Mit Change Management 3.0 Mitarbeiter auf neue Mobility ... · Frankfurt, 1. Februar 2012 Oliver...

Frankfurt, 1. Februar 2012Oliver Hein, Managing Partner

BAUMGARTNER & CO.

Mit Change Management 3.0 Mitarbeiter auf neue Mobility-Systeme systematisch vorbereiten

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27.03.2012 Seite 2

Mobility und Change Management

Change Management…was war das noch?1

Spannungsfelder in Mobile-Projekten2

Change: Von der Anforderung zum Roll-out3

Herausforderungen 4

Das Unternehmen5

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Herausforderungen 4

Das Unternehmen5

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WIRKUNGSVOLLES CHANGE MANAGEMENT BEDARF KONKRETER MAßNAHMEN

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Change Management – wie es definiert wird…

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MASLOWSCHE BEDÜRFNISPYRAMIDE

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Was motiviert die Mitarbeiter, wo setzt Change Management an?

Physiologische Bedürfnisse (Essen, Trinken etc.)

Sicherheit

Soziale Bedürfnisse

Individualbedürfnisse

Selbst-verwirklichung

Veränderungen des Arbeitsumfeldes sorgen bei Mitarbeitern für Verunsicherung und führen damit zu Angst und Distanz; dies umso mehr, je weniger Transparenz und Wissen vorhanden ist

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Change Management dient im Speziellen dazu, Akzeptanz zu schaffenAKZEPTANZ ZU SCHAFFEN BEDEUTET RISIKOVERMEIDUNG

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URSPRÜNGE FÜR HOFFNUNGEN UND ÄNGSTE DER MITARBEITER

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Welche Trends sind die Ursache für fundamentale Veränderungen in Unternehmen und damit für die Mitarbeiter?

Megatrends

KomplexitätDemografie

Arbeitsmarkt-

War for Talent

Verringerung

Time to Market Umwelt

ErgänzendeTrends

Web 2.0 -Konvergenzder Medien

FlexibilisierungInformations-technologie

Work-LifeBalance

VirtuelleOrganisationen

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Herausforderungen 4

Das Unternehmen5

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ERFOLGE UND MISSERFOLGE IN DER REALITÄT

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Change Management in der Praxis

HINWEIS ZU DEN FOLGENDEN AUSFÜHRUNGEN:

Die im Folgenden aufgeführten Praxisbeispiele und Empfehlungen basieren auf

Großprojekten, welche einen weitgehenden Einfluss auf die Veränderung tradierter

Prozesse und Arbeitswelten darstellen.

Bei kleineren Projekten gelten grundsätzlich die gleichen Empfehlungen, wobei die

organisatorische Ausgestaltung und der Umfang der Maßnahmen variieren kann.

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DIE SPANNUNG STEIGT MIT DER KOMPLEXITÄT DER PROJEKTE…

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Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten

Virtuelle Organisation

Globale virtuelle Meetings

Mobilisierung des Vertriebs

…UND DAMIT DER BEDARF FÜR EIN GEZIELTES CHANGE MANAGEMENT!

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MOBILISIERUNG DES VERTRIEBS

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Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten – Praxisbeispiel I

Datenerhebung auf der Fläche zur ad-hoc-Reportgenerierung (z.B. zur Warensteuerung, Marketingplanung etc.) Aufgabe

• Zeitersparnis („Time to market“)• Nähe zum Partner/Kunden• Integration in nachgelagerte Prozesse

Treiber und Herausforderung

• Transparenz / Kontrollierbarkeit• Leistungsmessung auf Mitarbeiterebene / Betriebsrat• Rechtliche Restriktionen• Veränderter Umgang mit Partnern/Kunden

SpannungsfelderChange

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GLOBALE ONLINE-MEETINGS

27.03.2012 Seite 12

Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten – Praxisbeispiel II

Beseitigung nicht-technischer EffizienzblockadenAufgabe

• State-of-the-Art-Technik funktioniert einwandfrei• Effizienz der Meetings sinkt• Faktor Mensch einbeziehen


• Kulturelle Unterschiede• Verhaltensregeln (aufstellen, akzeptieren und leben)• Moderation• Ergebnissicherung• Selbstbewusstsein


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(TEIL-)VIRTUALISIERUNG VON ABTEILUNGEN

27.03.2012 Seite 13

Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten – Praxisbeispiel III

Teilvirtualisierung existierender Abteilungen: „anyone“, „anytime“, „anywhere“Aufgabe

• Reaktion auf demographischen Wandel / Arbeitgeberattraktivität: „Die Talente kommen nicht mehr zu uns“

• Reibungslose und verlustfreie Evolution tradierter Abteilungen und Prozesse


• Teamgeist / Entfremdung• Informelle Kommunikation• (Unternehmens-)Kultur• Kontrolle und Macht• Stolz und Selbstverständnis• Altersunterschiede / Medienkompetenz


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Herausforderungen 4

Das Unternehmen5

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Systematisches Anforderungs-Management3.1

Herausforderungen 4

Das Unternehmen5

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UMSETZUNG

KEIN CHANGE MANAGEMENT OHNE SACHZWANG

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Systematisches Anforderungs-Management

Projekt-Manager

PROJEKTAUFTRAGProjekt-Sponsor > Projekt-Owner

Projekt-Manager

Projekt-Manager

Projekt-Manager

Projekt-Manager

FEINKONZEPT

Change-Manager

Change-Manager

Change-Manager

Change-Manager

• Leitung des Projektteams

• Spezifizierung

fachlicher/technischer

Anforderungen

• Koordination von

Lieferanten

• Schnittstellenabstimmung

• etc.

• „Spannungsfeld-

Management“:

• Auswirkungsanalyse

• Kommunikationskonzept

• Berater des Projekt-

Managers

• etc.

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KLASSISCHE PROJEKTROLLEN (GROßPROJEKTE)

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Projekt-Manager

Fachlicher Leiter Technischer Leiter

Fachlich

komplexe

Anforderungen

Technisch

komplexe

Anforderungen

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PROJEKTROLLEN IN VERÄNDERUNGSINTENSIVEN PROJEKTEN (GROßPROJEKTE)

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Projekt-Manager

Fachlicher Leiter Technischer Leiter

Fachlich

komplexe

Anforderungen

Technisch

komplexe

Anforderungen

Change-Manager

JE NACH UMFANG ALS

EIGENSTÄNDIGE ROLLE

oder VERANTWORTLICHE

ZUORDNUNG ZU EXISTIERENDER

ROLLE

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PROJEKTROLLEN IN VERÄNDERUNGSINTENSIVEN PROJEKTEN (GROßPROJEKTE)

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Projekt-Manager

Fachlicher Leiter Technischer LeiterChange-Manager

Fachlich

komplexe

Anforderungen

Technisch

komplexe

Anforderungen

JE NACH UMFANG ALS

EIGENSTÄNDIGE ROLLE

oder VERANTWORTLICHE

ZUORDNUNG ZU EXISTIERENDER

ROLLE

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Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen3.2

Herausforderungen 4

Das Unternehmen5

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SENSIBILITÄTSANALYSE UND KOMMUNIKATIONSMATRIX

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Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen

Welche Inhalte gibt es?Wer ist betroffen?

Content-AnalyseStakeholder-Analyse

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ImpactsBenefitsProjectStatusPlanObjectivesVision

Motivation

P&IP&I Technology

KonzernP&I Partners

VIPPress

CTOCIO

Stakeholder

SWF

Tech. InnovationQual. & Process.IPTV PlatformsInternet Platf.

LandlineMobile

Pers. Soc. Netw.Portfolio

Product Design

Appl. Managem.SW-Labs

TechnologyPM

Other Mgmt.

Staticcontent

Dynnam

ic content

Customizedcontent

Employee

External Partners

Management

Top Management

Technology

Product Management

Directors

COO

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27.03.2012 Seite 23


ImpactsBenefitsProjectStatusPlanObjectivesVision

Motivation

P&IP&I Technology

KonzernP&I Partners

VIPPress

CTOCIO

Stakeholder

SWF

Tech. InnovationQual. & Process.IPTV PlatformsInternet Platf.

LandlineMobile

Pers. Soc. Netw.Portfolio

Product Design

Appl. Managem.SW-Labs

TechnologyPM

Other Mgmt.

Staticcontent

Dynnam

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Customizedcontent

Employee

External Partners

Management

Top Management

Technology

Product Management

Directors

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27.03.2012 Seite 24

Richtige Kommunikation neuer Prozesse und SituationenSIEBEN+1 INFORMATIONSKATEGORIEN DECKEN ALLE BEDARFE DER STAKEHOLDER AB

Categories Vision: Motivation Why is the project conducted? Objectives: Results What will be the result? Project: Organisation Who does what? Project: Planning What is the plan? Status: Progression What is the actual status? Benefits: Add. Value What are the benefits for the stakeholders? Impacts: Concernment What will change? What do I have to fear? Buy In: Loyalty Whose loyalty has to be gained?

ImpactsBenefitsStatusProjectObjectivesVisionMotivation

StaticContent

CustomizedContent

DynamicContent

Klassifizierung der Informationen

Buy In

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Graue Eminenzen

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Richtige Kommunikation neuer Prozesse und SituationenEINIGE BESONDERE SPANNUNGSFELDER BEI „MOBILE“-PROJEKTEN

Alter

VIPs

Senior-Staff Digital Natives

Transparenz

vs.• Medienaffinität• Generationenkonflikte• …

• Wer bedarf besonderer Aufmerksamkeit• Wer darf auf keinen Fall “verlorengehen”• …

Know-how-TrägerManager

Gesetze• Wieviel ist gewollt?• Wieviel ist erlaubt?• …

ComplianceBetriebsrat

Belastung & Distanz

Work-Life-Balance

• Regeln zum maßvollen Umgang• Umgang mit zunehmender Distanz• …

BurnoutAnytime, anywhere…

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Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuern3.3

Herausforderungen 4

Das Unternehmen5

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27.03.2012 Seite 27

Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuernDER KOMMUNIKATONSPLAN ALS BINDEGLIED ZUM ROLLOUT

Medien

Stakeholder

Events

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27.03.2012 Seite 28

Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuernDER KOMMUNIKATONSPLAN ALS BINDEGLIED ZUM ROLLOUT

Medien

Stakeholder

Events

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27.03.2012 Seite 29

Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuernUNTERSTÜTZENDE LEISTUNGEN DES CHANGE MANAGEMENTS

Medien

Stakeholder

Events

Treiber für Pilotierung

Mitarbeiter-Hotline

Konflikt-Management

Schulungen zur Selbstorganisation

Validierung und Anpassung Kommunikationskonzept

PM-Support

Abstimmung mit Personal-abteilung zu

Qualifikationen, Personalsuche

etc.

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27.03.2012 Seite 30

Mobility und Change Management - Zusammenfassung

Spannungsfelder identifizierenSpannungsfelder identifizieren1.1.

Klare Verantwortung für das Change Management definierenKlare Verantwortung für das Change Management definieren2.2.

• Stakeholder analysieren und

Anforderungen ableiten

• Kommunikationsplan aufstellen

• Planung, Umsetzung und Roll-out aktivsteuern und begleiten

• Stakeholder analysieren und

Anforderungen ableiten

• Kommunikationsplan aufstellen

• Planung, Umsetzung und Roll-out aktivsteuern und begleiten

3.3.

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27.03.2012 Seite 32

Herausforderungen im BesonderenAUSZÜGE BESONDERER ANSATZPUNKTE (GROBSKIZZIERUNG)

Belastung

• Planung und Durchführung konkreter Maßnahmen seitens des Unternehmens:

• Bsp. VW: Eine halbe Stunde nach Arbeitsende wird die Weiterleitungen vom Mailserver auf die Blackberry-Smartphones der Beschäftigten abgestellt

• Arbeitsplatzbeschreibung und –ausgestaltung: Anpassung an virtuelle und/oder teilvirtuelle Arbeitsplätze

• Mitarbeiter befähigen:

• Konkrete Schulungsmaßnahmen zu Themen wie Selbst-Management, Gesundheit und Ernährung, Sicherheit mit dem Schwerpunkt Mobile etc.

Distanz

• Führung: Distance Leadership

• Schaffung von Führungsinstrumenten bei zunehmender Distanz:

• Einführung operativer und durchgängiger Zielvereinbarungssysteme

• Rollenänderungen: Vorarbeiter werden in ein Feedbacksystem zur Beurteilung der Mitarbeiter vor Ort einbezogen

• Teamzusammenhalt und soziales Geflecht:

• Präsenz- und Team-Meeting-Kultur ausgestalten und nachhaltig umsetzen

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27.03.2012 Seite 33

Herausforderungen im BesonderenAUSZÜGE BESONDERER ANSATZPUNKTE (GROBSKIZZIERUNG)

Alter

• Vermeidung von Generationskonflikten:

• Gezielte Begeisterung älterer Mitarbeiter für mobile Medien im Privat- und Arbeitsleben (Schaffung von Erfahrungsräumen)

• Spielerische Begegnung: z.B. Teams gemischten Alters treten in den mobilen Wettkampf (generationsübergreifender Erfahrungsaustausch und gegenseitige Hilfe in den Teams)

Handling

• Begeisterung beim Anwender für das System / die Applikation

• Definition gemischter App-Tester -Teams

• Frühzeitige Einbindung späterer Anwender in Bezug auf die Bedienbarkeit/das Layout und den Fun-Faktor bei der Nutzung

• Hierbei wird neben den eigentlichen Workshops zur Anforderungsfixierung ein zusätzlicher Kanal zwischen Projektteam/Entwicklern und den Anwendern eröffnet, welcher zu gegenseitigem Verständnis führt

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UNSERE KOMPETENZFELDER

27.03.2012 Seite 35

Change Management im Kompetenzprofil von BAUMGARTNER & CO.

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WER WIR SIND

27.03.2012 Seite 36

Unternehmensprofil von BAUMGARTNER & CO.

BAUMGARTNER & CO. ist die partnergeführte und langjährig erfahrene Hamburger Unternehmensberatung für wachstumsorientierte Organisationen. Unsere Wurzeln reichen zurück bis ins Jahr 1958, in dem der Pionier Karl Baumgartner begann, Unternehmen auf Wachstumskurs zu bringen.

Heute plant und verwirklicht BAUMGARTNER & CO. Strategien, die unseren Kunden anhaltendes Wachstum ermöglichen und ihnen Spitzenpositionen im Wettbewerb sichern. Unsere Erfolgsquote ist hoch, weil wir die entscheidenden Erfolgsfaktoren in Prozessen –die Mitarbeiter unserer Kunden – wirklich mobilisieren.

Wir verfolgen dazu einen integrierten Ansatz sich ergänzender Beratungsfelder: Human Resource Management, Strategie-Implementierung, Steuerungs- und Führungsinstrumente, Projekt- und Change Management sowie Organisationsentwicklung.

BAUMGARTNER & CO. berät internationale Konzerne, öffentliche Institutionen und mittelständische Unternehmen, die uns als umsetzungsstarke Partner und „ideenreiche Typen“ auf Augenhöhe schätzen.

Managing PartnerNeuer Wall 72D-20354 Hamburg

T.F. +49 40 644 19 54-44M.

www.baumgartnerco.de

Oliver Hein

Mail: [email protected]

+49 40 644 19 54-0

+49 163 6257222

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