M&A im Krankenhausmarkt

Priv.-Doz. Dr. Dirk Richter

Greifswald, den 28. / 29. November 2013

Agenda (1)

Donnerstag, 28. November 201311.00 – 11.15 h Einführung und Ziele PD Dr. Dirk Richter

11.15 – 11.30 h Erwartungen der Teilnehmer alle

11.30 – 12.30 h Trends und Entwicklungen im deutschen Krankenhausmarkt

WS, alle

12.30 – 13.00 h M&A im deutschen Krankenhausmarkt –Modelle, Trends, Entwicklungen (1)

WS, alle

13.00 – 14.00 h Mittagspause alle

14.00 – 14.30 h M&A im deutschen Krankenhausmarkt –Modelle, Trends, Entwicklungen (2)

WS, alle

14.30 - 15.15 h M&A –Strategie – Analyse der großen Krankenhausakquisitionen der letzten Jahre

Desk Research in Gruppen, alle

15.15 – 15.45 h Pause

15.45 – 17.00 h M&A –Strategie – Analyse der großen Krankenhausakquisitionen der letzten Jahre

Zusammenfassung und Diskussion, alle

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Agenda (2)

Freitag., 29. November 2013

09.00 – 09.30 h Planspiel Krankenhausakquisition -Einführung

PD Dr. Richter, alle

09.30 – 10.30 h Due diligence Liste – was wollen wir wissen ?

WS, alle

10.30 – 10.45 h Pause

10.45 – 12.15 h Bewertung – Entwicklung eines Modells in Gruppen, alle

12.15 – 13.15 h Pause

13.15 – 14.15 h Angebotsformulierung – Eckpunkte eines Übernahmeangebotes

WS, alle

14.15 – 15.00 h Integration – wie sieht die Roadmap aus ? WS, alle

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4

Ziele

Verständnis der Entwicklungen im Krankenhausmarkt

Gemeinsames Erarbeiten von Trends und Vorgehen

Hebel zur Integration und Restrukturierung diskutieren

…

Vorlesung / Frontalunterricht

M&A Experten

Entwicklungen im Krankenhausmarkt

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Duale Krankenhausfinanzierung …

BETRIEBSKOSTEN (80%)

INVESTITIONSKOSTEN (20%)

Patientenbehandlung

STAAT KRANKENKASSEN

KH -Plan

Investitions-programm Mittelzuweisung nach Plan

AntragVergütung der Patienten-behandlung

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1975 stellten die Länder noch 7,35 Milliarden

DM zur Verfügung

(Deutsches Ärzteblatt Heft 30, 2002)

… bei rückläufigen öffentlichen Investitionsmitteln nur noch Theorie !

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Effizienzdruck durch Fallpauschalen …

Hausindividueller Abteilungspflegesatz

– Im wesentlichen Kostendeckungs-prinzip, d.h. Pflegesatz basiert auf nachgewiesenen Kosten

– Teure Krankenhäuser (z.B. Maximalversorger) erhalten für dieselbe Leistung mehr Geld

Erlöse pro Patient basieren auf der Zahl der im Krankenhaus verbrachten Tage

Individueller Abteilungspflegesatz x

Anzahl der stationären Tage

➨ Die tagesgleichen Pflegesätze haben vor allem ineffiziente Krankenhäuser begünstigt

FRÜHER„Tagesgleiche Pflegesätze“

Landesweite „Base Rate“– Landesweiter Basisfallwert, der auf

durchschnittlichem Aufwand aller Krankenhäuser beruht

Hausindividueller „Case Mix Index“– Abhängig vom Schweregrad der

behandelten Fälle (Einzel DRG)

Erlöse pro Patient basieren auf Schweregrad der Erkrankung (= Fallpauschale)

(Landes) Base Rate x

(Bundesweite) Fallpauschale (DRG) der Krankheit

➨ Die DRG begünstigen wirtschaftliche Krankenhäuser und senken die Verweildauern

HEUTE„Diagnosis Related Groups (DRG)“

Konvergenzphase

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… hat verschiede Effekte, …

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… die sich auf fortsetzen werden.

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Privatisierung von Krankenhäusern

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Krankenhaus-privatisierungen

Operatives Defizit

Investitionsstau

Haushalts-defizit

KommuneStrategie

Vier gute Gründe für Krankenhausprivatisierung

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Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) 2013

Private Krankenhausträger sind weiter auf dem Vormarsch …

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… wobei diese noch immer viel kleine Krankenhäuser betreiben.

Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) 2013

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Private Krankenhausträger am Beispiel der Sana Kliniken AG

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Interdisziplinär und im Verbund

Gremien zur Medizinentwicklung

„Bausteine“ medizinischer Strukturen

Kompetenzzentren und Key Accounts

Jährliche Strategietagung Medizin Board (Ärzte und Pflege) Verschiedene Fachgruppen

(z.B. Orthopädie, Kardiologie, Neurologie, Onkologie, Geriatrie)

Integrierte Versorgung Kooperationsverträge (z.B. mit

Kassenärztlicher Bundesvereinigung) Telemedizinische Vernetzung

Instrumente medizinischer Vernetzung

Zentralbereich Medizin & Qualitätsmanagement

Kompetenzcenter Neue Versorgungsformen

Key Account Orthopädie Key Account Herzmedizin

Akutkliniken (Grund- und Regel- bis Maximalversorgung, Fachkliniken, Belegkliniken)

Rehabilitationskliniken Medizinische Versorgungszentren Pflegeheime und Hospize

Gestaltung moderner Medizin

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gleiche Bedingungen für „alle“ mehr Transparenz und Tarifgerechtigkeit wettbewerbsfähige Tarife mit innovativen Elementen

Tarif A

Tarif B

Tarif C

KTV

… zum einheitlichen Konzerntarifvertrag

Vom heterogenen Tarifgefüge…

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Kernprozesse

Supportprozesse

Sana Klinik

Managementprozess

Medizinische LeistungserstellungPflegerische Leistungserstellung

Einkauf Medizincontrolling

Wäscheversorgung Marketing

Sterilgutversorgung Finanzbuchhaltung

Facility-Management IT-Versorgung

Personalabrechnung Weitere…

Die konzernübergreifende Optimierung der Supportprozesse führt zum Wettbewerbsvorteil der

Sana Kliniken AG.

Lokale Optimierung der medizinischen und pflegerischer Kernprozesse muss im Fokus des Krankenhausgeschäftsführers stehen.

Konzernübergreifende Supportprozesse Optimale Prozesssteuerung

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Kernprozesse

Supportprozesse

Sana Klinik

Managementprozess

KernprozesseKernprozesse

SupportprozesseSupportprozesse

Sana Klinik

Managementprozess

Kernprozesse

Supportprozesse

Sana Klinik

Managementprozess

KernprozesseKernprozesse

SupportprozesseSupportprozesse

Sana Klinik

Managementprozess

Kernprozesse

Supportprozesse

Sana Klinik

Managementprozess

KernprozesseKernprozesse

SupportprozesseSupportprozesse

Sana Klinik

Managementprozess

Zentrale Funktionen

Auslagerung von Supportprozessen führt zu

Professionalisierung Skaleneffekten

➊

Abstimmung zwischen KH und zentralen Funktionen

Höherem Kommunikationsbedarf Notwendigkeit gemeinsamer

Entscheidungsfindung von Verantwortlichen für Krankenhausprozesse (Geschäftsführer KH ) und Funktionalverantwortlichen (Abteilungsleiter Holding, Geschäftsführer DL-Töchter)

➋

Organisationsform: Matrix Anforderungen an Kommunikation nehmen zu

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Personalmanagement

Facility Management

IT-Harmonisierung

Marketing & PR

Zentralisierung Dienstleister

Finanzmanagement

Bündelung & Zentralisierung

Nutzung neuer Versorgungsformen

Einkauf

Medizincontrolling

Professionalisierung und Synergien …

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Sana Strategischer Einkauf

Sana MedizintechnischesServicezentrum (MTSZ)

Sana IT Services GmbH

Sana TGmed / Bau & Technik

Sana DGS/Sana SCS

Clinic.log

Kompetenzzentrum Benchmarking

Sana Kompetenzcenter Budget

Sana KompetenzcenterNeue Versorgungsformen

Realisierung von Verbundvorteilen Ein Team von Spezialisten im Verbund

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Wachsender Kostendruck und die Notwendigkeit einer zunehmenden Spezialisierung sorgen dafür, dass hochwertige Medizin zu bezahlbaren Preisen mehr und mehr in innovativen Verbundstrukturen erbracht werden. Als Partner bietet Sana folgende Möglichkeiten an:

“Als strategischer Partner unterstützen wir Struktur-

veränderungen unterNutzung der Verbundvorteile

einer großen Klinikkette.”

Dr. Michael PhilippiVorstandsvorsitzender

Hintergrund

Zielsetzung

Weg

Vorteile

Träger will alleiniger Trägerbleiben

Träger will strategischen,privaten Partner beteiligen

Manage-mentvertrag

Minderheits-beteiligung

Mehrheits-beteiligung

Erfahrenes Sana-Management Einkaufs- und Leistungs-

vorteile im Verbund Zugang zu Know-how eines

führenden Klinikträgers

Übernahme unternehmerischer Verantwortung durch Sana

Zugang zu Kapital (Investitionen) Erfahrenes Sana-Management und Know-

how eines führenden Klinikträgers Einkaufs- und Leistungsvorteile im Verbund Sicherstellung der Investitionsfähigkeit

Kooperation,z. B. Einkauf

Flexibler Partner bei Privatisierungen Erfolgreich mit Sana

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Operatives Defizit für 2007 – 13,2 Mio. €

Zusätzlich bereitge-stellte 19,25 Mio. €decken nur kurzfristigen Investitionsbedarf

Erlösrisiko durch Konvergenz mehr als 10 Mio. €

Hälftige Aufzehrung des Stammkapitals (insolvenzrechtliche Überschuldung) droht

Tariferhöhungen werden signifikante Kostensteigerungen bringen

Politisch

Oberbürgermeister hat Privatisierung zunächst ausgeschlossen

Wirtschaftliche Situation des Klinikums erzeugt Handlungsdruck für Oberbürgermeister und SPD

Fusion mit Altenheimen weder politisch noch wirtschaftlich nachhaltige Lösung

Wenig Spielraum für das Klinikmanagement wegen der öffentlichen Situation

Opposition sorgt für stetige Diskussion und wird Thema für den Wahlkampf 2009 nutzen

Wirtschaftlich

Klinikum

Klassische Ausgangssituation Zielkonflikt zwischen politischen Vorgaben und wirtschaftlicher Situation

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Kreiskrankenhaus Freiberg

Sana übernimmt 1996 die betriebliche Führung in Rahmen eines Management - Vertrages

2004 erwirbt Sana 26 % der Anteile an der Gesellschaft

Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile

Klinikum Dahme-Spreewald

Sana übernimmt 1996 die betriebliche Führung in Rahmen eines Management - Vertrages

2004 erwirbt Sana 26 % der Anteile an der Gesellschaft

Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile

Klinikum Duisburg

Sana übernimmt 2007 49 % der Anteile (Klinikum & Seniorenheime)

Barmitteleinlage in das Eigenkapital

Sana erhält Vorkaufsrecht für die bei der Stadt verbleibenden Anteile

Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont

Sana erwirbt 2008 49 % der Gesellschaftsanteile

Sana erhält eine Option auf weitere 2 % der Anteile in 2 Jahren

Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile

Klinikum Hoyerswerda

Sana erwirbt 2009 49 % der Gesellschaftsanteile und übernimmt die betriebliche Führung

Die bisherige Geschäftführung bleibt

Sana erhält Vorkaufsrecht für die bei der Stadt verbleibenden Anteile

Sana – Minderheitsbeteiligungen Lösung Zielkonfliktes – Beispiele erfolgreicher Zusammenarbeit

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Planspiel Krankenhausprivatisierung –Einführung

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Beispiel Schleswig-Holstein

Krankenhaus 1

328 Betten- Chirurgie (141 Betten /

5.000 Fälle)- Innere (95 / 5.000

Fälle)- Gynäkologie (65 /

4.900)- Orthopädie (27 / 660)- Anästhesie

Baserate 2.800

Krankenhaus 2

141 Betten- Urologie (17 Betten /

1.300 Fälle)- Innere (83 / 4.400

Fälle)- HNO (6 / 128)- Geriatrie (35 / 568)- Anästhesie

Baserate 2.800

Krankenhaus 3

146 Betten- Psychiatrie (83 Betten

/ 900 Fälle)- Innere (57 / 2.300

Fälle)- Short Stay Chirurgie

(3 / 140)- Ophtalmologie (3 /

92)- Anästhesie

Baserate 2.800

Gesamt

CMI: 0,823 VWD: 8,0 Auslastung 97 % Defizit – 6 Mio. EUR

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Restrukturierung von Krankenhäusern

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Restrukturierung von KlinikenUmsatzsteigerung Analyse des Leistungsspektrum („Portfolioanalyse“)

Strategie zur Steigerung von CMI und Fallzahlen für jede Klinik

Strategiegetriebene gezielte Investitionen (z.B. Medizintechnik, Bau)

Gewinnung von Einweisern („Vertriebskonzept“) im Wettbewerb

Kostensenkung Benchmarking und Transparenz

Personal– Prozessoptimierung und nachfolgend Anpassung der Mitarbeiterzahlen– Intelligente Umverteilung von Aufgaben

Sachkosten– Artikelstandardisierung (zur Volumenbündelung)– Steuerung Verbrauchsverhalten

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Betten

ITS

OP

Funktions-diagnostik

Aufnahme

Abteilung 1

Aufnahme

Diagnose

OP

Pflege

Entlassung

Abteilung 2

Aufnahme

Diagnose

OP

Pflege

Entlassung

Abteilung 3

Aufnahme

Diagnose

OP

Pflege

Entlassung

Abteilung 4

Aufnahme

Diagnose

OP

Pflege

Entlassung

Prozessorientiertes KrankenhausVom abteilungs- zum prozessorientierten Krankenhaus

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Das Krankenhaus der Zukunft …

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Vielen Dank!

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