Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe · Für die vorliegende Bachelorarbeit wird...

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe

von:

Oliver Kaiser aus Leuzigen (Bern)

Bern, 25. Oktober 2005

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser

I

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS ..............................................................................................I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................III

TABELLENVERZEICHNIS.........................................................................................III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................. IV

1 EINLEITUNG .........................................................................................................1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung...............................................................1

1.2 Abgrenzung des Gegenstands.......................................................................2

1.3 Stand der Forschung .....................................................................................3

1.4 Zielsetzung und Methode der Arbeit ..............................................................4

1.5 Aufbau der Arbeit ...........................................................................................5

2 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN.....................................................................6

2.1 Information und Kommunikation ....................................................................6

2.1.1 Abgrenzung und Definitionen ..............................................................6

2.1.2 Kommunikationsmodelle .....................................................................8

2.1.3 Mitarbeiterkommunikation als Teilelement der

Unternehmenskommunikation.............................................................9

2.2 Mitarbeiterführung........................................................................................10

2.2.1 Abgrenzung und Führungsmerkmale ................................................11

2.2.2 Führungsfunktionen...........................................................................12

2.2.3 Führungsstile.....................................................................................13

3 KOMPONENTEN IM KOMMUNIKATIONSPROZESS.........................................14

3.1 Führungskraft...............................................................................................15

3.2 Mitarbeiter ....................................................................................................17

3.3 Informationspolitik ........................................................................................19

3.4 Innerbetriebliche Medien..............................................................................20

4 ZIELE DER MITARBEITERKOMMUNIKATION...................................................22

4.1 Grundlegende Ziele .....................................................................................23

4.2 Additionale Ziele ..........................................................................................23

4.2.1 Motivation..........................................................................................23

4.2.2 Integration und Identifikation .............................................................24


II

4.2.3 Zufriedenheit und Betriebsklima........................................................25

4.2.4 Aussenwirkung..................................................................................26

4.2.5 Kostenwirkung...................................................................................26

5 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN.........................................................................27

6 SCHLUSSBETRACHTUNG.................................................................................31

LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................32


III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Interne und externe Kommunikation als Teilelemente der

Unternehmenskommunikation.............................................................2

Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess in Verbindung mit der

Lasswell-Formel ..................................................................................8

Abbildung 3: Das Kommunikationsmodell von Osgood............................................9

Abbildung 4: Führungsfunktionen...........................................................................12

Abbildung 5: Informations- und Kommunikationsaufgaben der Führungskräfte.....15

Abbildung 6: Maslowsche Bedürfnispyramide........................................................18

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Kommunikationsbeziehungen innerhalb einer

Unternehmensorganisation .................................................................3

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Informationskanäle .......................................21

Tabelle 3: Ausgewählte Medien der innerbetrieblichen Kommunikation ............22


IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzw. beziehungsweise

CD Compact Disc

CH Confoederatio Helvetica

d. h. das heisst

Dr. Doktor

e. V. eingetragener Verein

erw. erweitert

evtl. eventuell

f. (ff.) folgende (fortfolgende)

h. c. honoris causa

hrsg. v. herausgegeben von

i. S. im Sinne

lic. rer. pol. licentiata (licentiatus) rerum politicarum

Matr.-Nr. Matrikel-Nummer

neubearb. neu bearbeitet

Prof. Professor

S. Seite

TV Television

u. a. unter anderem/und andere

überarb. überarbeitet

usw. und so weiter

v. a. vor allem

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel


1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Veränderte Rahmenbedingungen wie die Liberalisierung des Welthandels, die Ent-

wicklung neuer Wirtschaftsregionen und die Revolutionierung von Kommunikations-

möglichkeiten verlangen den Unternehmen eine grosse Veränderungsbereitschaft ab

(vgl. Neipp 1999: 5). Unternehmen müssen sich diesen Herausforderungen stellen,

um ihre Wettbewerbsfähigkeit im wachsenden Konkurrenzkampf zu erhalten und

damit ihr langfristiges Überleben zu sichern. Im Hinblick auf diese Veränderungen ist

schnelles und flexibles unternehmerisches Handeln unerlässlich (vgl. Meier 2002:

11). Es muss ein erheblicher Informations- und Kommunikationsaufwand betrieben

werden, um verschiedene Tätigkeiten innerhalb einer Unternehmung1 auf ein ge-

meinsames Ziel auszurichten, somit ist unternehmerisches Handeln ohne interne

Kommunikation undenkbar (vgl. Meier 2002: 9). Adressaten der innerbetrieblichen In-

formation und Kommunikation sind die Mitarbeiter2, welchen eine Schlüsselrolle zu-

kommt, denn „die Identifikation und das Engagement der Mitarbeiter ist entscheidend

für den Erfolgsgrad des Unternehmenswandels – und damit für die Marktposition des

jeweiligen Unternehmens.“ (Deekeling/Fiebig 1999: 11). Damit Mitarbeiter ihre Auf-

gaben bestmöglich erfüllen können, müssen sie nicht nur umfassend informiert wer-

den, sondern Einblick in den Kontext von Entscheidungs- und Veränderungsprozes-

sen erhalten (vgl. Deekeling/Fiebig 1999: 12). Ein offener, kontinuierlicher Informati-

onsaustausch auch über die Grenzen von Verantwortungsbereichen hinweg bildet

die Grundlage einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Führung und Kommunikation sind eng miteinander verbunden. Während sich der

Begriff Führung grob definieren lässt als „[...] Lenkung und Leitung anderer zum Er-

reichen von Zielen“ (Haubrock 2004: 87), kann unter Kommunikation „[...] der Aus-

tausch von Nachrichten, Botschaften und Informationen zwischen Lebewesen“

(Haubrock 2004: 95) verstanden werden. Diese allgemeinen und verkürzten Be-

griffsdefinitionen werden im Kapitel 2 spezifiziert und erweitert. „Im Betriebsalltag ist

das Kommunikationsgeschehen wesentlicher Bestandteil der Mitarbeiterführung.“

(Klöfer 2001: 21). Die Kommunikation zwischen Unternehmensführung/Führungskraft

1 Die Begriffe Unternehmung und Unternehmen werden synonym verwendet. 2 Der Begriff Mitarbeiter schliesst im Folgenden immer Mitarbeitende beiden Geschlechts mit ein.


2

und Mitarbeiter, welche auch als Mitarbeiterkommunikation bezeichnet werden kann,

trägt viel zur Zielerreichung und damit zum Erfolg der Unternehmung bei. Sie ist ein

Vorgang, der im Führungsprozess in erster Linie die Vorgesetzen angeht, weil sie im

Organisationsgefüge, in das jeder Mitarbeiter eingebunden ist, und im Netz der be-

trieblichen Informations- und Kommunikationsbeziehungen eine entscheidende Rolle

spielen (vgl. Klöfer 2001: 22). Auf die Rolle der Führungskraft und des Mitarbeiters

im Kommunikationsprozess wird in Abschnitt 3.1 bzw. 3.2 detaillierter eingegangen.

1.2 Abgrenzung des Gegenstands

Mitarbeiterkommunikation ist ein spezifischer Teil der Unternehmenskommunikation.

Dieser Oberbegriff kann wie folgt definiert werden: „Unternehmenskommunikation

bezeichnet die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines

Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen

bei relevanten Zielgruppen darzustellen.“ (Meier 2002: 15 f.). Die Unternehmens-

kommunikation umfasst die interne Kommunikation und die Kommunikation nach

aussen. Kommunikationsinstrumente der externen Kommunikation sind z. B. klassi-

sche Werbung, Verkaufsförderung, Direktmarketing oder Sponsoring. In Abbildung 1

wird die Aufteilung der Unternehmenskommunikation in interne und externe Kommu-

nikation dargestellt.

Unternehmenskommunikation

Interne Kommunikation Externe Kommunikation

Klassische Werbung

Verkaufs- förderung Sponsoring ...

Abbildung 1: Interne und externe Kommunikation als Teilelemente der Unternehmenskommunikation. In Anlehnung an Meier 2002: 16.


3

Trotz dieser definitorischen Abgrenzung müssen interne wie externe Kommunikati-

onsmassnahmen unbedingt koordiniert und aufeinander abgestimmt werden. In Ab-

schnitt 2.1.3 wird u. a. auf diese Thematik eingegangen.

Innerhalb einer Unternehmensorganisation sind verschiedene Formen von Kommu-

nikationsbeziehungen denkbar. Sowohl die Unternehmensleitung/die Führungskräfte

als auch die Mitarbeiter können dabei Sender bzw. Empfänger von Informationen

sein (vgl. Tabelle 1).

Sender:

Empfänger:

Unternehmensleitung,

Führungskräfte Mitarbeiter

Unternehmenslei-

tung,

Führungskräfte

Managementkommunikation Mitarbeitergespräche (als Teil

der Mitarbeiterkommunikation); Vorschlagswesen

Mitarbeiter

Mitarbeiterkommunikation

horizontale Kommunikation

Tabelle 1: Kommunikationsbeziehungen innerhalb einer Unternehmensorganisation. In Anlehnung an Winterstein 1998: 7.

Diese Arbeit konzentriert sich im Rahmen der Mitarbeiterkommunikation hauptsäch-

lich auf die Kommunikationsbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Auf die anderen Elemente im internen Kommunikationsprozess einer Unternehmung,

wie die Informationspolitik oder die innerbetrieblichen Medien, kann nur in Kapitel 3

verkürzt eingegangen werden. Probleme der Linguistik können ebenso wenig be-

handelt werden wie der Bereich der nonverbalen Kommunikation. Es wird davon

ausgegangen, dass Kommunikation im normalen Unternehmensalltag stattfindet, da

in Ausnahme- und Krisensituationen der Umgang mit Kommunikation teilweise an-

ders erfolgt (vgl. Meier 2002: 62 ff.).

1.3 Stand der Forschung

Information und Kommunikation in Unternehmen sind keineswegs neue Begrifflich-

keiten, dennoch wurde diesen Themenfeldern auch in der Forschung lange Zeit nur

eine geringe Bedeutung beigemessen (vgl. Winterstein 1998: 19). Ältere betriebs-


4

wirtschaftliche Literatur verwies oft nur darauf, dass jede Stelle eines Organisations-

gefüges ein Recht auf die von ihr benötigte Information habe (vgl. Kaufmann 1963:

5). Die Erkenntnis, dass Sprache und Kommunikation innerhalb von Unternehmen

immer bedeutsamer werden, hat sich in Wissenschaft und Praxis etabliert. So ist die

Mitarbeiterkommunikation seit geraumer Zeit Untersuchungsgegenstand verschiede-

ner Forschungsrichtungen wie der Betriebswirtschaft, Soziologie, Psychologie, Publi-

zistik und der Informatik (vgl. Meier: 2002: 11).

Innerhalb der Betriebswirtschaft befasst sich v. a. die personalwirtschaftliche Literatur

mit dem Themenkreis der innerbetrieblichen Kommunikation. Nicht zuletzt deshalb,

weil eine stärkere Arbeitnehmerorientierung in neuen Managementansätzen zu be-

obachten ist, deren Zielsetzungen mit Schlagworten wie „Vertrauensvolle Zusam-

menarbeit“ oder „Mitbestimmung“ umrissen werden (vgl. Winterstein 1998: 20). Ein

neues und aktuelles Thema betrifft die interne Kommunikation als Erfolgsfaktor im

Unternehmenswandel (vgl. Deekeling/Fiebig 1999: 12). Daneben ist in der Linguistik

eine stärkere Beschäftigung mit sprachlichen Phänomenen in Unternehmen festzu-

stellen (vgl. Meier 2002: 11).

Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass auch in Zukunft die innerbetrieb-

liche Kommunikation ein vielversprechendes, ergiebiges und attraktives Forschungs-

gebiet bleiben wird.

1.4 Zielsetzung und Methode der Arbeit

Diese Arbeit untersucht die Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe. Speziell

soll der Frage nachgegangen werden, wie Führungskräfte durch ihr Handeln in Be-

zug auf die Mitarbeiter optimal zur Zielerreichung der Mitarbeiterkommunikation bei-

tragen können.

Erstes Ziel ist die Darlegung von konzeptionellen Grundlagen der Information und

Kommunikation sowie der Mitarbeiterführung. In einem zweiten Schritt sollen die Ele-

mente im Kommunikationsprozess aufgezeigt und diskutiert werden. Darauf folgt ei-

ne Zusammenstellung von Zielen der Mitarbeiterkommunikation. Viertens sollen

Handlungsempfehlungen erarbeitet werden, welche sich in erster Linie an Führungs-

kräfte richten. Die Erreichung der vorher beschriebenen Ziele steht dabei im Mittel-

punkt. Abschliessend werden Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen dieser Arbeit

zusammenfassend dargelegt.


5

Für die vorliegende Bachelorarbeit wird ausschliesslich die Methode der Literatur-

analyse verwendet. Grundlage bilden dabei betriebswirtschaftliche Arbeitstexte und

Werke aus den Bereichen Personal und Organisation, in denen die Thematik der in-

ternen Information und Kommunikation aufgegriffen und diskutiert wird, oder welche

sich mit den Bereichen Personalführung und Motivation von Mitarbeitern befassen.

Für die Erarbeitung der Grundlagen zu Information und Kommunikation werden er-

gänzend Werke der Medienwissenschaften herbeigezogen. Die meisten Publikatio-

nen stammen aus dem deutschsprachigen Raum und wurden fast ausnahmslos in

den vergangenen zehn Jahren veröffentlicht.

1.5 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird in das Thema eingeführt. Es erfolgt eine Schilderung der Aus-

gangslage und der Problemstellung. Bei der Abgrenzung des Forschungsgegenstan-

des wird die Mitarbeiterkommunikation als Teilelement der Unternehmenskommuni-

kation beschrieben. Zusätzlich wird sie von anderen möglichen Kommunikationsbe-

ziehungen innerhalb einer Unternehmensorganisation abgegrenzt. Nach einem Über-

blick über den Stand der Forschung wird anschliessend die Zielsetzung und die Me-

thode der Arbeit erläutert.

Im zweiten Kapitel werden konzeptionelle Grundlagen zum Themengebiet erarbeitet.

Im ersten Teil wird der Schwerpunkt „Information und Kommunikation“ thematisiert.

Dabei werden u. a. zwei verschiedene Kommunikationsmodelle vorgestellt. Die Mit-

arbeiterkommunikation im Rahmen der Unternehmenskommunikation wird an-

schliessend diskutiert. Im zweiten Teil erfolgt die Erarbeitung der Grundlagen der

Mitarbeiterführung. Führungsstile und -funktionen bilden hier die zentralen Themen-

bereiche.

Gegenstand des dritten Kapitels sind die Komponenten im Kommunikationsprozess.

Im Bereich der Führungskräfte werden Informations- und Kommunikationsaufgaben

vorgestellt. Ebenfalls wird auf das Informationsverhalten der Vorgesetzten3 einge-

gangen. Die Mitarbeiterbedürfnisse werden im nächsten Bereich thematisiert und in

Beziehung gebracht mit der allgemeinen Bedürfnishierarchie nach Maslow. Die In-

formationspolitik und die Unternehmenskultur sind ebenfalls Elemente im Kommuni-

kationsprozess innerhalb einer Unternehmung und werden anschliessend beschrie- 3 Die Begriffe Vorgesetzter und Führungskraft werden synonym verwendet.


6

ben. Der letzte Abschnitt widmet sich den innerbetrieblichen Medien und beschränkt

sich v. a. auf eine kurze Darstellung der wichtigsten und am weitesten verbreiteten

Medien.

Im vierten Kapitel werden die Ziele der Mitarbeiterkommunikation aufgelistet. Es wird

dabei zwischen grundlegenden Zielen, wie z. B. der Koordination und Kontrolle der

Arbeit einerseits, und additionalen Zielen, wie z. B. Motivation, Zufriedenheit und In-

tegration andererseits, unterschieden.

Im fünften Kapitel werden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte aufgezeigt,

die dazu dienen sollen, die vorher beschriebenen Ziele der Mitarbeiterkommunikation

zu erreichen.

Inhalt des letzten Kapitels ist eine kurze Schlussbetrachtung zum Themengebiet der

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe.

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Information und Kommunikation

Die Begriffe der Information und der Kommunikation werden im allgemeinen Sprach-

gebrauch und teilweise in der betriebswirtschaftlichen Literatur fälschlicherweise

meist synonym verwendet (vgl. Klöfer 2001: 28). Da zwischen beiden Begrifflichkei-

ten sehr wohl ein Unterschied besteht, sollen sie im nächsten Abschnitt abgegrenzt

und definiert werden.

2.1.1 Abgrenzung und Definitionen

Information soll im Folgenden im human- oder sozialwissenschaftlichen Sinne be-

trachtet werden und sich so gegenüber der informatisch-technologischen Sichtweise,

welche Information als materielle Spannungsunterschiede begreift, unterscheiden

(vgl. Fassler 1997: 16).

Allgemein kann man Information als einen Messwert für noch nicht eingetretene Er-

eignis-, Zustands- oder Unterschiedswahrnehmung verstehen (vgl. Fassler 1997:

120). Information bezeichnet etwas Neues. Vor der Informationsübertragung herrscht

ein Informationsungleichgewicht zwischen Sender und Empfänger. Deshalb kann In-


7

formation auch als Beseitigung von Ungewissheit umschrieben werden (vgl. Schulz

2000: 149). Im Unternehmen nimmt die Vermittlung und Verteilung von Informationen

z. B. durch den Einsatz interner Medien eine Schlüsselrolle ein. „Informationen wer-

den dabei als Nachrichten, die etwas Neues mitteilen, Wissen vermehren, Nichtwis-

sen oder Ungewissheit beseitigen sowie Lernen und sofortige oder spätere, dauer-

hafte Verhaltensänderungen bewirken, verstanden.“ (Meier 2002: 18).

Information bildet die erste, aber nie die alleinige Stufe des Kommunikationsprozes-

ses. Information kann als Grundlage oder als Initialzündung zur Kommunikation ver-

standen und eingesetzt werden (vgl. Klöfer 2001: 21).

Der Begriff Kommunikation ist vielschichtig und wird in der Literatur oft unterschied-

lich definiert. Der Kommunikationswissenschaftler Klaus Merten hat in einer bereits

1977 durchgeführten Analyse 160 verschiedene Begriffsbestimmungen identifiziert

(vgl. Pürer 2003: 58). Allgemein kann man Kommunikation als „[...] einen Vorgang,

der auf bestimmten Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Subjekten beruht“

(Schulz 2000: 140) bezeichnen. Es kann zwischen Kommunikation im weiteren sowie

im engeren Sinne unterschieden werden. „Kommunikation im weiteren Sinne meint

alle Prozesse der Informationsübertragung und bezieht technische, biologische, psy-

chische, physische und soziale Informationsvermittlungssysteme ein.“ (Pürer 2003:

59). Kommunikation im engeren Sinn bezieht sich auf die Gemeinsamkeiten zwi-

schen verschiedenen Menschen, also auf einen sozialen Prozess (vgl. Schulz 2000:

140). Die Verständigung und die Bedeutungsvermittlung stehen dabei im Mittelpunkt.

Zusätzlich kann man zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation unterschei-

den. Während sich die verbale Kommunikation auf sprachliche Elemente bezieht,

versteht man unter nonverbaler Kommunikation alle Arten und Formen der Körper-

sprache (vgl. Kunczik/Zipfel 2001: 39 f.).

Der Kommunikationsbegriff soll in dieser Arbeit wie folgt definiert werden: Kommuni-

kation ist „[...] ein verbales und/oder nonverbales Miteinander-in-Beziehung-Treten

von Menschen zum Austausch von Informationen.“ (Bonfadelli 2001: 22). Diese Defi-

nition betont die Wechselseitigkeit zwischen Sender und Empfänger. Eine andere

Kategorie von Definitionen beschränkt Kommunikation auf den Informationstransfer.

Im nächsten Abschnitt wird zu beiden Kategorien je ein Kommunikationsmodell vor-

gestellt und diskutiert.


8

2.1.2 Kommunikationsmodelle

Kommunikation ist ein Prozess und besteht in einer vereinfachten Vorstellung aus

mindestens vier Elementen: einem Sender (Kommunikator), einem Kommunikations-

inhalt (Aussage, Nachricht), einem Kommunikationskanal (Medium) und einem Emp-

fänger (Rezipient) (vgl. Pürer 2003: 60). Im ersten Teil dieses Abschnitts wird Kom-

munikation als Prozess verstanden, durch den eine Information oder Nachricht von

einem Sender zu einem Empfänger übermittelt wird. Hierzu wird die so genannte

Lasswell-Formel zur Illustration herbeigezogen: „Who says what in which channel to

whom with what effect?“ (Lasswell 1948: 48). In der Abbildung 2 wird die deutsche

Übersetzung dieser Formel in Verbindung mit den verschiedenen Elementen im

Kommunikationsprozess dargestellt.

Wer

sagt was durch welchenKanal zu wem mit welcher

Wirkung?

Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess in Verbindung mit der Lasswell-Formel. Eigene Darstellung.

In der Literatur wird bemerkt, dass Lasswell nicht die Absicht hatte, mit dieser Formel

ein lineares Kommunikationsmodell aufzustellen. Stattdessen wollte er die wichtigs-

ten Forschungsfelder der Kommunikationswissenschaften identifizieren (vgl. Schulz

2000: 144). An dieser Stelle wird die Formel dennoch modellhaft vorgestellt, um die

einzelnen Elemente im Kommunikationsprozess aufzuzeigen, welche in Bezug auf

die Unternehmung in Kapitel 3 diskutiert werden. Zu kritisieren ist zusätzlich die Tat-

sache, dass die wechselseitige Abhängigkeit zwischen einzelnen Kommunikations-

elementen nicht deutlich wird und dass u. a. die Frage der Intention des Kommunika-

tors nicht gestellt wird (vgl. Kunczik/Zipfel 2001: 18).

Gerade bei der interpersonalen Kommunikation ist die Wechselseitigkeit zwischen

Sender und Empfänger unerlässlich. Der Austausch von Informationen sowie der

mögliche Rollentausch von Kommunikator und Rezipient stehen dabei im Mittelpunkt

Kommu-nikator

Medium Empfän-ger

Wirkung Inhalt


9

(vgl. Kunczik/Zipfel 2001: 43 f.). Im Kommunikationsmodell von Osgood werden sol-

che reziproken Prozesse berücksichtigt (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Das Kommunikationsmodell von Osgood nach Schramm 1954: 8.

Dieses Kommunikationsmodell ist einfach gehalten und verzichtet auf eine differen-

zierte Detailstruktur. Eingehende Nachrichten werden vom Kommunikationssubjekt

zuerst entschlüsselt und interpretiert. Anschliessend werden ausgehende Nachrich-

ten wieder verschlüsselt weitergegeben. Ein komplexes und umfassendes Modell zur

Darstellung der interpersonalen Kommunikation findet sich in Kunczik/Zipfel (vgl.

2001: 45).

2.1.3 Mitarbeiterkommunikation als Teilelement der Unternehmenskommunikation

Wie in Abschnitt 1.2 erläutert wurde, lässt sich die Unternehmenskommunikation in

eine interne und eine externe Kommunikation aufteilen. Für die Bezeichnung von

Kommunikationsstrukturen und -prozessen innerhalb einer Unternehmung existieren

in der Theorie mehrere verschiedene Begriffe wie z. B. innerbetriebliche Kommunika-

tion, Mitarbeiterkommunikation, interne Kommunikation oder organisationale Kom-

munikation (vgl. Meier 2002: 17). Diese Begrifflichkeiten werden meist synonym ver-

wendet. In dieser Arbeit wird hauptsächlich der Ausdruck Mitarbeiterkommunikation

verwendet, da im Besonderen die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mit-

arbeiter untersucht wird. Mitarbeiterkommunikation als Mitarbeiterführung will „[...]


10

über Information und Gespräch den Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich bei der

Produktion von Gütern und Diensten voll einzubringen. Er soll informiert und über-

zeugt an den betrieblichen Zielen selbstverantwortlich mitarbeiten und kreativ an der

Zieldefinition, an der praktischen Umsetzung und an der Erfolgskontrolle beteiligt

sein.“ (Klöfer 2001: 96 f.).

Interne und externe Kommunikationsmassnahmen müssen aufeinander abgestimmt

werden und zusammen eine integrierte Unternehmenskommunikation bilden (vgl.

Meier 2002: 16). Unter integrierter Unternehmenskommunikation wird „[...] ein Pro-

zess der Planung und Organisation verstanden, der darauf ausgerichtet ist, aus den

unterschiedlichen Maßnahmen der Internen und externen Kommunikation eine Ein-

heit herzustellen.“ (Meier 2002: 16 f.). Der Mitarbeiter, in die interne Kommunikation

eingebunden, gehört oft gleichzeitig zur Zielgruppe potenzieller Kunde, Aktionär oder

allgemeines Umfeld und wird so ebenfalls von der externen Kommunikation ange-

sprochen. Um sich nicht gegenseitig zu beeinträchtigen oder im schlimmsten Fall zu

widersprechen, müssen alle Äusserungen und Kommunikationsaktivitäten eines Un-

ternehmens in sich abgestimmt sein (vgl. Klöfer 2001: 97). Daraus entstehen mehre-

re Vorteile für die Unternehmung. Widerspruchsfreie Informationen, die von Mitarbei-

tern nach aussen getragen werden, wirken oft glaubwürdiger als zielgerichtete PR-

Botschaften (vgl. Klöfer 2001: 97 f.). Durch integrierte Unternehmenskommunikation

können zusätzlich Synergien zwischen PR-, Markt- und Mitarbeiterkommunikation

erzielt und Reibungsverluste, die durch Parallelkommunikation entstehen, vermieden

werden (vgl. Meier 2002: 17).

2.2 Mitarbeiterführung

Das Phänomen der Führung durchzieht nahezu die gesamte Menschheitsgeschichte.

Aus der Antike sind Schriften bekannt, die sich bereits mit der Führung von Arbeitern

und Sklaven befassten (vgl. Berthel 2000: 55). Die Beschäftigung mit dem Thema

hat bis heute nicht an Aktualität eingebüsst. Grundlegende Fragen nach der Erken-

nung von Führungspersönlichkeiten oder dem erfolgversprechendsten Führungsstil

müssen stets neu gestellt und diskutiert werden (vgl. Haubrock 2004: 87).


11

2.2.1 Abgrenzung und Führungsmerkmale

Der Begriff der Führung wird sowohl in der Literatur als auch im praktischen Sprach-

gebrauch in zahlreichen Varianten benutzt. Ganz allgemein kann unter Führung die

Gestaltung von Systemen und die Steuerung von Prozessen verstanden werden (vgl.

Berthel 2000: 8). Diese Arbeit konzentriert sich auf den Themenkreis der Mitarbeiter-

führung im Sinne der Ausübung von Vorgesetztenfunktionen und grenzt sich so z. B.

von der Unternehmensführung ab. Mitarbeiterführung aus der Sicht der Führungs-

kraft lässt sich definieren als die „[..] persönliche Einflussnahme auf das Verhalten

anderer zur Realisierung bestimmter Ziele (d. h. Finden, Treffen, Durchsetzen und

Durchführen von Entscheidungen und Kontrollieren von deren Auswirkungen).“

(Hummel/Zander 2002: 74).

Im Folgenden werden Merkmale der Mitarbeiterführung vorgestellt, die Berthel (vgl.

2000: 55 f.) zusammengetragen hat:

- Zwischen mindestens zwei Personen, Führer und Geführtem, findet eine sozi-

ale Interaktion statt. Der wechselseitige Ablauf von Mitteilungen entwickelt sich

permanent weiter und ist Veränderungseinflüssen unterschiedlichster Art aus-

gesetzt.

- Die Interaktionsbeziehung verläuft asymmetrisch, da der Führer die Möglich-

keit zur Willensdurchsetzung aufgrund der unterschiedlichen Machtverteilung

besitzt.

- Die Willensdurchsetzung erfolgt durch spezifische Aktivitäten der Information,

Instruktion, Entscheidung, Motivation und Konfliktlösung.

- Im Führungsprozess findet eine Ausbildung von Verhaltenserwartungen, Wer-

ten und Normen statt.

- Die Führung erfolgt zielorientiert, d. h. sie ist auf die Erreichung bestimmter

Ergebnisse bzw. auf die Erfüllung bestimmter Aufgaben ausgerichtet.

Es ist anzumerken, dass diese Merkmalsaufzählung nicht den Anspruch erhebt, ab-

schliessend und vollständig zu sein.


12

2.2.2 Führungsfunktionen

Grundsätzlich muss eine Führungskraft zwei Teilfunktionen der Führung berücksich-

tigen. Einerseits muss sie „[...] die Ziele, die ihr gesetzt sind, verfolgen und alles tun,

mit Hilfe der ihr zugeordneten Mitarbeiter und unter Einsatz der erforderlichen Res-

sourcen rechtzeitig zu den richtigen Entscheidungen zu kommen.“ (Hummel/Zander

2002: 73). Diesen Produktivitäts-/Leistungsaspekt nennt man die Lokomotionsfunkti-

on zur Erreichung von Zielen. Andererseits muss die Führungskraft Bedingungen

schaffen, die es gleichzeitig ermöglichen, dass die ihr unterstellten Mitarbeiter auch

ihre persönlichen Ziele realisieren können (vgl. Hummel/Zander 2002: 15). Dazu ge-

hören u. a. die Selbstbestätigung und Selbstentfaltung der Mitarbeiter. Die Aktionsfä-

higkeit des einzelnen Individuums und der Gruppe soll erhalten und erweitert werden

(vgl. Hummel/Zander 2002: 73). Diesen Zufriedenheitsaspekt nennt man die Kohäsi-

onsfunktion der Führung. In Abbildung 4 werden die zwei unterschiedlichen Füh-

rungsfunktionen zusammenfassend dargestellt:

Führung

Lokomotionsfunktion

zur Erreichung der Ziele

Kohäsionsfunktion in der Gruppe:

Gruppenerhalt bzw. -stärkung

aufgabenorientiert

(initiieren, organisieren, anweisen)

personenorientiert

(zuhören, vertrauen, ermutigen)

Abbildung 4: Führungsfunktionen. In Anlehnung an Hummel/Zander 2002: 74.

Während die Führungskraft bei der Lokomotionsfunktion aufgabenorientiert zu han-

deln hat, muss sie bei der Kohäsionsfunktion personenorientiert vorgehen. Im Ab-

schnitt 3.1 wird näher auf die Rolle der Führungskraft im Kommunikationsprozess

eingegangen.


13

2.2.3 Führungsstile

Die Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Führungsaufgaben wahrnehmen, d. h. ih-

re Führungsfunktionen ausüben, wird als Führungsstil bezeichnet. „Es handelt sich

dabei um ein zeitlich überdauerndes und in bezug auf bestimmte Situationen konsi-

stentes (Führungs-)Verhaltensmuster von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern.“

(Berthel 2000: 61). Es können im Wesentlichen drei Stile unterschieden werden,

nämlich der autoritäre und der kooperative Führungsstil sowie der Laisser-faire-Stil

(vgl. Stührenberg 2003: 119). Im Folgenden werden diese drei Varianten und ihre

spezifischen Merkmale vorgestellt.

Charakteristisch für den autoritären Führungsstil ist ein klares, eindeutig fixiertes Ü-

ber- und Unterordnungsverhältnis, welches das Miteinander der Organisationsmit-

glieder bestimmt (vgl. Stührenberg 2003: 120). Die Planung und Kontrolle der Ar-

beitsorganisation und das Erlassen von Durchführungsbestimmungen liegt ganz in

der Hand der Führungskraft (vgl. Berthel 2000: 65). Der Vorgesetze gibt Anweisun-

gen, welche die Untergebenen auszuführen haben. Dabei kann er Aufgaben anord-

nen, ohne sie zu begründen (vgl. Hummel/Zander 2002: 75). Entscheidungen wer-

den ohne Anhören der Mitarbeiter getroffen, da Absprachen und Beratungen mit den

Unterstellten als Führungsschwäche ausgelegt werden könnten (vgl. Stührenberg

2003: 120). Müssen Entscheidungen unter grossem Zeitdruck gefällt werden, ist der

autoritäre Führungsstil von Vorteil (vgl. Simon 2004: 33). Die Nachteile dieser Art von

Führung sind jedoch erheblich. Weil sich neben einer autoritären Führungskraft kaum

eine andere Führungspersönlichkeit entwickeln kann, wird es für die Unternehmung

schwierig, die jeweilige Stelle bei Austritt des Vorgesetzten innert nützlicher Frist

wieder zu besetzen (vgl. Hummel/Zander 2002: 76). Allgemein führt die vernachläs-

sigte Personalentwicklung dazu, dass Mitarbeiter unmotiviert sind und sich unselbst-

ständig und inkompetent fühlen (vgl. Stührenberg 2003: 123). Die autoritäre Füh-

rungskraft ist zentriert auf die Lokomotionsfunktion und misst der Kohäsionsfunktion

der Führung nur geringen Wert bei.

Kennzeichnend für den kooperativen Führungsstil ist die Delegation von Entschei-

dungsbefugnissen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter aktiv am Prozess der Willensbil-

dung beteiligt sind (vgl. Berthel 2000: 66). Die Führungskraft versteht sich als gleich-

berechtigtes Mitglied seiner Gruppe, nimmt in erster Linie Koordinationsaufgaben

wahr und informiert seine Mitarbeiter gründlich, damit sie ihre Aufgabe im betriebli-

chen Gesamtzusammenhang einordnen können (vgl. Stührenberg 2003: 121 f.). Die


14

Gruppenmitglieder übernehmen Verantwortung für den delegierten Arbeitsbereich,

was die Eigeninitiative und die Arbeitsmotivation fördert sowie die Entfaltung der

Persönlichkeit jedes Einzelnen ermöglicht (vgl. Hummel/Zander 2002: 77). Der Vor-

gesetzte führt mit konkreten Zielvorgaben, die Art und Weise der Zielerreichung kön-

nen die Mitarbeiter weitgehend selbst bestimmen. Am Ende werden die Arbeitser-

gebnisse gemeinsam kontrolliert (vgl. Stührenberg 2003: 121 f.). Müssen heikle Per-

sonalentscheide (z. B. Stellen- oder Ressourcenabbau) getroffen oder Entscheidun-

gen unter grossem Zeitdruck gefällt werden, stösst der kooperative Führungsstil an

seine Grenzen.

Beim Laisser-faire-Stil greift der Führende nicht in die Handlungsprozesse der Grup-

pe ein und stellt lediglich die sachlichen Arbeitsbedingungen bereit. „Die Gruppe und

ihre Mitglieder haben völlige Aktionsfreiheit: Ziele, Entscheidungen, Kontrolle, Inter-

aktionsbeziehungen und Arbeitsorganisation bestimmen sie selbst.“ (Berthel 2000:

66). Da Gruppenmitglieder schnell unkoordinierte Einzelinteressen verfolgen können,

bleibt die Gruppe als Ganzes nur bedingt leistungsfähig (vgl. Hummel/Zander 2002:

75). Ein direktes Beziehungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist

häufig gar nicht identifizierbar (vgl. Stührenberg 2003: 121).

Das Prinzip der kooperativen Führung hat sich in der heutigen Arbeitswelt weitge-

hend durchgesetzt (vgl. Hummel/Zander 2002: 77). Es ist bleibt festzuhalten, „[...]

dass der Führungsstil nicht allein verantwortlich ist für die Leistung einer Gruppe,

sondern stets im Zusammenhang mit der jeweiligen Führungssituation zu sehen ist.“

(Hummel/Zander 2002: 11). Deshalb ist der Führungsstil situativ an die jeweils herr-

schenden Führungsbedingungen anzupassen.

3 Komponenten im Kommunikationsprozess

Anhand der Lasswell-Formel wurden in Abschnitt 2.1.2 die Komponenten im Kom-

munikationsprozess identifiziert. Die Elemente Kommunikator, Rezipient, Medium

und Inhalt werden im Folgenden in Bezug auf die Kommunikation im Unternehmen

diskutiert. Es ist anzumerken, dass in dieser Arbeit die oberste Unternehmensfüh-

rung nur indirekt, nämlich über die Gestaltung der Informationspolitik, als Kommuni-

katoren berücksichtigt werden kann. Auf die Rolle der Kommunikationsfachleute


15

kann ebenfalls nicht speziell eingegangen werden. Das Augenmerk gilt hauptsächlich

der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

3.1 Führungskraft

Als Bindeglied zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern bilden die

Führungskräfte den Dreh- und Angelpunkt im internen Kommunikationssystem von

Unternehmen. Der Weitergabe und Aufbereitung von Unternehmensleitungsinforma-

tionen sowie der Führung des Dialoges mit den Mitarbeitern kommt eine grosse Be-

deutung zu (vgl. Meier 2002: 42). Diese Kommunikationsverantwortung kann auch

wie folgt umschrieben werden: „Jede einzelne Führungskraft vermittelt in der direkten

Kommunikation mit dem Mitarbeiter für diesen Mitarbeiter relevantes Wissen i. S. von

Zahlen, Daten, Fakten oder verweist auf ein mögliches Informationsangebot.“ (Hun-

nius 2000: 13). Die Informations- und Kommunikationsaufgaben der Vorgesetzten

werden in Abbildung 5 zusammenfassend dargestellt.

Informations- und Kommunikationsaufgaben der Führungskräfte:

• Systematische Qualifizierung sicherstellen und Mitarbeiter darüber

informieren/einbeziehen

• kurze Feedbackschleifen entwickeln, abstimmen und einrichten

• Führungsinstrumente konsistent einsetzen

• effektive Informationsvermittlung betreiben

• interne Kommunikationsinstrumente entwickeln, abstimmen und anwenden

• zielführende Arbeits- und Kommunikationsformen einrichten

Abbildung 5: Informations- und Kommunikationsaufgaben der Führungskräfte. In Anlehnung an Stäbler 1999: 254.

Es können drei Arten von Informationen, deren Vermittlung durch die Vorgesetzten

sichergestellt werden müssen, unterschieden werden (vgl. Meier 2002: 42 f.).

Die Grundinformation in Form von Aufgaben- und Stellenbeschreibung bildet für die

Mitarbeiter die Basis zur Ausübung des Berufes. Der Beschrieb von Verantwortlich-

keiten ist dabei zentral. Die Information über den Arbeitserfolg, wie Rückmeldungen


16

über erbrachte Leistungen, ermöglicht den Mitarbeitern, ihr Handeln in den unter-

nehmerischen Gesamtkontext zu stellen. Durch die laufende Information können sie

ihr Handeln den veränderten Situationen anpassen. Dazu gehören „[...] Entscheide

höherer Stellen, Ergebnisse von Untersuchungen, Orientierung über Neuerungen

usw. [...].“ (Meier 2002: 42).

Die Weitergabe von Informationen ist nicht immer selbstverständlich. Wenn sie be-

wusst zurückgehalten, verfälscht oder nur einem ausgewählten Adressatenkreis ü-

bermittelt werden, nennt man dies strategisches Informationsverhalten. Es kann sich

schädlich auf das Arbeitsklima und die Unternehmung als Ganzes auswirken (vgl.

Winterstein 1998: 72 ff.). Auf die Selektion von Mitteilungen und Empfängern kann

trotzdem nicht ganz verzichtet werden. Nicht jede Information ist für jeden Mitarbeiter

geeignet, deshalb sollten die Führungskräfte möglichst genau wissen, welches die

Informations- und Kommunikationsbedürfnisse und -ansprüche der Mitarbeiter sind

(vgl. Meier 2002: 43 f.).

Ebenfalls zu den Aufgaben der Führungskraft gehört die Wahl der Medien, um Infor-

mationen an die Mitarbeiter weiterzuleiten. Sowohl mündliche wie auch schriftliche

Kommunikationsmedien kommen dafür in Frage. In Abschnitt 3.4 wird auf dieses

Thema vertiefend eingegangen.

Kommunikationsstil und -fähigkeiten der Führungskräfte sind weitere Faktoren, die

den Informations- und Kommunikationsfluss in der Unternehmung prägen. Ein be-

stimmtes Kommunikationsverhalten ist oft mit einem speziellen Führungsstil verbun-

den (vgl. Abschnitt 2.2.3). Zu den Kommunikationsfähigkeiten werden Kriterien ge-

zählt wie mündliche und schriftliche Ausdrucksfähigkeit, Sicherheit und Bestimmtheit,

Einfühlungsvermögen, Fähigkeit zu begeistern, systematische Herangehensweise

und Kreativität (vgl. Francis 1987: 170 ff.).

Das System Unternehmung kann nur dann angemessen funktionieren, wenn die

Führungskräfte ihre Kommunikationsaufgaben ernst nehmen. „An den Führungskräf-

ten liegt es, ob eine gute Mitarbeiterkommunikation gepflegt wird und ob das Unter-

nehmen wirklich mit all seinen Mitarbeitern rechnen kann, ob sich jeder für die Ziele

des Unternehmens überzeugt und engagiert einsetzt, sich mit all seinen bekannten

und noch unentdeckten Qualifikationen einbringt.“ (Klöfer 2001: 65 f.).


17

3.2 Mitarbeiter

Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind im Verlaufe der Zeit stetig gestiegen. „Mit-

arbeiter müssen heute ein größeres Verständnis für das Ganze haben, müssen in-

ternationale Zusammenhänge schnell begreifen, müssen aufgeschlossen sein für

Veränderungen der Märkte und der Arbeitsweisen und die tägliche Flut von Informa-

tionen richtig einordnen können.“ (Neipp 1999: 5 f.). Um diesen Anforderungen ge-

recht zu werden, müssen die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, sich zu emanzipie-

ren. Die Emanzipation der Mitarbeiter ist ein entscheidendes Ziel moderner Personal-

führung und wird durch einen kooperativen Führungsstil gefördert (vgl. Klöfer 2001:

61). Der Mitarbeiter ist längst aus der Rolle des reinen Befehlsempfängers hinaus-

gewachsen. „Aus der Interessenlage des Mitarbeiters ist Emanzipation Vorausset-

zung für seine Selbstachtung und für seinen Willen, seine Geschicke so weit wie

möglich selbst in die Hand zu nehmen und damit auch im Betrieb selbstverantwort-

lich, zielorientiert, engagiert und motiviert zu handeln und dabei zusätzlich noch Kre-

ativität zu entwickeln.“ (Klöfer 2001: 61).

Damit sich der emanzipierte Mitarbeiter im Betrieb entfalten kann, muss er als

Mensch mit all seinen Bedürfnissen und Erwartungen akzeptiert werden. In diesem

Zusammenhang wird im Folgenden auf das Thema Bedürfnisse speziell eingegan-

gen und die Maslowsche Bedürfnistheorie vorgestellt.

Die Bedürfnispyramide nach Maslow stellt ein nach Kategorien unterscheidbares und

hierarchisch geordnetes Bedürfnissystem dar. Es werden dabei fünf Klassen von

Bedürfnissen von unterschiedlicher Wertigkeit unterschieden (vgl. Abbildung 6). Die

einzelnen Stufen sind individuell ausgeprägt. Wie auch bei anderen Bedürfnistheo-

rien, wird angenommen, dass ein unbefriedigtes Bedürfnis Spannungen erzeugt. Die-

se Spannungen werden abgebaut, indem Menschen danach streben, ihre unbefrie-

digten Bedürfnisse zu befriedigen (vgl. Stührenberg 2003: 106). „Die Grundaussage

dieser Theorie lautet, dass Menschen erst dann, wenn sie die Bedürfnisse einer

niedrigeren Bedürfnisebene subjektiv hinreichend befriedigt haben, sich höheren Be-

dürfnisebenen zuwenden.“ (Hummel/Zander 2002: 11). Die angestrebte Bedürfnisbe-

friedigung wirkt als Motivationsfaktor, was unmittelbare Auswirkungen auf die Festle-

gung von Leistungsanreizen im Führungssystem von Unternehmen haben sollte.4

4 Die Motivation von Mitarbeitern als Ziel der innerbetrieblichen Kommunikation wird in Abschnitt 4.2.1

vertiefend thematisiert.


18

Durch gezielte Mitarbeiterkommunikation können mehrere Gruppen von Bedürfnis-

sen befriedigt werden (vgl. Klöfer 2001: 74 ff.). Das Bedürfnis nach Sicherheit des

Arbeitsplatzes kann durch generelle Informationen über die wirtschaftliche Situation

und die künftige Entwicklung des Unternehmens zumindest teilweise befriedigt wer-

den. Eine gut funktionierende Kommunikation im Unternehmen fördert die Befriedi-

gung des Bedürfnisses nach menschlichen Kontakten, nach sozialer Zugehörigkeit

und Akzeptanz. Bedürfnisse der vierten und fünften Stufe, wie Individualität, Beach-

tung, Respekt und Selbstverwirklichung, „[...] sind zwar auch im privaten Bereich zu

erfüllen, aber vor allem wohl am Arbeitsplatz, bei der Berufstätigkeit, die bei einem

modernen Menschen so einen außerordentlich hohen Stellenwert besitzt.“ (Klöfer

2001: 75).

Abbildung 6: Maslowsche Bedürfnispyramide. In Anlehnung an Berthel 2000: 20 und Hummel/Zander 2002: 12.

Der Erklärungsansatz von Maslow hat einerseits starke Beachtung gefunden, ande-

rerseits wurde er auch scharf kritisiert (vgl. Berthel 2000: 22). Die verwendeten Beg-

riffe sind nicht klar definiert und die Kategorien sind nicht überschneidungsfrei, was

dazu führt, dass einzelne Bedürfnisse durchaus mehreren Kategorien zurechenbar

sein können (vgl. Stührenberg 2003: 107). Der Ansatz Maslows basiert nicht auf em-

pirischen Untersuchungen. Es ist durchaus vorstellbar, dass gleichzeitig Bedürfnisse


19

verschiedener Bedürfnisklassen handlungsleitend sind (vgl. Berthel 2000: 22). Zu-

dem bleiben gesellschaftliche und situative Faktoren unberücksichtigt. In Bezug auf

die Unternehmung bedeutet dies, „[...] dass in unterschiedlichen Unternehmensbe-

reichen, bei unterschiedlichen Aufgabenträgern und in unterschiedlichen Situationen

die für das Führungsverhalten besonders im Vordergrund sehenden [sic] Bedürfnis-

kategorien gänzlich unterschiedlich sind.“ (Hummel/Zander 2002: 11).

Wie zuvor erwähnt wurde, können durch innerbetriebliche Informations- und Kom-

munikationsmassnahmen Mitarbeiterbedürfnisse befriedigt werden. Führungskräfte

haben die Aufgabe, ihren Mitarbeitern grundlegende Unternehmensinformationen, In-

formationen über den Arbeitserfolg und laufende Informationen zu kommunizieren

(vgl. Abschnitt 3.1). Dies kann jedoch nur dann erfolgreich geschehen, wenn die o-

berste Unternehmensführung die Informationspolitik dementsprechend gestaltet und

eine kommunikationsfreundliche Unternehmenskultur initiiert und vorlebt, was Ge-

genstand des folgenden Abschnitts ist.

3.3 Informationspolitik

Die oberste Unternehmensführung als Komponente im Kommunikationsprozess stellt

Rahmenbedingungen und Richtlinien für die innerbetriebliche Kommunikation bereit.

„Der Unternehmensleitung fallen die Aufgaben zu, die Ziele der internen Kommunika-

tion zu formulieren, die Kommunikationsstrategie zu genehmigen sowie die internen

Kommunikationsprozesse zu überwachen und allenfalls Veränderungen zu initiieren.“

(Meier 2002: 34). Die Ausgestaltung dieser Aufgaben kann allgemein als innerbe-

triebliche Informationspolitik umschrieben werden (vgl. Winterstein 1998: 11 f.). Es ist

wichtig, dass Entscheide zur Informationspolitik von der gesamten Unternehmenslei-

tung unterstützt und mitgetragen werden, damit sie im Sinne einer integrierten Unter-

nehmenskommunikation einheitlich umgesetzt werden (vgl. Meier 2002: 34). Die in-

formationspolitische Grundhaltung wird oft in Kommunikationsrichtlinien und -

konzepten festgehalten. Richtlinien zur Mitarbeiterkommunikation „[...] können die

Kommunikationsstruktur und das Kommunikationsgeschehen wesentlich prägen, et-

wa durch eine ausdrücklich formulierte Verpflichtung der Beteiligten zur Kommunika-

tion [...]. Jeder, der eine für andere wichtige oder zumindest interessante Information

besitzt, ist verpflichtet, darüber zu kommunizieren. Auf der anderen Seite ist derjeni-

ge, der eine Information braucht, berechtigt, sich an den zu wenden, der sie hat.“


20

(Klöfer 2001: 39 f.). Information kann in diesem Zusammenhang sowohl als Hol-

schuld wie auch als Bringschuld verstanden werden.

Grundsätzliche Unternehmensinformationen und Informationen über den wirtschaftli-

chen Zustand des Unternehmens müssen von der Unternehmensleitung an die Mit-

arbeiter weitergegeben werden (vgl. Haubrock 2004: 99). Nicht zuletzt deshalb, weil

diese Informationen die Mitarbeiter im Allgemeinen viel stärker interessieren als an-

genommen (vgl. Hummel/Zander 2002: 72). Zudem wirken sie sinnstiftend, dienen

als Orientierung und schaffen eine Voraussetzung für die Entwicklung eines Zugehö-

rigkeitsgefühls (vgl. Hunnius 2000: 14). Das Unternehmensleitbild, eine aktuelle Un-

ternehmenschronik und eine Zusammenstellung der generellen Unternehmensziele

sollten aus diesen Gründen an die Mitarbeiter verteilt werden (vgl. Haubrock 2004:

99). Einen Überblick über diese und andere Kommunikationsmedien findet sich in

Abschnitt 3.4.

Es muss beachtet werden, dass ebenfalls Grenzen einer „offenen“ Informationspolitik

existieren. Exakte Daten zu Planung, Forschung und Entwicklung sowie allgemeine

Betriebsgeheimnisse sind oft nicht für die betriebsinterne Öffentlichkeit gedacht. Zu-

mal einige interne Informationsquellen wie die Mitarbeiterzeitschrift auch von der

Konkurrenz gelesen werden können (vgl. Winterstein 1998: 28).

Kommunikationsrichtlinien und -konzepte allein schaffen keinen dementsprechenden

Kommunikationsalltag und gehen nicht automatisch in die Unternehmenskultur über.

„Sie müssen durch Vorbilder der obersten Führungsebene und durch systematische

Schulungen aller Beteiligten bewusst gemacht werden bis hin zu einer Selbstver-

ständlichkeit der Umsetzung im Betriebsalltag.“ (Klöfer 2001: 41).

3.4 Innerbetriebliche Medien

Die Umsetzung der internen Kommunikationsaufgaben erfolgt durch den koordinier-

ten Einsatz innerbetrieblicher Medien. Grundsätzlich kann zwischen mündlichen und

schriftlichen Medien unterschieden werden (vgl. Klöfer 2001: 42). Durch die Möglich-

keiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien können ebenfalls

kombinierte audiovisuelle Varianten zum Einsatz kommen. Für eine Unternehmung

ist es primär nicht wichtig, möglichst viele Kommunikationsmedien anzubieten. „Aus

der Vielzahl möglicher interner Medien gilt es vielmehr, die für die Zielerreichung des

Unternehmens relevanten Medien auszuwählen und sie betreffend Funktion, Ziel-


21

gruppe, zeitlichem Einsatz und Form aufeinander abzustimmen.“ (Meier 2002: 47). In

Anlehnung an die Terminologie der Werbung spricht man bei der Kombination ver-

schiedener Medien von einem Kommunikationsmix (vgl. Klöfer 2001: 42).

Kommunikation über den schriftlichen Kanal als auch über den mündlichen Kanal hat

Vor- und Nachteile (vgl. Tabelle 2). Die schriftliche Form dient v. a. zur Vermittlung

von Unternehmenszielen und -plänen, Ankündigungen und Anordnungen sowie ge-

nerell zur Übermittlung von Daten. Die mündliche Kommunikation dominiert haupt-

sächlich den organisationalen Ablauf zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten (vgl.

Winterstein 1998: 61 f.).

Vorteile Nachteile

Schriftlicher Kanal

Ansprechen eines grösseren Empfängerkreises mit der glei-chen Mitteilung Einfache Dokumentation und Weiterverbreitung

Keine direkte Rückkopplungs-möglichkeit Geringe soziale Präsenz, unper-sönlich

Mündlicher (face-to-face) Kanal

Schnelle Übermittlung Besseres Einstellen auf den ein-zelnen Empfänger Hohe soziale Präsenz Diskussions- und Feedbackmög-lichkeiten

Kurzfristig besseres Behalten, aber langfristig Vergessen mög-lich Gleichzeitige Anwesenheit & evtl. Terminabsprachen nötig Abhängig von Kommunikations-fähigkeiten der Führungskraft

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Informationskanäle. In Anlehnung an Winterstein 1998: 61.

Es existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Medien mit individuellen Gestaltungs-

und Verbreitungsmöglichkeiten. Im Rahmen dieser Arbeit können diese nur über-

blicksweise behandelt werden. Ausgewählte Medien werden in Tabelle 3 zusammen-

fassend dargestellt. Dabei wird zwischen mündlichen Medien, Printmedien und elekt-

ronischen Medien unterschieden.

Mündliche Medien können sich an einen kleinen (z. B. Workshop) oder einen gros-

sen Personenkreis (z. B. Betriebsfest) richten. Die mündliche Kommunikation hat

trotz der vielen neuen Medien kaum an Bedeutung verloren (vgl. Klöfer 2001: 42).


22

Mündliche Medien Printmedien Elektronische Medien

- Mitarbeiter- und Füh-rungsgespräche

- Teambesprechung - Interviews - Workshop - Managementkonferenz - Versammlungen - Betriebsfest - Tag der offenen Tür

- Mitarbeiterzeitung - Schwarzes Brett - Plakate - Flugblätter - Rundschreiben - Führungsgrundsätze - Arbeitsanweisungen - Geschäftsbericht - Interne Stellenaus-

schreibungen

- Telefon - E-Mail - Intranet - Internet - Corporate TV - Videokonferenz - CD-Rom - Video

Tabelle 3: Ausgewählte Medien der innerbetrieblichen Kommunikation. In Anlehnung an Hunnius 2000: 22.

Unter dem Begriff Printmedien soll praktisch jede in Papierform erscheinende Infor-

mation verstanden werden. Die Mitarbeiterzeitschrift als klassisches internes Print-

medium wird ausführlich in Meier (vgl. 2002: 54 ff.) und Klöfer (vgl. 2001: 45 ff.) be-

schrieben. Die grössten Veränderungen in den letzten Jahren haben sich auf dem

Gebiet der elektronischen Medien ergeben. „Generell ermöglichen die elektronischen

Medien ein für Mitarbeiter zugängliches breites Informationsangebot, was auch dazu

führt, daß Information zunehmend als Holschuld des Mitarbeiters verstanden wird.“

(Hunnius 2000: 23).

Medien werden dazu benutzt, um Inhalte in Form von Informationen zu übermitteln.

Dies hat stets zielorientiert zu erfolgen. Die Ziele der Mitarbeiterkommunikation wer-

den im nächsten Kapitel thematisiert.

4 Ziele der Mitarbeiterkommunikation

Die Mitarbeiterkommunikation verfolgt mehrere Ziele. Dabei können grundlegende

Ziele von additionalen Zielen unterschieden werden. Im ersten Fall wird die Mitarbei-

terkommunikation aus betriebswirtschaftlicher Sicht primär als unterstützender Pro-

duktionsfaktor für den verbesserten Einsatz menschlicher Arbeit verstanden (vgl. Klö-

fer 2001: 57). Die additionalen Ziele hingegen berücksichtigen die sozialen Bedürf-

nisse der Organisationsmitglieder, was im Endeffekt der Unternehmung als Ganzes


23

zugute kommt (vgl. Winterstein 1998: 21 f.).

4.1 Grundlegende Ziele

Ohne Kommunikation wäre eine arbeitsteilige Unternehmensorganisation nicht funk-

tionsfähig. Deshalb ist das primäre Ziel der Mitarbeiterkommunikation „[...] die Er-

möglichung, Koordination und Kontrolle sowie die Verbesserung des Arbeitsprozes-

ses.“ (Winterstein 1998: 21). Durch die Arbeits- und Aufgabenteilung zwischen Orga-

nisationseinheiten einer Unternehmung entsteht ein beachtlicher Koordinationsbe-

darf. „Um die vielen Teilprozesse zu einer Gesamtheit zusammenzufügen, muss ein

hoher interner Kommunikationsaufwand betrieben werden. Die interne Kommunikati-

on kann diese Koordinationsfunktion übernehmen und die Teilprozesse auf ein ge-

meinsames, einheitliches Ziel ausrichten.“ (Meier 2002: 30). Anordnungen und An-

weisungen werden dabei verwendet, um Mitarbeitern aufgabenspezifische Neuigkei-

ten und Veränderungen möglichst schnell und umfassend zu vermitteln. Ein effizien-

tes Kommunikationssystem zur Verteilung und Verbreitung von Informationen ist da-

bei von grosser Bedeutung (vgl. Meier 2002: 29).

4.2 Additionale Ziele

Bei den folgenden Zielen ist zu beachten, dass diese nicht gänzlich alleine betrachtet

und verfolgt werden können. Vielmehr beeinflussen sie sich gegenseitig, weil sie

teilweise voneinander abhängig sind. So kann z. B. davon ausgegangen werden,

dass sich eine hohe Motivation der Mitarbeiter positiv auf das Betriebsklima auswirkt.

Gelingt die Integration von neuen Mitarbeitern, kann dies ebenfalls positive Auswir-

kungen auf die Kostenseite haben, da Fluktuationskosten vermindert werden usw.

4.2.1 Motivation

Jedes menschliche Verhalten wird durch die eigene Motivation bestimmt (vgl. Hum-

mel/Zander 2002: 112). Grundsätzlich kann also unter Motivation ein Handlungstrieb

verstanden werden (vgl. Haubrock 2004: 109). Psychologen unterscheiden zwei Ar-

ten von Motivation. Bei der extrinsischen Motivation wirken Anreize von aussen z. B.

in Form von Geld, Statussymbolen oder Titeln auf die Person ein (vgl. Niermey-


24

er/Postall 2003: 36). „Bei der intrinsischen Motivation erfolgt eine Befriedigung durch

die Handlung selbst [...].“ (Hummel/Zander 2002: 115). Bedürfnisse können dabei als

Motivationsfaktoren wirken. Anhand der Bedürfnishierarchie nach Maslow wurde dies

in Abschnitt 3.2 erläutert.

In Bezug auf die Unternehmung wird unter Motivation in der Regel die Erhöhung und

Förderung, teilweise ebenfalls die Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft ver-

standen (vgl. Haubrock 2004: 109). Motivation hat im Unternehmenskontext eine en-

ge Beziehung zu Phänomenen wie Absentismus, Fluktuation und der Bildung von in-

dividuellen Handlungszielen und -entwürfen (vgl. Berthel 2000: 17). Eine Unterneh-

mung kann durch die Gestaltung extrinsischer und intrinsischer Anreize die Mitarbei-

termotivation ermöglichen und fördern. In Untersuchungen hat sich allerdings ge-

zeigt, dass die extrinsische Motivation im Gegensatz zur intrinsischen Motivation kei-

ne dauerhafte Wirkung zeigt (vgl. Niermeyer/Postall 2003: 36 f.).

Die Mitarbeiterkommunikation leistet einen wesentlichen Beitrag zur Mitarbeitermoti-

vation. Wie diese von einer Führungskraft erfolgreich gestaltet werden kann, wird in

Kapitel 5 aufgezeigt. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern „[..] muss darauf hin-

zielen, die notwendigen oder wünschenswerten Kenntnisse zu vermitteln, das Ver-

ständnis für die innerbetrieblichen und überbetrieblichen Zusammenhänge zu schaf-

fen und den Willen zur Zusammenarbeit zu stärken.“ (Hummel/Zander 2002: 236).

Allgemein kann festgehalten werden, dass Führungskräfte Motivation nicht erzeugen

können, denn jeder Mitarbeiter ist für die eigene Motivation selbst verantwortlich (vgl.

Niermeyer/Postall 2003: 37). „Aufgabe des Unternehmens und der Führungskräfte ist

es vielmehr, Bedingungen zu schaffen, die Motivation fördern bzw. Demotivation ver-

meiden.“ (Haubrock 2004: 115).

4.2.2 Integration und Identifikation

Ein weiteres Ziel der Mitarbeiterkommunikation ist die Integration in und die Identifi-

kation mit dem Unternehmen. Durch eine bedürfnisgerechte Information und Kom-

munikation fühlen sich Mitarbeiter in das Unternehmen eingebettet und sehen ihre

Arbeit als wichtigen Bestandteil zur Erreichung der Unternehmensziele (vgl. Meier

2002: 26). Damit kann der Verbreitung von Vermutungen, Halbwahrheiten, Unwahr-

heiten und Gerüchten, die sehr viel Zeit in Anspruch nehmen und das Unterneh-

mensklima beeinträchtigen, vorgebeugt werden (vgl. Klöfer 2001: 85 f.). Ein gut in-


25

tegrierter Mitarbeiter ist zudem weniger anfällig für Gefühle der Ausgeschlossenheit

und Vereinsamung, wodurch eine innere Kündigung vermieden werden kann (vgl.

Meier 2002: 32). Vertrauen als Basis einer betrieblichen Partnerschaft unterstützt zu-

sammen mit der Mitarbeiterkommunikation die Integration in und die Identifikation mit

dem Unternehmen. Denn „eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist ohne ausrei-

chende und rechtzeitige Information weder zumutbar noch auf die Dauer möglich.“

(Hummel/Zander 2002: 238). Zur Unterstützung der Integration und Identifikation

dienen Kommunikationsrichtlinien und -grundsätze, die in der Informationspolitik

festgelegt werden können (vgl. Abschnitt 3.3).

Die Identifikation mit der Arbeit und der Unternehmensorganisation wird u. a. durch

das Führungsverhalten beeinflusst (vgl. Winterstein 1998: 24). Entsprechende Hand-

lungsempfehlungen für Führungskräfte werden in Kapitel 5 aufgezeigt.

4.2.3 Zufriedenheit und Betriebsklima

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt stark von der subjektiv empfundenen Bedürf-

nisbefriedigung ab. Die Mitarbeiterkommunikation hat zum Ziel, Informationsbedürf-

nisse der Mitarbeiter wie Orientierung, Einbindung, Kontakt und Bestätigung zu erfül-

len, was zu Zufriedenheit führt (vgl. Winterstein 1998: 24). Motivation und Zufrieden-

heit sind fest miteinander verbunden. „Ohne Zufriedenheit dürfte es erheblich schwe-

rer fallen, Menschen zu motivieren und zuweilen mag Motivation auch einfach daher

kommen, dass z. B. am Arbeitsplatz grundsätzliche Zufriedenheit herrscht.“ (Haub-

rock 2004: 111).

Sind die Mitarbeiter zufrieden, verbessert dies im Allgemeinen das Betriebsklima.

Das Betriebsklima zu erklären und zu erfassen, gestaltet sich nicht einfach. „Es zeigt

sich vor allen Dingen in Krisensituationen, aber auch indirekt am Krankenstand, beim

Stellenwechsel, an Beschwerden und in den Verbesserungsvorschlägen.“ (Zan-

der/Halberstadt 1995: 22). Da ein schlechtes Betriebsklima negative Auswirkungen

auf den Unternehmensalltag und die Mitarbeiter hat, müssen alle für ein gutes Be-

triebsklima erforderlichen Informationen offen und ehrlich kommuniziert werden (vgl.

Zander/Halberstadt 1995: 26).


26

4.2.4 Aussenwirkung

Die Mitarbeiterkommunikation verfolgt primär unternehmensinterne Ziele. Es darf je-

doch nicht vergessen werden, dass Mitarbeiter in ihrem sozialen Umfeld ausserhalb

des Unternehmensgeschehens das Image des Unternehmens mitprägen. „Was die

Mitarbeiter (oder auch die ihnen nahestehenden, von ihnen informierten Personen)

über das Unternehmen mitteilen, bestimmt in vieler Hinsicht das Bild, das sich die

örtliche Umwelt von einem Unternehmen macht.“ (Winterstein 1998: 26). Die Grund-

voraussetzung für eine erfolgreiche Aussenwirkung muss im Unternehmen selbst

geschaffen werden, denn nur wenn gut informierte Mitarbeiter ins innerbetriebliche

Geschehen eingebunden und zufrieden sind, können sie eine positive Grundhaltung

nach aussen tragen (vgl. Meier 2002: 27). Die Mitarbeiterkommunikation hat dabei

einen entscheidenden Einfluss. Dass Informationen von Unternehmensmitarbeitern

für Aussenstehende oft glaubwürdiger sind als spezielle PR-Botschaften, wurde be-

reits in Abschnitt 2.1.3 erwähnt.

Eine weitere positive Aussenwirkung kann über eine starke Kundenorientierung er-

zielt werden. Dies gelingt jedoch nur, wenn Mitarbeiter motiviert, informiert und über-

zeugt von den eigenen Fähigkeiten und den Leistungen des Unternehmens sind, um

einen kompetenten, angenehmen und sympathischen Kundenkontakt sicherzustellen

(vgl. Meier 2002: 26).

4.2.5 Kostenwirkung

Mitarbeiterkommunikation kostet Arbeitszeit und Geld. Investitionen in diesen Be-

reich müssen wie alle anderen Investitionen betriebswirtschaftlich fundierten Kosten-

überlegungen unterzogen werden (vgl. Klöfer 2001: 93). Es ist zu beachten, dass ein

weitgefasster Kostenbegriff verwendet wird, der Opportunitätskosten und qualitative

Aspekte berücksichtigt.

Die Kostenwirkung der Mitarbeiterkommunikation tritt am deutlichsten dort auf, wo sie

vernachlässigt oder mangelhaft betrieben wird. „Ungenügende oder fehlende Interne

Kommunikation führt auf arbeitstechnischer Seite zu Reibungsverlusten, Missver-

ständnissen, langwierigen Arbeitsprozessen und Parallelarbeiten.“ (Meier 2002: 28).

Eine effektive und effiziente Mitarbeiterkommunikation kann solche Kosten verhin-

dern und trägt somit zu besseren finanziellen Ergebnissen bei.


27

5 Handlungsempfehlungen

Mitarbeiterkommunikation ist eine Führungsaufgabe. In diesem Kapitel soll die Frage

beantwortet werden, wie Führungskräfte durch ihr Handeln in Bezug auf die Mitarbei-

ter optimal zur Zielerreichung der Mitarbeiterkommunikation beitragen können. Die

Handlungsempfehlungen richten sich in erster Linie an Führungskräfte. Daneben

können sie ebenfalls wichtige Anhaltspunkte liefern für die Erarbeitung von Kommu-

nikationsgrundsätzen und -richtlinien oder die Gestaltung von Weiterbildungsmass-

nahmen für Führungskräfte im Bereich des Kommunikations- und Führungsverhal-

tens.

• Sachlichkeit und Verständlichkeit Führungskräfte müssen sachlich und verständlich mit ihren Mitarbeitern kommunizie-

ren. „Sachlichkeit setzt einen auf das Sachziel bezogenen Austausch von Informatio-

nen und Argumenten und das rationale Abwägen und Entscheiden voraus.“ (Winter-

stein 1998: 81). Persönliche Motive wie Machtdemonstrationen oder Rechtfertigun-

gen behindern sehr oft eine sachliche Übermittlung und beeinträchtigen den innerbe-

trieblichen Kommunikationsfluss (vgl. Winterstein 1998: 81).

Damit Informationen verständlich sind, müssen sie klar gegliedert und auf den jewei-

ligen Sprachgebrauch der Mitarbeiter abgestimmt sein (vgl. Winterstein 1998: 82). Es

ist zu beachten, dass Führungskräfte und Mitarbeiter praktisch nie über einen de-

ckungsgleichen Wortschatz verfügen. Ausdifferenzierte Fachsprachen können die

Kommunikation deutlich erschweren. Deshalb ist die Wortwahl des Kommunikators

dem Sprachgebrauch des Empfängers anzupassen, damit das Gesagte auch ver-

standen wird (vgl. Winterstein 1998: 83).

• Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit und Offenheit Die Mitarbeiterkommunikation soll glaubwürdig und ehrlich verlaufen. Die Forderung

nach Glaubwürdigkeit bezieht sich sowohl auf den Inhalt als auch auf den Sender der

Information. Mitarbeiter nehmen eine unglaubwürdige und unehrliche Verschleie-

rungspolitik der Vorgesetzten nicht klaglos hin, „[...] zumal sie ja durch Augenschein

und eigenes Erleben eine ganze Reihe von Informationen aufnehmen und daraus

Einschätzungen ableiten, die mit der offiziellen Leseart seitens des Unternehmens

zumindest grundsätzlich übereinstimmen müssen.“ (Klöfer 2001: 37).


28

Informationen, die an die Mitarbeiter weitergegeben werden sollten, dürfen nicht be-

wusst zurückgehalten, verfälscht oder nur einem ausgewählten Adressatenkreis ü-

bermittelt werden. Sie müssen offen kommuniziert werden, um Gerüchten und Un-

wahrheiten vorzubeugen. Im Gegenzug sollen Führungskräfte ihre Mitarbeiter eben-

falls zur Offenheit ermuntern. „Konkrete und konstruktive Kritik darf nicht unterdrückt,

sondern muss besonders gefördert werden.“ (Hummel/Zander 2002: 237).

• Selbstoffenbarung und Zuhören Mit Selbstoffenbarung ist v. a. die Fähigkeit der Führungskraft gemeint, als Person in

Erscheinung zu treten und Interessen, Gefühle, Meinungen und das eigene Rollen-

verständnis gegenüber den Mitarbeitern deutlich zu machen (vgl. Fittkau 1990: 302).

Soziale und kommunikative Fähigkeiten wie diese sind es, die zur Entwicklung ge-

genseitigen Vertrauens beitragen (vgl. Winterstein 1998: 85). Die Führungskraft

muss auf den Mitarbeiter und seine Ideen eingehen, seine sozialen Bedürfnisse be-

rücksichtigen und versuchen, sich in seine Lage zu versetzen, um Einwände und Be-

fürchtungen zu erkennen und abzubauen (vgl. Klöfer 2001: 30).

Die Fähigkeit des Zuhörens ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Das

Gefühl, dass der Vorgesetzte bereit ist, der eigenen Meinung zuzuhören, und die

Einschätzung, den Vorgesetzen jederzeit erreichen zu können, vermittelt dem Mitar-

beiter ein Gefühl der Geborgenheit und Achtung (vgl. Winterstein 1998: 76).

• Partnerschaftliche Zusammenarbeit und ausgewogener Appellstil Führungskräfte müssen bemüht sein, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit

den Mitarbeitern anzustreben. „Eine auf positiver Wertschätzung und Vertrauen be-

ruhende Beziehung bei Vermeidung von Herabsetzung oder Bevormundung trägt

zum Ziel eines ungestörten Informationsflusses und zur Erreichung eines positiven

Betriebsklimas bei.“ (Winterstein 1998: 86). Mitarbeiterkommunikation muss als ge-

genseitiger Prozess verstanden werden. „Sie soll die menschlichen und organisatori-

schen Beziehungen durch die zweckmässige Übermittlung, Interpretation und Erklä-

rung möglichst wirksam und harmonisch gestalten.“ (Zander/Halberstadt 1995: 28).

Den Führungskräften kommt dabei die Aufgabe zu, eine kommunikationsfördernde

Atmosphäre herzustellen.

Mitarbeiterkommunikation hat stets zum Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter zweck-

orientiert in die gewünschte Richtung zu beeinflussen. Die Art und Weise, auf das


29

Handeln der Geführten einzuwirken, kann als Appellstil umschrieben werden (vgl.

Winterstein 1998: 87 f.). Appelle sollten offen, schlüssig und als solche erkennbar

sein. Der persönliche Appellstil ist möglichst ausgewogen zu gestalten.

• Kontinuität, Aktualität und Professionalität Eine kontinuierliche Mitarbeiterkommunikation ist bei einem stetigen Wandel in der

Unternehmung zwingend notwendig. Es darf nicht erst dann, wenn man ein besonde-

res Problem zu erkennen glaubt, kommuniziert werden (vgl. Klöfer 2001: 37). Der In-

formationsfluss ist von den Führungskräften stets aufrecht zu erhalten, nicht zuletzt

deshalb, um den Mitarbeitern Sicherheit im Umgang mit verschiedenen Kommunika-

tionsforen und -formen zu geben.

Daneben müssen den Mitarbeitern aktuelle Informationen rechtzeitig zur Verfügung

stehen, die sie selbst, ihr Arbeitsumfeld oder die Unternehmung als Ganzes betreffen

(vgl. Zander/Halberstadt 1995: 14). Es wäre schädlich, würden sie das Neuste aus

dem Unternehmen jeweils zuerst von allgemein zugänglichen Medien wie Zeitung,

Rundfunk oder Fernsehen erfahren (vgl. Klöfer 2001: 38).

Auf die Professionalität der Mitarbeiterkommunikation hat die Führungskraft nur be-

dingten Einfluss. Informationen von oben, die an die Mitarbeiter weiterzuleiten sind,

können von ihr in der Regel nicht mehr selber gestaltet werden. Der Kommunikati-

onsfachmann muss an dieser Stelle als betrieblicher Profi arbeiten (vgl. Klöfer 2001:

38). Erstellt der Vorgesetzte eigene Informationen, müssen diese möglichst professi-

onell kommuniziert werden. Textverfassungs-, Gesprächs- und Kommunikationstrai-

nings für Führungskräfte können hierbei als Aus- und Fortbildungsmassnahmen die-

nen (vgl. Meier 2002: 168 ff.).

• Umfassende Information und richtige Medienauswahl Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter so umfassend wie möglich informieren, denn

diese wollen mehr wissen als das, was sie unmittelbar zur Ausführung ihrer Arbeit

benötigen. Kennen Mitarbeiter Unternehmensziele und -zusammenhänge, arbeiten

sie engagierter und motivierter (vgl. Hummel/Zander 2002: 237). Auf Gerüchte und

Halbwahrheiten als negative Folgen unzureichender Information wurde mehrfach

hingewiesen, auch wenn gelegentlich eine gewisse Vertraulichkeit durchaus ange-

bracht ist (vgl. Klöfer 2001: 37 f.).

In der Regel stehen dem Vorgesetzten mehrere Kommunikationsmedien zur Aus-


30

wahl. „Da kaum ein Medium für alle Informationsaufgaben geeignet ist, sollte seine

Wahl nach der Größe der Empfängergruppe, der Schnelligkeit der Übertragung und

den Konzeptions- und Produktionskosten erfolgen.“ (Meier 2002: 44). Die Kenntnis

über die Vor- und Nachteile des mündlichen und schriftlichen Informationskanals ist

bei der Medienauswahl sehr nützlich (vgl. Tabelle 2).

• Face-to-Face Kommunikation und konstruktives Feedback Der direkten Face-to-Face Kommunikation kommt in der gesamten Kommunikation

ein sehr hohes Gewicht zu (vgl. Hunnius 2000: 74 f.). Ihre Wichtigkeit darf keinesfalls

unterschätzt werden. Die Führungskraft kann besser auf den einzelnen Mitarbeiter

eingehen, Diskussions- und Feedbackmöglichkeiten verbessern die Kommunikation

untereinander. Führungs- und Mitarbeitergespräche z. B. ermöglichen dem Mitarbei-

ter, Informationen über seine Leistungen, sein Verhalten, seine Fähigkeiten und Po-

tenziale zu erhalten (vgl. Stäbler 1999: 253). Im Gegenzug erhält der Vorgesetzte

Auskunft über Befindlichkeiten, Hoffnungen und Ziele des Mitarbeiters.

Das Anfordern oder Anbieten von konstruktivem Feedback ist eine Voraussetzung,

um eine gute Gesprächsatmosphäre zu schaffen (vgl. Stäbler 1999: 255). Führungs-

kräfte sollten Feedback immer zeitnah geben, mit Ich-Formulierungen arbeiten und

zuerst positive Aspekte würdigen (vgl. Niermeyer/Postall 2003: 66 f.). „Ein gutes

Feedback sollte Informationen zu den konkreten Aktionen, um die es in dem Feed-

back geht, den wahrgenommenen Auswirkungen dieser Aktionen sowie den ge-

wünschten Auswirkungen/Resultaten enthalten.“ (Stäbler 1999: 256). Während Kritik

immer unter vier Augen zu erfolgen hat, dürfen anerkennende Worte auch vor Publi-

kum ausgesprochen werden (vgl. Niermeyer/Postall 2003: 67).

• Vorbildfunktion wahrnehmen Nicht nur in Phasen des aktiven Unternehmenswandels haben Führungskräfte einen

sehr grossen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter (vgl. Hunnius 2000: 75).

Deshalb müssen sie mit gutem Beispiel vorangehen und ihre Vorbildfunktion gewis-

senhaft wahrnehmen. Führungskräfte müssen überzeugt sein von dem, was sie

kommunizieren, um glaubwürdig zu sein und den Mitarbeitern als Vorbild zu dienen.

Nur wenn sie ihre Kommunikationsaufgaben ernst nehmen, kann das System Unter-

nehmung angemessen funktionieren (vgl. Klöfer 2001: 65).


31

6 Schlussbetrachtung

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe, wie sie in den vorangegangenen

Kapiteln dargestellt und verstanden wurde, ist ein entscheidender Faktor im innerbe-

trieblichen Unternehmensgeschehen. Erst wenn sie gelingt, kann schnelles und fle-

xibles unternehmerisches Handeln nach aussen erfolgen, damit die Unternehmung

im wachsenden Konkurrenzkampf erfolgreich bestehen kann.

Wie aufgezeigt wurde, sind Kommunikation und Führung eng miteinander verbunden

und können deshalb nur gemeinsam untersucht und betrachtet werden. Aus diesem

Grund ist es für Führungskräfte sehr wichtig, neben praktischen Erfahrungen auch

über theoretisches Wissen im Bereich der Kommunikation zu verfügen. Ihre Rolle als

Dreh- und Angelpunkt im internen Kommunikationssystem von Unternehmen müs-

sen sie verantwortungsvoll erfüllen.

Die Mitarbeiter sind längst keine reinen Befehlsempfänger mehr und wollen als e-

manzipierte Individuen mit all ihren Bedürfnissen und Erwartungen akzeptiert wer-

den. Durch zielgerichtete Informations- und Kommunikationsmassnahmen werden

Mitarbeiterbedürfnisse befriedigt und gleichzeitig Unternehmensziele verfolgt, denn

nur wenn Mitarbeiter umfassend, verständlich, ehrlich und aktuell informiert werden,

können sie leistungsorientiert und motiviert ihre Aufgaben erfüllen. Der abgestimmte

Einsatz innerbetrieblicher Medien und die Gestaltung von Kommunikationsgrundsät-

zen und -richtlinien wirken dabei unterstützend.

Führungskräfte können durch ihr Handeln in Bezug auf die Mitarbeiter zur Zielerrei-

chung der Mitarbeiterkommunikation beitragen. Hierzu wurden in Kapitel 5 Hand-

lungsempfehlungen auf Basis der Methode der Literaturanalyse erarbeitet. Es hat

sich gezeigt, dass die Führungskräfte im Umgang mit den Mitarbeitern viele ver-

schiedene Aspekte der Information und Kommunikation zu berücksichtigen haben.

Ausblickend kann festgehalten werden, dass auf das Forschungsgebiet der Mitarbei-

terkommunikation wissenschaftlich vertiefend eingegangen werden muss, um der

wachsenden Bedeutung und der Relevanz des Themas in der Praxis gerecht zu

werden.


32

Literaturverzeichnis

Berthel, Jürgen (2000)

Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personal-

arbeit, 6. überarb. und erw. Auflage, Stuttgart 2000

Bonfadelli, Heinz (2001)

Was ist (Massen-)Kommunikation? Grundbegriffe und Modelle. In: Einführung

in die Publizistikwissenschaft, hrsg. v. Otfried Jarren und Heinz Bonfadelli,

Bern/Stuttgart/Wien 2001, S. 17-45

Deekeling, Egbert/Fiebig, Norbert (1999)

Zur Sache. In: Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im Corporate Change,

hrsg. v. Egbert Deekeling und Norbert Fiebig, Frankfurt am Main/Wiesbaden

1999, S. 11-13

Fassler, Manfred (1997)

Was ist Kommunikation? München 1997

Fittkau, Bernd (1990)

Kommunikation. In: Management-Diagnostik, hrsg. v. Werner Sarges, Göttin-

gen u. a. 1990, S. 298-305

Francis, Dave (1987)

Unblocking organizational communication. Brookfield 1987

Haubrock, Alexander (2004)

Personalmanagement, Stuttgart 2004

Hummel, Thomas R./Zander, Ernst (2002)

Unternehmensführung. Lehrbuch für Studium und Praxis, Stuttgart 2002

Hunnius, Gerhard (2000)

Innerbetriebliche Information und Kommunikation, hrsg. v. der Deutschen Ge-

sellschaft für Personalführung e. V., Köln 2000


33

Kaufmann, Franz-Xaver (1963)

Das Informationsproblem in der Unternehmung, Bern 1963

Klöfer, Franz (2001)

Grundlagen: Mitarbeiterführung durch Kommunikation. In: Erfolgreich durch in-

terne Kommunikation. Mitarbeiter besser informieren, motivieren und aktivie-

ren, 2. überarb. und erw. Auflage, hrsg. v. Franz Klöfer und Ulrich Nies, Neu-

wied/Kriftel 2001, S. 21-110

Kunczik, Michael/Zipfel, Astrid (2001)

Publizistik. Ein Studienhandbuch, Köln u. a. 2001

Lasswell, Harold D. (1948)

The Structure and Function of Communication in Society. In: The Communica-

tion of Ideas. A Series of Addresses, hrsg. v. Lyman Bryson, New York, S. 37-

51

Meier, Philip (2002)

Interne Kommunikation im Unternehmen. Von der Hauszeitung bis zum Intra-

net, Zürich 2002

Neipp, Gerhard (1999)

Leitwort. In: Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im Corporate Change, hrsg.

v. Egbert Deekeling und Norbert Fiebig, Frankfurt am Main/Wiesbaden 1999,

S. 5-6

Niermeyer, Rainer/Postall, Nadia (2003)

Führen. Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken. Freiburg im Breisgau

u. a., 2003

Pürer, Heinz (2003)

Publizistik- und Kommunikationswissenschaft. Ein Handbuch, Konstanz 2003

Schramm, Wilbur (1954)

How Communication Works. In: The Process and Effects of Mass Communi-

cation, hrsg. v. Wilbur Schramm, Urbana, 1954, S. 3-26


34

Schulz, Winfried (2000)

Kommunikationsprozess. In: Publizistik Massenkommunikation, hrsg. v. Elisa-

beth Noelle-Neumann, Winfried Schulz, Jürgen Wilke, Frankfurt am Main

2000, S. 140-171

Simon, Fritz B. (2004)

Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und

Märkten, Heidelberg 2004

Stäbler, Michael (1999)

Partnerschaftliche Unternehmenskultur und die Rolle von Information und

Kommunikation. Forschungsergebnisse der Bertelsmann Stiftung und der

Hans-Bölcker-Stiftung. In: Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im Corporate

Change, hrsg. v. Egbert Deekeling und Norbert Fiebig, Frankfurt am

Main/Wiesbaden 1999, S. 243-264

Stührenberg, Lutz (2003)

Professionelle betriebliche Kommunikation. Erfolgsfaktoren der Personalfüh-

rung, Wiesbaden 2003

Winterstein, Hans (1998)

Mitarbeiterinformation. Informationsmassnahmen und erlebte Transparenz in

Organisationen, 2. überarb. Auflage, München/Mering 1998

Zander, Ernst/Halberstadt, Gerhard (1995)

Mitarbeiterinformation als Führungsaufgabe. Rechtsgrundlagen – Instrumente

– Erfahrungen, 4. neubearb. Auflage, Köln 1995

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe · Für die vorliegende Bachelorarbeit wird...

Documents

Transcript of Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe · Für die vorliegende Bachelorarbeit wird...