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Management im Überblick Ein Service von

www.kraus-und-partner.de

Ausgabe XXV, März 2017

Inhaltsverzeichnis

Thema des Monats Schöne neue Welt:Kollektives Wegducken 2

Trends & FaktenThema Agilität – Agile Coaches 5

In eigener Sache Ausbildung zum Agilen Coach bei K&P 6

Trends & FaktenSo lange dauert ein Arbeitsleben 8Crowdfunding Kapital steigt 8

Rubrik 42 9

Buchempfehlung 9

In eigener Sache Rückblick X-Lab Change Safari 10Arbeitskreis Hamburg – Neue Termine 11

Zitat des Monats 11

Impressum 11

Editorial

Liebe Geschäftspartner,Kollegen und Freunde,

haben Sie die fünfte Jahreszeit

gut überstanden? Feiernd in ei-

ner der Faschings-, Fastnachts-

oder Karnevalshochburgen oder

ausgeflogen in stillere Gefilde,

vielleicht auf der Skipiste oder

ganz unspektakulär hinterm

Schreibtisch: Wo auch immer

Sie waren, ich hoffe, Sie hatten

eine gute Zeit.

Die erste Ausgabe 2017 unseres Newsletters „Management

im Überblick“ wird durch ein Thema dominiert: „Agillität“.

Das Thema bewegt die Managementwelt schon eine ganze

Weile und damit auch uns. Wir sehen die Chancen und die

Risiken. Die Einführung von Agilität ist einer der größten

Change Anlässe seit der Industrialisierung!

Damit die Einführung von agilen Strukturen nicht zur Farce

sondern zum Erfolg wird, bieten wir ab April eine zertifizier-

te Ausbildung zum „Agilen Coach“ an. In fünf Modulen und

einer Kombination aus agilem Handwerkszeug und Persön-

lichkeitsentwicklung bilden wir Menschen aus, die die Einfüh-

rung von agilen Strukturen erfolgreich begleiten wollen. Eine

Scrum Master Prüfung kann durchaus sinnvoll sein, reicht aber

unserer Meinung nach für die komplexen Anforderungen in der

Praxis nicht aus. Lesen sie mehr zur Ausbildung auf S. 5 + 6.

Agilität setzt stark auf Lernkultur, Fehlertoleranz und die Be-

reitschaft, Verantwortung zu übernehmen, unternehmerisch

zu denken und zu handeln. Im Leitartikel begebe ich mich auf

die Suche nach dem Phänomen des Wegduckens, dem genau-

en Gegenteil von dem, was Agilität als Basis bräuchte. Meiner

Beobachtung nach ist das Wegducken vor allem in großen

Unternehmen weit verbreitet. Woran liegt das? Ziehen große

Unternehmen Mitarbeiter an, die Sicherheit suchen und sich

in der Masse verstecken wollen? Oder frisst die alte und träge-

re Kultur des großen Unternehmens den Tatendrang einfach

auf? Dazu ein paar Stimmen aus unserem Team am Ende des

Artikels.

Viel Vergnügen beim Lesen!

Ihr Georg Kraus

*VUKA sagt Ihnen nichts? Macht nichts, Sie finden die detaillierte Erklärung des Akro-nyms auf S.4die

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Management im Überblick

Thema des Monats

Schöne neue Welt:Kollektives Wegducken

Kein Wunder! Die aktuellen Trendthemen schwemmen es

an die Oberfläche: VUKA, agiles Führen, Lernkultur – sie

alle bauen auf Menschen, die bereit sind, den Rücken

durchzudrücken und Verantwortung zu übernehmen. Und

die gibt es! Auch mein Menschenbild gründet in der Annah-

me, dass wir alle unser eigenes Potenzial entfalten wollen

und für die Dinge, die uns wichtig sind, gerne Verantwor-

tung tragen... allerdings ist das nicht, was ich täglich sehe.

Vor allem in größeren Organisationen fällt mir auf, wie er-

schreckend gering die Bereitschaft ist, persönliche Risiken

einzugehen. Nur selten begegnet mir der Mut, zu sagen:

Wir probieren was aus! Und wenn’s nicht klappt, machen

wir es anders. Stattdessen erlebe ich oft auf allen Ebenen

Taktieren, Resignation und „Gute Miene zum bösen Spiel“

trotz großangelegter Führungskräfte- und Mitarbeiterent-

wicklungsprogramme und einer Plakatierung der Flure mit

Sprüchen wie „Engagement“, „Unternehmer im Unterneh-

men“ und „Mut“. Woran liegt das?

tungslosigkeit. Kopf einziehen. Blick vermeiden. Viel disku-

tieren, nichts entscheiden. Denn nichts machen ist in der

Regel weniger gefährlich als etwas zu tun.

Wichtig: beschäftigt wirken!

Sieht der Arbeitstag deshalb entspannt aus? Sicher nicht.

Teil dieses Musters ist operative Hektik. Es gibt viele Mee-

tings, lange Meetings, langweilige Meetings. Folienschlach-

ten und Absicherungsschleifen bestimmen diese Treffen.

Wann haben Sie zum letzten Mal in einem Meeting das

Gefühl gehabt, etwas zu gestalten, wann diese leichte Erre-

gung gespürt? Wann gehört: „Hey, lasst uns das machen!“

Diese Energie finde ich leider selten. Dagegen spüre ich

überall die Sehnsucht nach einem Schutzraum. Der Satz,

den ich dazu in meinem Kopf höre, lautet: Wasch mich, aber

mach mich nicht nass.

Mehr Mut?

Dieses Phänomen ist in meinen Augen eine der größten

Herausforderungen von Organisationen. Also frage ich

mich: Wie können Menschen darin unterstützt werden,

unternehmerisch zu denken und zu agieren? Wie kann der

Mut zum Risiko wachsen? Was nährt Selbstvertrauen? Wie

verankert sich die Erkenntnis, dass nur durch Handeln Din-

ge verändert werden können.

Unternehmerisch denken – fast alle Arbeitgeber fordern

das heute von ihren Mitarbeitern, zumindest von Führungs-

kräften. Doch was bedeutet das? Für mich heißt es, als Un-

ternehmer treibe ich primär das Projekt, die Aufgabe, die

Firma voran. Unternehmer unternehmen etwas. >>>

Too big?

Je größer ein Unternehmen, desto mehr

Sicherheit verspricht es; too big to fail. Wer

sich hier nichts zu schulden kommen lässt,

dem kann eigentlich nichts passieren. Ist ein

Effekt dieser Stabilität, dass sie Mitarbeitern

das Rückgrat weichspült? Nährt die Starre, Größe und Hierar-

chie dieser Organisationen anerzogene Hilflosigkeit und Weg-

ducken?

Selbst wenn Themen wie Lernkultur und Verantwortungs-

transfer gerade kursieren – was passiert denn, wenn etwas

schief läuft? Ist es nicht oft der erste Reflex, nach einem Schul-

digen zu suchen? In den meisten Firmen sind die Belohnungs-

mechanismen für mutiges Vorgehen nur homöopathisch vor-

handen, dagegen gehören Bestrafungsmechanismen, wenn

etwas schief läuft, zur Norm.

Anerkennung?

Wer sich für sein Projekt krumm legt, das Team zur Extra-

meile motiviert und scheinbar Unmögliches möglich macht,

bekommt im besten Fall eine kleine Gehaltserhöhung, über-

wiegend sieht er keine Reaktion oder wird gar von oben

ausgebremst oder wegen Formalien gemaßregelt. Läuft ein

Projekt dagegen aus dem Ruder, kann es sein, dass der Ver-

antwortliche über Jahre hinaus gebrandmarkt ist und jede

Karrierechance vergessen kann.

Jeder von uns kennt sicher spontan zahlreiche Beispiele von

Verhalten, das Anpacker frustriert oder Enthusiasmus erstickt.

Was in diesem Klima wächst, ist die kollektive Verantwor-

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Management im Überblick

Sie stoßen Dinge an, probieren aus, sie machen. Doch die-

se Haltung ist selten geworden. Was ich dagegen überall

sehe, ist geschicktes Taktieren. Wie stehe ich da? Wovon

habe ich einen Vorteil? Hilft mir das für meine Karriere?

Falls nicht, lass ich’s bleiben. Schlecht für die Firma? Nicht

mein Problem ...

Angst?

Die meisten Menschen in Organisationen sind angstgetrie-

ben. Das bedeutet, dass Veränderung fast unmöglich ist,

weil die Mehrheit nur darüber nachdenkt, was für jeden

persönlich rausspringt. Das Extrem einer Angstkultur ist

die Angststarre, hier bewegt sich niemand mehr. Doch ne-

ben der Angst sehe ich noch drei weitere Dimensionen im

Phänomen des kollektiven Wegduckens:

Soziale Angleichung

Denn in einem Umfeld, wo sich alle

zurückhalten, richtet sich jemand,

der Dinge treibt, gegen die ande-

ren. Auch, wenn er noch nicht aktiv

wird, sondern sich zunächst ausge-

bremst fühlt und unzufrieden wird,

wenn er anfängt, sich zu beklagen,

provoziert er die Bequemlichkeit

des Systems. Und das wird sankti-

oniert.

Söldnertum?

Der brave Soldat fragt nach Zielen und Fünfjahresplänen und

marschiert los, diese zu erfüllen. Mitdenken ist darüber hinaus

nicht gefragt. Ausscheren und Fehler werden nicht toleriert.

Zweifel und Mutlosigkeit

Natürlich macht es Sinn, Risiken abzuschätzen und Dinge zu

hinterfragen. In der Mathematik ist es leicht, Formeln zu er-

stellen. In der Wirtschaft allerdings ist jede Prognose wie eine

Wette. Ob ein neues Produkt erfolgreich sein wird oder nicht ...

garantieren kann das niemand. Wie groß ist die Lust am Zwei-

feln? Wie bereit sind wir, Wetten einzugehen? Wo ist der Mut,

trotz des Zweifels einen Schritt voranzugehen.

Henne oder Ei?

Diese Phänomene sind nichts Neues. Neu ist die Dringlichkeit,

etwas daran zu ändern. Dynamische Märkte und wachsende

Komplexität fordern mehr Beweglichkeit

und mehr Eigenverantwortung. Mich fas-

ziniert die Überlegung, ob große, stabile

Organisationen einen Menschentypus

anziehen, der Sicherheit sucht und Risi-

ken scheut. Oder ob sie ursprünglich mo-

tivierte Menschen durch Regeln, Prozes-

se und Sanktionierung konditionieren.

Die Wahrheit liegt sicherlich in der Mitte.

Doch unabhängig davon, ob die Henne

oder das Ei zuerst existierte – das ist das

Umfeld, in dem jetzt verstärkt das The-

ma Agilität gefordert wird. Wie soll das

gehen, wenn einer der stärksten Werte Sicherheit ist und

die Angst regiert? Mich beschäftigt diese Frage sehr. Uns

alle! Hier ein paar unterschiedliche Perspektiven aus un-

serem Team:

Aufgefressen

„Ich glaube nicht, dass

große Unternehmen

Wegducker anziehen,

sondern vielmehr frisst

die alte Kultur die neue.

Wer voller Tatkraft und Entschei-

dungsdrang in eine Organisation kommt, in der

über Jahrzehnte eine Absicherungskultur gewachsen ist,

verabschiedet sich entweder schnell wieder oder wird ver-

mutlich mit der Zeit von der alten Kultur aufgesogen.

Mir kommt es auch immer ein bisschen paradox vor, wenn

die Mitarbeiter wie Unternehmer denken und handeln

sollen, aber nicht wie Unternehmer entlohnt werden. Ver-

antwortliche nicht am wirtschaftlichen Erfolg oder auch

Misserfolg zu beteiligen, ist für mich der größte Shows-

topper. Viele Unternehmen zeigen bereits, dass es auch

anders geht. Selbst manche Konzerne setzen inzwischen

konsequent agile Rahmenbedingungen.

Innerhalb dieser Inseln wird zunächst eine agile Methodik,

z.B. Scrum, eingeführt. Dadurch kann nach und nach ein

Wandel im Mindset passieren. Doch das klappt nur, >>>

Katja von Bergen

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Management im Überblick

alles beliebig ist, warum für irgendetwas Energie aufwen-

den? Dann lieber zur FDP werden, keine Meinung vertre-

ten und keine Stellung beziehen. Im positiven Fall jedoch

könnte die Organisation nun Leute fördern, die es vor dem

Hintergrund des ganzen Wahnsinns schaffen, noch was zu

bewegen. Das muss aber geschickt verzielt und honoriert

werden. What s in it for me? Wer Verantwortung übernimmt

und mutig voran geht, muss etwas davon haben!“

Es gibt hier sicher keine Standardlösung. Vermutlich muss

auf verschiedenen Ebenen angesetzt werden, um so tief in

Kultur einzutauchen und etwas zu verändern.

Was sind denn Ihre Gedanken dazu? Wie erleben Sie Ihr

Umfeld im Thema Verantwortungsübernahme? Sind Sie

damit zufrieden? Wie konnten Sie etwas verändern? Was ist

dazu notwendig?

Ich freue mich auf Ihre Zuschriften!

g.kraus@krauspartner.de

Herzlichst,

Ihr Georg Kraus

Was können Organisationen tun? Hier ist für mich nach wie vor

Sprenger („Das Prinzip Selbstverantwortung“) maßgebend.

Wichtigste Kernthese: Führungskräfte unterstützen Entschei-

dungen. Nur wer entscheidet, übernimmt auch Verantwortung.

Das heißt im Klartext: Wenn Organisationen unternehmeri-

sches Denken fordern, müssen sie Raum für Entscheidung ge-

ben. Dann kann Verantwortung wachsen.“

What’s in it for me?

„Wegducker gehen nicht

zu Großunternehmen,

sondern werden dort

gemacht! Die jungen

Menschen, die ich treffe,

gehören einer sehr beweg-

lichen Generation von Menschen

an. Sie haben Lust an Gestaltung und Veränderung und sind es

auch privat gewohnt, Verantwortung für das eigene Handeln zu

übernehmen. In Unternehmen erleben sie dann oft eine Desil-

lusionierung. Zahlreiche Initiativen laufen kreuz und quer, nach

der Logik der Rabenleiter landet der Shit unten und man lernt

von Vorbildern, dass nicht der Mutige erfolgreich ist, sondern

der geschickte Taktierer. Verantwortungsübernahme nimmt

proportional mit der Unternehmensgröße ab. In meinen Augen

ist VUKA jetzt Chance und Risiko. Die VUKA-Welt beschleunigt

den Wandel und verstärkt die Dynamik noch mehr. Es wird im-

mer unklarer, was nächstes Jahr ansteht, und ob die aktuell ver-

folgte Richtung zielführend sein wird. Im schlechten Fall wird

dadurch Verantwortungsübernahme endgültig erstickt. Wenn

wenn auch Vorgesetzte und Vorstände umdenken! Agilität

beginnt bei den eigenen Werten und fordert einen konse-

quenten Rahmen. Das muss man wollen! Dann kann das

super funktionieren ...“

Entscheidet Euch!

„Für mich gilt der anthropologi-

sche Glaubenssatz: Der Mensch

ist selbstverantwortlich. Er hat

die Fähigkeit dazu. Was bedeutet

das? Selbstverantwortung zeigt

sich dann, wenn der Mensch entscheidet

(was er ja immer tut). Doch Entscheidungen brau-

chen Freiräume. Entscheidung und Freiheit gehören zusam-

men und sind voneinander abhängig. Und: Entscheidungen

haben Konsequenzen. In einem kapitalistischen System

sind das oft wirtschaftliche Konsequenzen. Und hier liegt

für mich der Knackpunkt in unserer Diskussion. Denn wir

befinden uns in wirtschaftlichen Abhängigkeiten. Je mehr

meine wirtschaftliche Existenz gefährdet ist, umso größer

ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich meinen Freiraum als ein-

geschränkt wahrnehme.

Meine These lautet: Unternehmerische (Selbst-)Verantwor-

tung ist von dem Grad meiner Bereitschaft, wirtschaftliches

Risiko zu tragen, abhängig. Der Mensch sucht die existen-

zielle Sicherheit. Je gefährdeter diese ist, desto weniger ist

er bereit Konsequenzen zu tragen, desto eingeengter ist sein

Freiraum, desto vorsichtiger wird er entscheiden. Das wird

ihm als zurückhaltende Selbstverantwortung ausgelegt.

Stefan Bald

Christian Berthold

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Management im Überblick

Trends & Fakten

Thema Agilität – Agile Coaches

Spätestens seit Daimler Chef Dieter Zetsche das Leitbild

einer neuen agilen Organisation im Oktober 2016 verkün-

dete ist es wohl amtlich: Agilität führt kein Nischendasein

mehr, sondern ist zu einem Trend mutiert, der alle Bran-

chen erfasst und derzeit für gut befunden wird.

Die Konzerne wollen jetzt also den Erfolgen der Startups

nacheifern und „agilisieren“ ihre Organsiationen. Was aber

genau heißt das?

Da werden agile Teams eingerichtet, das Handbook of

Scrum den Projektleitern an die Hand gegeben und gesagt:

„Jetzt seid mal agil!“ Was genau das aber bedeutet, ist den

wenigsten klar. Die Gefahr besteht, dass der Begriff Agilität

missbraucht wird für „schnell“ und „flexibel“.

Dabei wird leider vergessen, dass es einer gewissen Philo-

sophie bedarf und ein Umdenken in den Köpfen stattfinden

muss.

Die letzte große Welle, der letzte große Trend, der auch

einen Mindset Change voraussetzte, aber mit halbherzig

oder zu rigide umgesetzten Methoden als Begriff verbrannt

wurde, war die Lean Philosophie. Ich möchte gar nicht wis-

sen, in wie vielen administrativen Bereichen Lean einge-

• Hierarchie ist nicht mehr ein Privileg, das man sich ein

für alle Mal erarbeitet hat. Stattdessen ist der eigene

Status abhängig vom Projekt, den eigenen Ideen und

von vielen anderen Faktoren.

• Der Umgang mit Unsicherheit soll plötzlich tägliches

Brot sein.

• Die maximale Diversität der Teammitglieder ist förder-

lich für gute Ideen aber birgt auch Potential für große

Konflikte und Grabenbildung innerhalb eines Teams. Das

gilt es durch zielführende Teamentwicklung aufzufangen

und in ein produktives, verständnisvolles Miteinander zu

überführen. Die „Andersartigkeit“ der anderen muss

verstanden werden, um geschätzt werden zu können.

• Das Scrum Team ist eingebettet in alte Strukturen, die

an den Schnittstellen ungläubig auf die agilen Prinzipien

schauen und sich fragen, was das denn jetzt soll. So hat

man das ja noch nie gemacht.

• Das Scrum Team selbst besteht aus Mitarbeitern, die

noch nicht ganz geübt sind in der Selbstorganisation –

aus Rollenunklarheiten entstehen Konflikte, und bei auf-

kommenden Hindernissen lauert die Gefahr wieder ins

altbekannte Muster zurückzufallen.

führt und falsch angewandt wurde. Eingezeichnete Scheren in

Schubladen der Mitarbeiter der Personalabteilung sind Relikte

falsch verstandener Methodenhörigkeit.

Agilität und Lean haben eins gemeinsam: Beide Philosophi-

en haben als Grundlage, sich selbst und das eigene Handeln

ständig in Frage zu stellen und zu reflektieren, um daraus zu

lernen und besser zu werden. Dieses Vorgehen ist aber in den

meisten Unternehmen überhaupt nicht selbstverständlich. Im

Gegenteil: Wer einen Fehler zugibt, hat verloren, hat versagt!

Wenn die hinter den Philosophien liegenden Methoden das

Unternehmen zum Erfolg führen sollen, ist aber eine Grund-

voraussetzung ein Wandel des Gedankenguts und der Kultur.

Scrum Master, Produkt Owner, Team Mitglieder und Füh-

rungskräfte agiler Teams stehen vor folgenden Herausfor-

derungen:

• Die Mitarbeiter, die gewohnt sind alles „vorgesagt“ zu be-

kommen, sollen plötzlich eigenverantwortlich und auch

noch unternehmerisch Denken und Handeln.

• Die Führungskraft hat nicht mehr das alleinige Sagen und

soll coachend unterstützen.

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Management im Überblick

• Agile Teams und Strukturen sollen eingeführt werden,

ohne Scrum. In dem Fall gibt es aber kein genaues Fra-

mework, an das alle sich halten können, und ein Vorge-

hen mit Prinzipien der Zusammenarbeit muss erst noch

entwickelt werden.

Im Rahmen der Scrum Methodik gilt der Scrum Master als

derjenige, der die Teammitglieder, Product Owner und viel-

leicht sogar die nur am Rande Beteiligten bei der Einfüh-

rung von Agilität coachen soll. In der Szene ist deshalb ein

ergänzender Begriff entstanden: Der Agile Coach.

Bisher wurde der Scrum Master, wenn es gut lief, in ei-

nem 2-tägigen Seminar geschult und auf die Prüfung zum

Scrum Master vorbereitet, die er dann online im Multiple

Choice Verfahren abgeschlossen hat. Und auch wenn die-

se Prüfung gar nicht so leicht zu bestehen ist, so geht es

hier ausschließlich um die Theorie der Prinzipien und der

Methodik. Nichts und niemand hat den Scrum Master aber

darauf vorbereitet, wie er denn nun methodisch mit den

neuen Herausforderungen umgeht und die Teams coacht

und entwickelt. In der Anwendung wird aber erwartet, dass

er das kann, dass er bereits ein Agiler Coach ist.

Was macht ein Agiler Coach, was muss er können? Er ...

• versteht und kennt agile Praktiken und Prinzipien und

unterstützt mit Leidenschaft Teams diese zu erlernen

und anzuwenden.

• erkennt organisationale Blockaden und Hindernisse und

coacht das Management und andere Betroffene bei der

Agilisierung des Unternehmens.

• ist in der Lage mediativ, moderativ, coachend und metho-

disch Teams bei ihrer Entwicklung zu leistungsstarken

Teams zu begleiten.

• kann Führungskräfte und Vorstände von den Vorteilen agi-

ler Methoden und Prozessen überzeugen und dafür be-

geistern.

Diese Lücke zwischen dem Wissen um agile Prinzipien als

Scrum Master und den Kompetenzen, die ein Agiler Coach

braucht, möchten wir schließen. Wir bieten ab April eine Aus-

bildung in 5 Modulen an, die die Teilnehmer durch viel Pra-

xiserfahrung, Wissensvermittlung, Reflexion und Supervision

zum Agilen Coach zertifiziert.

Katja von Bergen

In eigener Sache

Ausbildung zum Agilen Coach bei K&P

Bei dieser Ausbildung legen wir besonderen Wert auf den

Schulterschluss zwischen agilem Handwerkzeug und der

persönlichen Entwicklung. Die Teilnehmer bekommen ne-

ben einer großen Auswahl an Methoden auch die Kompe-

tenzen vermittelt, die ein Agiler Coach braucht, um alle

Rollen seiner anspruchsvollen Aufgabe erfüllen zu können.

Mit einem gesunden Mix aus Input- und Übungsphasen

werden die Teilnehmer für alle Herausforderungen gerüs-

tet, die eine Agilisierung von Unternehmen oder die Ein-

führung einzelner agiler Teams mit sich bringen. Aus der

Kombination unseres Know-hows zum Thema Agilität und

unserer jahrzehntelangen Erfahrung aus der Begleitung von

Change Prozessen ergibt sich eine umfassende Ausbildung

für alle, die sich auf den Weg in die „neue Welt“ machen.

>>>

Damit befindet sich der Agile Coach in folgenden

anspruchsvollen Rollen:

Berater + Trainer + Coach + Change Manager

+ ist oft genug auch noch wirksame Führungskraft!

Die Einführung von Agilität ist

wohl einer der größten Change

Anlässe seit der Industrialisierung.

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Management im Überblick

Agilität verträgt Ihr Unternehmen, und wie kann man auch in

völlig starren Strukturen einfach mal anfangen? Kein leichtes

Unterfangen, aber mit den richtigen Change Management In-

terventionen machbar.

Modul 4: 14.09. – 16.09.2017

Agile Führung und Instrumente

Führen von agilen Teams ist eine Freude aber auch eine He-

rausforderung. Gerade in der Findungsphase des Teams gibt

es Konflikte und Reibungen, die wichtig sind. Reflektieren Sie

mit uns Ihren eigenen Führungsstil und lernen Sie, wie Sie

zum „servant leader“ werden können. Durch Coaching- und

Teamentwicklungsformate sowie Methoden der Konfliktmode-

ration verbessern Sie Ihren Führungsstil.

Modul 5: 13.11. – 17.11.2017

Agile Persönlichkeit als wichtiger

Baustein für den Agilen Coach

Agile Organisationen brauchen agile Persönlichkeiten. Da die

Prinzipien und Arbeitsweisen, ähnlich der Leanphilosophie,

stark auf Eigeninitiative, Selbstverantwortung und der kontinu-

ierlichen Reflektion der eigenen Handlungen und der Zusam-

menarbeit aufbauen, braucht es Menschen mit Selbstbewusst-

heit. Erkunden Sie mit uns die Stärken Ihrer Persönlichkeit,

legen Sie hinderliche Handlungsmuster ab, entdecken Sie die

Werte, die Grundlage Ihrer Entscheidungen sind, und erkennen

Sie die Wechselwirkungen Ihres (Kommunikations-)Verhaltens

in Bezug auf die Persönlichkeiten der Stakeholder. In diesem

Modul werden Sie die Coachingtechniken aus Modul 4 und viele

neue Werkzeuge zum persönlichen Wachstum anwenden.

Die zertifizierte Ausbildung zum Agilen Coach setzt sich aus

fünf Modulen zusammen und findet im Raum Frankfurt /

Stuttgart statt.

Modul 1: 24.04. – 26.04.2017

Agile Dimensionen und Beratung

Ihr Auftraggeber sagt meist nur: „Machen Sie uns agil“. Ler-

nen Sie zu differenzieren, was das für die verschiedenen An-

sprechpartner bedeutet und starten Sie mit einer guten Auf-

tragsklärung. Sie bekommen von uns ein Tool an die Hand,

mit dessen Hilfe Sie eine umfangreiche und strukturierte

Analyse des Veränderungsfalls und den Auswirkungen auf

das System in dialogischer Form durchführen können.

Modul 2: 31.05. – 02.06.2017

Agiles Projektmanagement für Scrum Master

und die, die es werden wollen

Agiles Projektmanagement kann mehr als Scrum sein. Wir

reflektieren mit Ihnen andere agile Methoden und übertra-

gen diese mit Ihnen gemeinsam auch auf nicht-IT-bezogene

Teams und Organisationen. Erleben Sie, was es bedeutet und

wie es sich anfühlt ein Projekt agil durchzuführen. Optional

bereiten wir Sie auf die Scrum Master Prüfung vor.

Modul 3: 03.07.– 05.07.2017

Agile Organisationsentwicklung

und Change Management

Kulturanalyse und Organisationsentwicklung. Was und wie

muss sich etwas ändern, damit die Einführung von agilen

Strukturen und Prozessen zum Erfolg führen kann? Wieviel

Tipp: Einzelne

Module der Ausbil-

dung sind auch als

Inhouse Seminar

buchbar. Kontak-

tieren Sie uns bei

Interesse.

Mehr Infos & Details

zur Ausbildung und ihren Inhalten finden Sie auf unserer

Homepage und sehr ausführlich beschrieben in unserem

Flyer zum Download: www.kraus-und-partner.de/semina-

re/ausbildung-zum-agilen-coach

Anmeldung

Online: www.kraus-und-partner.de/anmeldung/seminare

Oder per Email: Katja.vonBergen@krauspartner.de

Ansprechpartner

Katja von Bergen

Telefon: 0163. 267 30 18

Katja.vonBergen@krauspartner.de

Bastian Billerbeck

Telefon: 0177. 345 29 59

Bastian.Billerbeck@krauspartner.de

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Management im Überblick

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Trends & Fakten

So lange dauert ein ArbeitslebenEU-weit können die Menschen davon ausgehen, etwa 2 Jahre länger zu arbei-

ten als vor 10 Jahren. Damit dauert ein europäisches Arbeitsleben im Schnitt

35,4 Jahre. Am kürzesten ist das Arbeitsleben aktuell in Italien (30,7 Jahre). Das

sind mehr als sieben Jahre weniger als in Deutschland. Island, Finnland und

die Schweiz toppen Deutschland mit einer Lebensarbeitszeit von 40 Jahren und

mehr. Männer arbeiten in der Regel länger als Frauen. Allerdings steigt die Be-

lastung für Arbeitnehmerinnen im Vergleich schneller an. Während Männer im

EU-Schnitt heute rund 1,2 Jahre länger werktätig sind als im Jahr 2005, sind es

bei Frauen 2,6 Jahre.

Crowdfunding-Kapital steigtCrowdfunding befindet sich bei uns immer noch in den Kinderschuhen. Aber

die Statistik zeigt einen sehr positiven Trend mit ernstzunehmenden Zahlen.

Jährlich steigt die Summe des über Crowdfunding Plattformen vermittelten

Kapitals weiter an. Neben jungen Unternehmen und Startups, die über wenig

Kapital verfügen und Wege zur Finanzierung ihrer Produktideen suchen, nutzen

zunehmend auch mittelständische Unternehmen Crowdfunding zur Kapitalbe-

schaffung.

Bei der Art der zu finanzierenden Produkte gibt es grundsätzlich keine Einschrän-

kungen, aber Produktideen mit Hype-Charakter haben es eindeutig leichter. Um

erfolgreich zu sein, bedarf es eines eindeutigen Nutzen, einer möglichst klaren

und großen Zielgruppe, einer authentischen und sympathischen Präsentation

im Netz und einer Gegenleistung für die Finanzierung. Der Aufwand, der zur

Pflege der „Crowd“ über Social Media Kanäle im Netz notwendig ist, sollte nicht

unterschätzt werden.

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Management im Überblick

Buchempfehlung

An der Schwelle in ein neues Zeitalter erleben wir, dass un-

sere bisherige Arbeitswelt mit ihren Organisationsformen

den Anforderungen und Bedürfnissen der Menschen nicht

mehr gerecht wird. Frederic Laloux lenkt den Blick von der

Summe aller Managementprobleme hin zur Lösung, den

neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit.

Sein Buch macht Mut neue Wege zu gehen. Anhand neu-

ester Forschungserkenntnisse und positiver Beispiele aus

der Unternehmenspraxis beweist er, dass es möglich ist

ganzheitlich, selbstorganisierend und sinnerfüllend zu ar-

beiten. „Wenn wir das Leben und Arbeiten in Organisatio-

nen radikal zum Positiven verändern möchten, betont er,

„muss aber nicht zuletzt die Führung eine fortgeschrittene

Entwicklungsebene erreichen.“ Das verlangt große Para-

digmenwechsel und ist mit Anstrengung und Lernwillen

verbunden.

„Reinventing Organizations“ ist ein guter Leitfaden für Ver-

änderungswillige: Das erste Kapitel des Buches gibt einen

Überblick über die historische Entwicklung von Organisati-

onsparadigmen. Im zweiten Kapitel werden Organisationen

vorgestellt, die schon erfolgreich neue Wege gehen. Laloux

Reinventing OrganizationsEin Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender

Formen der Zusammenarbeit

von Frederic Laloux

Rubrik 42

42 – Antworten aus unserer Denkfabrik

In unserer Rubrik 42 sind wir auf der Suche nach Antwor-

ten rund um das Thema Management. In diesem filmischen

Kurzbeitrag erklären Georg Kraus und Kevin Pfander im Di-

alog die ganzheitliche Unternehmensführung mithilfe der

Balanced Scorecard, ihre vier Perspektiven und die Risiken

und Chancen dieses Verfahrens. Schauen Sie sich schlau.

MAZ ab! durchleuchtet die Struktur und Kultur dieser Vorreiter und

erläutert ihre Merkmale anhand konkreter Beispiele. Die

Bedingungen, die für die Entwicklung evolutionärer Orga-

nisationen nötig sind, und die typischen Hindernisse und

Herausforderungen füllen das dritte Kapitel.

Wer nicht die Zeit und Muße hat ein 360 Seiten dickes Ma-

nagementbuch zu lesen, dem sei die illustrierte Ausgabe

empfohlen, die die Kernideen des Originals gekürzt vermit-

telt und mit Illustrationen veranschaulicht. Wenn Sie sich

nicht entscheiden können, lesen Sie beide Bücher. Es lohnt

sich. Willkommen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt!

ISBN-10: 3800649136

ISBN-13: 978-3800649136

ISBN-10: 3800652854

ISBN-13: 978-3800652853

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Management im Überblick

In eigener Sache

X-Lab „Change Safari“ im Tierpark Hellabrunn in München – Ein Rückblick aus der Sicht des Urwald-Bosses >>>

„Darf ich mich vorstellen, ich bin der Boss im Urwaldhaus, Gorilla

von Beruf und grundsätzlich ein großer Menschenfreund. Die Men-

schen haben mich aufgezogen, und doch muss ich mich immer

wieder über sie wundern: Erst kürzlich hatte ich eine große Gruppe

im Urwaldhaus zu Gast, die mehrere seltsame Sessions abhielten,

die sie „Workshops“ nannten. Workshop heißt: Im Kreis sitzen, mit

den Nachbarn plaudern, Zettel ausfüllen, aufspringen und Zettel

an Pappwände pinnen, mit spitzen Ohren zwei Leittieren lauschen,

diskutieren, gestikulieren, zwischendrin Kaffee trinken, die Plätze

tauschen und danach das Ganze noch mal von vorn. Irre oder? In

den Gesprächen fielen so schwergewichtige Worte wie „Führungs-

losigkeit“, „Bürokratiefetisch“, „Overcommittment“ und „Strate-

gievakuum“. Klingt nach Problemen so groß und schwer wie vier

afrikanische Elefanten auf einmal. Wenn ich das richtig verstanden

habe, war das Ziel der Workshops, diese Probleme zu lösen. Das

muss geglückt sein, denn die Laune der Menschen war den ganzen

Tag über ziemlich gut, nach der Nachtführung durch den Tierpark

strahlten sie noch ein bisschen mehr, und als sie dann zu Abend

gegessen hatten, waren sie so zufrieden, dass sie gar nicht mehr

gehen wollten! Es muss ihnen wohl gefallen haben – das Probleme

lösen und der Besuch in meinem Urwald. Von mir aus dürfen diese

Menschen gerne wiederkommen. Meine Nacht war zwar kurz, aber

es war ein höchst unterhaltsamer und spannender Tag!“

„Das X-Lab war ein

tolles Erlebnis.“

„Die Safari war super! Daumen hoch für den lebendig vermittelten Input, die Organisation, die tolle Location und die interessan-ten Gespräche. Vielen Dank!“

„Das Event war wie-

der mal sehr lehrreich, hat Spaß

gemacht, und ich habe eine Menge mitge-

nommen. Die Workshops trafen genau meinen

inhaltlichen Bedarf! Tolle organisatorische Leis-

tung das alles im Tierpark aufzuziehen.

Respekt!“

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Management im Überblick

Impressum

DR. KRAUS & PARTNER - Die Change Berater

Werner-von-Siemens-Str. 2-6, D-76646 Bruchsal

Tel: +49 (0) 7251-98 90 34, Fax: +49 (0) 7251-98 90 35

E-Mail: info@krauspartner.de

www.krauspartner.de

Herausgeber: V.i.S.d.P.: Dr. Georg Kraus

Ausgabe XXV, März 2017

Mit leeremKopf nickt es sich leichter. ;-) Zarko Petan

Zitat des MonatsIn eigener Sache

X-Lab Arbeitskreis Hamburg Neues Konzept – Termine – Themen

Altbewährt, immer noch gut und ab sofort erneuert:

Der X-Lab Arbeitskreis Hamburg wurde 2013 nach dem

X-Lab Lean & Change von Dr. Kraus & Partner gegründet.

Jetzt geht er in eine neue Runde, ab sofort sind günstigere

Einzeltermine buchbar. Alle Interessierten sind herzlich

eingeladen sich anzumelden.

Eckdaten

Offene Veranstaltung, als Einzeltermin buchbar

Kosten: 60€ netto (Mittagessen inkl.)

Location: In Hamburg, Veranstaltungsort wird

ca. 1 Woche vor der Veranstaltung bekanntgegeben.

Uhrzeit:

12:30-13:30 gemeinsames Mittagessen

13:30 -17:30 vier Stunden thematische Arbeit

Anmeldung

Online: www.kraus-und-partner.de/anmeldung/x-labs

Oder per Email: friederike.vobistram@krauspartner.de

27. März 2017

„Unternehmenskultur erkennen und verstehen“

Schnupperworkshop Spiral Dynamics mit anschließender

Diskussion.

Anmeldeschluss: 10. März 2017

29. Mai 2017

„Haben Sie einen Business Plan für Ihr Leben?“

Schnupperformat für Persönlichkeiten im Wandel: Wie Sie

mit Ihrem persönlichen 5-Jahres-Plan Ihre Persönlichkeits-

und Karriereentwicklung anschieben können.

Anmeldeschluss: 5. Mai 2017

Ihr Nutzen

– Austausch mit Kollegen

– Benchmarks

– Trends in dieser Funktion

– Netzwerkbildung

– Know-How-Transfer