Managementwissen für Studium und Praxis · Red Bull verleiht Flüüügel Die zarteste Versuchung...

Managementwissen für Studium und PraxisHerausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn undProfessor Dr. Rainer Fischbach

Lieferbare Titel:Anderegg, Grundzüge der Geldtheorie undGeldpolitikArrenberg · Kiy · Knobloch · Lange, Vorkurs inMathematik, 3. AuflageBarth · Barth, Controlling, 2. AuflageBehrens · Kirspel, Grundlagen derVolkswirtschaftslehre, 3. AuflageBehrens · Hilligweg · Kirspel, Übungsbuch zur VolkswirtschaftslehreBehrens, Makroökonomie – Wirtschaftspolitik,2. AuflageBontrup,Volkswirtschaftslehre, 2. AuflageBontrup, Lohn und Gewinn, 2. AuflageBradtke, Mathematische Grundlagen fürÖkonomen, 2. AuflageBradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen,2. AuflageBusse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 5. AuflageCamphausen, Strategisches Management,2. AuflageDinauer, Grundzüge des Finanzdienst-leistungsmarkts, 2. AuflageDorn · Fischbach, Volkswirtschaftslehre II,4. AuflageDorsch, Abenteuer Wirtschaft · 40 Fallstudienmit Lösungen, 2. AuflageDrees-Behrens · Kirspel · Schmidt · Schwanke,Aufgaben und Fälle zur Finanzmathematik,Investition und Finanzierung, 2. AuflageDrees-Behrens · Schmidt, Aufgaben und Fälle zurKostenrechnung, 2. AuflageFischbach · Wollenberg, Volkswirtschaftslehre 1,13. AuflageGötze · Deutschmann · Link, StatistikGohout, Operations Research, 4. AuflageHaas, Excel im Betrieb, GesamtplanHans, Grundlagen der KostenrechnungHeine · Herr,Volkswirtschaftslehre, 3. AuflageKoch, Marktforschung, 5. AuflageKoch, Betriebswirtschaftliches Kosten- undLeistungscontrolling in Krankenhaus und Pflege,2. Auflage

Laser, Basiswissen VolkswirtschaftslehreMartens, Statistische Datenanalyse mit SPSS fürWindows, 2. AuflageMensch, Finanz-Controlling. 2. AuflagePeto, Grundlagen der Makroökonomik, 13. AuflagePiontek, Controlling, 3. AuflagePiontek,Beschaffungscontrolling,3. Aufl.Plümer, Logistik und ProduktionPosluschny, Controlling für das HandwerkPosluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie,2. AuflageRau, Planung,StatistikundEntscheidung –Betriebswirtschaftliche Instrumente für dieKommunalverwaltungRothlauf, Total Quality Management in Theorie undPraxis, 2. AuflageRudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre,2. AuflageRüth, Kostenrechnung, Band I, 2. AuflageScharnbacher · Kiefer, Kundenzufriedenheit,3.AuflageSchuster, Kommunale Kosten- und Leistungs-rechnung, 2. AuflageSchuster, Doppelte Buchführung für Städte, Kreiseund Gemeinden, 2. AuflageSpecht · Schweer · Ceyp, Markt- und ergebnis-orientierte Unternehmensführung, 6. AuflageStender-Monhemius, Marketing – Grundlagen mitFallstudienStibbe, Kostenmanagement, 3. AuflageStrunz · Dorsch, ManagementStrunz · Dorsch, Internationale MärkteWeeber, Internationale WirtschaftWilde,Plan- und ProzesskostenrechnungWilhelm,Prozessorganisation, 2. AuflageWörner,Handels- und Steuerbilanz nach neuemRecht, 8. AuflageZwerenz, Statistik, 3. AuflageZwerenz, Statistik verstehen mit Excel – Buch mitExcel-Downloads, 2. Auflage

vonDipl.-Kffr. Monique Dorsch

2., überarbeitete Auflage 3.,vollständig überarbeitete Auflage

OldenbourgVerlag München

AbenteuerWirtschaft

40 Fallstudien mit Lösungen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. © 2009 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, [email protected] Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Cover-Illustration: www.sxc.hu Fotos: Monique Dorsch Karikaturen: Thomas Jandl Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: Grafik + Druck, München Bindung: Thomas Buchbinderei GmbH, Augsburg ISBN 978-3-486-59059-3

Vorwort V„All the world‘s a stage

and all the men are merely players.“1

... wie Shakespeare schon sagte, in der Wirtschaft scheint dies in besonders hohemMaße zuzutreffen. Die Akteure sehen sich nicht selten mit Abenteuern konfrontiert– oft ohne ihr Zutun, manchmal auch aus eigener Schuld. Spannend ist die Welt derWirtschaft allemal.Im vorliegenden Buch versuchen 40 Fallstudien, Facetten davon – gewissermaßenals Schnappschüsse – einzufangen. Die Fälle gehen auf die unterschiedlichsten Be-reiche der Wirtschaft zurück und beziehen sowohl betriebswirtschaftliche als auchvolkswirtschaftliche Themen ein, wobei bei diesen nicht selten auch die Politik ei-ne Rolle spielt. Anspruch auf Vollständigkeit kann und will dabei natürlich in kei-ner Weise erhoben werden.Alle Fallstudien wurden von der Autorin selbst entwickelt und beruhen nahezuausnahmslos auf wahren Begebenheiten.2 Für die Studierenden bietet all dies eineMenge Herausforderungen: Auseinandersetzung mit einem breiten inhaltlichenSpektrum, das die Neugier und Lust anregen möchte, den Dingen der Realitätnachzuspüren.Die gewählten Beispiele weisen durchwegs eine hohe Komplexität auf. GeeigneteInstrumente zur Analyse und Lösung solcher Problemstellungen bietet die Metho-dik des vernetzten Denkens. Daher wird einführend die Anwendung der diesbezüg-lichen Instrumente anhand eines Beispiels gezeigt.Übersichten am Beginn des Buches zeigen, wo die Schwerpunkte jeder Fallstudieliegen. Zu jeder Fallstudie wird ein Lösungsvorschlag angeboten, der allerdings –wie bei Fallstudien üblich – natürlich nicht die einzige mögliche Lösung ist.Grundsätzlich ist anzumerken, daß die Fragestellungen zu den einzelnen Fällen jenach Interesse und Schwerpunktsetzung durchaus auch variiert werden können,was die Fälle universeller einsetzbar bzw. anwendbar macht.

Monique Dorsch 1 Shakespeare, William: As You Like It [Akt II, Szene 7], Ware, Hertfordshire 1993, 382 Der Ordnung halber sei an dieser Stelle darauf verwiesen, daß die im Buch vorkommendenexistierenden Markennamen und Firmenbezeichnungen geschützt sind.

Inhalt IEinleitung 131 Zur Bearbeitung von Fallstudien 132 Instrumente des vernetzten Denkens 15

Teil A – Management 371 Die Anwaltskanzlei 382 Projekt-Mißmanagement oder Theorie vs. Praxis 423 Der Sommerjob 504 Umstieg auf Bus und Bahn 545 Wir bauen auf und reißen nieder ... 586 Einem Ingenieur ist nichts zu schwör 657 Krise im Museum 718 Veränderung um jeden Preis 789 Wie ein Rädchen im Getriebe 8110 Arbeiten in Schweden 86

Teil B – Strategie 931 Forst- und Papierindustrie in Nordeuropa 942 Standortwechsel eines Straßenbahnherstellers 1003 Eine Brauerei auf der Jagd nach Profit 1044 Ein Hafen als Tor zum Osten 1085 Das schwedische Möbelhaus 1156 Gut gerüstet ist halb angekommen 1247 Im Parallelschwung zum Erfolg 1298 Der Fahrradkurier 134

Inhalt8

9 Der Kiosk am Gleis 14110 Das Prinzip Hoffnung 147

Teil C – Marketing 1511 Red Bull verleiht Flüüügel 1522 Die zarteste Versuchung 1613 Das Wirtshaus in Schwechat 1654 Eine Nacht in Eis und Schnee 1725 Tante Emma goes Internet 1806 Tante Emma goes InterCity 1877 Der Zoo der Zukunft 1948 Kundenorientierung im Museum 2069 Der Weg der 1.000 Leiden 21010 Die Stadt gehört Dir. 215

Teil D – Öffentliche Wirtschaft 2211 Zwischen Abriß und Aufbruch 2222 Zukunftsfähiges Wohnen in Malmö 2313 Die Grenzenlose Gartenschau 2374 Schanzenbau in Klingenthal 2475 Erlebnis Eisenbahn 2546 Über den Tellerrand 2597 Unter den Alpen hindurch 2658 Hochwasserschutz in den Alpen 2839 Vom Tagebau zum Badesee 29110 Kiruna zieht um 301

Inhalt 9

Teil A – Management

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Umfang der Lösung

Vernetztes Denken

ThemenschwerpunkteKommunikation x x x x xZielsetzung, Planung x x x x x xEntscheidung x x xMotivation, Zufriedenheit x x x x xOrganisation x x xÜberwachung x xStreß x x x xKonflikt x x x x xOrganisationskultur xChange Management xPersonalmanagement x x x xAuslandseinsatz xProjektmanagement x x xStrategische Entscheidungen x xUmfeld x x x

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schwierigeFallstudie

umfangrei-che Lösung

Lösungs-hinweise

Legende

Nutzung des Instrumentariumszum vernetzten Denken

Inhalt10

Teil B – Strategie

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Schwierigkeitsgrad

Umfang der Lösung

Vernetztes Denken

ThemenschwerpunkteStrategische Entscheidungen x x x x x x x x x xZielsetzung, Planung x x x x xUmfeld x x x xBranche x xWettbewerb x xStandort x xInternationale Märkte x x xMarketing x x x xStandardisierung x xKaufverhalten x xLogistik x xFinanzierung x x x xPersonalmanagement xOrganisationskultur xUnternehmensgründung x x x

Inhalt 11

Teil C – Marketing

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Umfang der Lösung

Vernetztes Denken

ThemenschwerpunkteStrategische Entscheidungen x x x x x x x xZielsetzung, Planung x x x xUmfeld x x x xProdukt-/Sortimentspolitik x x x x x x x x xDienstleistungen x x x x x x xWerbung x x x x x xVerkaufsförderung xPublic Relations x xSponsoring x xDistributionspolitik x x xKontrahierungspolitik x xKundenorientierung x x x x x x xLogistik xUnternehmensgründung x xProjektmanagement x

Inhalt12

Teil D – Öffentliche Wirtschaft

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Schwierigkeitsgrad

Umfang der Lösung

Vernetztes Denken

ThemenschwerpunkteStrategische Entscheidungen x x x x x x xZielsetzung, Planung x x x x x x xUmfeld x x x x x xBranche xStandort x x x xInfrastruktur x x x x xNachhaltige Entwicklung x x x x x xRegionalökonomie x x x x x x xAngebot/Nachfrage xMarketing x xLogistik xFinanzierung x x xInnovation x x x x xProjektmanagement x x x x x x xTourismus x x x x x x

Zur Bearbeitung von Fallstudien 13

1 Zur Bearbeitung von Fallstudien„All the professional schools face the same difficult challenge:

how to prepare students for the world of practice“.1

Wozu dienen Fallstudien?Bereits 1870 begann man in der Harvard Law School, mit Fallstudien zu arbeiten.Etwa 50 Jahre später folgte die Harvard Business School. Seitdem haben sich Fall-studien als ein höchst geeignetes, an den sich verändernden Herausforderungenstets orientiertes didaktisches Instrument bestens etabliert.Fallstudien dienen in erster Linie der Verknüpfung von (erlernter) Theorie und pra-xisrelevanten Problemstellungen. Darüber hinaus werden durch die gemeinsameBearbeitung von Fallstudien Analysefähigkeiten, vernetztes Denken, Teamfähig-keit und andere (Führungs-)Kompetenzen – je nach Bedarf – gefördert.Fallstudien können eingesetzt werden, um eine neue Thematik einzuführen oder umbereits erlerntes Wissen zu vertiefen und anzuwenden.

Welche Arten von Fallstudien gibt es?Die Gestaltung von Fallstudien unterscheidet sich je nach ihrem didaktischen Ziel.Nachfolgend werden ausgewählte Arten von Fallstudien kurz charakterisiert2:

• Case Method (Entscheidungsfall): Bei dieser Variante werden alle notwendi-gen Information bereitgestellt und das Problem genannt. Ziel ist es, das Problemzu lösen.

• Case Study Method (Problemfindungsfall): Hierbei wird eine umfassendeund idealerweise wahrheitsgetreue praktische Situation geschildert. Alle nötigenInformationen werden bereitgestellt, die Probleme jedoch nicht im einzelnengenannt. Ziel ist es, den Sachverhalt zu analysieren, mögliche Probleme aufzu-zeigen und mögliche Lösungen zu erarbeiten.

• Stated Problem Method (Bewertungsfall): Bei dieser Art der Fallstudie wer-den neben den Ausgangsinformationen auch Lösungen präsentiert. Dies dientdazu, einen Einblick in Entscheidungsprozesse in der Praxis zu erhalten unddiese kritisch zu hinterfragen.

• Case Incident Method (Informationsfall): Hierbei wird nur eine unvollständi-ge Problembeschreibung bereitgestellt. Durch gezielte Fragen und eigenständigeRecherchen wird der Sachverhalt detaillierter beschrieben. Anschließend kön-nen Lösungsvorschläge erarbeitet werden.

1 Garvin, David A.: Making the Case, in: Harvard Magazine, September-October 2003, 562 vgl. Brunner, Friedrich; Friedrichsmeier, Helmut: Entscheidungen sind gefragt, Wien 1999, 10

Einleitung14

Wie löst man Fallstudien?Bei der erstmaligen Konfrontation mit einer Fallstudie ist man üblicherweise unsi-cher und weiß nicht so recht, wie man bei deren Lösung vorgehen soll. Dabei bietetsich folgende Schrittfolge3 an:

• Konfrontation mit dem Fall: Der erste Schritt dient dazu, den Sachverhalt, diebeteiligten Personen sowie die Rahmenbedingungen kennenzulernen. Je nachGestaltung der Fallstudie könnten hier bereits die Problemstellung und Lö-sungsalternativen genannt werden.

• Beschaffung und Auswertung von Informationen: Zur Lösung der Fallstudieist es überlicherweise nötig, weitere Informationen zu beschaffen. Dies kanndurch eigenständige Recherche oder Befragung (von Experten) geschehen. An-schließend gilt es, die zusätzlich beschafften Informationen auszuwerten undmit den bereits vorhandenen zu verknüpfen.

• Entscheidungsfindung: Oft zeigt sich, daß sich zur Lösung eines Problemsmehrere Möglichkeiten bieten. In diesem Schritt sollten zunächst alle Lö-sungsalternativen hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile sowie der sich ergeben-den Konsequenzen analysiert werden. Um trotz verschiedener Lösungsmöglich-keiten letztendlich nicht handlungsunfähig zu sein, ist es notwendig, aus denAlternativen eine erfolgversprechende auszuwählen. Die Entscheidungen solltenstets schriftlich fixiert werden, so daß sie auch ein Außenstehender nachvollzie-hen kann.

• Diskussion der Ergebnisse: Im nächsten Schritt werden die Lösungen ver-schiedener Arbeitsgruppen gegenübergestellt. Dabei sollten die Argumente undErgebnisse der anderen kritisch geprüft und auch die eigenen Lösungsvorschlä-ge hinterfragt werden. „Patentlösungen“ gibt es – wie auch in der Lebenspraxis– nicht.

• Vergleich mit der Praxis: Schließlich können die Ergebnisse der Arbeitsgrup-pen mit Lösungsalternativen aus der Praxis (sofern vorhanden) verglichen wer-den. Basiert die Fallbeschreibung auf einem realen Fall, ist es interessant zu se-hen, wo Übereinstimmungen und Abweichungen im Lösungsprozeß liegen.

Letztlich besteht die berufliche und unternehmerische Praxis ausschließlich ausFällen. Theoretisches (Fach-)Wissen allein hilft bei der Lösung solcher Problemekaum. Stets geht es um die Verknüpfung von Wissen, sozialen Fähigkeiten und derrichtigen Herangehensweise. Derartiges läßt sich im Rahmen des Studiums wieauch später nur über die Lösung von entsprechenden Problemstellungen erlernenund trainieren. Genau dieser Umstand mag für sich und die Fallstudienmethodikgleichermaßen sprechen.

3 vgl. Weitz, Bernd O.: Fallstudienarbeit in der ökonomischen Bildung, in: HochschuldidaktischeSchriften des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an derMartin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Nr. 4/2000, Halle (Saale) 2000, 13

Instrumente des vernetzten Denkens 15

2 Instrumente des vernetzten DenkensWas ist vernetztes Denken?Zur Bewältigung komplexer Problemsituationen können verschiedene Methodenangewandt werden. Eine dieser Methoden ist die Methodik des vernetzten Den-kens.Unter vernetztem Denken, in einer älteren Interpretation des Begriffes auch kyber-netisches Denken genannt, wird ein Denken in systematischen Mustern und gleich-zeitig dynamischen Strukturen verstanden. Dies soll eine Abkehr vom reinen linea-ren Ursache-Wirkungs-Denken bewirken und zum Verständnis komplexer Systemeund deren Verhaltens führen.Die Methodik des vernetzten Denkens hilft, anhand verschiedener Schritte und In-strumente strukturiert bzw. systematisch vorzugehen. Sie ermöglicht es dem Pro-blemlöser, einen gewissen Anstoß in bezug auf ein reflektiertes Denken in Zusam-menhang mit zu treffenden Entscheidungen zu erlangen. Vorteil des vernetztenDenkens gegenüber anderen Problemlösungsmethoden ist, daß nicht nur schnellgreifende Lösungsmöglichkeiten gesucht und implementiert werden, sondern nebender Wirksamkeit der Methoden auch Wechselwirkungen mit anderen Faktoren undSpätfolgen einkalkuliert und gegebenenfalls neue, mitunter vielleicht weniger wirk-same, aber gleichzeitig weniger „schädliche“ Lösungsmöglichkeiten in Betrachtgezogen werden können. Das dargestellte Instrumentarium zeichnet sich insbeson-dere durch seine analytische Kraft aus, die man nicht entwickeln kann, wenn ir-gendwie an eine – gerade komplexe – Problemstellung herangegangen wird. Einweiterer Vorteil der Methodik des vernetzten Denkens ist, daß alle Instrumente unddie zugrundeliegenden Gedankengänge durchaus einfach, übersichtlich und für je-dermann relativ gut nachvollziehbar sind.Wenn man ein komplexes System bzw. eine komplexe Problemsituation verstehenmöchte, sollte man nicht aus dem System heraus bzw. vom Problem aus auf dieUmwelt schauen und von dort aus versuchen, Entwicklungen und Faktoren zuanalysieren. Zielführender ist ein Blick „von außen nach innen“ – in das eigene Sy-stem hinein, um dessen Struktur und Verhalten zu untersuchen. Dadurch kann fest-gestellt werden, mit welchen Systemteilen gesteuert werden kann, welche Teilesich nicht zur Steuerung eignen, wo sich Puffer befinden, wie flexibel das Systeminsgesamt ist, wie seine Selbstregulation funktioniert, wo es Symbiosemöglichkei-ten gibt usw.Bei der Untersuchung helfen können beispielsweise Wirkungsgefüge, Einflußma-trizen, Portfolios und Szenarien. Mithilfe dieser Instrumente sind Aussagen darübermöglich, wie sich das System bei Eintreten eines bestimmten Umweltzustandeswahrscheinlich verhalten wird, wie es auf bestimmte Veränderungen reagiert, wiesein Verhalten möglicherweise verbessert bzw. optimiert werden kann.Die möglichen Strategien zur Veränderung einer gegebenen Situation sollten alsonicht von außen bestimmt, sondern durch das System selbst vorgegeben werden.

Einleitung16

Dabei sollte stets versucht werden, daß System stabil und weniger störungsanfälligzu machen.1

Ziel dieses Instrumentariums ist nicht das Erreichen größtmöglicher Objektivität,da es sich hierbei stets um subjektive Betrachtungen handelt. Auch werden die Er-gebnisse nie wirklich vollständig sein, vielmehr geht es um Facettenreichtum unddas Erkennen von grundlegenden Zusammenhängen und Wirkungsweisen sowiedas Betrachten eines komplexen Problems aus verschiedenen Perspektiven. Idealist es daher, wenn die Instrumente von verschiedenen Personen zur Problemanalysegenutzt und die dadurch gewonnenen Erkenntnisse zusammengeführt werden. Da-bei sollte man sich allerdings auch bewußt sein, daß die Instrumente Werkzeugcha-rakter aufweisen, wobei – wie im Handwerk – gilt, daß gute Werkzeuge nicht un-bedingt ein gutes Produkt garantieren.Die langjährige Praxis zeigt, daß der Einsatz des Instrumentariums bei verschiede-nen ökonomischen und gesellschaftlich relevanten Problemstellungen äußerst loh-nenswert ist und sich auch aufgrund der stets zu erzielenden „Aha-Effekte“ sehrbewährt hat. Zudem kann es auch Spaß machen, wenn man sich dafür begeisternläßt und eigenständig bestimmten Problemen, Sachverhalten usw. auf den Grundgehen will. Die einzelnen Instrumente2 und deren Anwendung sollen nun anhand eines kon-kreten, durchgängigen Beispiels und diesbezüglicher Fragestellungen verdeutlichtwerden.

1 vgl. Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgangmit Komplexität, Stuttgart 1999, 100ff2 Die hier dargestellte Reihenfolge muß nicht unbedingt eingehalten werden. Sollte sich bei der Pro-blembearbeitung beispielsweise die Ausgangslage verändern, sind jederzeit Rücksprünge zu bereitsangewandten Instrumenten möglich. Ebenso können – wenn es die Problemstellung rechtfertigt – auchnur bestimmte Instrumente herausgegriffen werden. Natürlich steht es dem Problemlöser ebenso frei,die beschriebenen Instrumente weiterzuentwickeln, was aufgrund der Struktur des gesamten Instru-mentariums durchaus möglich ist.


Auf den Spuren von Tarzan und JaneDie Talsperre Pöhl, auch „Vogtländisches Meer“ genannt, ist die größte der sieben vogtlän-dischen Talsperren. Mit ihren 27 km Ufer bietet sie vielfältige Möglichkeiten für den Wasser-sport. In Spitzenzeiten werden pro Saison 1 Mio. Badegäste gezählt. Das Landschafts-schutzgebiet um die Talsperre zählt mit rund 4.000 Hektar zu den größten sächsischenSommererholungsgebieten.

Talsperre Pöhl MS Plauen

Seit 2004 gibt es dort eine zusätzliche touristische Attraktion – einen Kletterwald. In die Re-gion gelangt ist die Idee vom Kletterwald durch den Plauener Jörg Böhm, der in Frankreichauf das Konzept aufmerksam wurde. Dort gibt es mittlerweile rund 300 solcher Einrichtun-gen. Böhm war überzeugt, daß dieses Konzept auch in Deutschland funktioniert. Auch derPöhler Bürgermeister sowie der Zweckverband Talsperre Pöhl zeigten sich begeistert, kamdoch auf diese Weise eine weitere Attraktion in der Gemeinde hinzu.3

Im Herbst 2003 waren in Pöhl französische Spezialisten aktiv, die mehrere Parcours undzahlreiche Seile montierten. Eine Besonderheit des Kletterwaldes ist, daß keine zusätzlichenkünstlichen Bauten geschaffen werden, sondern das eingesetzt wurde, was die Natur vor Ortbot. Das heißt, die Plattformen und Seile wurden an die im Waldstück vorhandenen Bäumemontiert, ohne daß diese in irgendeiner Weise Schaden erleiden. Der Wald bleibt dabei vonallen Seiten begehbar. 150.000 Euro waren für den Bau veranschlagt.

Nach zweijähriger Vorbereitung – von der Objektsuche über Behördengänge bis zur Errich-tung – öffneten sich im April 2004 die Tore des ersten Kletterwaldes in Deutschland für dasPublikum. Seitdem können sich dort nach vorheriger Einweisung Groß und Klein wie Tarzanund Jane zwischen den Bäumen bewegen: „Einhängen, einhängen, doppelt gesichert mitHaken und Handschuhen wie ein Bergsteiger stehe ich auf der Holzplanke, los geht’s. Mitetwas zittrigen Knien wackle ich in knapp fünf Meter Höhe über den Waldboden, auf einemnoch mehr wackelnden Seil zwischen zwei großen Bäumen. Dazwischen rauscht der Wind.Nach ein paar Minuten Anstrengung lande ich auf der am anderen Stamm befestigten Holz-plattform. Geschafft. Nächste Hürde. Nach zwei Stunden Balancieren, Laufen, Hangeln undsich in Netze fallen lassen, wunderbar, ist der Kletterwald bezwungen.“4

Angeboten werden inzwischen sechs verschiedene Parcours: Einweisung, Spaß, Spiel, Fit-ness, Abenteuer, Risiko. Enthalten in diesen Parcours sind 107 Elemente5, darunter z.B.Seilwände, Strickleitern, Seilbahnen und Tarzansprünge: „Zwischen den Fichten führen ‚We-ge‘ aus rostbeständigen, galvanisierten Kabeln und Holzlatten zwischen Brettergestellen, die

3 vgl. Franck, Beate: Geschäftsidee aus Frankreich im Vogtland, in: Frankenpost, 24.08.2007, 34 Blenz, Frank: Klettern wie ein kleiner Junge, in: Freie Presse, 14.10.2003, 145 vgl. Kletterwald Pöhl: Die Parcours, http://www.kletterwald.de, 14.04.2009

Einleitung18

an die Stämme befestigt wurden. Von Station zu Station steigender Schwierigkeitsgrade [...]braucht der trainierte Kletterer ein, zwei Stunden.“6

In luftiger Höhe ... ... von Baum zu Baum

Genutzt wird der Kletterwald nicht nur von Kindern, Jugendlichen, Familien und Sportbegei-sterten, sondern auch von Vereinen und Unternehmen. Selbst die Feuerwehr trainiert hier.7

Natürlich muß auch den Anforderungen an die Sicherheit der Nutzer Rechnung getragenwerden. Dies wird gewährleistet durch eine umfassende Einweisung vor Beginn, eine ständi-ge Überwachung durch geschultes Personal, eine ununterbrochene Sicherung durch einprofessionelles System sowie eine regelmäßige Überprüfung durch unabhängige Prüfinsti-tute. Für die Saison 2009 wurden Leitern nachgerüstet, die es Helfern im Notfall gestatten,schneller vor Ort zu sein. Bislang war dies nur durch Heranklettern möglich.8

Mittlerweile gibt es zahlreiche Nachahmer, und auch von Böhm werden weitere Kletterwälder– Hohe Düne, Lützen, Schöneck und Speyer – betrieben.9 Auch auf der im Frühjahr undSommer in Reichenbach im Vogtland stattfindenden Landesgartenschau entstand unterBöhms Regie ein Kletterwald.10

6 Blenz, Frank: Klettern wie ein kleiner Junge, in: Freie Presse, 14.10.2003, 147 vgl. Franck, Beate: Geschäftsidee aus Frankreich im Vogtland, in: Frankenpost, 24.08.2007, 38 vgl. Kertscher, Gabi: Ganz sicher durch Wald klettern, in: Markt-Platz, 04.04.2009, 89 vgl. Kletterwald Pöhl: Hier kannst du was erleben ..., http://www.kletterwald.de, 14.04.200910 vgl. o.V.: Steilbahn als i-Punkt der Landesgartenschau, in: Freie Presse, 05.03.2009, 17


Wie können Ziele analysiert werden?Einen der häufigsten Fehler im Umgang mit komplexen Problemsituationen stellt dieunsystematische Zielsetzung dar. Ziele sollten so gesetzt werden, daß sie die Lebens-fähigkeit eines Systems sichern bzw. erhöhen. Oft werden Ziele aber nur zumSelbstzweck gesetzt: Ein Unternehmen möchte z.B. größer als ein Konkurrenz-unternehmen sein, es will seine Absatzmenge steigern oder eine Innovationschneller auf den Markt bringen. Dabei wird nicht selten übersehen, daß Wachstumab einem bestimmten Punkt auch Inflexibilität mit sich bringt, höhere Absatzzahlenvom Markt abhängiger machen und Innovationen nicht zwangsläufig einen wirkli-chen Fortschritt bedeuten. In vielen Fällen werden Ziele nicht mit, sondern ehergegen das System gesetzt, wie beispielsweise zahlreiche Fusionsbestrebungen mitdem Ziel größerer Marktmacht und Einflußmöglichkeiten zeigen, die letztendlichaber scheiterten.Immer dann, wenn die eigenen Zielvorstellungen („Soll“) von der realen Situation(„Ist“) abweichen, werden Problemlösungsprozesse veranlaßt. Ein Problem liegtdemzufolge vor, wenn sich bei gleichbleibenden Zielen eine tatsächliche Situationändert oder die Ziele bei gleichbleibender Wirklichkeit modifiziert werden.Zu Beginn eines Problemlösungsprozesses sollte man sich daher einen Überblicküber die Situation verschaffen: Wie sehen die Zielvorstellungen aus? Wie stellt sichdie Realität dar? Dazu ist es erforderlich,• die Ziele klar, präzise und unmißverständlich zu formulieren,• konkrete Teilziele abzuleiten,• beim Auftreten von Zielbündeln die Ziele mit Prioritäten zu versehen,• die Konsistenz der Ziele mit übergeordneten Wertvorstellungen und Normen zu

überprüfen,• die Ziele unter Berücksichtigung einer größtmöglichen Objektivität zu setzen

und dabei auch die Unwägbarkeiten selektiver Wahrnehmung zu berücksichti-gen.

Anschließend sollten die bereits formulierten bzw. gesetzten Ziele prüfend hinter-fragt werden:• Ist das Oberziel klar und unmißverständlich formuliert?• Sind ausgehend von diesem Oberziel (sinnvolle) Teilziele abgeleitet worden?• Sind diese Ziele von allen Beteiligten und aus ethischer Sicht vertretbar?• Sind diesen Teilzielen Prioritäten zugeordnet bzw. sind diese Teilziele in eine

sinnvolle Reihenfolge gebracht worden?• Ist für alle Ziele ein realistischer Zeitrahmen festgelegt worden?11

11 vgl. Karbach, Rolf; Dorsch, Monique: Instrumente zum Management komplexer Problemsituatio-nen, Hamburg 1999, 6f

Einleitung20

Welche Ziele könnte sich der Betreiber des Kletterwaldes im Rahmen derBau- und Betriebsphase gesetzt haben? Welcher Zeitrahmen ist dafür reali-stisch?

Prioritäten Ziele des Projekts ZeitrahmenOberziel erfolgreicher Betrieb des Kletterwaldes ab April 2004Teilziele

1 Errichtung des Kletterwaldes an der Talsperre Pöhl bis spätestens April2004

2 Bereitstellung eines attraktiven Angebots ab April 20043 hohe Besucherzahlen, um Errichtungskosten schnell amorti-

sieren zu könnenkontinuierlich

4 Integration der Freizeiteinrichtung in das vorhandene touristi-sche Konzept der Region

kontinuierlich

Tabelle 2-1 Ziele, Prioritäten und Zeitrahmen

Welche Bedeutung hat das Umfeld?Oft werden bei der Bearbeitung komplexer Problemsituationen unterschiedlicheSystemebenen – die zu betrachtende, übergeordnete und untergeordnete – ver-mischt. Die Datenerfassung kann sich dadurch problematisch gestalten. Die entste-hende Informationsflut führt dazu, daß wichtige Vernetzungen, Wechselwirkungen,Rückwirkungen und Zeitverzögerungen übersehen werden.Deshalb ist es wichtig, die Stellung des zu untersuchenden Systems innerhalb deres umgebenden Wirtschaft und Gesellschaft einzuordnen, um die relevanten Per-spektiven bzw. Sichtweisen zu erkennen. Dazu bietet sich folgende Vorgehenswei-se an:1. Zunächst wird die betrachtete Systemebene identifiziert. Dabei muß es sich

nicht notwendigerweise um die mittlere Ebene handeln.2. Anschließend ermittelt man die nächsthöheren sowie die höchste noch interes-

sierende Ebene. Gleichermaßen wird mit den tieferen Ebenen verfahren.3. Nun bestimmt man die gleichrangigen Ebenen.4. Abschließend wird die Umgebung des Systems identifiziert.Ist dies geschehen, untersucht man alle erfaßten Ebenen hinsichtlich ihrer Ansich-ten und Einstellungen zur Problemstellung. Auf diese Weise kann herausgefundenwerden, ob bei der Lösung des Problems eher mit Unterstützung oder Widerstandzu rechnen ist.12

12 vgl. Karbach, Rolf; Dorsch, Monique: Vernetztes Denken I, Berlin 2000, 21f


Wer sind im vorliegenden Fall die entscheidenden Akteure bzw. Betroffenen?Welche Ziele haben diese sich gesetzt bzw. welche Ansichten vertreten sie?

Betreiber

Bürgermeister der Gemeinde Pöhl

Zweckverband Talsperre Pöhl

private Besucher

andere Freizeiteinrichtungen

Landkreis

Tourismusverband Region

Organisationen

Abbildung 2-1 Betrachtung des Umfeldes (Hauptakteure)

Hauptakteure Ziele und AnsichtenJörg Böhm, Betrei-ber

• erfolgreicher Betrieb des Kletterwaldes• Bereitstellung eines attraktiven Angebots• hohe Besucherzahlen, um Errichtungskosten schnell amortisieren zu kön-

nen• Integration der Freizeiteinrichtung in das vorhandene touristische Konzept

der RegionBürgermeister derGemeinde Pöhl

• Schaffung einer weiteren attraktiven Freizeiteinrichtung• Integration der Freizeiteinrichtung in das vorhandene touristische Konzept

der RegionZweckverband Tal-sperre Pöhl


der Region• Synergieeffekte für andere Einrichtungen rund um die Talsperre

private Besucher • Nutzung einer attraktiven FreizeiteinrichtungOrganisationen • Nutzung einer attraktiven TrainingsmöglichkeitLandkreis, Touris-musverband Regi-on


der Region• Synergieeffekte für andere Einrichtungen in der Region

Tabelle 2-2 Hauptakteure, deren Ziele und Ansichten

Einleitung22

Wie können Ideen systematisiert werden?Hierzu bietet sich die Technik des Mindmapping an, das an verschiedenen Stellendes Analyseprozesses zum Einsatz kommen kann. Es eignet sich z.B. besonders gutzur Analyse und Strukturierung komplexer Problemsituationen, zur Planung oderzur Strategiesuche. Die Technik des Mindmapping geht auf Tony Buzan13 zurück. Es handelt sich da-bei um ein Instrument zur Erleichterung der Brainstorming-Technik, wobei das zubearbeitende Problem bildlich dargestellt wird. Identifizierte Faktoren oder gefun-dene Ideen werden in Form von „Ästen“ (bzw. auch „Kästen“) systematisiert bzw.thematisch angeordnet. Hierbei können wichtige Aspekte besonders herausgestelltoder auch Zusammenhänge verdeutlicht werden. Durch seine offene Struktur kannein Mindmap nach allen Seiten wachsen und jederzeit ergänzt werden. Nachteiligist die starke Vereinfachung komplizierter Sachverhalte: So leicht, wie es sich ineinem Mindmap darstellt, lassen sich komplexe Situationen nicht überschauen. Wie wird zur Erstellung eines Mindmaps vorgegangen?1. Den Ausgangspunkt bildet das zu lösende Problem, das in der Mitte eines mög-

lichst großen Blattes notiert wird.2. Ausgehend davon werden die einzelnen Ideen bzw. Aspekte in Form von

„Ästen“ (oder auch „Kästen“) festgehalten. Neue Aspekte und Ideen, die mit be-reits notierten zusammenhängen, werden an den jeweiligen Ästen ergänzt. Aufdiese Weise kann das Mindmap nach allen Seiten wachsen.

3. Zusammenhänge zwischen den einzelnen Ästen können durch Verbindungslini-en oder Pfeile deutlich gemacht werden.

4. Ebenso können zur Unterscheidung bzw. Hervorhebung von Ideen bzw.Aspekten unterschiedliche Farben, Unterstreichungen, Umrandungen usw. ver-wendet werden.

Wird ein Mindmap im Team erstellt, können sich die Beteiligten gegenseitig inspi-rieren. Anschließend sollten die Aufzeichnungen auf ihre Sinnhaftigkeit undBrauchbarkeit untersucht werden.14

13 siehe dazu auch Buzan, Tony; Buzan, Barry: Das Mind-Map-Buch, Heidelberg 2005; Buzan, Tony;North, Vanda: Business Mind Mapping – visuell organisieren, übersichtlich strukturieren, Ar-beitstechniken optimieren, Frankfurt/M./Wien 2002; Müller, Horst: Mind Mapping, Planegg 200814 vgl. Karbach, Rolf; Dorsch, Monique: Kreativitätstechniken, Hamburg 2000, 24ff


Welche betriebswirtschaftlichen Aspekte spielen beim Betrieb des Kletter-waldes eine entscheidende Rolle?

Höhe

Sommerhalbjahr

Winterhalbjahr

Teilzeitkräfte

Vollzeitkräfte

Differenzierung

Kombi-Angebote

gemeinsam mit Region

Sicherheits-probleme

zielgruppen-spezifisch

Wetter-abhängigkeit

kostenorientiert

nachfrageorientiert

nach Alter

nach Saison

nach Wochentag

Gruppen

Familien

Mo-Fr

Wochenende

Feiertage

saisonabhängig

Sportbegeisterte

Familien

Kinder, Jugendliche

Organisationen (Vereine,

Unternehmen)

EinheimischeTouristen

Zielgruppen/potentielle Besucher

Kosten/Amortisation

Kosten

Ergänzung des touristischen

Angebots

Errichtung

Personal

Wartung

Marketing

Angebot

Klettern in freier Natur

kalkuliertes Risiko genießen

sechs verschiedene Parcours

verschiedene Schwierig-keitsgrade

Umsatz

107 Elemente: Seilbahnen,

Tarzansprünge, Seilwände,

Strickleitern, Hängebrücken

Kompetenz

Schulklassen

Werbung

Eintrittspreise

Risiken

Personal

Öffnungszeiten

Kletterwald

Abbildung 2-2 Mindmap: Wesentliche betriebswirtschaftliche Aspekte des Kletterwaldes

Einleitung24

Welche Zusammenhänge bestehen?Ein weiterer Fehler bei der Auseinandersetzung mit komplexen Problemsituationenbesteht häufig darin, daß Zusammenhänge unterschätzt bzw. gar nicht erkannt wer-den. Doch gerade diese Zusammenhänge und Wirkungsbeziehungen, daraus resul-tierende Nebenwirkungen und auftretende Rückkopplungen sind bei der Analyseeiner Problemsituation von großer Bedeutung. Sind diese Zusammenhänge nichterkannt, wird auch die Erfassung noch so detaillierter Daten nicht zum Ziel führen. Erst wenn die Zusammenhänge zwischen Systemelementen erfaßt sind, könnenAussagen über Störanfälligkeit, Regelkreise, Abhängigkeit des Systems von derUmwelt usw. getroffen werden. Aus dem Zusammenspiel der Systemelementekann abgeleitet werden, welche Teilbereiche für das System besonders wichtig sindund an welchen Stellen unbedachte Eingriffe u.U. verheerende Folgen habenkönnten. Um in eine komplexe Problemsituation zielgerichtet einzugreifen, ohne jedoch denSelbstregelungsmechanismus des Systems zu zerstören, benötigt man ein genauesBild des Wirkungsgefüges bzw. Beeinflussungsmusters. Das nachfolgende Instrument dient dazu, die Zusammenhänge zwischen Zielgrößenund Einflußfaktoren bzw. Systemelementen aufzuzeigen. Es soll untersuchen, in-wieweit Faktoren und Elemente vernetzt sind, wie und wie schnell sie aufeinanderwirken. Dabei geht es um die Beantwortung folgender Fragen:1. Was sind relevante Einflußfaktoren? – Zunächst gilt es, die für das System

relevanten internen und externen Faktoren und Einflußgrößen zu identifizieren.2. Welche Einflußfaktoren wirken aufeinander? – Nun werden Zusammenhän-

ge zwischen diesen Faktoren in einem Wirkungsgefüge erfaßt. Die jeweiligenWirkungsbeziehungen können durch Pfeile deutlich gemacht werden.

3. In welcher Richtung wirken die Einflußfaktoren? – Anschließend wird un-tersucht, ob es sich bei den Wirkungsbeziehungen um gleichgerichtete oder ent-gegen gerichtete Wirkungen handelt. Von einer gleichgerichteten Beziehungspricht man dann, wenn bei einem gegebenen Zusammenhang zwischen denFaktoren A und B der Faktor B zunimmt, wenn auch A zunimmt. Im Wirkungs-gefüge wird die Wirkungsrichtung durch ein „+“ (für eine gleichgerichtete Be-ziehung) bzw. ein „-“ (für eine entgegen gerichtete Beziehung) gekennzeichnet.

4. Treten Wirkungen schnell oder mit zeitlicher Verzögerung ein? – Abschlie-ßend können die Fristigkeiten der Wirkungen (kurz-, mittel- oder langfristig) imWirkungsgefüge dargestellt werden. Dies kann z.B. durch unterschiedlichePfeildicken oder verschiedene Farben erfolgen.15

15 vgl. Strunz, Herbert; Dorsch, Monique: Internationalisierung der mittelständischen Wirtschaft,Frankfurt/M. 2001, 28


Analysieren und beschreiben Sie die Zusammenhänge der für den erfolg-reichen Betrieb des Kletterwaldes entscheidenden Faktoren!

Angebot

Öffnungszeiten Besucher Eintrittspreise

WerbungFinanzenPersonal-

-

-

+ +

+

+

+ + +

+

+ + +- ++

+

+

+

+

+

+

+

Abbildung 2-3 Wirkungsgefüge16

Zum besseren Verständnis des entwickelten Wirkungsgefüges oder Netzwerkes empfiehlt essich, die einzelnen Wirkungsbeziehungen näher zu beschreiben. Dies kann z.B. wie in fol-gender Tabelle geschehen:

Wirkung von ... auf ... Beschreibung der WirkungsbeziehungenBesucher je attraktiver das Angebot, um so mehr BesucherEintrittspreise je umfangreicher das Angebot, um so höher müßten die Ein-

trittspreise angesetzt werdenPersonal je umfangreicher das Angebot, um so mehr Personal ist erfor-

derlich (vgl. Einweisung, Absicherung usw.)Finanzen je umfangreicher das Angebot, um so schlechter die Finanzla-

ge (vgl. Wartung)

Angebot

Werbung die Art des Angebots wird sich auf die Gestaltung der Werbe-maßnahmen auswirken

Besucher je günstiger die Öffnungszeiten, um so mehr Besucher werdenkommen können

Öffnungszeiten

Personal je umfangreicher die Öffnungszeiten, um so mehr Personalwird benötigt

Angebot je anspruchsvoller die Besucher, um so attraktiver muß Ange-bot sein

Besucher

Öffnungszeiten nach den potentiellen Besuchern (= Zielgruppen) werden sichdie Öffnungszeiten richten müssen

16 Auf eine Angabe der Fristigkeiten wurde bei diesem Beispiel verzichtet.

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