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Norbert H. Kanitzky, Dipl.-Ing., leiteteals Senior Projektmanager und Mit-glied der Geschäftsführung eines nam-haften Unternehmens des Industrie-anlagenbaus weltweit Großprojekte.Seit mehr als 15 Jahren ist er Expertefür professionelles Claim Managementund unterstützt seit 1998 als freibe-ruflicher Coach Unternehmen darin,berechtigte Ansprüche gegenüberVertragspartnern durchzusetzen undunberechtigte abzuwehren.

erträge sind zum Vertragen da! Doch wie oft müssen

Sie feststellen, dass Verträge ausgehandelt werden,

in denen am Schluss wenig oder rein gar nichts geregelt ist.

Auch das kennen Sie: Ihr Vertragspartner hält sich nicht an

das schriftlich Vereinbarte – und Sie haben den Schaden.

Wie Sie geschickt auf Nachforderungen im Vertragswerk

reagieren, juristisch auf der sicheren Seite bleiben und mit

der psychologisch schwierigen Situation elegant umgehen,

zeigt Norbert Kanitzky. Seine langjährige Erfahrung im inter-

nationalen Claim Management hilft Ihnen, die Nerven, den

Anwalt und Ihrem Unternehmen die Kosten zu sparen. Nicht

durch theoretische Abhandlungen, sondern mit vielen aus

der Praxis belegten Beispielen. Wie – das lernen Sie in

diesem Buch.

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Ungeschicktverhandelt?

Norbert Kanitzky

Wie man kluge Verträge schließt

Wie mangegnerische Ansprüche abwehrt

ProfessionellesVertrags-management

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Norbert H. Kanitzky

Ungeschickt verhandelt?

Norbert H. Kanitzky

Ungeschickt verhandelt?

Professionelles Vertragsmanagement

Wie man kluge Verträge schließtund gegnerische Ansprüche abwehrt

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek –DieDeutscheBibliothekverzeichnetdiesePublikationinderDeutschen Nationalbiografie; detailliertere bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Norbert H. Kanitzky

Ungeschickt verhandelt?

Professionelles VertragsmanagementWie man kluge Verträge schließtund gegnerische Ansprüche abwehrt

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH,Frankfurt am Main 2005

ISBN 978-3-89981-415-6

Copyright F.A.Z.-Institut für Management-, Markt-und Medieninformationen GmbHMainzer Landstraße 19960326 Frankfurt am Main

Umschlaggestaltung/Satz Umschlag F.A.Z.-Marketing/Grafik

Satz Innen Ernst BernsmannDruck Druckerei Steinmeier, Nördlingen

Bindung Oldenbourg Buchmanufaktur, Monheim

Alle Rechte, auch des auszugsweisenNachdrucks, vorbehalten.

Printed in Germany

Bookshop und weitere Leseproben unter:www.fazbuch.de

Inhalt

Vorwort 7

I Grundlagen für professionelles Claim Management

1 Was ist „Claim Management“? 10

2 Ziele und Aufgaben des Vertragsmanagements 15

3 Die wichtigsten vertraglichen Aspekte 21

4 Technologische und technische Aspekte 89

5 Besondere Risiken in der Auftragsabwicklung 102

II Wegleitung zum aktiven Claimen

1 Einheitliches Claim Management 114

2 Die Installation von Claim Management 115

III Der Aufbau von Claims

1 Aktives Claimen 156

2 Ansprüche durchsetzen 158

3 Ansprüche abwehren 161

4 Beispiele 166

5

IV Methodik und Systematik des Claim Management

1 Der Aufbau einer Claim-Systematik 174

2 Tipps und Tricks für die Verhandlungsvorbereitung 197

3 Rhetorik in Verhandlungen 216

V Die häufigsten „Argumente“ für und gegen das Claim Management 231

VI Fazit 247

VII Anhang

1 Formblatt 252

2 Risikocheckliste 255

Der Autor 256

Vorwort

Steigender Termindruck, wachsende Ansprüche an die Produkt- und Mit-arbeiterqualität, Personalunterbesetzung und sinkende Deckungsbeiträgesind heute der Normalfall – Sie kennen das. Doch besser wird es nicht.Umso wichtiger ist es, ohne Not kein Geld zu verschenken.

Verträge sind zum Vertragen da. Doch wie oft müssen Sie feststellen, dassVerträge ausgehandelt werden, in denen bei Änderungen gegenüber demUrsprungsvertrag wenig oder gar nichts geregelt ist. Auch das kennen Sie:Ihr Vertragspartner ändert nach Vertragsunterschrift – und will Sie fürIhren Mehraufwand finanziell nicht kompensieren. Ihr Lieferant spart ander zugesagten Qualität, ist nicht liefertreu – und kommt trotz drohenderVertragsstrafe damit durch. Machen Sie Schluss damit. Konsequent.

Ein professionelles Änderungs- und Nachforderungswesen, sprich ClaimManagement, hilft Ihnen, sofort mehr Wertschöpfung zu erzielen. Mit ein-fachen Mitteln, aber enorm effektiv. Dafür benötigen Sie drei Dinge: einekluge Vertragsgestaltung, eine wirkungsvolle Systematik und Methodik,eigene berechtigte Ansprüche gegenüber Ihren Vertragspartnern durchzu-setzen und unberechtigte Ansprüche Ihrer Vertragspartner mit geeignetenMitteln abzuwehren sowie: Verhandlungsgeschick.

Kluge Verträge haben nicht zwingend etwas mit juristischen Formulierun-gen zu tun, sondern entstehen durch eine weit reichende Erfahrung derVertragsgestalter verbunden mit einem realistischen und gesunden Men-schenverstand. Vor Vertragsunterschrift schon zu wissen, welche Problemevielleicht in einem Jahr aus den dann folgenden Auftragsabwicklungen aufSie zukommen könnten – und den Vertrag dann entsprechend voraus-schauend zu gestalten –, das ist klug.

Kaum ein Vertrag bleibt von Änderungen verschont. Aber anstatt mitÄnderungen Geld zu verdienen, wird dieses Potenzial kaum genutzt.Warum nicht?

7

Eigene Ansprüche durchzusetzen und unberechtigte Ansprüche abzuweh-ren heißt in der Regel: Konfliktmanagement. Die deutsche Mentalität inder Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten ist jedoch von einemHarmoniebedürfnis geprägt – da möchte man sich Konflikte ersparen, vorallem dann, wenn dadurch eventuelle Folgeaufträge scheinbar in Gefahrgeraten. Doch ein professionelles Claim Management ist ein klarer Aus-druck von Professionalität, denn es zeigt auf: Achtung, hier wird aufge-passt! Eine nachvollziehbare Systematik und Methodik sorgen zudemdafür, dass Sachthemen auch sachlich behandelt werden. Doch im interna-tionalen Geschäft kann der Tonfall und der Umgang untereinander unge-wohnte Dynamiken annehmen, statt sachlich wird dann oftmals überwie-gend emotional argumentiert. Es gibt keine starren Regeln, außer der, dasses oft keine Regeln zu scheinen gibt.

Dann ist Verhandlungsgeschick gefragt. Claim Management ist etwas fürMacher – nicht für Zögerer und Zauderer. Für Menschen, die wissen wassie wollen, weil sie sich auf kluge Verträge beziehen können. Weil sieÄnderungen nicht nur dokumentieren, sondern unterscheiden können, obsie berechtigt oder unberechtigt sind.

Natürlich gibt es unterschiedliche Branchen und unterschiedlich großeUnternehmen. Aber große Unternehmen oder Konzerne funktionierensehr ähnlich wie kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs), weildie Geschäftsbereiche beziehungsweise Abteilungen innerhalb großerUnternehmen meist wie eigenständige KMUs geführt werden. Daher istdie Methodik und Systematik des Claim Management für alle gleich.

Dieses Buch soll für Sie eine Wegleitung sein, die drei Aspekte der klugenVertragsgestaltung, dem Änderungsmanagement und verschiedenen Ver-handlungstechniken mit einfachen Mitteln sicherer und vor allen Dingenerfolgreicher zu machen. Nicht durch theoretische Abhandlungen, sondernmit vielen aus der Praxis belegten Beispielen.

Sie müssen es nur umsetzen. Wie – das lernen Sie in diesem Buch.

8

IGrundlagen für professionelles Claim Management

1 Was ist „Claim Management“?

Claim Management ist nicht wirklich neu. Die deutsche Bezeichnung heißt:„Änderungs- und Nachforderungswesen“. Das existiert schon seit Jahr-zehnten – allerdings meistens nur halbherzig und unprofessionell. „ClaimManagement“ will eine weitaus höhere Professionalität und Qualität desÄnderungs- und Nachforderungswesens erreichen, denn es beinhaltetsowohl strategisches als auch taktisches Geschick und setzt ein ganzheitli-ches Denken voraus. Damit wird das Claim Management auch zu einemVeränderungsprozess innerhalb eines Unternehmens, denn es verändertdie Unternehmenskultur.

Claim Management beschäftigt sich hauptsächlich mit:

� dem Durchsetzen berechtigter Ansprüche gegenüber Lieferanten undKunden sowie

� der Abwehr unberechtigter Ansprüche gegenüber Lieferanten und Kun-den.

Das Wort „Claim“ bezeichnet somit einen „Anspruch“ und das Wort„Management“, wie man mit diesen Ansprüchen umgeht.

Na schön, werden Sie sagen, letztlich läuft wieder alles auf das liebe Geldheraus. Richtig. Egal, was wir im Unternehmen tun: Es muss wertschöp-fend sein, und das muss sich in einer Zahl ausdrücken lassen. Demnach istClaim Management eine reine kaufmännische Angelegenheit? Falsch. Derkaufmännische Teil ist nur ein Mosaikstein, meistens der letzte, der beimEntwurf eines Claims noch fehlt.

Es reicht also bei weitem nicht aus zu meinen, mit einem effizienten Mahn-system unbezahlte Rechnungen einzutreiben, sei auch schon ein effizientesClaim Management. Es ist ebenso ein fataler Trugschluss zu denken, dassdie vielleicht kleinen finanziellen Volumina, die innerhalb des normalenTagesgeschäftes abgewickelt werden, so einen „Aufriss“ durch ClaimManagement nicht rechtfertigen würden.

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Betrachten Sie es einfach wie einen undichten Wasserhahn: Man denktständig daran, dass die Dichtung gewechselt werden müsste, sich aberwegen der paar Tropfen der Aufwand nicht lohnt. Stellen Sie aber einGefäß unter den tropfenden Wasserhahn, sind Sie möglicherweise erschro-cken, in welcher Zeit es gefüllt ist, und vor allem: wie viel Wasser (Geld)Sie schon verloren haben. Wissen Sie, wie viele tropfende Wasserhähne Siein Ihrem Unternehmen haben? Wissen Sie es wirklich? Wissen Sie, umwelchen Betrag Ihr Unternehmen „reicher“ sein könnte, wenn Sie dieDichtungen reparieren würden? Können Sie sich das Defizit wirklich leis-ten?

Claim Management ist kein Allheilmittel gegen uneffiziente Wertschöp-fungsketten, aber es diszipliniert Geschäftsprozesse in Richtung Genauig-keit. Es sorgt dafür, dass weitaus weniger vergessen oder unter den Teppichgekehrt wird als vorher, und das kann sich zu einem Mehrgewinn von 5 bis15 Prozent des Gesamtgewinns eines Unternehmens summieren.

Ineffiziente Wertschöpfungsketten sind in den meisten Fällen hausge-machte Probleme, weil zuviel „geschludert“ wird. Eine weitgehend opti-mierte Wertschöpfungskette erreicht man aber nur durch zwei Verhaltens-weisen: durch Professionalität und durch Disziplin. Darauf zielt das ClaimManagement ab.

Im Vertragsmanagement muss präzise gearbeitet werden. Doch was höreich? Genau dafür habe man im hektischen Tagesgeschäft keine Zeit. Oderin der verschärften Form: durch den permanenten Wandel wird ein präzi-ses Arbeiten unmöglich, daher werden ineffiziente Wertschöpfungskettenin Kauf genommen, sofern sie noch nicht unmittelbar die Existenz desUnternehmens bedrohen. Und so ein neumodischer Kram wie ClaimManagement schaffe da nur noch mehr Unruhe im Unternehmen und vorallen Dingen in den Kundenbeziehungen. Das ist, mit Verlaub gesagt, einvöllig falscher Ansatz. Denn: Je rasanter sich der permanente Wandel voll-zieht, desto mehr tritt das Claim Management in den Vordergrund.

Claim Management hat den Vorteil, dass es keine Branche ausnimmt. Egal,ob Sie ein Dienstleistungsunternehmen haben oder aus dem produzieren-den Gewerbe kommen, ob Sie ein Hotel betreiben oder Industrieanlagen,Eisenbahnen oder Flugzeuge bauen – die Methodik und Systematik gilt füralle gleichermaßen. Das Potenzial für Claim Management ist enorm hoch,aber es wird kaum genutzt.

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Lassen Sie diese Situation auf sich wirken. Dann überlegen Sie, wie derAuftragnehmer an sein Geld kommt. Welche Möglichkeiten hat er? Haltenwir fest:

� Der Auftragnehmer konnte den Aufwand nicht abschätzen.

� Die offizielle Bestellung weist einen Auftragswert von 0,00 Euro aus.

� Eine Auftragsbestätigung wurde nicht geschrieben.

� Der Grundrahmen wurde auf Treu und Glauben ausgeliefert, ohne jeg-liche Sicherheiten.

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Beispiel:

Ein größeres Unternehmen hat ein Problem. Es muss innerhalb dernächsten drei Tage den Prototyp einer Maschine auf eine Messe nachBerlin liefern. Der Grundrahmen der Maschine wird normalerweise voneinem Lieferanten aus Tschechien geliefert, aber der hat das Unterneh-men sitzen gelassen. Anfrage an ein Kleinunternehmen in der Nähe, dasssich mit Spezialmaschinenbau beschäftigt, ob sie schnell und unbürokra-tisch helfen können. Sie können.

Am zweiten Tag wurden entsprechende Zeichnungen übermittelt, diein einigen Details ungenau oder fehlerhaft waren. Die offizielle Bestel-lung an den Auftragnehmer war eine Faxseite mit einem Zweizeiler:Hiermit bestellen wir einen Grundrahmen gemäß Zeichnung zum Preisvon 0,00 Euro.

Am dritten Tag wurde der Grundrahmen nachts um 23.00 Uhr ausgelie-fert, nachdem man rund um die Uhr daran gearbeitet hatte. Kurz daraufwurde die Maschine auf den Weg nach Berlin gebracht.

Als ich den Auftragnehmer am vierten Tag besuchte, erzählte er mir vondem oben genannten Auftrag. Als ich ihn fragte, was ihn diese Aktiongekostet hat, erläuterte er, dass Ding habe so viel Arbeit gekostet, dass erzum Kalkulieren noch gar nicht gekommen sei.

Vier Tage nach Auslieferung ergab sich für den Auftragnehmer folgendeKostensituation:

Materialkosten: 1.250,– EuroLohnkosten: 3.750,– Euro (inkl. Überstundenzuschlag)Aufschlag 15 Prozent = 750,– Euro (Overhead)

Gesamtforderung: 5.750,– Euro netto zzgl. 16 Prozent USt.

Der Auftragnehmer schrieb eine Rechnung, Zahlungsziel: innerhalb von15 Tagen. Der Auftraggeber wies die Rechnung postwendend zurück undverlangte eine „Auftragsverhandlung“. Während dieser Verhandlungbehauptete der Auftraggeber, dass er für diesen Grundrahmen an dieTschechen maximal 2.500,- Euro bezahlt, und zu mehr wäre er auch in die-sem Fall nicht bereit. Der Auftragnehmer rechnete den tatsächlichen Stun-denaufwand detailliert vor, doch der Auftraggeber zuckte bedauernd dieSchulter: Deswegen lasse man ja in Tschechien fertigen, und er sei davonausgegangen, dass der Auftragnehmer den Auftrag zu den tschechischenKonditionen angenommen habe. Der Auftragnehmer verwies auf seineAllgemeinen Geschäftsbeziehungen und drohte mit seinem Anwalt.

Eine Ausnahmesituation? Sie meinen, so krass käme das im wirklichenGeschäftsleben nicht vor? Weit gefehlt. Das ist eine reale Situation, und siekommt in ähnlicher Weise jeden Tag aufs Neue 100 Prozent zu oft vor.Natürlich kann der Auftragnehmer claimen, aber auf welcher Grundlage?Was hat er denn zur Verfügung? Worauf kann er sich beziehen, um seinenAnspruch zu rechtfertigen? Nichts hat er! Selbst wenn er sich auf seine All-gemeinen Geschäftsbeziehungen oder das BGB beruft, hat er vor allemeines: einen Haufen Ärger, um zu seinem Geld zu kommen, und das auchnoch mit zweifelhaftem Erfolg.

Also bleibt nur die Erkenntnis, solche Aufträge gar nicht erst anzuneh-men? Falsch. Die Erkenntnis ist, während der Auftragsabwicklung nichtdas Gehirn auszuschalten. Der Auftragnehmer, der ja auch noch einigeMitarbeiter hat, hätte nur eine Stunde nachdenken und handeln müssen,um den größten Ärger zu vermeiden. Wie?

� Aufgrund der Faxbestellung hätte er eine Auftragsbestätigung formu-lieren können, in der er die Rahmenbedingungen, wie dieser Auftragabgewickelt wird, frei wählen konnte.

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� Er hätte Ausschlusstexte verwenden können, zum Beispiel: „Zeich-nungskorrekturen, Überstundenzuschläge etc. werden gesondertberechnet“.

� Er hätte seine Stundensätze festschreiben können mit dem Zusatz, dassdieser Auftrag nach tatsächlich geleistetem Aufwand berechnet wird.

Dass der Auftragnehmer den Aufwand anfänglich nicht vollständigabschätzen konnte, ist glaubhaft. Nicht glaubhaft ist dagegen, dass er esnicht annähernd gekonnt hätte. Da er wusste, dass der Auftraggeber unterhohem Druck stand, hätte er in seiner Auftragsbestätigung eine Abschlags-zahlung verlangen können mit der Bedingung, dass der Grundrahmen erstnach Zahlungseingang das Grundstück verlässt.

Wie ständen die Chancen für den Auftragnehmer jetzt? Wenn er seineAuftragsbestätigung Mitte des zweiten Tages dem Auftraggeber gefaxthätte, dann hätte er gute Chancen gehabt, mit der Abschlagszahlungzumindest seine Selbstkosten abzudecken, denn Zeit für lange Verhand-lungen blieb ja nicht. Arbeiten Sie auch unter Druck präzise, denken Sienach. Das ist Claim Management. Fragen Sie einige der 40.000 insolventenUnternehmen pro Jahr, wie gut ihr Claim Management funktioniert hatte.Überlegen Sie, wie viele Insolvenzen vermieden werden könnten, wenn dasClaim Management effizient und professionell betrieben wird.

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2 Ziele und Aufgaben des Vertrags-managements

Das Ziel des Vertragsmanagements ist die

� Gestaltung� der Abschluss und� die Abwicklung von Verträgen.

Daraus leiten sich die Aufgaben des Vertragsmanagements ab.

In der Angebotsphase sind die Aufgaben:

� Erstellung der juristischen Vertragsteile� Prüfung auf Vollständigkeit� Prüfung auf Risiken

Die Aufgaben in der Vertragsabschlussphase sind:

� Prüfung auf Vollständigkeit� Prüfung auf Unstimmigkeit� Prüfung auf Widersprüchlichkeit

Die Aufgaben in der Abwicklungsphase sind:

� Vertragsanalyse� Aufbereitung der Vertragsdaten� Verfolgung von Änderungen� Verfolgung von Abweichungen� Beweissicherung im Schadensfall

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Je nach Umfang der Aufträge hat das Vertragsmanagement also eineäußerst hohe Priorität. Der Umfang von Aufträgen richtet sich übrigensnicht nur nach der Auftragssumme, sondern in den meisten Fällen nachder Komplexität. Ich habe Aufträge erlebt, deren Auftragssummen deut-lich über 50 Millionen Euro lagen, bei denen aber bereits nach der Auf-tragsanalyse feststand, dass sie am Ende mit einem negativen Ergebnisabgeschlossen werden. Leider lassen sich noch zu viele Unternehmer vonhohen Auftragssummen blenden, nach dem Motto: Eventuelle Unwäg-barkeiten während der Abwicklung lassen sich doch locker kompensie-ren. Lassen sie sich eben nicht. Denken Sie immer daran: Fast 90 Prozentaller an die Wand gefahrenen Aufträge werden am Anfang an die Wandgefahren, alles Nachfolgende während der Auftragsabwicklung sindbereits Wirkungen, die meistens nicht mehr korrigierbar sind. Deshalb istes am Anfang so wichtig, präzise und diszipliniert zu arbeiten (auch wennSie glauben, dafür bei einem hektischen Auftragsstart keine Zeit zuhaben).

Um für das Claim Management gerüstet zu sein, benötigen wir beim Auf-tragsstart eine so genannte „Referenzkonfiguration“. Diese besteht aus:

� dem Vertrag (und/oder Auftragsbestätigung) mit allen Beilagen undnamhaft aufgeführten Protokollen, Besprechungsberichten, Notizen,Korrespondenzen, einfach alles, dessen Sie in schriftlicher Form habhaftwerden können,

� der technischen Dokumentation zum Vertrag,

� Normen, Standards, Richtlinien und sonstigen Regelwerken sowie ggf.

� gesetzlichen Vorschriften.

Um Sie so weit wie möglich vor eventuellen bösen Überraschungen bei derAuftragsabwicklung zu schützen, werden wir uns jetzt mit der Vertrags-und Risikoanalyse beschäftigen. Hierbei kommt es mir darauf an, Ihnennicht nur aufzuzählen, an was Sie alles denken sollten, sondern hauptsäch-lich, warum Sie daran denken sollten, denn hier ist das volle Potenzial desClaim Management konzentriert.

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Vertrags- und Risikoanalyse

Durch die Vertrags- und Risikoanalyse werden nicht nur die gegenseiti-gen Verpflichtungen, sondern auch die Risiken und Chancen herausgear-beitet.

Die vier Hauptinhalte der Vertrags- und Risikoanalyse sind:

� die vertraglichen Rechte und Pflichten der Vertragsparteien,

� die Mitwirkungspflichten insbesondere des Auftraggebers (zum BeispielAuflistung des Auftraggebers oder Ausschlussliste des Auftragneh-mers),

� die Ausarbeitung und In-Beziehung-setzen der vertraglichen Regelun-gen zu Einzelfragen wie Änderungen, Verzögerungen, Vertragsstrafenetc.,

� die Beurteilung der besonderen vertraglichen Risiken.

Die durchgeführte Vertragsanalyse bietet Ihnen die Möglichkeit, auchIhrem Kunden zu zeigen, dass Sie seinen Auftrag und seine Erwartungenverstanden haben, weil Sie danach den Auftrag im Detail kennen. HaltenSie sich bei der Analyse an folgende drei Schritte:

1. Lesen, Denken, Analysieren.

2. Herausforderungen erkennen, die Probleme auf den Tisch legen (auchdie nicht ganz einfachen).

3. Maßnahmen erarbeiten, handeln.

Schon beim ersten Schritt geht das Drama los: Lesen! Wie oft höre ich,dass die Informationsflut am Anfang eines Projektes kaum noch zu bewäl-tigen ist. Handgeschriebene Merkzettel vermischen sich mit Dutzenden,sich widersprechenden E-Mails, Telefonnotizen, so sie denn noch gültigsind oder überhaupt gemacht wurden, widersprechen sich mit Bespre-chungsprotokollen und so weiter. Und, wie immer, keine Zeit.

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Man muss erst mal Ordnung in dieses Chaos kriegen, und, Hand aufs Herz,das fällt uns allen schwer. Und dabei auch noch denken. Tun Sie mir einenGefallen: Hören Sie um Gottes Willen nie mit dem Denken auf und wider-setzen Sie sich mit Nachdruck jedem, der Sie am Denken hindern will.Auch wenn der Druck im neuen Auftrag schier unerträglich erscheint:Keine Panik, es ist alles eine Frage der Nerven.

Lassen Sie das. Verschwenden Sie keine wertvolle Zeit auf Dinge, dieschon geschehen sind. Konzentrieren Sie sich auf die Dinge, die sich ausdieser Situation ergeben könnten. Bleiben Sie ruhig und denken Sie nach.

Das nächste Problem ist das Analysieren. Jeder hat ein anderes Denkmus-ter, und das heißt, nicht jeder zieht aus dem Gelesenen auch die richtigenSchlüsse für die richtigen Maßnahmen. Berufserfahrung ist hierbei einnicht zu unterschätzendes Element. Nutzen Sie, wann immer es Ihnenmöglich ist, das Wissenspotenzial erfahrener Mitarbeiter. Versuchen Sie,

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Beispiel:

Der Auftrag startet mit dem Wissen, dass einige Termine bereits jetztschon nicht mehr erfüllt werden können. Die normale Reaktion ist, auf-grund leicht aufkommender Panik, sich genau auf diese nicht mehrerreichbaren Termine zu konzentrieren in der Hoffnung, doch noch wasretten zu können.

Beispiel:

Die Auswertung des Flugschreibers eines abgestürzten Privatflugzeuges,bei dem der Pilot nebst Insassen ums Leben kamen, ergab, dass in einerHöhe von 500 Metern der Motor ausgegangen war. Bevor das Flugzeugeine Minute später auf den Boden schlug, versuchte der Pilot sage undschreibe 31 Anlassversuche – ohne Erfolg.

Das Untersuchungsergebnis besagte, dass, wenn sich der Pilot 40 Sekun-den Zeit genommen hätte zum Denken und Analysieren, er in der 41.Sekunde durch einen einzigen Wiederanlassversuch den Motor hätteerfolgreich starten und damit den Absturz vermeiden können.

beim Ziehen von Schlüssen emotionslos, sachlich und ruhig zu bleiben. Inder Ruhe liegt die Kraft.

Der zweite Schritt, die Herausforderungen zu erkennen und die nicht ganzeinfachen Probleme auf den Tisch zu legen, hat eine gewisse Brisanz. Dasliegt zum Beispiel daran, dass manche Vorgesetzte gewisse Dinge eben ein-fach nicht hören wollen. Wenn sich das kalkulierte Reinergebnis des Pro-jektes unauslöschlich in die Festplatte des Geschäftsführers eingebrannthat, dann beißen Sie möglicherweise bei ihm auf Granit, wenn Sie mitProblemen kommen, die eben dieses Reinergebnis schmälern würden.Machen Sie trotzdem nicht den Fehler, die anstehenden Probleme unterden Tisch zu kehren. Wählen Sie einen anderen Zeitpunkt und/oder wei-chere Argumente, aber verschweigen Sie nichts.

Maßnahmen erarbeiten und Handeln ist die Konsequenz aus den beidenvorherigen Schritten. Auch hier gilt: Der Mensch ist in der Regel bequemund schiebt zudem unangenehme Dinge vor sich her.

Erledigen Sie unangenehme Dinge sofort oder schnellstmöglich. Überwin-den Sie dabei den inneren Schweinehund. Handeln Sie diszipliniert. Fan-gen Sie mit dem unangenehmsten Vorgang an – Sie werden sich danachbesser fühlen und die weniger unangenehmen Vorgänge noch leichter undschneller erledigen.

Machen Sie sich eines zum Grundsatz: Nehmen Sie sich die Zeit, um dieKernfragen der Auftragsanalyse sofort und sorgfältig zu beantworten. Lie-ber heute das Was, Wann, Wie beantworten, als morgen das Warum, Werund Was nun.

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Beispiel:

Der Projektleiter erkennt die Maßnahme, mit dem Kaufmann bezüglicheines vergessenen Teils beim Lieferumfang ein Gespräch für eine Nach-kalkulation zu führen. Er weiß: Der Kaufmann wird das persönlich neh-men und ein Heidentheater veranstalten. Nachdem er sich drei Tage die-ses Gespräch nicht antun wollte, eskalierte es inzwischen bei derGeschäftsführung – und die Situation wurde wesentlich unangenehmer,als wenn er die Maßnahme sofort erledigt hätte.

Wenden wir uns jetzt einer Vielzahl von Aspekten zu, die bei der Ver-tragsgestaltung eine Rolle spielen können und die dem Claim ManagementHunderte von Möglichkeiten eröffnen.

20

21

3 Die wichtigsten vertraglichen Aspekte

Bei größeren Aufträgen ist es sinnvoll, sich eine Liste mit den Vertrags-und Ansprechpartnern anzufertigen. Erstellen Sie sich am besten einFormblatt, das Sie für alle Aufträge verwenden können.

Sinnvoll ist es, dieses Formblatt dem im Unternehmen üblicherweise ver-wendeten Auftragsdeckblatt anzuheften. Gliedern Sie die Liste der Ver-trags- und Ansprechpartner in drei Teile:

1.. Externe Ansprechpartner (Namen, Adresse, Telefon, Fax, E-Mail-Adresse).

2. Interne Ansprechpartner (Namen, Abteilungen, Telefon, E-Mail-Adres-se, Vertreter).

3. Diverse Gesprächspartner, die temporär am Auftrag beteiligt sind.

Nachfolgend eine Aufzählung der wichtigsten vertraglichen Aspekte, die inden einzelnen Punkten ausführlich behandelt werden und Ihnen als Weg-leitung für die Vertrags- und Risikoanalyse dienen soll.

� Risiken können auf Vertragspartner nicht durchgestellt werden

� Risiko des Rücktritts vom Vertrag durch den Auftraggeber

� Vertragskonstellation: Generalunternehmer

� Vertragskonstellation: Konsortialpartner

� Anwendbares Recht

� Verfahren bei Vertragsstörungen

� Schiedsgericht

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� Regelung von Folgeschäden

� Verzeichnis der einzelnen Vertragsdokumente

� Liefer- und Leistungsumfang

� Liefer- und Leistungsgrenzen

� Preisstellung

� Vorgehen bei Abweichungen

� Bedingungen für das Inkraftsetzen von Verträgen

� Ist eine Auftragsbestätigung erforderlich?

� Zahlungsbedingungen, Zahlungstermine und Gültigkeiten

� Verschleppungsgefahr von Zahlungsterminen

� Technische Termine

� Optionen

� Teilsendungen

� Verspätung der Lieferungen

� Verspätete Dokumentenabgabe

� Verspätung bei der Montage

� Verspätung bei der Inbetriebnahme

� Nichterreichen der vertraglichen Leistungswerte, Produktqualität,Nichteinhaltung des Energieverbrauchs

� Force-Majeur-Klausel

Risiken können auf Vertragspartner nicht durchgestellt werden

Das ist ein Aspekt, bei dem es Ärger ohne Ende geben kann. Wenn Sieeinen Vertrag mit einem Kunden abgeschlossen haben und sich zum Bei-spiel Ihr Unterlieferant beziehungsweise Konsortial- oder Kooperations-partner weigert, diesen Vertrag anzunehmen und lieber einen eigenen Ver-trag mit Ihnen abschließen will, dann kann Sie das richtig viel Geld kosten.

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� Notwendige Produktionsverlagerungen

� Vorgeschriebene bzw. zulässige Lokallieferungen

� Verpackungs- und Konservierungsvorschriften

� Zwischenlagerung

� Transportlogistik

� Vorgeschriebene Spediteure, Agenturen, Schiffslinien

� Anwendung von Gesetzen, Normen, Vorschriften

� Versicherungen, Steuern, Gebühren

� Verschleppung von Genehmigungen

� Schulung des Kundenpersonals

� Abnahmetests

� Übernahmezertifikat

� Gewährleistung

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Als Mittelständler sind Sie oft in der Situation des Lieferanten. Hier kannich Ihnen nur raten zu verhindern, dass die Risiken des KundenvertragesIhres Vertragspartners an Sie durchgestellt werden. Sollten Sie aber inGefahr geraten, deshalb den Auftrag nicht zu bekommen, bereiten Sie sichauf ein professionelles Claim Management vor, das heißt, Sie müssen denAnspruch Ihres Vertragspartners prüfen, ob er tatsächlich berechtigt ist,von Ihnen zum Beispiel kostenlos stärkere Motoren zu fordern. Sie müsstenin diesem Fall anzweifeln, dass die Anlage mit den ursprünglich vorgesehe-nen Motoren tatsächlich nicht funktionieren würde (was Ihrem Kundenschwer fallen wird, da er sich ja nur auf theoretische beziehungsweise rech-nerische Modelle stützen kann).

Risiko des Rücktritts vom Vertrag durch den Auftraggeber

Es kommt gar nicht so selten vor, dass ein Rücktrittsrecht des Auftragge-bers im Vertrag verbrieft ist. Die Ursachen können dabei sehr unter-schiedlich sein.

Das zweite Beispiel kommt sehr oft bei Auslandsgeschäften vor, bei denenAufträge nur über Akkreditive abgewickelt werden können. Hier besteht

Beispiel:

In Ihrem Vertrag mit dem Kunden ist der Passus enthalten, dass Sie einefunktionsfähige Anlage zu liefern haben, auch wenn im Lieferumfangnicht jedes Teil explizit aufgeführt ist. Sie stellen fest, dass die Anlagenur funktionieren wird, wenn gewisse Änderungen vorgenommen wer-den (z. B. durch stärkere Motoren oder durch andere Materialien).Diese Änderungen betreffen den Lieferumfang Ihres Lieferanten. Dieserclaimt an Sie seine entstehenden Mehrkosten und muss von Ihnen kom-pensiert werden. Vom Kunden dagegen erhalten Sie aufgrund obengenannten Passus keine Kompensation.

Hätten Sie dagegen die Risiken Ihres Kundenvertrages an den Lieferan-ten durchstellen können, erhielte der Lieferant nur Geld, wenn Sie vomKunden dafür Geld bekommen. Da der Passus auch für den Lieferantengelten würde, müssen Sie ihn für seine Mehrleistung auch nicht kompen-sieren.

die Schwierigkeit, dass zum Beispiel ein rumänischer Kunde es nichtschafft, eine erstklassige deutsche Bank zu finden, die den Auftrag mit sei-ner rumänischen Hausbank abwickeln soll. Doch auch wenn der Auftrag-geber solvent ist und ein Geschäft ohne Akkreditive anstrebt, kann es sein,dass er zum Beispiel seine rumänische Währung in Lei nicht in ausreichendviele Euro oder Dollar tauschen kann.

Immer, wenn ein Rücktrittsrecht des Auftraggebers im Spiel ist, kann es fürSie knifflig werden. Das hängt damit zusammen, wann und zu welchenBedingungen der Vertrag in Kraft tritt beziehungsweise ob ein unbedingtzu erreichender Endtermin einzuhalten ist. Ich kenne viele Fälle, bei denenein heilloses Durcheinander herrschte, weil diese Fixpunkte entweder nichtklar definiert waren oder sich widersprachen.

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Beispiel 2:

Ihr Auftraggeber steckt in einer finanziellen Klemme. Im Vertrag ist ter-minlich festgelegt, wann seine Anzahlung bei Ihnen als Zahlungseingangverbucht sein muss. Kann er dieses Zahlungsziel nicht erreichen, könnteer von einem vertraglich festgelegten Rücktrittsrecht Gebrauch machen.

Beispiel:

Vertraglich festgelegt ist: Der Vertrag tritt nach Unterschrift beider Ver-tragsparteien in Kraft. Der Endtermin ist fixiert und pönalisiert. DerAuftraggeber behält sich ein Rücktrittsrecht bis Ablauf des ersten Drit-tel der Gesamtvertragszeit vor.

Beispiel 1:

Sie erhalten einen Entwicklungsauftrag, der zu einem Serienteil führensoll. In dem Vertrag sind Meilensteine enthalten. Der Auftraggeberkönnte sich das Recht einräumen, vom Vertrag zurückzutreten, wenn Sieden ersten Meilenstein nicht erreichen (qualitativ und/oder terminlich).