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Arbeitskreis Schmalenbach-Gesellschaft23. November 2015© Prof. Kersten

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Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.

Stuttgart, 23. November 2015

Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang KerstenTechnische Universität Hamburg-Harburg (TUHH) – Institut für Logistik und Unternehmensführung (LogU)

Am Schwarzenberg-Campus 4, 21073 Hamburg

Digitalisierung aus Sicht des Risikomanagements in Supply ChainsSitzung des Arbeitskreises Integrationsmanagement für neue Produkte

Lizenz: CC0 1.0, Bild kopiert von www.unsplash.com


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Agenda

Auswirkungen der Digitalisierung auf Logistik und Supply Chain3

Vorstellung des Instituts1

Digitalisierung und Industrie 4.02

Supply Chain Risikomanagement im Wandel4

Forschungsausblick5


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Technische Universität Hamburg – „Technik für die Menschen“Vorstellung des Instituts

Historie

Gründung 1978 zunächst als Forschungsuniversität

Aufnahme des Lehrbetriebs 1982/83

Eine der jüngsten Technischen Universitäten in Deutschland

Daten und Fakten

ca. 95 Professoren, 650 wissenschaftliche Mitarbeiter und 7.000 Studierende

mehr als 40 deutsch- und englischsprachige Bachelor-, Master- und MBA-Programme

Forschungsschwerpunkte


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Dekanat W – Übersicht Institute und ProfessorenVorstellung des Instituts

Controlling und Rechnungswesen

Prof. Dr. habil. Matthias Meyer

Studiendekanat W

W01

Logistik und Unternehmensführung

Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Kersten,Prof. Dr. Thorsten Blecker

W02

Innovationsmarketing

Prof. Dr. Christian LüthjeW03

Quantitative Unternehmensforschung undWirtschaftsinformatik

Prof. Dr. Kathrin Fischer

W04

W05

Technische Logistik

NNW06

Technologie- and Innovationsmanagement

Prof. Dr. oec. publ. Cornelius HerstattW07

Verkehrsplanung und Logistik

Prof. Dr.-Ing. Heike Flämig, Prof. Dr.-Ing. Carsten GertzW08

Personalwirtschaft und Arbeitsorganisation

Prof. Dr. Christian M. Ringle W09

Strategisches und Internationales ManagementProf. Dr. Thomas Wrona

W10

Unternehmertum

Prof. Dr. rer. pol. Christoph IhlW11

Maritime Logistik

Prof. Dr.-Ing. Carlos JahnW12


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Mitarbeiter und LeistungsportfolioVorstellung des Instituts

Forschungs-projekte

Bachelor-/

Masterarbeiten

Workshops

Arbeitskreise

Studien

Benchmarking

Industrie-projekte

Schulungen

Experten-befragungen

Consulting

Institutsleiter

Prof. Dr. Dr. h. c.

Wolfgang Kersten

Wissenschaftliche Mitarbeiter

http://www.logu.tuhh.de


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Institut für Logistik und Unternehmensführung (LogU)Vorstellung des Instituts

Logistik und Supply Chain Management

Digitalisierung

Varianten-und

Komplexitäts-management

NachhaltigkeitInnovation

Risiko-management

Theorie

Praxis

AngewandteManagement-

methoden


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Auszug abgeschlossener ForschungsprojekteVorstellung des Instituts

BeKoLog – Bewertung von Komplexitätskosten in Logistiksystemen

C.A.S.H. – EU-Projekt zum Risikomanagement im Straßengüterverkehr im Ostseeraum (Connecting Authorities for Safer Heavy Goods Traffic in the Baltic Sea Region)

DIA.log – Discovering Innovative Analogies in Logistics

FIS – Neustrukturierung und Aktualisierung eines Forschungs-Informations-Systems

Green Logistics Target Costing – Kundenorientierte und kostenoptimale Gestaltung ökologischer Logistikprozesse

KomAnDis –Komplexitätsanalyse in Distributionssystemen

KosMo – Kostenwirkung der Modularisierung

LQMS – Entwicklung eines Logistik-Qualitätsmanagementsystems

MaWeS – Verbundprojekt im Rahmen des Spitzenclusters Luftfahrt zur Entwicklung von Markt- und Wettbewerbsstrategien für MRO-Dienstleister

NaRama – IGF-Projekt zur ökologischen, sozialen und ökomischen Optimierung von Logistischen Schnittstellen

ÖkoStar – Entwicklung und Durchsetzung von ökologischen Standards in Stückgutkooperationen aus Sicht der Systemzentrale

QualiLog – Studie zu Qualifikationsanforderungen in der Logistik

SCRM Navigator – Entwicklung eines praxisnahen Methodenbaukastens für ein effizientes und effektives Management von Unternehmens- und Supply Chain-spezifischen Risiken

SitRisk – Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements

WaNa –Wandlungsfähigkeit in der Logistik als Vorbereitung von produzierenden KMU auf Nachhaltigkeitstrends


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Projekte am LogU – Hamburger Dialogplattform Industrie 4.0

Mit der Hamburger Dialogplattform Industrie 4.0 bieten die regionalen

Industrieverbände zusammen mit der Handelskammer Hamburg den Rahmen, in

dem sich Wissenschaft und Unternehmen gemeinsam mit der zielgerichteten

(R)Evolution von Industrie 4.0 beschäftigen und handfeste Meilensteine in

wesentlichen Teilbereichen dieser Gesamtentwicklung selbst setzen können.

Die Dialogplattform ist in vier Arbeitsgruppen, die regelmäßig tagen, organisiert:

Automatisierung in der Produktion

Was ändert sich in der Logistikkette?

Anforderungen an IT und Kommunikation

Auswirkungen auf Qualifikation, Beschäftigung und OrganisationProjektzeitraum:

Mrz. 2015 –

Eine Initiative von:

Vorstellung des Instituts

Leitung der Arbeitsgruppe 4 der Hamburger Dialogplattform Industrie 4.0


8 |

Agenda





Forschungsausblick5


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Industrie 4.0 – Tag Cloud

eigene Darstellung erstellt mit www.wordle.net



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Industrie 4.0

Kernelemente von Industrie 4.0

eigene Darstellung


Personal/Organisation Arbeitsumfeld Anforderungen Unternehmenskultur Qualifikationen Organisationsstruktur Prozesse und Abläufe Beschäftigungswirkung

Kollaboration Virtuelle Plattformen Individuelle Kundenwünsche Kundeninnovationen (Crowd

Innovation) Produktionsverbund Lieferanten Coopetition

Produktionsprozess Dezentralisierung der

Steuerung Automatisierung Autonome Produktions-

einheiten Smarte Produkte Vernetzung

Technologien Cyber-physische Systeme

(CPS) Cloud Computing 3D-Druck Mobile Endgeräte Big Data Daten

Erfassung mit Sensoren Umfassende Transparenz Echtzeitübertragung Beträchtliche Datenmengen Kompetenzen der

Auswertung

101010000110100100


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Ansätze für Implementierung und Umsetzung

Fraunhofer IPA (2014)Airbus Group (2015)

Forschungsunion (2013)

Universität Stuttgart (2014)VDMA (2015)Bitkom (2015)


Universität Stuttgart


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Agenda





Forschungsausblick5


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TechnologiebeispieleAuswirkungen auf Logistik und Supply Chain

Industrie 4.0

Autonome Lkw

Smart Port

Selbststeuernde Intralogistiksysteme

Intelligente Behälter

Autonome Produktionseinheiten

Neues Arbeiten


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Use Cases – eine Studie der DHL

DHL (2015)

Auswirkungen auf Logistik und Supply Chain

Prozesse der Lagerhaltung

Frachttransport

Lieferung auf der letzten Meile


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Herausforderungen für das Supply Chain ManagementAuswirkungen auf Logistik und Supply Chain

Neues Umfeld:

Etablierte Branchengrenzen verschwinden mitunter

Neue, übergreifende Handlungsfelder und bisher unbekannte Kooperationen möglich bzw. erforderlich ten Hompel et al. (2014)

Neue Festlegung der Verantwortlichkeiten und rechtlichen Zuständigkeiten VDI (2014)

Globale Vernetzung und Transparenz:

Zukünftig gesamter Produktionsverbund in einem hohen Detailgrad zu berücksichtigen

Zuvor unabhängige Teilsysteme in Zukunft vernetzt, synchronisiert und in Interaktion

Materialflüsse kurzfristig umlenkbar Bauer et al. (2014)

Modifikation des Aufgabenbereichs:

Cloud-basierte Informationstechnologien zukünftig fester Bestandteil der Arbeitsinhalte ten Hompel et al. (2014)

Operatives Eingreifen in den Materialfluss nur in sehr geringem Maße

Sicherheitsbestände um 30 bis 40% reduzierbar Bauernhansl (2014)

Den großen Chancen von Industrie 4.0 stehen Klärungsbedarfe und neue Risiken gegenüber.


16 |

Agenda





Forschungsausblick5


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Duale Wirkungsweise der DigitalisierungSupply Chain Risikomanagement im Wandel

Industrie 4.0 / Digitalisierung

WandlungsfähigkeitPerspektiveGeschäftsmodellKernelemente Digitale Infrastruktur

SCM – Smart Factory and Smart Networks

duale Wirkungsweise

„Herausforderungen“

Welche neuen Risiken ergeben sich aus der Digitalisierung der Supply Chain?

Welche Anforderungen erwachsen durch den Megatrend an das einzelne Unternehmen?

…

„Enabler“

Welche Risiken können durch die Digitalisierung „entschärft“ werden?

Wie kann Digitalisierung die Ausweitung des SCRM unterstützen?

…

SCRM – Smart Risk Management?


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Kategorisierung von Supply Chain Risiken

In Anlehnung an Christopher et al. (2004)

Supply Chain Risikomanagement im Wandel

UnternehmenLieferantenseite Kundenseite

Supply Chain

Beschaffungsrisiken

Umfeld

Prozessrisiken Nachfragerisiken

Ausfall einer Maschine beim Zulieferer, …

Volatile Nachfrage, …Überschwemmung einer

Produktionshalle, …

Umfeldrisiken

Steuerungsrisiken

Qualitätsprobleme durch Lokalisierung, …

Verzögerter Produktionsanlauf, …


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Prozessphasen des Supply Chain Risikomanagements (SCRM)

Supply Chain Risiko und Risikomanagementprozess

1 Kersten et al. (2007)


Der Risikomanagementprozess untergliedert sich in vier Phasen.

Risikokontrolle Risikoidentifikation

Risikoanalyse / RisikobewertungRisikosteuerung

SCRM

Prozess

1

23

4

Definition

Ein Supply Chain Risiko ist „ein mit seiner Eintrittswahrscheinlichkeit bewerteter Schaden, dessen

Eintreten mehr als ein Unternehmen der Supply Chain betrifft und dessen Ursachen innerhalb eines

Unternehmens, innerhalb seiner Supply Chain oder in deren Umfeld liegen.“1


20 |

Supply Chain Risiken der Digitalisierung (Auszug)

Kersten et al. (2014)


Steuerungsrisiken

Prozessrisiken

Beschaffungs-risiken

Nachfragerisiken

Umfeldrisiken

Lieferantenverlust aufgrund von Technologiebarrieren Unterschiedliche Sicherheitsstandards entlang der Supply Chain …

Stabilität der netzbasierten Kommunikation Erhöhte Anfälligkeit für Betriebsunfälle Akzeptanz bei den Mitarbeitern …

Fehlende Entscheidungslogiken Fehlerhafte Steuerungsdaten …

Anforderungen von „Early Adopters“ Kundenverlust aufgrund von veränderten Marktstrukturen …

Geringere Datensicherheit / Industriespionage Restriktionen durch Arbeitnehmervertretungen …


21 |

Kategorie Risiko Maßnahme

Beschaffung

Lieferantenverlust

(Technologiebarriere)

Frühzeitige Informationsverbreitung an Lieferanten über geplante technologische und

strukturelle Änderungen

Einfordern von Nachweisen über Implementierung

Unterschiedliche

Sicherheitsstandards entlang der

Supply Chain

Etablieren einheitlicher Standards in Zusammenarbeit mit den Hauptakteuren /

Branchenverbänden der Supply Chain

… …

Prozess

Stabilität der netzbasierten

Kommunikation

Regelmäßige Überprüfung der Kommunikationsnetze (Belastbarkeitstest, Anfälligkeiten, etc.)

Redundante Ausführung

Erhöhte Anfälligkeit für

Betriebsunfälle

Regelmäßige Mitarbeiterschulungen zur Arbeits- und Betriebssicherheit

Etablieren von Sicherheitsstandards in die Unternehmenskultur

… …

Steuerung

Fehlende Entscheidungslogiken Themenspezifische Managementschulungen (z. B. zum Risiko- und Komplexitätsmanagement, IT)

Vollständige Erprobung in Pilotanwendungen

Fehlerhafte Steuerungsdaten Entwicklung geeigneter Prüfalgorithmen

Vorsehen von Notfallstrategien

… …

Nachfrage

Anforderungen von Early

Adopters

Frühzeitiges Einbinden der Early Adopters in den Veränderungsprozess

Regelmäßiger Erfahrungsaustausch

Hohe Flexibilitätsanforderungen

in tiefen Supply Chain Stufen

Frühzeitige Ermittlung der Flexibilitätsbedarfe

Strenge Verfolgung der Marktentwicklung und Kommunikation an Lieferanten und Kunden

… …

Umfeld

Akzeptanz durch die Gesellschaft Kommunikation der mit Industrie 4.0 verbundenen Vorteile auf Veranstaltungen

Interessenvertretungen des Unternehmens treten in den Dialog mit den Stakeholdern des

Unternehmens

Fehlende Standards Erarbeitung einheitlicher Standards innerhalb der Branche durch Arbeitskreise

Thematisierung in den Branchenverbänden

… …

Erste Lösungsansätze für die Praxis (Auszug)



Prozess

Stabilität der

netzbasierten

Kommunikation

Regelmäßige Überprüfung der Kommunikationsnetze

(Belastbarkeitstest, Anfälligkeiten, etc.)

Redundante Ausführung

Erhöhte Anfälligkeit

für Betriebsunfälle

Regelmäßige Mitarbeiterschulungen zur Arbeits- und

Betriebssicherheit

Etablieren von Sicherheitsstandards in die Unternehmenskultur

… …

Steuerung

Fehlende

Entscheidungslogiken

Themenspezifische Managementschulungen (z. B. zum Risiko- und

Komplexitätsmanagement, IT)

Vollständige Erprobung in Pilotanwendungen

Fehlerhafte

Steuerungsdaten

Entwicklung geeigneter Prüfalgorithmen

Vorsehen von Notfallstrategien

… …


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Exemplarische ErläuterungenSupply Chain Risikomanagement im Wandel

Stabilität der netzbasierten Kommunikation:

Breitbandkommunikation Rückgrat der Industrie 4.0

Zuverlässige Supply Chain erfordert höchste Verfügbarkeiten und maximale Sicherheit Bauer et al. (2014)

Erhöhte Anfälligkeit für Betriebsunfälle:

Sicherheit der Belegschaft zwingend sicherzustellen

Entscheidungsautonome Transport-/ Produktionseinheiten können Gefahren-quelle darstellen Liggesmeyer et al. (2014)

Akzeptanz bei den Mitarbeitern:

Mitarbeiterinteressen sind zu (be)achten Bauer et al. (2014)

Unterstützung bei der Einführung und Betrieb unerlässlich

Effiziente Supply Chain setzt ein Zusammenwirken voraus

Restriktionen durch die Mitarbeiter-vertretungen:

Frühzeitiger Dialog erforderlich

Anlass für restriktive Maßnahmen / blockierende Haltung bspw. Kurz (2013):

Befürchteter Beschäftigungsabbau

Forcierte Arbeitszeitflexibilisierungen

Pro

zess

risi

koP

roze

ssri

siko

Pro

zess

risi

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siko


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Phasen des Risikomanagementprozesses in der Industrie 4.0Supply Chain Risikomanagement im Wandel

Durch Industrie 4.0 entstehen sowohl neue Risiken als auch neue Lösungsmöglichkeiten.

Stärkerer Fokus auf das gesamte Produktions-netzwerk und die Supply Chain Partner (standort-übergreifende Perspektive)

Höheres Datenvolumen (Informationsüberflutung) Umfassendere Auswertungsmöglichkeiten Kontrolle neu identifizierter Risiken Höherer Automatisierungsgrad

Gewählte Risikostrategien hinsichtlich Wirksamkeit zu prüfen Maßnahmen für neu identifizierte Risiken Nutzung der neuen technologischen Möglichkeiten

Bewertung neu identifizierter Risiken nötig Genauere Prognose der Bewertungsdimensionen möglich

(Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe)

phasenspezifische phasenübergreifend

Erleichterte Identifikation (Transparenz durch CPS-Daten) Identifikation spezifischer Risiken durch Industrie 4.0 Partieller Wegfall bekannter Risiken (Flexibilitätssteigerung) Schnellere Identifikation (Echtzeitdaten)

Identifikation

Steuerung

Bewertung

Kontrolle

Prozessphasen Auswirkungen



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Agenda





Forschungsausblick5


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Geplante AktivitätenForschungsausblick

Industrie 4.0

Personal/Organisation Arbeitsumfeld Anforderungen Unternehmenskultur Qualifikationen Organisationsstruktur Prozesse und Abläufe Beschäftigungswirkung

Kollaboration virtuelle Plattformen individuelle Kundenwünsche Kundeninnovationen (Crowd

Innovation) Produktionsverbund Lieferanten Coopetition

Produktionsprozess Dezentralisierung der

Steuerung Automatisierung autonome Produktions-

einheiten Smarte Produkte Vernetzung

Technologien Cyber-physische Systeme

(CPS) Cloud Computing 3D-Druck mobile Endgeräte Big Data Daten

Erfassung mit Sensoren umfassende Transparenz Echtzeitübertragung beträchtliche Datenmengen Kompetenzen der

Auswertung

101010000110100100

Perspektive

(Produktionseinheiten, Standorte, Netzwerke)

Kernelemente

(Technologien, Daten, Personal/Organisation, Kollaboration, Produktionsprozess)

Wandlungsfähigkeit(Unternehmenskultur, Changemanagement)

Digitale

Infrastru

ktur

(Leistun

gsstärke, Stabilität,

Au

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War

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Flexible Fertigung

Individuelle Produktion

Neues Arbeiten

Vision

Neues Umfeld:


Neue, übergreifende Handlungsfelder und bisher unbekannte Kooperationen möglich bzw. erforderlich (ten Hompel

et al., 2014)

Neue Festlegung der Verantwortlichkeiten und rechtlichen Zuständigkeiten (VDI, 2014)


Zukünftig gesamte Produktionsverbund in einem hohen Detailgrad zu berücksichtigen


Materialflüsse kurzfristig umlenkbar (Bauer et al., 2014)


Cloud-basierte Informationstechnologien zukünftig fester Bestandteil der Arbeitsinhalte (ten Hompel et

al., 2014)


Sicherheitsbestände um 30 bis 40% reduzierbar (Bauernhansl, 2014)

Qualitative Interviews mit

Supply Chain Experten

Quantitative Umfrage zur

Überprüfung der Thesen

Kernelemente Ordnungsrahmen

Literatur Interviews

Ind

ust

rie

4.0

SCM

SCR

M

Bezugsrahmen

Thesen

Neues Umfeld:


Neue, übergreifende Handlungsfelder und bisher unbekannte Kooperationen möglich bzw. erforderlich (ten Hompel

et al., 2014)

Neue Festlegung der Verantwortlichkeiten und rechtlichen Zuständigkeiten (VDI, 2014)


Zukünftig gesamte Produktionsverbund in einem hohen Detailgrad zu berücksichtigen


Materialflüsse kurzfristig umlenkbar (Bauer et al., 2014)


Cloud-basierte Informationstechnologien zukünftig fester Bestandteil der Arbeitsinhalte (ten Hompel et

al., 2014)


Sicherheitsbestände um 30 bis 40% reduzierbar (Bauernhansl, 2014)

Literatur Umfrage


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Technische Universität Hamburg-HarburgInstitut für Logistik und Unternehmensführung (W-2)

Am Schwarzenberg-Campus 4, Gebäude D 21073 Hamburg

Tel.: 040-42878-3525Fax: 040-42878-2200E-Mail: [email protected]: www.logu.tuhh.de

Vielen Dank für Ihr Interesse!

Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Kersten


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Literatur

Airbus Group (2015) Gap-Analyse – Maßnahmenplanung zur Industrie 4.0, vorgestellt auf dem Hamburger Logistik-Kolloquium am 26.02.2015.

Bauer, W.; Schlund, S. und Marrenbach, D. (2014) Industrie 4.0 - Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland, verfügbar unter: http://www.bitkom.org/files/documents /Studie_Industrie_4.0.pdf.

Bauernhansl, T. (2014) Einführung von Industrie 4.0 in Produktionssysteme – Komplexität bewirtschaften, In: mav maschinen anlagen verfahren, Heft 4, S. 64ff.

Bitkom (2015) Big Data und Geschäftsmodell-Innovationen in der Praxis: 40+ Beispiele, verfügbar unter: https://www.bitkom.org/Publikationen/2015/Leitfaden/Big-Data-und-Geschaeftsmodell-Innovationen/150209_Big_Data_und_GM-Innovationen.pdf.

Christopher, M. und Peck, H. (2004) Building the Resilient Supply Chain, In: The International Journal of Logistics Management, 15 (2), S. 1‐13.

DHL (2015) Internet of Things in Logistics – A collaborative report by DHL and Cisco on implications and use cases for the logistics industry, verfügbar unter: http://www.dpdhl.com/content/dam/dpdhl/presse/pdf/2015/DHLTrendReport_Internet_of_things.pdf.


28 |

Literatur

Forschungsunion (2013) Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0, verfügbar unter: http://www.bmbf.de/pubRD/Umsetzungsempfehlungen_ Industrie4_0.pdf.

Fraunhofer IPA (2014) Industrie 4.0 – Produktion der Zukunft, verfügbar unter: http://www.ihk-koblenz.de/blob/koihk24/innovation/IT_und_Neue_Medien/ downloads/1486290/695dd4f7aced66841b5fdebcff90140a/Auf_dem_Weg_in_die_vierte_industrielle_Revolution-data.pdf.

Kersten, W. und Hohrath, P. (2007) Supply Chain Risk Management als Element der Produktionsstrategie, In: Specht, D. (Hrsg.) Strategische Bedeutung der Produktion, Wiesbaden, Deutscher Universitätsverlag.

Kersten, W.; Schröder, M. und Indorf, M. (2014) Industrie 4.0 – Auswirkungen auf das Supply Chain Risikomanagement, In: Kersten, W.; Koller, H. und Lödding, H. (Hrsg.) Industrie 4.0 – Wie intelligente Vernetzung und kognitive Systeme unsere Arbeit verändern, Berlin, Gito.

Kurz, C. (2013) Bessere Arbeit in der Industrie 4.0?! - Risiken, Chancen & Gestaltungsbedarf, verfügbar unter: http://netkey40.igmetall.de/homepages/erlangen/ hochgeladenedateien/2013/IGM%20Forum/industrie%2040/IG_Metall_Forum_Kurz.pdf.


29 |

Literatur

Liggesmeyer, P. und Trapp, M. (2014) Safety – Herausforderungen und Lösungsansätze, In: Bauernhansl, T.; ten Hompel, M. und Vogel-Heuser, B. - Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik, Wiesbaden, Springer, S. 433-450.

ten Hompel, M.; Kirsch, C. und Kirks, T. (2014) Zukunftspfade der Logistik - Technologien, Prozesse und Visionen zur vierten industriellen Revolution, In: Schuh, G. und Stich, V. -Enterprise-Integration, Berlin/Heidelberg, Springer.

Universität Stuttgart (2014) Industrie 4.0 erfolgreich gestalten, Detecon Management Report, verfügbar unter: https://www.detecon.com/sites/default/files/DMR_blue_ Alive_EAM_Industrie_4_0_01_2014_D.pdf.

VDI (2014) Industrie 4.0 – Wertschöpfungsketten.

VDMA (2015) Leitfaden Industrie 4.0 – Orientierungshilfe zur Einführung in den Mittelstand, VDMA-Verlag, Frankfurt.

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