Kunden oder

aber auch in der Geschwindigkeit, mit der eine Montage ausgeführt wird,

äußern. (Vgl. Lohaus 2009: 4) Da Dienstleistungen in einer öffentlichen

Bibliothek in einem engen Verhältnis zu den Mitarbeiterverhaltensweisen

stehen, kann die Prozessperspektive dort besondere Berücksichtigung

finden.

3.1.2 Leistungsentstehung

Damit Leistungen durch die Mitarbeiter erbracht werden können, sind

bestimmte Voraussetzungen notwendig. Diese können nach

Büdenbender/Strutz (2003: 208) in zwei Gruppen unterteilt werden, zum

einen in die Leistungsfähigkeit und zum anderen in die

Leistungsbereitschaft. Bei der Leistungsfähigkeit handelt es sich im

Wesentlichen um die Befähigungen, die ein Mitarbeiter besitzt, um die

jeweilig an ihn gestellten Anforderungen und Aufgaben erfüllen zu können.

Diese werden hauptsächlich durch die Fähigkeiten und Kenntnisse, also

durch die Qualifikation einer Person bestimmt. Hierauf kann auch die Aus-

und Weiterbildung sowie die Erfahrung einen wichtigen Einfluss haben.

Bei der Leistungsbereitschaft spielen zwei Faktoren eine Rolle. Zum einen

kann diese durch die Bedürfnisse und die Motivation einer Person

beeinflusst werden (vgl. hierzu das Kapitel Motivation). Daneben kommt

aber auch der vorhandenen Arbeitssituation eine wichtige Bedeutung zu.

10

Hierbei handelt es sich um die situativen, äußeren Umstände, denen eine

Mitarbeiter ausgesetzt ist. Grundsätzlich muss ein leistungsbereiter

Mitarbeiter überhaupt die Gelegenheit erhalten, seine

Leistungsbereitschaft auch umzusetzen zu können. (Vgl. Lohaus 2009:

6ff.) Dabei hängen die individuellen Möglichkeiten zum Beispiel von

Mitarbeiterführung, Gestaltungsfreiraum, Betriebs- und Ablauforganisation

oder auch technischer Ausstattung ab. Veraltete Computersysteme oder

schlechte räumliche Bedingungen können sich dabei hemmend auf die

Leistung des Einzelnen auswirken. Auch die sozialen Normen können

Einfluss auf die Leistung nehmen. Unausgesprochen besteht in vielen

Gruppen ein bestimmtes Leistungsniveau. Dies hat selbstverständlich

einen Einfluss auf den Einzelnen, der sich in diese Gruppen integriert und

seine Leistung diesem Niveau anzupassen versucht. Weiterhin bewegt

sich das Leistungsniveau auch in dem durch die Stellenbeschreibung

gesteckten Rahmen, der dem Mitarbeiter mit bestimmten Geboten und

Regeln sowohl Ober- als auch Untergrenzen in seinem Verhalten setzt.

(Vgl. Rosenstiel 1998: 60ff.)

Zusammengefasst können diese verschiedenen Aspekte, die einen

Einfluss auf die Leistung einer Person haben, auf die folgende Formel

reduziert werden (Vgl. auch Lohaus 2009: 7):

Leistungsbereitschaft = Motivation x Situation (Gelegenheiten, Normen,

Regeln)

Leistungsfähigkeit (Fähigkeit) = Qualifikation und Erfahrung

Leistung = Leistungsbereitschaft x Leistungsfähigkeit

Leistung = Motivation x Situation x Fähigkeit

11

Die Leistung eines Mitarbeiters wird also im Wesentlichen durch diese drei

Faktoren bestimmt. Will man jedoch eine Leistungssteigerung

herbeiführen, so ist es notwendig, das gesamte Umfeld zu

berücksichtigen. Hier reicht es beispielsweise nicht aus, nur auf die

Motivation der Mitarbeiter einzuwirken und diese steigern zu wollen. Denn

wenn die Mitarbeiter in der Folge dann zwar hoch motiviert sind, aber

durch die äußeren Umstände ihres Arbeitsumfeldes die mögliche Leistung

wieder begrenzt wird (z. B. aufgrund alter Computersysteme oder eines

schlechten Informationsflusses im Unternehmen), so kann sich die

Leistung des Mitarbeiters nicht voll entfalten. Umgekehrt kann die Leistung

nicht allein durch das Herstellen eines positiven äußeren Umfeldes

gesteigert werden, wenn die Mitarbeiter nicht die Motivation besitzen,

dieses auch zu nutzen. Es zeigt sich also eine Abhängigkeit der Leistung

von allen drei Punkten, die in einer engen Wechselwirkung miteinander

verbunden sind.

3.1.3 Leistungsschwankungen

Abbildung 2: Leistungsschwankungen

(Quelle: Lohaus 2009: 9)

12

Die von einem Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum wie

beispielsweise ein Jahr erbrachte Leistung ist natürlich nicht immer

konstant. Sie unterliegt gewissen Schwankungen. Die Fähigkeiten einer

Person werden dabei aber als ein vergleichsweise konstanter Faktor

angesehen. Aber auch hier ist eine Leistungssteigerung, z. B. durch

Fortbildungen, möglich (Kurve a)). Die in Kurve b) dargestellten stärkeren

Schwankungen können z. B. durch Krankheit oder andere persönliche

Einschränkungen hervorgerufen werden. Weiterhin entstehen kurzfristige

Schwankungen in der Leistung, welche durch Stress, Monotonie oder

Müdigkeit bedingt sein können. (Vgl. Lohaus 2009: 9)

3.1.4 Leistungsbeurteilung

Möchte man die Arbeitsleistung messen, um so Veränderungen und den

Erfolg einer leistungssteigernden Maßnahme festzustellen, so wird es

notwendig, hierfür geeignete Instrumente einzuführen. Daneben ist es

natürlich auch für den Mitarbeiter wichtig zu wissen, wie seine Leistungen

bewertet werden, um so ggf. überhaupt eine Verbesserung anstreben zu

können. Hierzu dienen so genannte Leistungsbeurteilungen. Mit ihrer Hilfe

sollen die Leistungen der einzelnen Mitarbeiter oder aber auch der Teams

in einem Unternehmen oder einer Organisation gemessen und

beschrieben werden. Hierzu muss zunächst die erbrachte Leistung

gemessen werden. Das Messen von Leistungen kann summarisch

erfolgen, wobei die Leistung des jeweiligen Mitarbeiters als ganzes und

pauschal beurteilt wird. Davon unterscheidet sich die analytische

Bewertung, die nach einzelnen zuvor festgelegten Merkmalen

vorgenommen wird. In der Praxis werden das Finden und die Festlegung

dieser Merkmale oftmals als ein relativ problematischer Vorgang gesehen,

da diese nicht immer genau voneinander abgrenzbar sind. (Vgl.

Büdenbender/Strutz 2003: 209ff.)

Sind die Leistungen dann gemessen worden, so müssen sie im nächsten

Schritt in das Verhältnis zu einer gewählten Bezugsgröße gebracht

werden. Als Bezugsgröße oder Maßstab können z. B. das

13

Unternehmensziel, die Zielvorgaben aus einem Arbeitsvertrag oder

andere Mitarbeiter, welche eine vergleichbare Tätigkeit ausüben, dienen.

Im Folgenden kann dann eine Leistungsbewertung erstellt werden, die

auch Eingang in die Mitarbeiterbeurteilung findet. (Vgl.

Büdenbender/Strutz 2003: 209ff.)

Die Mitarbeiterbeurteilung besteht neben der Leistungsbewertung auch

noch aus der Bewertung des Potentials eines Mitarbeiters. (Vgl.

Büdenbender/Strutz 2003: 226ff.) „Unterschieden wird zwischen der

Leistung in der Vergangenheit bis zu einem Stichtag

(Leistungsbeurteilung) und der Befähigung (Potenzialbeurteilung) als der

Fähigkeit für Leistung in der Zukunft.“ (Krems 2009, B) Gemäß

Büdenbender/Strutz (2003: 226) ist die Mitarbeiterbeurteilung ein

wichtiges Instrument der Personalführung, das als Grundlage für

Personalentwicklung, Weiterbildungsmaßnahmen oder aber auch einer

leistungsgerechten Gehaltsstruktur dienen kann. (siehe auch Kap. 3.3.4.6.

und Kap, 4.2.3.)

3.2. Leistung und Orientierung

Der Begriff Orientierung bedeutet in diesem Zusammenhang betrachtet,

sich auf etwas hinwenden, bzw. die Ausrichtung auf etwas. Somit ist unter

Leistungsorientierung die Ausrichtung auf die Leistung zu verstehen. Im

Rahmen dieser Arbeit soll dabei die Ausrichtung der Personalführung auf

die Leistung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Dabei bleibt es nicht

aus, dass auch andere Teilaspekte der Leistungsorientierung betrachtet

werden, da diese in einem Zusammenhang stehen. Hier kann

beispielsweise das im Folgenden behandelte New Public Management

genannt werden, wo mittels Zielvereinbarungen zwischen ganzen

Organisationseinheiten ein Focus auf deren Leistungen gelegt wird.

Zwischen den 50er und 60er Jahren wurde eine auf Leistung

ausgerichtete Personalführung in Deutschland überwiegend negativ

beurteilt. Man sah darin einen Widerspruch zu den Grundsätzen der

14

Menschlichkeit. Diese Anschauung änderte sich seit Beginn der 90er

Jahre verstärkt. Bedingt durch die zunehmende internationale Konkurrenz

und Wettbewerbssituation wurde in vielen Bereichen eine Neuorientierung

mit dem Ziel der Leistungssteigerung notwendig und in Folge dessen auch

von Politik und Medien ein Klima geschaffen, welches Leistungen förderte

und ermöglichte. (Vgl. Rosenstiel 1998: 59)

Damit zeigt sich, dass die Leistungsorientierung immer auch von den

vorherrschenden gesellschaftlichen und sozialen Wert- und

Normvorstellungen abhängt.

15

3.3. New Public Management (NPM)

In diesem Abschnitt wird behandelt, welche Aspekte des New Public

Management in Bezug auf die Leistungsorientierung in einer öffentlichen

Bibliothek eine Rolle spielen können und wie sich diese zur

leistungsorientierten Personalführung anwenden lassen.

Hierzu werden zunächst allgemein die Grundannahmen und die

Strategien des NPM dargestellt und dann im Folgenden die Ansätze zur

Personalführung des NPM vor dem Hintergrund der Leistungsorientierung

behandelt.

3.3.1. Definition und Ziel des NPM

Worum handelt es sich bei dem Begriff „New Public Management“ (NPM)

oder dem in Deutschland oftmals benutzten Ausdruck „Neues

Steuerungsmodell“ (NSM)?

„Das Neue Steuerungsmodell steht für ein Vorhaben, mit dem

betriebswirtschaftliche Konzepte, Methoden und Techniken in die

Steuerung der öffentlichen Verwaltung integriert werden, um eine

leistungsfähige, effiziente und dienstleistungsorientierte

Verwaltungsorganisation zu schaffen.“ (Hopp/Göbel 2008: 52)

Wenn die Leistungen in den öffentlichen Verwaltungen durch das NPM

gesteigert werden sollen, so ist die Frage zu stellen, inwieweit dies auch

auf öffentliche Bibliotheken als ein Teil der öffentlichen Verwaltung

angewandt werden kann. Um die Frage zu beantworten, ob die Ansätze

des NPM zur leistungsorientierten Personalführung in öffentlichen

Bibliotheken genutzt werden können, wird zunächst das NPM in seinen

Grundzügen und Bestrebungen insbesondere im Personalbereich

dargestellt. Es kann dabei natürlich kein umfassendes Bild aller Ansätze

des NPM geboten werden. Die getroffene Auswahl berücksichtigt

16

vornehmlich Punkte, die in Zusammenhang mit der Beantwortung der

Fragestellung dieser Arbeit stehen.

Das NPM kann als Reformbewegung innerhalb der öffentlichen

Verwaltungen verstanden werden. Seit Beginn der 90er-Jahre befinden

sich diese in Deutschland in einem tief greifenden Veränderungsprozess.

Aus welchen Gründen wurde eine Reform im Bereich der öffentlichen

Verwaltung angestrebt und bis heute weitergeführt?

Bisher wurden Verwaltungen hauptsächlich unter Berücksichtigung von

rechts-, politik-, und verwaltungswissenschaftlichen Aspekten geführt. Mit

der Einführung des Neuen Steuerungsmodells (NSM) in den 90er-Jahren

fand eine Neuorientierung statt. Ziel der Reform war und ist es, in

öffentlichen Verwaltungen Konzepte aus der Betriebswirtschaft

einzusetzen, um so die Leistung, Qualität und die Effizienz deutlich zu

verbessern.

Die folgende Grafik zeigt die vier Hauptauslöser des Reformprozesses.

Abbildung 3: Auslöser der Verwaltungsreform

(Quelle: Hopp/Göbel 2008: 27)

Ausgelöst durch die finanzwirtschaftliche Krise zu Beginn der 90er Jahre

kam es zu Haushaltssperrungen und zur Schließung wichtiger

kommunaler Einrichtungen aus finanziellen Erwägungen. Daneben kam

17

es zu einem Wertewandel in zweifacher Hinsicht. Zum einen entwickelte

sich bei den Bürgern die Forderung nach mehr Leistung und Qualität,

gepaart mit einer wachsenden Abneigung gegen die herrschenden

Steuer- und Gebührenbelastungen und gegen bürokratische Vorschriften,

Regeln und Normen. Zum anderen kam es auch seitens der Mitarbeiter zu

einem Wertewandel hin zu mehr Selbstständigkeit, Innovation, Kreativität

und Verantwortung, was aber in den vorherrschenden bürokratischen

Strukturen der öffentlichen Verwaltung nur schwer umzusetzen war. Diese

Veränderungen bei den Bürger- und Mitarbeiterinteressen mit

zunehmender Unzufriedenheit beider Gruppen führten bei den Kommunen

zu Handlungsbedarf im Hinblick auf eine verstärkte Kunden- und

Mitarbeiterorientierung. Daneben wurden im Ausland bereits verschiedene

Konzepte zu einer neuen Leistungs- und Qualitätsorientierung erfolgreich

eingeführt und somit gezeigt, dass es durchaus möglich ist, einen Wandel

in der Verwaltung herbeizuführen. Als vierter Faktor, welcher zur

Verwaltungsreform führte, kann die 1949 gegründete KGSt genannt

werden. Hierbei handelt es sich um eine unabhängig vom Staat

operierende Organisation, die sich mit der Führung, Steuerung und

Organisation von Kommunalverwaltungen befasst. Mit zahlreichen

Empfehlungen und der Publikation von wegweisenden Arbeiten kann die

KGSt als ein wichtiger Initiator und Bestandteil der Verwaltungsreform in

Deutschland bezeichnet werden. Durch sie wurde auch der deutsche

Begriff „Neues Steuerungsmodell“ (NSM) geprägt, der international als

New Public Management (NPM) bezeichnet wird. (Vgl. Schedler/Proeller

2006: 5ff. und Hopp/Göbel 2008: 22ff. und Kommunale

Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt))

Als Beispiele für die zahlreichen Problembereiche der öffentlichen

Verwaltung, die durch eine Reform verbessert werden sollten, können

genannt werden (Vgl. Hopp/Göbel 2008: 31): das Verhältnis von Bürger

und Verwaltung, von Politik und Verwaltung, Mängel in der Organisation

und in der Finanzwirtschaft. Als weiterer wichtiger Punkt werden Mängel

im Personalbereich genannt. Aufgrund der Themenstellung dieser Arbeit

soll der Focus auf die Probleme im Personalbereich gerichtet werden. Hier

18

fehlt es besonders an Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter.

Als Gründe dafür werden z. B. der alte Bundesangestelltentarif (BAT)

genannt, da die Besoldung nach Stellenbeschreibungen, unabhängig von

den Leistungen, erfolgte. Die Auswirkungen werden auch als

leistungsfeindlich beschrieben. Einen weiteren Problemfaktor stellt die

hierarchische Arbeitsteilung dar. Sie führt bei vielen Mitarbeitern durch

geringe Verantwortung und Gestaltungsfreiräume zu Unzufriedenheit und

Demotivation. Begünstigt wird dies auch durch einen oftmals noch

vorherrschenden autoritären Führungsstil. Daneben spielen auch Mängel

bei der Weiterbildung und den Arbeitsbedingungen eine wichtige Rolle.

Bei der Modernisierung der öffentlichen Verwaltung konnten bereits

Erfolge erzielt und viele Reformbestrebungen umgesetzt werden.

Dennoch ist die Situation weiterhin nicht unproblematisch. „Der Ruf nach

einem fairen Preis-Leistungs-Verhältnis und einer angemessenen Qualität

der kommunalen Leistungen hält an. Die Kommunen stehen unter dem

Druck leerer Kassen bei hohen Erwartungen, begleitet vom zunehmenden

Wettbewerb mit den Leistungsangeboten privater und gemeinnütziger

Anbieter.“ (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement

(KGSt)) Um weitere Veränderungen und Verbesserungen zu erreichen

sind insbesondere Mitarbeiter notwendig, die bereit und in der Lage sind,

an Veränderungen mitzuwirken. Die Qualifikation der Mitarbeiter und

deren Leistungsbereitschaft sind dahingehend zu beeinflussen und zu

fördern. Aufgabe des Managements ist es dabei, zeitgemäße Instrumente

einzusetzen, um eine moderne Personalführung zu erreichen. (Vgl.

Hopp/Göbel 2008: 18) „Das Personal ist gegenwärtig und bleibt auch in

Zukunft die wichtigste Ressource. Demzufolge sind bei allen Maßnahmen,

die die Leistungsfähigkeit und Bereitschaft steigern sollen, die Bedürfnisse

und Interessen der Mitarbeiter zu berücksichtigen.“ (Hopp/Göbel 2008: 43)

3.3.2. Grundprämissen des NPM

In diesem Kapitel werden die wichtigsten grundsätzlichen Annahmen, auf

denen das NPM basiert, dargestellt. Diese dienen als Grundlage zum

19

Verständnis der Ansätze des NPM. In Kapitel 3.3.3 und 3.3.4. werden die

Ansätze des NPM dann weiter ausgeführt.

3.3.2.1. Optimistisches Menschenbild

New Public Management nimmt bestimmte menschliche Verhaltensmuster

an und setzt diese voraus. Nachfolgend wird aufgezeigt, welche das sind.

Jeder Mensch ist ein Individuum mit einem eigenen Charakter und

individuell ausgeprägten Verhaltensweisen. Jedoch haben sich im Laufe

der Zeit vereinfachte und standardisierte Muster feststellen lassen, wie

sich Menschen verhalten. Diese werden als Menschenbilder bezeichnet.

Das NPM geht von einem optimistischen Menschenbild aus, das sich auf

die Theorie Y von McGregor gründet (zu McGregor siehe Hopp/Göbel

2008: 294-296). Diese trifft folgende Annahmen (vgl. Schedler/Proeller

2006: 52ff; Hopp /Göbel 2008: 295):

• Der Mensch lehnt Arbeit nicht grundsätzlich ab und ist auch ohne

Anreize von außen motiviert. Er verfügt also über eine intrinsische

Motivation. (Vgl. hierzu auch Kap. 3.4.1.)

• Zum Erreichen der Unternehmensziele dienen nicht nur die Mittel

von Überwachung und Sanktion. Vielmehr ist der Mensch

verantwortungsbewusst und strebt mit einem eigenen

Entscheidungsspielraum auf ein Ziel zu, dem er sich verpflichtet

fühlt.

• Menschen auf verschiedenen Hierarchieebenen werden

grundsätzlich als gleich angesehen, sie sind jedoch durch ihre

verschiedenen Aufgaben geprägt.

• In der Bevölkerung weit verbreitet sind die in einem relativ hohen

Grad ausgeprägten Fähigkeiten zum Urteilsvermögen, zur

Vorstellungskraft, zur Kreativität und die Erfindungsgabe zum

Lösen organisatorischer Probleme.

• Der Mensch sucht die Verantwortung

20

„Dieser Sichtweise folgend funktioniert die NPM-Verwaltung nicht durch

bürokratische Kontrollen und Androhung nachteiliger Konsequenzen bei

Fehlverhalten, sondern vertraut primär auf die Eigenverantwortung der

Betroffenen.“ (Schedler/Proeller 2006: 52)

McGregor hat zwei Menschenbilder formuliert und benennt diese mit

Theorie X und Y. Im Gegensatz zur bereits beschriebenen Theorie Y geht

die Theorie X von einem genau entgegengesetzten Menschenbild aus.

Diese besagt, dass der Mensch Arbeit vermeiden will, da er eine

angeborene Abneigung gegen diese hat. Somit ist die Führung

gezwungen, mit Kontrollen und Sanktionen den Mitarbeiter zu führen, der

diese Führung auch benötigt und dann seine Aufgaben erfüllt. Er versucht

Verantwortung und ehrgeizige Ansprüche zu vermeiden und strebt

stattdessen nach Sicherheit. (Vgl. Hopp/Göbel 2008: 295) Soweit die

Grundzüge der Theorie X. Nach Hopp/Göbel (2008: 294-296) empfiehlt

McGregor jedoch ausschließlich von der Theorie Y auszugehen, und

dieser Empfehlung kommen die Ansätze des NPM auch nach.

Neben den Menschenbildern von McGregor gibt es zahlreiche weitere

Theorien, die an dieser Stellte nicht weiter ausgeführt werden, da das

NPM auf der Theorie Y nach McGregor fußt. Hiermit folgt das NPM auch

den Ansichten der modernen Managementlehre, welche Modelle zum

Führen von intrinsisch und nicht mehr für extrinsisch motivierte Menschen

entwickelt.

Das Menschenbild nach der Theorie Y ermöglicht ein Steuerungssystem

auf Vereinbarungsbasis (Kontrakt-Management). Voraussetzung hierfür ist

eine optimistisches Menschenbild und Vertrauen. Ist dies nicht vorhanden,

so entsteht wieder eine Steuerung, die auf Kontrolle und somit

Bürokratisierung ausgerichtet ist. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 53)

Übertragen auf die leistungsorientierte Personalführung in öffentlichen

Bibliotheken bedeutete dies, das auch dort von einem optimistischen

Menschenbild nach der Theorie Y auszugehen wäre. Dies würde erst die

Möglichkeiten der Steuerung auf Vereinbarungsbasis ermöglichen.

21

3.3.2.2. Rationales Management

NPM trifft die Annahme, dass auch in der öffentlichen Verwaltung ein

Management möglich ist, welches sich auf betriebswirtschaftliche

Grundzüge stützt. Es wird dabei gezielt versucht, Instrumente und

Erfahrungen aus der Privatwirtschaft, beispielsweise von

Dienstleistungsunternehmen, auf die öffentliche Verwaltung zu

übertragen. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 55)

Für den Bereich der öffentlichen Bibliotheken wäre also auch von der

Annahme auszugehen, dass sich betriebswirtschaftliche

Steuerungsmodelle erfolgreich auf diese übertragen lassen können.

3.3.2.3. Wettbewerb fördert Leistung

Konkurrenz ist ein grundlegendes Prinzip in der Betriebswirtschaft. Durch

den Wettbewerb werden die knappen Ressourcen einer Volkswirtschaft

bestmöglich genutzt. Der Wettbewerb hat wichtige Steuerungsfunktionen.

Durch ihn werden die Unternehmen gefordert, immer neue Innovationen

zu suchen und bestmöglich sowie kostenoptimal zu produzieren. Die

Gewinne teilen sich leistungsgerecht auf. Durch diesen Umstand können

sich dauerhaft nur Unternehmen am Markt halten, die diesen

Erfordernissen bestmöglich nachkommen. NPM akzeptiert diese

Sichtweise und versucht sie in den öffentlichen Sektor zu transferieren.

Auch dort soll durch die Schaffung von Wettbewerbssituationen eine

Leistungsorientierung erreicht werden. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 56)

Weiteres zur Wettbewerbsorientierung in Kapitel 3.3.3.4. Dort wird auch

ein Transfer auf den Bereich der öffentlichen Bibliotheken vorgenommen.

3.3.2.4. Lernfähigkeit von Verwaltung und Politik

Kritiker sehen im NPM eine mangelnde Anpassungsfähigkeit an die

bestehende politische Wirklichkeit und sich verändernde Situationen und

22

sagen deshalb ein Scheitern dieser Ansätze voraus. NPM geht jedoch von

der Annahme aus, dass sich die Politik und die Verwaltung durchaus

wandeln und verändern können und nicht statisch sind. Weiterhin wird

angenommen, dass diese Veränderungen in Politik und Verwaltung

oftmals nur langsam ablaufen. Um Veränderungen in der Verwaltung

durchführen zu können, sind diese Änderungen jedoch dringend

notwendig. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 56ff.)

Für eine öffentliche Bibliothek bedeutet das ebenso, dass sich die Träger

der Bibliotheken auf neue Ansätze einstellen, bzw. auf weitere

Veränderungen ausgehend von den Ansätzen des NPM einlassen können

und werden. Dies ist eine Grundannahme, die Veränderungen auch in

öffentlichen Bibliotheken in diesem Rahmen überhaupt erst ermöglicht.

3.3.3. Strategie des NPM

Der folgende Abschnitt zeigt auf, welche Strategien das NPM verfolgt, um

die angestrebten Verbesserungen bei den öffentlichen Verwaltungen zu

erreichen.

3.3.3.1. Kundenorientierung

Das NPM betrachtet den Bürger als Auftrageber öffentlicher

Dienstleistungen und sieht in ihm auch den Leistungsabnehmer, den

Kunden.

Definition Kunde:

„Kunde bzw. Kundin einer Verwaltungseinheit ist, wer von ihr

individuell Leistungen abnimmt […].“ (Schedler/Proeller 2006: 69)

Der Begriff des Kunden stammt aus der Betriebswirtschaft und soll

übertragen auf die öffentliche Verwaltung eine Dienstleistungsorientierung

fördern und über den Begriff der Bürgerorientierung hinausgehen.

Allerdings sind in demokratisch verfassten Staaten die Bürger nicht nur die

23

Abnehmer sondern auch die indirekten Auftraggeber der staatlichen

Leistungserstellungen (vgl. Schedler/Proeller 2006: 67). Neben allen

Bürgern eines Staates, gelten die Kunden als direkter Leistungsabnehmer,

an deren Interessen sich die Verwaltung vermehrt orientieren soll. Der

Kundenbegriff ist also nicht immer mit dem des Bürgers gleichzusetzen.

Dies soll nur dann der Fall sein, wenn der Bürger als Abnehmer einer

echten Dienstleistung auftritt. Während gängige Verwaltungspraxis als gut

und richtig angesehen wird, wenn sie regel- und vorschriftskonform

abläuft, kommt es bei der kundenorientierten Sichtweise darauf an, wie

der Adressat der Dienstleistung diese wahrnimmt. Traditionell behandelt

die Verwaltung jeden Bürger gleich. Bei der Kundenorientierung hingegen

bestehen die Bemühungen gerade darin, die verschiedenen Kunden- und

Zielgruppen zu erkennen und zu ermitteln, um individuelle Leistungen für

diese zu erstellen. (Vgl. Hopp/Göbel 2008: 89)

Die Kundenorientierung wird oftmals von den Mitarbeitern der

Verwaltungen sehr unterschiedlich wahrgenommen. Einerseits kann

Kundenorientierung bedeuten, sich der Sichtweise des Kunden zu

bedienen, andererseits die Kunden situationsgerecht optimal zu

unterstützen. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 71) Insgesamt soll die

Einführung des Kundenbegriffes in der öffentlichen Verwaltung das

Bewusstsein für eine Dienstleistungsorientierung steigern.

Dieser Ansatz lässt sich auch auf die leistungsorientierte Personalführung

in einer öffentlichen Bibliothek anwenden. Auch hier wird es notwendig,

die Dienstleistungsorientierung zu fördern und die Interessen der Kunden

wahrzunehmen. Es können und sollen verschiedene Kunden- und

Zielgruppen ermittelt werden, um sodann eine individuelle

Leistungserstellung für diese vorzunehmen. Hierzu ist eine Ausrichtung

der Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterführung auf das Ziel der individuellen

Leistungserstellung notwendig.

24

3.3.3.2. Leistungs- / Wirkungsorientierung

Die Steuerung der Verwaltung wird zumeist über den Input vorgenommen.

Das heißt, es werden der Verwaltung bestimmte finanzielle Mittel

(Ressourcen) bewilligt, die dieser dann einen Handlungsspielraum in

bestimmten Bereichen ermöglicht. Über die genauen Ziele dieser

Handlungen (Produkte und Wirkungen) wird bei der Mittelvergabe keine

Angabe gemacht. Die Steuerung wird dann über die Variation der

finanziellen Mittel vorgenommen. „Über die detaillierte Bewilligung bzw.

Ablehnung von Ressourcen (Haushaltsplanverfahren) versuchte der

Gemeinderat, einen sparsamen Einsatz der Finanzmittel zu

gewährleisten“ (Hopp/Göbel 2008: 57-58)

Ein Nachteil dabei ist beispielsweise, dass die Verwaltungen bei

sparsamen Mitteleinsatz im folgenden Haushaltsjahr eine um den

gesparten Betrag geringere Mittelzuweisung bekommen. Die Folge:

Verwaltungen arbeiten nicht immer ökonomisch sinnvoll, denn sie

versuchen beispielsweise am Ende des Kalenderjahres unbedingt noch

vorhandene Mittel auszugeben um auf dieser Weise einer Mittelkürzung

im kommenden Haushaltsjahr zu entgehen. (Vgl. Schedler/Proeller 2006:

71ff.) Ein Phänomen, welches auch in Bibliotheken hinlänglich bekannt ist.

Um diesem Problem entgegenzuwirken sieht das NPM eine Steuerung der

Verwaltung von der entgegengesetzten Seite vor, über den Output. Das

Ziel der Outputsteuerung ist die Orientierung des Handelns der

Verwaltung auf die Ergebnisse und nicht auf die Verwendung des Inputs.

Diese Art der Steuerung soll über gemeinsam vereinbarte Leistungen, so

genannte Produkte erfolgen. Zum Erreichen dieser Produkte wird dann

kalkuliert, welche Mittel hierzu notwendig sind und diese bereitgestellt. Auf

diese Weise werden Input und Output miteinander verknüpft.

Entsprechend kann nun auch eine Steuerung hinsichtlich der tatsächlich

gewünschten Wirkungen erfolgen. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 131ff.)

25

Die Steuerung über Leistungen ist ein zentraler Punkt im NPM. Umgesetzt

werden solche Konzepte durch das so genannte Kontraktmanagement.

Definition Kontraktmanagement:

„Kontraktmanagement ist die Grundlage, auf der sich Rat und

Verwaltungsleitung für jeweils ein Jahr über die zu erfüllenden

Aufgaben und die hierfür zur Verfügung gestellten Finanzmittel

einigen.“ (Meixner 1994: 152)

„Zielvereinbarungen (= "Kontrakte") sind verbindliche

Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen (nicht:

Personen) für einen festgelegten Zeitraum über die zu

erbringenden Leistungen (Output) und/oder zu erreichenden

Wirkungen/Ergebnisse (Outcome) und die hierzu

bereitgestellten Ressourcen“ (Krems 2009, E)

Bei diesen Vereinbarungen oder Absprachen werden die zu erbringenden

Leistungen und die dafür notwendigen Ressourcen gemeinschaftlich

verhandelt. Der Verwaltung wird dann ein Globalbudget zur Verfügung

gestellt. „In einem Globalbudget werden bestimmten Aufgabenbereichen

oder Organisationseinheiten die Mittel für die Aufgabenerfüllung in Form

einer „globalen“ Netto-Gesamtsumme zugewiesen. […] Die Zuweisung

des Globalbudgets wird mit dem Abschluss einer Leistungsvereinbarung

verbunden.“ (Schedler/Proeller 2006: 167). Die Maßnahmen zum

Umsetzen und Erreichen der vereinbarten Ziele werden dann allein der

Verwaltung überlassen.

Die zu erstellenden Produkte werden also von Politik und Verwaltung

gemeinsam bestimmt. Dabei müssen unter anderem folgende Punkte

berücksichtigt werden: Zweck, Menge, Qualität, Zielgruppe und die

Kosten. Innerhalb dieser Vorgaben werden die Produkte dann von der

Verwaltung „produziert“. Darüber hinaus wird ein funktionierendes Mess-

und Berichtswesen notwendig, mit dessen Hilfe ein konkreter Soll-Ist-

Vergleich vorgenommen werden kann. Dieses Vorgehen ermöglicht dann

26

nicht nur Korrekturen, sondern vor allem auch die Messbarkeit des

Erfolges. Durch diese Vorgehensweise wird dann ein zielgenaues

(effektives) und wirtschaftliches (effizientes) Vorgehen erreicht. Darüber

hinaus kann die Abgrenzung der Verantwortung zwischen der Politik und

der Verwaltung zur Ergebnisverantwortung und zur Arbeitszufriedenheit

führen. (Vgl. Hopp/Göbel 2008: 57)

Ausgangspunkt des Verwaltungshandelns sind also die zu erstellenden

Produkte, und die politische Steuerung soll durch Leistungs- und

Wirkungsvorgaben erfolgen. Die Wirkung ist das Ziel und nicht das

Tätigwerden einer Verwaltung. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 72)

„Grundsätzlich sollte sich das Verwaltungshandeln an Wirkungen

orientieren, da die staatliche Aufgabe erst dann erfüllt ist, wenn die

erwünschte Wirkung eingetreten ist.“ (Schedler/Proeller 2006: 72)

Von der gesamten Art der Steuerung über Zielvereinbarungen, dem

Kontraktmanagement kann die Zielvereinbarung auf der Ebene der

Mitarbeiterführung unterschieden werden. (Vgl. hierzu Kapitel 3.3.4.)

Hierbei bleibt es schwierig, ob ein Nichteinhalten der im Kontrakt

vereinbarten Ziele zu sanktionieren ist, denn rechtlich gesehen stellt ein

Kontrakt keinen Vertrag, sondern vielmehr ein Abkommen dar. Nach

Schedler/Proeller (2006: 161) sind insbesondere Sanktionen gegen den

Leiter der Verwaltungseinheit denkbar, wenn er die vereinbarten Produkte

nicht wie vereinbart erstellt. Ob auch eine gesamte Verwaltungseinheit in

so einem Falle mit Sanktionen belegt werden kann ist noch nicht

abschließend geklärt. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob bei

Nichterfüllung der Ziele Mittelkürzungen oder –aufstockungen

vorgenommen werden sollen. Werden die Mittel gekürzt, so hat die

entsprechende Verwaltung es noch schwerer die gesetzten Ziele zu

erfüllen. Andererseits kann es problematisch sein, für ein ineffizient

arbeitendes Verwaltungsorgan noch mehr Mittel bereitzustellen, mit denen

die Ineffizienz dann noch weiter verstärkt wird. Schedler/Proeller (2006:

162) sieht insbesondere in der Ursachenforschung die Lösung. Sind die

27

Ursachen der Abweichung ermittelt, können auch konkrete Lösungen

gefunden werden. Diese sind individuell von Fall zu Fall zu ermitteln und

zu entscheiden, es sind an dieser Stelle keine pauschalisierten Antworten

möglich.

Übertragen auf eine öffentliche Bibliothek hätte dies zur Folge, dass auch

hier zwischen Verwaltung und Bibliothek ein Kontraktmanagement

eingeführt werden könnte. Es würden entsprechende Ziele vereinbart und

ein Globalbudget zur Verfügung gestellt. Die Verwaltung würde darüber

hinaus nicht steuernd in den Prozess der Produkterstellung bei der

Bibliothek eingreifen. Unter diesen Voraussetzungen könnte die jeweilige

öffentliche Bibliothek dann Produkte und Leistungen erstellen, deren

Erfolg konkret messbar und bewertbar wäre. Somit würde die Bibliothek

ihren Focus outputorientiert auf den Kunden und den Erfolg ihrer Produkte

richten. Diese neue Leistungsorientiertheit wäre dann natürlich auch ein

Teil der Personalführung. Alle Mitarbeiter der Bibliothek würden an der

Umsetzung der vereinbarten Ziele mitarbeiten und so direkt an dem Erfolg

oder aber auch Misserfolg beteiligt sein.

3.3.3.3. Qualitätsorientierung

Die Diskussion über die Produkte und Leistungen von öffentlichen

Verwaltungen hat auch eine Diskussion über deren Qualität zur Folge.

Traditionell verstehen Verwaltungen unter Qualität ein rechts- und

ordnungsgemäßes Handeln. Durch die neue Kundenorientierung beim

NPM ist es nicht mehr allein die Frage wie eine Leistung erbracht wird,

sondern auch, welchen Nutzen der Kunde davon hat. (Vgl.

Schedler/Proeller 2006: 77) Nachfolgend zwei Definitionen im

Zusammenhang mit Personalführung in Dienstleistungsunternehmen:

Definition Qualität:

„Als Qualität wird grundsätzlich die Übereinstimmung der

tatsächlichen Eigenschaften eines Produktes oder einer

Leistung mit den vom Kunden geforderten Eigenschaften

28

bezeichnet“ (Hopp/Göbel 2008: 49)

„Qualität bedeutet das Erfüllen von Erwartungen und

Erfordernissen.“ (Schedler/Proeller 2006: 77)

„Im Zentrum des modernen Qualitätsmanagements steht der Kunde.

Seine Erwartungen und Bedürfnisse sind systematisch in die

Verbesserung der Produkte und Prozesse mit einzubeziehen.

Kundenzufriedenheit ist deshalb das zentrale Ziel im

Qualitätsmanagement.“ (Hohn 2008: 221) Qualität wird also von der

Kundenseite her angestrebt. Diesen Bestrebungen liegen laut Hopp/Göbel

(2008: 86ff.) im Qualitätsmanagementsystem neben verschiedenen

anderen drei wichtige Ausrichtungen zugrunde:

• Kunden und Bürgerorientierung

Verwaltungen bestehen für Kunden und müssen somit danach

streben, den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden oder

diese noch zu übertreffen. (Vgl. auch Hohn 2008: 224)

• Prozessorientierung

Qualität muss von Beginn an bereits in jeder Stufe der

Produkterstellung die geforderte Qualität aufweisen. Um dies zu

gewährleisten, sollen unter anderem zusammengehörige

Tätigkeiten zu einem Prozess zusammengefügt werden und

klassisches Abteilungsdenken vermieden werden.

Mitarbeiterorientierung

Gemäß Meffert/Bruhn (2003: 152) muss es Aufgabe aller am

Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter sein, den Kundennutzen

und die Kundenerwartungen zu sichern. In diesem Zusammenhang

bewertet auch Hopp/Göbel (2008: 92) das Verhalten der Mitarbeiter als

besonders wichtig, denn sie stehen in direktem Kontakt zu den Kunden

und beeinflussen durch ihr Auftreten und Verhalten unmittelbar die von

den Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität. Aus diesem Grund

ist die erreichte Qualität stark vom Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter

und von deren Motivation abhängig. „Untersuchungen haben gezeigt,

dass der Erfolg einer Organisation durch eine partnerschaftliche

29

Unternehmenskultur und die Motivation der Mitarbeiter besonders

beeinflusst werden kann. Die Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst

sind so zu gestalten, dass Identifikation, Motivation und

Mitgestaltungsmöglichkeiten begünstigt werden.“ (Hopp/Göbel 2008: 44)

Deshalb kann es als eine wichtige Aufgabe des Managements angesehen

werden einen Führungsstil zu etablieren, der die Kreativität und

Verantwortung der Mitarbeiter anerkennt. Die Mitarbeiter wiederum

müssen die ihnen übertragene Verantwortung übernehmen und auch

nutzen. Dies kann nach Meffert/Bruhn (2003: 334) zum einen über eine

konsequente Personalpolitik erreicht werden, denn bereits bei der

Auswahl des Personals sollte auf dessen Fähigkeit zu

Qualitätsorientierung stark geachtet werden. Zum anderen sind die bereits

in der Verwaltung tätigen Mitarbeiter durch Schulungen und spezielle

Fortbildungsmaßnahmen ständig weiter zu qualifizieren. Darüber hinaus

soll ein kunden– und serviceorientiertes Verhalten der Mitarbeiter durch

spezielle Anreizsysteme erreicht werden.

Das NPM orientiert sich stark an dem Management-Konzept des Total

Quality Management (TQM). Das „ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer

Mitglieder beruhenden Führungsmethode einer Organisation, die Qualität

in den Mittelpunkt stellt und durch die Zufriedenheit der Kunden auf den

langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der

Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ (Meffert/Bruhn 2003: 274) Das

TQM setzt sich nach Meffert/Bruhn (2003: 275) und Hopp/Göbel (2008:

49) zusammen aus:

• Total

Alle Unternehmensbereiche und Mitarbeiter werden einbezogen

• Quality

Alle Dienstleistungsprozesse werden an den Anforderungen der

Kunden ausgerichtet. Die Prozesse sollen ständig verbessert

werden

• Management

Vorbildfunktion der Führung und Umsetzung mittels eines

partizipativ-kooperativen Führungsstils.

30

Die Qualität der Dienstleistung einer öffentlichen Bibliothek bemisst sich

nach der eingangs genannten Definition also danach, wie die Erwartungen

und Anforderungen der Kunden erfüllt worden sind. In einer öffentlichen

Bibliothek sollte ebenfalls der Kunde in das Zentrum der

Qualitätsbestrebungen gestellt und Qualität von diesem Standpunkt aus

definiert werden. Die von den Kunden wahrgenommen Qualität ist eng mit

den Leistungen der Mitarbeiter verbunden. Gerade in Bibliotheken spielt

der Aspekt des Kundenkontaktes eine wichtige Rolle. Hier stehen die

Mitarbeiter in direktem Kontakt zu den Kunden und diese wiederum

bewerten folglich die Qualität der Dienstleistung stark nach dem Verhalten

dieser Mitarbeiter. Jedoch „vermisst man gerade im Bibliotheks- und

Informationsdienstleistungssektor häufig noch die Definition des Kunden

als wichtigsten Faktor in den Geschäftsprozessen; viel zu oft ist der Kunde

in der Praxis nach wie vor Bittsteller oder sogar Störfaktor.“

(Hobohm/Müller 2008, Kap. 3.5.5.: 1)

Sollen also Leistungen in einer öffentlichen Bibliothek erbracht werden, so

ist deren Qualität auch direkt von dem Verhalten der Mitarbeiter

gegenüber den Kunden abhängig. Somit ist in Bibliotheken ein

entsprechender Führungsstil umzusetzen, der diesen Anforderungen

gerecht werden kann und alle Mitarbeiter am TQM-Prozess beteiligt.

Weitere Betrachtungen hierzu folgen ab Kapitel 3.3.4.

3.3.3.4. Wettbewerbsorientierung

„Wettbewerb ist das Synonym für Konkurrenz.“ (Naumann 2001: 4)

Definition Wettbewerb:

„Situation, in der mehrere Anbieter eines Produktes / einer

Leistung oder mehrere Nachfrager nach einem Produkt

vorhanden sind, so dass die jeweils andere Seite eine

Wahlmöglichkeit hat“ (Krems 2009, F)

31

Unternehmen müssen sich am Markt durchsetzen. Preise und Angebot

werden auf das abgestimmt, was am Markt realisierbar ist. Gelingt es den

Mitbewerbern, die Dienstleistungen oder Produkte zu besseren

Konditionen anzubieten, so steht das Unternehmen in dem Zugzwang,

seine Angebote und Konditionen ebenso zu verbessern, um sich auf dem

Markt weiterhin durchsetzen zu können. (Vgl. Fischer/Unger 2001: 43ff.)

Durch den Markt werden also nicht nur Angebot und Nachfrage

aufeinander abgestimmt, sondern darüber hinaus ist Wettbewerb ein

wichtiger Innovationsmotor und kann gemäß Hopp/Göbel 2008: 100 auch

dazu beitragen, Qualitätsdefizite zu erkennen und für ein Überdenken von

stehenden Qualitätsstandards sorgen.

Wettbewerb fehlt in vielen öffentlichen Verwaltungen bislang, da sich

diese zumeist auf einem monopolistischen Markt bewegen.

Konkurrenzsituationen sind nicht vorhanden und es fehlen somit wichtige

Regulierungsfunktionen, was zur Folge haben kann, dass sich die

öffentlichen Verwaltungen oftmals an den eigenen Bedürfnissen statt an

denen ihrer Kunden ausrichten. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 81)

„Kernstück der neuen Steuerungsmodelle ist die bewusste Schaffung von

Wettbewerb, wo immer dies möglich ist.“ (Fischer/Unger 2001: 44) Durch

Wettbewerb sollen die neuen betriebswirtschaftlichen Strukturen in den

Verwaltungen in Gang gesetzt und angetrieben werden. Weiterhin sollen

die Leistungen öffentlicher Verwaltungen zu einer größeren Effizienz und

Produktivität geführt werden. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 191 und auch

Bürkle/Stremme 2000: 24) „Durch die Schaffung von Wettbewerb ergeben

sich für die Produkt- und Budgetverantwortlichen nun

Vergleichsmöglichkeiten, deren Folge ist, dass die Anbieter dazu

gezwungen werden, ihre Leistungen ständig zu optimieren. Ergebnis ist

ein lebendiges, zukunftsorientiertes Handeln.“ (Bürkle/Stremme 2000: 24)

Darüber hinaus sollen die Kontrollmechanismen und die Transparenz

erhöht werden. In Bereichen der Verwaltung, in denen kein echter

Wettbewerb beispielsweise durch Konkurrenz zu privaten Anbietern

32

vorhanden ist, sollen künstlich Wettbewerbssituationen erzeugt werden.

(Vgl. Schedler/Proeller 2006: 191ff.)

Mit dem Schaffen von Wettbewerbssituationen in der öffentlichen

Verwaltung soll also das Ziel verfolgt werden, die Effektivität und Effizienz

und damit auch die Leistung zu steigern. Daraus kann auch geschlossen

werden, dass eine Wettbewerbsorientierung zu Leistungsorientierung

führt. Bezogen auf die Personalführung bedeutet dies wiederum, dass der

Wettbewerb „die Mitarbeiter dazu animieren soll, ihre Leistungs- und

Innovationsfähigkeit in den Dienst der Sache zu stellen. Nur dadurch kann

das Dienstleistungsunternehmen Kommunalverwaltung seine volle

Leistung auch tatsächlich erbringen.“ (Bürkle/Stremme 2000: 24)

„Das Verhältnis der Bibliotheken zueinander ist nicht durch Konkurrenz,

sondern durch Kooperation geprägt.“ (Naumann 2001: 12) Die Frage ist

jedoch inwieweit es sinnvoll und möglich ist, diesen Zustand zu verändern

um eine gewisse Konkurrenzsituation herbeizuführen. Denn wie bereits

beim NPM angestrebt, kann der Wettbewerb auch bei öffentlichen

Bibliotheken zu einer Leistungssteigerung führen. Als ein

Vergleichsinstrument kann dabei zum Beispiel der BIX angesehen

werden. „Der BIX ist ein freiwilliges Vergleichsinstrument für Öffentliche

und wissenschaftliche Bibliotheken. Sein Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit

von Bibliotheken kurz, prägnant und dennoch in aussagekräftiger Form zu

beschreiben. Er macht die Situation einer Bibliothek mit Hilfe von

Kennzahlen transparent und trägt damit zur Verbesserung der

Kommunikation zwischen Bibliothek, Verwaltung, Öffentlichkeit und Politik

bei.“ (Wimmer)

In Bezug auf die Personalführung wiederum würde Wettbewerb bedeuten,

dass die Mitarbeiter der jeweiligen Bibliothek in diese Sichtweise

einzubinden sind und mit entsprechenden Führungstechniken auf ein

gutes Abschneiden in der Konkurrenzsituation und zu einer besseren

Effizienz und Effektivität hin zu führen sind.

33

3.3.4. Personalmanagement im NPM

Nachfolgend werden speziell die Ansätze des NPM in Bezug auf die

Personalführung im öffentlichen Dienst vorgestellt und dabei Bezug zur

möglichen Anwendung im Hinblick auf die leistungsorientierte

Personalführung in öffentlichen Bibliotheken genommen.

3.3.4.1. Neue Führungsansätze

Das NPM sieht im Bereich der Personalführung neue Ansätze und Wege

vor. Allgemein wird Management als Zielorientierung angesehen. Ziele

sollen definiert und dann erreicht werden. Diese Ziele sollen für alle

Mitarbeiter klar erkennbar sein. Um dies wiederum zu erreichen sind eine

gute Kommunikation und ein funktionierender Informationsfluss wichtige

Vorraussetzungen. Weiterhin soll den Mitarbeitern durch gezielte

Eigenverantwortung ein Handlungs- und Entscheidungsspielraum

ermöglicht werden, der die Mitarbeiter zu persönlichen Erfolgen und somit

zu einer höheren Arbeitsmotivation führen soll. Hierzu sind ebenfalls

funktionierende Kommunikations- und Informationsstrukturen notwendig.

Darüber hinaus wird auf die Bedeutung eines Feedbackwesens

hingewiesen, welches die Annerkennung der Leistungen der Mitarbeiter

ermöglichen soll. All diese Punkte können zu einem Managementkonzept

zusammengefasst werden. Im Zentrum eines solchen Konzeptes sollte

nach Schedler/Proeller (2006: 237 und 20) eine so genannte Vision

stehen. Diese Vision oder auch Strategie wird als die Ausrichtung des

gesamten Verwaltungshandelns auf ein festgelegtes Ziel verstanden.

Somit bedeutet es für eine Bibliothek, zunächst eine solche Vision zu

entwickeln und dann alle Bestrebungen des Personalmanagements auf

diese Vision hin auszurichten.

3.3.4.2. Exkurs: Management by Objektives

In der allgemeinen Managementlehre sind im Laufe der Zeit verschiedene

Managementkonzepte entstanden. Diese sind auch bekannt als

34

Management-by-Konzepte. Auf diese Führungstechniken wurde bei der

Einführung des NPM zurückgegriffen. (Vgl. Hopp/Göbel 2008: 310)

„Führungstechniken (Management-Konzeptionen) sind Konstrukte aus

Regeln, Verfahren und Instrumenten, die geschaffen und eingesetzt

werden, um arbeitsteilige Institutionen effizienter zu führen.“

(Hentze/Brose 1986: 217)

Nach Hopp/Göbel (2008: 311) kann in öffentlichen Verwaltungen einem

Management-Konzept eine besondere Bedeutung beigemessen werden:

dem Management by Objectives (MBO). MBO stellt das beste

Managementkonzept dar, um in den durch das NPM neu geschaffenen

Strukturen ein optimales Handeln zu ermöglichen. Meixner (1994: 55)

benennt in diesem Zusammenhang auch die Möglichkeit der

leistungsorientierten Steuerung der Mitarbeiter. Aus diesem Grund soll in

diesem Abschnitt das MBO in seinen Grundzügen vorgestellt werden. Die

weiteren Management-by-Techniken finden im Rahmen dieser Arbeit

keine Erörterung.

Definition Management by Objectives (MBO):

„Führen durch Zielvorgabe und /oder Zielvereinbarung.

Gegenüber der herkömmlichen Aufgabenorientierung werden

operationale Ziele auf allen Stufen der Hierarchie zwischen

Vorgesetzten und Mitarbeitern vereinbart und nach Ablauf einer

vorgegeben Zeitperiode mit dem erreichten IST verglichen.“

(Meixner 1994: 152)

Es kann zwischen zwei Arten des MBO unterschieden werden. Zum einen

der eher autoritären Form, dem Führen durch Zielvorgabe, oder einer eher

kooperativen Variante, dem Führen durch Zielvereinbarung. Gemeinsam

ist beiden Varianten, dass nicht genaue Handlungsabfolgen, sondern Ziele

vereinbart werden, die dann durch die Mitarbeiter selbstständig zu

erreichen sind. Die praktische Vorgehensweise kann dabei wie folgt

aussehen:

35

Auf Basis der Vision, also des gesamten Unternehmensziels werden die

einzelnen Ziele auf die Mitarbeiterebene abgeleitet. Dies erfolgt in

Zielvereinbarungsgesprächen zwischen der Führungsebene und den

Mitarbeitern, bei denen auch der Umfang der zu erreichenden Ziele und

der zeitliche Rahmen genau festgelegt werden. Dabei werden auch

Leistungsstandards zu den Zielen festgelegt. Diese sollten genau definiert

werden und mit messbaren Indikatoren versehen werden. Nur auf diese

Weise ist der Grad des Erfolges bei der Zielerreichung auch messbar. Die

so entstandene Sollvorgabe ist dann durch den Mitarbeiter selbständig zu

erreichen. Hierzu ist es notwendig, den Mitarbeiter mit

Entscheidungskompetenzen auszustatten und Frei- und

Ermessensspielräume zu definieren, innerhalb derer er sich selbstständig

bewegen kann. Die Führungskraft soll während des vereinbarten

Zeitraumes möglichst keine Eingriffe in die Tätigkeiten der Mitarbeiter

vornehmen. Ein Abgleich wird erst am Ende des vereinbarten Zeitraumes

bei dem SOLL-IST Vergleich vorgenommen. Dann können neue Ziele

vereinbart bzw. die alten korrigiert und angepasst werden. Evtl. können

Etappenziele vereinbart werden, um flexibler und schneller auf

Veränderungen reagieren zu können. (Vgl. Meixner 1994: 57ff. und

Stroebe 2007: 14ff.)

Nach Hentze/Brose (1986: 220) besteht das MBO aus fünf Prinzipien:

1. Zielorientiertheit, da die Aufgabenverteilung nach genauen Zielen

erfolgt

2. Mehrstufiger Zielbildungsprozess, denn die Mitarbeiterziele

ergeben sich aus Verhandlungen auf verschiedenen Ebenen,

angefangen bei dem Unternehmensziel über Unterziele bis hin zu

konkreten Einzelzielen

3. Delegation von Entscheidungsbefugnissen, denn die Mitarbeiter

erhalten zusammen mit den Zielen einen Entscheidungsspielraum.

Der Mitarbeiter wählt den Weg zur Zielerreichung selbst und muss

dafür auch die Verantwortung tragen

36

4. Partizipation (an etwas teilnehmen), denn durch die Teilnahme der

Mitarbeiter an Zielfindungsprozessen werden schöpferische Kräfte

und bis dahin ungenutzte Fähigkeiten aktiviert und genutzt

5. Leistungsorientiertheit, denn es müssen Kriterien vorhanden sein,

mit den das Erreichen der Zielvorgaben gemessen werden kann

und welche die Leistungsbeurteilung jedes Mitarbeiters

ermöglichen

Als Vorteile des MBO können aufgeführt werden (Vgl. Stroebe 2007: 23):

• Entlastung der Führungsebene

• Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter führt zu höherer Motivation

• Entwicklung von Eigeninitiative und Problemlösungsstrategien

• Leitungsbeurteilung anhand von messbaren Zielen

• Gemeinsame Zielvereinbarung führt zu Akzeptanz der Ziele und

höher Leistungsmotivation

• Gemeinsame Vereinbarung statt Delegation durch Führungskraft

regt zum Mitdenken, zur Mitarbeit und Leistung an

• Durch Anerkennung wird der Mitarbeiter zu weiteren Leistungen

motiviert

• Erfolgserlebnisse steigern das Engagement und die Leistung der

Mitarbeiter

Als Nachteile des MBO werden bei Hentze/Brose (1986: 222) folgende

Punkte benannt:

• Mögliche Entstehung von Zielkonflikten, Wahl ungeeigneter

Maßnahmen zur Zielerreichung

• Mangel an konkreten Aussagen für ein Verhalten in praktischen

Entscheidungssituationen um die Mitarbeiter auf die

Organisationsziele auszurichten

Als weitere mögliche Kritikpunkte können angeführt werden (Vgl: HRM

Research Institute 2009: Management by objectives und Talke 2005: 798 -

803):

• Hoher organisatorischer Aufwand

37

• Mitarbeiter versuchen Ziele im Sinne des eigenen Vorteils statt im

Sinne der Organisationsziele zu vereinbaren

Fazit:

Das Managementkonzept Management by Objektives eignet sich

aufgrund seiner Motivations- und Koordinationsfunktion sehr gut zum

leistungsorientierten Personalmanagement.

Das gilt auch für die Übertragung in den Bereich der öffentlichen

Bibliotheken. Dort haben Umfragen in diesem Zusammenhang gezeigt,

dass sich die Mitarbeiter mehr Informationen über die Angelegenheiten in

ihrer Bibliothek wünschen und aktiv in die Gestaltungs- und

Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden wollen. Die Lösung hierzu

kann die Einführung des MBO sein. (Vgl. Talke 2005: 798 - 803)

3.3.4.3. Führung durch Zielvereinbarung

NPM berücksichtigt in besonderem Maße das Konzept des MBO. Oft wird

es dort auch als Führung durch Zielvereinbarung oder als

Kontraktmanagement bezeichnet. „Die durchgängige Verwendung von

Zielvereinbarungen als Management-Instrument führt zu einem neuen

Verhältnis zwischen den Beteiligten, das nicht mehr auf Über- und

Unterordnung mit jederzeitigen Eingriffsrechten beruht, und wird als

Kontraktmanagement bezeichnet. Es ist wesentliches Element des Neuen

Steuerungsmodells.“ (Krems 2009, A)

„Führen durch Zielvereinbarung ist ein Konzept, das eine moderne, am

Neuen Steuerungsmodell ausgerichtete Kommunalverwaltung

flächendeckend praktizieren kann.“ (Hopp/Göbel 2008: 311) Gemäß

diesen Autoren spielt es keine Rolle, dass es sich dabei eigentlich um ein

individualistisches Konzept handelt. Diese Art der Mitarbeiterführung,

welche mit dem MBO gleichzusetzen ist, lässt sich ebenso zum Führen

von Gruppen anwenden. Weiterhin führen Hopp/Göbel (2008: 311) aus,

dass durch Führen mit Zielvereinbarungen und der dadurch gesteigerten

38

Motivation bisher nicht genutzte Mitarbeiterpotentiale nutzbar gemacht

werden können. Wenn bei der Vereinbarung der Aufgabenziele die

individuellen Leistungsfähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigt und die

Ziele dahingehend angepasst werden, so ist ein großes Potential der

Mitarbeiter aktivierbar, welches bis dahin noch nicht genutzt wurde. Auch

Schedler/Proeller (2006: 236) sehen in der Abkehr von der

Personalführung durch Einzelanweisungen, Vorschriften und ständige

Kontrollen eine Möglichkeit, die Selbständigkeit der Mitarbeiter zu fördern.

Die so erreichte Selbständigkeit und Verantwortung soll zu einer höheren

Motivation führen und sich dann wiederum auch positiv auf das gesamte

Betriebsklima auswirken.

Nach Hopp/Göbel (2008: 312) ist bei der Umsetzung der Führung durch

Zielvereinbarung dringend zu berücksichtigen, dass Menge und Qualität

der zu erreichenden Ziele genau definiert werden. Es muss festgelegt

werden, was als Endprodukt entstehen soll. Diese Endprodukte der

einzelnen Mitarbeiter sollen mit dem Gesamtzielen der Verwaltung

übereinstimmen. Durch die Output-orientierte Steuerung werden zuerst

die Gesamtziele und die Strategie der Organisation festgelegt. Erst wenn

dies geklärt ist, müssen davon ausgehend die entsprechenden

Mitarbeiterziele vereinbart werden. (Vgl. Dokumentation der

Verwaltungsmodernisierung 2007, B)

Daneben sind genaue Vereinbarungen zum Umfang, Zeitrahmen und dem

Ausmaß der vereinbarten Ziele zu treffen. Ferner muss der Mitarbeiter

genau über seinen Kompetenzspielraum aufgeklärt werden, welcher ihm

zur selbständigen Erreichung der Ziele zur Verfügung steht. Weiterhin ist

zu berücksichtigen, ob dem Mitarbeiter alle notwendigen Mittel und

Kompetenzen zur Verfügung stehen, um die vereinbarten Ziele zu

erreichen. Außerdem müssen gemäß Schedler/Proeller (2006: 236) die

Mitarbeiter bereit sein, die ihnen übertragene Verantwortung zu

übernehmen und sich damit gegebenenfalls einem höheren

Leistungsdruck auszusetzen. Berücksichtigt werden muss hierbei, das

39

eine Steigerung des Leistungsdrucks ein gewünschter Teilaspekt der

Veränderungen sein kann.

Im Weiteren ist es notwendig das Erreichen der Ziele durch Soll/Ist

Vergleiche zu überprüfen um sodann geeignete Maßnahmen zur Korrektur

und Steuerung festzulegen bzw. gemeinsam zu vereinbaren. Hierfür ist es

auch notwendig, ein geeignetes Feedbacksystem zu etablieren. Dabei

kann in Zwischengesprächen (auch Meilensteingespräche genannt) über

Abweichungen und kurzfristige Änderungen der Rahmenbedingungen

gesprochen werden. Hier sind in Absprache bereits kleinere

Zielkorrekturen möglich. Die grundsätzliche Ergebnisanalyse erfolgt am

Ende des vereinbarten Zeitraumes zur Erreichung der Ziele. An dieser

Stelle können dann Abweichungen analysiert und die Gründe

gegebenenfalls beseitigt werden. Es wird hiermit also ein

Verbesserungsprozess angestoßen. (Vgl. Dokumentation der

Verwaltungsmodernisierung 2007, B; Hopp/Göbel 2008: 312) Dieser „führt

zur Absprache von Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters

einerseits und zur Optimierung der Arbeitsstrukturen (Arbeitsmittel,

Prozesse/Abläufe etc.) andererseits, ferner liefert er solide Anhaltspunkte

für Ziele in der Folgeperiode.“ (Dokumentation der

Verwaltungsmodernisierung 2007, B)

40

Grafisch lässt sich dieser gesamte Prozess wie folgt darstellen:

Abbildung 4: Prozess des Führens durch Zielvereinbarung

(Quelle: Dokumentation der Verwaltungsmodernisierung 2007, B)

Im NPM wird also die Führung durch Zielvereinbarung als eine wichtige

Möglichkeit der Mitarbeiterführung angesehen. Durch Übertragen von

Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter kann die Motivation und somit

die Leistung dieser gesteigert werden. Darüber hinaus können die

Mitarbeiter sich ständig verbessern und weiterentwickeln. Deshalb kann

dieses Führungsmodell bei dem leistungsorientierten

Personalmanagement besondere Berücksichtigung finden. Angewandt auf

den Bereich der öffentlichen Bibliotheken kann dieses Führungskonzept

auch hier bei der Nutzung der NPM-Ansätze eine große Rolle spielen. Das

Übertragen der Ansätze aus dem NPM und somit auch der Ansätze des

MBO bzw. der Führung durch Zielvereinbarung auf die öffentliche

Bibliothek erfolgt in Kapitel 5 dieser Arbeit.

41

3.3.4.4. Personalbeschaffung

Wie bei der Qualitätsorientierung aufgezeigt, ist bereits bei der Auswahl

neuer Mitarbeiter einer öffentlichen Verwaltung und somit auch für die

Bibliotheken auf eine entsprechende Leistungsorientierung der Bewerber

zu achten. Weiterhin wurde im Kapitel 3.1.2 zur Leistungsentstehung

aufgezeigt, dass die Qualifikation eines Mitarbeiters zu dessen

Leistungsfähigkeit eine bedeutende Rolle spielt.

Zur Auswahl der Mitarbeiter sind die gängigen Methoden der

Privatwirtschaft auch in der öffentlichen Verwaltung anwendbar und sollen

hier nicht weiter ausgeführt werden. NPM fordert jedoch besonders, dass

Mitarbeiter durch die Führungskräfte ausgewählt werden, die später auch

mit diesen arbeiten sollen und für diese verantwortlich sind und nicht

durch etwaige Querschnittsämter (z. B. durch das Personalreferat einer

Verwaltung) getroffen werden. Somit ist es, übertragen auf die öffentlichen

Bibliotheken, notwendig, die Auswahl der neuen Mitarbeiter der jeweiligen

Bibliotheksleitung zu überlassen. (Vgl. Schedler/Proeller 2006: 239)

Umgekehrt ist die Auswahl einer geeigneten Bibliotheksleitung zur

Besetzung der Führungsposition besonders wichtig und erfordert große

Sorgfalt, denn letztlich ist die Leistungsorientierung der Mitarbeiter stark

von den Fähigkeiten der Führungskraft abhängig. Der TVöD sieht hier die

Möglichkeiten der Führung auf Probe und Zeit vor, die eine „Erprobung“

der Führungskraft ermöglichen, bevor dieser dauerhaft die

Leitungsposition übertragen wird (vgl. hierzu auch Kapitel 4.2.1.). (Vgl.

Schedler/Proeller 2006: 240)

3.3.4.5. Personalentwicklung

Bereits bei der Mitarbeiterselektion ist also auf eine Leistungsorientierung

zu achten. Daneben ist es natürlich notwendig, das bereits vorhandene

Personal dahingehend zu schulen und zu entwickeln, dass es den neuen

Anforderungen gerecht werden kann. Hierbei ist es notwendig, die

42

Möglichkeit und Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters zu

berücksichtigen, denn nicht jeder ist in gleichem Maße an Karriere oder

beruflichem Aufstieg interessiert. Schedler/Proeller (2006: 244) fordern

hier individuelle Entwicklungsmöglichkeiten. Diese können beispielsweise

im Rahmen des Mitarbeitergespräches erörtert und unter Berücksichtung

des Mitarbeiterpotentials und der Mitarbeiterwünsche festgelegt werden.

(Vgl. Hopp/Göbel 2008: 382)

Auf diese Weise ist es auch in öffentlichen Bibliotheken auf der einen

Seite möglich, gezielt auf die Fähigkeitslücken der Mitarbeiter einzugehen

und diese mit Maßnahmen, wie einer konsequenten Fort- und

Weiterbildung zu beseitigen. Somit kann permanent positiv Einfluss auf

die Qualifikationen und Fähigkeiten des Mitarbeiters ausgeübt werden, die

ein wesentlicher Teil der Leistungsentstehung sind. Selbstverständlich ist

auf der anderen Seite auch eine ständige Weiterentwicklung und

Förderung der Führungskräfte notwendig, um diese optimal auf eine

leistungsorientierte Führung einzustellen.

3.3.4.6. Exkurs Leistungsanreize

Leistungsanreize spielen sowohl im NPM sowie in dem späteren Kapitel

zum TVöD als auch in dem gesamten Kontext Leistungsorientierung eine

wichtige Rolle. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle der Punkt

Leitungsanreize ausführlicher behandelt.

Zunächst soll der Begriff Leistungsanreiz allgemein definiert werden. Bei

Hentze/Brose (1986: 13) heißt es hierzu, „Anreize sind alle monetären und

nichtmonetären Leistungen der Organisationen, die die

Verhaltensbereitschaft zum Eintritt in die Organisation oder zur Leistung

aktivieren.“ Durch diese Anreize soll das Verhalten der Mitarbeiter

dahingehend beeinflusst werden, dass die gesteckten Ziele oder

allgemeiner die Vision der Organisation erreicht werden. Auch bei

Schedler/Proeller (2006: 242) heißt es, dass Anreizsysteme dazu genutzt

werden, einen Ausgleich zwischen den Zielen der Organisation und den

43

individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter herzustellen. Weiterhin wird dort

ebenso zwischen monetären und nichtmonetären Möglichkeiten

unterschieden und darauf hingewiesen, dass das Verhalten der Mitarbeiter

gemäß den Unternehmens- bzw. Verwaltungszielen nicht zu erzwingen,

sondern positiv zu beeinflussen ist. Durch die Anreize kann insgesamt

eine höhere Wirtschaftlichkeit, eine höhere Leistungsbereitschaft der

Mitarbeiter und eine höhere Effektivität erreicht werden. (Vgl.

Dokumentation der Verwaltungsmodernisierung 2007, A)

Es können grundsätzlich vier verschiedene Arten von Leistungsanreizen

unterschieden werden:

einerseits werden materielle und immaterielle Anreize unterschieden,

andererseits existieren punktuelle und dauerhafte Anreize. Bei

immateriellen Anreizen handelt es sich beispielsweise und verschiedene

Formen der Ehrung und Anerkennung, wie beispielsweise um Lob oder

Sachprämien. Davon zu unterscheiden sind die materiellen Anreize. Diese

werden direkt mit Zahlung von Geldern umgesetzt, wie beispielsweise in

Form von Leistungszulagen.

Neben diesen beiden Formen ist noch zwischen einer punktuellen und

einer dauerhaften Form der Anreize zu unterscheiden. Die dauerhafte

Form gewährt dem Empfänger permanent die entsprechenden materiellen

oder immateriellen Anreize, im Gegensatz zu der punktuellen Form, bei

der die jeweiligen Anreize nur in Verbindung mit bestimmten Kriterien (wie

z.B. der Grad der Aufgabenerfüllung oder Zielerreichung) und dann auch

kurzfristig gewährt werden. Die Kombination von verschiedenen Anreizen

wird als ein Anreizsystem bezeichnet. In der Praxis überwiegt das System

der punktuell materiellen Anreize. Von immateriellen Anreizen wird

weniger Gebrauch gemacht, da insgesamt die Meinung vorherrscht, mit

materiellen Anreizen eine größere Wirkung erzielen zu können. Von der

dauerhaften Form wird weniger Gebrauch gemacht, da eine Gewöhnung

an die Anreize unterstellt wird und dadurch nicht dauerhaft höhere

Leistungen zu erwarten sind. (Vgl. Mezger: 4)

44

„Anreize sollen gute Leistungen belohnen und dadurch zur weiteren

Leistungsbereitschaft motivieren.“ (Dokumentation der

Verwaltungsmodernisierung 2007, A) Um jedoch feststellen zu können,

wann es sich um gute Leistungen handelt, ist ein transparentes System

zur Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter notwendig. Dabei sollen im

Vergleich die Leistungen der einzelnen Mitarbeiter gemessen werden

können. (Vgl. Dokumentation der Verwaltungsmodernisierung 2007, A)

Gemäß Mezger (5ff.) kann es aber in öffentlichen Verwaltungen,

insbesondere bei der häufig genutzten Variante der punktuell materiellen

Anreize zu verschiedenen Problemen kommen. Zum einen wird die oft nur

geringe Höhe der Leistungszulagen als ein Problem gesehen. Dies

begründet sich in der häufig schlechten Haushaltslage der Kommunen

oder Bundesländer. Für zusätzliche Leistungen stehen keine

ausreichenden finanziellen Mittel zur Verfügung. Weiterhin besteht die

Gefahr, dass Leitungszulagen bei Sparmaßnahmen als erstes wieder

gestrichen werden. Psychologische Untersuchungen haben ergeben, das

Tätigkeiten, die durch Leitungsanreize motiviert worden sind, also einer

extrinsischen Motivation unterliegen, bei Entzug der Leistung nur noch in

sehr viel geringerem Maße ausgeführt werden, auch wenn vor dem

Angebot der Leistungsanreize eine intrinsische Motivation (siehe hierzu

auch Kapitel 3.4.) zu der Tätigkeit vorhanden war. Weiterhin wird als

Problem genannt, dass in vielen Verwaltungen die Leistungsentgelte in

gleicher Höhe an alle Beschäftigte ausgeschüttet werden. Dies wird auch

als Gießkannenprinzip bezeichnet. Dieses Vorgehen fördert keine

besonderen Leistungen. Wird jedoch eine Ausdifferenzierung der

Zahlungen nach den Leistungen vorgenommen, kann es ebenso zu

Problemen kommen. In diesem Fall würde es Mitarbeiter geben, die

weniger oder keine Leistungszulagen erhielten. Diese Situation kann zu

einer starken Demotivierung und einem weiteren Leistungsabfall der

Mitarbeiter führen, die keine Prämien erhalten haben. Dies kann sich

wiederum äußert negativ auf das Betriebsklima auswirken und zu einer

Schwächung des gesamten Teams führen. Weiterhin wird befürchtet, dass

45

durch dieses Vorgehen Neid gefördert wird, der zu einem unproduktiven

Konkurrenzverhalten führen würde.

Weiterhin werden als mögliche Probleme subjektive, für die Mitarbeiter

nicht nachvollziehbare Bewertungen und Bewertungsmaßstäbe ihrer

Leistung durch den jeweiligen Vorgesetzten genannt. Als weiterer

kritischer Punkt kann eine Gewöhnung an die Prämie genannt werden, so

dass immer höhere finanzielle Anreize gezahlt werden müssen, um

steigende Leistungen zu erreichen. (Vgl. Dokumentation der

Verwaltungsmodernisierung 2007, A) Hinzu kommt im Hinblick auf die

Leistungsorientierung, dass die Anreize in der öffentlichen Verwaltung

„keinen mit der privaten Wirtschaft vergleichbaren Leistungsdruck

entwickeln. Es sind also häufig lediglich eher symbolische Anreize“

(Mezger: 8)

Die genannten Probleme bei den punktuell materiellen Anreizen zeigen

also, dass sehr aufmerksam und kritisch betrachtet werden muss, „ob

Leistungsanreize unter den derzeitigen Rahmenbedingungen zu einer

höheren Mitarbeiterzufriedenheit, Effektivität und Wirtschaftlichkeit in der

Praxis führen können.“ (Mezger: 7) Aufgrund der im öffentlichen Dienst

ohnehin nur geringen finanziellen Höhe der Anreize, kann eine

Überlegung hinsichtlich des verstärkten Einsatzes von immateriellen

Anreizen angestrebt werden. Hier wäre beispielsweise als eine

Möglichkeit die Erweiterung der Handlungsspielräume der Mitarbeiter zu

nennen. Damit könnten auch Probleme der objektiven Beurteilung sowie

Konkurrenzdenken vermindert oder sogar vermieden werden. Allerdings

besteht hierbei wiederum die Gefahr, dass Mitarbeiter durch vermehrte

Handlungsfreiräume überfordert sind und ihre Leistung dadurch nicht

gesteigert, sondern vermindert werden kann. (Vgl. Dokumentation der

Verwaltungsmodernisierung 2007, A)

Wie bereits eingangs erwähnt, werden den hier erläuterten Anreizen auch

im NPM eine wichtige Rolle in Bezug auf Effektivität und Effizienz einer

Verwaltung zugeschrieben. Dabei stellt die Leistungsorientierte Bezahlung

46

nicht den einzigen Ansatz dar, denn „NPM kann auch ohne Leistungslohn-

Elemente funktionieren, sofern andere Anreize dieselbe oder gar eine

bessere Wirkung versprechen.“ (Schedler/Proeller 2006: 242) Welche

Form der Anreize oder Anreizsysteme verwandt wird, sollte immer in

direkter Abhängigkeit von der angestrebten Wirkung bzw. dem

angestrebten Ziel der Verwaltung bestimmt werden. Um dieses zu

erreichen, ist jeweils zu prüfen, mit welchen Anreizen die Mitarbeiter in

bestmöglicher Weise animiert werden können. (Vgl. Schedler/Proeller

2006: 243)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Anreize in jeder Form eine

wichtige Möglichkeit zur Steigerung der Leistung darstellen und somit zu

einer Leistungsorientierung der Mitarbeiter und einer leistungsorientierten

Führung im öffentlichen Dienst führen. Dies ist auch auf eine öffentliche

Bibliothek übertragbar und es kommt den Anreizen bzw. Anreizsystemen

dort ebenfalls eine wichtige Bedeutung zu. Auf die Ausgestaltung und

Nutzung in einer öffentlichen Bibliothek und durch den TVöD wird in den

Kapiteln 4 und 5 genauer eingegangen.

3.3.4.7. Mitarbeiterbeurteilung

Mehrfach wurde bereits auf Mitarbeiterbeurteilung als Aspekt der

leistungsorientierten Personalführung hingewiesen. Denn, es ist für den

Mitarbeiter nicht nur wichtig zu erfahren, wo er mit seinen Leistungen steht

und wie diese bewertet werden, es ist auch wichtig für ihn zu erfahren, wie

er seine Leistungen verbessern kann, wo Defizite und

Entwicklungsmöglichkeiten sind. Diese Bewertung seiner Leistungen der

Vergangenheit und die Potentialanalyse, also die möglichen Leistungen in

der Zukunft, bilden zusammen die Mitarbeiterbeurteilung. Gewöhnlich wird

diese Bewertung durch die hierarchisch höher gestellte Person

vorgenommen. (Vgl. Krems 2009, B) „Viele moderne Verwaltungen

stützen sich heute nicht mehr nur auf die Beurteilung durch den direkten

Vorgesetzten ab, sondern beziehen weitere Ansprechpartner mit ein.“

(Schedler/Proeller 2006: 241) Gerade aus Sicht der aufgeführten

47

Qualitäts- und Kundenorientierung kann hier auch auf eine Beurteilung

durch den Kunden selbst und dessen Einschätzung der Leistungen des

Mitarbeiters zurückgegriffen werden. Daneben können alle weiteren

Personen in die Beurteilung mit einbezogen werden, die eine

Einschätzung der Leistungen des Mitarbeiters geben können, wie

beispielsweise Kollegen und natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Diese

Form der umfassenden Beurteilung wird auch 360°-Beurteilung genannt.

Das so entstandene, umfassende Bild des Mitarbeiters kann als sehr gute

Grundlage für die weitere Personalentwicklung dienen, die ja ebenso

einen Beitrag zur Leistungsorientierung bietet. Umgekehrt gehört zu einer

umfassenden Beurteilung auch das Feedback an den Vorgesetzten. Auf

diese Weise kann sich eine Organisation wie zum Beispiel eine öffentliche

Bibliothek ständig weiterentwickeln und verbessern. (Vgl. Krems 2009, D

und Schedler/Proeller 2006: 241)

48

3.4. Motivationstheorien

In diesem Abschnitt wird der Bereich der Motivation untersucht. Wie

bereits eingangs in Kapitel 3.3. beschrieben, ist ein Mangel in der

Leistungserstellung von öffentlichen Dienstleistungen unter anderem auf

die oftmals fehlende Mitarbeitermotivation zurückzuführen. Folglich ist also

die Frage zu klären, was Motivation ist, wie sie entsteht und beeinflusst

werden kann und in welcher Form die Motivation von Mitarbeitern eine

Rolle bei der Leistung, also auch bei der Leistungsorientierung spielt.

3.4.1. Allgemeine Definition

Der Begriff Motivation wird in vielen Lebens- und Wissenschaftsbereichen

unterschiedlich verwandt und unterliegt keiner einheitlich gültigen

Definition. In dieser Arbeit werden nun nachfolgend verschiedene

Definitionen aufgezeigt, die vornehmlich aus Sicht der Personalführung

geprägt sind.

„1. Zustand des Bestrebens zu einem bestimmten Handeln, Ausrichtung

des Handelns; nach der psychologischen Theorie durch nicht erfüllte

Bedürfnisse verursacht;

2. die Tätigkeit des Einwirkens auf Menschen, um diesen Zustand

herbeizuführen“ (Krems 2009, C)

Gemäß Hentze/Brose (1986: 37) handelt es sich dabei um die

Verhaltensbereitschaft von Individuen zur Erreichung bestimmter Ziele.

Motivation kann „als die Bereitschaft der Mitarbeiter im Unternehmen

verstanden werden, gute Leistungen zu erbringen bzw. die Anforderungen

und Aufgaben am Arbeitsplatz bestmöglich zu erfüllen.“

(Büdenbender/Strutz 2003: 235)

Krems (2009, C) nennt als Ursache der Motivation unerfüllte Bedürfnisse.

Für diese Bedürfnisse wird oftmals auch das Synonym Motive verwandt.

49

Dabei handelt es sich um allgemeine Beweggründe, die zu einem

menschlichen Handeln und Verhalten führen. Das können zum Beispiel

Hungermotiv, Durstmotiv, Ruhemotiv, Machtmotiv oder Liebesmotiv sein.

Diese Motive werden durch so genannte Anreize aktiviert, die sich aus

bestimmten Situationen ergeben. Menschen verfügen über die

verschiedensten Bedürfnisse, die sie auf unterschiedliche Art und Weise

zu befriedigen versuchen. Motive bewegen sich stets in einem

Spannungsfeld zwischen dem empfundenen Mangel und dem Erreichen

der Befriedigung hin und her. Nach Stroebe (1994: 30) ist dieses „hin und

her“ in einem aus fünf Schritten bestehenden Motivationsprozess zu

erklären:

1. Durch ein auftretendes Mangelgefühl entsteht ein Bedürfnis

2. Das Bedürfnis wird dem Menschen bewusst und es baut sich eine

Bedürfnisspannung auf mit dem Ziel, den empfundenen Mangel zu

beseitigen

3. Es wird ein Verhalten zur Beseitigung des Mangels angestrebt

4. Dann erfolgt die eigentliche Endhandlung, die konkrete

Bedürfnisbefriedigung

5. Dem folgt letztlich ein Zustand der Befriedigung, dem wiederum

nach einiger Zeit ein neuer Mangelzustand und somit ein neues

Bedürfnis folgt

„Die Ursache für jedes Verhalten ist also ein unbefriedigtes Bedürfnis, ein

nicht erfüllter Wert.“ (Stroebe 1994: 31)

In welchem Maße die Bedürfnisbefriedigung angestrebt wird ist stark

persönlichkeitsabhängig. Dabei spielt es auch eine Rolle, welche

Wichtigkeit und Dringlichkeit dem Bedürfnis in der aktuellen Situation

gerade beigemessen wird.

Neben diesen Definitionen kann die Motivation grundsätzlich in zwei Arten

eingeteilt werden, die intrinsische und die extrinsische Motivation (Vgl.

Recklies 2001: 2)

50

• Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation geht man von einem Antrieb zur

Befriedigung der Bedürfnisse aus, der in der jeweiligen Person

selbst begründet ist. Dies kann auch als Motivation von innen

bezeichnet werden.

• Extrinsische Motivation

Wird von außen an einer Person herangetragen, mit dem Ziel,

diese zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen. Dies kann auch

als fremdbestimmte Motivation bezeichnet werden.

3.4.2. Motivationsmodelle

Verschiedenste Theorien zur Beschreibung von Arbeitsmotivation sind in

der Wissenschaft, insbesondere in der Motivationspsychologie entwickelt

worden. Grundsätzlich kann man dabei zwischen Inhaltstheorien und

Prozesstheorien unterscheiden. Bei den Inhaltstheorien wird vornehmlich

untersucht und beschrieben, welche Motive ein bestimmtes Verhalten

auslösen. Davon zu unterschieden sind die Prozesstheorien, die die

zwischen dem Motiv und der Leistung stehenden Prozesse beschreiben.

(Vgl. Bauer 1998: 6)

Vorgestellt werden vornehmlich die Inhaltstheorien von Herzberg und

Maslow, da diese „die Motivationsforschung und die Führungslehre stark

beeinflusst“ (Hopp/Göbel 2008: 299) haben. Darüber hinaus werden in

diesen modellhaft dargestellten Theorien Aussagen zum Einfluss von Geld

bzw. von Selbstverwirklichung getroffen, was im weiteren Verlauf dieser

Arbeit, insbesondere im Kapitel zum TVöD von besonderer Bedeutung ist.

3.4.2.1. Bedürfnistheorie

Diese Theorie gilt als eine der bekanntesten der Motivationstheorien.

Entwickelt wurde sie bereits 1954 von Abraham H. Maslow. Maslow fasste

51

verschiedene Bedürfnisse in fünf Motivationsgruppen zusammen, die

hierarchisch aufeinander aufbauen. Auf der untersten Stufe sind die

physiologischen Bedürfnisse angesiedelt. Diese stellen die

Grundbedürfnisse eines Menschen dar, wie Schlaf, Hunger, Durst,

Sexualität usw. Erst wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, wird eine

Befriedigung der Bedürfnisse in der nächsten Hierarchieebene angestrebt.

Eine befriedigte Ebene stellt dann keine Motivation mehr dar. Sind also die

physiologischen Bedürfnisse befriedigt, werden die Bedürfnisse der

nächsten Stufe angestrebt, die Sicherheitsbedürfnisse. Diese können

Gesundheit, Sicherheit am Arbeitsplatz oder Sicherheit des Einkommens

sein. In der folgenden dritten Stufe stehen dann die sozialen Bedürfnisse,

welche zum Beispiel Akzeptanz durch Mitmenschen oder Kollegen sein

können oder aber auch das Bedürfnis nach sozialen Kontakten, nach

Freundschaften und Gruppenzugehörigkeiten. In der vierten Stufe folgen

dann die Ich-Bedürfnisse oder auch Wertschätzungsbedürfnisse. Diese

äußern sich in einem Streben nach Anerkennung durch andere, nach

Selbstachtung und Selbstwertschätzung. Hierzu gehören auch Status- und

Prestigemotive. An der Spitze der Pyramide stehen in der fünften Stufe

dann die Selbstverwirklichungsbedürfnisse. Hierzu zählen beispielsweise

das Bestreben zur Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, zur

Selbstverwirklichung oder der Wunsch nach anspruchsvollen, kreativen

Tätigkeiten und Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit. (Vgl.

Hentze/Brose 1986: 39ff. und Rosenstiel 1998: 74ff.)

52

Abbildung 5: Motivpyramide nach Maslow

Quelle: (Rosenstiel 1998: 74)

Die Bedürfnisse der ersten vier Stufen sind Defizit-Bedürfnisse, die nach

der Befriedigung keine weitere Motivation liefern. Die Selbstverwirklichung

auf der obersten Stufe jedoch ist ein so genanntes Wachstumsbedürfnis.

Je mehr es befriedigt wird, desto mehr steigt die Arbeitsmotivation. (Vgl.

Kempe/Kramer 1993: 12)

Folgerungen:

Die Anordnung der Stufen erscheint grundsätzlich logisch, denn zunächst

strebt der Mensch ja danach, Hunger und Durst zu befriedigen, bevor er

sich seiner Selbstverwirklichung zuwendet. Jedoch wird von zahlreichen

Kritikern auch in Frage gestellt, in wie weit diese stufenartige Befriedigung

und insbesondere deren Reihenfolge auch in der Realität zutrifft. Dies ist

stark von der jeweiligen Persönlichkeit abhängig. Als Beispiel wird bei

Hentze/Brose (1986: 41) ein Künstler genannt, der zunächst einmal nach

Selbstverwirklichung strebt und dann erst nach Sicherheit. In empirischen

Forschungen ist dies auch teilweise bereits belegt worden. (Vgl.

53

Hopp/Göbel 2008: 298) Trotz der Kritik an dem Modell von Maslow dient

es als Grundlage für zahlreiche andere.

3.4.2.2. Weitere Modelle im Überblick

Die ERG-Theorie von Alderfer (Vgl. Hentze/Brose 1986: 42):

Das Modell von Alderfer ist eine Weiterentwicklung von Maslows, wobei er

dieses jedoch auf drei Bedürfnisgruppen reduziert.

• Existence needs (existenzielle Bedürfnisse)

Physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, Bezahlung

• Relatedness needs (Beziehungs-/Kontaktbedürfnisse)

Kontakt, Achtung, Wertschätzung

• Growth needs (Entwicklungsbedürfnisse)

Entfaltung und Selbstverwirklichung

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (Vgl. Hentze/Brose 1986: 43 und

Recklies 2001: 4):

Das von Herzberg und seinen Mitarbeitern entwickelte Modell geht von

zwei Faktoren aus, die eine Arbeitszufriedenheit hervorrufen, den

Motivatoren und den Hygiene-Faktoren.

• Die Hygiene-Faktoren sind unabhängig von der eigentlichen Arbeit.

Durch sie werden im Besonderen extrinsische Bedürfnisse

befriedigt, wie: Bezahlung, Anerkennung, Beziehungen zu Kollegen

und Vorgesetzten oder Sicherheit. Hygiene-Faktoren können keine

Zufriedenheit auslösen, fehlen diese jedoch oder sind mangelhaft

ausgeprägt, führt dies zu Arbeitsunzufriedenheit.

• Die Motivatoren sind dagegen auf die Befriedigung intrinsischer

Bedürfnisse, wie: Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte,

Verantwortung oder Entfaltungsmöglichkeiten ausgerichtet. Die

Motivatoren führen zu Zufriedenheit und wirken auf den Menschen

allgemein motivierend.

„Wenn sich Hygiene-Faktoren verschlechtern, steigt die Unzufriedenheit

der Mitarbeiter; wenn bei ihnen eine Verbesserung eintritt, wird keine

54

Unzufriedenheit empfunden, aber auch keine Zufriedenheit, da die

Verbesserungen als selbstverständlich empfunden werden.“

(Hentze/Brose 1986: 43) Daraus kann abgeleitet werden, dass die

Bezahlung nicht dauerhaft als Motivation dienen kann. Es besteht die

Erwartungshaltung, dass hohe Leistungen auch mit einem hohen Entgelt

bedacht werden. Ist dies nicht der Fall, so führt es zu einer

Arbeitsunzufriedenheit, die wiederum zur Demotivation des Mitarbeiters

führen kann. Um also einer Unzufriedenheit entgegenzuwirken, müssen

die Hygiene-Faktoren in angemessenem Umfang vorhanden sein. Um die

Zufriedenheit und damit auch die Leistung zu erhöhen, muss Einfluss auf

die Motivatoren ausgeübt werden.

Sowohl nach Maslow als auch nach Herzberg spielt Geld nur eine sehr

begrenzte Rolle in der Motivation. Vielmehr sind die Möglichkeit zur

Selbstverwirklichung und die Ausrichtung auf die intrinsische Motivation

geeignet, die Mitarbeiterzufriedenheit und dessen Leistung dauerhaft

positiv zu beeinflussen. Untersuchungen haben aber auch gezeigt, dass

dies erst ab einem gewissen Grad des Einkommens zutrifft und dass

Mitarbeiter mit vergleichsweise geringen Einkommen zunächst ein

höheres Einkommen und dann eine erhöhte Attraktivität ihrer Tätigkeit

anstreben.

3.4.3. Motivation und Leistungsorientierung

Die Frage nach der Motivation eines Menschen ist also die Frage danach,

was ihn zu einem bestimmten Verhalten antreibt. Weiterhin stellt sich die

Frage, wie und in welchem Maße auf dieses Verhalten Einfluss ausgeübt

werden kann, wobei der Einfluss ebenfalls als Motivation bezeichnet wird.

Wie kann also dieser Einfluss ausgeübt bzw. der Mitarbeiter motiviert

werden? Wie können die aufgezeigten theoretischen und modellhaften

Ansätze auf die Praxis der Arbeitswelt übertragen werden?

In der Betriebswirtschaft und in der Arbeitswelt wurden verschiedenste

Ansätze aus den Motivationsmodellen entwickelt, um eine Motivation zur

55

Steigerung der Leistung zu erreichen. Grundsätzlich können dabei

materielle und immaterielle Ansätze bzw. Anreize unterschieden werden.

Bei den materiellen Anreizen kommt Geld, also der Bezahlung, die größte

Bedeutung zu. Weitere Möglichkeiten sind die Belohnung der Mitarbeiter

für besondere Leistungen mittels Sachwerten, wie Dienstwagen, Reisen

und ähnlichem. Auch Statusverbesserungen gehören zu materiellen

Anreizen, da mit Ihnen beispielsweise eine vorteilhafte Gestaltung des

Arbeitsplatzes erfolgen kann. (Vgl. Kempe/Kramer 1993: 21ff.)

Dem gegenüber steht die immaterielle Motivation. Nachfolgend wird eine

Auswahl verschiedener Ansätze hierzu vorgestellt.

• Entscheidungsverantwortung

Durch die alleinige Vorgabe der unternehmerischen Zielsetzungen

können Mitarbeiter nur in begrenztem Maße motiviert werden. Auf

diese Weise fällt es den Mitarbeitern schwerer sich mit den Zielen

zu identifizieren. Werden sie jedoch an dem Zielfindungsprozess

beteiligt, so erfolgt die Annahme und somit auch die Umsetzung der

Ziele wesentlich besser. Diese Beteiligung der Mitarbeiter an

Entscheidungsprozessen wird auch als Partizipation bezeichnet.

(Vgl. Kempe/Kramer 1993: 52) „Der Partizipation wird eine stark

motivierende Kraft zugesprochen“ (Hentze/Brose 1986: 101)

Partizipation reduziert die Abhängigkeit von Vorgesetzten, was sich

positiv auf die Selbstverwirklichungsbedürfnisse auswirkt. Auch wird

auf diese Weise die Differenz von persönlichen und Betriebszielen

verringert. Insgesamt führt die Mitarbeiterpartizipation zu einer

höheren Arbeitsleistung. (Vgl. Hentze/Brose 1986: 101)

• Führungsstil

Als Führungsstil kann die Art und Weise der

Verhaltensbeeinflussung durch einen Vorgesetzten auf die

Untergebenen verstanden werden. Es können verschiedenste

Arten von Führungsstilen unterschieden werden. Stark

zusammengefasst können diese jedoch in autoritäre und

kooperative Führungsstile eingeteilt werden. Wenn der

56

Entscheidungsprozess allein beim Führenden liegt, so handelt es

sich um eine autoritäre Führung. Werden die Mitarbeiter in die

Führungs- und Entscheidungsprozesse einbezogen, so handelt es

sich um eine kooperative Führung. Hierzu zählt unter anderem

auch die bereits beschriebene Führungstechnik Management by

Objectives oder die Mitarbeiterpartizipation. (Vgl. Hentze/Brose

1986: 100) Untersuchungen zeigen grundsätzlich, dass je

kooperativer ein Führungsstil ausgestaltet ist, desto motivierter und

leistungsstärker die Mitarbeiter sind. Zu beachten ist dabei aber,

dass dies nicht auf alle Mitarbeiter übertragen werden kann, da sich

manche mit der ihnen gewährten Verantwortung überfordert fühlen.

(Vgl. Bauer 1998:12) Weiterhin ist zu beachten, dass im Bereich

der öffentlichen Verwaltung unter kooperativer Führung nur eine

kooperative Meinungsbildung verstanden werden kann. Die

endgültige Entscheidung und damit auch die Verantwortung

verbleiben bei der Führungskraft. (Vgl. Draf 1999: 84)

• Kommunikation

Durch Kommunikation werden Nachrichten von einem Sender zu

einem Empfänger übermittelt. Kommunikation dient aber nicht nur

der Informationsübermittlung, sondern kann auch der

Bedürfnisbefriedigung bei den Mitarbeitern, wie z. B. des

Kontaktbedürfnisses oder des Wertschätzungsbedürfnisses dienen.

Durch die Kommunikation kann der Mitarbeiter einen Überblick über

den gesamten Betrieb und den Stellenwert seiner eigenen Tätigkeit

und Leistung erhalten. Bei einer einseitigen Kommunikation von

Vorgesetzten zu Mitarbeitern, z. B. in Form von Anweisungen, kann

dies bei dem Mitarbeiter zu einer fehlenden Einsicht in die

Notwendigkeit der Aufgabe und damit zu Demotivation führen.

Vorzuziehen ist das Mitarbeitergespräch als partizipative Form der

Kommunikation. (Vgl. Hentze/Brose 1986: 77ff.) Das

Mitarbeitergespräch (MAG) sollte jährlich zwischen Mitarbeiter und

Vorgesetzten geführt werden. In diesem Rahmen kann der

Mitarbeiter nicht nur informiert werden, es kann auch die

Leistungsevaluation besprochen werden. Auf diese Weise eignet

57

sich das MAG auch sehr gut, um die Führung durch

Zielvereinbarung und einen kooperativen Führungsstil praktisch

umzusetzen. Thema eines MAG sollte unter anderem die

Zusammenarbeit im Team sein, um so Spannungen und Probleme

zu erkennen, die der Leistungsbereitschaft hinderlich sind.

Weiterhin kann das Arbeitsumfeld, die technische Ausstattung

sowie die gesamten Rahmenbedingen thematisiert werden, da

diese ebenfalls einen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft haben.

(Vgl. auch Hopp/Göbel 2008: 317) Insgesamt ist Kommunikation

als ein wichtiges Instrument der Motivation zu bewerten.

• Arbeitsplatzmodelle

Mit verschiedenen Arbeitsplatzmodellen wird versucht, einen

positiven Einfluss auf die Motivation und die Leistung der

Mitarbeiter auszuüben. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um

drei Modelle: Dem job enlargement (Aufgabenerweiterung), bei

dem mit einer Ausweitung des Aufgaben- und Tätigkeitsbereiches

versucht wird, einer eintretenden Monotonie entgegenzuwirken.

Dem job enrichment (Aufgabenbereicherung), bei dem mit einer

Ausweitung des Verantwortungsbereiches, also der Kompetenzen

und des Handlungs- und Entscheidungsspielraumes versucht wird,

die Motivation zu steigern.

Der job rotation (Arbeitsplatzwechsel), bei dem der Mitarbeiter im

Rotationsprinzip an verschiedenen Arbeitsplätzen tätig wird. Diese

Form wird allerdings nur als bedingt brauchbar zur Steigerung der

Motivation eingestuft. Sie kann auch als Aufgabenerweiterung

verstanden werden. (Vgl. Kempe/Kramer 1993: 63 ff.)

• Weiterbildung

Durch die Weiterbildung können die Kenntnisse und Fähigkeiten

der Mitarbeiter ausgebaut werden. Dies wiederum kann die

Motivation erhöhen. Neben den Mitarbeitern stellt die Weiterbildung

auch einen wichtigen Aspekt bei Führungskräften dar, da auf diese

Weise Führungskompetenz gestärkt werden und so ein besserer

58

Einfluss auf die verschiedenen Aspekte der Mitarbeitermotivation

ausgeübt werden kann. (Vgl. Bauer 1998:17) Untersuchungen zur

Folge wird im Bereich der öffentlichen Verwaltung für

Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter 5-10-mal weniger

ausgegeben als in der Wirtschaft. Empfehlungen gehen jedoch

dahin, 1% der Arbeitszeit für Weiterbildungsmaßnahmen zu

investieren. (Vgl. GODE 1999: 85-86)

Nach diesen Ausführungen stellt sich die Frage, inwieweit die Leistung

durch die Motivation steigt, bzw. inwieweit eine Abhängigkeit von

Motivationshöhe und Leistungshöhe besteht. In Abbildung 6 steigt die

Leistung proportional zur Motivation.

Abbildung 6: Motivation und Leistung – eine hypothetische Annahme

(Quelle: Rosenstiel 1998: 90)

In der Praxis ist diese Abhängigkeit aber nicht gegeben, da bereits in

Kapitel 3 dargestellt wurde, dass die Leistung nicht allein von der

Motivation abhängig ist, sondern auch von der Situation und den

Fähigkeiten des Mitarbeiters. Aus diesem Grund ist eine

Leistungssteigerung nur bis zu einem bestimmten Punkt durch die

Motivation beeinflussbar, z.B. bis zum Erreichen der Kompetenzgrenze

eines Mitarbeiters, wie Abbildung 7 zeigt. Hier kann durch weitere

Motivation keine Leistungssteigerung mehr herbeigeführt werden.

59


Kompetenzgrenze


Weiterhin ist es sogar möglich, dass die Leistung trotz hoher Motivation

sinken kann, siehe Abbildung 8, was z. B. durch hohen Leistungsdruck

und die damit verbundene Angst zu versagen erklärbar ist. (Vgl.

Rosenstiel 1998: 90ff.)


Kompetenzgrenze 2


60

3.4.4. Motivation und NPM

Insgesamt kann bei den Ansätzen des NPM im Hinblick auf die Motivation

von immateriellen Anreizen gesprochen werden. Hierbei wird besonders

der Aspekt der Führung durch Verantwortungsübertragung und

Zielvereinbarung statt durch Anweisungen und Kontrollen hervorgehoben.

Weiter kann das Kontraktmanagement genannt werden, da die

verhandelten und vereinbarten Gesamtziele einer Verwaltungseinheit und

das damit verbundene Budget auf die einzelnen Mitarbeiter abgeleitet

werden kann und diese so am Erfolg oder Misserfolg der

Gesamtzielerreichung direkt beteiligt werden. Nicht zuletzt werden durch

die Kennzahlen und Leistungsindikatoren Leistungen mess- und

vergleichbar gemacht, was zu einer leistungsorientierteren, engagierteren

und motivierteren Arbeitsweise führen kann. (Vgl. Bauer 1998: 22 ff. und

Schedler/Proeller 2006: 236)

Wie diese Aspekte in einer öffentlichen Bibliothek bzw. im TVöD

berücksichtigt werden oder werden können wird nachfolgend in den

Kapiteln 4 und 5 behandelt.

61

4. Ziele und Umsetzung des TVöD

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten der Tarifvertrag

für den öffentlichen Dienst (TVöD) in Bezug auf eine leistungsorientierte

Personalführung im öffentlichen Dienst und damit in öffentlichen

Bibliotheken bietet. Die soll unter Berücksichtigung der bisher behandelten

Aspekte erfolgen.

4.1. Neue Wege

„Das öffentliche Dienstrecht behindert in vielen Verwaltungsbereichen

immer noch notwendige Modernisierungen.“ (Vgl. Hopp/Göbel 2008: 11)

Um die notwendigen, umfassenden Reformansätze des NPM auch in die

Praxis umsetzen zu können, war es nötig, hierzu das Tarifrecht zu

modernisieren, denn nur in dessen rechtlichen Rahmen sind Änderungen

durchführbar. Somit wurde eine Reform des öffentlichen Dienstrechtes

notwendig. Umgesetzt wurde dies mit der Reform des BAT zum TVÖD im

Jahr 2005. Hierbei handelte es sich um die größte Tarifreform der

vergangenen 40 Jahre. Mit der Reform „wollen die Tarifpartner einen

Paradigmenwechsel hin zu mehr Flexibilität, mehr Leistungs- und

Erfolgsorientierung und damit auch zu mehr Effektivität und Effizienz in

den Kommunal- und Bundesverwaltungen erreichen.“ (KGSt 2006:13) Im

Personalbereich sollen damit flexiblere Strukturen und Handlungsweisen

ermöglicht werden. Konkret soll die Flexibilisierung durch Änderungen bei

den Arbeitszeitregelungen, den Entgeltregelungen, durch Einführung

leistungsbezogener Elemente und durch neue Führungselemente erreicht

werden. (Vgl. Dassau/Langenbrinck 2006: 1) Diese neuen Wege beruhen

auf den Ansätzen des NPM. „Das gilt insbesondere für die Empfehlungen

zur Arbeit mit Zielen und Zielvereinbarungen zur Steuerung der

Gesamtverwaltung“ (KGSt 2006:13)

62

Es „ist davon auszugehen, dass diese neuen Regelungen die

Kompatibilität mit den Verwaltungsreformen deutlich verbessern.“

(Hopp/Göbel 2008: 11)

Für welche Arbeitnehmer gilt der TVöD? „Unter den Geltungsbereich des

TVöD fallen alle Beschäftigten des jeweiligen Arbeitgebers“ (§ 18 TVöD

Abs. 2) Somit treffen diese Regelungen auch auf die Beschäftigten der

öffentlichen Bibliotheken zu. Welche Ansätze bietet der TVöD in Bezug

auf die leistungsorientierte Personalführung in öffentlichen Bibliotheken?

4.2. TVöD und Leistungsorientierung

Nachfolgend werden die Instrumente des TVöD vorgestellt, die zu einer

leistungsorientierten Personalführung beitragen sollen. Das größte

Gewicht wird dabei auf die leistungsorientierte Bezahlung gelegt, da diese

im Wesentlichen einen direkten Einfluss auf die Personalführung zulässt.

Nicht berücksichtigt werden die Instrumente der neuen

Arbeitszeitflexibilisierung, da die Arbeitszeiten der Mitarbeiter einer

öffentlichen Bibliothek an deren Öffnungszeiten gebunden sind und somit

eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit nur sehr begrenzt möglich ist.

4.2.1 Führung auf Probe und Führung auf Zeit

Unter Führung im Sinne des TVöD werden Tätigkeiten ab Lohngruppe 10

und mit Weisungsbefugnis verstanden. Führung auf Probe (§ 31 TVöD)

ermöglicht es, die Führungsaufgaben einer Person zunächst zeitlich

befristet (bis zu zwei Jahre) und erst bei einer Bewährung dauerhaft zu

übertragen. Führung auf Zeit (§ 32 TVöD) ermöglicht eine von vorne

herein zeitlich beschränkte Übertragung von Führungsaufgaben an eine

Person. Beide Instrumente dienen der Erprobung der Führungskräfte

durch den Arbeitgeber und sollen diesem einen schnelleren Wechsel bei

der Besetzung von Führungspositionen ermöglichen. (Vgl.

Dassau/Langenbrinck 2006: 6)

63

Von dieser Flexibilität profitieren öffentliche Bibliotheken, wenn die

jeweilige Führungskraft den neuen Erfordernissen, insbesondere im

Hinblick auf eine leistungsorientierte Personalführung nicht gerecht

werden kann. Somit erhält die Bibliothek die Möglichkeit, die Position der

Führungskraft optimal zu besetzen.

4.2.2 Leistungsabhängiger Stufenaufstieg

Der TVöD enthält 15 verschiedene Entgeltgruppen. Daneben wird

zwischen verschiedenen Entgeltstufen unterschieden. Die Gehaltshöhe

eines Mitarbeiters ergibt sich aus der Kombination beider Teile. Es findet

nicht länger das so genannte Senioritätsprinzip Anwendung, welches zum

Aufstieg in die jeweils nächste Stufe ausschließlich das Lebensalter

berücksichtigte. Der Aufstieg in die nächst Stufe ist nun von der

Berufserfahrung sowie von der Beschäftigungszeit bei demselben

Arbeitgeber abhängig. (§ 16 TVöD)

Die ersten beiden Stufenaufstiege erfolgen innerhalb von drei Jahren,

danach erfolgen die Aufstiege langsamer, bis nach 15 Jahren die sechste

Stufe erreicht ist. Dieser Vorgang basiert auf der durchschnittlichen

Leistung eines Beschäftigten, der so genannten Normalleistung. Zeigt

dieser jedoch außergewöhnlich höhere oder schlechtere Leistungen, so

kann der Aufstieg in die nächste Stufe entsprechend der Leistung

beschleunigt oder gehemmt werden. Dabei kann nach dem Tarifrecht

auch eine Stufe übersprungen werden. (§ 17 TVöD)

Soll der Aufstieg in die nächste Stufe beschleunigt oder gehemmt werden,

so sind mindestens 15% Abweichung von der Normalleistung notwendig.

Wann dies der Fall ist, wird allein durch den Arbeitgeber bestimmt. Wird

der Aufstieg verzögert, so ist der Arbeitgeber zu einer jährlichen neuen

Prüfung und Bewertung verpflichtet. (Vgl. Richter/Gamisch 2007: 42ff. und

Dassau/Langenbrinck 2006: 88)

64

Dies setzt zunächst ein objektives, transparentes und funktionierendes

Bewertunksystem voraus, welches auch die Akzeptanz der Mitarbeiter

findet. Im Bezug auf die Leistungsorientierung bietet dies System die

Möglichkeit herausragende Leitungsträger zu „belohnen“. Gemäß Kapitel

3.3.4.6. handelt es sich hierbei um ein dauerhaftes, materielles

Anreizsystem. Es wurde bereits das mögliche Problem der Gewöhnung an

die dauerhafte Gewährung von Entgelten und die dadurch fehlende bzw.

geringe Motivationswirkung beschrieben. Ebenso wurde in Kapitel 3.4.1.

auf den Zusammenhang von Entgelten und Motivation eingegangen. In

Bezug auf die Motivation kann hier von einer Maßnahme gesprochen

werden, die die extrinsische Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen

versucht. Gemäß Herzberg kann diese Zahlung (Hygiene-Faktor) zwar

Unzufriedenheit vermeiden, aber keine Motivation erzeugen. Somit kann

dieses System allein nicht zu dauerhaft höheren Leistungen der

Mitarbeiter führen. Es ist zusätzlich notwendig die intrinsische Motivation

über Motivatoren wie Anerkennung, Arbeitsinhalte oder Verantwortung

anzusprechen.

4.2.3 Leistungsorientierte Bezahlung

Unabhängig von dem Stufenanstieg wurde bei der Tarifreform ein weiteres

Instrument eingeführt, die Leistungsorientierte Bezahlung (§ 18 TVöD),

nachfolgend LOB genannt. Hierbei handelt es sich um eine variable und

zusätzlich zum Tabellenentgelt gewährte Zahlung. Alle Arbeitgeber, die

den TVöD anwenden, sind verpflichtet dies Instrument einzuführen und

umzusetzen. „Es soll dazu beitragen, die öffentlichen Dienstleistungen zu

verbessern. Zugleich sollen Motivation, Eigenverantwortung und

Führungskompetenz gestärkt werden.“ (Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 15)

Mit der LOB soll eine Steigerung der Effektivität, der Effizienz und der

Qualität der öffentlichen Leistungserstellung erreicht werden. Die Zahlung

dieser Entgelte ist nicht nur für einzelne Mitarbeiter, sondern auch für

Teams möglich. Betriebliche Vereinbarungen ermöglichen, dass nicht alle

Mitarbeiter an der LOB teilnehmen müssen. Dadurch können

leistungsschwache Mitarbeiter zwar vor Überforderungen geschützt

65

werden, jedoch kann das System der LOB insgesamt geschwächt werden.

(Vgl. KGSt 2006: 37)

Finanziert wird die LOB durch so genannte Umwidmungen von Entgelten.

Dabei handelt es sich um jährliche Sonderzahlungen, wie z.B. um das

Urlaubsgeld, die zu diesem Zweck reduziert wurden. Die für die LOB

bereitgestellten Mittel werden in einem so genannten Leistungstopf

zusammengefasst. Dieser enthält zunächst 1% der Höhe aller ständigen

Leistungsentgelte der bei dem jeweiligen Arbeitgeber Beschäftigten.

Geplant ist eine Ausweitung auf 8%, für die jedoch kein zeitlicher Rahmen

vereinbart wurde. (Vgl. Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 19-21)

4.2.3.1. Leistungserstellung

Grundsätzlich können drei Arten der LOB unterschieden werden (Vgl.

Dassau/Langenbrinck 2006: 96):

• Erfolgsprämie

Mit der Erfolgsprämie können Zahlungen gewährt werden, die sich

an dem Unternehmenserfolg oder Einrichtungserfolg orientieren.

Ziel dabei ist es, die Beschäftigten in die betriebliche Zielsetzung

einzubinden und somit zu motivieren, diese anzustreben.

• Leistungszulage

Die Leistungszulage ist eine, bis auf Widerruf, monatlich

wiederkehrende Zahlung aufgrund individueller Leistungen. Diese

sollten in Quantität und Qualität erheblich über dem Durchschnitt

liegen und zum betrieblichen Erfolg beigetragen haben. Kritisch ist

auch hier wieder zu bewerten, inwieweit die monatliche Zahlung

von Geldern eine Gewöhnung verursacht und somit keine weitere

Motivation durch diese Zahlungen erreicht werden kann.

• Leistungsprämie

Die Leistungsprämie ist ein Instrument zum Führen über

66

Zielvereinbarungen. Die Zahlung der Prämie erfolgt als Belohnung

nach Zielerreichung. Die Auszahlung kann einmalig pro

Kalenderjahr oder auch in mehreren Raten erfolgen. “Die

Festlegung von Zielen in Verbindung mit der Zusage der Zahlung

von Prämien erscheint zur Motivationssteigerung und

Ergebnisverbesserung besonders geeignet.“ (Vgl.

Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 25)

4.2.3.2. Leistungsmessung und Leistungsbewertung

Um die genannten leistungsorientierten Zahlungen vornehmen zu können,

ist es notwendig, die erbrachte Leistung zu messen und zu bewerten.

Insbesondere bei der Zielvereinbarung ist es natürlich notwendig, einen

Soll-Ist-Vergleich durchzuführen, um das Maß der Zielerreichung bewerten

zu können.

Der TVöD hält zwei Verfahren zur Leistungsmessung bereit:

A) Zielvereinbarung

In Kapitel 3.3.4.3 zum NPM wurde bereits einiges zum Thema

Zielvereinbarungen vorgestellt. Dabei wurde mehr der theoretische Nutzen

eines solchen Führungsstils aufgezeigt. An dieser Stelle wird dieser

Bereich von der praktischen Seite und dabei insbesondere die

Vorgehensweise im Zusammenhang mit dem TVöD beleuchtet.

Dieser ermöglicht Zielvereinbarungen nicht nur mit einzelnen Mitarbeitern,

sondern auch mit Teams oder der gesamten Belegschaft. Bei der

Vereinbarung der Ziele ist darauf zu achten, das sich diese nicht in

gegenseitigen Wechselwirkungen stören, behindern oder ausschließen.

Jedoch können Wechselwirkungen auch positiv genutzt werden, um so

auf das gesamte Unternehmensziel hinzustreben. Darum sollte der

Zielfindungsprozess von dem Unternehmensziel ausgehend in Stufen auf

die einzelnen Bereiche, Abteilungen und schließlich auf die Individualziele

von Mitarbeitern oder Teams abgeleitet oder heruntergebrochen werden.

67

Dieser Vorgang wird auch als Ziel-Kaskadierung bezeichnet. Umgekehrt

spiegeln also im Idealfall alle vereinbarten Mitarbeiterziele das

Abteilungsziel wieder und die Abteilungsziele wiederum das Gesamtziel,

die Vision (vgl. zur Vision auch Kapitel 3.3.4.1.). (Vgl.

Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 34ff.)

Nach Richter/Gamisch (2007: 73) müssen zu einer erfolgreichen

Zielerreichung folgende Gütekriterien erfüllt werden:

Abbildung 9: SMART-Prinzip

(Quelle: Richter/Gamisch 2007: 73)

Nach dem SMART-Prinzip sollen Ziele

• Spezifisch

eindeutig und präzise formuliert

• Messbar

Kriterien müssen in der Zielvereinbarung genau festgelegt werden

• Akzeptiert, erreichbar

wenn es innerhalb der festgelegten Zeitspanne erreichbar ist und

der Mitarbeiter über die Möglichkeiten und Kompetenzen zur

Erreichung verfügt. Ziele werden nur dann leistungsorientiert

angestrebt, wenn sie durch den Mitarbeiter akzeptiert werden

• Realistisch

Die Ziele sollen den Mitarbeiter herausfordern, aber nicht

68

überfordern

• Zeitlich begrenzt

Zeitpunkt der notwendigen Zielerreichung muss genau festgelegt

werden

sein. (Vgl. Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 37) Weiterhin sollen sich Ziele

nicht widersprechen oder gegenseitig negativ beeinflussen.

Die Praktische Umsetzung erfolgt dann mit dem

Zielvereinbarungsgespräch. Dabei werden die Ziele der einzelnen

Mitarbeiter (bis zu fünf sind möglich) nach den eben genannten Kriterien

festgelegt. Am Ende des vereinbarten Zeitraumes erfolgt dann das

Zielerreichungsgespräch. Hierzu wird dann der Soll-Ist-Vergleich zwischen

den vereinbarten Zielen und deren Erreichen vorgenommen und die

Leistung des Mitarbeiters bewertet. (Vgl. Richter/Gamisch 2007: 76)

Im Zusammenhang mit der Umsetzung der Zielvereinbarung können

verschiedene Vor- und Nachteile genannt werden (Vgl.

Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 78 und Richter/Gamisch 2007: 58).

Vorteile:

• Erfolgsorientierung

Die Einzelziele der Mitarbeiter richten sich an den

Unternehmenszielen aus und führen zu verantwortungsbewusstem

und unternehmerischen Denken

• Motivation

durch Selbständigkeit und Eigenverantwortung

• Die Möglichkeit von Teamzielen

reduziert Konkurrenz und Rivalität zwischen Mitarbeitern, auch

Ellenbogenmentalität genannt

• Verbesserte Kommunikation

da Verantwortungen und Erwartungen in Gesprächen klargestellt

werden

• Verbesserte Dynamik

da jährlich Ziele festgelegt werden

69

Nachteile:

• Hoher zeitlicher Aufwand

durch Zielvereinbarung und Zielüberprüfung

• Finanzieller Aufwand

Kosten durch hohen Zeitaufwand

• Komplexität

Möglichkeit der negativen Beeinflussung einzelner Ziele durch

Inkompatibilität

B) die Systematische Leistungsbewertung

Neben der Zielvereinbarung gibt es auch die Möglichkeit der

systematischen Leistungsbewertung. Diese bewertet die von den

Mitarbeitern erbrachte Leistung mittels messbarer oder anderer objektiver

Kriterien. In der Praxis wird zumeist ein Einstufungsverfahren genutzt. Die

zu bewertenden Aufgaben gehen aus der Stellenbeschreibung hervor.

Dabei werden die Leistungen des Mitarbeiters auf einer Bewertungsskala

von beispielsweise 1 für beste Leistungen bis 6 für schlechteste

Leistungen eingestuft. Diese Beurteilung wird durch die Führungskraft

vorgenommen. (Vgl. Dassau/Langenbrinck 2006: 96 und

Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 49)

Auch dieses Verfahren bringt Vor- und Nachteile mit sich (Vgl.

Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 78 und Richter/Gamisch 2007: 58).

Vorteile:

• Einfach

da statt individueller Zielvereinbarung ein einheitlicher

Beurteilungsbogen für alle Mitarbeiter genutzt wird. Dadurch wird

das Verfahren

• Zeit- und Kostensparender

• Schwer messbare Leistungen lassen sich besser bewerten

Nachteile:

70

• Fördert Kontrollphilosophie

ggf. durch ständige Überprüfung der Mitarbeiterleistung

• Vergangenheits- statt Zukunftsbezogen

bewertet werden bereits erbrachte Leistungen des Mitarbeiters

• Keine Mitarbeiterbeteiligung

und damit sinkende Motivation

• Subjektivität

Es ist möglich diese beiden Modelle, die Zielvereinbarung und die

systematische Leistungsbewertung zu kombinieren. Für eine

abschließende Bewertung und die Berechnung des Leistungsentgeltes

wird festgelegt, welchen prozentualen Anteil das jeweilige Modell am

Gesamtergebnis der Bewertung haben soll.

4.2.3.3. Beurteilungsgespräch

Das Beurteilungsgespräch bildet den Abschluss eines

Leistungsbewertungszyklus. In dessen Rahmen werden die vom

Mitarbeiter erbrachten Leistungen und deren Bewertung durch die

Führungskraft besprochen. Dies Gespräch stellt einen wichtigen Aspekt

der Mitarbeiterführung dar, um den Mitarbeiter über seine erbrachten

Leistungen zu informieren. Der Mitarbeiter kann somit aufgrund des

Feedbacks seine Leistungen einschätzen und dann im besten Falle

verbessern. Aufgabe der Führungskraft ist es bei der neuerlichen

Zielfindung, die ebenfalls Inhalt dieses Gespräches sein kann,

unterstützend zu wirken. (Vgl. Hock/Schäffer/Schiefer 2006: 96)

4.2.3.4. Befragung

In der Stadtbücherei Ahrensburg2 wurde die LOB im Jahr 2008 eingeführt

und wird seither angewandt. Mit der Auszahlung des Juligehaltes im Jahr

2009 wurden die Leistungsentgelte des ersten kompletten

Zielvereinbarungszyklus ausgezahlt und dieser damit abgeschlossen. Aus

2 Manfred-Samusch-Str. 3, 22926 Ahrensburg

71

diesem Grund wurde vom Autor dieser Arbeit bei den Beschäftigten eine

Befragung durchgeführt um auf diese Weise den Einfluss der LOB in

Bezug auf die leistungsorientierte Mitarbeiterführung an einem praktischen

Beispiel zu evaluieren. Von den insgesamt zwölf bei der Stadtbücherei

Ahrensburg tätigen Mitarbeitern konnten acht Mitarbeiter befragt werden,

die übrigen konnten an der Befragung aus Krankheitsgründen oder

Abwesenheit nicht teilnehmen. Aufgrund der geringen Teilnehmerzahl der

Befragung wurde auf eine statistische Auswertung verzichtet und lediglich

Tendenzen entnommen und bewertet. Der Fragebogen und die

dazugehörige Urliste befinden sich im Anhang dieser Arbeit.

Zusammengefasst und vereinfacht lassen sich aus der vorgenommenen

Befragung folgende Aussagen treffen:

Insgesamt benannten die Mitarbeiter, dass ihre Entlohnung eher

mittelmäßig bis weniger zutreffend ihren Leistungen entspricht. Sie gaben

weiterhin an, dass sie zwar grundsätzlich durch Geld zu Leistungen

angespornt werden, jedoch die Zahlung des LOB sie nicht in ihrer

täglichen Arbeit motiviert und diese auch eher nicht in einem

angemessenen Verhältnis zum entstehenden persönlichen Aufwand der

Mitarbeiter steht. Darüber hinaus hat die LOB einen eher geringen

Einfluss auf die Qualität und Quantität der täglichen Arbeit wie sie in den

Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter festgelegt ist. Die Aussagen der

Mitarbeiter gehen dahin, dass statt des im Zuge der LOB gezahlten

Geldes mehr Eigenverantwortung und Selbständigkeit zu einer höheren

Motivation führen würden.

Das System der LOB wurde von den Mitarbeitern insgesamt als

mittelmäßig bis schlecht eingestuft, jedoch werden sechs von acht

befragten Mitarbeitern auch weiterhin an der LOB teilnehmen.

Fazit der Befragung:

Mit einer grundsätzlich besseren Gehaltsstruktur könnte eine

Unzufriedenheit der Mitarbeiter vermieden werden. Zur Motivation

72

hingegen reichen die Zahlungen im Zusammenhang mit der LOB nicht

aus. Stattdessen wäre eine höhere Motivation der Mitarbeiter über die

Ermöglichung von mehr Selbstständigkeit und Eigenverantwortung

möglich. Dies wäre über eine konsequente Umsetzung des MBO möglich,

die jedoch nicht angewandt wird. Die Mitarbeiter sind größtenteils

trotzdem weiter bestrebt an diesem System teilzunehmen, was darauf

schließen lässt, dass sie den Ansätzen grundsätzlich nicht abgeneigt

gegenüberstehen. Würde die LOB also im Hinblick auf die zielorientierte

Führung umfassend bzw. konsequent und im Hinblick auf die Bezahlung

modifiziert umgesetzt werden, so könnte dies insgesamt zu einer

verbesserten leistungsorientierten Personalführung beitragen.

4.2.3.5. Kritik

Welche Kritikpunkte können auf Grundlage der bisherigen Erkenntnisse

dieser Arbeit an den Ansätzen der LOB genannt werden?

Zunächst ist dabei festzustellen, dass zur Festlegung und Beurteilung der

Zielvereinbarung ein relativ hoher zeitlicher Aufwand seitens der

Führungskraft notwendig ist, der wiederum einen finanziellen Aufwand

bedeutet. Dabei stellt sich die Frage, ob dem Aufwand ein adäquater

Nutzen gegenüber steht.

Wie bereits eingangs dargestellt, ist es ein vorrangiges Ziel, die Mitarbeiter

zu motivieren. Somit muss die Frage nach dem Erfolg der LOB im Hinblick

auf die Motivation gestellt werden. Die LOB versucht die

Mitarbeitermotivation auf zwei Wegen umzusetzen, zum einen durch die

Zahlung von Entgelten und zum anderen über die Zielvereinbarung bzw.

systematische Leistungsbewertung. Der TVöD folgt „der Theorie, dass

Geld die Mehrheit der Arbeitnehmer anspornt.“ (Richter/Gamisch 2007:

18) Bei dieser Aussage handelt es sich um ein kontrovers diskutiertes

Thema. Es wurde ja bereits in Kapitel 3.4.2. aufgezeigt, dass sowohl nach

Maslow, als auch nach Herzberg Geld nur eine sehr begrenzte Rolle bei

der Motivation spielt. Vielmehr sind die Selbstverwirklichung und die

73

Ausrichtung auf die intrinsische Motivation geeignet, die

Mitarbeiterzufriedenheit und dessen Leistung dauerhaft positiv zu

beeinflussen. Untersuchungen haben gezeigt, dass die intrinsische

Motivation dadurch geschwächt werden kann, dass Belohnungen für

Leistungen geboten werden, die der Mitarbeiter auch ohne dies Angebot

erbracht hätte. (Vgl. Tondorf 1995: 12) Nach den bisherigen Ausführungen

ist aber gerade ein Einfluss im Bereich der intrinsischen Motivation bei den

Mitarbeitern anzustreben. Auch Rosenstiel (2003: 145) weist darauf hin,

dass die intrinsische Motivation durch die extrinsische zerstört werden

kann. Die Gefahr wäre dann, statt der angestrebten Leistungssteigerung

durch die LOB das genaue Gegenteil zu erreichen.

Weiter ist zu klären, inwieweit die Entgeltstrukturen im öffentlichen Dienst

als ausreichend befriedigend empfunden werden, um nach Maslow

überhaupt höhere Stufen der Bedürfnisbefriedigung anzustreben.

Untersuchungen haben gemäß Noack (2008 Kap. 4.2.2.: 2) wiederum

ergeben, das die drei unteren Stufen der Bedürfnispyramide in unserer

Gesellschaft in der Regel erfüllt sind und sich die Arbeitnehmer auf den

beiden oberen Stufen bei den Wertschätzungsbedürfnissen und

Selbstverwirklichungsbedürfnissen bewegen. Diesen Punkt, nämlich die

Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und Steigerung der Wertschätzung

der Mitarbeiter, versucht der TVöD mit dem System der Zielvereinbarung

zu berücksichtigen. Dies wiederum setzt eine richtige und sinnvoll

angewandte Zielvereinbarungsmethode voraus. Werden beispielsweise

nur Ziele vereinbart, die über die Tätigkeiten des Mitarbeiters gemäß

Stellenbeschreibung hinausgehen, entsprächen diese in der Summe

eventuell nicht mit der Vision überein, da sie unabhängig von dieser, als

zusätzliche Ziele vereinbart wurden. Das könnte zu folgenden Problemen

führen: Es findet in diesem Sinne keine wirkliche Ziel-Kaskadierung

ausgehend von den Gesamtzielen einer öffentlichen Bibliothek statt.

Folglich würde der TVöD mit der LOB nicht die Nutzung aller Vorteile

ermöglichen, wie sie ein konsequentes Führen über Zielvereinbarungen,

insbesondere im Hinblick auf die intrinsische Motivation und die Kunden-

und Wirkungsorientierung gemäß NPM bieten würde. Weiterhin stehen die

74

Mitarbeitern bei der Umsetzung der vereinbarten Ziele oft vor Problemen

wie, „autoritärer Führungsstil, schlechtes Arbeitsklima, zu wenig Personal,

geringe Autonomiespielräume, schlechte Arbeitsbedingungen usw.“

(Tondorf/Bahnmüller/Klages 2002: 191), die es dringend zu vermeiden gilt,

um erfolgreich die Leistungen über das Konzept der Führung durch

Zielvereinbarungen positiv beeinflussen zu können.

Umfragen in Bibliotheken im Zusammenhang mit der Zufriedenheit der

Entgeltstrukturen haben aber auch gezeigt, das 54% der Mitarbeiter der

Meinung sind, das ihr Einkommen nicht den erbrachten Leistungen

entspricht. (Vgl. Talke 2005: 799) Nach der Theorie Herzbergs führt dieser

Mangel bei den Hygiene-Faktoren zur Arbeitsunzufriedenheit und somit

nicht zu Leistungssteigerung. Folglich wäre neben der Einflussnahme auf

die Motivatoren auch eine Verbesserung der Entgeltstrukturen notwendig,

um die Leistungen der Mitarbeiter in öffentlichen Bibliotheken zu steigern.

Neben der Zielvereinbarung sieht der TVöD auch die systematische

Leistungsbeurteilung als Instrument zur LOB vor. Die Nachteile wurden

bereits dargelegt. Im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation ist unklar, ob

die Bewertung der Leistung am Ende einer Periode ein wirklicher Anreiz

für die Mitarbeiter sein kann, ihre Leistung über das ganze Jahr hinweg

konstant hoch zu halten oder sogar zu steigern. Weiterhin gehen die zu

bewertenden Aufgaben zumeist aus der Stellenbeschreibung hervor. „Die

Vereinbarung von Qualitätszielen im Rahmen von Konzepten des Total

Quality Managements und der Zugrundelegung dieser Qualitätsstandards

bei der Leistungsvergütung sind bislang eine Ausnahme in öffentlichen

Verwaltungen“ (Tondorf 1995: 21) was gemäß NPM aber anzustreben ist.

4.2.3.6. Fazit LOB

Kann LOB zu einer leistungsorientierten Personalführung beitragen?

„Dabei greift die Sichtweise zu kurz, dass das zusätzliche Leistungsentgelt

ein ausreichendes Äquivalent für die Mehrleistung der Mitarbeiter […]

darstellt. Ein solches Fundament ist für sich allein betrachtet nicht

75

hinreichend tragfähig. Es bedarf vielmehr der Verzahnung mit

immateriellen Anreizen.“ (Tondorf/Bahnmüller/Klages 2002: 190) Dies

versucht der TVöD mittels der Zielvereinbarung auch zu erreichen. Wird

diese Möglichkeit richtig genutzt und angewandt, so bietet dies eine gute

Grundlage zur leistungsorientierten Personalführung.

Dass zusätzliche Leistungsentgelt hingegen ist insgesamt eher kritisch zu

bewerten und bietet einer leistungsorientierten Personalführung keine

dauerhaft positive Grundlage.

76

5. Anwendungsmöglichkeit in einer öffentlichen Bibliothek

Wie können die Ansätze des NPM unter Berücksichtigung der

Motivationstheorien in einer Bibliothek umgesetzt werden, um eine

leistungsorientierte Mitarbeiterführung zu erreichen? Hierzu werden die in

dieser Arbeit behandelten Punkte auf den Bereich der öffentlichen

Bibliotheken übertragen, um auf diese Weise ein mögliches Konzept zum

leistungsorientierten Personalmanagement zu entwickeln.

Ausgangspunkt: Die Mitarbeiter einer Bibliothek entsprechen in ihren

Verhaltensweisen einem optimistischen Menschenbild nach der Theorie Y

von McGregor. Sie verfügen somit über eine intrinsische Motivation,

lehnen Arbeit nicht grundsätzlich ab und können die Ziele der Bibliothek

über Eigenverantwortung und Entscheidungsspielräume, statt über

Anweisungen, Kontrollen und Sanktionen anstreben. Somit ist es wichtig,

einen kooperativen Führungsstil in der Bibliothek mit entsprechender

Mitarbeiterpartizipation zu etablieren. Weiterhin ist es möglich,

betriebswirtschaftliche Modelle auf öffentliche Bibliotheken zu übertragen,

was im Personalbereich beispielsweise auf das MBO zutrifft. Darüber

hinaus muss gemäß NPM davon ausgegangen werden, dass sich die

Politik und Verwaltung verändern können, um so die neuen Strukturen

auch in öffentlichen Bibliotheken zu ermöglichen.

5.1. Kontraktmanagement

Leistungsorientierte Personalführung in einer öffentlichen Bibliothek kann

als die Ausrichtung der Personalführung auf die Leistungen der Mitarbeiter

verstanden werden. Die Leistungen der Mitarbeiter sollen sich wiederum

auf die von der Bibliothek angestrebten Wirkungen, den Output

ausrichten. Somit kann der Ausgangspunkt für die Leistungsorientierung

bei der Vereinbarung der Ziele zwischen Bibliothek und Politik gesehen

werden. Dabei soll sich an dem orientiert werden, was durch die Handlung

der Bibliothek überhaupt erreicht werden soll. Grundsätzlich sind

77

öffentliche Bibliotheken Dienstleistungsunternehmen, die Leistungen für

ihre Kunden erbringen. Welche Kundengruppen angesprochen werden

sollen oder anders ausgedrückt die Zielgruppen der Bibliothek sind, ist

zuvor festzustellen und festzulegen. Welche Leistungen (Produkte) dann

im Einzelnen für diese Zielgruppen erstellt werden sollen, wird gemeinsam

von Politik und Bibliotheksleitung verhandelt und in Kontrakten festgelegt.

Mit jedem vereinbarten Ziel werden auch Indikatoren zur Messbarkeit

festgelegt, um auf diese Weise später den Erfolg feststellen zu können.

Bei der Vereinbarung von Produkten ist die wichtige Frage zu

beantworten, von welcher Qualität diese sein sollen. Die Qualität der

erbrachten Dienstleistungen wird dabei in Bezug zu den

Kundenerwartungen gesetzt und vom Kundenstandpunkt aus definiert.

Dies kann auch in folgender Formel dargestellt werden:

Qualität = Leistung – Kundenerwartungen

Die zu erbringende Leistung kann, im Gegensatz zu den

Kundenerwartungen, in dieser Formel als eine variable, beeinflussbare

Größe angesehen werden.

Hierzu eine einfache Beispielrechnung:

Leistung = 4

Kundenerwartung = 6

Qualität = Leistung – Kundenerwartungen = 4 – 6

Qualität = - 2

Die erbrachte Dienstleistungsqualität bleibt also hinter den

Kundenerwartungen zurück, die es aber zu befriedigen gilt. Zu Beginn des

Kapitels zum NPM wurde ja auf die wachsenden Kundenerwartungen und

gleichzeitig sinkenden finanziellen Mittel öffentlicher Verwaltungen und

somit auch öffentlicher Bibliotheken hingewiesen. Folgerung: Die Leistung

muss trotz begrenzter finanzieller Mittel gesteigert werden um eine

Dienstleistungsqualität zu erreichen, die den Kundenerwartungen gerecht

78

wird. Somit wird es notwendig insgesamt effizienter zu arbeiten und die

Leistungen der Mitarbeiter zu steigern. Wie kann nun durch die

Personalführung Einfluss auf die Leistungen genommen werden? Hier

bietet sich das Führen über Zielvereinbarungen an.

5.2. Zielvereinbarung auf Mitarbeiterebene

Wie in Kapitel 3.3.4.3 bereits ausgeführt bietet das Führen über

Zielvereinbarungen, welches sich an MBO anlehnt, die Möglichkeit die

Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Die Motivation wurde neben

Fähigkeit und Situation in Kapitel 3.1.2 als wichtiger Teil der

Leistungsentstehung bei den Mitarbeitern herausgestellt. Zu den Punkten

Fähigkeit und Situation soll später noch genauer Stellung genommen

werden, zunächst jedoch sollen die Möglichkeiten der

Mitarbeitermotivation im Rahmen der Zielvereinbarung aufgezeigt werden.

Im Rahmen des NPM wird das Konzept der Mitarbeiterführung über

Zielvereinbarungen als besonders wirkungsvoll angesehen. Übertragen

auf die öffentliche Bibliothek würde dies die konsequente weitere

Umsetzung der bereits mittels Kontrakten festgelegten Ziele der Bibliothek

ermöglichen. Diese Gesamtziele der Bibliothek wären nach dem

beschriebenen Kaskadenprinzip auf die Mitarbeiterebene abzuleiten oder

herunterzubrechen. Dabei ist es aus motivationstheoretischer Sicht

besonders wichtig, das die Ziele nicht delegiert, sondern gemeinsam mit

den Mitarbeitern im Blick auf die übergeordneten Bibliotheksziele hin

entwickelt und festgelegt werden. Den Mitarbeitern muss eine

Einflussmöglichkeit bei der Zielfindung gegeben werde, so dass sie sich

mit den Zielen identifizieren können. Dies ist eine wichtige Voraussetzung

zur Akzeptanz der Ziele durch die Mitarbeiter was nachhaltig das

Bestreben und die Motivation der Mitarbeiter beeinflusst, diese Ziele

erreichen zu wollen. Jedes einzelne vereinbarte Ziel muss mit Indikatoren

versehen werden, die es messbar und überprüfbar machen. Im

Bibliotheksbereich werden jedoch viele Dienstleistungen angeboten, für

die nicht immer ohne weiteres überprüfbare Messindikatoren gefunden

79

werden können. Dennoch sollte versucht werden, sämtliche Tätigkeiten in

der Bibliothek als Mitarbeiterziele zu formulieren und damit überprüfbar

und bewertbar zu machen. Dies mag zunächst als ein radikaler Ansatz

erscheinen, der es aber ermöglicht alle Leistungen einer Bibliothek zu

messen, Schwachstellen zu erkennen und zu beseitigen. Ein schwierig zu

messender aber sehr wichtiger Bereich ist die Qualität der Beratung und

Kundenfreundlichkeit durch die Mitarbeiter. Eine Möglichkeit dies zu

messen wäre beispielsweise über Kundenbefragungen in festgelegten

Intervallen möglich.

Mit den vereinbarten Zielen sind den Mitarbeitern dann die

entsprechenden Handlungsspielräume und Verantwortungen zu

übertragen. Hier ist es auch möglich, ganze Teams mit einem oder

mehreren Zielen auszustatten. Dies begegnet nicht nur einer eventuellen

„Ellenbogenmentalität“, sondern führt auch insgesamt zu einem ziel- und

leistungsorientierten Denken, in das alle Mitarbeiter, auch

leistungsschwächere, einbezogen werden können, ohne diese einem

hohen individuellen Leistungsdruck auszusetzen. Wie bereits beschrieben

wird durch die geschaffenen Handlungsfreiräume zumindest teilweise die

Selbstverwirklichung der Mitarbeiter ermöglicht. Dies und allgemein

Partizipation, wurde in dieser Arbeit wiederholt als ein sehr wichtiger

Aspekt im Hinblick auf die Motivation herausgestellt. Auf diese Weise ist

es besonders gut möglich die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu

erhöhen und damit dauerhaft höhere Arbeitsleistungen zu ermöglichen.

Aufgrund der in den Kapiteln 4.2.3.5. und 3.4.2. dargelegten und kritisch

zu bewertenden Maßnahmen materieller Anreize zur

Motivationssteigerung können Überlegungen dahingehend angestellt

werden, auf diese Form zu verzichten und stattdessen im Sinne der

Hygiene-Faktoren nach Herzberg eine grundsätzlich angemessene

Bezahlung der Arbeitsleistungen in öffentlichen Bibliotheken

herbeizuführen.

Im Rahmen der Zielvereinbarung wird der Soll-Ist-Vergleich und somit die

Bewertung der Mitarbeiterleistungen notwendig (vgl. Kapitel 3.3.4.3. und

80

4.2.3.2.). Diese Leistungsbewertung wird dann mit den jeweiligen

Mitarbeitern in Bewertungsgesprächen erörtert. Der einzelne kann

demnach seine erbrachten Leistungen einschätzen und es können

Verbesserungsmöglichkeiten festgelegt werden. Diese Verbesserungen

und kleinere Korrekturen bei den Zielen sind auch schon während so

genannter Meilenstein- oder Zwischengespräche möglich. Dabei kann auf

kurzfristige Änderungen und neue Situationen zeitnah reagiert werden.

Insgesamt wird durch die Steuerung über Zielvereinbarungen eine aktive

Führungsarbeit praktiziert, denn zum einen erfolgt die Steuerung der

gesamten Bibliothek ergebnisorientiert, was in der Folge zu einem Anstieg

der Effizienz führt. Zum anderen erfolgt eine individuelle Steuerung der

einzelnen Mitarbeiter ebenfalls ergebnisorientiert im Hinblick auf die

Gesamtziele der Bibliothek. Zusammengenommen führt beides zu einer

höheren Leistung und Qualität. Umgesetzt wird diese aktive

Führungsarbeit durch Information und Kommunikation zwischen

Mitarbeitern und Vorgesetzten. Die Folge daraus ist, dass beide Seiten

über die Abläufe und Ziele der Bibliothek informiert sind. Dies wiederum

ermöglicht auf der Führungsseite eine gezielte und genaue Steuerung und

auf der Mitarbeitersite eine steigende Motivation. Zusammengenommen

führt beides wieder zu einer insgesamt höheren Leistung und Qualität der

Bibliothek. Damit ist die Bibliothek der NPM Forderung nach mehr

Leistung, Effizienz und Qualität nachgekommen!

5.3. Weitere Aspekte

Welche weiteren Punkte müssen zu einer leistungsorientierten

Personalführung noch berücksichtigt werden? Hierzu noch einmal die in

Kapitel 3.1.2. hergeleitete Formel zur Leistungsentstehung:

Leistung = Motivation x Situation x Fähigkeit

81

Der Teilaspekt der Motivation wurde bereits mit dem Führen über

Zielvereinbarungen berücksichtigt. Hinzu kommen noch die Aspekte der

Situation und der Fähigkeiten, die teilweise in den vorherigen

Überlegungen enthalten sind, an dieser Stelle aber nochmals

hervorgehoben werden sollen.

Um den situativen Aspekt erfolgreich zu berücksichtigen ist es notwendig

ein Klima in der Bibliothek sowohl bei den einzelnen Mitarbeitern als auch

im gesamten Team zu schaffen, welches Leistungen überhaupt akzeptiert

und somit ermöglicht. Dies kann wieder über die Notwendigkeit des

Anstrebens der Vision, der Gesamtziele und somit über die

Zielvereinbarungen erreicht werden. Die Arbeitsdingungen müssen

ebenfalls so gestaltet werden, dass sie Steigerungen der

Mitarbeiterleistungen überhaupt ermöglichen. Hierzu zählen

beispielsweise ein funktionierender Informationsfluss zwischen der

Führungs- und der Mitarbeiterebene und umgekehrt, eine optimale

Ausgestaltung und Abstimmung aller internen Betriebs- und

Arbeitsabläufe, sowie die Bereitstellung aller notwendigen

Arbeitsmaterialien und optimal ausgestatteter Arbeitsplätze.

Letztlich muss auch der Aspekt der Leistungsfähigkeit (Fähigkeit)

berücksichtigt werden. Dieser beinhaltet die Qualifikation und die

Erfahrung der Mitarbeiter. Wie in Kapitel 3.4.3. dargestellt, kann die

Leitung eines Mitarbeiters auch bei vorhandener hoher Motivation dann

nicht weiter steigen, wenn er an seine Kompetenzgrenze stößt. Somit wird

es zur leistungsorientierten Personalführung notwendig, diese

Kompetenzgrenze hochzusetzen. Dies sollte schon bei der

Neueinstellung, der Selektion von Mitarbeitern berücksichtigt werden.

Aber auch die in der Bibliothek bereits tätigen Mitarbeiter sind durch

gezielte Weiterbildungen und Schulungen ständig weiterzuentwickeln um

deren Leistungsfähigkeit den Erfordernissen anzupassen. Darüber hinaus

sind auch die Führungskräfte im Hinblick auf die genannten Punkte zu

schulen und weiterzubilden um so die optimalen Bedingungen und

82

Voraussetzungen zur leistungsorientierten Personalführung zu schaffen.

(Vgl. Kapitel 3.3.4.4. 3.3.4.5.)

Insgesamt wurden damit alle drei Möglichkeiten der Leistungsentstehung,

die Motivation, die Situation und die Fähigkeiten berücksichtigt und

aufgezeigt, wie diese gestaltet werden könnten, um eine

leistungsorientierte Personalführung in einer öffentlichen Bibliothek

umzusetzen. Ein weiterer Aspekt besteht in der Schaffung einer

Wettbewerbssituation, wodurch die Leistungsorientierung der gesamten

Bibliothek sowie der beteiligten Mitarbeiter gefördert wird.

83

6. Schlussbetrachtung

Unter Leistungsorientierung wird in dieser Arbeit die Ausrichtung der

Personalführung auf die Mitarbeiterleistungen verstanden. Dies macht

aber nur Sinn, wenn dahinter eine Kundenorientierung steht. (Vgl.

Pantenburg 1999: 54 - 57) Eine Bibliothek ist kein Selbstzweck. Sie soll für

ihre Kunden optimale Dienstleistungen bereitstellen. In dieser Arbeit

wurde darauf hingewiesen, dass die Erwartungen der Kunden steigen und

dass diese eine hohe Qualität fordern und dass dem eine Knappheit

finanzieller Mittel gegenübersteht.

Leistungsorientierte Personalführung bietet die Chance, diesen

Anforderungen über die Erhöhung der Leistungen der Mitarbeiter zu

begegnen. Durch die damit verbundene Erhöhung der Effektivität und der

Effizienz, führt dies nicht nur zu einer ökonomischeren Arbeitsweise von

Bibliotheken sondern auch zu einer Erhöhung der Dienstleistungsqualität

und damit zu Kundenzufriedenheit.

Grenzen sind den genannten Maßnahmen durch die Rahmenbedingungen

im TVöD gesetzt sowie in der Komplexität der Mitarbeiterpersönlichkeit

und den Grenzen der daraus resultierenden Motivations- und

Leistungsfähigkeit begründet. Vielfach sind jedoch die Einschränkungen

relativ zu sehen und mit geeigneten Maßnahmen beispielsweise durch die

Führungskraft beeinflussbar.

Durch die in dieser Arbeit genannten Aspekte ist es in öffentlichen

Bibliotheken nicht nur möglich, sondern auch erstrebenswert, eine

leistungsorientierte Personalführung zu etablieren. Dies wird insbesondere

in Zeiten einer neuen wirtschaftlichen Krise und somit weiter sinkender

finanzieller Mittel, gerade auch im Bereich von Kultur und Bildung,

besonders notwendig werden, damit öffentliche Bibliotheken ihren Kunden

auch zukünftig qualitäts- und leistungsstarke Dienstleistungen bieten

können.

VIII

7. Literatur

Bauer 1998

BAUER, YVONNE: Mitarbeitermotivation in Bibliotheken. – Köln :

Fachhochschule Köln, Fachbereich Bibliotheks- und

Informationswesen, 1998. – ISSN 1434-1107

(Kölner Arbeitspapiere zur Bibliotheks- und Informationswissenschaft ;

9)

Büdenbender/Strutz 2003

BÜDENBENDER, ULRICH ; STRUTZ, HANS:

Gabler Kompakt-Lexikon Personal : 1.000 Begriffe zu

Personalwirtschaft, Personalmanagement, Arbeits- und Sozialrecht ;

nachschlagen, verstehen, anwenden. – Wiesbaden : Gabler, 2003. –

ISBN 3-409-12284-2

Bürkle/Stremme 2000

BÜRKLE, GERD ; STREMME, KAI: New Public Management : Neue

Steuerungsmodelle für die öffentliche Verwaltung. – Stuttgart :

Betriebswirtschaftliches Institut der Universität Stuttgart

URL http://www.stud.uni-

karlsruhe.de/~ubaxf/buerkle.org_downloads/ABWL_Se.PDF. - Abruf:

27-05-2009

Dassau/Langenbrinck 2006

DASSAU, ANETTE H. ; LANGENBRINCK, BERNHARD:

TVöD: Schnelleinstieg ins neue Tarifrecht : mit Überleitung und

Tarifvertragstexten. – 2. Aufl. - Heidelberg [u.a.] : Rehm, 2006. – ISBN

3-8073-2310-4

Draf 1999

DRAF, DIETER: Leiten und Führen in der öffentlichen Verwaltung :

Handbuch für die Praxis. – 5. Aufl. – München : Rehm, 1999. – ISBN

3-8073-1471-7

IX

Dokumentation der Verwaltungsmodernisierung 2007, A

DOKUMENTATION DER VERWALTUNGSMODERNISIERUNG: Leistungsanreize.

– Altenholz : Institut für Fortbildung und Verwaltungs-Modernisierung ;

Fachhochschule für Verwaltung und Dienstleistung

URL

http://www.informdoku.de/themen/begriffe/personal/leistungsanreize.ph

p. - Abruf: 23-06-2009

Dokumentation der Verwaltungsmodernisierung 2007, B

DOKUMENTATION DER VERWALTUNGSMODERNISIERUNG: Zielvereinbarung.

– Altenholz : Institut für Fortbildung und Verwaltungs-Modernisierung ;

Fachhochschule für Verwaltung und Dienstleistung

URL

http://www.informdoku.de/themen/begriffe/personal/zielvereinbarung.p

hp. - Abruf: 24-06-2009

Fischer/Unger 2001

FISCHER, JOHANNES ; UNGER, WALTER: Führung und Organisation :

[Möglichkeiten erkennen, Strategien entwickeln und umsetzen]. – 1.

Aufl. – München [u.a.] : Jehle, 2001. – ISBN 3-7825-0419-4

Gode 1999

GODE, SANDRA: Personalmanagement in Bibliotheken : relevante

Theorien der Betriebswirtschaftslehre unter Berücksichtigung des

überwiegend weiblichen Mitarbeiterpotentials. Hamburg:

Fachhochschule, Fb Bibliothek und Information, Diplomarbeit, 1999

Hacker 2000

HACKER, RUPERT : Bibliothekarisches Grundwissen. – 7., neu bearb.

Aufl. - München : Saur, 2000. – ISBN 3-598-11394-3

Hentze/Brose 1986

HENTZE, JOACHIM ; BROSE, PETER: Personalführungslehre : Grundlagen,

Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führung ; ein Lehrbuch

X

für Studenten und Praktiker. – Bern [u.a.] : Haupt, 1986. – ISBN 3-258-

03487-7

Hobohm 2008

HOBOHM, HANS-CHRISTOPH: Erfolgreiches Management von

Bibliotheken und Informationseinrichtungen : Fachratgeber für die

Bibliotheksleitung und Bibliothekare. - Hrsg.: Hans-Christoph Hobohm;

Konrad Umlauf. – Hamburg : Dashöfer, 2008. – Band 1

Hobohm/Müller 2008

HOBOHM, HANS-CHRISTOPH ; MÜLLER, HELMUT: Erfolgreiches

Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen :

Fachratgeber für die Bibliotheksleitung und Bibliothekare. - Hrsg.:

Hans-Christoph Hobohm; Konrad Umlauf. – Hamburg : Dashöfer,

2008. – Band 1

Hock/Schäffer/Schiefer 2006

HOCK, KLAUS ; SCHÄFFER, ROLAND ; SCHIEFER, HANS:

Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst : Leitfaden für

die betriebliche Umsetzung. – Freiburg [u.a.] : Haufe, 2006. – ISBN 3-

448-07901-4

Hohn 2008

HOHN, STEFANIE: Public Marketing : Marketing-Management für

den öffentlichen Sektor. – 2. Aufl. – Wiesbaden : Gabler, 2008. – ISBN

978-3-8349-0685-4

Hopp/Göbel 2008

HOPP, HELMUT ; GÖBEL, ASTRID: Management in der öffentlichen

Verwaltung : Organisations- und Personalarbeit in modernen

Kommunalverwaltungen. – 3. Aufl. – Stuttgart : Schäffer-Poeschel,

2008. – ISBN 978-3-7910-2751-7

XI

HRM Research Institute 2009

HRM RESEARCH INSTITUTE: Management by objectives.- 2009

URL

http://www.hrm.de/SITEFORUM?t=/contentManager/onStory&e=UTF-

8&i=1169747321057&l=1&active=no&ParentID=1169812876510&Stor

yID=1178025004223. - Abruf: 03.06.2009

Kempe/Kramer 1993

KEMPE, HANS-JOACHIM ; KRAMER, ROLF: Mitarbeitermotivation : Wunsch

und Wirklichkeit. – Bergisch Gladbach: Heider, 1993. – ISBN 3-87314-

282-1

(Praktische Personalfragen im Betrieb ; 33)

KGSt 2006

KOMMUNALE GEMEINSCHAFTSSTELLE FÜR VERWALTUNGSMANAGEMENT

(KGST): Leistungsorientierte Entgeltbestandteile im TVöD : erste

Empfehlungen. – Bericht Nummer 2/2006

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement

(KGSt)

KOMMUNALE GEMEINSCHAFTSSTELLE FÜR VERWALTUNGSMANAGEMENT

(KGST) - DER VERBAND FÜR KOMMUNALES MANAGEMENT: Wer ist die

KGSt?. – Köln

URL

http://www.kgst.de/index.html?ionasFrameCheckName=frmMain&iona

sFrameCheckUrl=http%3A%2F%2Fwww.kgst.de%2Fverweise_unten

%2Fimpressum%2Findex.html%3Freferrer%3Dhttp%253A%252F%25

2Fwww.kgst.de%252Fverweise_unten%252Findex.html. - Abruf: 04-

07-2009

XII

Krems 2009, A

KREMS, BURKHARDT IN ONLINE-VERWALTUNGSLEXIKON: Zielvereinbarung.

– Köln : Online-Verwaltungslexikon, online im Internet

URL http://www.olev.de/. - Abruf: 23-06-2009

Krems 2009, B

KREMS, BURKHARDT IN ONLINE-VERWALTUNGSLEXIKON: Beurteilung. –

Köln : Online-Verwaltungslexikon, online im Internet

URL http://www.olev.de/b/beurteilung.htm. - Abruf: 28-06-2009

Krems 2009, C

KREMS, BURKHARDT IN ONLINE-VERWALTUNGSLEXIKON: Motivation. – Köln

: Online-Verwaltungslexikon, online im Internet

URL http://www.olev.de/. - Abruf: 24-06-2009

Krems 2009, D

KREMS, BURKHARDT IN ONLINE-VERWALTUNGSLEXIKON: 360°-Beurteilung.

– Köln : Online-Verwaltungslexikon, online im Internet

URL http://www.olev.de/0/360-Grad-Beurteilung.htm. - Abruf: 12-07-

2009

Krems 2009, E

KREMS, BURKHARDT IN ONLINE-VERWALTUNGSLEXIKON: Zielvereinbarung,

Kontraktmanagement. – Köln : Online-Verwaltungslexikon, online im

Internet

URL http://www.olev.de/xyz/zielvereinb.htm. - Abruf: 12-07-2009

Krems 2009, F

KREMS, BURKHARDT IN ONLINE-VERWALTUNGSLEXIKON: Wettbewerb. –

Köln : Online-Verwaltungslexikon, online im Internet

URL http://www.olev.de/w/wettbewerb.htm. - Abruf: 12-07-2009

XIII

Lohaus 2009

LOHAUS, DANIELA: Leistungsbeurteilung. – Göttingen [u.a.] : Hogrefe,

2009. – ISBN 978-3-8017-2090-2

Meffert/Bruhn 2003

MEFFERT, HERIBERT ; BRUHN, MANFRED: Dienstleistungsmarketing :

Grundlagen, Konzepte, Methoden ; mit Fallstudien. – 4. Aufl. –

Wiesbaden : Gabler, 2003. – ISBN 3-409-43688-X

Meixner 1994

MEIXNER, HANNS-EBERHARD: Bausteine neuer Steuerungsmodelle :

Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern gewinnen. – Rostock [u.a.]

: Hanseatischer Fachverl. für Wirtschaft, 1994. – ISBN 3-929027-26-7

(Chancen nutzen! ; 6)

Mezger

MEZGER, ERIKA: Was leisten Leistungsanreize? : Ergebnisse einer

Recherche zu Leistungsanreizen in der öffentlichen

Verwaltung in Deutschland. – Düsseldorf : Veröffentlicht auf den Seiten

der Regierungskommission NRW: Zukunft des öffentlichen Dienstes –

öffentlicher Dienst der Zukunft

URL http://www.regierungskommission.nrw.de/imnrw/pdf/la151101.pdf.

- Abruf: 24-06-2009

Naumann 2001

NAUMANN, ULRICH: Die Bibliothek im Wettbewerb : neue Entwicklungen

des Bibliotheksmanagements. – Potsdam : Institut für Information und

Dokumentation Potsdam

URL http://www.ub.fu-berlin.de/~naumann/Potsdam-web.pdf. - Abruf:

27-05-2009

XIV

Noack 2008

NOACK, BEATRIX: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und

Informationseinrichtungen : Fachratgeber für die Bibliotheksleitung und

Bibliothekare. - Hrsg.: Hans-Christoph Hobohm; Konrad Umlauf. –

Hamburg : Dashöfer, 2008. – Band 1

Pantenburg 1999

PANTENBURG, URSULA: Leistungsmessung und mitarbeiterorientierte

Unternehmensführung: Herausforderungen an ein integriertes

Bibliotheksmanagement. - Bad Honnef : Bock + Herchen, In: BuB

[Buch und Bibliothek] 51 (1999), Nr. 1, S. 54 – 57. - ISSN: 0340-0301

Petin 2005

PETIN, MANFRED; EFFERTZ, JÖRG: TVöD-Jahrbuch Kommunen

2005/2006 : TVöD mit den Besonderen Teilen Verwaltung und

Krankenhäuser ; Überleitungstarifvertrag mit Erläuterungen ; BAT mit

Eingruppierungsvorschriften ; VergütungsTV und ergänzende

Tarifverträge. Regensburg [u.a.]: Walhalla und Praetoria, 2005. –

608 S. – ISBN 38029796566

Recklies 2001

RECKLIES, DAGMAR: Überblick über grundlegende Motivationstheorien.-

2001

URL http://www.themanagement.de/pdf/Motivationstheorien.PDF. -

Abruf: 24.01.2009

Richter/Gamisch 2007

RICHTER, ACHIM; GAMISCH, ANNETT:

Meine Rechte beim neuen Leistungslohn : für die Beschäftigten im

öffentlichen Dienst ; nach TVöD, TV-L, TV-V ; mit Lexikon

Arbeitnehmerrechte sowie Leistungslohn. Regensburg [u.a.]: Walhalla

und Praetoria, 2007. – 144 S. –

ISBN 978-3-8029-1551-2

XV

Rosenstiel 1998

ROSENSTIEL, LUTZ VON: Motivation und Leistung. – In: Weber, Peter W.

(Hrsg.):

Leistungsorientiertes Management : Leistungen steigern statt Kosten

senken. - Frankfurt/Main [u.a.] : Campus-Verl., 1998. – ISBN 3-593-

36078-0

Rosenstiel 2003

ROSENSTIEL, LUTZ VON: Motivation managen : Psychologische

Erkenntnisse ganz praxisnah. - Weinheim [u.a.] : Beltz, 2003. – ISBN

3-407-36030-4

Schedler/Proeller 2006

SCHEDLER, KUNO ; PROELLER, ISABELLA: New public management. –

Bern [u.a.] : Haupt, 2006. – 331 S. – ISBN 3-8252-2132-6

(UTB für Wissenschaft ; 2132 : Public management)

Stroebe 1994

STROEBE, RAINER W.: Motivation. – 6. Aufl. – Heidelberg : Sauer, 1994.

– ISBN 3-7938-7112-6

(Arbeitshefte Führungspsychologie ; 4)

Stroebe 2007

STROEBE, RAINER W.: Führungsstile : Management by Objectives und

andere Führungsmethoden. – Frankfurt am Main : Verl. Recht und

Wirtschaft, 2007. – ISBN 3-8005-7334-2

(Arbeitshefte Führungspsychologie ; 3)

Talke 2005

TALKE, ARMIN: Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter: Management by

Objectives: Möglichkeiten und Grenzen eines modernen

Führungsprinzips in Bibliotheken. - Bad Honnef : Bock + Herchen, In:

BuB [Buch und Bibliothek] 57 (2005), Nr. 11/, S. 798 – 803. - ISSN:

0340-0301

XVI

Tondorf 1995

TONDORF, KARI: Leistungszulagen als Reforminstrument? : Neue

Lohnpolitik zwischen Sparzwang und Modernisierung. – Berlin : Ed.

Sigma, 1995. – ISBN 3-89404-727-5

(Modernisierung des öffentlichen Sektors ; 7)

Tondorf/Bahnmüller/Klages 2002

TONDORF, KARIN ; BAHNMÜLLER, REINHARD ; KLAGES, HELMUT: Steuerung

durch Zielvereinbarungen : Anwendungspraxis, Probleme,

Gestaltungsüberlegungen. – Berlin : Ed. Sigma, 2002. – ISBN 3-

89404-767-4

(Modernisierung des öffentlichen Sektors : Sonderband ; 17)

Wimmer

WIMMER, ULLA IN BIX – DER BIBLIOTHEKSINDEX: Projektbeschreibung. –

Berlin: Deutscher Bibliotheksverband (DBV)

URL http://www.bix-bibliotheksindex.de/index.php?id=2. - Abruf: 03-08-

2009

XVII

8. Anhang

A. Fragebogen

XVIII

B. Urliste

Anmerkung: Frage Nummer 3 wurde gestrichen, da die Mitarbeiter die

Beantwortung dieser Frage größtenteils bereits im Vorfeld der Befragung

abgelehnt hatten.

XIX

9. Eidesstattliche Versicherung

Ich versichere, die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe

verfasst und keine anderen Quellen und Hilfsmittel als die angegebenen

benutzt zu haben. Die aus anderen Werken wörtlich entnommenen Stellen

oder dem Sinn nach entlehnten Passagen sind durch Quellenangaben

kenntlich gemacht.

Hamburg, den 11. August 2009

Leistungsorientiertes Personalmanagement in öffentlichen ...€¦ · Einzelaufgabe. Neben der...

Documents

Transcript of Leistungsorientiertes Personalmanagement in öffentlichen ...€¦ · Einzelaufgabe. Neben der...