Markterfolg durch Innovationsmanagement - IT-Dienstleister in Deutschland

2. Lernlaboratorium des integro-Projektes,Sozialforschungsstelle Dortmund, ZWE der TU Dortmund

5. November 2009

Gudrun Schlaphorstenterpriser GmbH & Co. KG

Gudrun.Schlaphorst.@enterpriser.de

Ergebnisse einer Analyse des Innovationsmanagements bei IT-Dienstleistungsunternehmen in Deutschland

• Wir haben eine Feldstudie zur Standortbestimmung der Service- Innovation bei IT- Professional Service Unternehmen in Deutschland durchgef�hrt.

• Die Befragung basierte auf einem Best-Practice-Modell, dessen G�te mit der Studie verifiziert wurde.

• Die Ergebnisse der Feldstudie zeigen erhebliche Verbesserungspotenziale bei der Innovationsstrategie und im Innovationsmanagement von IT-Dienstleistungsfirmen in Deutschland.

• Die identifizierten Einflussfaktoren f�r den Innovationserfolg k�nnen einzelne Unternehmen verwenden, um ihr Innovationsmanagement zu reflektieren und sich mit anderen Unternehmen der Branche zu vergleichen. Daraus wiederum lassen sich dann konkrete Handlungsoptionen für Unternehmen ableiten.

• �ber die Handlungsempfehlungen f�r einzelne Unternehmen hinaus konnten übergreifende Handlungsfelder f�r die IT-Branche abgeleitet werden, die der gesamten Branche zugute kommen k�nnen.

Wir haben eine Standortbestimmung der Service- Innovation bei IT-Professional Service Unternehmen in Deutschland durchgeführt

Ziel der Studie war es, 1. Erkenntnisse über den Stand der Service-Innovation bei ITK Service

Anbietern in Deutschland zu gewinnen 2. den Zusammenhang zwischen Reife des Innovationsmanagements

und Business Performance aufzuzeigen3. den Stand des Innovationsmanagements der ITK-Service-Anbieter

im Vergleich zu deutschen Dienstleistungsunternehmen einzuschätzen

4. Handlungsoptionen für ITK-Service Unternehmen zur Verbesserung ihrer Service-Innovation aufzuzeigen

5. politische Handlungsfelder für die deutsche IT-Service-Branche bzgl. Ausbau ihrer Stellung als Innovator in einem globalen Markt zu identifizieren

Gemeinschaftsprojekt von 3 Kooperationspartnern aus Wirtschaft, Wissenschaft und der Verbandslandschaft:

enterpriser GmbH & Co. KG. Jürgen SamuelGudrun Schlaphorst

Initiatoren der Studie Durchführung der BefragungAuswertung und Publikation

BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue-Medien e.V.

Dr. Mathias Weber Unterstützung und Begleitung der Studie über die Arbeitskreise Mitwirkung bei der Befragung und Veröffentlichung der Ergebnisse über die Gremien des BITKOM

Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurshipder European Business School

Prof. Dr. Peter Russo Mitwirkung bei der Gestaltung der Befragung und der statistischen AuswertungSicherstellung der wissenschaftlichen Vorgehensweise

Steckbrief für die Durchführung der Studie

Zielgruppe:• IT-Service Unternehmen mit >50 Mitarbeiter (mit einigen Ausnahmen):

BITKOM-Mitglieder und Adressbestand der Sales People GmbH• Stichprobe: 1243 Unternehmen angesprochen• R�cklaufquote 213 (17,1%)

Ablauf• Zweistufige Befragung:

1. Online-Fragebogen mit telefonischem Nachfassen (August/September 2008) durch die Agentur Sales People (Mannheim)

2. Strukturiertes Telefoninterview bei 30 ausgew�hlten Teilnehmern (September/Oktober 2008) durch G. Schlaphorst und J. Samuel

• Ver�ffentlichung: Anfang Februar 2009 �ber das Eito-Portal des BITKOM Research GmbH http://serviceinnovation.eito.com

Die Antworten waren nach Unternehmensgr��e und Portfolio gut „balanciert“

0

20

40

60

80

100

120

< 100 101 bis 1000 > 1000

Verteilung Portfolio- und Größenklassen

SSW

ITSP

ITB

BITP

22%

17%

19%

42%

30%

17%

27%

27%20%

33%

33%13%

24%

32%

19%

25%

BITP

ITB

ITSP

SSW

Kategorisierung anhand L�nendonk-ListenSSW = Standard-Software-Unternehmen

überwiegend mit Standard-Software-Produktion, -Vertrieb und -Wartung

ITB = IT-Beratungs- und Systemintegrations-UnternehmenÜberwiegend DV-Beratung, Individual-Software-Entwicklung und Systemintegration.

ITSP = IT-Service UnternehmenÜberwiegend IT-Dienstleistungen, z.B. Outsourcing, ASP, RZ-Services

BITP = Business Innovation/Transformation PartnerBeratung und Dienstleistungen von Business Process Consulting bis Betrieb

Die Befragung basierte auf einem „Best-Practice“-Modell f�r Innovationssysteme…

Service

Angebot PotenzialeProzess der Leistungs-erbringung

Ergebnis

Service-Innovationssystem

Portfolio-Dimension

Potenzial-Dimension

Prozess-Rollen-Dimension

Performance-Dimension

Positionierungs-Dimension

Markt (Nachfrage)

Innovationsstrategie

Aktuelles Innovations-

System

Innovations-Ziele

Anforderungen an Innovations-

System

Transformations-Plan

Markt- & Techno Trends, Kunden-Anforderungen

… die Studie hat die G�te des Modells bewiesen!

Positio-nierung

Poten-tial

Pro-zess

Perfor-mance

Port-folio

Modellg�te:Insgesamt können 55% der Innovations-Performance über diese Einflussgrößen

erklärt werden!

Starker ZusammenhangMittlerer ZusammenhangSchwacher Zusammenhang

Innovationsstrategie: Unternehmen wollen innovativer sein, als sie es aktuell sind oder als sie wahrgenommen werden.

129

50

20

2 7 30

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5 6

Anspruch an die Wahrnehmung des Unternehmens als innovativer Serivce-Anbieter

(n = 211)

• Dennoch haben die befragten Unternehmen häufig keine explizite Innovationsstrategie.

• Wenn Innovationsziele existieren, sind diese häufig unkonkret und nicht quantifiziert. Demzufolge ist es schwierig, die Innovationsaktivitäten zu steuern.

34

7970

14 104

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6

Einschätzung der Markt-Wahrnehmung des Unternehmens als innovativer Service-Anbieter

(n = 210)

Innovations-Ziele sind aber häufig unkonkret und nicht quantifiziert

150

85

63

37

34

31

Innovationsziele(n=177, Mehrfachnennungen möglich)

Umsatz neue Services

Innovationserfolgsquote

Dauer Serviceentwicklung

F&E-Quote

Sonstiges

keine Relevanz

keine Angabe

• Umsatz mit neuen Services überdurchschnittlich bei großen Unternehmen

• Innovationserfolgsquote unterdurchschnittlich bei großen Unternehmen

• Tiefeninterviews zeigen, dass Innovationsziele selten wirklich gemessen werden.

Demzufolge ist es schwierig, die Innovationsaktivitäten zu steuern.

Viele Unternehmen sind mit ihrer Innovations-Performance nicht zufrieden!

• Die Hälfte der befragten Unternehmen entwickelt nicht genug vermarktbare neue Services.

• Große Unternehmen sind weniger zufrieden mit ihrer Innovation als KMUs.

• Software-Unternehmen sind wesentlich zufriedener als Beratungsunternehmen und IT-Service-Provider.

• Ältere Unternehmen sind weniger zufrieden als junge.

Es gibt erhebliche Verbesserungspotentiale.

Gründe, z.B.: Kunden werden zu wenig in die Entwicklung einbezogen!

Die Berücksichtigung von Kundenanforderungen und die Einbeziehung von Kunden bei der Serviceentwicklung stellt ein Verbesserungspotential für die Marktfähigkeit neuer Services und damit den Innovationserfolg dar.

Bei gro�en Unternehmen ist Innovation nur unterdurchschnittlich im Wertesystem verankert …

50%55%60%65%70%75%80%85%90%95%

100%

Innovation ist im Wertesystem verankert.

keine Angabe

Nein

Ja

… gr��tes Verbesserungspotenzial bei gro�en Unternehmen liegt in der Innovationskultur!

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Gesamt < 100 101-1000 > 1000 SSW ITB ITSP BITP bis 10 Jahre

> 10 Jahre

Bei allen Mitarbeitern gibt es ein hohes Maß an Motivation und Engagement für neue Themen.

keine Angabe

6

5

4

3

2

1

Netzwerke und Partner werden wenig genutzt!

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Gesamt < 100 101 -1000 > 1000 SSW ITB ITSP BITP bis 10 Jahre

> 10 Jahre

Externe Netzwerke (z.B. zu Universitäten und Instituten) und/oder Partner sind in die Generierung neuer Service -

Ideen bzw. Entwicklung neuer Services involviert.

keine Angabe

6

5

4

3

2

1

Bei kleinen/mittleren Unternehmen gibt es Nachholbedarf bei Organisation und Finanzierung des Innovationsprozesses!

69% 70%65%

73%68%

71%73%

63%69% 68%

30%35%40%45%50%55%60%65%70%75%80%

Ideensammlung/-bewertung

54%

40%

63%

77%

62%

49%54% 53%

44%

57%

30%35%40%45%50%55%60%65%70%75%80%

Service-Entwicklungsprozess

66%61%

67%77%

64% 65% 66% 69% 67% 65%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Steuerung Innovationsprozess

33%29%

33%

47%

34%

24%

39% 39% 39%

31%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Finanzierungsmodell Service-Entwicklung

Die Feldstudie zeigt erhebliche Verbesserungspotenziale im Innovationsmanagement von deutschen IT-Dienstleistungsfirmen

• Unternehmen wollen innovativer sein, als sie es aktuell sind oder als sie wahrgenommen werden. Dennoch haben die befragten Unternehmen h�ufig keine explizite Innovationsstrategie. Innovationsziele sind h�ufig unkonkret und nicht quantifiziert. Demzufolge ist es schwierig, die Innovationsaktivit�ten zu steuern.

• Viele Unternehmen sind mit ihrer Innovations-Performance nicht zufrieden. Die Performance von Innovation wird allerdings fast nirgends gemessen.

• Große Unternehmen haben im Branchendurchschnitt das gr��te Potenzial bzgl. der Verbesserung ihrer Innovationskultur, um Engagement und Motivation der Mitarbeiter zu steigern.

• Kleine und mittlere Unternehmen beklagen einen Mangel an hochqualifizierten Mitarbeitern. Nachholbedarf zeigt sich auch bei der Organisation des Innovationsprozesses selbst, v.a. beim Service-Entwicklungsprozess. Kleinere Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre Innovationen systematisch zu finanzieren.

• Gro�e Chancen, um den Innovationsprozess voranzutreiben, bietet die st�rkere Nutzung von Netzwerken mit Universit�ten und Instituten sowie Partnern au�erhalb des Unternehmens.

Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern.

Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern.

50,00

55,00

60,00

65,00

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

95,00

100,00

Positionierung Prozess Potentiale Performance

Benchmark in der Größenklasse 101-1000

Gesamt

Best in Class

Ihr Unternehmen

Champions

Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern.

50,0

55,0

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65,0

70,0

75,0

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Positionierung Prozess Potentiale Performance

Benchmark in der Größenklasse >1000

Gesamt

Best-in-Class

Ihr Unternehmen

Champions

Handlungsoptionen zur Steigerung des Innovationserfolgs

• Die identifizierten Einflussfaktoren f�r den Innovationserfolg k�nnen einzelne Unternehmen verwenden, um ihr Innovationsmanagement zu reflektieren und Verbesserungsbereiche zu erkennen und sich mit Innovations-Champions oder Best-in-Class-Unternehmen der Branche zu vergleichen. Daraus wiederum lassen sich dann konkrete Handlungsoptionen für Unternehmen ableiten.

• �ber die Handlungsempfehlungen f�r einzelne Unternehmen hinaus konnten f�nf übergreifende Handlungsfelder f�r die IT-Branche abgeleitet werden, die der gesamten Branche zugute kommen k�nnen: 1. Forcieren von „Best Practices“ im Innovationsmanagement, 2. Forcieren von „Innovations-Netzen“, 3. F�rderung der Innovationskultur,4. Sicherstellung der Verf�gbarkeit ausreichender Fachkr�fte am Personalmarkt und5. F�rderung von Finanzierungsmodellen f�r Innovation.

Vielen Dank!

Gudrun Schlaphorstenterpriser GmbH & Co. KG

Gudrun.Schlaphorst.@enterpriser.de