Methoden/Instrumente des Controlling - · PDF file• Zero-Base-Budgeting •...

Dr. Gotthard Pietsch

Controllingmethoden/-instrumente

Methoden/Instrumente des Controlling

6.1/1

bisher keine klare Eingrenzung der controllingspezifischen Instrumente

Methoden/Instrumente = alle systematischen Verfahren, die vor allem durch die betriebswirtschaftliche Literatur und unter Abstraktionvom praktischen Einsatz eine partielle Standardisierung erfahren

synonyme Verwendung des Methoden- und Instrumentenbegriffsin der Controllingforschung durchaus üblich

Dr. Gotthard Pietsch 6.1/2

Reflexionsorientierte Controllinginstrumente

im engeren Sinne im weiteren Sinne

• lassen sich direkt ausder Reflexionsaufgabeableiten

• stehen allenfalls in indi-rektem Zusammenhangzur Reflexionsaufgabe

Controller benötigt umfassende Kenntnisse beider Arten von Controllinginstrumenten



Controllinginstrumente im engeren Sinne …

• implizieren kritischen Vergleich:z. B. Abweichungsanalysen, Target Costing, Benchmarking, Mitarbeiter- oder Vorgesetztenbeurteilung, einige Kennzahlen, dynamische Verfahren der Investitionsrechnung und darauf aufbauende Methoden der Unternehmensbewertung

• fördern Perspektivenvielfalt:z. B. Kreativitätstechniken (Brainstorming, Synektik etc.),perspektivenbezogene Checklisten, Visualisierungsmethoden(Assoziationsdiagramme etc.)

6.1/3



Controllinginstrumente im weiteren Sinne …

• liefern nicht alle für einen kritischen Vergleich notwendigen Informationen.

• stehen in keinem Zusammenhang zu alternativen Perspektivenin der Unternehmensführung.

• sind primär anderen Führungsfunktionen, z. B. der Planung,zuzuordnen, können aber auch für die EntscheidungsreflexionInformationen liefern.

• sind z. B. Prognoseverfahren oder Planungsinstrumente wie dieBudgetierung, Lebenszyklusanalyse, Erfahrungskurve.

6.1/4



Instrumente des operativen Controlling

• kurfristiger Zeithorizont

• primär quantitative Verfahren

• Ressourcen/Kapazitäten weitgehend konstant

• primär finanzielle Analyse

• relativ geringe Bedeutung der perspektivenorientierten Reflexion



Systeme der Kostenrechnung

Vollkostenrechnung

Entscheidungsorientierte Kostenrechnung(„Teilkostenrechnung“)

Prozesskostenrechnung



Vollkostenrechnung

„Erstes“ Kostenrechnungssystem → Ermittlung der Selbstkosten von Produkten

Abfolge von Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträger-rechung

Anteilige Umlage aller Kosten (variabel und fix) auf die Produkte

Ermittelte Selbstkosten für Anpassungsentscheidungen unbrauchbar

Eignung für die Koordination dezentraler Entscheidungsträger(weiterhin am stärksten verbreitetes Kostenrechnungssystem)



Entscheidungsorientierte Kostenrechnungssysteme(„Teilkostenrechnung“)

nutzen den Grundaufbau der Vollkostenrechnung

unterscheiden nicht nur zwischen Einzel- und Gemein-, sondern auch zwischen fixen und variablen Kosten

abweichendes Konzept bei der Kostenträgerrechnung (retrograde Kostenkalkulation)

zwei zentrale Konzepte• Plankostenrechnung• Deckungsbeitragsrechnung



Plankostenrechnung

kontrollorientierte Kostenrechnungssysteme – wirtschaftliche Leistungserstellung sicherstellen

Annahme von linearen Sollkostenfunktionen als Grundlage für die Ermittlung eines (Soll-)Referenzwertes für die Ist-Kosten

Durchführung von Abweichungsanalyse mit der Bestimmung von• Preisabweichungen• Verbrauchsabweichungen → insb. detaillierte Analyse der Verbauchsabweichungen

Arten der Plankostenrechnung• Grenzplankostenrechnung• flexible Plankostenrechnung



Deckungsbeitragsrechnung („Direct Costing“)

Abbildung der produktbezogenen Ergebnissituation (differenziertere Einblicke in die Ergebnissituation)

retrograde Ermittlung des Perioden- und Stückerfolges

Ausgehend von den Nettoerlösen werden durch Subtraktion von variablen und fixen Kosten unterschiedliche Deckungsbeiträge ermittelt.

differenzierte Zuordnung der Fixkosten, insb.:• Produktfixkosten• Produktgruppenfixkosten• Spartenfixkosten• Unternehmensfixkosten



Grundlagen der Budgetierung

• Budget und Budgetierung: ursprünglich Einnahmen- und Ausgabenplanung öffentlicher Haushalte

• Budget = formalzielorientierter und damit in monetären Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit (u. spez. Verantwortungsträger) für eine bestimmte Periode mit Verbindlichkeit als Sollgröße vorgegeben wird

• Budgetsystem: Gesamtheit aller abgestimmten Einzelbudgets und des Unternehmensgesamtbudgets.• Unternehmensgesamtbudget entsteht aus der Zusammen-

fassung der Teil-/Einzelbudgets.• Verdichtung zur budgetierten Erfolgsrechnung, dem Budget

der Finanzmittel und zur budgetierten Bilanz



• Budgetierung ist das Komplement der Sachzielplanung. Reihenfolge der Sach- und Formalzielplanung nicht generell festgelegt.

• Budgetierung = Prozess der Budgetaufstellung

Grundlagen der Budgetierung

• Budgetierungssystem: operative, formalzielorientierte Planung und Kontrolle

• Budgetierungsgegenstand: Formalzielplanung für die Organisationseinheiten

• Budgetierungsorganisation: vertikale Koordination der Einzelbudgets: top down, bottom up, Gegenstromverfahren

• Budgetierungsinstrumente: insb.Grenzplankostenrechnung



Budgetfunktionen

• Koordinationsfunktion: Allokation knapper Ressourcen zwi-schen den versch. Organisationseinheiten (Ausrichtung auf ein monetäres Gesamtziel)

• Motivationsfunktion: durch Vorgabe von globalen Formalzielen bleibt ein recht großer Handlungsspielraum hinsichtlich der zu realisierenden Maßnahmen

• Prognosefunktion: Schätzung der zukünftigen monetären Unternehmensentwicklung



• Leistungsbereiche: Absatz-, Beschaffungs-, Produktionsbudget etc.

• Hierarchieebene: Kostenstellen-, Abteilungs-, ..., Unternehmens-budget

• Wertdimension: Kosten-, Ausgaben-, Erfolgs- Umsatzbudget• Flexibilität: starre vs. flexible Budgets • Geltungsdauer: Monats-, Quartals-, Jahres-, Mehrjahresbudget

Budgetarten

Schritte der Budgetierung

• Budgetierung der direkten Leistungsbereiche• Budgetierung der indirekten Leistungsbereiche• Ermittlung des integrierten Unternehmensgesamtbudgets



Operativer Budgetierungsprozess (direkte Leistungsbereiche)

• Ausgleichsgesetz der Planung: Ausgangspunkt der Budgetie-rung bildet der Unternehmensbereich, in dem ein Engpass vorliegt

• Häufig: Absatzbereich (= Erlösbudget) wird als der Engpasssektor angesehen

• Produktionsbudget (ergibt sich mittelbar aus der Absatzmenge)

• Beschaffungsbudget (ergibt sich mittelbar aus dem Materialbedarf der Produktionsmenge)

• Budgetierung direkter Leistungsbereiche (= unmittelbarer Bezug zur Leistungserstellung)



Operativer Budgetierungsprozess(indirekte Leistungsbereiche)

• Budgetierung indirekter Leistungsbereiche (= mittelbarer Be-zug zur Leistungserstellung; Serviceleistung, z. B. Personal, FuE, Finanzierung u. Investition, Controlling)

• Indirekte Leistungsbereiche verursachen Gemeinkosten (auch: „Gemeinkostenbereiche“) – Budgetierung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden; Budgetfortschreibung sachlich unbegründet

• Methoden zur Ableitung ökonomisch begründeter Budgets (Soll-Vorgaben) für die indirekten Leistungsbereiche

• Gemeinkostenwertanalyse• Zero-Base-Budgeting• Prozesskostenrechnung



Gemeinkostenwertanalyse• Ziel: Erkennen und Beseitigen nicht unbedingt benötigter

indirekter Leistungen (Gemeinkostensenkung)• systematische Analyse der Leistungen in den Gemeinkosten-

bereichen u. Bewertung gemäß anfallender Kosten und Nutzen

• notwendig: Zusammenarbeit beteiligter Unternehmensbereiche

• Phasen der Gemeinkostenwertanalyse• Vorbereitung: Gemeinkostensenkungsziele, zeitlicher

Rahmen, Mitarbeiterinformation• Analyse: Kosten/Nutzen-Verhältnis für jede indirekte

Leistung ermitteln• Entscheidung: Einsparideen auf ihre – auch nicht-mone-

tären Konsequenzen – untersuchen und Kostensenkungs-maßnahmen beschließen

• Realisation: Maßnahmen und Terminvorgaben umsetzen



Zero-Base-Budgeting (ZBB)• Ziel: Reallokation der Gemeinkosten

• Budgeterstellung ausgehend von einer „Nullkostenbasis“(Unternehmensbereich „auf der grünen Wiese“ gedanklich neu errichten) → meist mehrjähriger Planungshorizont

• Schritte des ZBB:• Festlegung der ZBB-Bereiche (idR Gemeinkostenbereiche)• Vorgabe von Leistungsniveaus• Suche nach alternativen Wegen zur Leistungserbringung• Bildung von Entscheidungspaketen• Rangordnung der Entscheidungspakete• Budgetschnitt (Unternehmens-Gemeinkostenniveau fixiert)• Information der Mitarbeiter• Budgetvorgabe und -kontrolle



Abweichungsanalyse

Ziel: Ermittlung von Abweichungen, Analyse und ggf. Beseitigung

Verursachungsgerechte Zuordnung von Abweichungen

Schematischer Ablauf• Aufstellung des Kontrollfeldes (Kontrollobjekt, Kontrollhäufigkeit)• Bestimmung der Sollgrößen• Bestimmung der Istgrößen• Soll-Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse i.e.S): Aufspaltung der

Gesamtabweichung in Einzelabweichungen zur Bestimmung der Abweichungsursachen

• Auswertung der ErgebnisseEntscheidungsfunktion: Maßnahmen für zukünftige PeriodenVerhaltenssteuerungsfunktion: Abweichungsprämierung



Potenzielle Abweichungsursachen

gezielte Einflussnahme auf die Auswertung, z. B. um Fehler zu verbergen

z. B. mangelnder Arbeitseinsatz

z. B. bewusste Kosten-überschätzungen

Gewollt

Falsche IstgrößenFalsche AbweichungsberechnungInterpretationsfehler

z. B. Fehler bei einer Anlage

Situationsbeschreibung (z. B. falsche Annahme über Kostenfunktion)Prognosefehler

Ungewollt

AuswertungsfehlerRealisationsfehlerPlanungsfehler



Aufspaltung der Gesamtabweichung in Einzelabweichun-gen

• Ziel: Ermittlung der Gründe für Abweichung zwischen Ist- und Sollkosten

• Verursachungsgerechte „Verteilung“ der Gesamtabweichung auf Kostendeterminanten

• Vorraussetzung für die Aufspaltung ist die Existenz• eines funktionalen Zusammenhangs zwischen Kosten und

bestimmten Einflussgrößen K=K (y1,y2,…,yn)• von Soll- und Istwerten für die Einflussgrößen



qrrqqrK

rqK

KKKKKKKK

KKK

qrqrqrqrqr

yyyyyy

yyy

yyyyyy

ppppppppii

pipi

p

i

i

ii

p

n

ppi

n

ii

∆∆+∆+∆=−∆+∆+=−=∆

=•

−+

−=∆⇔+=

•

−=∆

−=∆•

))((

)()()()()()(

),...,,(),...,(

221121

2121

gVerknüpfuntivemultiplika:endvorherrschjedochPraxisderIn

:tischunproblemagVerknüpfunadditiverBei

werdenzugeordnetenAbweichungdensoll

ichungGesamtabwe

Abweichungen höherer Ordnung

Abweichung zweiter Ordnung die nicht eindeutig zugeordnet werden kann, da sie von beiden Determinanten gleichzeitig verursacht wird

Bei mehr als zwei multiplikativ verknüpften Determinanten: entsprechend Abweichungen höherer Ordnung



Alternative Abweichungsanalyse

Jeweils nur ein Faktor wird in jeder Abweichung von Ist- zu Plan-Werten (Ist-Basis) bzw. von Plan- zu Ist-Werten (Plan-Basis) variiert

),....,(),,....,,(

.

.

.

),....,,,(),....,,(

),....,,(),....,(

1121

321212

2111

yyyyyy

yyyyyyy

yyyyy

P

n

II

n

I

n

II

n

I

n

IPII

n

II

I

n

IPI

n

I

KKK

KKK

KKK

−=

−=

−=

−∆

∆∆



Alternative Abweichungsanalyse

• Reihenfolge beeinflusst nicht die Höhe der Einzelabweichun-gen

• alle Teilabweichungen enthalten Abweichungen höherer Ordnung

• Summe der Teilabweichungen � Gesamtabweichung



Kumulative Abweichungsanalyse

sukzessiver Übergang von Ist- zu Planwerten (Ist-Basis) bzw. von Plan- zu Ist-Werten (Plan-Basis)

),....,(),,....,,(

.

.

.

),....,,,(),....,,(

),....,,(),....,(

1121

321212

2111

yyyyyy

yyyyyyy

yyyyy

P

n

PI

n

P

n

Pp

n

I

n

IPPI

n

IP

I

n

IPI

n

I

KKK

KKK

KKK

−=

−=

−=

−∆

∆∆



Kumulative Abweichungsanalyse

• Reihenfolge entscheidet über Höhe der Einzelabweichungen:Erste Teilabweichung enthält sämtliche Abweichungen höherer Ordnung mit der vorgenommen FaktoränderungNachfolgende Teilabweichungen enthalten nur die noch nicht verrechneten Abweichungen höherer Ordnung

• Die letzte Teilabweichung ist frei von Abweichungen höherer Ordnung

• Summe der Teilabweichungen = Gesamtabweichung

• Differenzierte (differenziert-kumulative) Methode:Abweichungen höherer Ordnungen werden keinem Faktor zugerechnet (einzelner Ausweis oder Summe)

•am weitesten verbreitete Methode



85440525Intensität I

40170210Beschäftigung B

0,040,150,19Preis Q

Differenz ∆(Ist minus Plan)

PlanIstKBF

Sie sind Mitarbeiter in der Controlling-Abteilung eines Automobilzulie-ferers und führen die Kosten-Abweichungsanalyse für eine Ferti-gungskostenstelle durch. Die Kosten der Fertigungskostenstelle ergeben sich multiplikativ aus drei Kostenbestimmungsfaktoren (Faktorpreis Q, Beschäftigung B, Intensität I). Sie haben für den Betrachtungszeitraum die Plan- und Ist-Werte der Kostenbestim-mungsfaktoren sowie die daraus als Differenz resultierenden Abweichungen (∆-Werte) festgestellt und in folgender Tabelle zusammengestellt.



Ihre Aufgabe ist es, die Abweichungsanalyse vorzunehmen:• Nach der kumulativen Methode der Verrechnung von Abweichungs-überschneidungen.

• Nach der alternativen Methode der Verrechnung von Abweichungs-überschneidungen.

• Welche zentralen Unterschiede zwischen den beiden Methoden der Abweichungsverrechnung sind erkennbar? Welche Methode erscheint aufgrund der betrachteten Unterschiede als vorteilhafter?



Instrumente des strategischen Controlling

• mittel- bis langfristiger Zeithorizont

• sowohl quantitative als auch qualitative Verfahren

• Ressourcen/Kapazitäten weitgehend veränderbar

• sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Analyse

• besondere Bedeutung der Instrumente der perspektiven-orientierten Reflexion



Entwicklungslinien strategischen Denkens

1. Portfolio-Denken• Bildung strategischer Geschäftseinheiten/Portfolio-Matrizen• Risikodiversifizierung• Innenfinanzierung, Normstrategien

2. Synergie- und Markt-Denken• Wettbewerbsvorteile durch Nutzung von Synergieeffekte• Konzepte von Porter: z. B. Wertkette

3. Wertorientiertes Denken• Steigerung des Unternehmenswertes zugunsten der

Anteilseigner• Shareholder statt Stakeholder-Ansatz• Quantifizierung des strategischen Denkens



Ausgewählte Instrumente des strategischen Controlling

• finanziell orientierte Instrumente• Investitionsrechnung • wertorientierte Verfahren der Unternehmensbewertung• strategische Kostenrechnung (z. B. Target Costing, Prozesskostenrechnung)

• nicht-finanziell orientierte Instrumente•Portfolio-Konzepte •Analytischer Hierarchieprozess• Nutzwertanalyse

• perspektivenorientierte Reflexion• Synektik• Frühwarnsysteme• Balanced Scorecard



Portfolio-Konzepte

Die ersten Portfolio-Modelle entstehen Ende der 1960er Jahreinfolge einer zunehmenden Diversifizierung.

Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE)

Betrachtung von Unternehmens- (Abzisse) und Umweltdimension(Ordinate) in Matrixdarstellung

Risikodiversifikation analog der Zusammenstellung von Wertpapier-Portefeuilles

Ableitung von Normstrategien


26 %

24 %

22 %

20 %

18 %

16 %

14 %

12 %

10 %

8 %

6 %

4 %

2 %

10 x 4 x

2 x

1,5

x

1,0

x

0,5

x

0,4

x

0,3

x

0,2

x

0,1

x

Bus

ines

s G

row

th R

ate

Relative Competitive Position

Stars Fragezeichen

SorgenkinderCash-Kühe

?

Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG-Matrix)


Schwellenwerte sind willkürlich festzulegen.

Grundprobleme der Portfolio-Analyse

Keine klaren strategischen Empfehlungen für SGE an den Grenzenvon Quadranten

Ausklammern von Synergieeffekten

ausschließliche Betrachtung der Innenfinanzierung

grundlegende Probleme von Normstrategien

→ vor allem Visualisierungsinstrument als Grundlage für weitergehende Dikussionen


Strategische Kostenrechnung

Forderung nach einer Neurorientierung der traditionellen Kosten-rechnung Ende der 1980er Jahre

unternehmenstrategie-orientierte Kostenrechnung soll vor allemlangfristigere und auf Wettbewerbsvorteile ausgerichtete Informa-tionen liefern. → Einbezug wettbewerbsorientierter Informationen

zentrale Konzepte:• Prozesskostenrechnung („activity based costing“)• Zielkostenmanagement („Target Costing“)• Lebenszykluskostenrechnung („Life-cycle-costing“)



Prozesskostenrechnung

• Ziel: insb. Verursachungsgerechte Verrechnung der Gemein-kosten der indirekten Leistungsbereiche auf die Kostenträger

• traditionelle Schlüsselung der Gemeinkosten wird der Inan-spruchnahme indirekter Leistungsbereiche nicht gerecht

• Betrachtung des betrieblichen Geschehens als Abfolge von Aktivitäten bzw. Prozessen

• Charakter einer Vollkostenrechnung

• Gemeinkostensteigerung als Problem traditioneller Kostenrechnung

• mittel- bis langfristiger Zeithorizont



Vorgehen bei der Prozesskostenrechnung

• Untersuchungsbereiche festlegen (meist gemeinkostenintensi-ve indirekte Leistungsbereiche)

• Prozessanalyse: Tätigkeiten je Untersuchungsbereich und Zuordnung der Kosten

• Teilprozesse bestimmen und Verdichtung zu Hauptprozessen

• Prozesskostenermittlung (Prozesskostensatz)

• Zurechnung der Gemeinkosten auf Kostenträger



Prozessanalyse• Ermittlung der Prozesse: Analyse der Aktivitäten in gegebenen

Kostenstellen des Untersuchungsbereichs

• Bündelung der Aktivitäten zu (Teil-)Prozessen zur Erstellung einer Prozesshierarchie

Repetitive Prozesse nicht repetitive Prozessevs.

Direkte Ermittlung durch analytische Kostenplanungsehr kostspielig

Indirekte Ermittlung durch andere Maßgrößenz. B. Schlüsselung nach Mannjahren, Personalkosten

• Zuordnung der Kosten auf die Teilprozesse



Ermittlung der Kostentreiber

• Kostentreiber = Mengen- oder Zeitgrößen, von denen die Prozesskosten proportional abhängen

• leistungsmengeninduzierte Prozesse• Kosten sind abhängig vom Leistungsvolumen• Suche nach einem Kostentreiber je Prozess• repetitive Vorgänge

• leistungsmengenneutrale Prozesse• Kosten sind unabhängig vom Leistungsvolumen• kein Kostentreiber• proportionale Schlüsselung• z. B. Leitungsaufgaben



Teilprozesse Kostentreiber leistungsmengen-

Einkaufsanforderung bearbeiten

Anforderungen abhängig

Lieferantenauswahl treffen

Anzahl Lieferanten abhängig

Einkaufsauftrag erstellen

Bestellungen abhängig

Lieferantenrechnungen prüfen

Bestellungen abhängig

Abteilung leiten keiner neutral

Beispiele



zesskostenlmiTeilpronozesskoste(Gesamt)Pr lmi

tenProzesskos lmn = eiltensatzantProzesskoslmn ×

Ermittlung der Prozesskostensätze

Prozeß Kosten

Kostennach

Umlageder lmn-Kosten

Prozeß-menge

lmi-Prozeß-kostensatz

Gesamt-prozeß-

kostensatz

Kontierung 162.000 202.500 900.000 0,180 0,225

Verbuchung 60.000 75.000 1.200.000 0,050 0,063

Abstimmung 66.000 82.500 132.000 0,500 0,625

Leitung 72.000 - - - -

Gesamtkosten 360.000 360.000

geProzessmentenProzesskos

= tensatzProzesskos



Verdichtung der Teilprozesse zu Hauptprozessen

• Hauptprozess: kostenstellenübergreifender Prozess• Zusammenfassung der Prozesse mit demselben

Kostentreiber• Zusammenfassung von Prozessen mit festem Verhältnis

der Kostentreiber• Bildung von etwa 7 bis 10 Hauptprozessen (Informationsreduktion)

Kosten-stelle 1

Kosten-s telle 2

Prozeß 11

Prozeß 12

Prozeß 21

Prozeß 22

Produkt1

Produkt 2

Haupt-prozeß 1

Haupt-prozeß 2

Haupt-prozeß 3

Prozeß 1k

Prozeß 2l

Produktn



Ermittlung Hauptprozesskostensatz

• Anzahl der Bestellungen = Anzahl der Lieferungen• 20% der Lieferungen werden stichprobenartig auf Qualität geprüft

Kostenstelle Kostentreiber Prozesskostensatz Einkauf Anzahl Bestellungen 3,520 Warenannahme Anzahl Stichproben 5,700 Lager Anzahl Lieferungen 4,200

Kostensatz des Hauptprozesses Beschaffung:3,52 + 5,7·0,2 + 4,2 = 8,86



Target Costing

6.2/1

Konzept des Kostenmanagements, das 1965 von Toyota ent-wickelt wurde und seit den 70er Jahren in japanischen Unter-nehmen eingesetzt wird

Target Costing dient einer auf die Zukunft gerichteten, abwei-chungsorientierten Reflexion: Kosten sollen vorausschauend bereits bei der ProduktentstehungReflexionsgegenstand sein und auf dieser Basis beeinflusst werden.

Grundidee: „Der Markt bestimmt den Preis.“(Kosten sind von dem am Markt erzielbaren Preis bestimmt.)

Grundfrage: „Was darf ein Produkt kosten?“(keine Preisermittlung als Selbstkosten plus Gewinnaufschlag)



Zwei Teilbereiche des Target Costing

Zielkostenbestimmung Zielkostenspaltung

Marktbezogene Ermittlungder Gesamtzielkosten

Kostenaufteilung auf Produktkomponenten



Methoden der Zielkostenbestimmung

Market into CompanySubtraktionsmethode: Zielkosten als Differenz aus Absatzpreis und Zielgewinn (Normalfall)

Out of CompanyAdditionsmethode: Ableitung der Zielkosten aus konstruktions- und fertigungs-technischen Eigenschaften und Erfahrungswerten

Into and out of CompanyKombination von Market into Company und Out of Company

Out of CompetitorAdditionsmethode: Herleitung der Zielkosten aus geschätzten Kosten der Konkurrenz

Out of Standard Costs:Additionsmethode: Ableitung aus Standardkosten abzüglich eines Abschlages



Zielkostenbestimmung im Target Costing

Betrachtung des Market-into-Company-Verfahren

• Japanische Grundform des Target Costing („Genka Kikaku“)• Unmittelbar marktorientiert

Subtraktionsmethode:Target Price (durch Marktforschung ermittelt)– Gewinnmarge= Allowable Costs

(auch Zielkosten) > Drifting Costs (auch Standardkosten)

Kostensenkungsbedarf



Zielkostenspaltung im Target Costing

� Liefert Ansatzpunkte für die Kostensenkung

Betrachtung von Produktfunktionen und -komponenten

• Nutzenstiftung für den Kunden in Produktfunktionen aufgespalten• Produkt in Produktkomponenten unterteilt

Ermittlung eines Zielkostenindex ZIj = TG j/ZAj

Teilgewicht TGj: Nutzen der Produktkomponente j ausKundensicht

Zielkostenanteil ZAj: Kostenanteil der Produktkomponente j an denZielkosten

Zielkostenindex ZIj: Maß für das Verhältnis von Kundennutzen und Kostender Produktkomponente j

6.2/4



Zielkostenindex und Zielkostenkontrolldiagramm

Interpretation des Zielkostenindex:ZIj = 1: optimalZIj < 1: Produktkomponente j ist zu teuerZIj > 1: Produktkomponente j ist zu billig

Zielkostenkontrolldiagramm� Betrachtung einer Zielkostenzone

� Notwendigkeit der Kostenbeeinflussung, wennProduktkomponente Zielkostenzone verlässt

6.2/5



Teilgewicht %

K1

K3

K5

K4

K2

45 °

Interpretation des Zielkostenkontrolldiagramms

Zielkosten- K1, K2 und K5 in der Zielkostenzone⇒ keine Kostenbeeinflussung

K4 zu teuer⇒ KostensenkungK3 zu billig⇒ evtl. Wert von K3 erhöhen

Zielkostenzone

Produktkomponenten

anteil %

6.2/6



Sie sind Eigentümer der 5-Sterne-Hotelkette „Honey Moon“ und auf die erstklassige Idee gekommen, den allgemeinen Fast-Food-Trend auch in Ihrem Hause aufzugreifen. Zu diesem Zweck wollen Sie den Cheeseburger „Five Stars“ in Ihr Mittags-Buffet als Vorspeise integrieren. Sie führen deshalb in Ihren Hotelfilialen eine Gästebefragung durch, in der sie die Vorstellungen der Kunden über dieses innovative Produkt erster Qualität erheben wollen. Im Vorfeld ihrer Gästebefragung haben Sie verschiedene Produktfunktionen, die der Cheeseburger erfüllen soll, abgegrenzt und das Produkt selbst in Produktkomponenten unterteilt. Sie interessieren sich für die Frage, welche Bedeutung ihre Kunden den einzelnen Produktfunktionen beimessen. Zudem wollen Sie ermitteln, wie „Five Stars“ hinsichtlich seiner Komponenten zusammengesetzt sein sollte und wie die entsprechenden Kostenanteile ausfallen sollten, um die Bedürfnisse Ihrer Gäste optimal zu befriedigen. Zur Beantwortung dieser Fragen greift Ihre kaufmännische Abteilung auf das Target Costing zurück. Die Befragung ihrer Gäste hat folgende Erkenntnisse erbracht:

Aufgabe Zielkostenspaltung



Darüber hinaus gibt nachstehende Matrix an, inwieweit die verschiedenenProduktkomponenten zur Erfüllung der Produktfunktionen beitragen



Sie machen sich nun daran, folgende Aufgaben zu lösen:• Ermittlung der Teilgewichte der Produktkomponenten unter Verwendung der beiden

ersten Tabellen• Ermittlung des Zielkostenindex für jede einzelne Produktkomponente • Übertragung der Ergebnisse in ein Zielkostenkontrolldiagramm. Die Grenzen der

Zielkostenzone werden durch folgende Funktionen beschrieben:Y1: Y = (x2 - 102)1/2Y2: Y = (x2 + 102)1/2

• Interpretation der Ergebnisse

Ihr Gourmet-Koch hat in Absprache mit Ihnen für jede Produktkomponente die Zielkostenanteile festgelegt:



Ermittlung der Zielkostenzone

Die Zielkostenzone wird begrenzt durch die Funktionen Y1 und Y2.

Auf der Grundlage einer Wertetabelle für die Funktionen Y1 und Y2 lässt sich die Zielkostenzone ermitteln.

X Y1 Y20 nicht definiert 105 nicht definiert 11,18

10 0 14,1415 11,18 18,0320 17,32 22,3625 22,91 26,9330 28,28 31,6235 33,54 36,4040 38,73 41,23

6.2/8



0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Salatblatt

Brötchen

Fleisch

Ketchup

Käse

45

Teilgewicht %

Zielkostenanteil % (Y)

Y1

Y2

Das Zielkostenkontrolldiagramm

Fleischanlage zu teuer⇒ Kostensenkung

Salatblatt zu billig⇒ evtl. Wert erhöhen

6.2/9



Probleme des Target Costing

Target Costing als Heuristik

unzureichende Verknüpfung von Zielkostenbestimmung und Zielkostenspaltung

Niedrige Kosten sind ceteris paribus zunächst stets vorteilhaft(problematische Schlussfolgerungen insb. Bei ZI < 1)

Geforderte Entsprechung von Zielkostenanteil und Teilgewicht unzureichend begründet

Rationalisierungskosten (Kosten, um Kostensenkungen zu Erreichen)



• vollständiger Finanzplan/ Totalmodelle

• Kapitalwertmethode

• Annuitätenmethode

• Interner Zinsfuß

• ...

• Kostenvergleichsrechnung

• Gewinnvergleichsrechnung

• Rentabilitätsrechnung

• Armortisationsrechnung

Partialmodelle

Dynamische VerfahrenStatische Verfahren

Investitionsrechnung



Sie sind Eigentümer-Unternehmer und besitzen ein recht profitables Cafe in einemUrlaubsort am Meer. Ihre Espressomaschine ist schon etwas veraltet, so dass sie bestimmte Kaffee-Getränke nicht bzw. nur recht teuer anbieten können.Sie erwägen deshalb den Ersatz der alten Maschine.

Die Anschaffungskosten für die neue Maschine belaufen sich auf 1000 €, wobei sie allerdings die alte Maschine noch für 100 € verkaufen können. Bei einer Nutzungsdauer von vier Jahren erwarten Sie im Fall des Erwerbs der neuen Maschine jährliche Einzahlungsüberschüsse in Höhe von 250, 300, 300, 350. Am Ende der vierten Periode nehmen Sie für die neue Maschine einen Restwert von 75 € an.

Für den Fall, dass Sie bei der alten Maschine bleiben, rechnen sie in den folgen-den drei Jahren mit konstanten Einzahlungsüberschüssen von 75 €. Anschließendmüssen Sie die alte Maschine mit Kosten in Höhe von 25 € verschrotten.

Sie haben die Möglichkeit, in einem unbegrenzten Umfang zum Zins von 5 % Geld aufzunehmen und anzulegen.

Erwerben Sie die neue Espressomaschine oder bleiben Sie bei der alten?


Folgende Investitionsobjekte sind zu beurteilen:

t0 t1 t2 t3 t4A -200 70 70 70 70B -100 40 50 50 ---C -300 160 170 --- ---D -100 --- --- 160 ---

Sie haben die Möglichkeit, am Kapitalmarkt i = 0,1 beliebig Mittel anzulegenund aufzunehmen. Sämtliche Investitionsobjekte können einmal in t durch-geführt werden. Eigenkapital in Höhe von 300 ist vorhanden.

Bestimmen Sie die Vorteilhaftigkeit und die Rangfolge der Investitionsalterna-tiven mit der Kapitalwertmethode.


Wertorientiertes Controlling

• Shareholder-Ansatz vs. Stakeholder-Ansatz

• der langfristige Erfolg bzw. die Wertsteigerung des Unterneh-mens bzw. der Zentrale sowie der Geschäftsbereiche aus Sicht der Unternehmenseigner: „Shareholder Value“ („Aktionärswert“)

• Shareholder Value = Marktwert des Eigenkapitals

Marktwert des Gesamtkapitals- Marktwert des Fremdkapitals=Marktwert des Eigenkapitals

• Ziel der Eigentümerwertmaximierung



Zentrale Konzepte des wertorientierten Controlling

• Discounted-Cash-Flow-Methoden

• Economic Value Added

• Cash Flow Return on Investment



Discounted-Cash-Flow-Methoden

• erwartete Zahlungsüberschüsse („Cash Flows“) aus dem Unternehmen werden auf den Betrachtungszeitpunkt abgezinst → barwertbasiert

• indirekte (bilanzielle) Ermittlung der Cash Flows nur begrenztgeeignet:

Jahresüberschuss/-fehlbetrag+ Abschreibungen+ Zuführung zu den RückstellungenCash Flow

• direkte Ermittlung aus laufenden Ein- und Auszahlungen



Discounted-Cash-Flow-Methoden

• Equity-Approach (Netto-Ansatz)Flow-to-Equity

• Entity-Approach (Brutto-Ansatz)WACC-AnsatzAdjusted Present ValueTotal-Cash-Flow-Ansatz



ii

CF

i

CFC

TT

T

tt

t

)1()1(10 +

++

= ∑=

alsFremdkapitdesMarktwert

Vermögentwendigesbetriebsnonicht

atztalkostensGesamtkapi

ZinsenvorFlowCashFreierValuerShareholde

T

ttt

−−++

= ∑=1 )1(

Basisformel der DCF-Analyse

WACC-Ansatz:

Equity-Approach:Vermögentwendigesbetriebsnonicht

tzalkostensaEigenkapit

ZinsennachFlowCashFreierValuerShareholde

T

tt

t

−++

= ∑=1 )1(



Cash-Flow-Konzepte

• Operating Cash Flow

• Netto Cash Flow

• Free Cash Flow



Direkte Methode Indirekte Methode

Ermittlung des Cash Flow

Einzahlungen der Periode./. Auszahlungen der Periode

Jahresüberschuss+ zahlungsunwirksame Aufwendungen./. zahlungsunwirksame Erträge

Ø Aufgrund ihrer einfachen Handhabung wird in der Praxis primär die indirekte Methode

angewendet

Ø Interpretation des Cash Flow: Ein positiver Cash Flow kann verwendet werden zur

(1) Innenfinanzierung ⇒ Der Cash Flow ist ein Maß der Liquidität / Finanzkraft

(2) Schuldentilgung ⇒ Der Cash Flow repräsentiert die Entschuldungskraft

(3) Gewinnausschüttung ⇒ Der Cash Flow ist ein Erfolgsindikator



Cash-Flow-Prognosen

• grundsätzliche Prognoseprobleme

• Wertsteigerungsanalyse: Cash-Flow-Prognosen mit Hilfe von „Value Drivers“ (Rappaport)

• Cash Flow als Ergebnis des Zusammenwirkens der Werttreiber:• Umsatzwachstum: w• Umsatzüberschussrate (Cash Flow zu Umsatz): üs• Erweiterungsinvestitionsrate für das Anlagevermögen• Erweiterungsinvestitionsrate für das Umlaufvermögen

a

])1[()1(

)1()1()1(1

0t

10

10t

awüwwUCF

awwUüwwUCF

st

ts

t

−++=

+−++=−

−−



Die Kapitalkosten

• Kapitalgeber verlangen eine Entschädigung für den Konsumverzicht sowie einen Ausgleich für das Risiko

• setzen sich aus Eigen- und Fremdkapitalkosten zusammen

• jede Investition muss mindestens die Kapitalkosten als Summe der Kosten des Eigen- und des Fremdkapitals erwirtschaften(Charakter einer Mindestverzinsung)

• WACC: „Weighted Average Cost of Capital“gewichteter Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten

)1( sxkGKFKk

GKEKWACC FKEK −+=

„Steuerschild“



Das Zirkularitätsproblem

• Der Marktwert des Eigenkapitals wird zu seiner Ermittlung selbst benötigt.

• mögliche Lösungen:• Ansatz von Buchwerten• Zugrundelegung einer Zielkapitalstruktur• mathematische Iteration



• neoklassisch-gleichgewichtstheoretische Betrachtung; Annahmen:

• vollkommener Kapitalmarkt (atomistisch, vollst. Markttransparenz)

• risikobehaftete Wertpapiere und unbeschränkte sowie risikolose Geldanlagen und -aufnahmen

• Risikoaversion der Anleger, die ihren Risikonutzen maximieren. Anleger berücksichtigen Rendite und Risiko (gemessen durch Varianz σ2) einer Anlage

• Ermittlung des Kapitalkostenzinssatzes unter Rückgriff auf das Capital Asset Pricing Model (CAPM)

ri = rf + β x rm

Ermittlung der Eigenkapitalkosten



2pσ

systematisches Risiko

unsystematisches Risiko

Anzahl Anlagen im Portfolio

Auf Basis des Risikonutzenkalkül der Investoren lässt sich ein optimales Portfolio ermitteln

Systematisches und unsystematisches Risiko



σ

µ

effizienter Rand

RF

M

Jeder Investor hält eine Kombination aus der risikolosen Anlage RF und einem (für alle gleichen) Marktportfolio M.

Kapitalmarktlinie

RM

σM

Investor erzielt bei einem Risiko von σM eine Risikoprämie RM-RF.

� Marktpreis des systematischen Risikos:

M

FM RR

σ−



β

µ

RF

M

Wertpapierlinie

RM

1

Risiko einer einzelnen Investition ergibt sich durch seine Beziehung zumMarktrisiko.

iFMFi xRRRR β][ −+=

Beta-Faktor



Eigenkapitalkosten

βxRRRR FMFEK ][ −+=RF: risikofreie Rendite, z. B. staatliche Wertpapiere mit „angemessenem“

Zeithorizont

RM- RF: Marktrendite

• Ex-post- vs. Ex-ante-Methode

• umfassendes Marktportefeuille (z. B. FAZ-Index)

• Zeithorizont, Durchschnittsbetrachtung

β: Beta-Faktor (Volatilität):

• individuelle oder Branchen-Beta-Werte

• Informationsdienste/Finanzdienstleister/Datenbanken

• Analogiemethode (mit Anpassungen für Kapitalstruktur)

• Accounting-Beta



Fremdkapitalkosten

• Ermittlung eines durchschnittlichen Fremdkapitalsatzes

• effektive statt nominale Zinssätze

• ggf. Berücksichtigung eines Steuervorteils



Anlagen 5000

Sie analysieren die Kapitalkosten für das Unternehmen X. Die Kapitalkosten für das gesamte Unternehmen sollen in Form der durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) berechnet werden. Die bisherige Kapitalstruktur entspricht der Zielkapitalstruktur. Als Ausgangsdaten liegen Ihnen die folgenden Positionen einer vereinfachten Bilanz vor:

A P

Grundst. u. Gebäude 5000

Umlaufvermögen 5000

Grundkapital 1500Rücklagen 3000

Pensionsrückstellungen 5000Anleihen 5000

14500 14500Die durchschnittlichen Kapitalkosten ergeben sich aus den Marktwerten des Fremd- und des Eigenkapitals sowie den Eigen- und Fremdkapitalkosten.Ermitteln Sie den Marktwert des Eigenkapitals aus folgenden Daten: Die Aktien Ihres Unternehmens haben einen Nennwert von 50 € und notieren zu510 €. Berücksichtigen Sie in der Bilanz das Grundkapital.Für die Ermittlung des Marktwertes des Fremdkapitals berücksichtigen Sie dasverzinsliche Fremdkapital und die Pensionsrückstellungen, wobei Buch- und Marktwerte übereinstimmen.



Ermitteln Sie die Fremd- und Eigenkapitalkosten, indem Sie folgende Angabenberücksichtigen:

Der Effektivzins der Anleihen beträgt 7% und für die Pensionsrückstellungen fallen Kosten in Höhe von 8,5 % an. Der gegenüber der Aufnahme von Eigen-kapital bei Fremdkapital erreichbare Steuervorteil beträgt s = 20%.

Für die Berechnung der Eigenkapitalkosten wird das CAPM verwendet. Dabei ist von einer risikofreien Sockelrate rf von 4 % und einer erwarteten Rendite des Marktportefeuilles rM von 10 % auszugehen. Am Markt ist ein Betafaktor von 1,5 zu beobachten.



Marktwert des Fremdkapitals

• Zielkapitalstruktur: Ziel-Fremdkapitalquote X Gesamtunternehmenswert

• Anpassung von bilanziellen Buchwerten an Marktwerte(z. B. Beachtung des Höchstwertprinzips)



Annahme der Wertadditivität

• Analyse des Wertbeitrages der Unternehmenszentrale sowieder strategischen Geschäftseinheiten

• Unternehmenswert ergibt sich als Summe der Wertbeiträge der Geschäftseinheiten und der Zentrale

• wertorientierte Analyse bei diversifizierten Unternehmen

• Vernachlässigung von Verbundeffekten, z. B.• Erfolgsverbundeffekte (Synergien)• Risikoverbundeffekten (Risikoausgleich)



Analogiemethoden bei der Ermittlung differenzierter Kapitalkosten

• Differenzierte Kapitalkosten: insb. Kapitalkosten der einzelnen SGEbei divisionalen Unternehmen

• von den Betafaktoren vergleichbarer Unternehmen wird auf den Beta-Faktor der Geschäftseinheit geschlossen

• Vergleichbarkeit erfordert Übereinstimmung des leistungswirtschaft-lichen Risikos → finanzielle Risiko kann berücksichtigt werden, z. B.:

βv = [1+(1-s)FK/EK]βu

• Methoden des Analogieschlusses, z. B.:Pure-Play-Technik: börsennotierte Unternehmen, die gegenüber dem

Geschäftsbereich als Wettbewerber auftretenPeer-Group-Methode: Vergleich mit einer Gruppe börsennotierter

UnternehmenIndustry-Beta (Branchenvergleich): Beta-Faktor der Branche



Sie haben die Aufgabe die Kapitalkosten der einzelnen Geschäftsbereichedes Unternehmens X, das sich aus drei Sparten zusammensetzt, zu ermitteln. Sie greifen dazu auf Analogiemethoden zurück und berücksich-tigen den unterschiedlichen Verschuldungsgrad.Die Sparten A und B haben börsennotierte Wettbewerber, die ein ähn-liches leistungswirtschaftliches Risiko aufweisen, so dass ihre Beta-Fak-toren verwendbar sind.

Wettbewerber von A

Wettbewerber von B

Beta1,50,75

Verschuldungsgrad1,51,3

Geschäftsbereich AGeschäftsbereich B

0,650,65

Für die Sparte C ist kein börsennotierter Wettbewerber zu finden. Sie istjedoch in der Chemiebranche tätig. Dort besteht ein durchschnittlicherVerschuldungsgrad von 1,3 (Übersicht über Industry-Betas der DeutscheBörse AG liefert βChemie = 1,0062). Die Sparte hat einen unter dem Bran-chendurchschnitt liegenden Verschuldungsgrad von 0,65. Die durch-schnittlichen FremdkapitalKosten sind für die Sparten in Höhe von 8 % gegeben.



Wert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens

• insbes. bei ruhendem Vermögen, das nicht bewirtschaftet wird(Immobilien oder Wertpapierbesitz)

• Ermittlung mit Hilfe von Substanz- oder Liquidationswerten



Wertsteigerungsanalyse

strukturiertes Vorgehen zur Ermittlung des strategischen Eigentümerwerts

Auswirkungen strategischer Entscheidungen in wertbestimmen-den Faktoren („Werttreiber“ bzw. „Value Drivers“)

Cash Flow als Ergebnis des Zusammenwirkens der Werttreiber:• Umsatzwachstum: w• Umsatzüberschussrate (Cash Flow zu Umsatz): üs• Erweiterungsinvestitionsrate für das Anlagevermögen• Erweiterungsinvestitionsrate für das Umlaufvermögen

a

])1[()1(

)1()1()1(1

0t

10

10t

awüwwUCF

awwUüwwUCF

st

ts

t

−++=

+−++=−

−−



Shareholder-Value-Netzwerk

Zielsetzung desUnternehmens

Bewertungs-komponenten

Werttreiber

Führungs-entscheidungen

geschaffenerShareholder Value

Eigentümerrendite- Dividenden- Kursgewinne

betrieblicherCash-Flow

Diskont-satz

Fremd-kapital

- Umsatzwachstum- betriebl. Gewinnmarge- Gewinnsteuersatz

Investitionen- ins AV- ins UV

- Kapital-kosten

Operating Investition Finanzierung



Aufgabe

Für zwei operativ unabhängige und rechtlich selbstständige Geschäftsbereiche eines Konzerns (Obergesellschaft X und Tochtergesellschaft Y) wurden folgende Daten ermittelt:

Umsatz in Mio € 250 160Umsatzwachstum 5 % 10 %Umsatzüberschussrate nach Steuern 10 % 6 %Erweiterungsrate (bezogen auf Umsatz)

- für Anlagen 20 % 15 %- für Working Capital 10 % 15 %

Kapitalkosten nach Steuern 11 % 11%

X Y

Ermitteln Sie die Wertbeiträge der beiden Geschäftsbereiche mit Hilfe der Wertsteigerungsanalyse. Unterstellen Sie dabei konstante Umsätze in sämtlichen Perioden nach Ablauf des Planungszeitraumes.



DCF-Methoden

Input-Informationen(z. B. Cash-Flow-Prognose und

Kapitalkosten)

Output-Informationen(z. B. Shareholder Value)

PerspektivenorientierteReflexion

qualitative Basisannahmen zurstrategischen Entwicklung des Unternehmens

Übersetzung

Diskussion des Shareholder Valuevor dem Hintergrund der Basisannahmen

„wertorientierteSprache“

Übersetzung

Wertorientierung und perspektivenorientierte Reflexion


Kennzahlen/Performancemaße

geben relevante Sachverhalte in verdichteter und quantitativer Form wieder(zahlenorientiertes „Abbild“)

Kennzahlen

Absolutzahlen Verhältniszahlen

Gliederungs-zahlen Index-

zahlenBeziehungs-

zahlen

Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme


Funktionen von Kennzahlen/Performancemaßen

Signalfunktion

Operationalisierungsfunktion

Vorgabefunktion

Kontrollfunktion

Entscheidungsfundierung vs. Verhaltenssteuerung durch Kennzahlen/Performancemaße

Komplexitätsreduktion



Kennzahlen und Performancemeasurement

Einbindung von Kennzahlen(systemen) in Führungsprozesse→ Ziel: Ausrichtung dezentraler Entscheidungen auf das Unternehmes-

gesamtziel

Performancemessung: Vorgabe von Soll-Kennzahlen und spätere Beur-teilung der Leistung dezentraler Entscheidungsträger

Managemententlohnung: variable Vergütungsbestandteile gemäß der gemessenen Performance

Informationssysteme und Kennzahlen(systeme) als Gegengewicht zur Dezentralisierung in Unternehmen



Basisprobleme des Einsatzes von Kennzahlen undPerformancemaßen

Messprobleme: • misst die Kennzahl tatsächlich die gewünschten Beiträge zur Errei-

chung des Gesamtunternehmenszieles?• Kennzahlen tendieren zu einer einseitigen Messung von Leistungs-

bereichen vielfältig beschäftigter Entscheidungsträger („tunnel vision“)• Messung langfristiger Erfolgswirkungen von Managemententschei-

dungen (Vermeidung von „Kurzsichtigkeit“ von Entscheidungen)• Sperrklinken-Effekt: → „chronische“ Leistungsverkürzung

Atrributionsprobleme: • Controllability-Prinzip → Kann in der Regel jedoch

nicht eingehalten werden• Problem der Zurechnung „gemeinsamer“ Leistungen• Manipulierbarkeit von Performancemaßen



Absolute Kennzahlen

Earnings Before Interest and Taxes (EBIT)

Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization (EBITA)

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (EBITDA)



Rentabilitäts-Kennzahlen

Umsatzrentabilität („Return on Sales“, ROS)

Eigenkapitalrentabilität („Return on Equity“, ROE)

Gesamtkapitalrentabilität („Return on Capital“, ROC)

Return on Investment, ROI

Return on Capital Employed, ROCE



Sie sind Geschäftsführer der Filiale einer Bank. Vor Kurzem ist ein Kennzahlen-system zur Performancemessung eingeführt worden. Im Rahmen dessen erhaltenSie nicht mehr nur ein fixes Gehalt, sondern sie werden auch nach dem Aufwands-/Ertrags-Verhältnis (CIR) Ihrer Filiale variabel vergütet. Sie haben nun die Möglichkeit, ein neues Geschäft mit einem bedeutenden Privatkunden abzuschließen. Die Daten dieses Geschäftes finden Sie in der Spalte ∆.

Status Quo ∆∆ Status

QuoErtrag 400 100 500Aufwand 100 80 180Gewinn 300 20 320CIR 0.25 0.80 0.36

+ ∆+ ∆

Werden Sie das Geschäft annehmen oder ablehnen? Begründen Sie IhreEntscheidung.Sehen Sie gegebenenfalls Probleme im Hinblick auf die Verwirklichung des finanziellen Gesamtunternehmenszieles?



KennzahlensystemeZusammenstellung von quantitativen Variablen, zwischen denen einsachlich sinnvoller Zusammenhang bestehen soll und die auf einengemeinsamen Sachverhalt gerichtet sind

Die Zusammenhänge können mathematischer oder empirischer Natursein.

Quantifizierbares Oberziel, aus dem operationale Subziele abgeleitet werden

werden sowohl zur externen Jahresabschluss- als auch zur internen Analyse eingesetzt

„Ausgewogenheit“ eines Kennzahlensystems



Return on InvestmentROI

Umsatzrentabilität Kapitalumschlagshäufigkeitx

Gewinn Umsatz: Umsatz Kapital:

Deckungs-beitrag

Fixkosten-

Umsatz variable Kosten-

Kapital

Anlage-vermögen

Umlauf-vermögen+

Grundstückeund Gebäude

Maschinenund sonstigesAnlagevermögen

+

VorräteForderungen,Liquide Mittelund sonstigesUmlaufvermögen

+

DuPont-Kennzahlensystem



Wertorientierte Kennzahlen

• dienen insb. der kurzfristigen Steuerung und Erfolgskontrolle (Monats-, Quartals- oder Jahresrhythmus)

• zentrale Kriterien für eine kurzfristige Steuerung und Kontrolleauf Basis wertorientierter Kennzahlen

• angemessener Ermittlungsaufwand• Nachvollziehbarkeit durch die Mitarbeiter• Nachvollziehbarkeit anhand extern verfügbarer Daten

• Kennzahlen einer kurzfristigen wertorientierten Erfolgsmessung• Return on Capital Employd (ROCE) → Rentabilitätskonzept• Economic Value Added (EVA)• Cash Value Added (CVA)

→ Residualgewinnkonzept



Return on Capital Employed (ROCE)

NOPAT = Net Operating Profit after Taxes (operatives Ergebnis nach Steuern)→ Ermittlung aus der GuV

investiertes Kapital = Capital Employed(Anlage- u. Nettoumlaufvermögen)→ Ermittlung aus der Bilanz

100*Kapitalesinvestiert

NOPATROCE =

• Vergleich des ROCE mit den KapitalkostenROCE > Kapitalkosten → positiver Wertbeitrag

• Relationsgröße (Rentabilitätsgröße) – Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen leichter möglich, aber: Vernachlässigung einer absoluten Gewinngröße

• basiert auf Größen des externen Rechnungswesens



Economic Value Added (EVA)

edEmployCapital*WACCNopatEVA −=bzw.

edEmployCapital*WACC)ROCEEVA −= (

• Residualgewinnkonzept: Messgröße für den absoluten Wertzuwachs einer bestimmten Periode

• ROCE rechnerischer Bestandteil des EVA; beide Kennzahlen werden in Kombination miteinander verwendet.

• basiert auf Größen des externen Rechnungswesens

• Annahme: Erhöhung des EVA bzw. ROCE führt zur Steigerung des Shareholder Value



Maßnahmen zur Steigerung des ROCE und EVA

• Erhöhung des Ergebnisses (NOPAT) bei gleichem Kapitaleinsatz

• Reduzierung des benötigten Kapitals bei gleichem Ergebnis

• Senkung der Kapitalkosten

• Investition in Projekte mit positivem Wertbeitrag bzw. Desinvestition wertverringernder Projekte



Cash Flow Return on Investment (CFROI)

100*BIB

ung Abschreibök. - CF-BruttoCFROI =

Vergleich des CFROI mit den Renditeforderungen der EK- und FKgeber(WACC)

Bruttoinvestitionsbasis: Summe der historischen, inflationsbereinigten Anschaffungs- und Herstellungskosten des gesamten Vermögens

Brutto-Cash-Flow: JÜ nach Steuern + Zins- u. Mietaufwand + Abschreibungen

ök. Abschreibung: Verteilung der Abschreibungsbasis auf die Nutzungsdauer

von der BCG vertretenes Konzept, CFROI ursprünglich interpretiert als interner Zinsfuß



Cash Value Added (CVA)

CVA = Brutto-Cash Flow – ök. Abschreibung – Kapitalkosten

Brutto-Cash Flow: JÜ nach Steuern + Zins- u. Mietaufwand + Abschreibungen

ök. Abschreibung: Verteilung der Abschreibungsbasis auf die Nutzungsdauer

Kapitalkosten = Bruttoinvestitionsbasis * WACC

CVA wurde aus dem CFROI entwickelt:

CVA = (CFROI – WACC) * BIB



Grundprobleme wertorientierter Kennzahlen

bilanzielle Datenbasis – statische, vergangenheitsorientierte Sichtweise

Anfälligkeit für Manipulationen

teilweise inkompatible Grundannahmen

Symbolfunktion wertorientierten Kennzahleneinsatzes

Überbetonung des finanziellen Aspekts



Balanced ScorecardIdee:• Traditionelle Kennzahlensysteme sind auf finanzielle

Kennzahlen beschränkt

• U.U. geben Kennzahlen aus anderen Bereichen Aufschluss über die zukünftige Unternehmensentwicklung– Kundenzufriedenheit– Organisation und Effizienz interner Prozesse– Innovations- und Lernprozesse

• Die Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997) soll eine (auf Zielsetzung/Strategie des Unternehmens abgestimmte) „ausge-wogene Zusammenstellung“ von Kennzahlen ableiten, die die relevanten Perspektiven abbilden



Grundidee der Balanced Scorecard

Darstellung der finanziellen Ergebnisentwicklung durch einen mehrdimen-sionalen Vier-Ebenen-Zusammenhang

Lern- und Entwicklungsperspektive(Wissen u. Fähigkeiten etc.)

Interne Geschäftsprozesse(kritische Prozesse verbessern)

Kundenperspektive(Wertschöpfung für den Kunden)

Finanzielle Perspektive(„traditionelle“ Erfolgsmessung)



Kennzahl Plan Ist

Finazielle Perspektive

Kennzahl Plan Ist

Interne Prozesse

Kennzahl Plan Ist

Kunde

Kennzahl Plan Ist

Innovation und Entwicklung

„Vision“Ziele

Strategie



• Kennzahlen sollen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge abbilden (an deren Ende die zentrale finanziellen Kennzahlen stehen)

• Das System soll überschaubar beleiben, daher: begrenzte Zahl vonPerspektiven (oft:4) und Kennzahlen (etwa 20)

• Einsatz der Balanced Scorecard als Führungsinstrument:

– Planvorgaben einschließlich späterer Kontrolle und Abweichungsanalysen für alle Kennzahlen (setzt Messbarkeit voraus!)

– Balacend Scorecards auch für Teilbereiche / Tochtergesellschaften

Beispiele für Perspektiven und Kennzahlen:• Finanzielle Perspektiven: „Traditionelle“ finanzielle Kennzahlen

– ROI– Shareholder Value– Umsatzwachstum– ……….



• Kundenperspektive: Zufriedenheit der Kunden und „Wertschöp-fung“ für den Kunden erfassen– Marktanteile– „Wiederkaufsquoten“– Beschwerdezahl– Neukunden– …….

• „Interne-Prozeß-Perspektive“: Versuch, die „kritischen“ Prozesse zu identifizieren und zu verbessern– Produktqualität– Bearbeitungszeiten/Durchlaufzeiten– ….

• „Innovations- und Lernperspektive“: Versuch die Fähigkeit, Innovationnen und Verbesserungen hervorzubringen , zu erfassen– Umsatzanteil neuer / innovativer Produkte– Patentanmeldungen– Produktentwicklungszeiten– …..



Grundprobleme der Balanced Scorecard

• Balanced Scorecard als „offenes System“ – begrenzte Orientierungsleistung

• Vielzahl denkbarer Kennzahlen und Perspektiven

• Notwendig: Konkretisierung mit unternehmensspezifischen Ziel- und Maßgrößen

• Individuelle Präzisierung der Kausalketten

• unklare Maßstäbe für die „Ausgewogenheit“ des Kennzahlensystems



Synektik …

• kann die perspektivenorientierte Reflexion unterstützen.

• hebt die besondere Bedeutung von Metaphern und Wortspielenhervor.

• schafft neue Perspektiven und Problemlösungsmöglichkeiten durch metaphorisches Denken.

• erlaubt schrittweise Verfremdung einer Entscheidungsperspektivedurch Anwendung unterschiedlicher Analogien.

• wird vor allem in Gruppen angewendet.

6.2/10



Arten von Analogien

Direkte Analogie: Analogien aus anderen Wissensbereichen(z. B. Anwendung von Wissen aus der Biologie, Geologie aufManagementprobleme)

Persönliche Analogie: Volle Identifikation mit einem Verfahren odereinem Objekt („Wie würden Sie sich fühlen als Buchungsbeleg, der die Organisation durchläuft?)

Symbolische Analogie: Abstraktion von den Einzelheiten des Entscheidungskontextes durch Bezeichnung des Kernproblems(„Welcher Buchtitel würde den Entscheidungskontext treffendcharakterisieren?“)

Fantastische Analogie: Bestmögliche Problemlösungen in einer „fantastischen“ Welt ohne Realitätsbeschränkungen

6.2/11



Ablauf einer Synektiksitzung

1 Analyse des Problems und evtl. Erklärung durch Experten

2 Spontanreaktion (Visualisierung spontaner Lösungsvorschläge)

3 Niederschrift des Problems, wie es von den einzelnen Team-

mitgliedern verstanden wird

4 Übereinstimmung des Teams zum Verständnis des Problems

5 Herausforderung: Fragen nach Analogien

6 Untersuchung möglicher Lösungen

7 Verbindung der Lösungen mit dem ursprünglichen Problem

8 Integration neuer Gesichtspunkte zum bestehenden Problem

6.2/12


Methoden/Instrumente des Controlling - · PDF file• Zero-Base-Budgeting •...

Documents

Transcript of Methoden/Instrumente des Controlling - · PDF file• Zero-Base-Budgeting •...