Leseprobe Gmür/Thommen: Human Resource Management

Versus · Zürich

Prof. Dr. Markus Gmür

Human Resource ManagementStrategien und Instrumente für Führungskräfte

und das Personalmanagement in 14 Bausteinen

4., überarbeitete und erweiterte Auflage

Prof. Dr. Jean-Paul Thommen

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© 2014 Versus Verlag AG, Zürich

Umschlagbild und Kapitelillustrationen: Susanne Keller · Zürich

Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich

Druck: Comunecazione · Bra

Printed in Italy

ISBN 978-3-03909-168-3

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten

sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

5............................................................................................................................................................................

Vorwortzur 4. Auflage

Die anhaltend gute Nachfrage nach diesem Buch macht im Sommer

2014 eine Neuauflage notwendig, die erneut für eine Aktualisierung

und Erweiterung genutzt wurde. Das bewährte didaktische Konzept

wird beibehalten, mehrere Kapitel wurden aber inhaltlich ausgebaut.

Insbesondere wurden die bisherigen Bausteine um einen weiteren

Baustein 14 ergänzt. Er ist dem vertieften Nachdenken über das

Human Resource Management, seine tragenden Ideen und die Ma-

nagementpraxis gewidmet und verbindet einen historischen Rück-

blick mit einer Anleitung zur ethischen Reflexion.

Wir bedanken uns wiederum bei allen denjenigen, die mit Feed-

back und inhaltlichen Anregungen dazu beigetragen haben, dass nun

eine nochmals verbesserte, vierte Auflage erscheinen kann.

Fribourg und Zürich, März 2014

Markus Gmür und Jean-Paul Thommen

Vorwort zur 1. Auflage Human Resource Management ist in erster Linie eine Führungs- und

in zweiter Linie eine Fachfunktion. Es ist eine strategische Aufgabe

für Unternehmer und Bereichsleiter, die ihre Mitarbeiter mit deren

Fähigkeiten, Motiven und Interessen optimal zur Erreichung der

Unternehmensziele einsetzen wollen.

6 Vorwort............................................................................................................................................................................

Dieses Buch versucht eine Lücke zu schließen: Eine große Zahl

von Personallehrbüchern für Universitäten und Fachhochschulen

liegt heute vor. Obwohl diese sich explizit immer auch an Praktiker

richten, ist der didaktische Ansatz auf Studierende ohne oder nur mit

geringer Berufserfahrung ausgerichtet. Die systematische Darstel-

lung des Fachgebiets steht im Vordergrund. Der Problemlösungs-

ansatz bleibt dagegen unvermeidlich zurück. In den letzten Jahren ist

auch eine große Anzahl an Praktikerbüchern zu verschiedenen

Themenfeldern des Personalmanagements erschienen. Sie bieten

praktische Problemlösungshilfen im operativen Tagesgeschäft, aber

erfassen nur selten die Komplexität von Personalmanagement-

entscheidungen mit ihren unmittelbaren und langfristigen Kon-

sequenzen. Das vorliegende Buch soll diese Lücke als Leitfaden für

ein strategisches Human Resource Management in 13 Bausteinen

schließen.

Ausgangspunkt ist die strategische Grundausrichtung, der erste

Baustein im vorliegenden Konzept. Sie ist das Ergebnis personal-

politischer Grundsätze und der marktstrategischen Ausrichtung.

Daraus leiten sich in den folgenden sechs Bausteinen die Kernfunk-

tionen des Human Resource Management ab, die den Management-

alltag jeder Führungskraft kennzeichnen: Führung, Motivation,

Anreizgestaltung, Entwicklung, Feedback und Bindung. Die letzten

sechs Bausteine vervollständigen das Konzept um die erweiterten

personalpolitischen Funktionen der Rekrutierung und Eignungs-

diagnose, Integration, Karrieresteuerung, Flexibilisierung und Auf-

gabensteuerung.

Dieses Buch fasst die Erfahrungen langjähriger Unterrichts- und

Beratungstätigkeit für Führungskräfte und Personalmanager zusam-

men, die alltäglich Personalentscheidungen fällen und darauf ange-

wiesen sind, die Folgen dieser Entscheidungen für ihr Unternehmen

und seinen langfristigen Erfolg abschätzen zu können. In den vor-

liegenden dreizehn Bausteinen soll das Buch helfen, solche stra-

tegischen Entscheidungen zu strukturieren und auf der Grundlage

des aktuellen Stands der Führungs- und Personalforschung zu prak-

tikablen Lösungen zu gelangen.

Unser Dank gilt den zahlreichen Teilnehmern in unseren Manage-

ment-Weiterbildungsprogrammen, die unseren Blick für die Manage-

mentpraxis geschärft haben. Er geht auch an die vielen Gesprächs-

partner – in erster Linie Rüdiger Klimecki, Markus Thomae, Hanna

Fearns, Martina Schott und Oliver Altehage –, mit denen wir unsere

Ideen diskutiert haben und die uns mit ihren Anregungen in unserem

Buchprojekt vorangebracht haben.

7............................................................................................................................................................................

Inhaltsübersicht

Baustein 1 Strategisch denken und steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Baustein 2 Wirksam führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Baustein 3 Nachhaltig motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Baustein 4 Leistungsanreize gezielt setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Baustein 5 Feedback systematisch geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Baustein 6 Kompetenzen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Baustein 7 Leistungsträger binden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Baustein 8 Langfristige Rekrutierungsstrategien verfolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Baustein 9 Passende Mitarbeiter identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Baustein 10 Neue Mitarbeiter integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Baustein 11 Karrierewege steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

Baustein 12 Rationalisieren und flexibilisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Baustein 13 Personalaufgaben effizient steuern und organisieren . . . . . . . . . . . . 363

Baustein 14 Die Grundlagen des Human Resource Management reflektieren . . 393

8 Inhaltsverzeichnis............................................................................................................................................................................

Inhaltsverzeichnis

Baustein 1 Strategisch denken und steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1 Die Idee des Human Resource Management . . . . . . . . . . . . 19

Warum ist der Mensch in der Organisation wichtig?

1.2 Die strategische Ausrichtung des Human Resource

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Wie wird die Personalpolitik auf die Unternehmensstrategie abgestimmt?

1.2.1 Die Personalstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.2.2 Personalstrategie I: Das eingespielte Team . . . . . . . 24

1.2.3 Personalstrategie II: Das perfekte System . . . . . . . . 26

1.2.4 Personalstrategie III: Der intelligente Organismus . 27

1.2.5 Personalstrategie IV: Die kreative Evolution . . . . . . 29

1.2.6 Wahl einer Personalstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.2.7 Personalstrategien im Innovationsprozess . . . . . . . . 37

1.3 Das Strategische Personalkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Wie werden die personalstrategischen Ziele und Instrumente abgeleitet?

1.4 Die Bausteine des Human Resource Management . . . . . . . 43

Wie ist das Buch in den folgenden Kapiteln aufgebaut?

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Baustein 2 Wirksam führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.1 Die direkte Führung der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Was ist Führung und worauf beruht sie?

2.2 Führungsrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Welche Funktionen erfüllen Führungskräfte für Unternehmen?

2.3 Führungsverhalten und Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Welche Führungsstile lassen sich unterscheiden und wann sind sie erfolgreich?

2.3.1 Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.3.2 Führungsstile zwischen Aufgaben- und

Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.3.3 Der Einfluss der Führungspersönlichkeit . . . . . . . . . 64

2.3.4 Charismatische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Inhaltsverzeichnis 9............................................................................................................................................................................

2.4 Situative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Wie muss der Führungsstil auf die konkrete Situation abgestimmt werden?

2.4.1 Reifegradorientierte Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.4.2 Führung und Aufgabenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . 79

2.4.3 Organisations- und Landeskultur . . . . . . . . . . . . . . 86

2.4.4 Substitution von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

2.5 Management by Objectives (MbO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Wie lässt sich die direkte Führung durch Zielsteuerung ersetzen?

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Baustein 3 Nachhaltig motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

3.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Welche Formen der Motivation sind zu unterscheiden?

3.1.1 Motivation und Motivationstheorien . . . . . . . . . . . . 99

3.1.2 Formen der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3.2 Bedürfnisse und Leistungsmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Was erzeugt Leistungsmotivation?

3.2.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren und

Hygienefaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

3.2.2 Die Motivationstheorie von Maslow:

Hierarchie der Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3.2.3 Leistungs- und Machtmotivation nach

McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.3 Erwartungshaltung und Leistungsmotivation . . . . . . . . . . 114

Wie wirken Reflexionsprozesse auf die Leistungsmotivation?

3.3.1 Die VIE-Theorie von Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3.3.2 Die Gleichheitstheorie von Adams . . . . . . . . . . . . 116

3.3.3 Das Prozessmodell von Porter und Lawler . . . . . . 117

3.4 Motivationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Welche Strategien der Leistungsmotivation sind zu unterscheiden?

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122


Baustein 4 Leistungsanreize gezielt setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.1 Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Aus welchen Elementen besteht ein integriertes Anreizsystem?

4.1.1 Ausrichtungen von Anreizsystemen . . . . . . . . . . . . 127

4.1.2 Elemente eines Anreizsystems . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4.1.3 Motivationswirkungen von Anreizsystemen . . . . . 131

4.2 Lohn und Gehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Wie kann erreicht werden, dass das Gehaltssystem motivierend wirkt?

4.2.1 Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

4.2.2 Gerechtigkeitsprinzipien im Lohn- und

Gehaltssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4.2.3 Leistungsgehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.2.4 Erfolgsbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

4.2.5 Kapitalbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156


Baustein 5 Feedback systematisch geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

5.1 Ziele eines Feedbacksystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Welche Probleme kann ein Feedbacksystem lösen?

5.1.1 Funktion eines Feedbacksystems . . . . . . . . . . . . . . 167

5.1.2 Grundlagen eines Feedbacksystems . . . . . . . . . . . . 169

5.2 Konzeption des Feedbacksystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Welche Ansätze und Verfahren stehen zur Auswahl?

5.2.1 Input-Output-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5.2.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

5.2.3 Mitarbeitergespräch und 360°-Beurteilung . . . . . . 176

5.3 Effekte und Erfolgsvoraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Unter welchen Voraussetzungen wirkt ein Feedbacksystem leistungsmotivierend?

5.3.1 Motivationswirkung von Feedbacksystemen . . . . . 181

5.3.2 Beurteilungsfehler und Beurteilungsqualität . . . . . 185



Baustein 6 Kompetenzen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

6.1 Funktionen der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Warum investieren Unternehmen in die Weiterbildung?

6.2 Analyse des Entwicklungsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Wie werden die strategisch wichtigen Kompetenzen ermittelt?

6.2.1 Entwicklungsbedarf ausgehend von der

Kompetenzbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

6.2.2 Entwicklungsbedarf ausgehend von den

strategischen Unternehmenszielen . . . . . . . . . . . . 198

6.3 Methoden der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Welche Ansätze stehen zur Verfügung?

6.3.1 Personalentwicklung am Arbeitsplatz . . . . . . . . . . 202

6.3.2 Personalentwicklung außerhalb der

Arbeitsumgebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

6.3.3 Personalentwicklung durch selbstorganisiertes

Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

6.3.4 Kompetenzentwicklung als Führungsaufgabe . . . . 214

6.3.5 Newplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

6.4 Entscheidungsfindung zur Personalentwicklung . . . . . . . 219

Welcher Ansatz ist für welches Entwicklungsziel geeignet?

6.4.1 Lerntheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

6.4.2 Entscheidungskriterien für die Methodenwahl . . . 223


Baustein 7 Leistungsträger binden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

7.1 Personalrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Wann ist Personalbindung notwendig?

7.2 Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Worauf beruht die Bindung an ein Unternehmen?

7.3 Bindungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Wie können Mitarbeiter gezielt an das Unternehmen gebunden werden?



Baustein 8 Langfristige Rekrutierungsstrategien verfolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

8.1 Personalmarketing und Employer Branding . . . . . . . . . . . 249

Wie positionieren sich Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt?

8.2 Personalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Mit welchen Methoden lässt sich der Bedarf ermitteln?

8.2.1 Qualitative Planung – Welche Kompetenzen und

Motivationen werden benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . 254

8.2.2 Quantitative Planung – Wie viele Mitarbeiter

werden benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

8.3 Stellenbesetzungsstrategien und Rekrutierung . . . . . . . . . 259

Wie sichert sich das Unternehmen seinen Personalbedarf?

8.3.1 Stellenbesetzungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

8.3.2 Interne Rekrutierungswege . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

8.3.3 Externe Rekrutierungswege . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265


Baustein 9 Passende Mitarbeiter identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

9.1 Grundfragen der Eignungsdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Wie findet man das geeignete Auswahlverfahren?

9.1.1 Qualitätskriterien der Eignungsdiagnostik . . . . . . . 274

9.1.2 Informationsbedarf und Akzeptanz . . . . . . . . . . . . 276

9.1.3 Kosten-Nutzen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

9.2 Kriterien der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Welche Kompetenzen und Motivationen sind relevant?

9.3 Instrumente der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

Wo liegen Anwendungsmöglichkeiten und -grenzen der Instrumente zur Personalauswahl?

9.3.1 Bewerbungsunterlagen und biografische

Fragebögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

9.3.2 Bewerberinterview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

9.3.3 Psychologische Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . 289

9.3.4 Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292



Baustein 10 Neue Mitarbeiter integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

10.1 Unternehmens- und Teamkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Wie wird der Mensch durch die Organisation, in der er arbeitet, geprägt?

10.2 Sozialisation und Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Wie verläuft eine erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter?

10.2.1 Betriebliche Sozialisationsprozesse . . . . . . . . . . . 303

10.2.2 Ursachen und Formen gescheiterter Integration . . 306

10.3 Personaleinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Wie lässt sich eine erfolgreiche Integration steuern?


Baustein 11 Karrierewege steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

11.1 Karrieremodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Wie lassen sich Aufstiegswege im Unternehmen systematisch gestalten?

11.2 Karriere und Work-Life-Balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Wie lassen sich berufliche und private Verpflichtungen aufeinander abstimmen?

11.3 Internationale Karrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Welche Begleitung ist bei vorübergehenden Auslandseinsätzen notwendig?

11.3.1 Strategien des internationalen

Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

11.3.2 Auslandsentsendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329



Baustein 12 Rationalisieren und flexibilisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

12.1 Personaleinsatz zwischen Professionalität und Flexibilität 339

Worin besteht das Spannungsfeld zwischen Professionalität und Flexibilität?

12.2 Voraussetzungen der Mitarbeiterflexibilität . . . . . . . . . . . 341

Von welchen Faktoren hängt die individuelle Flexibilität ab?

12.2.1 Flexibilitätsfähigkeit und Employability . . . . . . . . 341

12.2.2 Flexibilitätsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

12.2.3 Flexible Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

12.3 Flexibilität statt Personalabbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356

Wie lassen sich die negativen Folgen von Abbaumaßnahmen vermeiden?


Baustein 13 Personalaufgaben effizient steuern und organisieren . . . . . . . . . . . . . 363

13.1 Organisation des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . 365

Wie können die Personalaufgaben zwischen Fachbereich und Linie verteilt werden?

13.1.1 Aufteilung der Personalaufgaben . . . . . . . . . . . . . . 365

13.1.2 Rollen des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . 367

13.1.3 Organisationsmodelle der Personalarbeit . . . . . . . . 369

13.1.4 Auf dem Weg zur virtuellen Personalabteilung? . . 373

13.2 Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Wie lassen sich die Leistungsbeiträge im Personalmanagement steuern?

13.2.1 Funktionen und Ansätze des Personalcontrollings . 375

13.2.2 Faktororientiertes Personalcontrolling . . . . . . . . . . 377

13.2.3 Funktionsorientiertes Personalcontrolling . . . . . . . 379

13.2.4 Human Resource Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

13.2.5 Human Resource Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . 386

13.2.6 Personalcontrolling – quo vadis? . . . . . . . . . . . . . . 388



Baustein 14 Die Grundlagen des Human Resource Management reflektieren . . 393

14.1 Die Geschichte der betrieblichen Arbeitsbeziehungen

von der Zunftordnung bis zum modernen HRM . . . . . . . . 395

HRM – Wer hat’s erfunden?

14.1.1 Personalbeziehungen vom Mittelalter bis zur

Industrialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

14.1.2 Ideologien der Personalbeziehung . . . . . . . . . . . . . 398

14.1.3 Auf dem Weg zum Human Resource

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

14.1.4 Die Entwicklung im deutschsprachigen Raum . . . 405

14.1.5 Von den Human Relations zu den Human

Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

14.2 Grundfragen der Ethik im Human Resource Management 410

Wie unterscheidet man zwischen richtig und falsch im HRM?

14.2.1 Die Bedeutung der Ethik für die

Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410

14.2.2 Ethik und Human Resource Management . . . . . . . 411


Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437

Leseprobe Gmür/Thommen: Human Resource Management

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