Masterarbeit - Med Uni Graz
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Masterarbeit Die Balanced Scorecard und ausgewählte, pflegerelevante Personalentwicklungsmaßnahmen als Führungsinstrument öffentlicher Krankenanstalten unter besonderer Berücksichtigung der Mitarbeiterperspektive eingereicht von Lydia Hasenbichler, BSc. Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (MSc) an der Medizinischen Universität Graz ausgeführt am Institut für Pflegewissenschaft unter der Anleitung von Betreuerin Mag. a Dr. in Susanne Fink, MSc. Graz, am 18.03.2017
Transcript of Masterarbeit - Med Uni Graz
Masterarbeit
Die Balanced Scorecard und ausgewählte, pflegerelevante
Personalentwicklungsmaßnahmen als Führungsinstrument öffentlicher
Krankenanstalten unter besonderer Berücksichtigung der
Mitarbeiterperspektive
eingereicht von
Lydia Hasenbichler, BSc.
Zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science
(MSc)
an der
Medizinischen Universität Graz
ausgeführt am
Institut für Pflegewissenschaft
unter der Anleitung von Betreuerin
Mag.a Dr.in Susanne Fink, MSc.
Graz, am 18.03.2017
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne
fremde Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen Quellen nicht verwendet
habe und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen
als solche kenntlich gemacht habe.
Graz, am 18.03.2017 Lydia Hasenbichler, BSc. eh.
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei Frau Mag.a Dr.in Susanne Fink, MSc., für die
kompetente Unterstützung und Betreuung meiner Masterarbeit, bedanken.
Ein besonderer Dank gilt auch meiner Familie und all jenen, die mich auf meinem
Weg durch das Studium stets unterstützt, motiviert und begleitet haben.
Herzlichen Dank!
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ....................................................................................................... 1
1.1 Zielsetzung und Forschungsfrage ................................................................. 3
1.2 Methodenwahl ................................................................................................. 4
2 Begriffsdefinitionen ...................................................................................... 7
2.1 Personalentwicklung (PE) ............................................................................... 7
Definition ....................................................................................................... 7 2.1.1
Ziele .............................................................................................................. 8 2.1.2
Konzeption .................................................................................................... 9 2.1.3
2.2 Die Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................... 11
Definition ..................................................................................................... 11 2.2.1
Ziele ............................................................................................................ 11 2.2.2
Konzeption .................................................................................................. 13 2.2.3
3 Die BSC im Krankenhausbereich .............................................................. 16
3.1 Die Perspektiven der BSC im Krankenhaus ................................................ 17
Finanzwirtschaftliche Perspektive ................................................................ 18 3.1.1
Patientn- und Einweiserperspektive ............................................................. 19 3.1.2
Interne Prozessperspektive ......................................................................... 19 3.1.3
3.2 Die Mitarbeiterperspektive ............................................................................ 20
Definition ..................................................................................................... 20 3.2.1
Früh- und Spätindikatoren ........................................................................... 21 3.2.2
Förderung und Entwicklung der Humanressourcen ..................................... 23 3.2.3
4 Personalentwicklungsmaßnahmen für den Pflegebereich ...................... 25
4.1 Personalentwicklung-into-the-job ................................................................ 26
Das Anforderungsprofil als Grundlage der Personalentwicklung .................. 26 4.1.1
Strukturierte Einarbeitungsprogramme ........................................................ 28 4.1.2
Trainee-Programm ...................................................................................... 30 4.1.3
4.2 Personalentwicklung-on-the-job .................................................................. 31
Mitarbeitergespräch - Zielvereinbarungsgespräch ....................................... 31 4.2.1
Job Enlargement ......................................................................................... 34 4.2.2
Job Enrichment............................................................................................ 35 4.2.3
Job Rotation ................................................................................................ 35 4.2.4
Supervision .................................................................................................. 36 4.2.5
Coaching ..................................................................................................... 37 4.2.6
Training / Mentoring ..................................................................................... 38 4.2.7
Hospitation .................................................................................................. 38 4.2.8
4.3 Personalentwicklung-near-the-job ............................................................... 39
Teamentwicklungstraining ........................................................................... 39 4.3.1
Qualitätszirkel .............................................................................................. 40 4.3.2
Modell-Lernen und Simulation ..................................................................... 41 4.3.3
Journal Club - Lesezirkel ............................................................................. 42 4.3.4
4.4 Personalentwicklung-off-the-job .................................................................. 42
Fort- und Weiterbildung ............................................................................... 43 4.4.1
Pflegefachliche Karrieremöglichkeiten ......................................................... 44 4.4.2
Assessment Center und Development-Center ............................................. 46 4.4.3
4.5 Einsatz von Personalportfolios .................................................................... 48
4.6 Maßnahmenkatalog zur operativen PE im Pflegebereich ........................... 52
5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung ............................................... 53
6 Literaturverzeichnis .................................................................................... 59
I
I. Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
ANP Advanced Nursing Practice
APNs Advanced Practice Nurses
BSC Balanced Scorecard
Bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
DRG Diagnosis related group
EBN Evidence based Nursing
HR Human Resources
HRM Human Resources Management
ICN International Council of Nursing
Lt. Laut
PE Personalentwicklung
Tab. Tabelle
u.a. unter anderem
v.a. vor allem
z.B. zum Beispiel
II
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gesamtmodell der Balanced Scorecard nach Schmeisser et al.
(2011): Controlling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz. München:
Oldenbourg. S.34. ......................................................................................... 13
Abbildung 2: Die "Pyramide" von Kaplan und Norton nach Friedag und Schmidt
(2011): Balanced Scorecard. München: Haufe-Lexware GmbH und Co.KG. 14
Abbildung 3: Die Perspektiven der BSC im Krankenhausbereich modifiziert nach
Weimann und Weimann (2012a, S. 290). ..................................................... 17
Abbildung 4: Maßnahmen der Personalentwicklung modifiziert nach Scholz
(2014, S. 580) ............................................................................................... 26
Abbildung 5: Bildungskarrieren in der Pflege modifiziert nach Resetarics (2016,
S. 29)............................................................................................................. 43
Abbildung 6: Personalportfolio: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pielorz
(2009, S. 40 f.) .............................................................................................. 51
III
III. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bestandteile der Personalentwicklung in Anlehnung an Bröckmann
(2016, S. 311) und Becker (2009, S. 5). ........................................................ 10
Tabelle 2: Beispiel für die Umsetzung von Zielen in der Mitarbeiterperspektive
modifiziert nach Weimann und Weimann (2012b, S. 136). ........................... 22
Tabelle 3: Instrument zur Einführung neuer MitarbeiterInnen modifiziert nach
Loffing und Loffing (2010, S. 100) und Berthel und Becker (2007, S. 284 ff.) 29
Tabelle 4: PE- Maßnahmen für den Pflegebereich: Eigene Darstellung in
Anlehnung an Schermann und Volcic (2009), Pielorz (2009) und Pürstingre
(2013). ........................................................................................................... 52
IV
IV. Zusammenfassung
Hintergrund: In staatlichen Organisationen steht als oberste Priorität häufig der
Versorgungsauftrag und nicht die Finanzperspektive. Die Balanced Scorecard
(BSC) erweist sich als geeignetes Instrument, auch die „weichen“ Faktoren wie
das Humankapital, einer Klinik darzustellen. Die MitarbeiterInnen sind vor allem im
Krankenhausbereich die wichtigste Ressource, da diese im Bereich der Pflege
direkt an den PatientInnen tätig sind. Aufgrund der zunehmenden
Wettbewerbssteigerung im Gesundheitswesen sind Führungskräfte zunehmend
aufgefordert, die Ressource Personal durch geeignete
Personalentwicklungsmaßnahmen nachhaltig zu sichern, um zukünftig die
Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu erhalten. In der Literatur gibt es zwar
viele Studien zum Thema BSC in öffentlichen Krankenanstalten, jedoch noch sehr
wenige Arbeiten, welche speziell die Mitarbeiterperspektive praxisnah beleuchten.
Zielsetzung und Forschungsfrage: Das Ziel der Arbeit besteht darin, die BSC im
öffentlichen Krankenhaussektor unter besonderer Berücksichtigung der
Mitarbeiterperspektive zu beleuchten und operative
Personalentwicklungsmaßnahmen für den Pflegebereich aufzuzeigen. Die
Forschungsfrage lautet wie folgt: „Welche operativen Maßnahmen zur
Personalentwicklung im Pflegebereich können Führungskräfte öffentlicher
Krankenanstalten mittels der Balanced Scorecard anwenden?“
Methode: Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde die Methode der
Literaturrecherche ausgewählt, um den aktuellen wissenschaftlichen Stand
bezüglich der Thematik aufzuzeigen. Die Literaturrecherche erstreckte sich über
einen Zeitraum von Anfang Jänner bis Februar 2016. Die Recherche erfolgte
anhand festgelegter Schlagwörter zunächst im Internet sowie in den Bibliotheken
der medizinischen Universität Graz und der Karl-Franzens-Universität Graz. Des
Weiteren erfolgte eine Recherche in den Fachdatenbanken Ovid EMBASE,
MEDLINE und CHOCHRANE.
Ergebnisse und Schlussfolgerung: Die wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit
stellen ausgewählte operative Maßnahmen zur Personalentwicklung in der Pflege
dar. Durch die Ergebnisse können Führungskräfte im Pflegebereich anhand eines
V
Maßnahmenkataloges unterschiedliche Methoden zur Personalentwicklung,
angepasst an die jeweiligen Mitarbeitertypen, anwenden und so die
unternehmerischen Ziele der BSC-Mitarbeiterperspektive bestmöglich umsetzen
und erreichen.
Schlagwörter: „Balanced Scorecard“; „Mitarbeiterperspektive“; „operative
Personalentwicklungsmaßnahmen“; „Pflege“; „öffentliches Krankenhaus“;
„Führung“; „Human Resources Management“.
VI
V. Abstract
Background: The top priority in public hospitals is more often the provision of
public service obligations- and not the financial aspect. The balanced scorecard
(BSC) proves to be a suitable instrument for presenting the "soft" factors of a
clinic, such as the human capital. The employees are the most important resource,
particularly in the hospital sector because they are directly working with patients in
the area of nursing care. As a result of the increasing competition in the health
care sector, executives are increasingly encouraged to secure the personnel
resource sustainably through suitable personnel development measures in order
to maintain the competitiveness of the organization in the future. Although there
are many studies on the subject of the BSC in public hospitals, but there are still
few studies which specifically illustrate the perspective of the employees.
Aim and research question: The aim of this thesis is to highlight the BSC in the
public hospital sector, with a particular focus on the employee´s perspective and to
point out selected personnel development measures in the nursing health care
sector. The research question defined as following: “Which operational measures
for personnel development in the nursing care sector can be used by managers in
public hospitals, through applying the balanced scorecard“?
Method: A literature search was carried out to answer the research question. The
literature search occurred between January 2016 and February 2016 and was
held on the libraries of Medical University of Graz and Karl- Franzens University of
Graz. Furthermore, a search in professional databases Ovid EMBASE, MEDLINE
and COCHRANE, based on specific search terms, was conducted.
Results and Conclusion: The main results of this work are specific operational
measures for personnel development in nursing. The results enable executives in
the nursing sector to use a variety of methods for personnel development adapted
to the different types of employees, for optimally implementing and achieving the
entrepreneurial goals of the BSC employee perspective.
VII
Keywords: „balanced scorecard“; „employee perspective“; „learning and growth“;
„operative personnel development actions“; „nursing sector“; „public hospital“;
„leadership“; „human resources management“.
1
1 Einleitung
Das Gesundheitssystem und somit die Krankenhäuser werden zunehmend mit
neuen Herausforderungen konfrontiert. Durch die Änderung der
Krankenhausfinanzierung mittels diagnoseorientierter Fallpauschalen (DRG), den
wachsenden medizinischen Fortschritt sowie den demografischen Wandel,
werden neue qualitative und quantitative Anforderungen an die Krankenhäuser
gestellt. Die Einführung des fallpauschalierten Vergütungssystems führt zu einer
verkürzten Verweildauer im Krankenhaus. Gleichzeitig werden Krankenhäuser
gezwungen, bessere Leistungen für mehr PatientInnen als in der Vergangenheit
zu erbringen, und dies bei gleichbleibendem oder sogar gekürzten Budget
(Weimann und Weimann 2012b, S. 2).
Der effiziente und bedarfsgerechte Einsatz von begrenzten Ressourcen bei
gleichzeitiger Sicherstellung eines hohen Leistungsniveaus sowie eines
größtmöglichen Patientennutzens, stellt somit eine große Herausforderung für
Krankenhäuser dar (Nowak et al. 2011, S. 25).
Angesichts der steigenden Kosten, vor allem im stationären Bereich, der ständig
knapper werdenden Finanzmittel sowie einer zunehmenden
Wettbewerbssteigerung im Gesundheitswesen, gewann die Entwicklung von
Strategien und die Nutzung von Instrumenten zur konsequenten Steuerung und
Umsetzung immer mehr an Bedeutung. Aus diesem Grund gilt es, Veränderungen
in den bestehenden Strukturen zu schaffen. Eine messbare Zielerreichung sowie
transparente Dokumentation und Kontrolle vorgegebener Ziele erscheinen für
grundlegende Veränderungsprozesse als Notwendigkeit (Papenhoff und Schmitz
2012, S. 89).
Im Alltag kommt es häufig vor, dass die Vision formuliert und die Ziele verkündet
werden, jedoch viele MitarbeiterInnen leider nicht wissen, wie sie die von der
Führungsebene formulierten Ziele umsetzen können (Weimann und Weimann
2012a, S. 289). Mit Hilfe der Balanced Scorecard, im folgenden BSC genannt,
einem ganzheitlichen und mehrdimensionalen Management- und
Kennzahlensystem, können die wichtigsten Dimensionen des Krankenhauses
dargestellt und die für die Steuerung und Führung notwendigen Informationen
2
greifbar gemacht werden. Die BSC berücksichtigt neben finanzieller Aspekte auch
nicht monetäre Kennzahlen. Durch den Einsatz der BSC können langfristige
Strategien entwickelt und alle MitarbeiterInnen mit aussagekräftigen
Entscheidungskriterien versorgt werden. Somit können sich alle Beschäftigten
durch konkrete Handlungen und Maßnahmen auf ein gemeinsames Ziel
ausrichten (Weimann und Weimann 2012a, S. 289).
Durch die Anwendung der BSC werden ausgehend von der Mission, die Ziele aus
der Strategie abgeleitet und durch Messgrößen, Zielwerte und Aktionsprogramme
konkretisiert. Für die jeweiligen Kennzahlen werden Zielgrößen vorgegeben. Im
Hinblick auf die Vision und Strategie des Krankenhauses erfolgt die Messung
basierend auf den Kennzahlen. Dadurch wird eine umfassende Übersicht von der
Leistungsfähigkeit, der Effektivität sowie von den inneren Zusammenhängen
gewährleistet. Außerdem soll durch die Anwendung der BSC, eine langfristige
Ausrichtung auf Erfolgspotentiale im Krankenhaus ermöglicht und
Wettbewerbsvorteile erzielt werden (Weimann und Weimann 2012a, S. 289).
Lt. Kaplan und Norton (1997, S.181) kann die BSC auch für staatliche und Non-
Profit Unternehmen Anwendung finden:
„Die BSC kann auch staatlichen und Non-Profit Organisationen eine klare
Richtung geben sowie Motivation und Verantwortungsgefühle fördern. In
solchen Organisationen ist die BSC Ausdruck des Zwecks ihrer Existenz
(die Bedienung von Kunden/Bürgern, nicht einfach die Einhaltung von
Finanzplänen) und vermittelt externen Parteien und internen Mitarbeitern
die Ergebnisse und Leistungstreiber, mit deren Hilfe die Organisation ihre
Mission und strategischen Zielsetzungen erfüllen wird.“
In staatlichen Organisationen steht als oberste Priorität häufig der
Versorgungsauftrag und nicht die Finanzperspektive. Der Versorgungsauftrag wird
jedoch ohne die finanzielle Basis auf Dauer nicht erfüllbar sein. Daher wird die
Kunden / Patientenperspektive in Krankenanstalten Großteils gleichwertig, wenn
nicht sogar höher bewertet. Um die Ziele der Finanz-, Kunden- und
Prozessperspektive erreichen zu können, bedarf es an leistungsstarken
Potentialen der MitarbeiterInnen. Die Angestellten sind somit die wichtigste
3
Ressource vor allem im Krankenhausbereich. In der Mitarbeiterperspektive der
BSC geht es um die langfristige Sicherung des Humankapitals als zentralen
Erfolgsfaktor und die Schaffung der nötigen Infrastruktur zur Erreichung der Ziele
der vorhergegangenen Perspektiven (Bullinger et al. 2003, S. 283).
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es unabdingbar, die Humanressourcen der
MitarbeiterInnen zu identifizieren, zu fördern und somit den bestmöglichen
Leistungsgrad der Wertschöpfung in diesem Bereich zu erzielen. Zur Erreichung
eines langfristigen Markterfolges sind zwar die stetige Optimierung von
finanzwirtschaftlichen Zielen und die Erhöhung der Kundenorientierung sowie die
Prozessverbesserung zwingend erforderlich, aber nicht ausreichend. Erst durch
die Wertbeiträge der MitarbeiterInnen und die Anerkennung ihrer Motivation,
Einstellung und Erwartungen werden Programme in der Kunden-, Finanz- und
Prozessperspektive tatsächlich wirksam (Kunz 2011, S. 8).
1.1 Zielsetzung und Forschungsfrage
Für Führungskräfte in Krankenanstalten bedeuten diese veränderten
Rahmenbedingungen, dass die Ressource Personal durch geeignete
Personalentwicklungsstrategien nachhaltig gesichert und auf diese neuen
Herausforderungen vorbereitet werden muss, damit auch zukünftig die
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Ausgehend von dieser
Problemlage stellt sich die Frage, was unter Personalentwicklung zu verstehen ist,
woraus sich eine entsprechende Strategie ableiten bzw. aufbauen lässt, und
welche Maßnahmen und Vorgehensweisen zur Umsetzung im Pflegebereich
sinnvoll erscheinen.
Das Ziel der Arbeit besteht darin, die BSC im öffentlichen Krankenhaussektor
unter besonderer Berücksichtigung der Mitarbeiterperspektive zu beleuchten und
Personalentwicklungsmaßnahmen im Pflegebereich, angepasst an die jeweiligen
Mitarbeitertypen, aufzuzeigen.
Die MitarbeiterInnen sind sowohl in Dienstleistungsbetrieben, aber auch vor allem
im Krankenhausbereich die wichtigste Ressource da diese im Bereich der Pflege,
Medizin und Therapie direkt an KundInnen bzw. an PatientInnen tätig sind. Aus
diesem Grund steht zunächst die Frage im Mittelpunkt, durch welche
4
Personalentwicklungsmaßnahmen Führungskräfte die Humanressourcen in der
Pflege gezielt fördern, entwickeln und erhalten können. In der Literatur gibt es
zwar viele Studien zum Thema Balanced Scorecard in öffentlichen
Krankenanstalten, jedoch noch sehr wenig Studien, welche speziell die
Mitarbeiterperspektive praxisnah beleuchten. Mit dieser Arbeit sollen operative
Maßnahmen zur Personalentwicklung in der Pflege aufgezeigt werden, um
Führungskräfte zu unterstützen, die Ziele der Mitarbeiterperspektive bestmöglich
anhand konkreter Maßnahmen umzusetzen und so die Humanressourcen zu
fördern und zu entwickeln.
Aus der Zielsetzung heraus bildet sich für diese Arbeit folgende wesentliche
Forschungsfrage:
Welche operativen Maßnahmen zur Personalentwicklung im Pflegebereich
können Führungskräfte öffentlicher Krankenanstalten mittels der Balanced
Scorecard anwenden?
1.2 Methodenwahl
Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde eine Literaturrecherche
durchgeführt um den aktuellen wissenschaftlichen Stand zu diesem Thema
aufzuzeigen. Im Vordergrund steht die Identifizierung relevanter Literatur anhand
einer Datenbankrecherche bis zum Zufallsbefund in der Bibliothek und im Internet.
Zielsetzung dieser Literaturrecherche ist es, eine starke Wissensbasis
bereitzustellen, und wissenschaftliche Positionen sowie den Forschungsstand zum
Thema „Balanced Scorecard und ausgewählte operative
Personalentwicklungsmaßnahmen für die Pflege“ aufzuzeigen, um neue
Interventionen für die Praxis bereitzustellen.
Da eine Vielzahl an Personalentwicklungsmaßnahmen in der Literatur vorhanden
ist, wurden anhand einer umfassenden Literaturrecherche, ausgewählte,
pflegerelevante Personalentwicklungsmaßnahmen zusammengefasst.
Die Literaturrecherche erstreckte sich über einen Zeitraum von Anfang Jänner bis
Februar 2016. Die Recherche erfolgte zunächst im Internet sowie in den
5
Bibliotheken der medizinischen Universität Graz und der Karl-Franzens-Universität
Graz. Zusätzlich wurde die elektronische Zeitschriftenbibliothek zur
Literaturrecherche genutzt. Des Weiteren erfolgte eine Datenbankrecherche in
Ovid EMBASE, MEDLINE und CHOCHRANE. Bei der Suche nach relevanter
Literatur wurde ein Limit von 11 Jahren gesetzt, um die Aktualität der Literatur zu
gewährleisten.
Zur Eingrenzung der Literaturrecherche, wurden anhand der Forschungsfrage
relevante Suchbegriffe abgeleitet, um eine gezielte Literaturrecherche zu
ermöglichen. Für die Literaturrecherche in deutschsprachigen Datenbanken
wurden folgende Schlagwörter verwendet: „Balanced Scorecard“;
„Mitarbeiterperspektive“; „operative Personalentwicklungsmaßnahmen“; „Pflege“;
„öffentliches Krankenhaus“; „Führung“; „Human Resources Management“.
In den englischsprachigen Datenbanken „Ovid EMBASE“, „MEDLINE“ und
„CHOCHRANE“ wurde mit folgenden angeführten Schlüsselbegriffen gesucht:
„balanced scorecard“; „employee perspective“ „learning and growth“; „operative
personnel development actions“; „nursing sector“; „public hospital“; „leadership“;
„human resources management“.
Anhand der festgelegten Schlüsselbegriffe erfolgte im nächsten Schritt eine
Relevanzprüfung der gefundenen Literatur. Anschließend wurde eine
Kategorisierung der Maßnahmen durchgeführt. Die für den Pflegebereich sowie
für die BSC Mitarbeiterperspektive relevanten Personalentwicklungsmaßnahmen
(PE) Maßnahmen konnten in vier Bereiche unterteilt werden:
1. „PE-into-the-job“: Anforderungsprofil, Trainee-Programm, Strukturiertes
Einarbeitungsprogamm.
2. „PE-on-the-job“: Mitarbeitergespräch/Zielvereinbarungsgespräch, Job
Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation, Supervision, Coaching,
Training/Mentoring, Hospitation.
3. „PE-near- the-job“: Teamentwicklungstraining, Qualitätszirkel, Modell-
Lernen, Simulation, Journal Club-Lesezirkel.
4. „PE-off-the-job“: Fort- und Weiterbildung, Assessment und
Development Center.
6
Als Grundlage für eine zielgerichtete Analyse der jeweils geeigneten
Personalentwicklungsmaßnahme (PE-Maßnahme) für den/die MitarbeiterIn,
erscheint die Anwendung eines Personalportfolios als sinnvoll. Nicht jede
Personalentwicklungs-Maßnahme erscheint aufgrund des Vorkommens
unterschiedlicher Mitarbeitertypen für jede/jeden MitarbeiterIn als gleich effektiv
oder zielführend. Aus diesem Grund erfolgte eine literaturbasierte Analyse der
Maßnahmen im Hinblick auf unterschiedliche Mitarbeitertypen mittels Anwendung
eines Personalportfolios.
Auf die Methode der systematischen Literaturrecherche wurde verzichtet, da die
kritische Bewertung von Studien den Rahmen dieser Arbeit sprengt. Zur
Beantwortung der Forschungsfrage wurden qualitative und quantitative Methoden
der empirischen Forschung aus nachfolgenden Gründen nicht gewählt.
Zielsetzung von qualitativen Forschungsmethoden ist das Verstehen menschlicher
Verhaltensweisen mittels interpretativer Verfahren. Durch die Anwendung von
hermeneutischen, phänomenologischen und dialektischen Methoden, können
Phänomene und Verhaltensweisen erforscht werden, zu denen noch wenig
bekannt bzw. noch wenig Forschung durchgeführt wurde. Auf die qualitative
Herangehensweise wurde im Zuge dieser Arbeit aufgrund der Vielzahl an
vorhandener Literatur sowie Forschung zu diesem Thema verzichtet. Bei der
quantitativen Forschung hingegen liegen bereits Theorien und Modelle vor, aus
welchen Hypothesen abgeleitet werden können. Die Auswertung der Daten erfolgt
mittels quantitativen Methoden. Soziale Gegebenheiten können dadurch
operationalisiert und messbar gemacht sowie mittels statistischer Analysen
ausgewertet werden (Raithel 2008, S.11 f.). Diese Arbeit kann als Grundlage für
eine quantitative Forschung herangezogen werden.
7
2 Begriffsdefinitionen
2.1 Personalentwicklung (PE)
Im Folgenden wird eine Begriffsdefinition von Personalentwicklung vorgenommen
sowie dessen Ziele und Konzeption beschrieben.
Definition 2.1.1
Die Personalentwicklung setzt sich aus unterschiedlichen wissenschaftlichen
Disziplinen wie der Wirtschaftswissenschaften, Sozialwissenschaften,
Arbeitswissenschaften, Psychologie sowie Pädagogik zusammen.
Da sich der Bereich der Personalentwicklung noch nicht als eigene
wissenschaftliche Disziplin etabliert hat, gibt es keine einheitliche Definition des
Terminus (Conzen et al. 2016, S. 268).
Lt. Thommen und Achleitner (2012, S. 803) wird Personalentwicklung wie folgt
definiert:
„Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen
in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen
Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikationen den gestellten
Anforderungen entsprechen“
Becker (2005, S. 3) hingegen bezieht sich bei seiner Definition von
Personalentwicklung auf die Unternehmens- und Organisationsentwicklung:
„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Bildung, der Förderung
und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation
zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und
methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“
Der Bereich der Personalentwicklung kann lt. Thommen und Achleitner (2012, S.
803) in zwei Hauptbereiche unterteilt werden:
8
1. Zur Personalentwicklung zählen die Bereiche der betrieblichen
Personalaus-, fort- und -weiterbildung, welche Maßnahmen festlegen, die
auf gegenwärtige oder zukünftige Aufgaben der MitarbeiterInnen gerichtet
sind.
2. Weitere Bereiche der Personalentwicklung sind die Laufbahn- oder
Karriereplanung. Dieser Bereich umfasst zeitliche, örtliche und
aufgabenbezogene Maßnahmen für eine bestimmte Zeitdauer.
Loffing (2006, S. 18) definiert moderne Personalentwicklung als
strategieorientierte Personalentwicklung. Hier werden Maßnahmen auf Grundlage
gesetzlicher Bestimmungen, Mitarbeiterwünsche und unternehmensstrategischer
Überlegungen durchgeführt.
Ziele 2.1.2
Die Ziele der Personalentwicklung sind sehr vielfältig und werden lt. Haubrock und
Schär (2009, S. 420) in unternehmensspezifische Ziele und Mitarbeiter-spezifische
Ziele unterteilt:
Die Ziele aus der Sicht des Unternehmens richten sich lt. Bröckermann (2016, S.
313) der Qualifizierungs- und Kompetenzvermittlung, zur Sicherstellung des
bestmöglichen Einsatzes von MitarbeiterInnen und zur Deckung des
Personalbedarfes. Im Sinne des ökonomischen Prinzips greift die
Personalentwicklung dort ein, wo die notwendigen Qualifikationen und
Kompetenzen von MitarbeiterInnen gefördert und weiterentwickelt werden
müssen. Des Weiteren sind Unternehmen wettbewerbsfähiger, wenn diese ein
angemessenes Angebot an Personalentwicklungsmaßnahmen bieten
(Bröckermann 2016, S. 313). Im Folgenden werden die wichtigsten
unternehmensbezogenen Ziele lt. Haubrock und Schär (2009, S. 420) aufgelistet:
Qualitative und quantitative Sicherung des Personalstandes
Weiterentwicklung und Förderung von Nachwuchskräften und
SpezialistInnen
Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
9
Mitarbeiterqualifikationen kontinuierlich erhalten und verbessern (z.B.
Führungs- und Sozialverhalten sowie Kommunikationsfähigkeit)
Mitarbeiterqualifikationen an den aktuellen Stand von Technologien und
Marktverhältnissen anpassen
Arbeitszufriedenheit und -motivation erhöhen
Personalentwicklungsmaßnahmen können nur dann einen Erfolg für das
Unternehmen bringen, wenn diese auch von den/die jeweiligen MitarbeiterInnen
akzeptiert und gewollt sind. Daher gilt es Anreize für das Personal zu schaffen und
deren Interessen zu kennen. Aus der Sicht der Mitarbeiterinteressen werden
folgende Ziele verfolgt lt. Haubrock und Schär (2009, S. 420):
Qualifikationspotentiale aktivieren
Chancen zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz erhöhen und verbessern
Förderung der individuellen Karriereentwicklung
Maßnahmen zur Vermeidung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes bzw.
der Entgeltminderung
Erhöhung individueller Mobilität; regional, fachlich und hierarchisch
gesehen
Erhalt, Verbesserung und Förderung von Qualifikationen
Entgelterhöhung
Aufstiegschancen
Prestigesteigerung
Konzeption 2.1.3
Lt. Becker (2013, S. 5) wird Personalentwicklung in drei Bereiche gegliedert, die
Personalbindung, die Personalförderung und die Organisationsentwicklung (siehe
Tabelle 1).
10
Personalbildung =
Personalentwicklung im
engen Sinn
Personalförderung=
Personalentwicklung im
erweiterten Sinn
Organisations-
entwicklung=
Personalentwicklung im
weiten Sinn
Aus-, Fort- und
Weiterbildung
z.B.: Berufsausbildung,
Umschulung,
systematisches Anlernen,
Führungsbildung
Personalförderung in
beruflichen, persönlichen
und sozialen Fragen z.B.:
Auswahl und Einarbeitung,
Arbeitsplatzwechsel,
strukturiertes
Mitarbeitergespräch,
Coaching, Monitoring,
Nachfolge und
Karriereplanung
Betroffene werden zu
Beteiligten gemacht
z.B.: Teamentwicklung,
Projektarbeit, vernetzte
Personalarbeit, Change
Management
Tabelle 1: Bestandteile der Personalentwicklung in Anlehnung an Bröckmann (2016, S. 311) und
Becker (2009, S. 5).
11
2.2 Die Balanced Scorecard (BSC)
Im Folgenden wird eine Definition der Balanced Scorecard (BSC) vorgenommen
sowie dessen Ziele und Konzeption beschrieben.
Definition 2.2.1
Die BSC wurde Anfang der 90iger Jahre von S. Kaplan und David P. Norton im
Rahmen einer Studie entwickelt (Barth lemy et al. 2011, S.5 ).
Der Begriff Balanced Scorecard setzt sich aus den Wörtern „balanced“ das
englische Wort für ausgewogen und „scorecard“ bedeutet übersetzt
Spielberichtsbogen/Punktzettel, zusammen. Dies ergibt zusammengefasst
„ausgewogener Berichtsbogen“ (Barth lemy et al. 2011 S. 58).
Lt. Kaplan und Norton (1996, S. 24) wird die Balanced Scorecard, wie folgt
definiert:
„The Balanced Scorecard provides executives with a comprehensive
framework that translates a company's vision and strategy into a coherent
set of performance measures. “
Friedag und Schmidt (2015, S. 9) fassen in Ihrer Definition zusammen:
„Die Balanced Scorecard ist ein universelles Führungs-Instrument zur
konsequenten Ausrichtung der Aktion einer Gruppe von Menschen (z.b.
Organisationen, Unternehmen, Bereiche, Projektgruppen) auf ein
gemeinsames Ziel“.
Insgesamt erweist sich die BSC als geeignetes Instrument zur strategischen
Führung und Steuerung eines Unternehmens mit welchem die
Unternehmensvision und Strategien bestmöglich implementiert werden kann
(Pappenhoff und Schmitz 2012, S. 83).
Ziele 2.2.2
Durch die Anwendung der BSC kann die Implementierung von Visionen und
Strategien erfolgen. Mit Hilfe der BSC können die Unternehmensvision und
Strategie in einem System zur Leistungsmessung übersetzt werden. In Folge
können die Ziele aus der Vision abgeleitet und aus den Zielen können die
12
Steuerungsgrößen und Maßnehmen entnommen werden. Ein weiteres Ziel ist
sowohl die ganzheitliche Darstellung als auch eine detaillierte Betrachtung des
Unternehmens. Dadurch können die Unternehmensziele nicht nur ganzheitlich
dargestellt, sondern bis auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen und
konkretisiert werden. Mit dem multidimensionalen Ansatz der BSC können
ausgehend von der Mission die Ziele aus der Strategie abgeleitet, und durch
Messgrößen, Zielwerte und Aktionsprogramme konkretisiert werden. Um die Ziele
messbar zu machen werden jeweilige Kennzahlen sowie Früh- und
Spätindikatoren gebildet. Voraussetzung für den Erfolg ist das Einbeziehen
jedes/jeder einzelnen(r) MitarbeitIn, von der Führungs- bis zur Mitarbeiterebene, in
die Umsetzung der Strategie (Barth lemy et al. 2011, S. 58f.).
Nachdem die Perspektiven festgelegt wurden erfolgt die Bestimmung von Zielen.
Das Konzept der BSC beruht neben der Phase der Zielbenennung auch darauf,
Indikatoren zur Messung der Ziele und somit auch die Zielwerte und den
Zielerreichungsgrad festzulegen (Busse et al. 2012, S.402).
Zumeist sind den Unternehmen bereits vor diesem Prozess einige Ziele bekannt,
dennoch kann ein Brainstorming zur Gewinnung und Festlegung von Zielen
vorausgehen. Aber auch Methoden wie die Durchführung einer Situationsanalyse
oder eine Stärken- Schwächen- Analyse bieten sich als Zielfindungsprozess an.
Ziele müssen folgenden Anforderungen entsprechen (Sibert 2011, S. 19f.):
Umsetzbarkeit
Relevanz
Gewährung der Nachvollziehbarkeit
Redundanzfreiheit
Prioritätensetzung
Zur Gewährung der Übersichtlichkeit wird häufig Anzahl der festgelegten Ziele auf
20 bis 25 Ziele vorgeschlagen (Sibert 2011, S. 20).
Im folgenden Abschnitt wird auf die Bedeutung der Balanced Scorecard im
Krankenhausbereich eingegangen, wobei vor allem die vier Perspektiven der BSC
unter besonderer Berücksichtigung der Mitarbeiterperspektive beleuchtet werden.
13
Konzeption 2.2.3
Lt. Schmeisser et al. (2011, S. 33 f.), wird die Balanced Scorecard nach Kaplan
und Norton als ein mehrdimensionales, vernetztes Managementsystem zur
strategischen Unternehmensführung bestehend aus einem Kennzahlen- und
einem Managementsystem, charakterisiert (siehe Abbildung 1).
Der Bereich des Kennzahlensystems wird durch eine Kunden-, eine Lern- und
Entwicklungs- sowie durch eine Prozessperspektive ergänzt, und erweitert somit
den stark kritisierten, rein finanziellen Blickwinkel. Neben traditionellen
Ergebniskennzahlen werden auch Früh- und Spätindikatoren berücksichtigt.
Dadurch kann ein Unternehmen so gesteuert werden, dass das Erreichen von
strategischen Zielen über eine ausgeglichene Zielerreichung bei allen vier
Perspektiven erfolgt (Schmeisser et al. 2011, S.37).
Abbildung 1: Gesamtmodell der Balanced Scorecard nach Schmeisser et al. (2011): Controlling und
Berliner Balanced Scorecard Ansatz. München: Oldenbourg. S.34.
Im Bereich des Managementsystems unterstützt die BSC den strategischen
Führungsprozess und fungiert als Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung
und ihrer Umsetzung (Schmeisser et al. 2011, S. 37).
14
Abbildung 2: Die "Pyramide" von Kaplan und Norton nach Friedag und Schmidt (2011): Balanced
Scorecard. München: Haufe-Lexware GmbH und Co.KG.
Nach Kaplan und Norton (2001) wurde die BSC im Rahmen eines hierarchischen
Systems konzipiert (siehe Abbildung 2).
Die Mission (Leitbild), die Grundwerte, die Vision (Leitziel) und die
Unternehmensstrategie liegen an der Spitze der „Pyramide“ und bilden somit den
Ausgangspunkt. Im Anschluss folgt die Strategie, welche den „Spielplan“ des
Unternehmens beschreibt. Die BSC ist in weiterer Folge für die Umsetzung der
Strategie zuständig. Die Unternehmensziele sind ihrer Funktion entsprechend, den
persönlichen Zielen der Menschen übergeordnet. Im Rahmen der hierarchisch
gegliederten BSC steht die Finanzperspektive an oberster Stelle und bedarf somit
der höchsten Aufmerksamkeit. Gefolgt von der Kundenperspektive, welche das
zur Verfügung stehende Wertangebot am Markt darstellen soll. Die Perspektive
der internen Geschäftsprozesse beschreibt die Wertekette des Unternehmens,
welche sämtliche Aktivitäten die zur Wertangebotserzeugung für Kundschaft und
ihre Transformation in Wachstum und Rentabilität für Anteilseigner erforderlich
sind. Zuletzt die Lern- und Entwicklungsperspektive, welche die immateriellen
Werte eines Unternehmens definiert. Diese sind notwendig, um betriebliche
15
Aktivitäten und Kundenbeziehungen zu steigern (Friedag und Schmidt 2015, S.
19ff.).
Nach Friedag und Schmidt (2015, S. 12f.) besteht der Konzeptionsprozess einer
BSC ausfolgenden sieben Phasen:
1. Festlegung einer zentralen Unternehmensvision
2. Formulierung eines Leitzieles anhand von Subzielen
3. Konkretisierung von Kennzahlen und Messgrößen
4. Ableitung von Aktionsprogrammen aus den Subzielen
5. Erstellung von Kennzahlen für die Aktionsprogramme
6. Festlegung von Strategieaktionen zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie (Projekte, Aktionsprogramme)
7. Einbringung der Kennzahlen in das Controlling
Da die Prozessphasen keinem starren Ablauf unterliegen, können sie sich, sollten
Probleme oder Verbesserungsvorschläge auftreten, wiederholen oder von Anfang
beginnen (Friedag und Schmidt 2015, S. 12f.).
16
3 Die BSC im Krankenhausbereich
Aufgrund der zunehmenden Wettbewerbssteigerung im Gesundheitssektor
gewinnen Instrumente zur strategischen Steuerung immer mehr an Bedeutung.
Daher erscheint die Nutzung der BSC als geeignetes Mittel zur Führung und
Weiterentwicklung eines Krankenhauses unter Berücksichtigung folgender
strategischer Erfolgsfaktoren (Kirchner und Kirchner 2009, S. 84):
Ein kostengünstiger Einsatz von Ressourcen
Eine möglichst kurze und angemessene Patientenverweildauer
Eine hohe Ergebnisqualität im Vergleich zu MitbewerberInnen
Ein hohes Serviceniveau für PatientInnen
Die Anforderungen an das Krankenhausmanagement sind in den letzten Jahren
enorm gestiegen, da sich Krankenhäuser zunehmend zu
Dienstleistungsunternehmen entwickeln. Aber auch durch die
Mehrdimensionalität im Krankenhausbereich erweist sich die Anwendung der BSC
lt. Schüchtermann (2011, S. 306) als sinnvolles Instrument:
„Diese Mehrdimensionalität des Krankenhauszielsystems und die besondere
Bedeutung von nichtmonetären Zielen im Gesundheitswesen lassen die
Balanced Scorecard mit ihrer ausgewogenen Mischung aus finanziellen und
nicht finanziellen Kennzahlen geradezu prädestiniert erscheinen für die
Anwendung im Krankenhaus.“
Durch den Einsatz der BSC im Krankenhausbereich kann die Krankenhausleitung
die operative Planung auf die strategischen Ziele ausrichten und abstimmen.
Anhand der Ursache-Wirkungsbeziehung kann die Beeinflussung der
unterschiedlichen Ziele festgestellt und eruiert werden, wie einzelne
MitarbeiterInnen zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen können. Bei der
Wahl der Perspektiven im Krankenhausbereich finden sich verschiedene
Darstellungen in der Fachliteratur. Einerseits wird eine Überarbeitung der
Standardperspektiven vorgeschlagen, dennoch können auch die von Kaplan und
Norton (1997) entwickelten vier Perspektiven übernommen werden. Im folgenden
Abschnitt werden die vier Perspektiven in modifizierter Weise für den
17
Krankenhausbereich erläutert und beschrieben (Haubröck und Schär 2009, S.
458).
3.1 Die Perspektiven der BSC im Krankenhaus
Zur erfolgreichen Strategieentwicklung und Umsetzung müssen alle
unternehmensrelevanten Betrachtungsebenen berücksichtigt werden. Ein
wichtiger Aspekt der Perspektiven ist, noch vor dem Strategiefindungsprozess, ein
Denkmodell bereitzustellen, welches die wichtigsten Inhalte
unternehmensbezogener Handlungen und Aktivitäten bereitstellt (Siebert 2011, S.
18f.). Ausgehend von der Unternehmensvision und Mission, ist ein ausgewogenes
Verhältnis der Perspektiven anzustreben. Nach Kaplan und Norton (1997) sollen
die Ziele in den jeweiligen Perspektiven nach drei bis fünf Jahren im Voraus
festgelegt werden. Diese langfristigen Ziele werden in Folge auf
Managementebene in strategische Teilziele übersetzt und heruntergebrochen.
Eine Darstellung der vier Perspektiven kann zum besseren Verständnis der
Abbildung 3 wie folgt entnommen werden.
Abbildung 3: Die Perspektiven der BSC im Krankenhausbereich modifiziert nach Weimann und
Weimann (2012a, S. 290).
•Wie sehen uns unsere Patienten und Einweiser?
•Was wollen wir bei den Einweisern und am Markt erreichen?
•Wie sehen uns unsere Patienten und Einweiser?
•Was wollen wir bei den Einweisern und am Markt erreichen?
•Was müssen wir lernen und wie schaffen wir ständig Verbesserung
•Was müssen wir lernen und wie schaffen wir ständig Verbesserung
•Wie sehen uns unsere Shareholder?
•Welche finanziellen Ergebnisse wollen wir erreichen?
•Wie sehen uns unsere Shareholder?
•Welche finanziellen Ergebnisse wollen wir erreichen?
•Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?
•Wie können wir unsere Prozesse verbessern?
•Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?
•Wie können wir unsere Prozesse verbessern? Prozess-
perspektive Finanz-
perspektive
Patienten- und
Einweiser-perspektive
Mitarbeiter-perspektive
18
Durch die Anwendung der BSC kann ein Krankenhaus lt. Weimann und Weimann
(2012b, S. 120) durch folgende Erfolgsfaktoren profitieren:
Förderung eines kontinuierlichen strategischen Lern- und
Entwicklungsprozesses
Fokussierung auf die strategierelevanten Steuerungsgrößen
Operationalisierung der Krankenhausstrategie durch Maßnahmen und
Projekte
Klare Kommunikation der Krankenhausstrategie auf allen
Mitarbeiterebenen
Finanzwirtschaftliche Perspektive 3.1.1
Die Finanzperspektive stellt die wertorientierte Ausrichtung des Krankenhauses
dar und ist an finanziellen Kennzahlen orientiert. Im Vordergrund steht die Frage
wie die Organisation gegenüber ihren Shareholdern auftreten soll, um erfolgreich
zu sein und welche finanziellen Ergebnisse die Organisation erreichen will. Die
Finanzperspektive legt im Rahmen des Strategieprozesses offen, ob und inwiefern
die verwendete Strategie und deren Umsetzung das finanzielle Ergebnis eines
Krankenhauses verbessern kann. Demnach kann anhand der Finanzperspektive
der Erfolg oder Misserfolgs einer Strategie festgestellt und somit auch das
Erreichen eines langfristigen, wirtschaftlichen Erfolgs aufgezeigt werden
(Schmeisser et al. 2011, S. 39).
Die Finanzperspektive im Krankenhausbereich steht nicht zwingend wie in
privatwirtschaftlich-orientierten Unternehmen an erster Stelle. Diese Perspektive
kann je nach Krankenhausträger unterschiedlich gewichtet werden. Im
Krankenhaussektor sind die Ziele der ausreichenden Bereitstellung und
Erbringung von Gesundheitsleistungen immer zumindest gleichwertig (Kirchner
und Kirchner 2009, S. 83). Des Weiteren dient die Finanzperspektive zur
Orientierung der anderen Perspektiven, da sie Information über die Finanz- und
Ertragslage der Krankenanstalt enthält. Kennzahlen der Effizienz im
Krankenhaussektor sind beispielsweise die „Prozesskosten“. Als Kennzahl für die
Effektivität kann zum Beispiel „Einsparungen“ angewendet werden (Weimann und
Weimann 2012a, S. 290).
19
Patientn- und Einweiserperspektive 3.1.2
Im Krankenhausbereich wird die Kundenperspektive als Patienten- und
Einweiserperspektive bezeichnet. Im Rahmen der Patienten- und
Einweiserperspektive geht es um die Frage, welche Patientenerwartungen zu
erfüllen sind, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und wie das Krankenhaus
gegenüber ihren PatientInnen, EinweiserInnen und ZuweiserInnen auftreten soll,
um die Unternehmensvision zu realisieren. Anhand dieser Perspektive können
Informationen über Leistungen gewonnen werden, an welche PatientInnen und
EinweiserInnen gebunden sind. Dadurch können neue PatientInnen und
EinweiserInnen, erlangt werden (Weimann und Weimann 2012a, S. 290).
Frühindikatoren, wie Freundlichkeit und Wartezeiten, haben in dieser Perspektive
einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Krankenhauses. Beispielsweise
können potentielle PatientInnen durch negative Erfahrungen im Zusammenhang
mit dem Krankenhaus verloren gehen. Mögliche Kennzahlen dieser Perspektive
sind lt. Weimann und Weimann (2012a, S. 290):
Patientenzufriedenheit,
Qualitätssicherung der medizinischen, pflegerischen und therapeutischen
Leistungen,
Beschwerdemeldungen sowie
Rentabilität pro PatientIn
Interne Prozessperspektive 3.1.3
Die interne Prozessperspektive soll Unternehmensprozesse, welche besonders
wichtig für die Erreichung der finanziellen und kundenbezogenen Ziele sind,
abbilden (Weber und Schäffer 2012, S.4).
Hier steht primär die Frage im Mittelpunkt, wie die Leistungsfähigkeit verbessert
werden kann und wie Prozesse im Krankenhausbereich optimiert werden können
(Weimann und Weimann 2012a, S. 290).
Im Krankenhausbereich beschreibt die Prozessperspektive die wichtigsten
Geschäftsprozesse und bewertet diese anhand von Kosten, Zeit und Qualität.
Zielsetzung in der Perspektive ist die Verbesserung bereits bestehender
Prozesse, aber auch die Identifikation potentieller Präferenzen der PatientInnen
und der EinweiserInnen (Weimann und Weimann 2012a, S. 290). Die Prozesse
20
werden entlang der gesamten Wertschöpfungskette, das heißt von der Aufnahme
bis zur Entlassung, betrachtet und analysiert. Mögliche Kennzahlen der
Prozessperspektive sind lt. Papenhoff und Schmitz (2012, S.85):
Wartezeiten vor einer diagnostischen Maßnahme,
Schnitt-Naht-Zeiten im OP,
Behandlungsdauer sowie
die Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Betreuung.
3.2 Die Mitarbeiterperspektive
Definition 3.2.1
Die Lern- und Entwicklungsperspektive, wie sie in profitorientierten Unternehmen
bezeichnet wird, beschäftigt sich vorwiegend mit der Frage wie Flexibilität und
Fähigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung beibehalten werden können.
(Busse et al. 2012, S. 402). Des Weiteren bietet diese Perspektive die
Infrastruktur, welche zur Zielerreichung der ersten drei Perspektiven notwendig ist
(Weber und Schäffer 2012, S.4). Um wettbewerbsfähig zu bleiben sind nach
Kaplan und Norton (1997) Investitionen in die Zukunft v.a. im Bereich
Mitarbeiterqualifikation und Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie die
Motivation und Zielausrichtung von MitarbeiterInnen, erforderlich. Qualitativ
hochwertig ausgebildete, motivierte MitarbeiterInnen sind in der Lage bessere
Leistungen zu erbringen und in Folge zu einem höheren Unternehmenserfolg
beizutragen (Schmeisser et al. 2011, S. 41f.).
Im Krankenhausbereich wird diese Perspektive als Mitarbeiterperspektive
bezeichnet. Hier steht die Frage im Vordergrund, was müssen wir lernen und wie
schaffen wir ständig Verbesserung um das Krankenhaus in eine lernende sich
weiterentwickelnde Organisation zu verwandeln“. Oberstes Ziel ist es, die
MitarbeiterInnen zu befähigen, die aus der Unternehmensvision abgeleiteten Ziele,
praktisch umzusetzen (Weimann und Weimann 2012a, S. 290f.).
Kennzahlen in der Mitarbeiterperspektive können in Früh- und Spätindikatoren
unterteilt werden.
21
Früh- und Spätindikatoren 3.2.2
Frühindikatoren in dieser Perspektive sind Mitarbeiterfortbildung und
Mitarbeitermotivation. Zu den Spätindikatoren zählen Mitarbeitertreue,
Mitarbeiterzufriedenheit sowie Mitarbeiterproduktivität (Weimann und Weimann
2012b, S. 120).
Der Frühindikator Mitarbeiterfortbildung führt zu einer Steigerung der
Fähigkeiten und Kenntnisse, dennoch wird sich dies erst mit der Zeit zeigen, wenn
MitarbeiterInnen das neu erworbene Wissen anwenden. Fort- und Weiterbildung
von Personal ist ein wesentlicher. unverzichtbarer Faktor für ein erfolgreiches
Krankenhaus. Die Summe der Fortbildungsveranstaltungen kann als Kennzahl
verwendet werden, jedoch kann diese nur langfristig gesehen, einen Erfolg
nachweisen. Als weitere Kennzahl können die Ausgaben für Fort- und
Weiterbildung pro VollzeitmitarbeiterIn verwendet werden (Weimann und
Weimann 2012b, S. 135)
Aber auch die Mitarbeitermotivation dient als Grundlage für die Identifizierung
der MitarbeiterInnen mit dem Krankenhaus und bindet MitarbeiterInnen dadurch
langfristig an das Krankenhaus. Mögliche Kennzahlen werden lt. Weimann und
Weimann (2012b, S. 135) wie folgt vorgeschlagen:
Verbesserungsvorschläge pro MitarbeiterIn
Fluktuationsrate
Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (über Prämien zu messen)
Anzahl der von Teammitgliedern eingereichten Vorschläge
Der Erfolg eines Krankenhauses kann durch den Spätindikator Mitarbeitertreue
gesteigert werden, da einerseits die Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen mit
Kosten verbunden ist und andererseits gehen durch den Austritt von langjährigen
MitarbeiterInnen Wissen und Erfahrung verloren. Dennoch ist eine regelmäßige
Einstellung externer MitarbeiterInnen anzustreben, um den Wettbewerb und die
Innovationsfähigkeit eines Krankenhauses zu verbessern. Zur Bestimmung der
Mitarbeiterzufriedenheit können folgende Kennzahlen lt. Weinmann und Weimann
(2012b, S. 135) angewendet werden:
22
Kündigungsquote
Durchschnittliche Krankenhauszugehörigkeit (in Jahren)
Die Mitarbeiterzufriedenheit ist Grundlage für ein erfolgreiches
Krankenhausmanagement, da zufriedene MitarbeiterInnen leistungsstarker
arbeiten. Abhängig davon wie zufrieden MitarbeiterInnen sind, steigert sich die
Mitarbeiterproduktivität und somit die Wettbewerbsfähigkeit einer Klinik. Zur
Stärkung und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit sind Faktoren, wie
beispielsweise die Übertragung von Verantwortung, ein offenes und
vertrauensvolles Arbeitsklima sowie die Anerkennung von Leistungen, wichtig. Zur
Messung der Mitarbeiterzufriedenheit können lt. Weimann und Weimann (2012b,
S. 134f.) folgende Kennzahlen angewendet werden:
Durchschnittliche Krankenstandstage
Zuwachs von BewerberInnen durch die Weiterempfehlung von
MitarbeiterInnen
Bereitwilligkeit zu unbezahlten Überstunden
In der nachfolgenden Tabelle 2 wird ein Beispiel für die Umsetzung von Zielen in
der Mitarbeiterperspektive angeführt.
Tabelle 2: Beispiel für die Umsetzung von Zielen in der Mitarbeiterperspektive modifiziert nach
Weimann und Weimann (2012b, S. 136).
Ziele Kennzahlen Zielwerte Maßnahmen
Mitarbeiterkompetenz
steigern
Anzahl der
Fortbildungen pro
Mitarbeiter
3 pro
MitarbeiterIn
Ständige
Weiterqualifikation;
gezielte
Schulungsprogramme
Servicekompetenz
steigern
Höhere
Zufriedenheit der
Kunden,
geringere
Beschwerdequote
25% Gezielte Schulung des
gesamten Personals
Mitarbeitermotivation
steigern
Fluktuationsrate
reduzieren
3% Expertenprogramm;
Gehaltserhöhungen
23
Förderung und Entwicklung der Humanressourcen 3.2.3
Um eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation im
Krankenhausbereich zu erzielen, ist es wichtig organisatorische
Rahmenbedingungen zu schaffen, in welchen sich das Personal entfalten und
weiterentwickeln kann (Haubrock und Schär 2009, S. 463).
Lt. einer empirischen Untersuchung von Schermann und Volcic (2009, S.56f.)
werden in Österreichischen Krankenanstalten, welche die BSC bereits in
Verwendung haben, primär folgende Ziele in der Mitarbeiterperspektive gesetzt:
Mitarbeiterzufriedenheit/Mitarbeitermotivation
Mitarbeiterqualifikation
Fort- und Weiterbildung
Fluktuationsrate (Mitarbeiterbindung)
Krankenstandstage
Häufig durchgeführte Maßnahmen sind hierbei lt. Publikationen von Maurer et al.
(2012, S. 1122) und Weimann und Weimann (2012a, S. 291)
Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungsgespräche, systematische
Einarbeitungsprogramme, Fortbildungsmaßnahmen orientiert an den
verschiedenen Mitarbeitergruppen und deren Wissenstand, Maßnahmen zur
Personalbindung sowie Jobrotationen.
Um nun die Human Ressource der MitarbeiterInnen erfolgreich und langfristig zu
fördern, zu entwickeln und zu erhalten, sind kompetente Führungskräfte gefragt,
welche die jeweiligen strategischen Kennzahlen und Ziele der BSC an die
nachfolgende Ebene kommunizieren und gezielt Maßnahmen zur Erreichung
dieser setzen. Zur erfolgreichen Kommunikation der unternehmensspezifischen
Ziele ist es ratsam Plakate, das Intranet oder interne Printmedien heranzuziehen
(Schermann und Volcic 2009, S. 130).
Im Sinne des Human Ressource Management sind Führungskräfte gefordert
anhand gezielter Maßnahmen zur Personalentwicklung die Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens zu stärken und MitarbeiterInnen an das Krankenhaus zu
binden. Denn das Humankapital einer Organisation, welches aus den beiden
Faktoren Motivation und Kompetenz besteht, kann nur durch konsequente und
24
innovative Personalentwicklungsmaßnahmen gesteigert und gefördert werden
(Conzen et al. 2016, S. 286).
Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, gewinnen strategieorientierte
Maßnahmen zur Personalentwicklung im Gesundheits- und Pflegebereich, immer
mehr an Bedeutung. Die Anwendung von systematischen Maßnahmen zur
Personalentwicklung, führen sowohl zu einer Steigerung der Qualifizierung, aber
auch zur Förderung und Entwicklung der MitarbeiterInnen und sind daher von
großer Bedeutung (Papenhoff und Schmitz 2012, S.89).
Im folgenden Kapitel werden operative Maßnahmen zur Personalentwicklung im
Pflegebereich dargestellt. Dadurch können Führungskräfte anhand eines
umfassenden Maßnahmenkataloges unterschiedliche Methoden zur
Personalentwicklung anwenden und so die unternehmerischen Ziele der BSC-
Mitarbeiterperspektive bestmöglich umsetzen und erreichen.
25
4 Personalentwicklungsmaßnahmen für den Pflegebereich
Gesundheitseinrichtungen unterliegen sowohl einem ökonomischen Druck, als
auch einem Dienstleistungsanspruch. Um diese Faktoren optimal erfüllen zu
können, spielt Personalentwicklung und somit jeder(e) einzelne MitarbeiterIn eine
wesentliche Rolle (Conzen et al. 2016, S. 268).
Um MitarbeiterInnen bestmöglich auf die unternehmensspezifischen,
strategischen Ziele und Maßnahmen vorzubereiten, erweist sich eine
systematische Begleitung durch Personalentwicklungsmaßnahmen, von Eintritt bis
zum Austritt aus dem Arbeitsprozess, als sinnvoll. Durch
Personalentwicklungsmaßnahmen können MitarbeiterInnen bei Veränderungen im
Pflegebereich optimal auf neue und zukünftige Aufgaben vorbereitet werden
(Conzen et al. 2016, S. 272).
Maßnahmen zur beruflichen Fort- und Weiterbildung von MitarbeiterInnen in einer
Pflegeorganisation können in inner- und außerbetriebliche Maßnahmen unterteilt
werden. Personalentwicklungsmaßnahmen werden in Maßnahmen gegliedert,
welche auf den neuen Arbeitsplatz vorbereiten (Into-the-job-Maßnahmen), oder
welche arbeitsplatzgebunden sind (On-the-job-Maßnahmen). Eine weitere
Unterscheidung von Maßnahmen ist dadurch gegeben, welche außerhalb des
Arbeitsplatzes liegen (Off-the-job-Maßnahmen) und üblicherweise in einem
räumlichen und inhaltlichen Abstand zur beruflichen Tätigkeit stattfinden (Off-the-
job-Maßnahmen) oder auf den Ausstieg aus dem Berufsleben vorbereiten (Out-of-
the-job-Maßnahmen) (Conzen et al. 2016, S. 2 2). Maßnahmen die während der
Arbeitszeit, aber nur unmittelbar am Arbeitsplatz durchgeführt werden, bezeichnet
man als Near- the-job-Maßnahmen. Diese Maßnahmen finden im Vergleich zu
Off-the-job-Maßanhmen näher am Arbeitsplatz statt wie beispielsweise der
Qualitätszirkel (Kowalzik 2005, S. 27). Im folgenden Abschnitt werden die
unterschiedlichen Personalentwicklungsinstrumente und Maßnahmen welche für
den Pflegebereich von Bedeutung sind angeführt. Zusammengefasst können
mögliche Personalentwicklungsmaßnahmen aus Abbildung 4 entnommen werden.
26
Abbildung 4: Maßnahmen der Personalentwicklung modifiziert nach Scholz (2014, S. 580)
4.1 Personalentwicklung-into-the-job
PE-into-the-job kann als Maßnahme gesehen werden, welche auf den erstmaligen
Erwerb beruflicher Qualifikationen vorbereitet. Der into-the-job Prozess streckt
sich von der Stellenausschreibung über die Personalauswahl bis hin zur
Einstellung von MitarbeiterInnen fort. Grundlage für die Personalentwicklung ist
die Erstellung eines Anforderungsprofiles. Hierbei geht es um die Einführung
neuer und potentieller MitarbeiterInnen sowie um Unterweisungen am Arbeitsplatz
(Conzen et al. 2016, S. 272).
Das Anforderungsprofil als Grundlage der Personalentwicklung 4.1.1
Wie bereits erwähnt ist das Anforderungsprofil, welches sich aus der
Stellenbeschreibung unterschiedlicher Positionen ableitet, Grundlage und
Ausgangspunkt einer nachhaltigen Personalentwicklung. Folgende Aspekte
müssen lt. Hornung (2013, S. 119) in einem Anforderungsprofil enthalten sein:
Stellenbezeichnung
Schulausbildung / Hochschulabschluss (höchste abgeschlossene
Ausbildung)
Zusatzqualifikationen
Qualitative / Quantitative Berufserfahrung
PE Into- the- job
• Einführungs-programm
•Traineeprogramm
PE On- the- job
• Mitarbeitergespräch
• Job Enlargement
• Job Enrichment
• Job Rotation
• Coaching
• Training / Mentoring
• Hospitation
• Supervision
PE Near- the- job
• Teamentwicklungs-training
•Modell Lernen und Simulaion
• Qualitätszirkel
• Journal Club- Lesezirkel
PE off- the- job
• Fort und Weiterbildung:
• Pflegefachliche Karriere
• PflegexpertInnen
• Advanced Practice Nurse
• Assessment Center/Developement Center
27
Sprachkenntnisse
IT-Kenntnisse
Auslandsaufenthalte / Auslandserfahrung
Sozial-, Methoden- und Führungskompetenzen
Stellenbezogene Motivation
Ausgehend vom Anforderungsprofil kann nun die Fortbildungsplanung erfolgen.
Eine nachhaltige Personalentwicklung besteht aus einer unternehmensbezogenen
Aktivität und einer mitarbeiterbezogenen Aktivität (Hornung 2013, S. 119).
Unternehmensstrategisch sollen Führungskräfte auf Grundlage der Vision und des
Personalrisikomanagements eine Personalbedarfsermittlung durchführen.
Dadurch können sogenannte Kompetenzbedarfe ermittelt werden, welche sich
durch unternehmensstrategischen Änderungen bzw. Neuausrichtungen durch ein
neues Geschäftsfeld oder Spezialisierungen ergeben. Führungskräfte können
anhand des Personalrisikomanagements feststellen, ob Pflegepersonal durch eine
bevorstehende Elternteilzeit oder durch Pensionierungen, in nächster Zeit aus
dem Unternehmen austreten. Dadurch kann vorausschauend geplant werden,
welche Kompetenzen in naher Zukunft benötigt werden, um eine
Nachfolgeplanung zu starten (Hornung 2013, S. 119). Zielsetzung dieser Analyse
ist eine Darstellung des derzeitig bestehenden und sich zukünftig ergebenden
Personal- und Qualifikationsbedarfes. Mitarbeiterbezogen erfolgt ebenfalls eine
Analyse, um die individuellen Kompetenzen und möglichen Potentiale zu erheben.
Hierbei geht es primär um Kompetenzen wie Belastbarkeit, Flexibilität,
Organisationstalent, Entscheidungsfähigkeit, Einsatzbereitschaft und
Kommunikationsfähigkeit. Diese Einschätzung kann von Führungskräften anhand
eines Potentialentwicklungsgespräches erfolgen. In weiterer Folge werden die
unternehmensspezifischen und mitarbeiterbezogenen Ergebnisse verglichen.
Anhand dieser werden entsprechende Maßnahmen zur Planung der
Personalentwicklung gesetzt. Durch diese Methode werden
unternehmensspezifische Ziele mit den jeweiligen Weiterentwicklungswünschen
der MitarbeiterInnen verbunden, um folglich eine starke MitarbeiterInnenbindung
an das Unternehmen zu erzielen (Hornung 2013, S. 120).
28
Strukturierte Einarbeitungsprogramme 4.1.2
Aufgrund der fortschreitenden klinischen Aufgabenerweiterung und
Spezialisierung benötigen BerufseinsteigerInnen und Auszubildende im
Pflegebereich eine qualitativ hochwertige Einarbeitung. Empfehlenswert sind
strukturierte Einarbeitungs- und Qualifizierungskonzepte durch die Anleitung von
Ausbildungspersonen, welche bereits mehrjährige Erfahrung im klinischen und
somit praktischen Bereich gesammelt haben. Dadurch fühlen sich neue
MitarbeiterInnen sicherer in der Durchführung von arbeitsspezifischen Aufgaben.
Zielsetzung dieser Maßnahme ist die Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen,
aber auch die Mitarbeiterbindung sowie eine Entlastung des Stammpersonals
(Tewes und Stockinger 2014, S. 10).
Loffing und Geise (2010, S. 387) und Conzen et al. (2016, S. 350) beschreiben
den Einarbeitungsprozess neuer MitarbeiterInnen als sehr komplex und
anspruchsvoll, dennoch sollte der Aufwand für beide Parteien, also für die
einführende Person und für den/die neue MitarbeiterIn, so gering wie möglich und
so groß wie nötig gehalten werden. Der Prozess der Einarbeitung und Integration
wird auch als „Onboarding“ bezeichnet und verläuft lt. Conzen et al. (2016, S. 350)
in Phasen der fachlichen Integration, der sozialen Integration und der
werteorientierten Integration (Leitlinien, Ziele des Unternehmens). Die
Pflegedienstleitung ist verantwortlich für eine ordnungsgemäße Einarbeitung,
dennoch können einarbeitungsbezogene Aufgaben an PraxisanleiterInnen
übertragen werden. Folgende wichtige Aspekte und Ziele sind lt. Conzen et al.
(2016, S. 350f.) in der Einarbeitungszeit zu berücksichtigen:
Dienstplangestaltung: Zusammenarbeit von PraxisanleiterIn und
anzuleitender(m) MitarbeiterIn in der Anfangsphase, sofern dies möglich ist.
Ansonsten ist eine Vertretung der PraxisanleiterIn anzuraten
Ziele seitens des neuen Mitarbeiters/der neuen Mitarbeiterin: Vorbereitung
des künftigen Arbeitsfeldes vom ersten Tag d.h. Aushändigung eines
Namensschildes, der Zugangsdaten für die EDV, der Spint-Schlüssel, von
wichtigen Telefonlisten sowie einer Einarbeitungsmappe
Ziele seitens der Krankenhausorganisation: schnelle Einarbeitung des
neuen Mitarbeiters/ der neuen Mitarbeiterin und sichere Übernahme von
29
Aufgaben. Aber auch Arbeitszufriedenheit um einen vorzeitigen
Berufssaustieg in der Probezeit zu verhindern
Lt. Conzen et al. (2016, S. 351) hat eine qualitativ gute Einarbeitung neuer
MitarbeiterInnen auch ökonomische Vorteile da eine vorzeitige Kündigung
wiederum mit Kosten und Aufwand verbunden ist. Bei der Durchführung der
Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen können Führungskräfte unterschiedliche
Einarbeitungsinstrumente anwenden. Folgende Instrumente in Tabelle 3 können lt.
Loffing und Loffing (2010, S. 100) und Berthel und Becker (2007, S. 284 ff.)
Anwendung finden:
Informationsmaterial
(sollte vor Arbeitsbeginn der
neuen MitarbeiterInnen
vorbereitet werden)
über das Unternehmen und die Arbeit
Einführungsheft und Broschüre für neue
MitarbeiterInnen
Einarbeitungsplan
(Ausführliche Besprechung am
ersten Tag)
soll vom direkten Vorgesetzten unter Einbezug des
Mentors erarbeitet werden.
Schritte zur Erreichung der Unternehmens
spezifischen Ziele und Aufgaben zur Umsetzung
werden zusammengefasst
Stellenbeschreibung und
Organigramm
(Aushändigung am ersten Tag)
Zum Aufzeigen von berufsspezifischen Tätigkeiten.
Organigramm zur Veranschaulichung der jeweiligen
verantwortlichen Personen.
Ablaufplan
(Aushändigung am ersten Tag)
Stationsspezifischer zeitlich aufgelisteter
Tätigkeitsplan für den ersten Tag bzw. die erste
Woche.
Einführungsgespräch
(ab dem ersten Tag)
Erfolgt durch Vorgesetzten
Ziele werden definiert
Aushändigung der Einarbeitungsmappe
Termine für Feedback und Zwischengespräch
werden vereinbart
Einführungs- und
Orientierungsveranstaltungen
(ab dem ersten Tag)
Finden in größeren Kliniken monatlich statt: zur
Vorstellung neuer MitarbeiterInnen und Vorstellung
der Organisation
Tabelle 3: Instrument zur Einführung neuer MitarbeiterInnen modifiziert nach Loffing und Loffing
(2010, S. 100) und Berthel und Becker (2007, S. 284 ff.)
30
Zusammengefasst haben strukturierte Einarbeitungsprogramme unter Einbezug
der oben erwähnten Instrumente sowohl für die neuen MitarbeiterInnen als auch
für das Unternehmen einen Nutzen. Erfolgsfaktoren ergeben sich sowohl auf
fachlicher Ebene, durch die strukturierte fachliche Einarbeitung, aber auch in
Hinblick auf Integrationswirkung durch Vorstellungsprogramme und Mentoring.
Des Weiteren können strukturierte Einarbeitungsprogramme zu einer erhöhten
Attraktivität des Arbeitgebers führen und erweisen sich somit als erster Schritt zur
Personalbindung im Unternehmen (Loffing und Loffing 2010, S. 102).
Trainee-Programm 4.1.3
Zielsetzung von Trainee-Programmen ist die Einarbeitung und berufliche
Vorbereitung von AbsolventInnen aus Universitäten bzw. Fachhochschulen zur
Erleichterung des Einstieges in das Arbeitsleben. Der Begriff „Trainees“
bezeichnet AbsolventInnen, welche von Institutionen in die Arbeitswelt eingeführt
werden. Diese sollen institutionenspezifisches Fachwissen erwerben und neben
der Aufbau- und Ablaufstruktur auch die Unternehmenskultur kennen lernen.
(Stock 2008, S. 220).
Lt. Nerdinger et al. (2008, S. 300) wird der Fokus von Traineeprogrammen, auf die
Förderung der Nachwuchskräfte gelegt. Weiters werden die Trainees in
Seminaren und Workshops mit der Arbeitsweise der Organisation sowie mit den
bereichsspezifischen Produkten vertraut gemacht.
Das Traineeprogramm bietet somit eine gute Möglichkeit die Führungs- und
Leitungsperspektive kennenzulernen und so auf künftige Führungsaufgaben
vorbereitet zu werden. Des Weiteren können durch die Anwendung dieser
Maßnahme Entwicklungspotentiale von MitarbeiterInnen überprüft und dadurch
einen Pool an qualifizierten Nachwuchskräften geschaffen werden (Tewes und
Stockinger 2014, S. 9). Strategisch gesehen sind Traineeprogramme für
Institutionen wertvoll, da bei Personalbedarf auf MitarbeiterInnen mit hohem
Potential zurückgegriffen werden kann und keine externe Ausschreibung benötigt
wird (Stock 2008, S. 220). Bei der Entwicklung von Führungskräftenachwuchs
innerhalb der eigenen Organisation sollen lt. Tewes und Stockinger (2014, S. 9)
folgende drei Schritte Beachtung finden:
31
Ermittlung von potentiell geeigneten Nachwuchsführungskräften für die
zukünftig zu besetzende Stelle
Qualifizierung der Nachwuchskräfte und Unterstützung bei der Entwicklung
von Führungskompetenzen
Begleitung von Nachwuchsführungskräften
4.2 Personalentwicklung-on-the-job
Maßnahmen, welche direkt am Arbeitsplatz stattfinden werden als on-the-job
Maßnahmen bezeichnet. Möglichkeiten zur beruflichen Veränderung bieten
Maßnahmen wie Jobrotation, Job Enlargement, Job Enrichment,
Führungskräftetraining, Hospitationen sowie die Teilnahme an diversen Projekten
(Conzen et al. 2016, S. 272). Zu den wichtigsten Bildung- Förderungs- und
Organisationsentwicklungsmethoden on-the-job die für die Pflege von besonderer
Bedeutung sind zählen folgende.
Mitarbeitergespräch - Zielvereinbarungsgespräch 4.2.1
Das Mitarbeitergespräch ist eine vertrauensbildende bzw. -fördernde Maßnahme,
welche regelmäßig, meist einmal jährlich, je nach Anlass zwischen Führungskraft
und MitarbeiterIn stattfindet. Unterschiedliche Motive können ein
MItarbeitergespräch veranlassen, jedoch soll beiden Gesprächspartner der Grund
für das Gespräch vorzeitig bekannt sein, um sich bestmöglich vorzubereiten
(Conzen et al. 2016, S. 273).
Lt. Conzen et al. (2016, S. 273 f.) stehen folgende Aspekte im Fokus des
Gespräches:
Arbeitsergebnisse und die im Vorjahr festgelegten Ziele
Besprechung über berufliche Fort- und Weiterbildungsangebote in
Abhängigkeit von Unternehmenszielen und des personellen
Qualifikationsbedarfs in der Abteilung
Arbeitszufriedenheit und Arbeitssituation (entspricht der Arbeitsplatz den
fachlichen und persönlichen Kompetenzen)
Zusammenarbeit und Kooperation
32
Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung
Gespräche über Zielvereinbarungen für das kommende Jahr
Probleme im Arbeitsfeld
Gehaltsentwicklung
Durch die Anwendung dieser Methode werden über die gewöhnlichen
Alltagsgespräche hinaus, strukturierte und ergebnisorientierte Gespräche geführt,
wovon sowohl das Unternehmen, als auch die MitarbeiterInnen profitieren. Die
Institution kann im Rahmen von Mitarbeitergesprächen überprüfen, ob die vom
Unternehmen festgelegten Ziele mit den Arbeitsschwerpunkten vereinbar sind, ob
MitarbeiterInnen motiviert sind und ob die Ziele transparent und realistisch sind.
Negative Gespräche wiederum, können Anlass für Veränderungen geben. Von der
leitenden Pflegeperson können die Ergebnisse der jeweiligen Gespräche im
Hinblick auf folgende Faktoren überprüft werden (Conzen et al. 2016, S. 273):
Ist der eingeschlagene Weg richtig?
Sind Kursänderungen notwendig?
Sind der/dem MitarbeiterIn alle Schritte verständlich?
Ist die Kommunikation der Führungskraft bzgl. Übergeordneter Ziele
transparent?
Wie ist das jeweilige Feedback von MitarbeiterInnen
Durch die Durchführung von Mitarbeitergesprächen, können Führungskräfte ihre
MitarbeiterInnen in die unternehmensspezifischen Ziele einbauen und gleichzeitig
haben MitarbeiterInnen die Möglichkeit, durch die Mitsprache, aktiv Ihre
Kompetenzen mitzugestalten. Es gibt unterschiedliche Formen von
Mitarbeitergesprächen, wie bspw. Potentialentwicklungsgespräche und
Personalbeurteilungsgespräche, welche im Folgenden näher erläutert werden
(Conzen et al. 2016, S. 273).
4.2.1.1 Potentialentwicklungsgespräch
Das Ziel von Potentialentwicklungsgesprächen besteht darin, die
Unternehmensziele mit den persönlichen Zielen von Pflegepersonen abzugleichen
und weiterzuentwickeln. Durch die Verfolgung von spezifischen, messbaren,
33
erreichbaren und relevanten Zielen ist das Potentialentwicklungsgespräch eine
Maßnahme zur Karriereplanung und Förderung der MitarbeiterInnen (Conzen et
al. 2016, S. 273f.). In einem vertraulichen Gespräch zwischen Führungskraft und
dem/der MitarbeiterIn wird über Weiterentwicklungswünsche und -bedarfe
gesprochen. Vor allem bei MitarbeiterInnen, in denen viel Potential gesehen wird,
sind sogenannte Potential Reviews empfehlenswert. Hierbei wird über
karrierespezifische Entwicklungstendenzen und über weitere Möglichkeiten zur
Sammlung von Führungsaufgaben gesprochen. Des Weiteren kann die
Führungskraft mit dem/der MitarbeiterIn bereits übernommene Aufgaben in Form
eines offenen kollegialen Gesprächsstiels reflektieren (Hornung 2013, S. 121).
4.2.1.2 Beurteilungsgespräch- Personalbeurteilung
Das jährlich stattfindende Personalbeurteilungsgespräch gibt der Führungskraft
Überblick über die Arbeitsleistung sowie die Notwendigkeit einer Überprüfung und
Korrektur von Zielvereinbarungen mit den jeweiligen MitarbeiterInnen (Loffing und
Geise 2010, S. 392). Die Personalbeurteilung ist eine effektive Maßnahme zur
Personalentwicklung, da anhand gezielter Beurteilungsgespräche der
Personalentwicklungsbedarf identifiziert und so zukünftige Karrierepfade geplant
werden können. Beurteilungsgespräche sind nicht nur Bestandteil in der
Ausbildungszeit, sondern finden auch im Arbeitsleben entweder periodisch oder
im Rahmen eines Mentorenprogrammes, im Zuge einer Versetzung sowie am
Ende der Probezeit statt (Loffing und Geise 2005, S. 69). Hierbei erscheinen
sowohl Leistungs- als auch Persönlichkeitsbeurteilungen als sinnvoll. Eine
Beurteilung der Arbeitsleistung kann anhand der Messung von Zielabweichungen
durchgeführt werden. Für die Beurteilung der Persönlichkeit erscheint es als
sinnvoll, sogenannte Schlüsselqualifikationen von MitarbeiterInnen zu erfassen.
Die Beurteilung anhand eines Beurteilungskataloges gilt als geeignete Methode,
dennoch birgt dieses Instrument auch große Gefahr, da viele Kataloge noch
unausgereift sind. Daher erscheint die Erstellung eines Beurteilungsinstrumentes
in Zusammenarbeit mit dem Team und ausgehend von konkreten
Beurteilungskriterien als sinnvoll. Diese Kriterien sollen kontinuierlich
weiterentwickelt und angepasst werden, sowie mit den übergeordneten Zielen des
Krankenhauses übereinstimmen. Die Beurteilungskriterien müssen allen
MitarbeiterInnen bekannt sein. Im Rahmen der Beurteilung ist eine
34
partnerschaftliche Gesprächsführung seitens der Führungskraft Voraussetzung für
eine offene Gesprächsbereitschaft des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin. Zur
bestmöglichen Identifizierung der MitarbeiterInnen mit den Unternehmenszielen
sind Führungskräfte gefragt, welche die MitarbeiterInnen in die Zielvereinbarung
miteinzubeziehen (Loffing und Geise 2010, S. 391 f.). Nach dem
Beurteilungsgespräch soll der/die MitarbeiterIn das Gespräch anhand eines
Selbsteinschätzungsbogens reflektieren. Dadurch kann die Führungskraft
erkennen, ob die MitarbeiterInnen mit dem Gespräch zufrieden waren oder
Wiederstand erzeugt wurde, und ob genügend Maßnahmen vereinbart wurden,
um möglichen Defiziten entgegenzuwirken (Loffing und Geise 2010, S. 392).
Job Enlargement 4.2.2
Zu den qualifikationsfördernden Maßnahmen zählen Job Enlargement, Job
Enrichment und Jobrotation, welche im Folgenden näher erläutert werden.
Der Begriff Job Enlargement bedeutet eine Tätigkeitsfelderweiterung auf
horizontaler Ebene durch Ergänzung von Tätigkeiten desselben
Anforderungsniveaus (Baller und Schaller 2013, S.62). Das Job Enlargement
ermöglicht eine Zusammensetzung unterschiedlicher jedoch inhaltlich
gleichwertiger Tätigkeiten zu einem Aufgabenkomplex. MitarbeiterInnen werden
im Rahmen des Job Enlargements dazu befähigt neben der Ausführung von
Tätigkeiten auch die Planung dieser auszuführen, mit dem Ziel die jeweils vor- und
nachgelagerten Arbeits- und Aufgabenbereiche kennenzulernen (Loffing und
Geise 2005, S. 100). Durch diese Methode sollen MitarbeiterInnen dazu befähigt
werden, neue, qualitative gleichwertige Tätigkeiten auszuführen, und so mögliche
Belastungen sowie physische und psychische Eintönigkeit und Monotonie zu
verhindern. Des Weiteren können MitarbeiterInnen durch die Erweiterung der
Tätigkeiten erneut motiviert und deren Interesse an der Arbeit gesteigert werden
(Baller und Schaller 2013, S. 62). Arbeits- und Organisationspsychologisch
gesehen, kann Job Enlargement das Verantwortungsbewusstsein von Individuen
stärken und somit auch das Bedürfnis von MitarbeiterInnen nach
Eigenverantwortlichkeit und Selbstbestimmung stillen (Loffing und Geise 2005, S.
100). Die Aufgabenerweiterung kann somit leistungssteigernd wirken, da die
35
Arbeitsmonotonie stark zurückgeht und die MitarbeiterInnen einen größeren Sinn
in deren Arbeit sehen (Tommen und Achleitner 2012, S. 758).
Job Enrichment 4.2.3
Im Gegensatz zur Ausdehnung des Aufgabenspektrums in horizontaler Richtung,
wie bei dem zuvor beschriebenen Job Enlargement, stellt sich das Job Enrichment
als eine Personalentwicklungsmaßnahme der vertikalen Arbeitsumstrukturierung
und Mitarbeiterförderung dar. Hierbei werden Tätigkeiten von MitarbeiterInnen
qualitativ erweitert und durch die Übernahme neuer Verantwortung auf ein
höheres Anforderungsniveau angehoben (Baller und Schaller 2013, S. 62).
Dadurch soll die Arbeitsmotivation vor allem bei älteren MitarbeiterInnen gesteigert
und einer schleichenden Disqualifizierung vorgebeugt werden (Hornung 2013, S.
122). Job Enrichment kann durch die Erweiterung des Aufgabenfeldes neben der
Stärkung von Verantwortung einzelner MitarbeiterInnen, auch zu
abwechslungsreicheren interessanten Tätigkeiten führen und so zu einer
Optimierung der Arbeitsqualität beitragen. Hierbei muss jedoch streng von einer
Beförderung unterschieden werden, welche ebenfalls mit einer
Kompetenzerweiterung einhergeht (Loffing und Geise 2005, S. 98 f.).
Job Rotation 4.2.4
Eine weitere Maßnahme zur Personalentwicklung am Arbeitsplatz (PE-on-the-job)
bietet das Konzept der Job Rotation. Unter Job Rotation ist dabei ein
systematischer Arbeitsplatzwechsel auf gleicher hierarchischer Ebene innerhalb
eines Unternehmens auf Zeit zu verstehen (Baller und Schaller 2013, S. 62).
Durch das regelmäßige „rotieren“ auf anderen Stationen besteht für
MitarbeiterInnen die Möglichkeit, unterschiedliche Aufgabenbereiche
kennenzulernen und dadurch Fachkenntnisse und Erfahrungen zu sammeln und
zu vertiefen (Hornung 2013, S. 12 ). Ziel dieser Personalentwicklungsmaßnahme
ist vor allem eine Vermeidung von Arbeitsmonotonie durch den regelmäßigen
Arbeitsplatzwechsel. Arbeitspsychologisch gesehen kann diese Maßnahme zu
einer höheren Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation führen und sich somit
positiv auf die Qualität der Arbeit auswirken. Job Rotation bietet aber auch Vorteile
für die Organisation, da durch den Arbeitsplatzwechsel ein Blick über den
Tellerrand der eigenen Station geworfen wird und dadurch häufig Prozesse
36
hinterfragt werden. In Folge können mögliche Optimierungen auf den
unterschiedlichen Stationen vorgenommen werden. Aber auch die Qualifikation
und Flexibilität der MitarbeiterInnen kann durch Job Rotation deutlich erhöht
werden, dies wirkt sich wiederum positiv auf die Einsetzbarkeit des Personals aus
(Loffing und Geise 2005, S. 101). Des Weiteren dient Job Rotation als
karrierevorbereitende Maßnahme, zur Förderung des
Führungskräftenachwuchses. MitarbeiterInnen erhalten durch diese Maßnahme
die Möglichkeit, Einblick in unterschiedliche Fachbereiche des Krankenhauses zu
bekommen und sind dadurch gefordert, sich schnell in neue Themenkomplexe
einzuarbeiten und Problemstellungen zu bewältigen. Zusammengefasst kann Job
Rotation als Maßnahme zur Personalentwicklung im Krankenhaus die
Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Qualifikation der MitarbeiterInnen
stärken sowie die Problemlösungs- und Transferkompetenz steigern. Dennoch
sollte berücksichtigt werden, dass der systematische Arbeitsplatzwechsel hohe
Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit der MitarbeiterInnen stellt. Vor allem
ältere und weniger qualifizierte Pflegepersonen fühlen sich durch die Anwendung
dieser Methode oftmals überfordert und bevorzugen daher die Arbeit in Routine
auf der gewohnten Station (Loffing und Geise 2005, S. 101 f.).
Supervision 4.2.5
Supervision ist eine Form der Personalberatung zur Behandlung sozialer-,
psychischer- oder institutionelle Themen sowie zur Besprechung möglicher
Probleme in diesen Bereichen (Conzen et al. 2016, S. 137).
Das Supervisionsgespräch ist ein Instrument zwischen Supervisor und
Supervisand(en), durch welches eine Klärung der beruflichen Identität sowie die
Bewahrung und Steigerung der beruflichen Handlungskompetenz angestrebt wird.
Dies führt in mehrfacher Hinsicht zu einer Entlastung Betroffener. In Einzel-,
Gruppen-, oder in Form einer Teamzentrierten- Supervision, können Wünsche,
Anregungen und Anforderungen geklärt und über mögliche Wege zur Beseitigung
von Störungen gesprochen werden. Aber auch die Selbstwahrnehmung der
Pflegepersonen wird durch die Teilnahme an einer Supervision unterstützt. Somit
kann ein Supervisionsgespräch dazu verhelfen, die eigenen Grenzen klarer zu
erkennen und so Überforderung und Burnout vorzubeugen. Thema im
Supervisionsprozess ist hauptsächlich der Supervisand im seinem/ ihrem
37
Arbeitsfeld, wobei der Fokus überwiegend auf die Art und Weise des Umgangs mit
dem jeweiligen Arbeitsumfeld gelegt wird (Domnowski 2005, S. 131). Durch die
Supervision kann die Konfliktfähigkeit des Pflegepersonals verbessert werden,
aber auch der Wissens- und Erfahrungsaustausch wird durch diese Methode
gefördert. Die Teilnahme an einem Supervisionsgespräch ist freiwillig und findet in
einem geschützten Rahmen, in welchem das Verschwiegenheitsprinzip gilt, statt
(Conzen et al. 2016, S. 138).
Coaching 4.2.6
Coaching ist ein Personalentwicklungsinstrument zur Beratung und Begleitung von
Führungskräften, Abteilungen, Gruppen oder Teams. Vorhandene Ressourcen
von MitarbeiterInnen sollen identifiziert werden und an unternehmensspezifischen
Zielen bedarfsgerecht weiterentwickelt und gefördert werden (Baller und Schaller
2013, S. 211). Coaching zielt darauf ab, die Leistungsbereitschaft von
MitarbeiterInnen zu optimieren und die Eigenverantwortung zu stärken. Somit
erweist sich das Coaching als eine geeignete Form der Personalentwicklung für
Menschen mit Managementaufgaben. Bei dieser Maßnahme geht es darum, die
das vorhandene Potential des Personals zu entdecken und gezielt zu fördern. Der
Coach kann durch diese Maßnahme motivierend auf seine Coachees wirken, da
im Rahmen des Coachings keinerlei Vorgaben gemacht werden und
MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben, neue Dinge auszuprobieren (Loffing und
Giese 2005, S. 117 f.). Vor dem Prozess des Coachings wird ein strukturiertes
Gespräch über zu behandelnde Arbeitsschwerpunkte geführt, um sicherzustellen,
dass beide Parteien dieselben Vorstellungen zur Erreichung der Ziele haben.
Abhängig von den zu behandelnden Themen sind drei bis sechs Termine
empfehlenswert. Bei Veränderungsprojekten kann die Begleitung durch einen
Coach durchaus länger andauern. Die Aufgabe des Coachs besteht darin, den/die
MitarbeiterIn anhand unterschiedlicher Interventionen zu leiten und den Coachee
dazu befähigen selbst eine Lösung zu finden (Baller und Schaller 2013, S. 113 f.).
Danach wird analysiert, inwiefern die vorhandenen Potentiale in die jeweilige
Arbeit miteingebunden werden können, und somit zum Unternehmenserfolg
beitragen kann. Früher wurden vorwiegend externe Coachs, welche auf die
Zielgruppe der MitarbeiterInnen der obersten Führungsebene ausgerichtet waren,
herangezogen. Doch jede Führungskraft sollte die Aufgabe eines Coachs
38
übernehmen, um die Kompetenzen und Potentiale Ihrer MitarbeiterInnen zu
fördern, zu stärken und in Folge auszubauen (Loffing und Giese 2005, S. 11 f.).
Training / Mentoring 4.2.7
Im Sinne von Personalentwicklung bedeutet Mentoring die Beratung eines / einer
jüngeren MitarbeiterIn durch eine(n) ältere(n) MitarbeiterIn mit mehrjähriger
Berufserfahrung (Loffing und Giese 2005, S. 118). Vor allem in der Anfangsphase
in einer neuen Organisation oder aber im Zuge einer Karrierelaufbahnentwicklung
erweisen sich Mentoren als hilfreiche Stütze zur beruflichen Unterstützung und
Förderung (Loffing und Loffing 2010, S. 102). Durch Mentorenprogramme kann
ein kontinuierlicher fachlicher Wissensaustausch erfolgen, und so die Fähigkeiten
und Kompetenzen jüngerer MitarbeiterInnen weiterentwickelt und gefördert
werden. Aber auch zur Förderung und Entwicklung von jungen Führungskräften
erweist sich das Mentoring als geeignete Maßnahme. MentorInnen können in
Konfliktsituationen beratend wirken sowie unterstützend bei der individuellen
Karriereplanung tätig sein. Des Weiteren hat das Mentoring eine
Netzwerkfunktion, da MentorInnen informelles Wissen weitergeben und
betriebsinterne als auch externe Kontakte vermitteln. Aufgrund der
technologischen Weiterentwicklung im Gesundheitsbereich kann auch umgekehrt
durch das sogenannte „Reverse Mentoring“ Wissen vom technisch begabten
jüngeren MitarbeiterInnen an älteres Personal weitergeben (Baller und Schaller
2013, S. 222). Bei der Auswahl von MentorInnen sollte darauf geachtet werden,
dass diese eine hohe Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz besitzen. Eine
tragfähige Beziehung zwischen Mentor und dem sogenannten Mentee ist
Voraussetzung für den Erfolg einer solchen Maßnahme (Loffing und Loffing 2010,
S. 102).
Hospitation 4.2.8
Hospitation erweist sich vor allem für Organisationen die aufgrund ihrer
Unternehmenskultur und ihres Leistungsspektrums eine Vernetzung einzelner
Abteilungen anstreben, als effektive Maßnahme der Personalentwicklung. Durch
den Einsatz von Hospitationsprogrammen wird dem Pflegepersonal sowie
ÄrztInnen und TherapeutInnen die Möglichkeit geboten, sich im eigenen
beruflichen Umfeld weiterzuentwickeln. Durch die Teilnahme an diesen
39
Programmen können MitarbeiterInnen neue Erfahrungen und Erkenntnisse
sammeln und deren Fachkompetenzen stärken und erweitern (Tewes und
Stockinger 2014, S. 32). Hospitationseinsätze sind zeitlich begrenzte Einsätze in
anderen Tätigkeitsfeldern zur Förderung des abteilungsübergreifenden Denkens
sowie zur Stärkung der Eigeninitiative und Eigenverantwortung. Weitere Vorteile
eines Hospitationsprogrammes sind die eine Erhöhung der zeitlichen Flexibilität
von MitarbeiterInnen, und eine bessere Einsicht in anderen Fachabteilungen
(Loffing und Loffing 2010, S. 109). Diese Maßnahme kann aber auch in Form
einer Auslandshospitation oder anhand eines Stipendiums im In- und Ausland
angeboten werden (Tewes und Stockinger 2014, S. 32).
4.3 Personalentwicklung-near-the-job
Maßnahmen zum Aufbau von Erfahrungswissen und Methoden der Weiterbildung
die während der Arbeitszeit, aber nur unmittelbar am Arbeitsplatz stattfinden,
werden als Near-the-job-Maßnahmen bezeichnet. Diese Maßnahmen finden im
Vergleich zu Off-the-job-Maßanhmen näher am Arbeitsplatz statt (Kowalzik 2005,
S. 27).
Teamentwicklungstraining 4.3.1
Eine gute multiprofessionelle Zusammenarbeit im Team ist vor allem im
Krankenhausbereich von besonderer Bedeutung. Erfolgreiche Teamarbeit fördert
die Motivation von MitarbeiterInnen und ist somit ein entscheidender Erfolgsfaktor
für reibungslos funktionierende Arbeitsprozesse, aber auch für den Erfolg einer
Klinik. Durch die Einführung von Teamentwicklungstrainings kann die
Mitarbeitermotivation durch das gemeinsame Erleben von neuen Erfahrungen
gesteigert werden. Dies ist grundlegend für engagierte, langfristig motivierte
MitarbeiterInnen, welche sich mit den Unternehmenszielen identifizieren und sich
hierfür einsetzen. Teamentwicklung kann nur prozesshaft gestärkt werden und
nicht durch eine Einzelmaßnahme. Der Teamentwicklungsprozess orientiert sich
an der Kasseler Teampyramide. In der ersten Stufe geht es um die
Zielorientierung, da ein Team kann nur gut arbeiten kann, wenn die Ziele klar und
transparent definiert werden. Anschließend folgt die Aufgabenbewältigung. Hier
sind Kooperation und Informationsaustausch im Team gefragt. Sind die Ziele klar
40
formuliert, ist es wichtig, dass die Teammitglieder gegenseitig unterstützen und
zusammenhalten. Die oberste Stufe der Pyramide bildet die
Verantwortungsübernahme. Je besser der Zusammenhalt im Team und je klarer
die Ziele Formuliert sind, desto eher fühlen sich Teammitglieder für das
Gesamtergebnis verantwortlich. Das Training, welches von zwei ausgebildeten
Trainern geleitet wird, bietet TeilnehmerInnen die Möglichkeit Vertrauen in sich
und andere aufzubauen, Aufgaben in der Gruppe zu bewältigen, Verantwortung zu
übernehmen und das Erlebte in den Stationsalltag zu integrieren. Zur
erfolgreichen Gestaltung des Teamentwicklungstrainings ist es notwendig, in den
Lernsituationen mit realen Problemen und realen Problemlösungsfähigkeiten, zu
arbeiten. MitarbeiterInnen sollen aktiv in den Lernprozess eingebunden werden,
um so im Sinne des handlungsorientierten Lernens gemeinsam Aufgaben zu
lösen. Durch die Anwendung des Teamentwicklungstrainings werden sowohl
soziale Fähigkeiten, aber auch die Kommunikations, Kooperations- und
Konfliktfähigkeit gefördert. Bei diesen Trainings werden individuelle
Mitarbeitererfahrungen mit den gemeinsamen Erlebnissen der Gruppe verbunden,
dadurch kann das Teamentwicklungstraining als effektive Maßnahme zu einer
langfristig positiven Zusammenarbeit im Team beitragen (Tewes und Stockinger
2014, S. 50 ff.).
Qualitätszirkel 4.3.2
Eine weitere effektive Form der Personalentwicklung, stellt der Qualitätszirkel im
Krankenhausbereich dar. Der Qualitätszirkel ist eine Methode der betrieblichen
Weiterbildung, mit dem Ziel betriebsinterne Prozesse und Abläufe
weiterzuentwickeln und diese anhand von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
zu überprüfen beziehungsweise zu aktualisieren (Weigert 2007, S. 69).
Voraussetzung für eine erfolgreiche Zirkelarbeit ist der Einbezug aller
MitarbeiterInnen in die unternehmensweite Strategie, da die Ergebnisse von hoher
Bedeutung für die Prozesssteuerung im Krankenhaus sind (Loffing und Giese
2005, S. 107). In interdisziplinären Kleingruppen, von vier bis acht Personen,
werden in regelmäßigen Abständen Prozesse und Vorgehensweisen der
jeweiligen Arbeitsbereiche analysiert und durch Verbesserungsvorschläge
optimiert. Die Themenwahl in den Qualitätszirkel kann entweder „top down“ durch
den Moderator vorgegeben werden oder anhand selbst gewählter Themen von
41
MitarbeiterInnen „bottom up“ erfolgen. Der/Die ModeratorIn ist zuständig für die
Übermittlung der protokollierten Ergebnisse des Qualitätszirkels an alle
Fachabteilungen (Stock- Homburg 2010, S. 245). Zur Überprüfung des
Umsetzungsgrades der gewonnenen Ergebnisse in der Praxis, erscheint es im
Sinne des Plan- Do- Check- Act- (PDCA)-Zyklus als wichtig, die Maßnahmen
anhand von Zielsetzungen zu bewerten und gegeben falls neu anzupassen
(Weigert 2007, S. 69). Durch die Anwendung dieser
Personalentwicklungsmethode können Probleme und Schnittstellen aus der Praxis
identifiziert, behandelt und infolge verbessert werden (Stock- Homburg 2010, S.
245). Die Arbeit in Kleingruppen kann eine Qualifikationssteigerung sowie eine
Steigerung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der MitarbeiterInnen
erzielen. Des Weiteren dient der Qualitätszirkel sowohl der internen als auch
externen Qualitätssicherung, da Krankenhausprozesse optimiert werden können
und die MitarbeiterInnen aktiv Veränderungsvorschläge einbringen können
(Schewior-Popp et al. 2012 S. 101). Durch die Methode des Qualitätszirkels
können Probleme aus der Praxis nicht nur von Führungspositionen verschiedener
Abteilungen besprochen werden, sondern auch die Sichtweise und
Lösungsvorschläge der ausführenden Ebene werden dadurch berücksichtigt
(Loffing und Giese 2005, S. 107).
Modell-Lernen und Simulation 4.3.3
Vor allem im Pflegebereich erweist sich das Lernen am Modell als geeignete
Maßnahme zur Personalentwicklung, da das theoretische Wissen, welches in
Fortbildungen angeeignet wurde, auch in der Praxis eine sichere Anwendung
finden muss. Hierbei bietet die Methode der Simulation eine geeignete
Möglichkeit, praktische Kenntnisse einzuüben. Der Lernprozess am Modell
verläuft in den Phasen der Aneignung, in der zunächst nur beobachtet wird. In der
Ausführungsphase versucht der Beobachtende das Gesehene selbst auszuführen
und anschließend zu reflektieren. Der Lerneffekt beim Modell-Lernen wird primär
über die Sensibilisierung des Lernenden für das zu beobachtende Verhalten
erzielt (Loffing und Giese 2005, S. 95 f.). Im Krankenhausbereich kann das
Pflegepersonal an Simulationspuppen Techniken wie Reanimation und spezielle
Verbandswechsel üben. Im Rahmen dieses Simulationstrainings werden
Patientenräume, OP- Säle und Intensivzimmer je nach zu bearbeitenden
42
Übungsthema originalgetreu nachgestellt, um die Situationen so realistisch wie
möglich zu gestalten. Aber auch SchauspielerInnen können bei der Anwendung
dieser Methode eingesetzt werden, um spezielle Situationen zu üben und
interprofessionelles Verhalten realitätsnah zu erlernen. Durch den Einsatz einer
Simulationspuppe, welche unterschiedliche Symptome nachahmt, können
unterschiedliche Notfallsituationen nachgestellt und dadurch lebensrettende
Maßnahmen geübt werden. Dadurch wird die Patientensicherheit erhöht, und
medizinische und pflegerische Fehler reduziert (Tewes und Stockinger 2014, S.
32).
Journal Club - Lesezirkel 4.3.4
Um die Pflegepraxis am aktuellen wissenschaftlichen Stand zu halten, bedarf es
der Anwendung von Methoden zur Integration neuester pflegewissenschaftlicher
Erkenntnisse in die Pflegepraxis, im Sinne von Evidenz basierter Pflege.
Evidenzbasierter Pflege wird nach Behrens & Langer (2004, S. 21) als
Einbeziehung der aktuell besten wissenschaftlichen Erkenntnisse in die Praxis,
bezeichnet. Gleichzeitig soll aber auch das theoretische Wissen und die Erfahrung
der Pflegepersonen, unter Berücksichtigung der individuellen Vorstellungen von
PatientInnen, integriert werden.Daher müssen Pflegefachkräfte aus der Praxis mit
Studien aus der Pflegeforschung vertraut gemacht werden und Techniken des
kritischen Bewertens von Studien erlernen. Um dies zu gewährleisten sollen
ausgebildete Pflegefachkräfte in Form von Journal Clubs pflegewissenschaftliche
Studien aufbereiten. Diese Studien sollen von allen Pflegepersonen gelesen und
anhand eines Fragebogens kritisch bewertet werden. Zielsetzung dieser Treffen,
welche meist einmal pro Monat sattfinden, ist es unter dem Blickwinkel der
Praxisrelevanz, Pflegefachkräfte auf dem aktuellen wissenschaftlichen Stand zu
halten (Conzen et al. 2016, S. 89). Im Anschluss erfolgt eine Diskussionsrunde
über eine mögliche Implementierung der Ergebnisse in die Praxis. Hier sind
jedoch immer die vorhandenen Ressourcen, die Bedürfnisse von PatientInnen
sowie die Relevanz des Themas zu berücksichtigen (Schaffer et al. 2015, S. 4).
4.4 Personalentwicklung-off-the-job
PE-off-the-job Maßnahmen finden außerhalb des unmittelbaren Arbeitsplatzes
statt und umfassen interne Weiterbildungsveranstaltungen oder externe Seminare,
43
(Führungs-) Planspiele, Fernunterricht oder Online-Trainings. Führungskräfte
können im Rahmen von Mitarbeitergesprächen eruieren, ob sich MitarbeiterInnen
weiterentwickeln wollen, um so frühzeitig eine entsprechende Fort- und
Weiterbildung für den passsenden Bereich zu initiieren (Bechtel et al. 2010, S. 92).
Im folgenden Abschnitt werden ausgewählte Maßnahmen für den Bereich der off-
the-job-Maßnahmen angeführt.
Fort- und Weiterbildung 4.4.1
Lt. § 63 (1) des Gesundheits- und Krankenpflegegesetztes (GuKG) sind
Angehörige des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege
verpflichtet, zur:
1. Information über die neuesten Entwicklungen und Erkenntnisse
insbesondere der Pflegewissenschaft sowie der medizinischen
Wissenschaft oder
2. Vertiefung der in der Ausbildung erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten
innerhalb von jeweils fünf Jahren Fortbildungen in der Dauer von
mindestens 60 Stunden zu besuchen.
Die Bildungskarrieremöglichkeiten im Pflegesetting sehen lt. Resetarics (2016, S.
29) wie folgt aus:
Abbildung 5: Bildungskarrieren in der Pflege modifiziert nach Resetarics (2016, S. 29).
44
Zur Erweiterung der beruflichen Kompetenzen können Angehörige des gehobenen
Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege lt. § 1 . (1) GuKG, Setting- und
zielgruppenspezifische Spezialisierungen sowie Kompetenzen für Lehr- oder
Führungsaufgaben erwerben. Im Folgenden werden pflegefachliche
Karrieremöglichkeiten angeführt.
Pflegefachliche Karrieremöglichkeiten 4.4.2
Neben der Managementkarriere und der Pädagogikkarriere gibt es für Pflegekräfte
die Möglichkeit einer Fachkarriere einzuschlagen. Fachkarrieren stellen eine
weitere wichtige Säule zur erfolgreichen Berufs- bzw. Organisationsentwicklung
dar. Pflegefachliche Karrieremöglichkeiten dienen der Steigerung von
Kompetenzen und Expertenwissen und somit einer Qualitätssteigerung im
jeweiligen Fachbereich sowie einer Effizienzsteigerung. Durch das Angebot von
attraktiven Karrieremodellen können Krankenhäuser die besten Pflegekräfte für
sich gewinnen und zu Magnetspitälern werden. Die professionelle Fachkarriere
bietet MitarbeiterInnen die Möglichkeit zur fachlichen Weiterentwicklung, wodurch
die Arbeitsmotivation, die Arbeitszufriedenheit und in Folge auch die
Personalbindung gestärkt wird (Rottenhofer und Rappold 2015, S. 26).
Lt. §1 (2) des GuKG umfassen Setting- und zielgruppenspezifische
Spezialisierungen folgende Bereiche:
1. Kinder- und Jugendlichenpflege
2. Psychiatrische Gesundheits- und Krankenpflege
3. Intensivpflege
4. Anästhesiepflege
5. Pflege bei Nierenersatztherapie
6. Pflege im Operationsbereich
7. Krankenhaushygiene
8. Wundmanagement und Stomaversorgung
9. Hospiz- und Palliativversorgung
10. Psychogeriatrische Pflege
45
4.4.2.1.1 PflegeexpertInnen
PflegeexpertInnen sind diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegepersonen mit
mehrjähriger Berufserfahrung, welche einen abgeschlossenen
Hochschulabschluss im Bereich Pflegepädagogik und/oder Pflegewissenschaft
haben. Die Tätigkeitsfelder sind sehr unterschiedlich und erstrecken sich von
Aufgaben der Qualitätssicherung über die Qualitätsentwicklung bis hin zur
Beratung des Pflegemanagements sowie der Öffentlichkeitsarbeit. Ein weiteres
Tätigkeitsfeld von PflegeexpertInnen ist der Wissenstransfer und die Beratung von
Pflegenden aus der Praxis (Tewes und Stockinger 2016, S. 18). Die Durchführung
sowie die Vor- und Nachbereitung aktueller Projekte zählen auch zum
Arbeitsbereich. Vorwiegend arbeiten PflegeexpertInnen zu 50% in der Praxis. In
diesem Bereich umfasst das Aufgabengebiet die Begleitung von Pflegepersonen
und neuen MitarbeiterInnen, die Unterstützung der Stationsleitung bei der
Umsetzung von Standards sowie die Pflegeplanung von komplizierten Situationen.
Die restlichen 50% umfasst administrative Tätigkeiten außerhalb des
Stationsalltages. Zu diesen zählen Projektarbeit, Aktualisierung von Standards
sowie Beratungsgespräche. Durch den Einsatz von PflegeexpertInnen, welche
über ein spezielles Know-How verfügen, können qualitätssichernde bzw. -
fördernde Maßnahmen in die klinische Praxis bestmöglich implementiert werden.
Des Weiteren trägt die Stabstelle der PflegeexpertInnen zur
Organisationsentwicklung bei, indem die mit dem Management abgestimmten
Ziele und Schwerpunkte für die MitarbeiterInnen in der Praxis vorbereitet werden
und bei der Umsetzung unterstützt wird (Aichinger 2005, S. 30 ff.)
4.4.2.1.2 Advanced Practice Nurses
Der Begriff Advanced Practice Nurse (APN) wird lt. dem International Council of
Nursing (ICN) als PflegeexpertInnen, welche neben der Grundausbildung zur/zum
diplomierten Gesundheits- und KrankenpflegerIn, eine akademische
Zusatzqualifikation auf Bachelor- oder Masterniveau abgeschlossen haben,
definiert. ANPs verfügen über ExpertInnenwissen in spezifischen Fachbereichen,
über klinische Kompetenzen sowie über Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung bei
komplexen Entscheidungssituationen (DBfK 2007, S. 8). Die Tätigkeitsfelder sind
unterschiedlich und können je nach Land variieren. Die Einsatzgebiete liegen
46
jedoch in den unterschiedlichen Fachbereichen, wie beispielsweise in der
Geriatrie, der Psychiatrie oder im Bereich des Evidence based Nursing (EBN)
(Conzen et al. 2016, S. 68). Die Advanced Practice Nurses stehen den
MitarbeiterInnen auf den Stationen als PflegeexpertInnen beratend bei komplexen
Themen zur Seite und können somit dazu beitragen, den aktuellen
wissenschaftlichen Stand der Forschung in die Praxis zu implementieren (Conzen
et al. 2016, S. 92).
ANP ist sowohl in der stationären als auch in der ambulanten Pflege umsetzbar.
Das Aufgabengebiet von APNs kann lt. Conzen et al. (2016, S. 92) wie folgt
aussehen:
Beratung und Schulung von Pflegepersonen: durch Fallbesprechungen,
Pflegevisiten, Fortbildungen.
Koordination von Krankenhauseinweisungen und erneuten Aufnahmen.
Erweiterung der Pflegepraxis durch die Entwicklung und Implementierung
evidenzbasierter Pflegekonzepte.
Zusammenarbeit mit ÄrztInnen bei pflegefachlichen Problemen.
Assessment Center und Development-Center 4.4.3
Die Methode des Assessment Centers eignet sich optimal zur Auswahl von
zukünftigen Führungspositionen. Da dieses Auswahlverfahren mit großem
Aufwand verbunden ist, wird es eher größeren Krankenhäusern vorbehalten. Im
Rahmen des Assessment Centers werden unterschiedliche Tests mit den
potentiellen Führungskräften durchgeführt. Hier finden vorwiegend allgemeine
Intelligenztests, Tests der Aufmerksamkeit und Konzentration, Tests zur
Beurteilung sensorischer und motorischer Leistungen sowie spezifische
Persönlichkeitstests. Vor der Anwendung dieser Methode ist es notwendig, dass
ein sorgfältiges Anforderungsprofil für die zu vergebene Stelle erstellt wird. Für
den Pflegebereich sind folgende Dimensionen des Tests vorstellbar (Loffing und
Geise 2009, S. 384):
Kognitive Leistungsfähigkeit
Gedächtnisleistung
Konzentrationsfähigkeit
47
Emotionale und soziale Kompetenzen
Patientenorientierung
Teamfähigkeit
Arbeitsstiel
Belastbarkeit
Hier sollte bei der Auswahl der unterschiedlichen Dimensionen beachtet werden,
dass diese auf die jeweilige Position zutreffen. Durch computergestützte
Testverfahren mittels „Eligo“ kann die Überprüfung der Kriterien erfolgen. Da die
Auswertung unmittelbar nach dem Test automatisiert erfolgt, können gleichzeitig
mehrere BewerberInnen interviewt und getestet werden. Nach der Testung findet
das Interview statt, hier kann bereits auf die Ergebnisse der Testung eingegangen
und gezielt Fragen gestellt werden. Sollten eventuell Missverständnisse oder
Messfehler im Testverfahren aufgetreten sein, kann durch entsprechende
Interviewfragen nachgefragt und geprüft werden. Vorteile, die sich durch dieses
Verfahren ergeben, sind eine hohe Objektivität, eine schnelle und fehlerfreie
Auswertung sowie eine Zeitersparnis beim Auswahlverfahren (Loffing und Giese
2009, S. 385).
48
4.5 Einsatz von Personalportfolios
Als Grundlage für eine zielgerichtete Analyse der jeweils geeigneten PE-
Maßnahmen für die MitarbeiterInnen, erscheint es sinnvoll, ein Personalportfolio
anzuwenden. Hierbei handelt es sich um eine sogenannte Potential-
Leistungsmatrix, anhand welcher der IST-Stand der mitarbeiterbezogenen
Leistungen und Potentiale in Unternehmen übersichtlich dargestellt werden
können. Durch die Anwendung dieser Methode können die aktuelle Leistung
sowie das zukünftige Potential der jeweiligen MitarbeiterInnen eingeschätzt und
personalspezifische Maßnahmen abgeleitet werden. In der Unternehmenskultur
haben sich folgende vier Mitarbeitertypen etabliert (Pürstinger 2013, S. 1):
„Stars“: Im rechten oberen Quadranten werden die sogenannten „Stars“, d.h. die
Spitzenkräfte, positioniert. Dies sind hochmotivierte MitarbeiterInnen, die dem
Unternehmen ihr Fähigkeitspotenzial längerfristig zur Verfügung stellen.
Personalentwicklungsmaßnahmen zielen in diesem Bereich primär auf die
Motivation und die Personalbindung an das Unternehmen. Geeignete Maßnahmen
als Steuerungs- und Motivationsinstrument für diese Mitarbeitergruppe, sind die
individuelle Karriereplanung, das Aufzeigen von konkreten Perspektiven und
Entwicklungsmöglichkeiten sowie Zielvereinbarungen im Zuge von
Mitarbeitergesprächen. Im Zuge dieser Maßnahmen sollten begleitend immer
entsprechende Nachfolgeplanungen durchgeführt werden.
Lt. Pielorz (2009, S. 40) sind folgende Maßnahmen für die „Stars“, zum Erhalt
einer hohen Mitarbeitermotivation, geeignet:
Projektarbeit und Sonderaufgaben
PE-on-the-job-Maßnahmen
Mentorenaufgaben
Zielvereinbarungen
Fachliche Weiterbildungen und Selbstlernprogramme
„Workhorses“: Im linken oberen Quadranten befinden sich die „Workhorses“
(Talente). Dies sind MitarbeiterInnen mit hohem Potential, jedoch entspricht deren
Leistungsanforderung zurzeit nicht der aktuellen Stelle. „Workhorses“ könnten
49
MitarbeiterInnen sein, bei welchen nicht sicher ist, ob sie dem Unternehmen noch
längere Zeit treu bleiben werden wie beispielsweise Nachwuchsführungskräfte.
Des Weiteren werden hier oftmals MitarbeiterInnen mit hohem Potential
eingeordnet, welche sich jedoch derzeit in der Einarbeitungsphase befinden. Ein
weiterer Grund für die Positionierung von MitarbeiterInnen im „Talente“-Feld ist ein
falscher Einsatz im gegenwärtigen Arbeitsfeld, jedoch können Potentiale in
vollkommen anderen Arbeitsfeldern gesehen werden. Bei diesen MitarbeiterInnen
stehen das Aufzeigen von Perspektiven und der Erhalt sowie die Stärkung der
Mitarbeitermotivation im Vordergrund. Um Talente in das Feld der Stars
positionieren zu können, sind folgende Personalentwicklungsmaßnahmen lt.
Pielorz (2009, S. 40) geeignet:
Supervision
Traineeprogramm
Lernpartnerschaften und Qualitätszirkel
Fachliche Weiterbildung
Job Rotation, Job Enrichment
Teamentwicklungstraining
Hospitation
Selbstlernprogramme
„Problem Employees“: Die sogenannten „Problem Employees“ sind im rechten
unteren Quadranten angesiedelt und erweisen sich als MitarbeiterInnen mit hoher
Leistung. Angestellte in diesem Bereich sind stark an das Unternehmen
gebunden, verfügen aber nur über ein geringes Entwicklungspotenzial. Hierbei
handelt es sich meist um langjährige und/oder ältere Mitarbeitende die nicht mehr
gefördert werden. Zu diesem Typ werden auch Mitarbeitende, welche in der
Endphase ihrer Berufstätigkeit sind, die routiniert sind, das Unternehmen bestens
kennen und z.B. exzellente Coaches für jüngere Mitarbeiter sind, jedoch keine
Leistungsträger mehr darstellen, gezählt. Bei dieser Mitarbeitergruppe erscheint
es sinnvoll, individuell und selektiv jeden einzelnen Fall zu beleuchten, um die
subjektiven Gründe für das mangelhafte Leistungsvermögen und die fehlende
Motivation zu ergründen. Maßnahmen die hier im Vordergrund stehen, sind eine
50
grundlegende Remotivierung der MitarbeiterInnen durch folgende Maßnahmen
(Pielorz 2009, S. 40):
Projektarbeit
PE-on-the-job-Maßnahmen
Training und Mentoring
Coaching und Einzeltraining
Zielvereinbarungen
„Deadwood“: Die letzte Gruppe, im linken unteren Quadranten angesiedelt,
scheint nicht mehr geeignet, auf Dauer den aktuellen Job zu schaffen. Daher sind
hier Versetzungen oder auch Kündigungen zu erwägen. Kann/will sich ein
Unternehmen von Mitarbeitenden dieser Gruppe nicht trennen, ist hier eine
umfassende Qualifizierung sowie eine Repositionierung unerlässlich. Gründe für
eine geringe Leistung sowie ein geringes Potential können aber auch ein
unpassender Arbeitsbereich sein. Eine nicht zufriedenstellende Arbeit führt in den
meisten Fällen zu einer abnehmenden Arbeitsleitung sowie zu einer verminderten
Arbeitsmotivation – daher sind Interventionen unerlässlich. Maßnahmen wie Job-
Enlargement sowie Job-Enrichment sind Möglichkeiten, immer wieder neue
Herausforderungen zu bieten. Weitere Maßnahmen für Personal in diesem
Quadranten sind folgende (Pielorz 2009, S. 41):
Qualitätszirkel und Lernstatt
Lernpartnerschaften
Job Enrichment
Job Enlargement
Teamentwicklungstraining
In der folgenden Abbildung 6 werden die unterschiedlichen
Personalentwicklungsmaßnahmen anhand eines Mitarbeiterportfolios
zusammengefasst:
51
Durch die Anwendung des Personalportfolios können Führungskräfte
Personalentwicklungsmaßnahem differenziert nach Leistung
(vergangenheitsorientiert) und Potential (zukunftsgerichtet) auf die jeweiligen
MitarbeiterInnen abstimmen. Weitere Vorteile auf Unternehmensebene ergeben
sich durch die Sicherstellung und Steigerung der Produktivität durch eingesetzte
MitarbeiterInnen sowie durch eine Überprüfung des IST-Standes der
Leistungsfähigkeit und des Potentials des Personals. Als sinnvolle Maßnahme
erweist es sich, im Vorfeld ein SOLL-Portfolio zu erstellen, welches die
Prozentzahl der MitarbeiterInnen in den jeweiligen Quadranten vorgibt. Der
Großteil der MitarbeiterInnen sollte sich im Bereich der „Workhorses“ befinden. Im
Bereich „Deadwood“ differieren die Angaben von 3-10%. Bei den „Stars“ sollen
sich ca. 10-15% der MitarbeiterInnen befinden. Eine regelmäßige Überprüfung
und Neuausrichtung der Personalportfolios ist wichtig, um der Geschäftsführung
einen aktuellen Überblick über die gegenwärtige Verteilung geben zu können und
weitere Maßnahmen zielgerichtet setzen zu können (Pürstinger 2013, S.1).
hoch
Po
ten
tia
l
Leistung hoch gering
"Workhorses"
•Qualitätszirkel
•Traineeprogramm
•Supervision
• Jornal Club
•Fachliche Fort- und Weiterbildung
• Job Rotation, Job Enrichment
•Hospitation
•Mitarbeitergespräch
•Teamentwicklungstraining
•Modell Lernen und Simulation
"Stars"
•PE-on- the- Job- Maßnahmen
•Mitarbeitergespräch (Zielvereinbarungen)
•Supervision
•Modell Lernen und Simulation
•Fachliche Fort- und Weiterbildung
"Deadwood"
•Qualitätszirkel und Lernstatt
•Lernpartnerschaften
• Job Enrichment
• Job Enlagrement
•Supervision
•Teamentwicklungstraining
•Modell Lernen und Simulation
"Problem Employees"
•PE- on the Job Maßnahmen:
•Coaching
•Training/Mentoring
•Mitarbeitergespräch (Zielvereinbarungen)
•Supervision
•Modell Lernen und Simulation
Personalportfolio
Abbildung 6:Personalportfolio: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pielorz (2009, S. 40 f.)
52
4.6 Maßnahmenkatalog zur operativen PE im Pflegebereich
In Tabelle 4 werden aus Gründen der Übersichtlichkeit die vorhergehend
erläuterten, relevanten und operativen Maßnahmen zur Personalentwicklung im
Pflegesetting zusammengefasst. Wie bereits erwähnt, werden lt. einer
empirischen Untersuchung von Schermann und Volcic (2009, S.56f.) in
Österreichischen Krankenanstalten, welche die BSC bereits in Verwendung
haben, primär die Ziele Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit,
Mitarbeiterqualifikation sowie Mitarbeiterbindung in der Mitarbeiterperspektive
gesetzt. Daher erfolgte bei der Erstellung der Tabelle im ersten Schritt die
Zuordnung der Maßnahmen zu den jeweiligen BSC Zielen. Die Einteilung resultiert
aus den zuvor im Detail beschriebenen, literaturbasierten Maßnahmen. Auf Basis
von Pielorz, M. (2009) und Pürstinger, R. (2013) wurden die PE-Maßnahmen in
weiterer Folge den jeweiligen Mitarbeitertypen zugeordnet, um so die geeignete
Maßnahme für die jeweiligen MitarbeiterInnen aufzuzeigen.
PE-Maßnahmen BSC-Ziel PE-Portfolio
MA- Motivation
MA-Zufriedenheit
MA-Qualifikation
MA-Bindung Stars
Work- horses
Problem Emplyees
Dead- wood
PE- Into-the-job
Einführungsprogramm x x
x x x x x
Traineeprogramm x x x x
x
PE-On-the-job
Mitarbeitergespräch x x x x x x x x
Job Enlargement x x x x
x x
Job Enrichment x x x x x x
x
Job Rotation x x x x x x x x
Coaching x x x
x
x
Training / Mentoring x x x
x
x
Hospitation x x x
x
Supervision
x
x x x x
PE-Near-the-job
Teamentwicklungstraining x x
x x x x
Qualitätszirkel x
x
x
x
Modell Lernen und Simulation
x
x
x x x x
Journal Club- Lesezirkel x
x
x x
PE-Off-the-job
Fort und Weiterbildung
x
x x x x
Pflegefachliche Karrieremöglichkeiten
x
x x
x
Tabelle 4: Personalentwicklungs- Maßnahmen für den Pflegebereich: Eigene Darstellung in Anlehnung an
Schermann und Volcic (2009), Pielorz (2009) und Pürstingre (2013).
53
5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Aufgrund des demografischen Wandels und den damit verbundenen steigenden
Kosten im Gesundheitssystem sowie der ständig knapper werdenden
Finanzmittel, gewann der Einsatz der BSC als Führungs- und
Steuerungsinstrument in Institutionen des Gesundheitswesens immer mehr an
Bedeutung. Da in staatlichen Organisationen häufig der Versorgungsauftrag und
nicht die Finanzperspektive im Vordergrund steht, sind kompetente,
leistungsstarke MitarbeiterInnen zur Umsetzung der BSC Ziele gefragt. Die größte
Berufsgruppe im Krankenhaus bildet das Gesundheits- und
Krankenpflegepersonal, welches den PatientInnen aufgrund der beruflichen
Tätigkeit sehr nahe steht und daher die wichtigste Ressource darstellt.
Um das Personal im Pflegebereich durch die Anwendung der BSC, zielgerichtet
anhand unternehmensspezifischer und strategischer Ziele zu fördern und
weiterzuentwickeln, wurde im Rahmen dieser Arbeit ein Maßnahmenkatalog für
Führungskräfte öffentlicher Krankenanstalten erarbeitet. Dieser
Maßnahmenkatalog bestehend aus ausgewählten operativen
Personalentwicklungsmaßnahmen für den Pflegebereich wurde in dieser
Masterarbeit auf Grundlage folgender Forschungsfrage erstellt: „Welche
operativen Maßnahmen zur Personalentwicklung im Pflegebereich können
Führungskräfte öffentlicher Krankenanstalten mittels der Balanced Scorecard
anwenden?“. Anhand einer umfassenden Literaturrecherche konnten im ersten
Schritt die häufigsten BSC-relevanten Ziele der Mitarbeiterperspektive
herausgearbeitet werden. Diese ergaben die Mitarbeitermotivation, die
Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeiterqualifikation sowie die
Mitarbeiterbindung. Infolgedessen wurden die für den stationären Pflegebereich
relevanten Personalentwicklungsmaßnahmen kategorisiert und in folgende vier
Bereiche unterteilt:
1. PE-into-the-job: Anforderungsprofil, Trainee-Programm, strukturiertes
Einarbeitungsprogamm.
2. PE-on-the-job: Mitarbeitergespräch/Zielvereinbarungsgespräch, Job
Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation, Supervision, Coaching,
Training/Mentoring, Hospitation.
54
3. PE-near-the-job: Teamentwicklungstraining, Qualitätszirkel, Modell-Lernen,
Simulation, Journal Club-Lesezirkel.
4. PE-off-the-job: Fort- und Weiterbildung, Assessment und Development
Center.
In weiterer Folge wurden die relevanten Maßnahmen in ein Personalportfolio den
jeweiligen Quadranten zugeordnet, um Führungskräfte eine zielgerichtete Analyse
der jeweils geeigneten PE-Maßnahmen für die unterschiedlichen Mitarbeitertypen
zu finden. Folgende Kategorien von Mitarbeitertypen lassen sich unterscheiden:
1. „Stars“: Spitzenkräfte mit voll-entfaltenem Leistungsvermögen und hoher
Motivation.
2. „Workhorses“: MitarbeiterInnen mit hohem Potential, jedoch entspricht
deren Leistungsanforderung zurzeit nicht der aktuellen Stelle.
3. „Problem Employees“: MitarbeiterInnen mit hohem Potential, dieses wird
allerdings nur mit geringer Motivation sowie mit geringer Leistung einsetzt.
4. „Deadwood“: MitarbeiterInnen mit wenig Potential und geringer Leistung.
Aus den im Hauptteil beschrieben Maßnahmen und aus der tabellarischen
Zusammenfassung von operativen PE-Maßnahmen für den Pflegebereich im
Abschnitt 4.6 lässt sich folgendes ableiten:
Grundlage und Ausgangspunkt einer nachhaltigen erfolgreichen
Personalentwicklung ist die Erstellung eines Anforderungsprofiles. Ausgehend
vom Anforderungsprofil kann eine gezielte Fortbildungsplanung erfolgen.
Zielsetzung einer nachhaltigen Personalentwicklung ist es, die
unternehmensspezifischen Ziele mit den jeweiligen Weiterentwicklungswünschen
der MitarbeiterInnen zu verbinden, um folglich eine starke Mitarbeiterbindung an
das Unternehmen zu erzielen.
Aufgrund der fortschreitenden klinischen Aufgabenerweiterung und
Spezialisierung benötigen BerufseinsteigerInnen und Auszubildende im
Pflegebereich eine qualitativ hochwertige Einarbeitung durch
Einführungsprogramme. Strukturierte Einarbeitungsprogramme können als
Maßnahmen zur Personalbindung, zur Steigerung Mitarbeitermotivation sowie zur
55
Stärkung der Mitarbeiterzufriedenheit eingesetzt werden und sind von enormer
Wichtigkeit für alle Mitarbeitertypen.
Traineeprogramme bieten MitarbeiterInnen eine gute Möglichkeit die Führungs-
und Leitungsperspektive kennenzulernen und so auf künftige Führungsaufgaben
vorbereitet zu werden. Führungskräfte können durch den Einsatz von
Traineeprogrammen potentiell geeignete Nachwuchsführungskräfte für zukünftig
zu besetzende Stellen ermitteln. Das Traineeprogramm erweist sich somit als
Maßnahme zur Steigerung der Mitarbeitermotivation, der Mitarbeiterzufriedenheit,
der Mitarbeiterqualifikation sowie zur Mitarbeiterbindung. Traineeprogramme
stellen eine effektive Maßnahme für die Gruppe der „Workhorses“ dar, da diese
Maßnahme hilfreich sein kann, um MitarbeiterInnen in das Feld der „Stars“
positionieren zu können.
Durch die Durchführung von Mitarbeitergesprächen können Führungskräfte ihre
MitarbeiterInnen in die unternehmensspezifischen Ziele einbauen und gleichzeitig
haben MitarbeiterInnen die Möglichkeit, durch die Mitsprache, aktiv Ihre
Kompetenzen mitzugestalten. Mitarbeitergespräche sowie
Potentialentwicklungsgespräche sind effektive Maßnahmen zur
Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit, Personalbindung sowie zur
Mitarbeiterqualifikation. Führungskräfte sollen Mitarbeitergespräche einmal jährlich
mit allen MitarbeiterInnen durchführen.
Zu den Qualifikationsfördernden Maßnahmen zählen Job Enlargement, Job
Enrichment und Jobrotation. Alle drei Personalentwicklungsmaßnahmen können
eine positive Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation, die
Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeiterqualifikation sowie auf die
Mitarbeiterbindung haben. Job Enlargement ist vor allem für die Gruppe der
„Problem Employees“ und für die „Deadwoods“ geeignet, da durch die
Aufgabenerweiterung eine Leistungssteigerung sowie ein Rückgang der
Arbeitsmonotonie bewirkt werden kann. Job Enrichment ist als Maßnahme für die
Gruppe der „Problem Employees“ geeignet, da dadurch die Arbeitsmotivation, vor
allem bei älteren MitarbeiterInnen gesteigert und einer schleichenden
Disqualifizierung vorgebeugt werden kann. Bei den „Deadwoods“ führt oftmals
eine nicht zufriedenstellende Arbeit zu einer abnehmenden Arbeitsleitung sowie zu
einer verminderten Arbeitsmotivation – daher sind Interventionen durch Job
Enrichment in dieser Gruppe unerlässlich. Job Rotation ist für alle Mitarbeitertypen
56
geeignet, da v.a. bei den „Problem Employees“ und den „Deadwood“ der
Arbeitsmonotonie durch den regelmäßigen Arbeitsplatzwechsel entgegengewirkt
werden kann, aber auch als karrierevorbereitende Maßnahme für die Gruppe der
„Workhorses“ dient. Diese Maßnahme ist jedoch nicht für jeden/jede MitarbeiterIn
der Gruppe „Problem Employees“ geeignet, da es sich hierbei um meist
langjährige und/oder ältere Mitarbeitende handelt, welche oftmals mit einem
systematischen Arbeitsplatzwechsel überfordert sind.
Coaching sowie Training/Mentoring dienen als Maßnahme zur Steigerung der
Mitarbeitermotivation, der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der
Mitarbeiterqualifikation. Diese Maßnahme ist für die Gruppe der „Problem
Employees“ geeignet, da sich diese zumeist in der Endphase ihrer Berufstätigkeit
befinden, routiniert sind, das Unternehmen bestens kennen und somit exzellente
Coaches für jüngere Mitarbeiter sind. Da jede Führungskraft die Aufgabe eines
Coaches übernehmen soll, um die Kompetenzen und Potentiale der
MitarbeiterInnen zu fördern ist das Coaching somit auch eine Maßnahme für die
„Stars“.
Aufgrund der unterschiedlichen Fachbereiche in Krankenhäusern erweisen sich
Hospitationsprogramme als geeignete Maßnahme für hochmotiviertes
Pflegepersonal, um in anderen Tätigkeitsfeldern Erfahrungen und Erkenntnisse zu
sammeln und die Fachkompetenzen zu stärken. Diese Maßnahme führt zu einer
gesteigerten Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit aber auch die
Mitarbeiterqualifikation kann dadurch verbessert und erweitert werden.
Hospitationsprogramme sind besonders geeignet für die Gruppe „Workhorses“,
welche hohes Potential besitzt, dieses jedoch zurzeit nicht deren
Leistungsanforderung sowie der aktuellen Stelle entsprechen. Das Potential kann
durch diese Programme gefördert werden.
In weiterer Folge stellt die Supervision eine Maßnahme zur Steigerung der
Mitarbeiterzufriedenheit dar. Durch die Supervision kann die Konfliktfähigkeit des
Pflegepersonals verbessert werden, aber auch der Wissens- und
Erfahrungsaustausch wird durch diese Methode gefördert. Aufgrund der immer
komplexer werdenden Pflegesituationen und den damit einhergehenden
steigenden Anforderungen an das Pflegepersonal ist die Supervision für alle
Mitarbeitertypen eine geeignete Maßnahme. Die Teilnahme an einem
57
Supervisionsgespräch ist freiwillig, daher kann jeder/jede MitarbeiterIn für sich
selbst entscheiden, teilzunehmen oder nicht.
Das Teamentwicklungstraining fördert durch das gemeinsame Erleben neuer
Erfahrungen die Mitarbeitermotivation und die Mitarbeiterzufriedenheit.
Grundsätzlich ist das Teamentwicklungstraining für alle Mitarbeitertypen geeignet,
da Teambuilding eine effektive Maßnahme für eine langfristig positive
Zusammenarbeit beiträgt.
Personalentwicklungsmaßnahmen wie der Qualitätszirkel sowie der Lesezirkel
(Journal Club) zählen zu den qualifikationsfördernden Maßnahmen und steigern
gleichzeitig die Mitarbeitermotivation. Qualitätszirkel sind aufgrund der Möglichkeit
einer aktiven Einbringung von Veränderungsvorschlägen für die Gruppe der
„Deadwood“, aber auch für die „Workhorses“ geeignet. Journal Clubs erweisen
sich eher als Maßnahme für „Stars“ und „Workhorses“, da es hier hochmotivierter
MitarbeiterInnen bedarf, die sich auch in der Freizeit mit pflegerelevanten Studien
beschäftigen wollen.
Das Lernen am Modell, bzw. im Pflegebereich das Üben an Simulationspuppen,
ist eine qualifikationsfördernde und motivationsfördernde Maßnahme.
Grundsätzlich ist diese Maßnahme für alle Mitarbeitertypen wichtig, um am
aktuellen wissenschaftlichen Stand zu bleiben und Notfallsituationen zu üben.
Dadurch wird die Patientensicherheit erhöht, und medizinische und pflegerische
Fehler können reduziert werden.
Fort- und Weiterbildung sowie die pflegefachlichen Karrieremöglichkeiten zählen
zu den qualifikationsfördernden Maßnahmen. Angehörige der Gesundheits- und
Krankenpflege sind zur Fort- und Weiterbildung gesetzlich verpflichtet. Hier bietet
sich für hochmotivierte MitarbeiterInnen wie den „Stars“ die Möglichkeit eine
akademische Bildungskarriere durch die Absolvierung eines Master-
/Bachelorstudiums der Pflegewissenschaft. Dadurch kann eine Management-,
Forschungs-, oder Pädagogikkarriere angestrebt werden. Für die Gruppe der
„Stars“, „Workhorses“ und „Deadwoods“ sind pflegefachliche
Karrieremöglichkeiten geeignet. Vor allem bei den „Workhorses“ kann durch
Potentialentwicklungsgespräche herausgefunden werden, ob eine Spezialisierung
in einem anderen spezifischen Bereich (PflegeexperIn, ANP) gewünscht ist, und
so das vorhandene Potential ausgeschöpft werden kann. Durch das Angebot von
attraktiven Karrieremodellen können Krankenhäuser die besten Pflegekräfte an
58
die Institution binden und zu Magnetspitälern werden.
Mitarbeiterführung soll sich, wie die Personalentwicklung, an
unternehmensspezifische Ziele richten. Daher erfordert es Führungskräfte, welche
die unternehmens- mit den mitarbeiterbezogenen Zielen vergleichen und anhand
dieser entsprechende Maßnahmen zur Planung der Personalentwicklung setzen.
Da es eine Vielzahl an PE-Maßnahmen gibt, jedoch nicht jede Maßnahme bei
allen MitarbeiterInnen zu den gleichen Erfolgen führt, müssen sich Führungskräfte
daher über die Unterschiedlichkeit der Mitarbeitenden im Klaren sein und die
Maßnahmen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden anpassen.
Die erstellte Tabelle 4 kann Führungskräften als Entscheidungsgrundlage dienen,
um die Ziele der BSC-Mitarbeiterperspektive bestmöglich anhand konkreter
Maßnahmen und angepasst an die jeweiligen Mitarbeitertypen, umzusetzen und
so die Humanressourcen bestmöglich zu fördern und weiterzuentwickeln.
59
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