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Studie zum Portfoliomanagement in Deutschland – Status quo und Erfolgsfaktoren


Studie zum Portfoliomanagement in Deutschland – Status quo und Erfolgsfaktoren


Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Von Thomas Heinatz

Februar 2012, 44 Seiten, 21 Abbildungen, 5 Tabellen, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung inelektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Herausgeber nicht gestattet.

Die Ergebnisse der Studie sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechendem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägigerProbleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sichan die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.

Printed in Germany

© Februar 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.„PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 6

Tabellenverzeichnis ................................................................................................ 7

A Zusammenfassung ........................................................................................... 8

B Einleitung ...................................................................................................... 12

C Allgemeine Merkmale ................................................................................... 131 Volumenentwicklung ..................................................................................... 132 Kundenstruktur ............................................................................................. 14

D Investmentprozess – die sieben Teilprozesse .................................................. 151 Research ........................................................................................................ 152 Strategien und Modelle ................................................................................. 173 Portfolioimplementierung ............................................................................. 204 Trading .......................................................................................................... 245 Nachbereitung ............................................................................................... 276 Risikomanagement ........................................................................................ 297 Performancemessung .................................................................................... 30

E Erträge und Kosten – qualitative Analyse des Ertragspotenzials .................... 33

F Methodik der Studie ...................................................................................... 351 Struktur des Fragebogens .............................................................................. 352 Auswertung der Studie .................................................................................. 363 Einteilung der Teilnehmer in Peergroups ....................................................... 38

G Glossar .......................................................................................................... 40

Ihre Ansprechpartner ............................................................................................ 41

6 Mehr Alpha statt Beta

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Bestand an Retail- und institutionellen Portfolios in Deutschland im Vergleich zu den Teilnehmern der PwC-Studie................................ 12

Abb. 2 Entwicklung der AuM (resultierend aus Mittel- und Marktbewegung) ................................................................................. 13

Abb. 3 Kundenstruktur gesamt ....................................................................... 14

Abb. 4 Researcheinheiten innerhalb der Peergroups ....................................... 16

Abb. 5 Rückwirkende Auswertungen .............................................................. 16

Abb. 6 Mitarbeiter der Strategieabteilung nach Fondsvolumen ....................... 18

Abb. 7 Sind Strategielieferanten und Portfoliomanagement organisatorisch getrennt? .................................................................... 18

Abb. 8 Einsatz von Seed Money ....................................................................... 19

Abb. 9 Systeme in der Strategieentwicklung ................................................... 20

Abb. 10 Rollen in der Portfolioimplementierung ............................................... 21

Abb. 11 Besteht diskretionärer Entscheidungsspielraum? ................................. 21

Abb. 12 Instrumente zur Generierung zusätzlicher Erträge .............................. 22

Abb. 13 Funktionsumfang des Portfoliomanagement-Systems ......................... 23

Abb. 14 Regulatorische Einflüsse ...................................................................... 24

Abb. 15 Wichtigste Kontrahenten ..................................................................... 26

Abb. 16 Übertragungswege für die Orderübermittlung .................................... 26

Abb. 17 Verarbeitung der Broker SSI ................................................................. 28

Abb. 18 Kennzahlen im Risikomanagement ...................................................... 29

Abb. 19 Systeme zur Messung der Performance und Attribution ....................... 31

Abb. 20 Zertifizierungsstandards ..................................................................... 32

Abb. 21 Entwicklung der direkten absoluten Einnahmen im Zeitabschnitt von 01/2008 bis 12/2010 ............................................... 34


Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Mittel- und Marktentwicklung im Vergleich zum Durchschnitt aller Teilnehmer...................................................... 13

Tab. 2 Gruppeneinteilung nach dem Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios .................................................................... 36

Tab. 3 Gruppeneinteilung nach der Summe der Assets under Management .............................................................................. 36

Tab. 4 Gruppeneinteilung nach Geschäftsmodell ........................................... 37

Tab. 5 Gruppeneinteilung nach Diversifikationsgrad ...................................... 37


Zusammenfassung

A Zusammenfassung

AllgemeinIm Allgemeinen reicht die Verantwortlichkeit der Portfoliomanager über mehrere Teilprozesse, was zu einer geringen Arbeitsteilung führt.

Regulatorische Anforderungen wie Solvency II und EMIR/CCP werden besonders oft als relevant benannt, andere sind Target2-Securities, FATCA, UCITS IV und V, die Erste Änderungsverordnung der Derivateverordnung und InvMaRisk. Die ersten Häuser sind bereits vor einigen Monaten mit den jeweiligen Vorstudien gestartet.

Während beim Thema „Solvency II“ der Handlungsbedarf, der über eine quantitative Datenlieferung hinausgeht, noch abgesteckt werden muss, sollten die Vorarbeiten bezüglich EMIR/CCP umgehend gestartet werden. Die Auswahl von Clearing-Partnern sowie etwaiger Dienstleister für das Collateral Management benötigt ebenso seine Zeit wie der Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur und die Anpassung der Produkte.

In Anbetracht der Kernaufgaben eines Portfoliomanagers kann dies kritisch hinterfragt werden.

Die befragten Portfoliomanager übernehmen vom Research bis zum Risiko-management sehr viele Aufgaben selbst, sodass in vielen Fällen eine personelle Trennung der Teilprozesse im Portfoliomanagement nicht gegeben ist.

Die Auswahl und die Einführung einer Research-Datenbank können den Prozess und die Kommunikation verbessern, Entscheidungen nachvollziehbarer machen und die Ergebnisanalyse ermöglichen.

Es sollten Prüfprozesse zur Bewertung des Research-Materials aufgesetzt werden.

ResearchDer Informationsfluss vom Research zum Portfoliomanager ist weder system-technisch noch organisatorisch durchgängig abgebildet. Die Weitergabe der Informationen und Signale erfolgt diskretionär.


Zusammenfassung

Die Schaffung dedizierter Strategieabteilungen verbessert die Voraus-setzungen für die Produktentwicklung und kann Skaleneffekte durch Mehrfach nutzung ermöglichen.

Alternativ kann geprüft werden, ob der externe Bezug von Strategien dem internen Ausbau der Kapazitäten vorzuziehen ist oder ob man künftig auf ein Outsourcing in diesem Bereich ganz verzichtet.

Strategien und ModelleDie Entwicklung neuer Strategien und Modelle erfolgt zumeist nicht systematisch, was an der fehlenden organisatorischen Abgrenzung zu erkennen ist.

Die Portfoliomanagementsysteme sollten stärker mit den vorgelagerten Teil prozessen „Research“ und insbesondere „Strategien & Modelle“ verzahnt werden. Dadurch können Abweichungen zwischen Signalen und Transaktionen in Bezug auf Zeit, eingesetzte Instrumente und Ziel-gewichtungen transparenter werden. In einigen Fällen sind entsprechende Zusatz module für die eingesetzten Systeme verfügbar, in anderen Fällen können separate Systeme über Schnittstellen angebunden werden.

Einige der eingesetzten Systeme verfügen nur über einen eingeschränkten Funktionsumfang für das Portfoliomanagement; in diesen Fällen können Alternativen geprüft werden.

Die Verwendung und Anbindung elektronischer Handelsplattformen wird zunehmen und durch EMIR/CCP teilweise auch erzwungen. Es ist zu prüfen, ob außer der operationellen Effizienzsteigerung auch andere Effekte eintreten können, wie zum Beispiel bessere Ausführungspreise, geringere Transaktions-kosten und eine bessere regulatorische Abdeckung durch integrierte Best Execution und Marktgerechtheitsprüfung.

In einigen Fällen kann die Einführung eines Prozesses zur Pre-Trade-Kostenoptimierung/TCA sinnvoll sein.

Das Potenzial in Hinblick auf Spezialisierung und Wertschöpfung des Trading-desks sollte ausgelotet werden, insbesondere wenn in diesem Bereich bereits Dienstleistungen für Dritte angeboten werden.

PortfolioimplementierungDie Portfoliomanager haben einen wesentlichen diskretionären Spielraum bei der Implementierung von Strategiesignalen, wodurch Auswertungen bezüglich des Erfolgs von Strategien erschwert werden.

TradingDer Automatisierungsgrad des Tradingprozesses ist gering, elektronische Handels-plattformen zur Orderübermittlung werden wenig verwendet. Mögliche Skalen-effekte bleiben ungenutzt.

Trotz der allgemein anerkannten Bedeutung werden Tradingdesks nicht als Profit-center betrieben.


NachbereitungDer Prozess der Nachbereitung (Post-Trade Matching, Settlement-Instruktionen, Überwachung des Settlements) wird häufig noch immer mit hohem personellen Aufwand auf Basis von Faxbestätigungen realisiert, obwohl dieser Teilprozess ideal zur Nutzung von Skaleneffekten ist. Der Nutzungsgrad marktgängiger Systeme und Konzepte (Matching-Plattformen, SSI-Datenbanken) für Wertpapiere und Derivate ist gering.

Nicht zuletzt durch regulatorische Initiativen wie EMIR/CCP und Target2-Securities werden sich die Abläufe und Landschaften im Middleoffice in der nächsten Zeit verändern. Hier ist auf die Einhaltung der etablierten Markt standards zu achten und eine STP-Rate von über 90 % anzupeilen. Die involvierten Organisationseinheiten sind stärker für das Exception Handling zu schulen, und die entsprechende technische Unterstützung für das Monitoring ist bereitzustellen.

Die Ergebnisse des Risikomanagements werden künftig in geeigneter Form über die aktuellen Standards hinaus zu kommunizieren sein, z. B. in Hinblick auf Solvency II. Insofern sollten die Reporting-Funktionalitäten und deren Modifizierbarkeit stärker beachtet werden. Die Kommentierung von Risiko-kennzahlen wird deren Berechnung gleichgestellt werden. Die eingesetzten Systeme sollten also die Prozessschritte Kalkulation, Kommentierung und Reporting vereinen, und die entsprechenden Risiko manager müssen dahingehend geschult werden.

RisikomanagementIm Risikomanagement wird die Analyse von Extremrisiken und sich verändernder Marktkorrelationen nur in wenigen Fällen durchgeführt.

Häufig ist die organisatorische und funktionale Trennung zwischen Portfolio-managern und Risikomanagern nicht deutlich genug.

Nicht selten werden interne und externe Systeme parallel betrieben, eventuell aufgrund funktioneller Lücken.

Die Konsolidierung verschiedener paralleler Systeme ist zu prüfen, indem ein marktgängiges System ausgewählt und dessen Funktionsumfang auf das erforderliche Niveau gebracht wird. Dabei stehen nicht nur Vorteile durch Effizienz-steigerung (Stammdaten, IT-Aufwände, Know-how) im Fokus, sondern auch eine Integration des jeweiligen Risikomanagements von Front- und Backoffice.

Zusammenfassung


In Hinblick auf institutionelle Mandate sollte die Nutzung von Zertifizierungs-standards geprüft werden.

Neben der Effizienzsteigerung stehen bei einer Konsolidierung der eingesetzten Systeme bzw. der Entscheidung für Outsourcing folgende Ziele im Vordergrund: tägliche Performance-Berechnung, Performance-Attribution mit allen Assetklassen und Instrumenten sowie flexible Berücksichtigung von Teil portfolios (z. B. nach Strategien, Modellen, Managern).

Ein höherer erfolgsabhängiger Gebührenanteil bei reduzierter Management-gebühr kann eine sinnvolle Maßnahme darstellen, um eine geringere Anfällig-keit der Ertragsstruktur gegenüber Marktschwankungen zu erzielen und die Vertrauensbildung beim Kunden voranzutreiben.

Die Möglichkeiten für zusätzliche Erträge sollten ständig überprüft werden. Im Gegenzug müssen sowohl konzernweite Quersubventionen als auch Sekundär- und Tertiäreffekte hinterfragt werden, wenn sie durch regulatorische Initiativen zur Disposition stehen.

Die Einführung einer prozessorientierten Kostenrechnung kann fundierte Entscheidungen für die Entwicklung der Organisationen sowie für oder gegen Insourcing und Outsourcing unterstützen.

PerformancemessungAuffällig häufig werden Inhouse-Systeme zur Messung der Performance verwendet. Zur Schließung von Lücken bzgl. der Frequenz der Messung (meist nur monatlich), der Performance-Attribution sowie der Einführung von Zertifizierungsstandards werden darüber hinaus weitere externe Systeme (z. T. auch per Outsourcing) genutzt. Die Aufwände für die intern erbrachten Dienstleistungen (Personal, IT, Stamm- und Marktdatenversorgung) werden nur in geringem Maße ausgewertet.

Erträge & KostenDie Erträge beruhen hauptsächlich auf einer fixen Managementgebühr. Performance abhängige Fees sind wenig verbreitet, was auf entsprechende Kunden-anforderungen zurückzuführen ist.

Zusätzliche Ertragsquellen werden generell wenig erschlossen. Abgesehen vom Instrument der Wertpapierleihe wird weitgehend auf den Einsatz weiterer Maßnahmen zur Generierung von Zusatzerträgen wie beispielsweise Quellen-steuer optimierung, transaktionsbegleitendes Cash-Management, Order Pooling oder spezielle Prämienstrategien verzichtet.

Die Transparenz der Kostenstrukturen der Teilprozesse ist kaum ausgeprägt. Es besteht allerdings zumindest ein grober Überblick, wie sich die Kosten auf den Investmentprozess verteilen.

Zusammenfassung


B Einleitung

Einleitung

Im Frühjahr 2011 führte PwC eine Portfoliomanagement-Studie unter den führenden Asset Managern in Deutschland durch. Nach unserem Kenntnis-stand handelt es sich hierbei um die erste Studie im Hinblick auf das Portfolio-management in der deutschen Investmentindustrie, die einen Überblick über die aktuellen Strukturen, Prozesse und Trends gibt. Die vorliegende Untersuchung bildet den Start einer Studienreihe, die voraussichtlich im Jahr 2013 fortgesetzt wird.

Das Ziel der Studie ist es, den Status quo in Bezug auf organisatorische, prozessuale und technische Lösungen im Portfoliomanagement aufzuzeigen und mittels benchmark fähiger Kennzahlen einen Vergleich der Marktteilnehmer herzustellen. Darüber hinaus gilt es auch, bestehende Standards und Best-Practice-Ansätze auf dem Markt sowie Herausforderungen für das Portfoliomanagement zu erkennen, die sich aus der Änderung regulatorischer Anforderungen ergeben.

Abb. 1 Bestand an Retail- und institutionellen Portfolios in Deutschland im Vergleich zu den Teilnehmern der PwC-Studie

institutionelle Portfolios

502

834

Retailportfolios

167

703

Portfolios gesamt

1.537

669

Gesamtmarkt Teilnehmer

Volumen in Mrd. Euro

Die Resultate der Untersuchung leiten sich aus den Antworten der teilnehmenden Asset-Management-Gesellschaften ab, die in der Summe ein Volumen von circa 670 Milliarden Euro Assets under Management (AuM) managen. Verglichen mit dem Gesamtmarkt deutscher Asset Manager (Statistik des Bundesverbands Investment und Asset Management e. V. (BVI) mit Stand vom Dezember 2010) stellt das gemanagte Vermögen der Studienteilnehmer einen Anteil von circa 44 % dar. Hierbei ist zu beachten, dass die genannte BVI-Statistik neben deutschen Kapital-anlage gesellschaften auch ausländische Gesellschaften sowie Investmentfonds beinhaltet, die aus regulatorischen oder sonstigen Gründen im Ausland (insbesondere Luxemburg) aufgelegt sind, aber in Deutschland vertrieben werden. Abbildung 1 visualisiert den Marktanteil der Befragten in den Teilsegmenten der institutionellen (60 %) und Retailassets (24 %) und unterstreicht damit den repräsentativen Charakter der Studie.


Allgemeine Merkmale

C Allgemeine Merkmale

1 Volumenentwicklung

Die Befragung der Studienteilnehmer ergab, dass sich die AuM unter Berücksichtigung sowohl der Mittel- als auch der Marktbewegungen im letzten Jahr sowie über einen Zeitraum von drei bzw. fünf Jahren durchgehend positiv entwickelt haben. Die nachfolgende Grafik zeigt ein Wachstum der AuM von 20,9 % im letzten Jahr, dem jedoch ein verlangsamter Anstieg der Volumina in den vergangenen drei Jahren (kumuliert 9,1 %) vorausging. Als mögliche Ursache hierfür kann die Finanzmarktkrise genannt werden.

Abb. 2 Entwicklung der AuM (resultierend aus Mittel- und Marktbewegung)

9,1 %

im letzten Jahr

20,9 %

in den letzten 3 Jahren in den letzten 5 Jahren

58,3 %

Gerade große Gesellschaften im Retailbereich hatten über den Zeitraum der letzten drei bzw. fünf Jahre Mittelabflüsse zu verzeichnen, während kleinere oder mittlere Gesellschaften konstante Zuwächse verbuchen konnten. Im Gegensatz hierzu mussten im Institutional-Bereich vor allem die kleineren Teilnehmer Abflüsse hinnehmen, wobei es aktuell den betroffenen Gesellschaften gelingt, diese Entwicklung fast zu stoppen. Institutionelle Investoren schienen während der Finanzkrise große und im institutionellen Bereich bekannte Anbieter zu bevorzugen.

Aufgeteilt auf Retail- und institutionelle Portfolios stellt sich die Mittel- und Marktentwicklung wie folgt dar:

Tab. 1 Mittel- und Marktentwicklung im Vergleich zum Durchschnitt aller Teilnehmer

Portfolios

Retail Institutional

letztes Jahr 8,84 % 12,04 %

letzten 3 Jahre –12,76 % 21,86 %

letzten 5 Jahre 6,08 % 52,23 %


Allgemeine Merkmale

2 Kundenstruktur

Im Rahmen der Studie wurden folgende Kundengruppen identifiziert: Banken, Versicherungen, Vermögensverwalter, Corporates, Family Offices, Pensionskassen, Versorgungswerke und Stiftungen. Diese Kundentypisierung entspricht der gängigen Marktgruppierung und findet sich bei allen befragten Asset Managern wieder.

Abb. 3 Kundenstruktur gesamt

Stiftungen2 %

Sonstige5 %

Versorgungswerke5 %

Banken12 %

Family Offices0 %

Pensionskassen13 %

Corporates8 %

Versicherungen55 %

Bei den institutionellen Portfolios können – bezogen auf AuM – drei Kunden-gruppen als dominierend angesehen werden: Versicherungen (55 %), Pensions-kassen (13 %) und Banken (12 %). Mit einem Anteil von 55 % nimmt die Gruppe der Versicherungen auf diesem Markt eine entscheidende Position ein. Das hat für Kapitalanlagegesellschaften in Deutschland insofern Konsequenzen, als neue regulatorische Anforderungen für diese Kundengruppen (z. B. Solvency II) mittelbar auch für Kapitalgesellschaften von Bedeutung sind.

Auffällig ist, dass sich 70 % der Gesellschaften auf eine Kundengruppe (Versicherungen, Banken oder Pensionskassen) konzentrieren und der Anteil dieser Gruppe teilweise bei weit über 50 % liegt. Dies wirft die Frage auf, ob sich diese Gesellschaften bewusst auf die jeweilige Kundengruppe konzentrieren und ihre Produkte entsprechend ausgestalten, um als Spezialist auf dem Markt auftreten zu können. In Erwartung einer weiteren Konsolidierung auf dem europäischen Markt für Asset Management könnte eine klare Fokussierung bei der Marktpositionierung als Chance für den Ausbau der eigenen Marktstellung angesehen werden.


Investmentprozess – die sieben Teilprozesse

D Investmentprozess – die sieben Teilprozesse

Analog zum Aufbau des Fragebogens erfolgt auch die Auswertung der Studie auf Basis der sieben Teilprozesse. Diese Differenzierung ermöglicht es, gängige Arbeitsweisen und Abläufe im Asset Management zu erkennen und Anforderungen an den Investmentprozess als Ganzes zu formulieren. Darüber hinaus soll die Trennung der obigen Teilprozesse offenlegen, welche Bedeutung die Branche den einzelnen Prozessschritten beimisst. Ziel ist es, den Status quo darzustellen und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung sowie Alternativen zu bestehenden Vorgehensweisen zu skizzieren.

1 Research

Research wird im Portfoliomanagement genutzt, um auf der Grundlage von Vergangenheitswerten Trends und Marktbewegungen besser einschätzen zu können. Es stellt eine Variable in der Meinungsbildung des Asset Managers dar und ist den anderen Prozessschritten in der Regel vorangestellt.

Für den Peergroup-Vergleich wurde das Merkmal Diversifikation herangezogen.

Wer erbringt die Researchleistungen?Im Rahmen dieser Studie ist deutlich geworden, dass Researchleistungen mehrheitlich von den Portfoliomanagern erbracht werden und dedizierte Researchabteilungen lediglich in 50 % der befragten Unternehmen vorhanden sind. Auffallend ist auch, dass die Portfoliomanager selbst dann noch mit Researchtätigkeiten betraut sind, wenn entsprechend spezialisierte Teams eingesetzt werden. In Anbetracht des breiten Aufgabenspektrums eines Portfoliomanagers ist diese Erkenntnis bemerkenswert und wirft die Frage auf, ob seine generelle Einbeziehung in das Research ihn von der Erledigung seiner eigentlichen Aufgaben abhält, oder ob es vielmehr ein unabdingbarer Bestandteil der Arbeit eines Portfoliomanagers ist.

Hinsichtlich der optimalen Größe eines dedizierten Researchteams kann keine abschließende Aussage getroffen werden. Es hat sich jedoch gezeigt, dass die relative Anzahl der Mitarbeiter solcher Abteilungen mit steigendem Fondsvolumen abnimmt. So schwankt die Anzahl bei Gesellschaften mit einem Gesamtvolumen von unter 50 Milliarden Euro zwischen 4 und 8, während bei Volumina ab 200 Milliarden Euro durchschnittlich zwölf Mitarbeiter eingesetzt werden.

Je diversifizierter eine Gesellschaft ist, desto eher ist auch eine Researchabteilung vorhanden. Diese Feststellung geht mit der Annahme konform, dass Asset Manager mit einem hohen Diversifikationsgrad entsprechende Ressourcen aufbringen müssen und eine effektive, selbstständige Researchabteilung für diese Gruppe unabdingbar ist. Bei eher spezialisierten Gesellschaften scheint die Integration von Portfoliomanagement und Research als vorteilhaft angesehen zu werden. Das gilt auch für den Fall, dass die Portfolios zwar über viele Assetklassen gestreut sind, der Schwerpunkt jedoch auf einer einzigen Anlageklasse liegt.



Nichtsdestotrotz sollten auch Asset Manager, die bisher auf eine eigene Research-abteilung verzichtet haben, die Einrichtung einer solchen Einheit prüfen. Ein derartiger Schritt könnte Spezialisierungseffekte und damit Effizienz-steigerungen nach sich ziehen. Eine völlige Abgrenzung beider Bereiche ist sowohl für diversifizierte als auch für spezialisierte Gesellschaften wenig realistisch, da die Research informationen die Basis für die Entscheidungsfindung der Portfoliomanager sind. Trotzdem sollte sichergestellt werden, dass die Tätigkeiten des Portfoliomanagers in diesem Bereich nur eine Ergänzung und nicht die Basis des Prozesses darstellen.

Einsatz von externem ResearchmaterialZusätzlich zum internen Research lassen sich fast alle Asset Manager unentgeltlich Informationen von Brokern zukommen. Die Mehrheit der Studienteilnehmer bezieht darüber hinaus Material von Banken, Ratingagenturen sowie aus speziellen Daten banken. In einigen Häusern wird Material auch direkt bei spezialisierten Research providern nach zuvor vereinbarten Standards eingekauft. Häuser mit einer relativ großen internen Einheit verzichten in der Regel auf einen kostenpflichtigen Bezug.

Messung der Qualität und rückwirkende AuswertungEine hohe Qualität sowohl des internen als auch des externen Researchmaterials wird von den Studienteilnehmern allgemein als wichtig erachtet. Die Mehrheit von ihnen misst die Performance von Modellportfolios und führt Attributionsanalysen durch, um interne Researchergebnisse adäquat beurteilen zu können. In Einzel-fällen fließen auch nicht quantifizierbare Aspekte in die Ergebnisanalyse ein. 40 % der Häuser verzichten komplett auf eine Messung oder geben an, Empfehlungen lediglich durchzusehen bzw. die Researchqualität anhand der Gesamt portfolioperformance zu beurteilen. Grundsätzlich darf die Nutzung von Modellportfolios als Best Practice gelten.

Abb. 5 Rückwirkende Auswertungen

ja30 %

gelegentlich30 %

nein40 %

Abb. 4 Researcheinheiten innerhalb der Peergroups1

gesamt

spezialisiert

diversifiziert

diversifiziert mit Schwerpunkt

50 %

25 %

100 %

33 %

1 Vgl. Kapitel G „Methodik der Studie“.



Im Hinblick auf extern bezogenes Researchmaterial nennen die befragten Portfoliomanager eine ganze Bandbreite an Qualitätsanforderungen. Besonders Transparenz, Plausibilität, Marktorientierung und die Unabhängigkeit des Researchhauses werden als wesentlich erachtet. Zur Sicherstellung der Qualität werden darüber hinaus interne Analystenrankings geführt oder direkt das Gespräch mit den betroffenen Unternehmen gesucht. Immerhin ein Drittel der Befragten erstellt zusätzlich retrospektive Auswertungen über die Güte des extern bezogenen Materials. Allerdings ist die Gruppe der Häuser, die dies nicht oder nur gelegentlich durchführen, relativ groß. Möglicherweise wird die Wichtigkeit dieses Themas von den Marktteilnehmern unterschiedlich beurteilt.

Hinsichtlich der internen Kommunikationswege ergibt sich ein gemischtes Bild: Informationen über aktuelle Researchergebnisse werden schriftlich oder in Meetings kommuniziert; in 30 % der Fälle steht den Portfoliomanagern eine zentrale Research plattform zur Verfügung. Je größer und diversifizierter eine Gesellschaft ist, desto eher ist eine solche Plattform – zum Beispiel auch in Form einer Datenbank oder eines Schwarzen Bretts – vorhanden. Je kleiner und spezialisierter die Gesellschaften sind, desto eher wird der Informationsaustausch auf die persönliche Ebene und in Richtung mündliche Kommunikation verlagert. In diesem Kontext ist zu hinterfragen, ob dadurch noch ein verlässlicher Informationsfluss vom Research zum Portfolio management gewährleistet ist.

2 Strategien und Modelle

Erst die Formulierung klarer Anlagestrategien macht aus innovativen Ideen ein leistungsfähiges Produkt. Modelle unterstützen die „Designer“ solcher Investmentprodukte dabei, die mit der jeweiligen Anlagestrategie verbundenen Performanceziele auch zu erreichen. Doch wer entwickelt eigentlich diese zum Teil hochkomplexen Strategien und setzt sie in Transaktionen um? Mit der folgenden Bestandsanalyse versuchen wir Antworten auf diese Fragen zu geben.

Für die Bildung der Peergroups in diesem Teilprozess wurde das Verhältnis zwischen Retail- und institutionellen Portfolios herangezogen.

Wer liefert die Strategien?Alle befragten Asset Manager haben Mitarbeiter, die speziell mit der Ausarbeitung von Strategien und Modellen beschäftigt sind. Für diese Studie wurde die Anzahl der auf diesen Teilprozess spezialisierten Analysten den AuM des jeweiligen Hauses gegenübergestellt. Durchschnittlich kommen 4,4 Milliarden Euro Fondsvolumen auf einen Strategielieferanten. Bei den großen Gesellschaften sind es bis zu 9 Milliarden Euro, bei den kleineren zum Teil nur 600 Millionen Euro. Die Anzahl der Mitarbeiter nimmt mit steigenden AuM ab.



Abb. 6 Mitarbeiter der Strategieabteilung nach Fondsvolumen1

0 150 25020010050 300

Anz

ahl d

er M

itarb

eite

r

0

20

15

10

5

25

30

35

AuM in Mrd. €

Der Peergroup-Vergleich zeigt, dass Asset Manager mit einem vergleichsweise niedrigen institutionellen Anteil weniger Personal für die Strategie- und Produkt-entwicklung einsetzen als der Durchschnitt aller Befragten. Überdurchschnittlich viele Mitarbeiter sind dagegen bei Gesellschaften tätig, deren institutionelle Mandate 60 bis 85 % des Gesamtportfolios ausmachen. Asset Manager, die fast überhaupt keine Retailprodukte im Angebot haben, liegen in dieser Hinsicht jedoch nur im Mittelfeld. Dieses Resultat entspricht nur teilweise der zu Beginn getroffenen Annahme, dass die Entwicklung von Strategien und Modellen für den institutionellen Bereich von größerer Bedeutung ist als für Retailkunden. Es ist jedoch ersichtlich, dass die Anforderungen an die Strategie je nach Portfolioausrichtung differieren.

Bemerkenswert ist, dass Strategielieferanten und Portfoliomanager in der Regel nicht organisatorisch getrennt sind. Lediglich in den größeren Häusern ist das üblicher weise der Fall. Eine Verzahnung von Portfoliomanagement und Strategie-einheit bietet den Vorteil guter Markt- und Instrumentenkenntnisse, die bei der Entwicklung marktnaher und realistischer Strategien nützlich sind. Auf der anderen Seite entfallen Spezialisierungsvorteile in der Modellierung, zum Beispiel im quantitativen Bereich.

Abb. 7 Sind Strategielieferanten und Portfoliomanagement organisatorisch getrennt?

nein78 %

üblicherweise22 %

1 Log. Regression.



60 % der befragten Asset Manager beziehen komplette Strategien gelegentlich auch von externen Quellen (z. B. durch Outsourcing). Interessant ist, dass in dieser Gruppe im Durchschnitt mehr Mitarbeiter dediziert an der Entwicklung von Strategien arbeiten als in Häusern, die komplett auf ein Outsourcing verzichten. Es ist anzunehmen, dass hier Kostenfaktoren ausschlaggebend sind bzw. der Wunsch einiger Häuser, die eigene Innovationskraft zu erhöhen.

Musterportfolios und Seed MoneyMusterportfolios, mit denen Transaktionen unter realen Bedingungen simuliert werden, sind bei 60 % der Befragten immer oder zumindest mehrheitlich im Einsatz. 40 % der Teilnehmer geben an, wenigstens gelegentlich auf diese Möglichkeit zurückzugreifen.

Abb. 8 Einsatz von Seed Money

nein50 %

ja10 %

gelegentlich40 %

Die Möglichkeit, eigenes Geld einzusetzen und damit einen Track Record zu erzielen, wird nur in wenigen Fällen für Musterportfolios genutzt. 50 % der Befragten verzichten hierauf. Damit bleibt die Frage unbeantwortet, wie ein aussagekräftiger Track Record erzielt wird. Möglicherweise wird hier das Geschäfts potenzial nicht ganz ausgeschöpft. In der Peergroup 1 (vgl. Kapitel G: „Methodik der Studie“) mit einem relativ hohen Retailanteil verzichten 75 % der Häuser auf den Einsatz von Seed Money.

Messung des Erfolgs von StrategienDie Frage nach der Messung des Erfolgs oder Misserfolgs von Strategien beurteilen die befragten Asset Manager unterschiedlich. Am häufigsten werden Performancekennzahlen wie die absolute bzw. relative Rendite, Outperformance zur Benchmark sowie maximaler Drawdown zur Messung herangezogen. Bei den risikobezogenen Kennzahlen nennen die Studien teilnehmer mehrheitlich Volatilität, Value at Risk und Tracking Error. Auch kombinierte Performance-risikokennzahlen wie Sharpe Ratio oder Return on Risk Adjusted Capital sowie unabhängige Ratings (z. B. Morningstar oder Feri Fondsrating) gehen in die Erfolgsmessung mit ein. Die Entscheidung zur Beibehaltung oder Entfernung von Strategien richtet sich hauptsächlich nach den Kriterien der Performance und der Volumenentwicklung der Portfolios.



Abb. 9 Systeme in der Strategieentwicklung

Andere1 14 %

FactSet6 %

SCD6 %

Barra22 %

Thomson Reuters8 %

Datastream8 %

Bloomberg19 %

Excel6 %

eigenentwickelte Software11 %

1 Andere: Mat Lab, Morningstar EnCorr, Ratex, Splus und Trade Signal haben jeweils einen Anteil von 3 %.

SoftwarelösungenDie wichtigsten technischen Systeme, die zur Unterstützung der Themen Strategien und Modelle zum Einsatz kommen, sind BarraOne und Bloomberg. Auch eigene Softwarelösungen und mathematisch bzw. statistische Anwendungen werden genutzt. Bei Inhousesystemen sollte stets der Wartungsaufwand mit in die Kosten-Nutzen-Rechnung einbezogen werden.

3 Portfolioimplementierung

Der Teilprozess der Portfolioimplementierung umschreibt die Erstellung ganz-heitlicher Portfolios aus Investmentstrategien. Dies beinhaltet unter anderem auch die Ex-ante-Limitprüfung und die Einhaltung von zuvor definierten Risiko kennzahlen. Darüber hinaus wird in diesem Abschnitt die Bedeutung regulatorischer Initiativen untersucht, die nach Einschätzung der befragten Asset Manager in den kommenden zwei Jahren für die Branche relevant sein werden.

Für die Zusammenstellung der Vergleichsgruppe in diesem Prozessschritt wurde das Merkmal des Geschäftsmodells verwendet.

Wie ist die Portfolioimplementierung organisiert?Bezogen auf die Gesamtzahl aller in den sieben definierten Teilprozessen tätigen Mitarbeiter ist durchschnittlich ein Drittel von ihnen im Bereich der Portfolio-implementierung tätig. Damit ist dieser Bereich personell deutlich überproportional ausgestattet, wobei zum Teil große Abweichungen zwischen den befragten Häusern existieren.



Abb. 10 Rollen in der Portfolioimplementierung

Portfoliomanager

Client-Portfolio-manager

Lead-Portfolio manager (z. B. Multimanager)

Risk Advisor o. Ä.

andere (z. B. Produktkomitee)

90 %

20 %

30 %

30 %

50 %

Es ist denkbar, dass die Befragten diesen Bereich als Domäne des Portfolio-managements interpretieren und dementsprechend alle oder zumindest einen Teil der Portfoliomanager dem Teilprozess Implementierung zurechnen. Diese Annahme lässt sich durch die Studie weder bestätigen noch widerlegen. Allerdings geben 90 % der Studienteilnehmer an, dass die Portfoliomanager eine zentrale Rolle bei der Implementierung spielen, während andere Funktionen weniger beteiligt sind.

Abb. 11 Besteht diskretionärer Entscheidungsspielraum?

mehrheitlich ja20 %

manchmal60 %

nein20 %

Es ist jedoch keinesfalls so, dass die Portfoliomanager bereits beschlossene Strategien immer in Eigenverantwortung abändern können, bevor diese implementiert werden: Lediglich 20 % der Häuser geben an, dass diskretionäre Entscheidungen die Regel sind, während dies bei 60 % nur gelegentlich der Fall ist. Die restlichen 20 % bestehen grundsätzlich auf Rücksprache innerhalb der zuständigen Einheit. Die Frage, welche dieser Regelungen zu begrüßen ist, hängt von der Zielsetzung der jeweiligen Gesellschaft ab: Auf der einen Seite können eigenverantwortliche Enscheidungen des Portfoliomanagers, die den Fokus auf die individuellen Anforderungen des Investors legen, schnell und unkompliziert umgesetzt werden. Darüber hinaus wird das Risiko reduziert, dass sich eine suboptimale Strategievorgabe negativ auf eine Vielzahl von Portfolios auswirkt. Andererseits kann ein aktiver Meinungsaustausch natürlich dazu beitragen, potenzielle Fehlentscheidungen einer Einzelperson zu minimieren und Korrekturbedarf an bestehenden Strategien klarer zu kommunizieren.

In der Peergroup der Full-Service-KAGs obliegt in 25 % der Häuser die Portfolio-implementierung ausschließlich dem Portfoliomanager. Bei den anderen Befragten wird die Implementierung zusätzlich von Client-Portfoliomanagern, Risk Advisorn sowie dem Produktkommitee oder dem Trading Desk umgesetzt. Bei den reinen Asset Managern konzentriert sich die Implementierung meistens auf den Portfoliomanager.



Maßnahmen zur Generierung von ZusatzerträgenEin Overlay-Management wird von allen befragten Häusern angeboten, mehrheitlich auf Kundenwunsch. 70 % der Teilnehmer geben an, dieses Instrument als Alphaquelle und damit als direkte Maßnahme zur Ertragsgenerierung einzusetzen. Ebenfalls 70 % der Gesamtgruppe bedient sich des Overlay-Managements zum Zwecke der Risikosteuerung. Inwiefern dieses recht komplexe Instrument tatsächlich proaktiv an den Kunden herangetragen wird, kann nicht mit Sicherheit gesagt werden. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass tatsächlich nur wenige Asset Manager die weitreichenden Möglichkeiten des Overlay-Managements voll ausschöpfen und entsprechende Produkte bisher relativ selten vertrieben werden.

Abb. 12 Instrumente zur Generierung zusätzlicher Erträge

Pre-Trade-Kostenanalyse7 %

Wertpapierleihe50 %

Prämienstrategien7 %

Order Pooling7 %

Quellensteueroptimierung14 %

Transaction-Cash-Management14 %

In der Peergroup 1 der reinen Asset Manager wird Overlay-Management vorwiegend nur auf Kundenwunsch eingesetzt, während bei den Full-Service-KAGs sein Einsatz als Alphaquelle in 75 % und zur Risikosteuerung in 88 % der Fälle erfolgt.

Das am häufigsten genutzte Instrument zur Generierung zusätzlicher Erträge ist die Wertpapierleihe. Im Pool aller genannten Maßnahmen (ausgenommen Overlay-Management) haben diese Pensionsgeschäfte einen Anteil von 50 %, insgesamt werden sie von zwei Dritteln aller Marktteilnehmer regelmäßig eingesetzt. Weitere beliebte Instrumente sind die Quellensteueroptimierung und das transaktionsbegleitende Cash-Management. Einige Häuser nennen auch Order Pooling, spezielle Prämienstrategien und die Pre-Trade-Kostenanalyse als Maßnahmen zur Ertragsgenerierung.

PortfoliomanagementsystemeDie am häufigsten eingesetzten Portfoliomanagementsysteme sind Bloomberg mit einem Anteil von 25 %, SimCorp Dimension und Xentis mit jeweils 15 % sowie Charles River und SunGard Decalog mit je 10 %. Viele Häuser setzen auf zwei oder drei unterschiedliche Systeme, deren Funktionsumfang jedoch sehr stark zu variieren scheint.

So geben nur 50 % der Befragten an, dass ihr System Portfolioanalysen und Simulationen unterstützt. Ganze 60 % können keine Performancekennzahlen berechnen. Vor diesem Hintergrund überrascht es, dass nur ein einziger Studien-teilnehmer in nächster Zeit einen Austausch seines Systems anstrebt. Offenbar schrecken die meisten Asset Manager vor den finanziellen, personellen und organisatorischen Aufwänden, die ein Systemaustausch mit sich bringt, zurück. Die Asset Manager sind eher bereit auf bestimmte Funktionalitäten zu verzichten bzw. hierfür individuelle Lösungen zu verwenden, als ein vollumfängliches System zu implementieren.



Abb. 13 Funktionsumfang des Portfoliomanagement-Systems

Pflegen von Modell portfolios

Durchführen von Portfolioanalysen und Simulationen

Berechnen von Performance-kennzahlen

Initiieren von Rebalancing, basierend auf Fonds-Benchmark-Abgleichen

Darstellen von Über- und Untergewichtungen

Konstruieren/Generieren von Orders

Durchführen der Ex-ante-Grenzprüfung

Berechnen von Risikokenn zahlen in Echtzeit während der Simulation

Verarbeiten von Orders

Bedienen der Ein- und Ausgangs-schnittstellen

Funktion wird unterstützt

nicht unterstützt

70 %

80 %

40 %

100 %

70 %

30 %

20 %

60 %

30 %

50 %

100 %

50 %

60 % 40 %

70 % 30 %

50 % 50 %

Der Bestandsabgleich zwischen dem Portfoliomanagementsystem und der jeweiligen juristischen Bestandsführung erfolgt im Regelfall täglich. Nur eine Gesellschaft führt Bestandsabgleiche auch mehrmals am Tag durch. Zwei Gesellschaften geben an, Bestandspositionen, Forderungen und Verbindlichkeiten sowie Bewertungen nur wöchentlich abzugleichen, Kassenbestände jedoch täglich. Ob ein täglicher oder sogar häufigerer Abgleich notwendig ist oder ob ein wöchentliches Intervall genügt, sollte vor dem Hintergrund operationeller Risiken weitergehend untersucht werden.



Regulatorische Initiativen

Im Hinblick auf die Portfolioimplementierung nennen die verantwortlichen Manager mehrere regulatorische Initiativen, von denen sie annehmen, dass diese in den nächsten zwei Jahren das Portfoliomanagement beeinflussen werden. Die hohe Bedeutung von Solvency II steht in Zusammenhang mit dem proportionalen Anteil der Versicherer als Kundengruppe im Asset Management. Die Aktivitäten in Bezug auf die Erfüllung neuer Reporting-Verpflichtungen oder die Anpassung der Produkte für Versicherer sind bisher überschaubar, weil die Detailregelungen zum Teil noch nicht festgelegt sind. Zukünftig sind Auswirkungen auf die Produkt-gestaltung sowie auf die Schnittstellen- und Reporting-Anforderungen zu erwarten. Weitere relevante Themen sind UCITS IV/V, die neue Anlageverordnung des VAG und die Derivateverordnung (Erste Änderungsverordnung der Derivateverordnung).

4 Trading

Im Prozessschritt Trading erfolgt die Umsetzung der in der Portfolio-implementierung beschlossenen Maßnahmen. Schwerpunkt dieses Abschnitts ist neben der strukturellen Einordnung des Tradings in den Investmentprozess eine qualitative und quantitative Analyse von Brokern und Kontrahenten sowie eine Auflistung der am häufigsten genutzten Handelssysteme.

Zur Bildung der Peergroups wird das Unterscheidungsmerkmal der Assets under Management herangezogen.

Abb. 14 Regulatorische Einflüsse

FATCA

8 %

UCITS IV/V

19 %

Solvency II

24 %

VAG

22 %

ERISA

5 %

DerivateV (2011)

16 %

GroMiKV

3 %

Basel III

3 %



Struktur und Kontrolle der Trading-EinheitDie Studie zeigt, dass diejenigen Teilnehmer einen oder mehrere Trading Desks betreiben, die die vergleichsweise höchsten AuM aufweisen. Es ist dabei allerdings anzumerken, dass lediglich die Hälfte der Befragten überhaupt Mitarbeiter im Trading beschäftigt. Setzt man die Anzahl der Mitarbeiter im Bereich Trading in Verhältnis zu dem gemanagten Vermögen, so ist zu beobachten, dass mit steigenden AuM relativ gesehen weniger Mitarbeiter im Bereich Trading eingesetzt werden. Im Mittel resultiert ein Wert von 6 Milliarden Euro gemanagtes Vermögen pro Trading-Mitarbeiter. Die Teilnehmer der Peergroups 1 und 2 (kleinere und mittlere Asset Manager) gruppieren sich mit circa 5 Milliarden respektive 8 Milliarden Euro um diesen Wert herum, während die Peergroup 3 (ab 100 Milliarden Euro AuM) ein Verhältnis von circa 15 Milliarden Euro pro Mitarbeiter und damit deutliche Skalenvorteile aufweist.

Keiner der Befragten gab an, den Trading Desk als Profitcenter zu nutzen. Die Wertschöpfung des Trading Desks wird somit nicht erfasst. Durch die Festlegung interner Verrechnungspreise für Trading-Dienstleistungen, wie sie in ähnlicher Weise zum Beispiel für IT-Abteilungen berechnet werden, ließe sich diese Wertschöpfung messbar machen.

Wenn sie auch nicht als Profitcenter genutzt werden, so wird jedoch der Erfolg der Trading-Abteilungen gemessen. Die Grundsätze der Best Execution wie Schnelligkeit sowie eine geringe Fehler- und Kostenquote sind nach Angaben der Umfrageteilnehmer die wichtigsten Gradmesser zur Einschätzung des Tradings. Wie kann diese Best Execution bei jeder Transaktion sichergestellt werden? Die Teilnehmer verweisen bei dieser Frage sowohl auf die Verwendung elektronischer Handelsplattformen (TradeWeb, Bloomberg, MarketAxess) mit gleichzeitigen Preisanfragen an mehrere Kontrahenten (Banken und Broker) als auch auf eigens formulierte Grundsätze, die den Statuten der Best Execution entsprechen.

Wie erfolgt der Einsatz von Brokern?In Bezug auf die Anzahl der eingesetzten Broker ist festzustellen, dass relativ zu steigenden AuM mehr Broker für die Gesellschaften tätig sind. Eine Ausnahme bilden hierbei drei Studienteilnehmer, die im Vergleich zur Gesamtgruppe im Verhältnis zum gemanagten Vermögen deutlich mehr Broker beschäftigen. Ein Grund hierfür kann in der Diversifikation des Anlageportfolios liegen, da eine größere Streuung den Einsatz verschiedener Broker erforderlich macht. Sollte die Diversifikation des Portfolios eine höhere Anzahl von Brokern nicht rechtfertigen, sind hier Ansatzpunkte für eine effizientere Brokerstruktur zu suchen, indem die Brokerliste zum Beispiel deutlich gekürzt wird.

90 % der Befragten geben an, eine für alle Mandate gültige Brokerliste zu führen und die Zusammenstellung vierteljährlich bis jährlich zu überprüfen. Die Angaben zur Qualitätsprüfung und -sicherung von Brokern ähneln sich ebenfalls bei allen Befragten und werden mehrheitlich mit den folgenden Top-3-Kriterien benannt:

Preisstellung•Qualität der Abwicklung und Ausführung•Schnelligkeit•



Auf die Frage, welche jeweils die drei wichtigsten Kontrahenten für die Studien-teilnehmer sind, ergibt sich für die fünf am häufigsten genannten folgendes Bild:

Vergleicht man die Peergroups miteinander, so ist festzustellen, dass mit steigenden AuM die Größe und Internationalität der Kontrahenten zunimmt. Ausnahmen bilden hierbei lediglich diejenigen Institute, die in Deutschland vergleichsweise wenige AuM managen, jedoch auf internationaler Ebene große Volumina verwalten. Auch diese Asset Manager vertrauen bei ihren Kontrahenten auf global agierende Banken.

Über alle Peergroups hinweg stellen das Telefon sowie E-Mail und Excel-Daten-banken die wichtigsten Übertragungswege für die Orderübermittlung dar. Der deutsche Markt liegt damit im internationalen Vergleich hinsichtlich der Automatisierung der Orderverarbeitung nach wie vor zurück. Während MT 502 im Ausland keine Rolle spielt, sind dort FIX und automatisierte Handelsplattformen weit verbreitet.

Abb. 15 Wichtigste Kontrahenten

JP Morgan

13,6 %

UBS

18,2 %

HSBC

9,1 % 9,1 %

6,1 %

Barclays Morgan Stanley

Abb. 16 Übertragungswege für die Orderübermittlung

Telefon

E-Mail/Excel

SWIFT (MT 502)

Handelsplattform

Bloomberg Message

Fax

FIX

29,0 %

25,8 %

12,9 %

9,7 %

6,5 %

9,7 %

6,5 %



Gefragt nach den verwendeten Trading-Systemen wird Bloomberg von circa 80 % der Teilnehmer als eines von meist mehreren Handelssystemen genannt. Auf den weiteren Plätzen folgen DTCC/DerivSERV und MarketAxess. Insgesamt werden im Rahmen der Studie 13 verschiedene Handelsplattformen angeführt. Auch innerhalb der drei Peergroups lassen sich keine gravierenden Unterschiede feststellen. Allerdings ist auch bei diesem Vergleich zu beobachten, dass Bloomberg das dominierende System ist.

5 Nachbereitung

Der Teilprozess Nachbereitung wird in den einzelnen Häusern unterschiedlich abgegrenzt und benannt. Im Folgenden sind damit alle Schritte von der Entgegen-nahme der Ausführungen bis zum Empfang der Broker-Konfirmation inklusive Allokation, Marktgerechtheit und Exception Handling gemeint.

Als Vergleichsmerkmal dient die Summe der Assets under Management.

Welche Bedeutung hat die Nachbereitung im Investmentprozess?Bei nahezu allen befragten Asset Managern sind Mitarbeiter dediziert mit der Nachbereitung beschäftigt. Lediglich ein Studienteilnehmer gibt an, diesen Prozess in die zuständigen KAGs oder Depotbanken ausgelagert zu haben. Setzt man die Anzahl der in der Nachbereitung eingesetzten Mitarbeiter ins Verhältnis zu den AuM der jeweiligen Gesellschaft, so wird eine besonders große Streuung ersichtlich, die nicht auf eine Korrelation dieser beiden Kennzahlen schließen lässt. Im Durchschnitt ergibt sich ein Wert von 7,5 Milliarden Euro pro Mitarbeiter, wobei zwei Häuser mit einem relativ hohen Fondsvolumen jeweils maximal fünf Mitarbeiter in der Nachbereitung einsetzen. Bei einer Bereinigung der Stichprobe um diese beiden Extremwerte verbleibt ein Wert von 4,8 Milliarden Euro pro Mitarbeiter.

Allgemein ist zu beobachten, dass das Verhältnis der AuM je Mitarbeiter in der Vergleichsgruppe der kleineren Asset Manager (Gruppe 1: 0 Mrd. Euro bis 30 Mrd. Euro) mit 3,29 Milliarden Euro geringer ist als bei Häusern, die eine höhere Summe an AuM managen. Es ist daher anzunehmen, dass größere Asset Manager über Effizienzvorteile in diesem Bereich verfügen und eine Auslagerung der Nachbereitung möglicherweise zu Effizienzsteigerungen und Kostenreduzierungen bei kleineren Asset Managern führen könnte.

Welche technischen Systeme unterstützen diesen Prozess?Die Post-Trade-Aktivitäten sind von einer sehr heterogenen Systemlandschaft geprägt. Die drei am häufigsten verwendeten Systeme sind Xentis, SimCorp Dimension und Swift; ein Studienteilnehmer nutzt ein nicht standardisiertes System. Unabhängig davon hat die Studie ergeben, dass 60 % der Befragten Bestätigungen der Broker primär via Fax oder E-Mail entgegennehmen, während Verfahren wie Swift, Omgeo, DTCC und MarkitWire nur in wenigen Häusern die erste Wahl sind.



Abb. 17 Verarbeitung der Broker SSI

in eigener Datenbank gespeichert

40 %

durch direkte Übernahme aus

der Broker-Confirmation

70 %

durch fallweise Anreicherung

20 %

10 % 10 %

über Depotbank anders

Ein ähnliches Bild bietet sich bei der Frage nach der Übermittlung der Custodian SSI an die Broker, bei der 50 % der Teilnehmer angeben, die Information manuell per E-Mail zu versenden. Immerhin 30 % stellen den Brokern eine Schnittstelle zu einer eigenen Datenbank zur Verfügung, vereinzelt wird hierfür auch auf Omgeo Alert oder Open Settlement zurückgegriffen. Die Verarbeitung der Broker SSI erfolgt inzwischen nach einem anerkannten internationalen Standard: 70 % der Häuser übernehmen die Broker-Dealer-Informationen direkt aus der Broker-Confirmation, 40 % speichern sie in einer eigenen Datenbank. Etwa 25 % der Brokerbestätigungen gehen ebenfalls über Swift ein, der Rest via E-Mail. Die Übermittlung der Custodian SSI an die Broker erfolgt grundsätzlich per E-Mail. Manuelle Übertragungswege wie Fax und E-Mail sind nach wie vor weit verbreitet. Allerdings gibt es durchaus Häuser, die bereits vollständig auf automatisierte Verfahren wie Swift, Omgeo oder DTCC umgestiegen sind. Es bleibt abzuwarten, wann die Mehrheit der deutschen Asset Manager diesem Vorgehen folgt.

Welchen regulatorischen Einflüssen unterliegt die Nachbereitung?Die Studienteilnehmer nennen eine Vielzahl regulatorischer Initiativen, die sie in den kommenden zwei Jahren als wichtig für den Prozess der Nachbereitung erachten. Eine besonders wichtige Rolle wird dabei TARGET2-Securities sowie EMIR einschließlich CCP und Central European Counterparts beigemessen. Andere genannte Initiativen sind FATCA, UCITS IV, Erste Änderungsverordnung der Derivateverordnung, InvMaRisk und die BVI-Wohlverhaltensrichtlinien. Gerade die Nennung von EMIR deutet auf Effizienzpotenziale durch einen höheren Automatisierungsgrad hin, da besonders OTC-Derivate sehr uneinheitlich strukturiert sind und aufwendig abgewickelt werden.



6 Risikomanagement

Die Funktion des Risikomanagements hat in der Zeit nach der Finanzkrise zunehmend an Bedeutung gewonnen. In diesem Abschnitt soll hauptsächlich auf die internen Risiko- und Limitvorschriften sowie auf das Messen von Risiko mithilfe von Kennzahlen eingegangen werden.

Die Teilnehmer werden in diesem Abschnitt anhand des unterschiedlichen Diversifikationsgrads miteinander verglichen.

Organisatorische Einordnung des RisikomanagementsIm gewichteten Durchschnitt aller Studienteilnehmer entfallen auf einen Mitarbeiter im Risikomanagement circa 6,8 Milliarden Euro AuM. Auffällig bei der Analyse der Ergebnisse ist die starke Streuung dieser Kennzahlen unter den Befragten. Die Spanne reicht von circa 48,2 Milliarden Euro AuM pro Mitarbeiter bis circa 0,44 Milliarden Euro AuM pro Mitarbeiter. Die Gründe hierfür sind vornehmlich in der Aufgabendefinition eines Portfoliomanagers sowie im organisatorischen Aufbau des Portfoliomanagements zu suchen. Je nach Spektrum erstrecken sich die Aufgaben eines Portfoliomanagers – und damit implizit die Organisation des gesamten Portfoliomanagements – vom Relation ship Management über die Auswahl der Strategie und einzelner Titel bis hin zu peripheren Tätigkeiten wie zum Beispiel die Nachbereitung oder das Risikomanagement. Abhängig vom Tätigkeitsfokus einer Gesellschaft kann die Mitarbeiter anzahl entsprechend differieren. Übernimmt ein Portfoliomanager viele Aufgaben im Risikomanagement, ist das oftmals kritisch zu beurteilen. Ohne eine unabhängige Kontrollinstanz überwacht der Portfoliomanager sich selbst und neigt dazu, bestimmte Risiken falsch einzuschätzen. Auf der anderen Seite muss der Portfoliomanager schon vor dem Trade Risikorestriktionen berücksichtigen und dafür gegebenenfalls konkrete Grenzwerte ermitteln.

Wie wird das Risiko messbar gemacht?Die Beurteilung des Kontrahenten- und Liquiditätsrisikos findet bei der Mehrheit der Befragten mittels eines internen Scoring-Systems bzw. anhand einer Risikorichtlinie statt. Die Berechnung von Kennzahlen kann sowohl ex ante als auch ex post erfolgen. Hinsichtlich der wichtigsten Kennzahlen in der Anlageentscheidung ergibt sich für die Ex-ante- und die Ex-post-Betrachtung folgendes Bild:

Abb. 18 Kennzahlen im Risikomanagement

Duration

19,4

%

Tracking Error

19,4

%22,0

%

Volatilität

17,1

%

16,7

%

andere

19,4

%

12,2

%

24,4

%

24,4

%

25,0

%

VaR

ex post ex ante



Zur Bestimmung der genannten Kennzahlen und zur Betrachtung weiterer Aspekte im Risikomanagement steht den Asset Managern eine Bandbreite von verschiedenen Risikomanagementsystemen zur Verfügung. Eine relativ große Mehrheit der Befragten greift allerdings auf ein internes System zurück. Begründbar ist ein solches Vorgehen beispielsweise mit der Möglichkeit einer individuellen Parametrisierung. Oftmals ist es vorteilhafter, ein eigenes System zu entwickeln, das auf die spezifischen Bedürfnisse abgestimmt ist und bei Veränderungen schnell angepasst werden kann. Dem steht der meist hohe Aufwand gegenüber, der in die Wartung und Entwicklung eines solchen Systems investiert werden muss.

Im Peergroup-Vergleich wird ersichtlich, dass überwiegend mehrere Systeme im Einsatz sind. Dies deutet darauf hin, dass kein System allein die Anforderungen eines Managers mit hohem Diversifikationsgrad hinsichtlich der Instrumente und Märkte erfüllen kann. Für die Studienteilnehmer könnte ein Kosten-Nutzen-Vergleich zwischen der Vielzahl der genutzten Systeme und eine einheitliche Lösung lohnenswert sein, um so mögliche Effizienzpotenziale aufzudecken.

Befragt nach der Einschätzung, welche Risiken künftig wichtiger werden und dem-entsprechend ein verstärktes Management verlangen, nennt die Gesamtgruppe der Teilnehmer die folgenden Top-3-Risiken:

Liquiditätsrisiko•Marktrisiko und Extremereignisse•Kontrahentenrisiko•

Sowohl das Liquiditätsrisiko als auch das Kontrahentenrisiko lassen sich bis zu einem bestimmten Grad selbst steuern und stellen somit relativ beherrschbare Risiken dar. Voraussetzung hierfür ist allerdings ein funktionierendes Risiko-management, das alle relevanten Faktoren berücksichtigt. Auf Extremereignisse haben Marktteilnehmer erfahrungsgemäß wenig Einfluss. Diese können meist nur durch interne Limitsysteme begrenzt werden. Erstaunlich ist, dass nur ein Teilnehmer Marktkorrelationen im Fokus hat, deren Anstieg in extremen Marktphasen die Diversifikationseffekte eines Portfolios zunichtemacht. Hier besteht offenbar bei allen Gesellschaften und Risikomanagementsystemen noch Nachholbedarf.

7 Performancemessung

Im Rahmen der Performancemessung wird allgemein der Erfolg des Portfolio-managements quantifiziert. Dies beinhaltet die Performance-Attribution, unter der man die Aufspaltung eines erzielten Anlageergebnisses in seine Erfolgsfaktoren im Vergleich zur Benchmark versteht, sowie die Performance-Kontribution, die die Ertragsbeiträge der einzelnen Anlagen für die Gesamtperformance untersucht. Von Interesse sind in diesem Zusammenhang vor allem die verwendeten IT-Systeme und deren Umfang sowie die Häufigkeit der Messungen.

Zur Bestimmung der Peergroups für die Performancemessung wurde als Unter-scheidungs merkmal das Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios der teilnehmenden Gesellschaften ausgewählt.



Organisation der Performancemessung Die Anzahl der in diesem Bereich tätigen Mitarbeiter ist im Vergleich zu den zuvor genannten Teilprozessen geringer; das Verhältnis der AuM je Mitarbeiter ergibt im Durchschnitt einen Wert von circa 10 Milliarden Euro. Auch in der Performance-messung nimmt die relative Anzahl der Mitarbeiter mit steigendem Fondsvolumen ab. Darüber hinaus fällt auf, dass bei Gesellschaften mit Fondsvolumina zwischen 15 Milliarden Euro und 30 Milliarden Euro eine besonders große Streuung in Bezug auf die Beschäftigten auftritt. Die Spanne reicht hier von einem bis zu acht Mitarbeitern. Warum existieren bei relativ kleinen Asset Managern derart große Unterschiede? Im Peergroup-Vergleich zeigt sich, dass mit steigendem Anteil an institutionellen Portfolios das Verhältnis von Mitarbeitern zu gemanagten AuM abnimmt. In Gesellschaften mit einem hohen Spezialfondsanteil arbeiten relativ gesehen also mehr Mitarbeiter. Dies stützt die Vermutung, dass der Aufwand der Performancemessung bei institutionellen Portfolios höher ist als im Retailbereich.

Wie wird die Performancemessung technisch unterstützt?Die Portfolioperformance wird von 90 % der Studienteilnehmer intern berechnet, 40 % lassen diese Messung zusätzlich von externen Dienstleistern wie beispielsweise der Deutschen Performancemessungs-Gesellschaft (DPG) durchführen oder lagern diesen Prozess komplett an Dritte aus. 80 % der Befragten führen zusätzlich Attributionsanalysen durch.

Abb. 19 Systeme zur Messung der Performance und Attribution

SCD

Inhousesystem

Barra

Factset

StatPro

Outsourcing (z. B. DPG)

Riskmetrics

77,8 %37,5 %

33,3 %50,0 %

22,2 %

22,2 %

25,0 %

40,0 %

12,5 %

12,5 %

12,5 %0,0 %

0,0 %

11,1 %

Performance Attribution

Viele Häuser nutzen für interne Messungen gleich mehrere Systeme, wobei die Systemlandschaft im Vergleich zu den anderen untersuchten Teilprozessen recht homogen ist. Am häufigsten kommt ein Inhouse-System zum Einsatz, welches durch Standardsysteme wie BARRA, Factset oder StatPro ergänzt wird. BARRA, Inhouse-Systeme und Factset werden mehrheitlich auch für Attributionsanalysen verwendet. Das Gros der Häuser kann Attributions- und Kontributionsanalysen auch auf der Ebene von Teilportfolios durchführen. Das flexible Filtern von Teilportfolios ist bei allen bis auf einen Studienteilnehmer möglich. Grundsätzlich werden diese Funktionen also als notwendig und wichtig erachtet. Abbildung 19 bietet eine Übersicht über alle eingesetzten Systeme.



80 % der befragten Gesellschaften führen Performancemessungen täglich oder sogar mehrmals täglich durch, den restlichen 20 % genügt eine monatliche Bestimmung der Performance durch Dritte.

Die Erkenntnis, dass einige Häuser vollständig auf eigene Messungen verzichten und die Performanceanalyse durch Dritte nur monatlich erfolgt, überrascht. Schließlich dienen Performancekennzahlen auch der aktiven Qualitätskontrolle und können zur Gewinnung zusätzlicher Investoren sowie als vertrauensbildende Maßnahme bei Bestandskunden herangezogen werden. Dies gilt insbesondere für die Gruppe der Asset Manager mit einem Fokus auf institutionellen Portfolios. Andererseits ist fraglich, ob (mehrere) tägliche Messungen notwendig sind und worin ihr Mehrwert liegt.

Einsatz von Zertifizierungsstandards

Abb. 20 Zertifizierungsstandards

keine42 %

in Planung8 %

GIPS25 %

DVFA8 %

BVI17 %

Die Realisierung von Performancestandards wie GIPS, DVFA und BVI hat sich noch nicht branchenübergreifend durchgesetzt, eine knappe Mehrheit der Befragten hat seine Produkte aber bereits einer Zertifizierung unterworfen oder plant einen solchen Schritt. Auch hier ist erkennbar, dass vorrangig Asset Manager mit einem hohen Anteil an institutionellen Portfolios einen Zertifizierungsstandard realisiert haben. Dies deutet erneut auf den hohen Stellenwert der Performancemessung für institutionelle Anleger hin. Generell sollen mit den Standards Berechnungs- und Präsentationsmethoden vereinheitlicht werden, sodass ein objektiver und transparenter Vergleich von Performancekennzahlen gewährleistet werden kann. Offen ist, ob eine solche Zertifizierung explizit von den Kunden gefordert wird und inwieweit die einzelnen Zertifikate generell in der Branche anerkannt sind.


Erträge und Kosten – qualitative Analyse des Ertragspotenzials

E Erträge und Kosten – qualitative Analyse des Ertragspotenzials

Nach der Analyse der sieben Teilprozesse befasst sich das folgende Kapitel mit der Analyse der wichtigsten Kostenfaktoren im Portfoliomanagement: Es vergleicht die Ertragsstruktur der Teilnehmer auf Mandatsebene, untersucht den Stellenwert performanceabhängiger Fees und analysiert die Entwicklung der direkten Einnahmen der vergangenen drei Jahre.

Gefragt nach den wichtigsten Kostenfaktoren sowohl aus Sicht der Anleger als auch aus Sicht des Asset Managers lässt sich eine klare Tendenz erkennen: Für Investoren sind vorrangig Verwaltungs- und Transaktionsgebühren und für die Gesellschaften Personal, IT-Systeme und Datenlieferanten die entscheidenden Kostentreiber. Steuern werden in der Gruppe der Anleger derzeit nicht als wichtiger Kostenaspekt angesehen. Mit Einführung einer möglichen Finanz transaktions steuer könnte es hier zu Verschiebungen kommen. Auch auf die Fragen, ob Kosten gesichts punkte bei der Fee-Verhandlung eine Rolle spielen und ob eine Deckungs beitragsanalyse auf Kunden- und Mandatsebene durchgeführt wird, antworten die Teilnehmer mehrheitlich positiv.

Während sich bei den wichtigsten Kostenfaktoren ein einheitliches Bild bei den Gesellschaften abzeichnet, werden bei der Allokation der Kosten auf die Teil-prozesse Unterschiede deutlich. Einige Asset Manager konnten keine Einschätzung in Bezug auf die Kostenallokation abgeben, wohingegen von einigen Häusern zumindest eine grobe Schätzung vorgenommen wurde.

Im Hinblick auf mögliche In- und Outsourcing-Aktivitäten sowie in Bezug auf Strukturierungsmaßnahmen innerhalb der einzelnen Prozesse wäre eine höhere Detailkenntnis der Kostenallokation ratsam.

Vergleicht man die Ertragsstruktur der Teilnehmer auf Mandatsebene miteinander, so ist festzustellen, dass mehr als drei Viertel der Befragten mindestens 80 % ihrer Erträge mit der Managementgebühr erzielen. Auf den weiteren Plätzen folgen eine Verbindung aus Managementgebühr und performanceabhängiger Fee sowie eine All-in-Fee. Im Unterschied hierzu prognostizieren die Studienteilnehmer für die Zukunft eine noch stärkere Verlagerung der Ertragsstruktur hin zu Fixed Fees in Kombination mit performanceabhängigen Gebühren.

Mit einer Managementgebühr von circa 1 % im Retailbereich (hergeleitet aus der Total Expense Ratio) bewegen sich die Studienteilnehmer ungefähr alle auf dem gleichen Niveau. Ein anderes Bild zeichnet sich für Erträge aus einem typischen aktiven institutionellen Aktienmandat. Hier liegt der Durchschnittswert bei 33 Basispunkten. In den Einzelantworten der Teilnehmer ergibt sich allerdings eine Spanne von 15 bis 40 Basispunkten.

Die Hälfte der Teilnehmer gibt an, in den vergangenen drei Jahren 10 bis 25 % mehr direkte Einnahmen erzielt zu haben. Bei circa einem Viertel der Befragten beläuft sich die Spanne auf 0 bis 10 % und bei den verbleibenden Asset Managern auf –10 bis 0 % bzw. –25 bis –10 %.


Erträge und Kosten – qualitative Analyse des Ertragspotenzials

Abb. 21 Entwicklung der direkten absoluten Einnahmen im Zeitabschnitt von 01/2008 bis 12/2010

12,5 %

25,0 %

–25 % bis –10 % –10 % bis 0 % 0 % bis 10 % 10 % bis 25 %

12,5 %

50,0 %

Vor allem für die zuletzt genannten Gesellschaften gilt es herauszufinden, wodurch die negative Entwicklung absolut, aber vor allem in Relation zu den anderen KAGs begründet ist. Mögliche Ursachen können beispielsweise in der Kunden- und Portfoliostruktur liegen.


Methodik der Studie

F Methodik der Studie

1 Struktur des Fragebogens

Der Fragebogen umfasst 116 Fragen, die sich über die drei Bereiche Allgemeine Merkmale, Investmentprozess sowie Kosten und Erträge erstrecken.

Allgemeine MerkmaleDer erste Teil des Fragebogens erfasst vor allem allgemeine Merkmale wie quantitative Kennzahlen der Studienteilnehmer, zum Beispiel Anzahl, Volumen und Marktbewegung der Investmentfonds, sowie die prozentuale Verteilung von Kundengruppen und Mandatstypen der befragten Kapitalanlagegesellschaften. Zum einen dienen diese Kennzahlen zur Bestimmung von Unterscheidungskriterien innerhalb der Gesamtgruppe, zum anderen bilden sie die Grundlage für die Auswertung der mehrheitlich qualitativen Fragen im Hauptteil des Fragebogens.

Der InvestmentprozessIm zweiten Teil des Fragebogens wird eine Aufteilung des Investmentprozesses in sieben Teilprozesse vorgenommen: Research, Strategien und Modelle, Portfolioimplementierung, Trading, Nachbereitung (Post Trade Matching), Risikomanagement sowie Performancemessung. Die Fragen innerhalb dieser sieben Unterpunkte sind wie folgt strukturiert:

Wie ist der Aufbau des Teilprozesses in Abgrenzung zum gesamten •Investmentprozess?Wie hoch ist die Anzahl der in diesem Bereich tätigen Mitarbeiter?•Welche technischen Systeme werden verwendet?•Welche internen Aufgaben werden pro Prozessschritt erfüllt?•Wie hoch ist der Nutzungsgrad von extern bezogenen Leistungen, und welche •Anforderungen werden an diese gestellt?Was sind nach Einschätzung der Studienteilnehmer die künftigen Entwicklungen •und Trends; wie wird beispielsweise der Einfluss regulatorischer Initiativen auf die Branche eingeschätzt?

Kosten und ErträgeDer dritte Teil des Fragebogens befasst sich mit den Kostenfaktoren und Ertragsquellen im Portfoliomanagement und ermittelt den Stellenwert performanceabhängiger Fees.


Methodik der Studie

2 Auswertung der Studie

Ziel der Studie ist es, die einzelnen Asset Manager sowohl mit der Gesamtgruppe der Studienteilnehmer als auch mit gleichartigen Wettbewerbern zu vergleichen. Dadurch wird das Erkennen von Standards erleichtert sowie Best Practices herausgearbeitet.

Mithilfe der vier folgenden marktüblichen Unterscheidungsmerkmale wurden Peergroups definiert:

Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios•Summe der Assets under Management•Geschäftsmodell•Diversifikationsgrad•

Merkmal 1: Verhältnis von Retail- zu institutionellen PortfoliosDa Kunden von Retailportfolios andere Anforderungen an den Asset Manager stellen als Anleger von institutionellen Portfolios, wurde das Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios als ein geeignetes Merkmal zur Unterscheidung der Studienteilnehmer herangezogen.

Die nachfolgende Tabelle zeigt, dass von den befragten Asset Managern kein Teilnehmer mehr als 50 % der AuM in Retailportfolios und keine Gesellschaft weniger als 50 % in institutionelle Portfolios investiert hat. Die Einteilung der Gruppen erfolgte unter dem Aspekt der Gleichverteilung der Studienteilnehmer.

Tab. 3 Gruppeneinteilung nach der Summe der Assets under Management

Gruppe Summe der Assets under Management

I 0 bis 30 Milliarden Euro

II 30 bis 100 Milliarden Euro

III über 100 Milliarden Euro

Tab. 2 Gruppeneinteilung nach dem Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios

Gruppe Retailportfolio Institutionelle Portfolios

I 40 %–50 % 50 %–60 %

II 15 %–40 % 60 %–85 %

III 0 %–15 % 85 %–100 %

Merkmal 2: Summe der Assets under ManagementDie Höhe der AuM ist ein Merkmal für die Marktstellung von Asset Managern. Sie beeinflusst außerdem den Investitionsspielraum der Asset Manager und hat Einfluss auf die Ertrags- und Kostensituation der Gesellschaften. Die Summe der AuM bildet daher ein zweites geeignetes Unterscheidungsmerkmal.

Im Rahmen der Studie wurden folgende Bandbreiten der AuM definiert:


Methodik der Studie

Merkmal 3: GeschäftsmodellDie Entscheidung für eine rein managende oder eine administrative Ausrichtung der Asset Manager beeinflusst die interne Organisation und das Verständnis der eigenen Kernkompetenzen. Ein reiner Asset Manager beschränkt sich darauf, Assets zu managen, ohne dabei Aufgaben der Fondsadministration zu übernehmen. Im Gegenzug legt eine Full-Service-KAG auch Fonds auf und übernimmt zusätzlich administrative Tätigkeiten wie beispielsweise die Fondsbuchhaltung. Im Rahmen dieser Studie wurden allerdings keine KAGs befragt, die sich ausschließlich auf die Administration konzentrieren. Dementsprechend lassen sich die untersuchten Asset Manager für dieses Merkmal in die zwei folgenden Gruppen einstufen:

Tab. 4 Gruppeneinteilung nach Geschäftsmodell

Gruppe Geschäftsmodell

I reiner Asset Manager

II Full-Service-Asset Manager

Merkmal 4: DiversifikationsgradEin weiteres Unterscheidungsmerkmal stellt die Verteilung der Assetklassen in den Portfolios dar. Asset Manager mit einem hohen Diversifikationsgrad investieren in viele unterschiedliche Anlageklassen und Anlageinstrumente, wohingegen spezialisierte Gesellschaften sich auf wenige Anlageklassen und Anlageinstrumente konzentrieren. Eine breite Streuung über die Portfolios erfordert in der Regel einen höheren Ressourceneinsatz als die Spezialisierung auf wenige Anlagesektoren. Die Studienteilnehmer lassen sich entsprechend dieser Definition in die folgenden drei Gruppen einordnen:

Tab. 5 Gruppeneinteilung nach Diversifikationsgrad

Gruppe Diversifikationsgrad

I spezialisiert (bis zu 5 Assetklassen)

II diversifiziert (mehr als 5 Assetklassen)

III diversifiziert mit Schwerpunkt1

1 Hierunter sind Asset Manager zu verstehen, deren Portfolios über mehr als fünf Assetklassen verteilt sind, jedoch in einer Assetklasse mehr als 65 % der AuM konzentrieren.


Methodik der Studie

3 Einteilung der Teilnehmer in Peergroups

Die untersuchten Asset Manager sind den Ergebnissen der Studie nach sehr heterogen aufgestellt, sodass eine eindeutige Zuordnung zu einer Peergroup über alle Merkmale hinweg nicht möglich ist. Eine Einordnung der befragten Häuser in festgeschriebene Peergroups wäre insofern auch nicht zielführend, da die sieben Investmentprozesse jeweils unterschiedliche Anforderungen an die Strukturen und Abläufe der einzelnen Gesellschaften stellen. Aus diesem Grund wurde jedem der nachfolgenden Prozessschritte separat ein Merkmal und entsprechend eine Peergroup zugeordnet.

Research – Merkmal 4: Diversifikationsgrad 1. Ein Asset Manager mit einem hohen Diversifikationsgrad muss tendenziell mehr Ressourcen für das Research aufwenden als ein spezialisierter Asset Manager, der sich auf zwei bis drei Assetklassen konzentriert. Aus diesem Grund ist der Diversifikationsgrad ein Unterscheidungsmerkmal für die Anforderungen an das Research. Strategien und Modelle – Merkmal 1: Verhältnis von Retail- zu 2. institutionellen Portfolios Für den Prozessschritt Strategien und Modelle wurde das Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios verwendet. Abhängig davon, ob eine Gesellschaft mehrheitlich Retail- oder institutionellen Portfolios managt, zeigen sich deutliche Unterschiede im Vorgehen der Asset Manager. Das Aufsetzen von Strategien ist für den Institutionalbereich wesentlich wichtiger, da hier auf die individuellen Anforderungen des Kunden verstärkt eingegangen werden muss und der Kunde detailliertere Informationen über die Investmentstrategie fordert. Im Retailbereich werden hingegen keine speziellen Strategien angeboten, sondern Produkte zu Themen vertrieben, die zum jeweiligen Zeitpunkt aktuell sind. Portfolioimplementierung – Merkmal 3: Geschäftsmodell 3. Die praktische Umsetzung von Signalen, Modellen und Strategien in Transaktionen stellt die Kernkompetenz von reinen Asset Managern dar. Sie sind dabei auf eine reibungslose Zusammenarbeit mit einem externen Administrator angewiesen, der für sie die Ordergenerierung, -übermittlung und -abwicklung durchführt. Bei Full-Service-KAGs gestalten sich die Prozesse dagegen in der Praxis vielfältiger, da sowohl interne als auch externe Tranksaktionen verarbeitet werden müssen. Das Geschäftsmodell eines Asset Managers ist daher ein geeignetes Merkmal, um personelle und organisatorische Unterschiede in der Portfolioimplementierung aufzuzeigen.Trading – Merkmal 2: Summe der Assets under Management 4. Für den Prozessschritt Trading ist das gesamte zu managende Volumen ein leicht fassbares Merkmal. Die Größe des Portfolios ist ein wesentlicher Indikator für die Stellung der Kapitalanlagegesellschaft besonders in Verhandlungen mit Brokern über Transaktionsgebühren. Je mehr Trades ein Asset Manager tätigt, desto bedeutender sind ein eigener Trading Desk sowie die Gebührenstruktur der Trades. Darüber hinaus steigen mit der Frequenz der Trades auch die Anforderungen an effiziente Trading-Prozesse. Der Einfluss der Portfoliogröße auf die Kostenstruktur und die Prozessanforderungen des Tradings begründen die Entscheidung für das Unterscheidungsmerkmal der Summe der Assets under Management.


Methodik der Studie

Nachbereitung – Merkmal 2: Summe der Assets under Management 5. Für den fünften Prozess der Nachbereitung (Post Trade Matching) wurde ebenfalls das Merkmal der Summe der Assets under Management verwendet. Mit zunehmenden AuM steigen das Handelsvolumen und die Anzahl der Trades. Dies stellt erhöhte Anforderungen an die Prüfung der Marktgerechtheit, an den Austausch von SSI bei großen Brokerlisten und einer Vielzahl von Custodians sowie an die Sorgfalt im Post Trade Matching. Mit erhöhten Volumina steigen die Kosten sowie die Risiken von fehlerhaften Abbildungen von Trades in Portfolios und einer Verletzung vorgegebener Risikogrenzen. Mit zunehmender Größe steigen auch die Skaleneffekte aus einer eigenen, effizient aufgestellten Abteilung, während sich bei kleineren Gesellschaften ein Outsourcing lohnen kann.Risikomanagement – Merkmal 4: Diversifikationsgrad 6. Investitionen in unterschiedliche Märkte und Instrumente erfordern ein umfassendes und breit aufgestelltes Risikomanagement. Neben allgemein gültigen Parametern unterliegen die verschiedenen Märkte und Instrumente auch individuellen Faktoren, die zum Beispiel durch das politische bzw. regulatorische Umfeld oder die Ausgestaltung von Instrumenten bestimmt werden. Für die Sicherstellung eines tragfähigen Risikomanagements gilt es, die relevanten allgemeingültigen und individuellen Parameter zu kennen, richtig zu bewerten und zu modellieren. Die Anforderungen an das Risikomanagement sind deshalb abhängig vom Diversifikationsgrad des Asset Managers. Performancemessung – Merkmal 1: Verhältnis von Retail- zu 7. institutionellen Portfolios Für den letzten Prozessschritt der Performancemessung wurde als Unterscheidungsmerkmal das Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios der teilnehmenden Gesellschaften ausgewählt. Die Betreuungs- und Reportingbedürfnisse institutioneller Kunden stellen höhere Anforderungen an die Performancemessung als Retailkunden. Die Frequenz des Reportings bei einem institutionellen Fonds ist häufig höher als die eines Publikumsfonds, zudem ist das Reporting kundenspezifischer.


Glossar

G Glossar

DerivateV Erste Änderungsverordnung der Derivateverordnung

EMIR European Market Infrastructure Regulation: Verschärfung der Regulierung für OTC-Derivate mit dem Ziel einer erhöhten Transparenz und der Risikominimierung, Einführung eines Clearing Houses für OTC-Derivate

ERISA Employee Retirement Income Security Act

FATCA Foreign Account Tax Compliance Act: US-Gesetz, verpflichtet internationale Geldinstitute und Investmentgesellschaften, umfangreiche Informationen ihrer US-Kunden an die Finanzbehörde IRS zu melden (es ist ein Vertrag mit der IRS abzuschließen)

GroMiKV Großkredit- und Millionenkreditverordnung: Verordnung über die Erfassung, Bemessung, Gewichtung und Anzeige von Krediten im Bereich der Großkredit- und Millionenkreditvorschriften des Kreditwesengesetzes

KIID Key Investor Information Document: liefert einen EU-weiten, standardisierten Kurzüberblick über Fondskategorien und gewährleistet damit grenzüberschreitende Transparenz und Vergleichbarkeit

OGAW Siehe UCITS IV

Solvency II EU-Richtlinie, die erhöhte Anforderungen an die Eigen-mittel ausstattung, das Risikomanagement sowie das Reporting von Versicherungen stellt

SSI Standing Settlement and Account Instructions

TARGET2-Securities System zur EU-weiten Vereinfachung des Wertpapierhandels, insbesondere bei der Abwicklung und dem Depotunterhalt

UCITS IV Undertakings for Collective Investments in Transferable Securities (auf Deutsch: Organismus für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren, OGAW): EU-Richtlinie mit dem Ziel der weiteren Integration des europäischen Investmentfondsmarktes, Erhöhung der Transparenz im Sinne des Anlegerschutzes (siehe KIID) und Wettbewerbsharmonisierung. Die Richtlinie ermöglicht eine grenzüberschreitende Fondsverwaltung mit Administration aus einem EU-Land.

VAG Versicherungsaufsichtsgesetz


Ihre Ansprechpartner

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Dr. Peter SeethalerPartner, Head of Asset ManagementTel.: +49 69 [email protected]

Thomas HeinatzSenior ManagerTel.: +49 69 [email protected]

Christian SchwerdtnerManagerTel.: +49 69 [email protected]

Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in über 158 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.

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