Page 1 Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen) Vortrag von Dipl.-Betriebswirtin (FH) N....

Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen)

Vortrag von Dipl.-Betriebswirtin (FH) N. Henrichen & Dipl.-Betriebswirt (FH) J. Steffes - M.Sc. in Business Management

bei Prof. Dr. Mengen, 18.06.2008

Inhalt

Grundidee der Prozesskostenrechnung (PKR)

Steckbrief

Ziele

PKR vs. Activity Based Costing

Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR

Praxisbeispiel Rasselstein

Vor- und Nachteile der PKR

Fazit

Grundidee der Prozesskostenrechnung

„Gemeinkosten sollen mit der PKR nicht

mehr über Zuschlagssätze umgelegt werden,

sondern anhand der tatsächlichen

Inanspruchnahme verrechnet werden“

Verursacherprinzip

Steckbrief

In 60er Jahren noch Verkäufermarkt, keine „große“ KoRe notwendig

Im Folgenden Entwicklung zum Käufermarkt und starker Anstieg der Gemeinkosten

Verlagerung des Kostenfokus von produzierenden auf indirekte Bereiche

PKR soll die Mängel der traditionellen KoRe-Verfahren ausgleichen

Statt Kostenstellen werden nun kostenstellenübergreifende Prozesse betrachtet prozessuale Sichtweise

Fokus auf standardisierte und sich wiederholende ProzesseVerwaltungs-kosten 5%

Vertriebs-kosten 10%

Materialgemein-kosten 7,5%

Materialeinzel-kosten 22,5%

Fertigungsge-meinkosten 7,5%

Fertigungseinzel-kosten 47,5%

Verwaltungs-kosten 12%

Vertriebs-kosten 18%

Materialgemein-kosten 10%

Materialeinzel-kosten 30%

Fertigungsge-meinkosten 18%

Fertigungseinzel-kosten 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1960 heute

Ziele

Erhöhung der Kostentransparenz

Unterstützung des Gemeinkostenmanagements Effizienter Ressourceneinsatz

Bereitstellung von Kosteninformationen

Verursachungsgerechte Verteilung der GK

Optimierung der Kalkulations- und Informationsgrundlage zur Preisbildung

PKR vs. Activity-based Costing

AbC PKREinsatzbereich: Gesamtes Unternehmen mit

Fokus auf FertigungIndirekte Unternehmensbereiche

Eigenständigkeit: Alternative zur bestehenden KoRe

Ergänzung zur bestehenden KoRe

Kostenstellen-übergreifende Betrachtung:

Keine kostenstellen-übergreifende Betrachtung; Zusammenfassung von Tätigkeiten lediglich aus Praktikabilitätsgründen

Verdichtung der Teilprozesse der KST zu kostenstellenüber-greifenden Hauptprozessen

Erfasste Kosten: GK aller Aktivitäten des Unternehmens

GK überwiegend repetitiver Aktivitäten der indirekten Bereiche

Prozesskosten-variabilität:

Keine Unterscheidung Unterscheidung in leistungsabhängige und leistungsunabhängige TP

Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR

1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse

2. Schritt: Bestimmung der Maßgröße2. Schritt: Bestimmung der Maßgröße

3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge

4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze

5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten

1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse

Tätigkeitsanalyse auf Kostenstellenebene

Instrument der Tätigkeitsanalyse: z.B. Befragung der Kostenstellenleiter

Sachlich verknüpfte Tätigkeiten (einer Kostenstelle) werden zu Teilprozessen gebündeltLeistungsabhängige Teilprozesse

Leistungsunabhängige Teilprozesse

Sachlogisch zusammenhängende Teilprozesse werden dann zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen verdichtet

Überblick: Tätigkeits- u Prozessanalyse

2. Schritt: Bestimmung der Maßgrößen

Parallel zur Teilprozessbildung werden die Prozessgrößen (Anzahl der Teilprozessdurchführungen) ermittelt

Der Kostentreiber (Anzahl der Hauptprozessdurchführungen) bildet die Maßgröße für die Kostenentstehung im Hauptprozess

Die Maßgröße bestimmt die Abhängigkeit der GK, also die prozentuale Verteilung der GK auf Teil- und Hauptprozesse

3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge

Je Hauptprozess muss die entsprechende Prozessmenge ermittelt werden

Im Idealfall implementiert man hierzu in der DV ein Berichtstool

Beispiel für die Prozessmengen im Vertrieb ist: Anzahl der vom Vertrieb bearbeiteten Auftragspositionen

4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze

Ermittlung der Kosten je Prozessmengeneinheit:

Hierbei wird eine proportionale Beziehung zw. Prozessmenge und Prozesskosten unterstellt (kein Erfahrungskurveneffekt)

Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessmenge

5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten

Verrechnung der Prozesskosten auf die einzelnen Produkte

Hierzu muss ermittelt werden, wie viele Prozessmengen-einheiten jedes Produkt in Anspruch genommen hat

Somit ist eine verursachungsgerechte Verteilung der GK auf die Produkte gewährleistet


Einführung

Die Rasselstein GmbH ist ein Tochterunternehmen der ThyssenKrupp Steel AG

Sitz: Andernach

Einziger deutscher Weißblechhersteller

ca. 1,4 Mio Tonnen im Jahr bei einem Jahresumsatz von ca. 1,1 Milliarden €

2.300 Mitarbeiter

PKR wird in Bereichen Vertrieb u Beschaffung angewandt


1. Schritt:

Tätigkeitsanalyse durch Befragung des Kostenstellenleiters

Teilprozesse im Beschaffungsbereich sind unter anderemBedarffeststellung

Anfragen tätigen

Angebote vergleichen

Bestellung auslösen

Warenannahme

Abfallentsorgung

......


1. Schritt:

Hauptprozesse bilden die 5 Kernaufgaben:Materialeinkauf

E-Procurement

Lagerwirtschaft

Einkauf Investitionen / Dienstleistungen

Abfallentsorgung


1. Schritt:

Teilprozesse

1.Bedarfsfeststellung2.Anfragen tätigen3.Angebote vergl.4.Bestellung auslösen5.Abruf Rahmenvertrag

6.E-Procurement

7.Warenannahme8.Warenprüfung9.Warenausgabe

10.Einkauf Invest./DSTL

11.Abfallentsorgung

12.Leitung/Sekr. EK13.Kreditoren-Bufü

Hauptprozesse

Materialeinkauf

E-Procurement

Lagerwirtschaft

Einkauf Invest./DSTL

Abfallentsorgung

Empfangende KST

z.B. Veredelungsanlage

...


2. Schritt:

Kostentreiber = Anzahl durchzuführende Teilprozesse

Kostentreiber

1. Bedarfsfeststellung Anzahl Bestellpositionen

2. Anfrage tätigen Anzahl Bestellpositionen

3. Angebote einholen Anzahl Bestellpositionen

4. Bestellungen auslösen Anzahl Bestellpositionen

5. Abruf Rahmenvertrag Anzahl Bestellpositionen

6. E-Procurement Anzahl Bestellpositionen

7. Warenannahme Anzahl Bestellpositionen

8. Warenprüfung/-einlagerung Anzahl Bestellpositionen

9. Warenausgabe Anzahl Bestellpositionen

10. Einkauf Investitionen/Dienstleistungen Investitionsvolumen

11. Abfallentsorgung Umsastzvolumen

12. Leitung/Sekretariat Einkauf Anzahl Bestellpositionen

13. Finanz- und ReWe Anzahl Bestellpositionen

Teilprozesse


3. Schritt: E-Procurement durchgängige Dokumentation aller Vorgänge Somit können Prozessmengen leicht ermittelt werden

Prozessmenge

1. Bedarfsfeststellung 85.250

2. Anfrage tätigen 85.250

3. Angebote einholen 85.250

4. Bestellungen auslösen 85.250

5. Abruf Rahmenvertrag 9.200

6. E-Procurement 27.500

7. Warenannahme 176.000

8. Warenprüfung/-einlagerung 176.000

9. Warenausgabe 176.000

10. Einkauf Investitionen/Dienstleistungen 57.900

11. Abfallentsorgung 27.500

12. Leitung/Sekretariat Einkauf 121.950

13. Finanz- und ReWe 121.950

Teilprozesse


4. Schritt:

Sollzeit je Ausführung = Gesamtstunden des TeilprozessesProzessmenge

Ø Stundensatz = Gesamtstunden des Hauptprozesses Gesamtkosten des Hauptprozesses

Prozesskostensatz = Sollzeit je Ausführung * Ø Stundensatz


4. Schritt:Sollzeit je Ausführung:

1. Bedarffeststellung 3.273 85.250 0,03839296

2. Anfrage tätigen 7.637 85.250 0,08958358

3. Angebote einholen 7.637 85.250 0,08958358

4. Bestellung auslösen 2.618 85.250 0,03070968

5. Abruf Rahmenvertrag 637 9.200 0,06923913

Materialeinkauf

TeilprozessStundenanteil je

Teilprozess ProzessmengeSollzeit je

Ausführung

Ø Stundensatz:Gesamtkosten Stunden Ø Stundensatz

1. Materialeinkauf 574.080,00 € 21.800 26,33 €

2. E-Procurement 41.600,00 € 1.600 26,00 €

3. Lagerwirtschaft 639.000,00 € 30.300 21,09 €4. Investitionen/Dienstleistungen 58.240,00 € 2.200 26,47 €5. Abfallentsorgung 16.640,00 € 500 33,28 €

Hauptprozess


4. Schritt:Prozesskostensatz

Bedarffeststellung 0,03839296 1,01 €

Anfrage tätigen 0,08958358 2,36 €

Angebote einholen 0,08958358 2,36 €

Bestellung auslösen 0,03070968 0,81 €

Abruf Rahmenvertrag 0,06923913 1,82 €

Einzelvertrag 6,54 €

Rahmenvertrag 1,82 €

ProzesskostensatzSollzeit je

Ausführung Kostensatz

Materialeinkauf

26,33 €

Ø Stundensatz


5. Schritt:

Die Hauptprozesskostensätze sind nun Basis für die verursachungsgerechte Verteilung auf die Kostenstellen

Bsp: die Veredelungsanlage gibt 10 Bestellungen lt. Rahmenvertrag in Auftrag, sie wird dafür mit einem Kostensatz von 1,82 € je Bestellung belastet insgesamt 18,20 €

1. MaterialeinkaufEinzelvertrag 6,54 € je BestellungRahmenvertrag 1,82 € je Rahmenvertragsabruf

2. E-Procurement 1,51 € je Bestellung3. Lagerwirtschaft 3,63 € je Lagerbewegung4. Investitionen/Dienstleistungen 0,001005 € je 1 € / Investitionsvolumen5. Abfallentsorgung 0,000605 € je 1 € / Umsatzvolumen

ProzesskostensatzHauptprozess

Vor- und Nachteile der PKR

Ergänzung zur KoRe Erheblicher Mehraufwand durch PKR

PKR unterstellt proportionalen Zusammenhang zw. lma Prozesskosten und Leistungsmengen “keine Lerneffekte“

Problematisch: Exakte Ermittlung von Prozessen u Mengen

Verantwortungsgefühl (für Ressourcen) steigt

Erhöhung der Kostentransparenz und Effizienz

Optimierung der Prozessgestaltung

Ermöglicht eine exaktere Preiskalkulation

Fazit

Keine einheitliche Vorgehensweise in Literatur definiert

unternehmensspezifische Durchführung

Für größere Unternehmen empfehlenswert

Einsatz der PKR aber nur unter Wirtschaftlichkeitsaspekten!

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Page 1 Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen) Vortrag von Dipl.-Betriebswirtin (FH) N....

Documents

Transcript of Page 1 Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen) Vortrag von Dipl.-Betriebswirtin (FH) N....