Marketing I - VWA-Filesvwa.web-desk.eu/documents/1G Marketing_2004_komple… · PPT file · Web...

M a r k e t i n g

Prof. Dr. Matthias EickhoffInstitut für Unternehmerisches Handeln (IUH)

der Fachhochschule MainzInstitut für Innovation, Transfer und Beratung

(ITB) GmbH

2 2

Marketing: Mode oder Grundproblem?

Marketing („bringing something

to the market“) eine der ältesten

Beschäftigungen der Welt!

3 3

Was aber ist heute anders?

• Problemdruck• Breite der Einsatzfelder• Vielfalt der Instrumente• Intensität des Handelns• Ziele des Handelns• Systematik des Vorgehens

4

Elemente des Marketing

Das Konzept

Markt

Der Mix

Mar- keting Manage- ment

Markt

Das Konzept

Wie soll der Kunde erreicht werden?

Der Mix

Welche Instrumente werden dazu eingesetzt?

Marketing Management

Wer organisiert das wie?

5

Das Marketing-Konzert

Das Stück Das Konzept

Publikum

Das Orchester

Der Dirigent

Markt

Der Mix

Mar- keting Manage- ment

Marketing - von der Arbeitsteilung

zum unternehmerischen Führungskonzept

7

Basisinnovationen des Wirtschaftens

Phase Problem Focus

Subsistenzwirtschaft Überleben keiner

Spezialisierung Arbeitsteilung u. Tausch lokaler HandelEntdeckungen Verfügbarkeit neuer Güter FernhandelMerkantilismus Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel

künstliche Krafterzeu- planvolle Güterproduk- Industriegung durch Maschinen tion/Fertigung

Absatz als Engpaß, Leistungsverwertung KundenMarketing und -Erstellung nach

Absatzmarktanforderungen

8

Die Produktionsorientierung

• Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus

• Standardisierung und Massenproduktion• Kostendegression als wichtiges Ziel

Verkäufermarkt!

9

Die Verkaufsorientierung

• erste Sättigungserscheinungen• Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im

Konsum• verstärkte Verkaufsanstrengungen (hard-

selling)• Produktions- und Investitions-Optimierung• Absatzrationalisierung: “Übersetzung des

Handels“

10

Die Werbeorientierung

• Anstieg der verfügbaren Einkommen• die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des

Wachstums“• der Handel wird zum ‘gate keeper’• Angebotsausweitungen schaffen

Käufermärkte!=> Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage

mit innerem Führungsanspruch

11

strategisches Marketing

• Konzentration steigert Marktmacht• Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und

wachsende Konkurrenz drücken Marge• wirtschaftliche Stagnation• zunehmender Verdrängungswettbewerb

=> Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung

12

Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung

• Aufnahme der Umweltdimension• stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen

der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs

• duales Führungskonzept als gleichberech-tigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld

13

‘Marktorientierte Unternehmensführung’

1. Marketing als Leitbild des Managementes

2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion

Marketing =marktorientierte Unternehmensführung

Marketing Ziele Strategien

Maßnahmen Kontrolle

Konsu-menten

Wettbe-werber

Gesell-schaft

“Shared Values”

14 14

Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang

• Optimale Kombination der Produktionsfaktoren

• Sozialwissenschaftliche Öffnung• Denken in kybernetischen und

Systemzusammenhängen– der Evolutionsansatz– der energo-kybernetische Ansatz– der ganzheitliche Ansatz

• Kontextfaktoren• Steuerung v. Markt her

• Informationsmanagement• Ökologisches Wirtschaften und

Arbeiten

• Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg)

• Der Entscheidungsansatz (Heinen)

• Der Systemansatz (Ulrich)

– Malik/Kirsch – Mewes – Gomez/Probst

• Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell)

• Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag)

• EDV-Ansatz (Scheer)

• Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck)

15 15

Eine neue Marketing-Orientierung

• Ziel: Produkt-Transaktions-Wert

• einseitig, der Kunde kauft• Massenfertigung, Standardisierung,

‚Economies of Scale‘• Anonyme Kunden,

geringe Abhängigkeit• Bewertung auf Produkt-Kosten-

Basis• Focus: Neukundengewinnung• Focus auf dem Produkt, Beziehung

ist eine Episode, ‚end-of-pipe-Denken‘

Transaktions-Orientierung Beziehungs-Orientierung• Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert

• Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv• Kundenindividualisierte Produkte, ‚

Economies of Scope‘

• Individuelles Kundenwissen,gegenseitige Abhängigkeit

• Bewertung auf Basis der Problemlösungs-Kompetenz

• Focus: wachsender Beziehungswert• Focus auf dem Service, Beziehung ist

ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog

16 16

Arten wirtschaftlicher Güter

Güter materiell immateriell

mobil Waren Dienste Rechte

immobil Immobilien Ideen

17 17

Ausprägungen des Marketing

Marketing materiell immateriellmobil Konsum- Dienst-

Gebrauchs- leistungs-M.,Investitions- Property-Güter-M. Rights-M.

immobil Immobilien Social-Marketing Marketing

18

Konsumgüter-Marketing

• Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie)

• Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality)

• originärer Bedarf• viele Bedarfsträger• Individualentscheidung• mehrstufige indirekte Distribution• anonyme Marktkontakte

19

Die Rolle des Handels

• der Handel als ‘gate-keeper’

• Handelsmarketing des Handels• Handelsmarketing des Herstellers

• Konsumentenmarketing des Herstellers

20

Investitionsgüter-Marketing

• Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik

• abgeleiteter Bedarf• kollektive, formalisierte Entscheidung• geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern• direkte Interaktion zum Kaufvertrag• hohe Internationalität• Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf,

Konditionen, Zahlungsbedingungen

21

Dienstleistungs-Marketing

• abstrakte, immaterielle Leistung• nicht lagerfähig• selten transportfähig• individualisiert und einmalig• oft personalintensiv• kaum standardisierbar• direkte, intensive Kundenbeziehung• Leistungsbeteiligung des Kunden

22 22

Marketing und GüterartKonsumgüter Investitionsgüter Dienstleistungen

Spannbreite Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter

Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik

abstrakte, immaterielle Leistung, nicht lagerfähig, oft personalintensiv

Bedarfsart originärer Bedarf abgeleiteter Bedarf kaum standardisierbar

Bedarfsträger viele Bedarfsträger geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern

individualisiert und einmalig

Entscheidung WER Individualentscheidung kollektive, formalisierte Entscheidung

individuell oder kollektiv bestimmt

Entscheidung WIE Einkaufsentscheidung: Convenience, Shopping, Speciality

direkte Interaktion zum Kaufvertrag

direkte, intensive Kundenbeziehung

Distribution mehrstufige indirekte Distribution

hohe Internationalität selten transportfähig

Kommunikation anonyme Marktkontakte Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen

Leistungsbeteiligung des Kunden

23 23

Dienstleistungsmarketing immer wichtiger!

Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing

durch

Wachsenden Dienstleistungssektor

Zunahme von Dienstleistungen als differenzierendeZusatzleistungen P...

= roduct Produkt

= rice Preis

= lace Distribution

= romotion Kommunikation

=ersonnel Personal

= hysical facilities

Raumgestaltung

= rocess management

Prozessgestaltung

24

Klassisches und generisches Marketing

Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen?

(Wiebe, 1951)

25

Marketing als Sozialtechnik

• Loslösung aus dem traditionellen ökonomi-schen Umfeld

• ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung’

• wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt

26

generische Marketingformen

• Non-Profit-Marketing• Social Marketing

• De-Marketing

Marketingziele

28

Der Marketing-Prozeß

Ziele

Analyse

Planung

Entscheidung

Realisation

Kontrolle

Controlling

29

Vielfalt der Unternehmensziele

Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art:

ökonomische nicht-ökonomische etc.

Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele

30

strategische Marketingziele

• relative Deckungsbeiträge• Absatz und Marktanteil• Bekanntheit und Wissen• Einstellungen und Images• Präferenzen • Kaufabsichten

6. Ziele und Management

31 31

Zielorientierung bei Managern*

Der Passive

Der Hyperaktive

Der Zielgerichtete

Der Zauderer

niedrig Energie hoch

nied

rig

F

ocus

hoch

* Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73

%

% %

%


32 32

Zielgerichtete Manager

• Strengen sich stärker an• Verwirklichen häufiger langfristige Ziele • großes Selbstbewusstsein• Klares Verhalten• Persönliches Verantwortungsbewusstsein• bewusster Umgang mit Energie und Zeitu n d ...


33 33

Zielgerichtete Manager

• Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt• schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen• Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke• Arbeiten von innen nach außen• Erweitern ihren Handlungsspielraum

...brauchen eine Herausforderung und Freiheit!


34 34

Vision der Herausforderung“Wenn Du ein Schiff bauen willst,

so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder

die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die

Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.”

(Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944)


35 35

Das Zukunftskonzept

• Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird

• Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges• Strategien beschreiben verschiedene Wege zu

dem jeweiligen Ziel• Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen

werden soll.• Planung ist die Konkretisierung der Handlungen

für die nächste Zeitperiode


36 36

Ziele – das Zukunftsscharnier

• Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins

• Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden

• Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen


37 37

Mehr als Unternehmensziele

• Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert• Ziele waren Unternehmensziele, an die die

Mitarbeiter sich anzupassen hatten• Ziele sind (heute!) Ergebnis von Verhandlungs-

Prozessen: multidimensional, multipersonal und multioptional

• Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen


38 38

Zielsuche:Der Weg in den unternehmerischen Urwald!

Interne Analyse•Kompetenzen

•Vorteile•Nachteile

Unternehmerischer Gestaltungswille

Externe Analyse•Chancen/Risiken

•Abhängigkeiten/Engpässe•Wert für welche Kunden


39 39

Ziele finden

• Übergeordnete originäre Ziele• Empirische Zielbildung aus

Bedingungskonstellationen• Empirische Zielbildung durch

Fortschreibung• Ableiten aus Zwecken• Ableiten aus einer Vision

Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden?


40 40

Zielkataloge•Marktleistungsziele

Produktqualität, Innovation, Kundenservice, Sortiment, ...

•MarktstellungszieleUmsatz, Marktanteil, Marktgeltung, neue Märkte...

•RentabilitätszieleGewinn, Umsatzrentabilität, Gesamtka-pitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität ...

•Finanzwirtschaftliche ZieleKreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur ...

•Soziale Ziele für MitarbeiterEinkomen und soziale Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, soz. Integration, persönliche Entwicklung, ...

•Macht- und PrestigezieleUnabhängigkei, Image und Prestige, politischer Einfluß, gesellschaftliche Stellung, ...

•Gesellschaftsbezogene ZieleUmweltschutz, freiwillige Leistungen an externe Anspruchsgruppen, vwl. Infrastruktur, Sponsoring ...

...


41 41

Vom Markt zum ZielMarkt und Umfeld

• Was ist unser Geschäft?• Welche Funktionen erfüllen

unser Produkte?• In welchen Märkten sind wir

tätig?• Wer sind unsere Wettbewerber?• Welche Güter und Leistungen

stehen zu uns im Wettbewerb?• Welche Güter ersetzen unser

Angebot oder könnten das tun?• Was sind die Herausforde-

rungen der Zukunft?

Unternehmen• Was war das Ziel der Gründer

des Unternehmens?• Wo lagen und liegen die

wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens?

• Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile

• Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens?

• Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft?

42 42

Vom Markt zum ZielUnternehmen

• Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens?

Wichtig ist was?Subjektive Ehrlichkeit!?Woran gemessen: Durchschnitt,

Branchenbester, wirklich Guter: Pralinen und Leiterplatten

Die richtige Stärken-Schwächen-Strategie?

Markt und Umfeld• Was ist unser Geschäft?

Schrauben oder BefestigungBücher drucken und vertreiben oder

Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung

PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage

Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder

Versicherung: Prämie als Opferfunktion

Bitte erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen ein Stärken-Schwächen-Profil und überlegen Sie, wie sie mit diesen umgehen wollen!


43 43

Sie erinnern sich:

Ziele sind multidimensional!

Kunden-orientierung

Kapitalgeber-orientierung

Lieferanten-orientierung

Mitarbeiter-orientierung

Technologie-orientierung

Ökologie-orientierung

Gesellschafts-orientierung

Globale Wirtschafts-orientierung

Verhaltensziele

Zeit-

ziele

Qualitäts-

ziele

Ergebnis-, Kosten-,

Produktivitätsziele

Koordination

Integration


44 44

Anforderungen an Ziele

• Konkrete Überprüfbarkeit

• Messbarkeit• Innere Logik• Gegenseitige

Verträglichkeit• Schriftliche

Formulierung• Autorisierung • Organisatorische

Bekanntmachung• Akzeptanz

Praktische Probleme:

Vollständigkeit

Mehrdeutigkeit

Widersprüchlichkeit


45 45

Ziele bestehen nicht isoliert

• Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig

• Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert

• Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben


46 46

Ziele greifbar machenKonkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen:– Zielinhalt Gewinn– Richtung nachhaltig steigern– Kriterium auf genau– Zielausmaß 500 Mio€– Zeitrahmen in 2003– Nebenbedingungen bei gleichem Werbebudget– Verantwortlich Leiter Einkauf– Mit Teilmaßnahmen durch 5 InnovationenIst

das

gr

eif b

ar?


47 47

Ziele ordnen

• Hierarchische Struktur• Wirksamkeitsbeziehungen• Priorisierung


48 48

Horizontale Zielhierarchie

Zusammenhang auf der gleichen Ebene

Beispiel: Gesamtunternehmen– Eine verbesserte Kostensituation– Verbessert die Gewinnsituation– Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität


49 49

Horizontale ZielkonflikteZ1

Z2Z1

Z2

Z1

Z2Z1

Z2

Komplementarität Neutralität

Konkurrenz Antinomie


50 50

Vertikale Zielhierarchien

Unternehmenszwecke: MissionsUnternehmensidentität: CIUnternehmensgrundsätze: Policies and

PracticeOberziele: GoalsFunktionsbereichsziele: Marketing

Zwischenziele: GeschäftsfelderUnterziele: Marketing-Mix-Bereiche


51 51

Ziele auswählen

• Herausforderungs- und Motivationscharakter

• Passend zum Möglichkeitsraum• Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen

wie organisatorischen)• Unter Berücksichtigung der

Überprüfbarkeit und Anpassbarkeit

52

Das Unternehmen im Umfeld

53 53

Der ‚archimedische Punkt‘

„Gebt mir einen Punkt, wo ich hintreten kann, und ich

bewege die Erde!“

(Archimedes, um 285-212 v. Chr.)


54 54

Manager entscheiden erfolgreich!

steuerbar nicht steuerbar

beeinflussbar nicht beeinflussbar

Beeinflussung AnpassungEntscheidung

Erfolgsfaktoren

55 55

Unternehmens-Umwelten

Gegenstand• Makro-Umwelt • Mikro-Umwelt

• Unternehmens-Potenziale


56 56

Das Unternehmen in seinen Umwelten

Makro-Umweltpolitisch-rechtlich ökonomischphysisch Mikro-Umwelttechnologisch Lieferanten Unternehmens-Potenzialesozio-kulturell Absatzmittler Abwicklungszyklus

Kunden Bereitstellungszyklus Wettbewerber Finanzzyklus Komplementäre Entwicklungszyklus ...

57 57

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt I

Politisch-rechtliche Komponente

• EG-Politik und -Recht• Umwelt-Politik und -Recht• Gesundheitsreform• Steuer- und Rentenreform• Arbeitsmarktpolitik

58 58

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt II

ökonomische Komponente

• zögerlicher Aufschwung• Lohnkosten und Arbeitslosigkeit?• schlechtes Konsumklima• währungspolitische Klarheit: EURO• Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash• Globalisierung

59 59

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt III

physische Komponente

• Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt• Siedlungs- und Gewerbestruktur• Kommunikations-Netz-Infrastruktur• Kultur-Infrastruktur• globale Klimaveränderungen

60 60

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt IV

technologische Komponente

• Entwicklung neuer (Basis-) TechnologienGen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien

• Anwendung der Technologien?• Entwicklung neuer Anwendungstechniken • Entwicklung neuer Anwendungsfelder

61 61

Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt V

sozio-kulturelle Komponente

• Wasserkopf der Alterspyramide• sinkende Familiengrößen• Wertewandel• die ‘Freizeitgesellschaft’• Macht der Medien

Makroumfeld Recht

Special

63 63

Mikroumwelt Lieferanten

• Welche Ressourcen hat er: Innovation, Flexibilität,Integration, Verbund?

• Wie kooperationsbereit ist er? • Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch

im Hinblick auf meine Konkurrenten?• Wie leicht ist er zu umgehen?• Welche Substitute bestehen, oder sind

entwickelbar?

64 64

Mikroumwelt Absatzmittler

• Welche Ressourcen hat der H.-Partner?• Welche Strategie und Ziele verfolgt er?• Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr?• Wie kooperationsbereit ist er?• Wie leicht ist er zu umgehen?

65 65

Mikroumfeld Kunden

• Wer trifft die Kaufentscheidungen?• Wie laufen Kaufentscheidungen ab?• Gibt es typische Entscheidungs- und

Verhaltensweisen?• Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab?• Wie lassen sie sich erklären und

beeinflussen?

66 66

Mikroumwelt Konkurrenz

• Wer ist eigentlich ‘Konkurrent’?• Welche Ressourcen hat der Konkurrent• Wohin will der Konkurrent?• Welche Taktik verfolgt der Konkurrent?• Wie schnell kann sich das alles ändern?

Die Informations-Quellen?

67 67

Wachstum contra Verteilungskampf!

• Maslow: jeder will immer mehr• Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb• Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein Null-

Summen-Spiel• Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt

und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als Garant des Sozialen Friedens wichtig

68 68

A new Idea of Competition• Traditional Competition just divides the

cake: everybody wants the biggest piece!

• Co-opetition understands that competition can also let the cake grow and that a smaller piece of a bigger cake might be worth more!

69 69

• The „Chateau Lake Louise“ and the „Balmoral Hotel“

• The new railway-station in Leipzig

Some Examples

• Product development at Hartman

• The free-license for the strongest competitor

70 70

Mikroumfeld Komplementäre

• Wer sind potentielle Komplementäre?• Lassen sich Komplementaritäten schaffen?• Wie sind Grad und Richtung der Komple-

mentarität ausgeprägt?• Besteht die Möglichkeit der Kooperation

mit Komplementären?

Mikroumfeld Verbraucher

Special

72

Trends

73 73

Basistrend 1990 Käuferverhalten

• Folgen demographischer Entwicklungen• Individualisierung und Emotionalisierung• hybrides Konsumverhalten• Globale vs. lokale Konsumstyle• Ökologisierung des Kaufverhaltens

74 74

Basistrend 1990 Handel

• Konzentrationsprozeß im Handel• Betriebsformenpolarisierung• Vorwärtsintegration des Handels• Recyclingkonzepte des Handels• Electronic Shopping

75 75

Basistrend 1990 Wettbewerb

• Globaler Wettbewerb• „Zeit“ als Waffe im Wettbewerb• De-Vertikalisierungstendenzen• Erosion der Firmen und Branchengrenzen • Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition

76

Grundlegende Analysekonzepte

77

Grundlegende Analysekonzepte

• Diskontinuitäten-Analyse• Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse• Lebenszyklusanalyse• Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve• Wertkettenanalyse• Portfolioanalyse

78

Diskontinuitäten - AnalyseAbsatz

Zeit

• Bäume wachsen nicht in den Himmel!

• strategische Diskontinuität: etwas, das die Existenz des Unternehmens grundsätzlich in Frage stellt - Risiko oder Chance

• Unvorhersehbares läßt sich nicht planen - Aufmerksamkeit hilft, es zu erkennen: strategische Frühaufklärung

79 79

strategische Frühwarnung

• Ziel: frühzeitiges Erkennen der Verän-derung strategischer Erfolgs-

faktoren• Methode: Beobachtung der Veränderung

der Faktoren über eine vorgege-bene Schwankungstoleranz

• Bereich: vorab ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren des Unter-nehmens

80 80

strategische Frühaufklärung

• Ziel: frühzeitiges Erkennen strategischer Diskontinuitäten

• Methode: Beobachtung aufkommender schwacher Signale

• Bereich: im gesamten Unternehmens-Umfeld: 360-Grad-Radar

81 81

The Difference!

Early-indicator-system Early-warning-system

82 82

Aufklärung oder Warnung?

• Frühaufklärung ist zukunftsbezogen und versucht, radikale Veränderungen vorab zu erkennen

• Frühwarnung ist vergangenheitsbezogen und ver-sucht, graduelle Veränderungen zu erkennen

83

Die Stärken - Schwächen - Analyse

Durchschnittlichkeit und Langfristigkeit sagen nichts Sinnvolles aus!

Besser:• Bestimmung der wesentlichen

Beurteilungsdimensionen• Bewertung auf diesen

Dimensionen• Zusammenfassung des

Gesamtergebnisses• Handlungsempfehlungen !

Im

Branchendurch-

schnitt liegen

wir ganz gut!

84 84

Das Stärken-Schwächen-Profil

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

___________________________

___________________________

1. 3.2.

5.

4.

85 85

Der Stärken-Schwächen-Vergleich

SortimentsbreiteSortimentstiefePreisniveauWarenpräsentationVerkaufspersonalKassenzeitenStandortqualitätParkplätze

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

86

Die Stärken-Schwächen-Strategie

Stärken und Schwächen bewerten:

Alle Beurteilungen sind subjektiv!Benchmarking: Wer setzt den Maßstab?

Niemand ist vollkommen und keiner kann nichts:

Existentielle Schwächen abbauen!Mit einfachen Schwächen leben lernen!Stärken halten und ausbauen!

87 87

SWOT I

1

2

3

4

5BR

PR

IN

AS

MC

SP

QC

CS

CM

TM A B C

Brand ProductInnovationAssortmentMarket-CommunicationSupply-PolicyQuality-Control-SystemsCustomer-Service LevelChannel-ManagementTrade-Margin

88 88

SWOT II

1

2

3

4

5BR

PR

I N

AS

MC

SP

QC

CS

CM

TM

AB

15 Diverse

BrandProductInnovationAssortmentMarket-CommunicationSupply-PolicyQuality-Control-SystemsCustomer-Service LevelChannel-ManagementTrade-Margin

89 89

SWOT III

1

2

3

4

5BR

PR

IN

AS

MC

SP

QC

CS

CM

TM A B C

D E F

Brand, Product, Innovation, Assortment, Market-Communication, Supply-Policy,Quality-Control-Systems, Customer-Service Level, Channel-Management, Trade-Margin

90 90

SWOT IV

1

2

3

4

5BR

PR

IN

AS

MC

SP

QC

CS

CM

TMA B C

D E

Brand, Product, Innovation, Assortment, Market-Communication, Supply-Policy,Quality-Control-Systems, Customer-Service Level, Channel-Management, Trade-Margin

91 91

Das strategische Fenster

Strength

Weaknesses

Opportunities

Threats

- ++-

MarktUn-ter-

nehmen

Strategi-sches Fenster

Strategi-sche Falle

92

Lebenszyklus - Analyse

• Der Lauf der Dinge: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration

• Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen

Einführung Wachstum Reife/ Sättigung Degeneration• Analogie zur Natur: das „Werden und Vergehen“ von Produkten

93 93

Beispiel: Filialumsatz

Jahr

Umsatz Filiale X in T€

1985 11986 21987 41988 81989 161990 241991 341992 481993 641994 801995 961996 1121997 1221998 1231999 1202000 1102001 902002 70

0

20

40

60

80

100

120

140

1985 1990 1995 2000 2005

94 94

Lebenszyklus-Anwendung • Leicht verständlich und

übersichtlich• Indikatoren leicht beobachtbar:

– Gewinnschwelle– Verlangsamtes Wachstum– Gewinnrückgang

• Hilfe zum phasenbezogenen Instrumenteinsatz

• Normstrategien als Frühwarn-Indikatoren sinnvoll

• Lebenszyklusanalyse hält Innovationsnotwendigkeit bewusst!

0

20

40

60

80

100

120

140

1985 1990 1995 2000 2005

Probleme Praktische Anwendung• Empirisch nicht/nur selten belegt• Idealtypischer Verlauf• Phasentrennung unscharf• Marketing Ziel: durchbrechen durch

Innovation• Normstrategien und Verantwortung

95 95

Marketing im PLZPhase\Dimensionen

Einführung Wachstum Reife/Sättigung Degeneration

Konsumenten Innovatoren Massenmarkt Wiederholungs-käufe, Markenwahl

NachzüglerErsatzbedarf

Wettbewerb Wenige Pioniere,keine Spielregeln

Viel Wettbewerb,Eintritts-Barrieren

Höchste Konkur-renzintensität, Ein- /Austrittsbarrieren

Wenig Wettbewerb,Marktaustritte

Schlüsselfaktoren Technologie/Mar-keting, Zeit

Produktion, Marketing

Marketing Kosten, Rationalisierung

Hauptziele Wachstum, Prestige Wachstum, Marktanteile

Strategie-Schwerpunkt

Technologie, Konsumenten

Konsumenten, Konkurrenten

Konkurrenten, Konsumenten

Konkurrenten, Technologie

M-Investitionen Sehr hoch Hoch, aber fallend Weiter fallend Gering

Marketing-Schwerpunkte

Aufklärung, Bekanntheit, Erstkauf, Markentreue

Markenpräferenz, optimale Qualität,Produkt-Differenzierung

Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung

Erhaltung von Marken- und Firmentreue, Imagesicherung, Preisstrategien,

Relaunch

96

Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve

• Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben: strategische Erfolgsfaktoren

• z.B. Marktanteil und Marktwachstum• z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter

kummulierter Menge sinken die realen Stückkosten um 20-30 %

• Anwendung und Grenzen

97 97

Unternehmen = Wertschöpfung !?

•

http://www.kca.ch/unternehmen/schweiz-ag/strategisch-operative-wertschoepfung.htm

98

Die Wertketten - Analyse

Ziel Ausrichtung der Betriebs- und Unternehmensleistung auf Wertschöpfung:

Steigerung von Qualität und Effizient wertsteigernder Operationen

Vermeiden wertneutraler Operationen

Unterlassung wertmindernder Operationen

ProblemeObjektive Ebene

Erkennen des Ressourcenverzehrs

Entwicklung von Alternativen

Subjektive Ebene

„Overengineering“ „Undercustomising“

99 99

Die Wertketten-Analyse

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________

______________________________________________________

1.

______________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. 3. 4. 5.

ProzessschrittWert-

schöpfung

ja/nein

Kosten Kunden Nutzen

Prozessalternative

100 100

Portfolio - Analyse

Analog zum Aktienportefeuille wird die optimale Kombination gesucht

– von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens

– im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung– zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren– zur Ableitung von Normstrategien

101 101

Portfolio - Analyse

„?“ Stars Build Hold

Poor Dogs Cash Cows Freeze/Kill Milk

Marktanteil

Marktw

achstum

niedrig

niedrig

hoch

hoch

102

Marketing-Forschung

103

Marketing und Entscheidung

In allen Marketing-Phasen /-Komponenten sind permanent Entscheidungen zu treffen:

• Wahlhandlungen• aus mehreren sich ausschließenden

Alternativen• im Hinblick auf ein gegebenes Ziel

104

„Januskopf Marketingentscheidung“

Marketingentscheidungen müssen ‘zweiseitig optimieren’:• Umfeldbedingungen

Wirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler, regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen

• UnternehmensbedingungenProduktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und Human-Capital-Potentiale; Logistik

105

Marketingforschung !

Marktforschung

externe Infos interne Infos Be- Ab- schaf- satz fung u.a.

Marketingforschung

106

Aufgabe der Marketingforschung

• Informationsversorgung des Unternehmens über den Absatzmarkt und alle relevanten Umwelt-bedingungen

• Entscheidungsverbesserung durch Informationsqualifizierung

• Klärung, Präzisierung und Objektivierung von Sachverhalten

• Erkennen von Chancen und Risiken

• zu wirtschaftlichen Bedingungen !

107 107

Der Prozess der Marketingforschung

Info

rmat

ions

-be

darf

Erh

ebun

g

Ana

lyse

Inte

rpre

tatio

n/P

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ion

Ent

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Rea

lisat

ion/

Con

trolli

ng

108

Das Marketing-Informationsproblem

Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch Unvollkommene Information über

• Dynamische Veränderungen

• Nicht-Linearität

• Unbestimmtheit der Wirkung

• Wirkungsverzögerung

• Gegenseitige Wechselwirkungen

109

Der Wert von Marketing-InformationenObjektivität Die Informationen wurden mit anerkannten Verfahren und Methoden ermittelt:

Unterschiedliche Marktforscher kommen zu den gleichen Ergebnissen

Zuverlässigkeit Liefert das Messinstrumentarium gleiche Ergebnisse oder ‚streut‘ es: Liefert die Bonanalyse zu gleichen Tagen-Zeiten identische Ergebnisse?

Gültigkeit Die Informationen bezeihen sich auf den untersuchten Fragenbereich: Die Preiselastizität bei Schülern ist anders als bei Senioren/Stichprobe – Ganzes

Relevanz Die Informationen müssen für die Marketing-Entscheidung bedeutsam sein: Preiselastizität für Sonderangebotspolitik statt Niedrigpreispolitik

Vollständigkeit Alle bedeutsamen Informationen sollen berücksichtigt werden: Wirkung von Sonderangeboten bei allen Kunden

Aktualität Die Informationen müssen der Situation im Entscheidungszeitpunkt entsprechen: Zukunftsbezogene Informationen berücksichtigen zu erwartende Änderungen

Kosten Die Informationen müssen die Entscheidungsqualität mindestens um so viel verbessern, wie sie selbst kosten: Eine MaFo, die zu einer Gewinnsteigerung von 500 € führt, darf nicht mehr als 500 € kosten

110

Informationsquellen

Marketing-Information

Sekundärforschung Primärforschung vorhandene Daten originäre Daten

aus verschiedenen Beobachtung Befragung ExperimentQuellen dauernd zeitpunktbezogen

111

Quellen der Sekundärforschung

Interne Quellen:• Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung,

Investitionsrechnung, Mahnwesen

• Produktions- und Lagerstatistik

• Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte

• Kunden- und Zielgruppen-Datenbank

• Eigene Dokumentation/Archiv

• Kundenzufriedenheits-Management

112

Quellen der Sekundärforschung

Externe Quellen:• amtliche Statistiken• Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken• Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten• Verlagsveröffentlichungen• Unternehmensveröffentlichungen• Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater• Untersuchungen von Markt-Partnern• Primär-Backdata

113

Beurteilung der Sekundärforschung

• Schnelligkeit des Zugriffs• Kosten der Beschaffung• Teilweise einzige Quelle

(Bevölkerungsstatistik)• Unterstützt die Problemdefinition• Zeigt mögliche Lösungswege auf• Hilfreich zur Unterstützung der

Vorbereitung und Durchführung der Primärforschung

• Information oft nicht verfügbar• Inhalte entsprechen nicht genau der

Fragestellung• Offen für jeden, auch

Konkurrenten• Gliederung oder Systematik nicht

geeignet, z.B. zu grob• Oftmals nicht mehr aktuell• Teilweise nicht

entscheidungsrelevant• Informationen zur Erhebung fehlen

+ -

Sekundärinformationen als Einstieg nutzen

Sekundärinformationen mit Vorsicht anwenden

114 114

Die Erhebungsverfahren

Gruppen-diskussion

Tiefen-interview

Befragung Beobachtung Experiment

quantitative Verfahren

Marketingforschung

qualitative Verfahren

Kreativitäts- Projektive Assoziative techniken Verfahren Verfahren

115

Befragung• Zielgruppe:

Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen

• Kommunikation: persönlich, telefonisch, schriftlich, computer- oder bildschirmgestützt

• Befragungsart: direkt, indirekt

• Standardisierung:offen, Leitfaden, strukturiert, standardisiert

• Häufigkeit: singulär ad hoc, wiederholt, Panel

• Umfang: 1 oder mehrere Themen/Omnibus

116

Befragung in der Praxis

Häufig eingesetzte Formen

• Standardisiertes Interview• Schriftliche Befragung• Telefonische Befragung• Computergestützte Befragung• Bildschirmgestützte Befragung• Omnibus• Gruppendiskussion• Tiefeninterview

Gut umsetzbar als:

• Kundeninterview• Schriftliche Kundenbefragung • Telefonische Kundenbefragung• Kunden-Workshop

Finden Sie Beispiele aus Ihren Unternehmen!

117

Probleme der Befragung

• Frageform• Frageformulierung• Skalierung• Interviewer / Interviewerin• Fragenumfang

118

Beobachtung

Problem:

Niemand• fühlt sich gern beobachtet,• steht gern unter Beobachtung!

Also: Je direkter (teilnehmender) und bekannter

die Beobachtung ist, umso größer ist die Gefahr von Ausweichreaktionen!

Erfassung des Verhaltens in der realen Situation durch einen Dritten oder einen selbst

119

Einsatzgebiete der BeobachtungHandels- und Kaufverhaltensforschung• Käuferfrequenz/Passantenstrommessung • Kundenlaufstudien• Kaufverhaltensbeobachtung• VerwendungsbeobachtungWerbeforschung• Blickregistrierung• Pupillen- oder Lid-Reaktionen• Hautreaktionen• EKG oder EEG• ThermographieFernsehforschung• Messung der Schaltvorgänge und

Weitergabe an GfK

• Haupt Einkaufstage und –Zeiten• Warteverhalten • Produktwahl im Sortiment• Kern- oder Randsortimentswahl• Auswahlverhalten • Angebotsverhalten• Preislagenwahl

Häufig eingesetzte Formen Gut umsetzbar als:

Danach kann man auch fragen – wo ist

der Unterschied?

120

Grenzen der Beobachtung

• Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte• Je nach Situation begrenzt einsetzbar• Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs

möglich• In der Regel nur aufnehmend passiv• Keine direkte Auseinandersetzung mit dem

Geschehen• Teilweise erhebungstechnisch aufwendig• Selektive Wahrnehmung des Beobachters

121

Experiment/Test• Überprüfung eines ursächlichen

Zusammenhanges

• Unter genau gleichbleibenden Bedingungen

• Bei isolierter Veränderung eines Faktors und

• Erfassung der Auswirkung der Veränderung auf ‚den Rest‘

• Im Feld oder Labor

122 122

Beispiel Produkttest

Ziele: • Überprüfung von Alternativen• Ermittlung von ‘Hits’• Überprüfung von Eigenschaften• Ermittlung der KaufbereitschaftDarbietung:• blind oder offenDauer:• spontan, kurz, DauerOrt: • zu Hause, Studio, Laden

Dimensionen:• Produktleistung• Verwendungszweck • Design• Packung• Marke • Preis

123

Beispiel Store- (oder Markt)testZiele: • Ermittlung von

Verkaufschancen• Auswirkung auf Konkurrenz• Preisfindung• Verpackungstest im Umfeld• Regaloptimierung• Sonderplatzierung• VKF-/Werbemaßnahmen-

Test

Dimensionen: • hauptsächlich Mengen• mehr nur in Kooperation

mit dem ‘Store’ oder durch Storetest-Panels

Vorteile: • marktnah, schnell, günstigNachteile: • konkurrenzoffen, Vergleich

womit? Medienwirkung nicht ermittelbar

124 124

Der Fall:

Sie wollen eine neue Serviceleistung

anbieten: Lieferung von Brötchensnacks

in Unternehmen täglich von 8 – 12. Uhr.

Welche Marktforschungs-Überlegungen

würden Sie vor der Einführung

anstellen? Bitte begründen Sie Ihre

Entscheidung!

125 125

Ausgewählte Marketing-Forschungs- Ansätze nach Informationsfeldern

Makro-Umfeld Mikro-Umfeld Unternehmens-Potenziale

Zufällig

•(Tages-) Zeitungs- und Zeitschriftenlektüre•Selektive Weiterbildung•Angebote auf Initiative Dritter

•Kundengespräch•Kundenbeschwerden oder Ideen•Angebote von Lieferanten•Konkurrenzmitarbeiter

•Mitarbeitergespräch•Kundenbriefe•Erfindungen ‚außer der Reihe‘

Systema-tisch

•Fach- u. Forschungsberichte•Datenbanken•Messebesuche•Verbandsinformationen•Szenarien•Beirat

•Kundeninterview/Befragung•Kaufverhaltensbeobachtung•Bonanalyse•Mystery-Shopping•Beschwerdemanagement•Kunden-/Lieferanten Workshops oder –Clubs•Konkurrenzbeobachtung

•Stärken-Schwächen Analyse•Wertanalyse•Lebenszyklus•Ideenmanagement•Forschungsberichte•Unternehmensberatung

126 126

Beispiel: 17 W zum Kundenwissenist der Kunde?kommt der Kunde?Verkehrsmittel benutzt er?kommt der Kunde?kommt der Kunde?kauft der noch ein?kauft der Kunde ein?kauft der Kunde?reagiert er auf Marketing?Warengruppen kauft er?kauft er nicht gern ein?werden Auswahl, Qualität ... beurteilt?informiert sich der Kunde?beurteilt er die Wartezeiten?Personen leben im Haushalt?Wünsche und Anregungen hat der Kunde?beurteilt er andere Einkaufsstätten?

WerWoherWelcheWannWie oftWoWievielWarumWieWelcheWasWieWieWieWie vieleWelcheWie

Alter, Geschlecht, BerufWohnort, WerbungParkplätze, LieferserviceEinkaufstage, PersonaleinsatzBeschaffungsrhythmusDirekte KonkurrentenDurchschnittsumsatz/ GewinnMotive und EinstellungenPreis, Werbung, Proben, AktionSortiments-StärkenSortiments-SchwächenWarengruppen-BeurteilungWerbeträgerauswahlPersonaleinsatz u. –SchulungKaufkraftabschöpfung Verbesserung und InnovationImage/Wettbewerbsvergleich

127 127

Marketing-Forschung und Zukunft

Herausforderung Handeln

Faktor Zeit

• Marketingforschung beschreibt meist Dinge wie sie sind/waren

• Marketing-Planungen und Entscheidungen beziehen sich dagegen auf die Zukunft wie sie werden soll

• In Zeiten dynamischer Marktentwicklung sind Fehleinschätzungen vorprogrammiert

Wandel – Evolution –

Potentialorientierung

129 129

Das Grundprinzip I

Nichts ist dauernder als der Wechsel!

(Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, 2.12.1825)

130 130

Das Grundprinzip II

panta rhei

Alles fließt

131 131

Das Grundprinzip III

Man kann nicht zweimal in den selben Fluß

steigenPlaton

132 132

Die Antwort der Industriegesellschaft

• Standardisierung - die Logik der Wiederholung• Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung

braucht Spezialisierung• Synchronisierung - Leben nach dem Takt der

Maschinen• Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen,

Sozialsysteme

133 133

Die neue Herausforderung

• Die Zukunft verlangt ‚mass customisation‘, das individuelle Massenprodukt

• Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger

• Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den Fertigungsbedingungen ‚parallel‘ vollzogen werden

• Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen

134 134

Sicherer Wandel...

... bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer) Ereignisse und Aktionen:

Beispiele:• der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk• Änderungen des Konsums mit dem Alter• Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen

135 135

Abschätzbarer Wandel...

... bezeichnet den Wandel als Abweichen von ‘normalen’ Verhaltensmustern. Ursache und Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit abschätzbar.

Beispiele:• Marktanteilsveränderung und Werbebudget• Veränderung der Lebenssituation durch

einen Lottogewinn

136 136

Offener Wandel...

... ist weder nach Richung, noch nach Zeit-punkt Art und Stärke vorherbestimmbar, selbst kurzfristig nicht.

Beispiele:• neue Technologien und Verfahren• neue Produkte und Leistungen• neue Spielregeln im Wettbewerb

137 137

Wandel und Systemart

Den Arten des Wandels entspechen verschie-dene Arten sozio-technischer Systeme:

• mechanistische Systeme • organismische Systeme• interaktive Systeme

138 138

Mechanistische Systeme

• entspringen der Newtonschen Weltsicht• folgen einem strengen Determinismus: Er-

höhung der Drehzahl einer Maschine erhöht den Verbrauch um eine feste Größe X

• finden sich wieder im ‘Scientific Management’ Taylors: Menschen lassen sich wie Maschinen steuern und optimieren

139 139

Organismische Systeme

Das Organ will überleben und paßt sich dazu der Umwelt an:

• ‘Humanisierung der Arbeit’ als Antwort auf

den Taylorismus• angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt • Marketing statt Produktionsorientierung

140 140

Interaktive soziale Systeme

Unternehmen sind soziale Systeme:• Menschen mit eigenen Zielen interagieren• zugleich unter einem gemeinsamen

Systemziel• auch mit anderen externen Systemen und • überleben, wenn sie diese besser als

denkbare Alternativen bedienen können

Return to the future!

Or: The dawning of the end of

marketing and management?

142 142

Der Wald-Zyklus• Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald.• Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen

bedrängt, geraten in Not und sterben.• Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von

weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen.• Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume

nachwachsen.• Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung,

werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer.• Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume

wieder wachsen.....

143 143

Principles of EvolutionBasic changes in economic behaviour

and conditions let different forms of economic organisation become

strategic factors of success:

Basic innovations enable and require an adoption to the

company-surrounding in order to survive!

144 144

The ‚Writing on the Wall‘ • Globalisierung: Größenwachstum

traditioneller Unternehmen - die Saurier • Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle

(Klein(st))-Unternehmen als Pionier der Informationsgesellschaft

• technische Massenkommunikationsmittel: Inter-, Intra, Extranet lassen Unterneh-mensgrenzen verschwinden

• Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes Wettbewerbsverständnis: co-opetition

• Ökonomisierung• Wertfreiheit und Wertlosigkeit

145 145

Produktivität durch Information

• Nicht die optimale Einzelfunktion zählt, sondern deren Koordination

• Schnittstellen werden zu Nahtstellen• Schneller Wandel erfordert

schnelles Lernen und Vergessen • Unternehmen als ‘virtuelle Lebensform’

Cha

nge

!

146 146

Basisinnovation 2000+: Information

• Strategische Diskontinuität Information als Produktionsfaktor

• GrundorientierungProzeß

• ProblemProzeßintegration

• BezugsobjekteLeistungs-Potenziale für die Zukunft

147 147

Management-Orientierung im Wandel

Situation Focus• ungeplantes Wirtschaften, jeder für k e i n e r

sich und alle gegen einander• Austausch spezialisiert gewonnener Handelskenntnis,

bzw. handgefertigter Güter Geld,Währung,Leistungsaustausch als Problem Transport

• Unternehmen, Institutionen entstehen, optimale Struktur,Leistungserstellung als Problem statisches GG

• Märkte werden zum Engpaß ‘structure followsLeistungsverwertung als Problem strategy’ (Chandler)

• Information als produktiver Faktor Wandel durch Leistungsprozeß als Problem Lernen

148 148

Der Weg zum Prozeß

Strategische Grund - Bezugs- relevantesDiskontinuität orientierung objekt Prozeßstadium

Spezialisierung etc. Tausch Handel

Kraftsynthe- maschinelle Industrietisierung Fertigung

Marktsättigung Absatzmarkt Kunde

Information als Prozeß Leistungs-Produktionsfaktor Potentiale für

die Zukunft

149 149

Zeitfalle Kundenorientierung

Vergangenheit Zukunft

t

Kunde = t 0

Zufriedenheit/Interesse = t - 1

Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2

?

150 150

Management und Unternehmensumfeld

Unternehmensumwelt

Inside-out-Perspektive:Konzentration auf Kernkompetenzen

Outside-in-Perspektive:

Marketing

Unternehmen

151 151

Managementfalle Unternehmensgrenze

Unternehmensumwelt

Inside-out-Perspektive:Konzentration auf Kernkompetenzen

Outside-in-Perspektive:Marketing

Unternehmen

Ganzheitliche Prozessorientierung

152 152

Strategie: Die Aufgabe

A B

153 153

Strategie: die Lösung

A B

154 154

Schritte strategischen Verhaltens

• Das Problem definieren• Den Standort bestimmen• Das Ziel festlegen• Den Verhaltensrahmen erstellen• Den Prozess beginnen• Das Erreichte überprüfen• Den Weg korrigieren• Überraschungen erwarten

A B

A B

A

A B

A B

A B

A B

155 155

Und das Problem!

BA

Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert!

156 156

Struktur - Strategie - Kultur

• Strategien stammen aus einer vorausschaubaren, klar strukturierten Welt

• Strategien überwinden die Strukturorientierung früherer Ansätze: „structure follows strategy“ (Chandler)

• Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht allein und nur langsam umsetzen

• Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien

3. Entwicklung der BWL

157 157

Teilen macht (erfolg-)reich

• Neue Ideen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren

• Kreativität lebt von der Auseinandersetzung• Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht

ab und wird nicht verbraucht• Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit

anderen teilt

158 158

Mature markets

• Market-Volume is close to market-potential• Reduction of investments reduces product-

attractiveness• Declining attractiveness causes lower demand• Sharp price-competition reduces margin

More than half of all markets in WesternEurope are mature or declining!

159 159

Marketing-Orientierung im Wandel

An die Stelle engpassbezogener Optimierung und Anpassung tritt die Entwicklung und Abstimmung prozess-bedeutsamer Potenziale!

160 160

Das Zeitalter der Unternehmer

• Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein typisches Phänomen des Industriezeitalters

• Traext sind stark gefallen, Traint steigen immer mehr• In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu

Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden.

Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei, das Zeitalter der Unternehmer beginnt!

161 161

Management Consequences

The future needs entrepreneurs:

“Managers do things right, leaders do the right things”

(Bennis/Nanus)

162 162

Die neuen Unternehmer

• Nehmen sich die Freiheit zu handeln• Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima

und kultivieren Neugier• Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter• Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein

Beispiel• Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer• und

folgen einer Vision....

163 163

Vision“Wenn Du ein Schiff bauen willst,

so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder

die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die

Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.”

(Antoine de Saint-Exupery)

164 164

Die Potenzialorientierung

• Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungs-prozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg

• Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M.

• Problemlösung nicht ‘end-of-pipe’, sondern ‘vor Ort’• Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen• Marketingveränderungen brauchen ein systematisches

Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur• die Bedeutung von Wertkonstanten wächst

165 165

Strategic orientationsCriteria Internal

orientationTechnologyorientation

Market driven Market driving

Focus Capacity Technology Customer Company andmarket-potentials

USP None, me-too Offering newpossibilities

Solving existingproblems

Creatinginnovation and

changeSpeed No hurry! Time for important

(!?) modificationsLow time to

marketBeeing in front oft

the line ofdevelopment

Sales Argument Price Modern Helpful To be the firstProblems Under-Customising Over-engineering Threat to be late Threat to be earlyCompetition Almost unknown No real challenge A threat for own

positionNeeded for

Co-opetitionCulture Company stories

and the formersuccess

Love for the best ofall possible

products

Curiosity andresearch

predominant

Culture of changeand vision

Marketing Not necessary Advertise/explainthe new

Market-investment Looking atPotentials

166 166

Einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen!

167 167

Auf dem Weg in die “Wissensgesellschaft”

• Kern-Kompetenzen

• Marketing• Potenzial-

Orientierung

= Können

= Kennen

= Lernen

statischdynam

isch

Das Marketing-Konzept als Basis

der Instrumentierung: Der Marketing-Mix

169 169

From Analysis to Mix Analysis of Analysis of environments of company

Aggregation Aggregation

Integration

Goals

Strategies

Mix

170 170

Konzeptgrundlage 1

Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile

„Den Markt“ gibt es nicht!

171 171

Der „relevante Markt“

• Märkte sind nicht homogen, sondern unterliegen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten

• Manche Teile eines Marktes sind für ein Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung)

• Der relevante Markt kann größer sein als der Markt der unmittelbar gleichen Güter

172 172

Die Idee der Marktsegmentierung

• Ein ‚Gesamtmarkt‘ kann in seine unter-schiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden

• Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den Segmenten, größtmögliche Unterschiede zwischen den Segmenten

• Problem: einfache demographische Segmentierungen versagen zunehmend - der hybride Verbraucher

173 173

Anforderungen an Segmentierungs-Kriterien

• KaufverhaltensrelevanzDie abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten

• Messbarkeit Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein

• ZugänglichkeitDie Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen ermöglichen

• HandlungsfähigkeitDie Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen

• WirtschaftlichkeitDie Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten Erlöse sein

• Zeitliche StabilitätAbgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein

174 174

Segmentierungs-Kriterien• Geografisch

– Makrogeografisch:– Mikrogeografisch:

• Soziodemografisch– Demografisch:– Sozio-ökonomisch:

• Psychografisch– Persönlichkeits-

Spezifisch:– Produktspezifisch:

• Verhaltensorientiert– Preisverhalten:– Mediennutzung;– Einkaufsstättenwahl:– Produkt- und

Markenwahl:

National, regional, lokalOrtsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte

Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, HaushaltsgrößeBeruf, Ausbildung, Einkommen

Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale Orientierung, Risikoneigung

Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten

Preisklassen, SonderangeboteArt und Anzahl, NutzungsintensitätBetriebsformen, Geschäftstreue, GeschäftswechselKäufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl)Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen)

175 175

Beispiel Preisverhalten

• Grafik wurde herausgenommen um Speicherplatz zu sparen

176 176

Differenzierung und Selektion?

Segmentierung

Massenabdeckung Teilabdeckung

vollständig teilweise spezialisiert selektiv konzentriert

Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung

177 177

Kundenstrategische Grundoptionen

• Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft

• Leistungsvorteil-Strategie: USP• Markierungsstrategie• Innovations- (oder Imitations)-Strategie• Programmbreite (und Diversifikation)

178 178

Die strategische Lücke

U Ziel

Lücke

Ist

t

179 179

Mögliche Lückenstrategieen

• Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung, Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern

• Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch

• Produktentwicklung: Variation und Innovation

• Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral

180

Die richtige Lückenstrategie

• Synergie und Z-,L- oder I-Strategien• Lückenstrategie und Ursachenforschung• Lückenstrategie und Wettbewerber• Lückenstrategie und Ressourcen• Lückenstrategie und Wachstum

181 181

Strategische Alternativen

• Strategische Integration: Kooperationen, Allianzen

• Co-opetition: Wachstum durch win-win-Wettbewerb

• Schrumpfungsstrategien• Marktaustritt

182 182

Positionierung

• Positionierung - Der Platz im Bewusstsein der Kunden

• Die Subjektivität des Bewusstseins• ...

183 183

Der Platz im Bewusstsein

beruht auf Wirklichkeit ...

• Was uns umgibt• Was uns beeinflusst• Was wir wahrnehmen

Das was wir erfahren!

aber nicht auf Wahrheit!

• Das hinter den Dingen• Das Objektive• Das Tatsächliche

Das was ist!

Die Positionierung...

184 184

Positionierung

• ...• Die Positionierung als Innovator• Positionierung und Unternehmenspolitik:

Der B&D ‚Pex‘• Die Schaffung von Unternehmenswelten• Re-Positioning - Chance und Gefahr

185 185

Die Entscheidungsvariablen

• Produktpolitik• Distributionspolitik • Kommunikationspolitik• Preispolitik

186 186

Marketing Instruments4 Ps form the traditional Marketing-Mix:

Product

PlacePrice

Promotion

187 187

Produktpolitik

• Gestaltung der Leistungserbringung in allen Dimensionen

• Leistungsrevision: Variation, Innovation, Eliminierung

• Ziele: Wachstum, Gewinn, Goodwill-Steigerung, Verbesserung der Marktposition, Risikostreuung, Kapazitätsauslastung, Rationalisierung

188 188

Kommunikationspolitik

• Gestaltung aller internen und externen produkt-, leistungs- und unternehmens-bezogenen Kommunikationsmassnahmen

• Ziele: kommunikative Differenzierung, Aufbau von Markentreue, Absatzförderung, Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz zur Preisdifferenzierung

189 189

Distributionspolitik

• Versorgung der Fertigung und der Absatzmärkte zur rechten Zeit in der rechten Menge, Qualität und Art

• Vermeidung von Inputlücken bei Kunden• Vermeidung von Überkapazitäten im Lager• Minimierung logistischer Umweltbelastung• Rückführung von Wertstoffen

190 190

Preis- und Konditionen-Politik

• Listenpreise und Erlösschmälerungen• „Terms of Trade“• Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering

halten, kalkulatorischer Ausgleich, Schaffung und Nutzung von Präferenzen, Preislagenpolitik, Differenzierung

191 191

7 P for Service-Marketing!= roduct= rice= lace= romotion= ersonnel= hysical facilities= rocess management

P

192 192

Das Zusammenwirken im Mix

• Instrumente müssen nicht nur spielen, Instrumente müssen abgestimmt sein

• Mix-Strategien sind wirkungsvoller als einfache Instrumentstrategien

• Nutzung der spezifischen Stärken und Schwächen der Leistungsparameter

193 193

Das Herz des Marketing

• Zunehmender Preis- und Qualitätswettbewerb

• kürzere Lebenszyklen• hohe Flop-Raten• steigende Markteinfüh-

rungskosten

194 194

Produktpolitische Entscheidungen

• Produktgestaltung: Attribute, Qualität, Design und Nutzen

• Zusatzleistung:Verpackung, Markierung• Nebenleistung: Service, Garantie

195 195

Variation

• Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DB-Sicherung durch höhere Penetration

• Ansatz an Grundleistung, physischen Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften, symbolischen und Zusatz-Eigenschaften

• Das Beispiel BD 564

196 196

Innovation - Das ProgrammWas sind Innovationen?

Welche Innovationen gibt es?Warum sind Innovationen wichtig?

Wodurch werden Innovationen ausgelöst?

Ideen Management

Wirtschaftliche Eigenschaften Strukturierung Quellen der Ideen Bewertung Stimulierung Planung

Realisation Widerstände

Innovationsmanagement

197 197

Innovation à la Brockhaus

• lat. novare: erneuern, verändern

• Die planvolle• Erneuerung und auch Neugestaltung• von Teilbereichen, Funktionselementen oder

Verhaltensweisen• eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs

(soziale oder wirtschaftliche Organisation)• mit dem Ziel,

– entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder – neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen

198 198

Der Prozess der Innovation

• Idee

• Invention

• Selektion

• Diffusion

= Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw. erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht gelöstes Problem schaffen

= Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung oder Erfindung, wobei sich nur wenige der ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen.

= Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der Innovation im engeren Sinn.

= Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess abgeschlossen. In

nova

tion

i.e.S

.

199 199

Typen der Innovation

• Tragweite

• Bezugsebene

• Objekt

• Art

= Basisinnovationen (radikal), Verbesserungsinnovationen (inkrementell)

= Weltneuheit, Marktneuheit, Unternehmensneuheit

= Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale -, strukturelle Innovationen, marktmäßige, finanzwirtschaftliche Innovation

= Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-, Substitutions-Innovationen

200 200

Die Notwendigkeit von Innovationen!?

Never change a winning team!

201 201

Herausforderung Innovation

• Innovation durchbricht die Zwangsläufigkeit des Verfalls!

• Innovation schafft Differenzierung!

• Innovation als Schlüssel zum Überleben im offenen Wandel

– im akuten Fall!– als dauernde Aufgabe!

202 202

Innovation

• Ziel: Durchbrechen des PLZ• Erzielen eines temporären Monopols• Spannenverbesserung durch Leistungs-

steigerung und/oder Kostensenkung• Besetzen von Positionen: Märkte machen!• Besetzen von Images: erster sein!

203 203

Das 9-Punkte-Problem

Aufgabe:

Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Linien ohne Unterbrechung!

• ••

• ••

• ••

204 204

Das Prinzip Innovation

Grenzen überschreiten:

Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die Fließfertigung: Benchmarking an einem Schlachthof!

McKinsey reorganisiert die Abfertigung von Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1!

Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der Produktionslogistik eines Pralinenherstellers

205 205

Ideen-Entwicklung

zufällig systematisch

frei Geistesblitz Nachdenken

methoden- ‘Aufnahme- Kreativitäts-gestützt bereitschaft’ techniken

206 206

interne Quellen

Personal Produktion

Marketing

Beschaffung

Vertrieb IdeenForschung und

Unternehmens- Entwicklung

Leitung Finanzen

Ideen

207 207

externe QuellenNachfrager Messen

Zulieferer Wissenschaft

Politik Datenbanken

Hochschulen Ideen Konkurrenten

Natur

GesetzgeberAbsatzmittler Berater Schutzrechte

Ideen

208 208

Methodik der Quellen-Erschließung

Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach der klassischen Marktforschungs-Methodik systematisieren:

o Befragungo Beobachtungo Experiment

209 209

interne Erschließung


PersonalProduktionMarketingBeschaffungVertriebForschung und EntwicklungUnternehmens-LeitungFinanzen

210 210

externe Erschließung


NachfragerMessenZuliefererWissenschaftPolitikDatenbankenHochschulenKonkurrenten

211 211

externe Erschließung


NaturGesetzgeberAbsatzmittlerBeraterSchutzrechte

212 212

Techniken und Verfahren

Für das Ideenmanagement werden vielfach besondere Techniken und Verfahren eingesetzt. Hierzu zählen:

• Betriebliches Vorschlagswesen• Qualitätszirkel• Projektgruppen• Lead-User Gruppen• Kreativitätstechniken• u.a.m.

213 213

Kreativitätstechniken

Die 4 Grundprinzipien

• freier Gedankenfluß• andere Ideen aufgreifen

• keine Kritik üben• viele Ideen produzieren

214 214

Wir äußern unsere Gedanken völlig frei und ohne Vorbehalte.

• Keine Idee ist sinnlos!• Auch phantastische Ideen können einen

selbst oder andere Teilnehmer zu neuen, konkreten Vorschlägen inspirieren!

215 215

Wir greifen die Ideen anderer Teilnehmer auf und entwickeln

sie weiter.

• Wir bilden Assoziationen!• Um das erfolgreich tun zu können, müssen

wir zuhören und versuchen, innerlich offen gegenüber Neuem zu sein!

216 216

Wir bewerten und kritisieren nicht.

• Natürlich ist Manches schon einmal aus-probiert worden, ist für Vieles kein Geld da und kann man Einiges einfach nicht machen!

• Dennoch: Wir sind hier nur ‚Jäger und Sammler‘ - gekocht wird später!

217 217

Wir wollen versuchen, möglichst viele Ideen zu

sammeln.

• Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt haben, ist vielleicht d i e I d e e auch dabei!

• Haben wir nur wenige, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer!

218 218

bekannte Kreativitätstechniken

• Brainstorming

• Attribute Listing

• 635-Brainwriting

• Morphologischer Kasten

+ breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten- komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe

+ Modifikation bestehender Lösungen- Entdeckung gänzlich neuer Lösungen

+ Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer, ähnlich Brainstorming

- ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer

+ systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen

- unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig ‚grenz-überschreitend‘

219 219

Lead-User-Entwicklungen

Was?

Wie?

Warum?

• Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in den Entwicklungsprozeß

• Durch gemeinsame Ideenfindung oder Projektteams, Markttests oder Vorab-Präsentationen

• Reduziert das Risiko von Fehlent-wicklungen, steigert die Marktnähe und beschleunigt die Durchsetzung

220 220

Bewertung von Ideen

Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere Aufgaben:• Reduktion der Alternativenzahl• Auswahl nach Realisationsmöglichkeit:

technisch, personell, finanziell...• Auswahl nach Realisationsverträglichkeit:

strategisch, ökologisch, organisational- sozial...• Operationalisierung zur Durchführung

221 221

einfache Bewertungstechniken

Die Bewertung von Ideen erfolgt in der Praxis oft nach einfachen Überlegungen:

• intuitiv, ‘aus dem Gefühl/Bauch heraus’• nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien

(7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...)• nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien

222 222

Anforderungen an Produktideen

Die 7 K

•Kundenpotenzial

•Kundennutzen

•Konkurrenzvorteil

•Kommunikation

•Kosten

•Kompetenz

•Kapitalbedarf

223 223

komplexe Bewertungstechniken

Zur Bewertung von Ideen können verschiedene Techniken herangezogen werden, z.B.

– Attraktivitätsfeld-Matrix– Scoring-Modelle– Cross-impact-Analysen– Rentabilitätsanalysen

224 224

Attraktivitätsfeld-Matrix

Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern. Beispiel:

• 1. Achse: Attraktivität der Idee

• 2. Achse: Ideenverträglichkeit mit dem Bestehenden

225 225

Die Attraktivitäts-Matrix

Kompatibilität hoch 5mit dem 1 6Unternehmen 7 2 9 4

3niedrig 8 10

niedrig hoch Attraktivität der Idee

226 226

Beurteilungsdimensionen

Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität und Verträglichkeit können beispielsweise herangezogen werden:Attraktivität: Originalität, Einfachheit, Anwender-freundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz, schwere Kopierbarkeit...

Verträglichkeit: finanzielle Ressourcen, Human-Ressourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungs-bedarf...

227 227

Scoring Modelle

Scoring Modelle zerlegen eine komplexe Entscheidung in drei Teilschritte:

• Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen• Bewertung der Idee nach diesen Größen• Aggregation des Gesamtergebnisses

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel

228 228

Ein Scoring Modell

Zerlegung einer komplexen Größe in ihre Dimensionen:

Rel. Gewicht Gewichtete Bewertung0,y Dimension 1 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[0,y Dimension 2 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[0,y Dimension 3 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ ... ... ... ...0,y Dimension i 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ ... ... ... ...

0,y Dimension n 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[ Σ = 1,0 Σ = Gesamtbewertung

229 229

Die Kombination

Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix lassen sich kombinieren.

Für jede Achse wird die komplexe Beurteilungsgröße durch Anwen-dung eines Scoring-Modells ermit-telt und anschließend in der Matrix plaziert.

230 230

Die Erweiterung

Ebenso kann die Ideenqualität in einem weiteren Schritt mit der Geschäftsfeld-Attraktivität verbunden werden.

Ideenqualität und Geschäftsfeld-Attraktivität werden im Scoring -Modell bewertet und anschlies-send in der Matrix plaziert.

231 231

Beurteilungsdimensionen

Als Dimensionen der Beurteilung der Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise

herangezogen werden:

Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität, technologische Position, Image, Umweltbelastung, Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbe-werbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche Aspekte u.a.m....

232 232

Cross-impact-Analysen

Cross-impact-Analysen verbinden in der Bewertung unternehmensinterne mit externen Aspekten.

In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das Feld.

233 233

Eine Cross-Impact-AnalyseTechnologien1 2 3 4 5 6 7 8 . .

Idee 1 * *** *Idee 2 **Idee 3 *Idee 4 ***Idee 5 * ***Idee 6 *Idee 7 *** . . .

234 234

Von der Idee zum Produkt

Die einzelnen Schritte

• Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag• (ggf. nach Markttests) Produktfreigabe• Festlegung der Einführungsstrategie• Sicherung der Fertigungspotenziale• Aufbau der Distribution • Markteinführung und -steuerung

235 235

Produktentwicklung

Die Produktentwicklung baut auf einer systematischen Zusammenstellung der einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichten- oder Lastenheft auf.

Darin werden die Anforderungen an das Produkt in verschiedenen Dimensionen spezifiziert.

236 236

Produktanforderungen im Pflichtenheft

• allgemeine Zielsetzung/Technologie• Anwendung/Leistung/Qualität/Design

• Produktverantwortung/-Bilanz• Produkt-Nebenleistungen

• Fertigung und Kosten• Termine/Abläufe

237 237

Umsatzprognose

Abhängig vom Produktcharakter:

– Einmalbedarf– längere Nutzungsdauer: – Erstkauf mit Wiederholungskauf als

Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf– Produkte mit häufigem Wiederholungskauf

238 238

Umsatzprognose

Besonderheiten:• abhängig von Distribution und Werbung

langsamer Aufbau• schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch

pipe-line und Werbeeffekte• Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung• Verbundeffekte • Beschränkung auf Erstkäufe problematisch:

Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar

239 239

Kostenerfassung

• Voll- oder Teilkosten?• Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand?• Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie• schnelle Marktdurchdringung und

Kommunikationskosten• Kosten durch Kannibalisierungseffekte

240 240

Rentabilitätsanalyse

• Umsatzprognose• Kostenerfassung• Deckungsbeitragsrechnung• Pay-off-Rechnung• Break-Even Analyse

241 241

Bewertung und Entscheidung

Die vorgestellten und alle anderen Bewertungsmethoden des Ideen-managements helfen bei der Auswahl. Wichtig ist:– alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar– keine Methode zwingt zur Alternativenwahl– die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz– die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische

Entscheidung

242 242

Gefahren der Innovation

• Flop, weil keiner es kaufen kann• Flop weil keiner es versteht• Flop, weil keiner es braucht• Kanibalisierung des Erreichten• Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis

243 243

Technische Vision

und menschliche

Vision!

244 244

Eliminierung/Relaunch

• Markt- und Umsatzanteil sinkt• Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ• Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach

Eliminierung, aber Relaunch, abernicht ohne Prüfung nicht um jeden

Preis

245 245

Das Produktionsprogramm

• Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität• Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf,

Nachfrage oder Kauf• rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung,

Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche Schutzrechte...

• Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf, Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe

246 246

Service- und Kundendienstpolitik

• Vor- und Nachkaufbetreuung: Information• Ausstattung mit Beratungsleistungen• Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen • Ergänzung um Finanzdienstleistungen• Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung• Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline• Gewährleistung und Haftung

247 247

Hallo, Sie da...!

248 248

Namen machen Leute!

„Herr von Geldern fährt einen Jaguar, trägt eine Cartier und bevorzugt Chivas“

„Herr Weyland fährt einen Skoda, trägt eine Junghans

und bevorzugt Scharlachberg“

Who is who?Who is who?

249 249

Identität

Identität ist die Einheit von

NameAussehenVerhalten

Kommunikation

250 250

Corporate Identity

Die Übereinstimmung von Name, Erschei-nungsbild, Verhalten und Kommunikation

• Hilft beim Wiedererkennen• schafft Vertrautheit und Vertrauen• baut Bindungen und Beziehungen auf• spart Such- und Einigungskosten• beschleunigt Entscheidungen

251 251

Marke: ein Versprechen!

• Gleichbleibendes Preisniveau!• Permanente Verfügbarkeit!• Gleichbleibende, hohe Qualität!• Innovation! • Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)!

252 252

Kerne der Markenpolitik

• Markierung: der Name• Markierung: Gestalt und Gestaltung• Markierung: Präferenzenpolitik• Markierung: Vertriebsweg• Markierung: Preisspielraum

253 253

Markenpolitik und Verkauf

• Ganzheitlichkeit des Auftritts• Glaubwürdigkeit der Botschaft• Interessengegensätze Hersteller-Handel• Verkauf zwischen den Stühlen

254 254

Kommunikation als Prozess...

• findet auf unterschiedlichen Bewußtseins-und Handlungsebenen statt,

• ist niemals beendet,• sondern schafft immer wieder Erinnerung

und neues Wissen • durch eine laufende Folge von Versuch und

Irrtum, Erfahrung und Verstärkung.

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