Modul UK: Governance · 1 Prof. Dr. Theresia Theurl Modul UK: Governance Empirie und ökonomische...

Prof. Dr. Theresia Theurl1

Modul UK: GovernanceEmpirie und ökonomische Theorie

Univ.-Prof. Dr. Theresia TheurlWintersemester 2011/2012

042442 und 042438 (Diplom)041025 (Bachelor (PO 2005 und PO2010) / Master (PO 2008) /

Master (PO 2010, BWL))Prof. Dr. Theresia Theurl1


Governance

• Begründung und Ausgestaltung von Unternehmenskooperationen in der Praxis (Empirie)

• Theoretische Erklärung der Unternehmenskooperationen und ihrer Ausgestaltung



Governance

Kombination von • Regeln und Strukturelementen + Mechanismen • der Durchsetzung und Veränderung

die zielorientiert Interaktionen in einem Kollektiv (hier: Unternehmenskooperationen) koordinieren,

wobei diese Interaktion Renten (hier: Kooperationsrenten) ermöglicht,

deren Zustandekommen und Aufteilung andernfalls anreizbedingt unterbleiben könnte.

(Theurl 2009)

Definition



Wirtschafts-Nobelpreis 2009Oliver E. Williamson



empirischabgesichert

theoretischfundiert

international

arbeitsmarkt-orientiert

praxis-bezogen

interdisziplinär

Dyn

amik

Aus

gest

altu

ng

Governance Governance

Management Management

Unternehmenskooperation

Wahlfach: Unternehmenskooperation



Institut für GenossenschaftswesenServices

Abschluss- und Seminar-arbeiten

Praktika und Stellenangebote

Auslandskontakte Kontaktkarte

Institut Homepage Veranstaltungen

Vorlesungsmaterialen Klausurdatenbank Diskussionsforum Coop-Watching Glossar Neuerwerbungen

Kennenlernabend→ 26. Oktober 2011, 19.00 Uhr

Alumni Gastvorträge CAWM-Kolloquium



Institut für GenossenschaftswesenLehrstandards

zügige Korrektur Klausuren in jedem Semester

Aufzeichnung aller Lehrveranstaltungen

Klausurorientierung (klausurorientierter Transfer und vorlesungsbegleitende Bearbeitung von Klausurfragen)

Aktuelle praxisrelevante Fallbeispiele

Buchgeschenke Frühestmögliche Information

über Klausuranforderungen Seminare in Kleinstgruppen

breite Palette an aktuellen und relevanten Problemstellungen

regelmäßige Einführungsveranstaltungen zu wissenschaftlichem Arbeiten

Videos zu den Anforderungen von Master-, Bachelor- und Seminararbeiten

Abschlussarbeiten

Studierendennewsletter Vorlesungsverteiler

Informationen

Lehrveranstaltungen Klausuren

Videoaufzeichnung



Institut für GenossenschaftswesenVorlesungsmaterialen

Registrierung unter ‚myIfG‘ Anmeldung

Anmeldung Nutzung

Zugriff auf: Vorlesungsmaterialien Videopräsentationen Diskussionsforen Newsletter

Registrierung



Institut für GenossenschaftswesenGastvorträge → Wintersemester 2011 / 2012

Dr. Andreas Dombret

Thema: Finanzstabilität im Jahr 201123.11. 2011, 10.00 Uhr, H1

30.11.2011, 12.15 Uhr, J4

Vorstandsmitglied, Deutsche Bundesbank

Alastair Bruce

Thema: Der No-Line Effekt - Wie digitale Medien die Welt verändern.

Director Retail, Google Germany

01.12.2011, 12.15 Uhr, J4Malte Dornseifer

Thema: Kooperationsaktivitäten im Einkauf

Daimler AG, Head of Audits, Compliant Processes/Systems, International Procurement Services

11.01.2012, 8.15 Uhr, CAWM 1

Marc Barrantes

Thema: Due Diligence in der Praxis

Senior Consultant - Transaction Advisory Services, Ernst & Young

14.12.2011, 8.15 Uhr, CAWM 1

Steffen Bolz

Thema: Kommunikation im M&A-Prozess

Geschäftsführer, Westfalenfinanz GmbH, Mergers & Acquisitions

12.01.2012, 10.15 Uhr, J2Prof. Dr. Jörn Kruse

Thema: Netzneutralität. Sollte die Neutralität des Internet reguliert werden?

Helmut Schmidt Universität, Hamburg

19.01.2012, 12.00 Uhr, CAWM 1

Christoph Müller

Thema: Die Re-Regulierung der Stromwirtschaft

Geschäftsführer, EnBW Trading GmbH (Risikomanagement)



Alle Termine im Überblick

Zeit und OrtMittwoch, 12:00 – 14.00 Uhr; J4 und Donnerstag, 12.00 Uhr – 14.00 Uhr, J 4Donnerstag, 10.11.2011, 12:00- 14:00 Uhr im S 1Mittwoch, 23.11.2011: Keine Vorlesung

TermineAb dem 13. Oktober 2011 (Donnerstag) bis zum 26. Januar 2011 (Donnerstags)(Anmerkung für Diplomstudierende: ab ca. 23. November dann Vorlesungsteil 2 des Moduls bis zum 26. Januar 2011)

Credit Points

Bachelor (PO 2005): 5 CP Bachelor (PO 2010): 6 CP Master (PO 2008): 5 CP Master, BWL (PO 2010): 6 CP(Anmerkung für Diplomstudierende: Diplom: 3 CP für UK 1 und 3 CP für UK 2)Bestandteile von Diplom UK 1: Kapitel 1, 4 und 5 (Beginn des 4. Kapitels: 23.11.2011)Bestandteile von Diplom UK 2: Kapitel 1, 2 und 3

KlausurBachelor / Master 120 Min.Diplom je 90 Min. (Alle Prüfungsleistungen werden zur Klausurenphase im Februar angeboten)

Klausurorientierter Transfer von Vorlesungsinhalten 17.01.2012 und 24.01.2012 jeweils 14:00-16:00 Uhr im J4

Gastvortrag30.11.2011, Herr Alastair Bruce, Director Retail Google Germany01.12.2011, Herr Malte Dornseifer, Daimler AG, Head of Audits, Compliant Processes /

Systems; International Procurement Services

Nächste Vorlesung Wintersemester 2012/2013

Betreuender Mitarbeiter Dipl.-Kfm. Johannes Spandau und Dipl.-Kffr. Caroline Wendler

Informationen www.ifg-muenster.de



VWL/BWL – BACHELOR

Semester

UK: Governance6 CPS

UK: Management6 CPS

UK: Aktuelle Fälle6 CPS

Inhalt

Prüfung

Wintersemester Sommersemester Jedes Semester

Ökonomische Analyse vonUnternehmenskooperationen • Ursachen und Ziele• Ausgestaltungen• Wirkungsmechanismen

Management von Unternehmenskooperationen• Erfolgsfaktoren• Managementkonzepte• Regulierungen

Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis

in Form von Fallstudien

Klausur 120 min. (Jedes Semester)

Klausur 120 min. (Jedes Semester)

Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion,

Reflexion

Sprache Module werden in deutscher undenglischer Sprache angeboten

Modul wird in deutscher Sprache angeboten

Einordnung• Zu belegen als VWL- und BWL-Wahlpflichtmodule für VWLer und BWLer.• BWLer können zwei der drei Module belegen.• Die Module bauen nicht aufeinander auf und können unabhängig voneinander belegt werden.

Modulangebot UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl

Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Dr. Annegret Saxe unter Tel.: (0251) 83 - 22 898 oder unter [email protected].



Modulangebot: UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl

Semester

MASTER für VWL/BWL

Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Dr. Annegret Saxe unter Tel.: (0251) 83 - 22 898 oder unter [email protected].

UK: Mergers und Akquisitionen

6 CPS

Inhalt

Prüfung

Wintersemester

Ursachen, Ziele und Wirkungen von M&A

Governance von M&A Management von M&A Abgrenzung zur

Unternehmens-kooperation

Klausur 120 min. (jedes Semester)

Sprache Module werden in deutscher Sprache angeboten

Einordnung• VWL-Wahlpflichtmodul für VWLer

• VWL-Wahlpflichtmodul im VWL-Minor für BWLerHinweis: Die Veranstaltungen „UK: Governance“ (BA) und „UK: Management“ (BA) können im Masterstudium belegt werden, sofern Sie noch nicht im Bachelorstudium gehört wurden.

UK: Seminar6 CPS

Jedes Semester

Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis in Form von Fallstudien

Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion, Reflexion

Projektstudium10 CPS

Aufarbeitung des theoretischen Forschungsstands zu konkreten Fragestellungen in Form einer Literaturstudie

Forschungspraktikum6 CPS

Kenntnisse über Datenquellen, Datenrecherche und Datenaufbereitung

Erhebung von Daten mittels Fragbögen

Sommersemester

Testate, Referat, Präsentation, Diskussion



Gliederung I

1 Phänomen Unternehmenskooperation1.1 Bedeutung1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen

2 Empirischer Befund2.1 Entwicklung von Kooperationen2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung2.3 Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung



3 Ökonomischen Theorien zur Erklärung und Analyse von Unternehmenskooperationen (Ursachen, Ausgestaltung, Dynamik, Konsequenzen)

3.1 Neoklassik, Industrieökonomik3.2 Institutionenökonomik3.3 Spieltheorie3.4 Strategische Managementforschung

Gliederung II



Gliederung III

4 Kriterien für die Analyse von Unternehmenskooperationen 4.1 Überblick4.2 Governance Elemente4.2.1 Konstituierende Merkmale 4.2.2 Effizienzkriterien4.3 Fazit

5 Partielle Kooperation von Unternehmen5.1 Projektkooperationen5.2 Public Private Partnerships5.3 Strategische Allianzen5.4 Wertkettenkooperationen5.5 Unternehmensnetzwerke5.6 Franchising5.7 Genossenschaftliche Kooperation5.8 Partnerschaftliche Kooperation



Literatur

Contractor, Farok J. (Hrsg.) (2002): Cooperative strategies and alliances, Amsterdam u.a., Pergamnon, S. 25-33. (IfG: F II 315)

EU (2003): KMU und Kooperationen, http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise _policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report5_de.pdf.

Dacin, Tina M./Oliver, Christine/Roy, Jean-Paul (2007): The Legitimacy of Strategic Alliances: An Institutional Perspective, in: Strategic Management Journal, Heft 28, S. 169-187.

BDI (2005): BDI-Mittelstandspanel Herbst 2005 - Langfassung, http://www.bdi-panel.emnid.de/Ergebnisse_Herbst_2005.htm.

Clemons, E./Reddi, S./Row, M. (1993): The Impact of Information Technology on the Organization of Economic Activity: The “Move to the Middle” Hypothesis, in: Journal of Management Information Systems, 10(2), S. 9-35.

Cliquet, G./Hendrikse, G./Tuunanen, M./Windsperger, J. (2007): Economics and Management of Networks – Franchising, Strategic Alliances, and Cooperatives, Heidelberg. (IfG: F II 531)

Gulati, R. (1998): Alliances and networks, in: Strategic Management Journal, 19, S. 293-317.

Gulati, R. (2007): Managing Network Resources: Alliances, Affiliations, and Other Relational Assets, Oxford. (IfG: F II 512)



Literatur

Holmström, B./Roberts, J. (1998): The Boundaries of the Firm Revisited, in: Journal of Economic Perspectives, Vol. 12, Nr. 4, S. 73-94.

Oxley, J. E./Silvermann, B. S. (2008): Inter-Firm Alliances: A New Institutional Economic Approach, in: Brousseau, É./ Glachant, J.-M. (Hrsg.): New Institutional Economics: A Guidebook, S. 209-234. (IfG: D I 0396)

Ménard, Claude (2004): The Economics of Hybrid Organizations, in: Journal of Institutional and Theoretical Economcs (JITE), Vol. 160, S. 345-376

Kolloge, K. (2010): Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen – Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Vertriebskooperationen im deutschen Maschinenbau.

Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf (2003): Die grenzenlose Unternehmung, 5. Aufl., Wiesbaden. (IfG: E III 78e)

Parkhe, A.: Strategic alliances structuring: A game theoretic and transaction cost examination of interfirm cooperation, in: Academy of Management Journal, 36, 1993 S. 794-829.

Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden. S. 27-40.



Williamson, O. (1996): The Mechanism of Governance, Oxford. (IfG: D I 219)

Theurl, Theresia (2011): Genossenschaftliche Kooperationen: Trends und Zukunftsfelder, Theurl, Theresia, Raiffeisenverband Südtirol (Hrsg.), in: Genossenschaften auf dem Weg in die ZukunftS. 71-90.

Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (Hrsg.) (2005): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke : Grundlagen - Ansätze – Perspektiven, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 279-300. (IfG: F II 328b)

Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen

Theurl, Theresia (ed.) (2005): Economics of Interfirm Networks, Tübingen

Riemer, K. (2005): Sozialkapital und Kooperation, Mohr Siebeck, Tübingen. (IfG: F II 453)

Theurl, Theresia (2010): Genossenschaftliche Kooperation, in Ahlert, Dieter und Ahlert Martin [Hrsg.], in: Handbuch Franchising und Cooperation - Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, S. 72-105.

Literatur

Theurl, Theresia (2010): Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, in Ahlert, Dieter [Hrsg.] (2010) Handbuch Franchising und Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, S. 313-344.



Abkürzungen

AG Aktiengesellschaft

As asymmetrisch(e)

BDI Bundesverband der Deutschen Industrie

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

D defektieren

DL Dienstleistung

DVD Digital Versatile Disc

e.a. / e.p. ex ante / ex post

e.G. eingetragene Genossenschaft

e.V. eingetragener Verein

EK Eigenkapital

ENSR European Network for Social and Economic Research

EZB Europäische ZentralbankF&E Forschung und Entwicklung

FG Franchisegeber

FN Franchisenehmer

GenG Genossenschaftsgesetz

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

I.form Institutionalisierungsform

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

IÖ Institutionenökonomik

IT Informationstechnologie

JV Joint Venture

K kooperieren

KB Kooperationsberater

KK Kernkompetenz

KMU kleine und mittlere Unternehmen

LIB Lithium Ionen Batterie

M Management

M&A Mergers & AcquisitionsM.H. Moral hazardMio. Million(en)

MMV mittelbarer Member Value

Mrd. Milliarde



Abkürzungen

NIÖ Neue Institutionenökonomik

NMV nachhaltiger Member Value

P/A Prinzipal/Agent

PartGG Partnerschaftsgesellschaftsgesetz

PPP Public Private Partnership

PR Property Right(s)

RFID Radio Frequency Identification

S Spezifität

TFT Tit for Tat

TK Transaktionskosten

U Unternehmen

UK Unternehmenskooperation

UMTS Universal Mobile Telecommunication System

UMV unmittelbarer Member Value

VDSL Very High Speed Digital Subscriber Line

VHS Video Home System

VU virtuelles Unternehmen

WBF Wettbewerbsfähigkeit

Wertsch. Wertschöpfung

WS Wertschöpfung

WSK Wertschöpfungskette



Gliederung

Phänomen Unternehmenskooperation1

Zwei aktuelle Fallbeispiele1.2Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen 1.3

Bedeutung1.1



Was sind die Gründe für Kooperationen?

Kooperationen in vielen Wirtschaftsbereichen

1.1 Bedeutung Prof. Dr. Theresia Theurl22

Prof. Dr. Theresia Theurl23Quelle: Fontanari, M.: Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin, 1996.

Gründe für Kooperation,…

• Kostenvorteile

• Zeitvorteile

• Marktzugang

• Zugang zu Ressourcen, Know-How und Technologien

• Diversifikation von Risiken

• Schutz vor ÜbernahmenGewöhnlich gibt es mehr als einen Grund

für das Eingehen einer Kooperation



* Mehrfachantworten möglichQuelle: ENSR Enterprise Survey 2003. Nur kooperierende Unternehmen.

Zugang zu neuen und größeren Märkten

Breitere Beschaffungsmöglichkeiten für Produkte

Zugang zu Know-how und Technologien

Zusätzliche Produktionskapazität

Geringere Kosten

Zugang zu Arbeitskräften

Zugang zu Kapital

0 10 20 30

Anteil der europäischen KMUs (%)

…die auch durch Studien zu den europäischen KMUs bestätigt werden.



Die Bedeutung von Kooperation, anhand von aktuellen Beispielen…



empirischabgesichert

theoretischfundiert

international

arbeitsmarkt-orientiert

praxis-bezogen

interdisziplinär

Dyn

amik

Aus

gest

altu

ngUnternehmens

kooperation

… und deren unterschiedlichsten Eigenschaften und Facetten.



Gliederung



Bedeutung1.1



Umweltpolitischer Druck Änderung des

Kundenverhaltens („Nutzen statt besitzen“) Gesellschaftlicher

Wertewandel, (Auto ≠ Statussymbol) Wachsende Urbanisierung

Branchenspezifische kritische Entwicklungsschwellen

Kostenoptimierung Innovation Umweltverträglichkeit Sicherung der Qualität kundenorientierte Produktindividualisierung

Die Automobilbranche im TransformationsprozessAktuelle Treiber und Herausforderungen

„GREENREVOLUTION“

?

„MOBILITYREVOLUTION“

Zunahme derZusammenarbeit in Form von

Kooperationen

1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl28


• Joint Venture „Li-Tec“ treibt Forschung, Entwicklung und Produktion von Zellen für Lithium-Ionen Batterien weiter voran

• Evonik und Daimler kombinieren Schlüsseltechnologien für den Erfolg innovativer Antriebstechnologien

• Entwicklung und Produktion von Lithium-Ionen Akkus für Pkw, Busse und Nutzfahrzeuge

Fallbeispiel 1: Joint VentureDaimler und Evonik

Daimler AG Evonik Industries AG Automobilhersteller von PKW und

Nutzfahrzeugen, 49,9% Anteil an Li-Tec Battery GmbH

Mischkonzern mit den Geschäfts-feldern Chemie, Energie und Immobilien

Experte für Stromerzeugung aus Kohle und erneuerbaren Energie

50,1% Anteil an Li-Tec Battery GmbH



Automobilantrieb im Wandel –Li-Tec als Antwort auf die Herausforderungen

„Der Wandel in der Automobilindustrie steigert die Nachfrage für saubere und effiziente Fahrzeuge. Prognosen zufolge soll das Marktvolumen für leistungs-starke Lithium-Ionen Batterien im nächsten Jahrzehnt die Schwelle von 10 Mrd. € übersteigen, das für Batterie-materialien 4 Mrd. €.“(Quelle: Li-Tec)

…

50,1 %ige Beteiligung49,9 %ige Beteiligung

Quelle: FA

Z



Komplementäre Kernkompetenzen

„Mit der Beteiligung an Li-Tec und der Gründung des Batterie Joint-Ventures bauen wir unsere Führungsposition auf dem Gebiet der alternativen Antriebe aus.“

„Mit unserem gemeinsamen Engagement bestätigen wir einmal mehr die Innovationsstärke der deutschen Industrie“,

(Dr. Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG und Leiter Mercedes-Benz Cars)

Daimler AG Evonik Industries AG Mehr als 600 Patente zu batterie-

getriebenen Fahrzeugen haben Daimler-Ingenieure in den letzten 30 Jahren angemeldet – davon über 230 auf dem Gebiet der Lithium-Ionen-Technologie

Daimler ist führend auf dem Gebiet lokal emissionsfreier Antriebe

Evonik ist das einzige Unternehmen, das eine kommerzielle Serienfertigung für Batteriezellen dieser Art auf die Beine stellen kann

Evonik ist führend bei der Batteriezellenentwicklung



Ziele des Joint Ventures „Li-Tec Battery GmbH“

Primäre Ziele

Übergeordnete Ziele

Daimler AG Zugang zu Know-how in der

Entwicklung, Produktion von großformatigen Lithium-Ionen-Batteriezellen

Evonik Industries AG Zugang zu Know-how im Bereich

Antriebstechnologien von Daimler, um das Zusammenspiel zwischen Batteriemodulen und Antrieb zu optimieren

Mitarbeit an der Innovationsallianz „Lithium-Ionen-Batterie (LIB) 2015“ Li-Tec hat sich mit BASF und VW verpflichtet, in den nächsten Jahren 360

Millionen Euro für Forschung und Entwicklung an der Lithium-Ionen-Technologie zu investieren. Zudem stellt das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) 60 Millionen Euro für diesen Bereich zur Verfügung.

LIB 2015: Bündelung und Stärkung vorhandener Kompetenzen im BereichLithium-Ionen-Technologie , um diese Kompetenzen in erfolgreichen Partnerschaften

zusammenzuführen.



Einsatzmöglichkeiten der Technologie

Die Lithium-Ionen-Batteriezellen-Technologie steht für ein umfassendes Strukturkonzept in der Energie- und Automobilwirtschaft

Die Liste der Einsatzmöglichkeiten ist lang, bspw. für…

…Zellen bei elektrischen Antrieben im Hybrid-fahrzeug, Plug-In-Hybrid-fahrzeug und voll-elektrischen Fahrzeugen

…Batteriesysteme für Transport, Logistik und Arbeitsmaschinen

…Batteriesysteme bei stationären Energie-speichern und für die Nutzung regenerativer Energiequellen

Quellen: Daimler, Still, Sonnenschein



Morphologie des Joint Ventures

KonstitutierendeMerkmale

Ausprägungen der Merkmale (sich teilweise ausschließend, sich teilweise ergänzend)



Fallbeispiel 2: Strategische AllianzDaimler und Renault-Nissan

Strategische Kooperationsziele: Zusammenarbeit im Kleinfahrzeugsegment und Entwicklung innovativer Mobilitätskonzepte

Strategische Kooperationsziele: Zusammenarbeit im Kleinfahrzeugsegment und Entwicklung innovativer Mobilitätskonzepte

Am 7. April 2010 wurde eine weitreichende internationale strategische

Kooperation vereinbart

„Wir gehen heute anders an Kooperationen heran. Früher habenwir versucht, gleich mit einem Partner Wohnzimmer,Schlafzimmer und Küche zu teilen, heute reicht uns dasArbeitszimmer. Wir stecken heute – wie das Beispiel Renault-Nissan zeigt – erst die Felder für die Zusammenarbeit ab,danach suchen wir den Partner, und erst dann schließen wirVerträge für gemeinsame Projekte“.

Dr. Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG, Handelsblatt [28.01.2011]



Stärken und KooperationsrenteDaimler und Renault-Nissan

Kooperationsrente: Stärkung der Wettbewerbsposition im Klein- und Kompaktwagensegment sowie bei alternativen Antriebstechnologien

Führerschaft: Premiumsegment, Motorentechnik, Innovation im Sicherheitsbereich, Qualität

Führerschaft: Klein- und Mittelklassewagen (Oberklasse-Marke Infiniti), Elektromobilität (Kostengünstige Produktion) , innovative Mobilitätskonzepte

Kooperationsrente: Stärkung des Markenimage durch Qualitätsverbesserung, Zugang zu Motoren mit Premiumanspruch

F&E EINKAUF PRODUKTION MARKETING VERTRIEB

A

B

GEME

INSA

MER

ENDP

RODU

KTMA

RKT

Wertschöpfungskette Automobilherstellung

Stärkung der individuellen Kernkompetenzen und Ausgleich vorhandener Schwächen Erhöhung der individuellen WBF und Erhöhung der WBF der Allianz gegenüber Dritten (strategisch)



Beteiligungsstruktur und ZieleDaimler und Renault-Nissan

Beteiligungsstruktur der Allianz

• Gemeinsame Entwicklung der nächsten Generation des smartfortwo und smartforfour, einem Viersitzer, sowie den neuen Renault Twingo

• Geplante Auftragsfertigung eines Stadtlieferwagens bei Renault für Daimler

• Zusammenarbeit beim Einkauf• Gemeinsame Entwicklung von

Diesel- und Benzinmotoren für das Klein- und Kompaktwagensegment

• Austausch von Komponenten• Lieferung von Diesel- und

Benzinmotoren an Nissans-Luxusmarke Infiniti

Wechselseitige Kapitalbeteiligung/Überkreuzbeteiligung gilt für die Dauer der Kooperation, längstens fünf Jahre; keine Aufstockung geplant

1,55%1,55%

3,1%3,1%

1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele

FAZ und Zeit vom 07.04.2010)



Synergien: Rund 4 Mrd. Euro Ersparnis in den kommenden fünf Jahren (!)

EffizienzzieleHebung von strategischen, operativen und finanziellen Synergien

1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele

FAZ und Zeit vom 07.04.2010)

Economies of scale Economies of scope Economies of skills

• Gemeinsame Architektur bei der Herstellung von Smart Fortwo, Smart Viersitzer und Renault Twingo

• Kombination von effizienten Vermögensaktiva (Smart-Werk Hambach,Renault-Werk in Novo Mesto)

• Gemeinsame Entwicklung, Herstellungund Verwendung von Motoren

• Teilung der Entwicklungs- und Produktionskosten

• Gemeinsamer Einkauf

Quellen: FAZ und Zeit vom 07.04.2010



Management der Kooperation Aufgaben des „Cooperation Commitee“

Zentrale Steuerung durch separate Instanz Management- und Controlling-Funktion Zusammensetzung aus leitenden Führungskräften aller Partner Gemeinsame Leitung durch Ghosn und Zetsche (Vorstandsvorsitzende) Stabilisierende Wirkung



Ausgewählte konstituierende Merkmale der strategischen Allianz:Ausgewählte konstituierende Merkmale der strategischen Allianz:

Umfang der KooperationUmfang der Kooperation

KooperationsverhältnisKooperationsverhältnis

KooperationsebeneKooperationsebene

KooperationsrichtungKooperationsrichtung

FührungsstrukturFührungsstruktur

KernkompetenzenKernkompetenzen

Dauer der Beziehung Dauer der Beziehung

Partielle Kooperation

Zwei Partner, bilaterales Verhältnis

Produktion, Einkauf, Forschung & Entwicklung (Elektromobilität)

Horizontal („Coopetition“)

Gleichberechtigt, zentrale Koordination durch Cooperation Committee

Heterogen (Premiumsegment, Elektromobilität), additive Ressourcen

Projektlänge mit der Option auf Verlängerung (langfristig)

Morphologie der strategischen AllianzDaimler und Renault-Nissan



„Wir stehen vor einer zweiten Erfindung des Automobils. Der Antriebsstrangwird in den nächsten Jahren vielstärker elektrifiziert werden. […] Reinbatteriebetriebene Fahrzeuge, Elektroautos mit kleinen Verbrennungsmotorensowie Brennstoffzellen-Modelle werden sich ergänzen und miteinanderkonkurrieren. Ein Hersteller, der dabei nur auf einen Weg setzt, riskiert dieZukunft seines Unternehmens.“

Dr. Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG, Handelsblatt [28.01.2011]

Implikationen aus den zwei FallbeispielenKooperationen von Daimler mit Evonik und Daimler mit Renault-Nissan

Kooperationen gewinnen an Bedeutung Welche Rahmenbedingungen und Ziele motivieren eine Kooperation?

Kooperation sind unterschiedlich institutionalisiert (Unterschiede in der Governance): Joint Ventures (Unternehmensgründungen), Strategische Allianzen mit stabilisierenden Kapitalbeteiligungen etc. Welche Gründe sprechen für welche Form der Institutionalisierung/Ausgestaltung?

Für manche Unternehmen ist die Kooperation gegenüber der Fusion vorzuziehen bspw. das Scheitern der Fusion von Daimler und Chrysler Was ist bei einer Kooperation hinsichtlich der individuellen Interessen zu

berücksichtigen und wie kann eine Kooperation begründet werden?



Gliederung



Bedeutung1.1



• intensive (zumindest mittelfristig angelegte)

• meist vertraglich abgesicherte (freiwillige)

• Verbindung mit anderen rechtlich (und wirtschaftlich) selbständigen Unternehmen

die einzelne Unternehmensaktivitäten betrifft

wiederholte/mehrmalige Handlungen beinhaltet

um einzelwirtschaftliche Ziele besser zu erreichen als bei isoliertem Vorgehen

und die beendet werden kann.

DEFINITION KOOPERATION

Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen I

1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl43


FUSIONEN (MERGERS)

ÜBERNAHMEN (AKQUISITIONEN)

Kapitalbeteiligungen oder Kauf von Unternehmen /Unternehmensteilen / strategischen Anteilspaketen zwecks Erlangungvon Kontrolle über die wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen.

Die Unternehmen bleiben (meist) rechtlich selbstständig

Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen II

Verschmelzung zu einer rechtlichen Einheit (Aufnahme oder Neugründung)

Ein oder mehrere Unternehmen verlieren Rechtspersönlichkeit



TransaktionenInanspruchnahme des Marktes,

Zusammenführung von Kapazitäten, Kompetenzen,...

Möglichkeit des Internalisierens bzw. Externalisierens von Aufgaben

Transaktionskosten

Organisations- / Institutionalisierungsformständig zu optimieren

Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen III

Organisations-kosten

=

Verä

nder

ung

im Z

eita

blau

f

Ergebnis:

Grenzen von Unternehmen werden fließend und sind nicht mehr fest

vorgegeben

Institutionalisierung von UK und Unternehmenszusammenschlüssen



Einordnung und Abgrenzung vonKooperationen IV

Organisation und KoordinationDie Kooperation von Unternehmen betrifft die wirtschaftliche Arbeitsteilung und zählt damit

zu den zentralen Fragen, mit denen sich Ökonomen zu beschäftigen haben:

Unter welchen Voraussetzungen

welche institutionelle Lösung?

Organisation einzelwirtschaftlicher Aktivitäten

Koordination einzelwirtschaftlicher Aktivitäten

Ökonomische Frage:



Kosten für interneOrganisation und

Koordination

Kosten für externeOrganisation und

Koordination

Transaktionskostenanalyse führt zur Wahl der optimalen Organisationsform

OPTIMALE ORGANISATIONSFORM

MARKTHYBRIDEHIERARCHIE

Vertiefung erfolgt in Kapitel 3.2 (Institutionenökonomik)



Zusammenfassung Kapitel 1

Definition von Governance (bereits vor Kapitel 1)

Definition von Kooperationen

Abgrenzung von Fusionen und Kooperationen

Ziele von Kooperationen

Wahl der optimalen Organisationsform



Klausurbezug

Klausur (Diplom) WS 07/08, Aufgabe 1.1



Literaturempfehlungen zu Kapitel 1

Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden. S. 27-40.

Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen. S. 8-19.

Fontanari, M. (1996): Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin.



Gliederung

Empirischer Befund2Entwicklung von Kooperationen2.1

Einzelwirtschaftliches Kalkül2.4Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung2.5

Praxisorientierte und empirische Forschung2.2Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.3



Entwicklung im Zeitablauf…

1950 20001900

Kleine, dezentral organisierte

Unternehmen

Große, zentralisierte

Konzerne

Arbeitsteilig organisierte Unter-nehmensnetzwerke

Quelle: Thomas Malone: The Future of Work, Boston 2004.2.1 Entwicklung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl52


… und durch Kooperationen erwirtschaftete Umsatzanteile.

Quelle: Odenthal/Hannes Säubert/Andreas Weishaar (2002), S.27

1) DACH = Deutschland (D), Österreich (A), Schweiz (CH)

16

710

25

35

7

0

10

20

30

40

50

0 0-10 10-25 25-50 > 50

Umsatzanteil (%)

Anteil der Unternehmen (%)

Weltweit DACH1 region

19

4

8

23

41

5

0

10

20

30

40

50

0 0-10 10-25 25-50 > 50

Umsatzanteil (%)

Anteil der Unternehmen (%)

Nicht quantifizierbar

Nicht quantifizierbar

2.1 Entwicklung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl53


Aktuelle Entwicklungen unterstützen Kooperationen

Marktliche Organisationsformen gewinnen an Bedeutung

Transaktionsrisiken

Informationsasymmetrien

Reduktion von Transaktionspartnern und Transaktionen

Engere und langfristige Beziehungen

Quelle: Clemons/Reddi/Row (1993): The Impact of Information Technologyon the Organization of Economic Activity: The Move to the Middle Hypothesis, in: Journal of Management Information Systems, Vol. 10, Nr. 2, S. 9-35.

Move-to-the-Market-

Hypothese

Move-to-the-Middle-

HypotheseMove-to-the-market hypothesis Move-to-the-middle hypothesis



Skaleneffekte in der Produktion

Erreichung kritischer Größen,

Markteintritt

Standardsetzung,Eintritt in neue Märkte

Outsourcing in der Produktion;

Gemeinsame Spezialisierung

Vorhandene Technologie für neues

Produkt

Zugang zu Kunden, Marken und

Absatzkanälen

Koo

pera

tions

part

ner

Ähn

lich

Kom

plem

entä

r

KooperationsfokusProduktion Produktentwicklung Marketing & Vertrieb

Welche UK-Typen existieren…A

dditive K

ooperationenK

omplem

entäre K

ooperationen



Strategische Bedeutung

Man

agem

entk

ompl

exitä

t

Quelle: Drexler, Gerhard (2001).

…und 1. und 2. Generation von UK-Typen

2. Generation: nach 2000(Unsicherheit, Instabilität)

Zur Unternehmensstrategie Zentral Verhaltensunsicherheit (Partner,

Konkurrenten, Kunden) Flexible Strukturen Multilateral Komplexe Systeme und Lösungen

1. Generation: vor 2000(Höhere Sicherheit, Stabilität)

Peripher zu strategischen Prioritäten Geringe Unsicherheit über Partner, Kunden Starre Strukturen Bilateral Einzelne Produkte, Dienstleistungen, Funktionen

hoch

gerin

g

hochgering



Gliederung






Wettbewerbsbehörden (Anzeigepflicht, Genehmigungspflicht)

MERGERS & ACQUISITIONS

UNTERNEHMENSKOOPERATION

einzelne Fälle über Wettbewerbsbehörden anekdotisches Wissen über Einzelfälle Befragungen Medienberichterstattung COOP-Watching

Informationsquellen und Größenordnungen

2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung

Notwendigkeit von praxisorientierter und empirischer Forschung!!



Veröffentlichung von Praktikern (Unternehmensberater, Führungskräfte mit Fusions- und Kooperationserfahrung)

Veröffentlichungen von Wissenschaftlern zwecks praxisorientierter Beratung (meist Strukturierungen und Phasenschemata)

Praxisorientierte Forschung


Für theoretisch-ökonomische Analysen wertvoll, da gesammelte Praxiserfahrungen verfügbar die Bildung von Systematisierungen und Mustern verfolgt wird sie als Test für die Ergebnisse der theoretisch-ökonomischen

Analyse verwendet werden können

Informationen und Empfehlungen meist aus Befragungen und eigener Erfahrung



Die Suche nach Kooperationsmustern in der empirischen Forschung…

große Bedeutung für die UK-Praxis

Hinweise für die Gestaltung von UK

Vergleichsmöglichkeiten

Sensibilisierung für Chancen und Risiken

große Bedeutung für die ökonomische Theorie der UK:

Test von ökonomisch-theoretisch gewonnenen Erkenntnissen

Input für theoretische Erkenntnisse (Vorverständnis)

2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl60


Variante 1: Beschreibung und Analyse von…

Unternehmenskooperation-Einzelfällen: Demonstration theoretisch abgeleiteter Ergebnisse oder empirischer Muster (oft Success-Stories in den ersten Akten der UK oder Bericht vom Scheitern)Unternehmenskooperationen in Branchen: Demonstration von UK als Reaktion auf die Besonderheiten der

Branche (z.B. Automobilindustrie, internationale Prüfungsgesellschaften, UMTS)

UK als Strategie für besondere Herausforderungen (z.B. Luftfahrtindustrie)

UK in einzelnen Regionen, Ländern, Märkten: Demonstration der Besonderheiten als kooperationsfördernd/-

belastend (rechtlich, politisch) Beispiel: regionale Netzwerke

Zielsetzung: Beschreibung

und Demonstration

Kritik: Vernach-lässigung

systematischer Vergleiche



Variante 2: Emp. Untersuchung als… (I/II)

Auswertung der Informationen über viele UK (umfangreiche Datenbasis) mittels statistischer/ökonometrischer Methoden

Auswahl der einbezogenen Daten (meist Herkunft der Partner aus Branchen oder Ländern, Wahl der Kooperationsformen, Kooperationsrichtung, ...)

Methoden der Informationsgewinnung: Fragebögen, Interviews, Medienberichterstattung (meist aussichtsloser Wunsch nach Vollerhebung). Achtung: Bias zu vertraglich abgesicherten und bekannt

gemachten UK sowie Verfahren bei Wettbewerbsbehörden



Kontingenzanalyse: Bedingungen des Auftretens von Unternehmenskooperationen und für die konkrete Ausgestaltung

Effizienzanalyse: Unterschiedlichste Wirkungen von Unternehmenskooperationen

vgl. Abbildung Baumgarten (1998)

Variante 2: Emp. Untersuchung als… (II/II)



Effizienz- und Kontingenzanalyse

Baumgarten (1998), S. 43



Kontingenzanalysen

1. Quantitative Entwicklung und geographische Verteilung von UK (Diagnose, Versuch einer Prognose): Starke Zunahme seit den 80er Jahren

Ausdifferenzierung der Governance

C-Economy (alle Branchen, Größenordnungen etc.)

Stylized Facts zur UK(Vorsicht geboten)



Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Frühjahr 2009, S. 33.

Zunahme der Bedeutung von Kooperationen in der Finanzkrise

Maßnahmen zur Nutzung von Absatz- und Wachstumschancen in der Krise

Erschließung neuer Geschäftsfelder

Mehrfachnennungen | Angaben in Prozent der FälleWerte hochgerechnet | Basis: n = 1.537 © IfM Bonn 2009

Herbst 2008Frühjahr 2009

Erschließung von neuem Absatzpotential

Eingehen von Kooperationen

Verschlankung des Unternehmens

Akquisition, Wachstum durch Zukauf

Verlagerung von geschäft-lichen Tätigkeiten ins

Ausland

57,069,4

74,2

33,838,3

12,324,6

8,615,6

8,67,8

Mittelstandsbefragung 2009 – Deutschland



Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen in der Biotechnologiebranche (N = 124)

Zunehmende Aufwendungen pro

Innovation61,475%

Schneller Technologiewandel

47,154% Finanzierung45,455%

Regulierung21,667%

Schwierige Marktprognose

14,876% Marktzutritte11,290%

Zugang zu Fachkräften3,306%

Substituierbarkeit von Produkten‐4,132%

Quelle: Effelsberg (2011).2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl67


Mittelstandsbefragung 2005 – Deutschland

Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 30.


Prof. Dr. Theresia Theurl69Quelle: Kolloge (2010), S. 93.

Wertschöpfungsbereiche internationaler Kooperationen im Maschinenbau (N=138)

39,9%

50,7%

42,0%

89,9%

55,1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

F&E Beschaffung Produktion Vertrieb Service



2. Häufigkeit und Formalisierungsgrad von Kooperationen zwischen europäischen KMU 2003

Quelle: Europäische Kommission, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 5.

Formalisierungsgrad



3. Anzahl der Partner in formalen und nicht-formalen Kooperationen, Anteil der europäischen KMU in Prozent

Que

lle: E

urop

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on, B

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urop

äisc

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KM

U 2

003,

Nr.

5

Partneranzahl/-wahl


Prof. Dr. Theresia Theurl72Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 36.

Mittelstandsbefragung 2005 - Deutschland



Grundlagen-Forschung

AngewandteForschung Entwicklung Vermarktung

Kunden

Staatl. Forschungsinstitu

teHochschulen

Beratungen

Wettbewerber

Zulieferer

Partnerwahl bei Biotechnologiekooperationen entlang des Innovationsprozesses (N = 131)

Quelle: Effelsberg (2011).



Häufig erfasste Kooperationsform: Joint Ventures (Anzeigepflicht, Register)

gilt besonders für internationale Kooperationen

überwiegend gleiche Kapitalanteile bei JV (Industrieländer), Majoritätsbeteiligungen (Entwicklungsländer)

4. Kooperationsformen und Kapitalanteile

Institutionalisierungsform



20,8%

5,3% 4,3%

62,5%

78,9%82,6%

12,5%7,9%

13,0%

4,2%7,9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Unternehmen mit bis zu 99Mitarbeitern (n=24)

Unternehmen mit 100 bis 250Mitarbeitern (n=38)

Unternehmen mit mehr als 250Mitarbeitern (n=46)

formlose Vereinbarung Vertrag direktinvestive Beteiligung Joint Venture

Quelle: Kolloge (2010), S. 113.

Institutionalisierung internationaler Kooperationen im Maschinenbau (N=138)…


Prof. Dr. Theresia Theurl76Quelle: Effelsberg (2011).

…und von Kooperationen in der Biotechnologie(N= 125)

7,826%

80,870%

8,696%2,609%

informelle Partnerschaft ohne Vertrag

vertragliche Vereinbarung

vertragliche Vereinbarung mitKapitalbeteiligung

gemeinsame Unternehmensgründung(Joint Venture)

Anteil Unternehmen in %

• 60-80% der Kooperationen bei Maschinenbau und der Biotechnologie vertraglich institutionalisiert

• Joint Ventures haben im Maschinenbau eine höhere Bedeutung als in der Biotechnologie



5. Gründe für KMU-Kooperationen, Anteil der europäischen KMU in Prozent

Quelle: Europäische Kommission, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 5

Motive von Kooperationen



Kleinstunternehmen0-9 Beschäftigte

Kleine Unternehmen10-49 Beschäftige

Mittlere Unternehmen50-249 Beschäftigte

Erstgereihter Grund



Geringere Kosten

Zweitgereihter Grund

Breitere Beschaffungs-möglichkeiten für Produkte

Zusätzliche Produktions-kapazitäten


Drittgereihter Grund


Geringere Kosten Zugang zu neuen und größeren Märkten

Letztgereihter Grund

Zugang zu Kapital Zugang zu Kapital Zugang zu Kapital


6. Gründe für KMU-Kooperationen nach Unternehmensgröße

Motive von Kooperation nach der Unternehmensgröße



Motive von Innovationskooperationen (N = 116)

00

01

01

02

02

03

03

04

04

Anmerkung: Angegeben sind Mittelwerte und Standardabweichungen.

gar keine Bedeutung

sehr hoheBedeutung

Quelle: Effelsberg (2011).



7. Die wichtigsten Kooperationshindernisse, Anteil der europäischen KMU in Prozent


Hindernisse von Kooperation bei europäischenKMU (I/II)




8. Die wichtigsten Kooperationshindernisse, nach Unternehmensgröße

Hindernisse von Kooperation bei europäischenKMU (I/II)


Prof. Dr. Theresia Theurl84Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 32.




Vielfältige Definitions- und Messprobleme Häufig Operationalisierung über Lebensdauer (Probleme: Exit-Barrieren, ...),

finanzielle Indikatoren, qualitative Maße (Verbesserung des Managements, Flexibilität, Zugang zu Technologien, organisationales Lernen, Innovations-fähigkeit), subjektive Einschätzungen

Korrelation zwischen subjektiven und objektiven Maßen (längerer Betrachtungszeitraum)

Interdependente Bedeutung von kooperationsexternen und -internen Einflussfaktoren

Interdependente Bedeutung von harten und weichen Faktoren

Effizienzanalysen


Stabilität von UK - Erfolgsfaktoren



Keine eindeutige Evidenz

Durchschnittliche Lebensdauer zwischen drei und sieben Jahren

Joint Ventures: Krisen und Beendung 5-6 Jahre nach Gründung am häufigsten

Umweltunsicherheit reduziert Lebensdauer

Zielsetzung beachten!

1. Erfolgsmaß Lebensdauer


Erfolgsfaktoren, Erfolgsmaße



2. Erfolgsmaß Börsenkurs Keine eindeutige Evidenz M&A besser als UK, da klare Bewertung der PR-Strukturen möglich

3. Erfolgsfaktor Standort (extern) „Instabilitätsrate“ von JV mit Partner aus Entwicklungsländer höher als in

Industrieländern

4. Erfolgsfaktor Branche Dienstleistungsbereich mit höheren Abbruchraten





5. Erfolgsfaktor Marktphase erfolgreich eher in jungen und wachsenden Industrien

6. Partnerspezifische Erfolgsfaktoren (intern) internationale Kooperationen weniger stabil als nationale (Gegenargumente

beachten) Probleme bei UK zwischen kleinen innovativen und großen etablierten

Unternehmen höhere Erfolgsquote bei UK von Unternehmen mit Kooperationserfahrung hohe Transparenz des Kooperationsarrangements und Lernbereitschaft der

kooperierenden Unternehmen für den UK-Erfolg förderlich





7. Kooperationsspezifische Erfolgsfaktoren (intern) Erfolgreiche UK bei übereinstimmenden strategischen Zielen, aber Aktivitäten

in unterschiedlichen Marktsegmenten Zunehmende Probleme mit zunehmender Teilnehmerzahl Geteilte Evidenz über die Erfolgswirkung einer dominanten Kapital- und

Managementverantwortung (Dominanz) Soft factors erfolgsfördernd, wie Vertrauen, Konfliktlösungsmechanismen,

Kommunikation, Integrationsfähigkeit, Offenheit, gegenseitige commitments usw. Qualität des Kooperationsmanagements als wichtigster Erfolgsfaktor





Erzielung von Kostenvorteilen3,09

1 3 4 5

4,71

2,59

3,28

3,48

Zugang zu Kunden und Märkten

Zugang zu Technologie/Know-how

Senkung des Risikos

Zeitvorteile

2

gar keine Bedeutung

extrem hoheBedeutung

n=108

Bedeutung der Motive und deren Zielerreichung: Internationaler Kooperationen im Maschinenbau (N=138)

Zielerreichungsgrad/Zufriedenheit

2,98

4,16

2,77

3,37

3,54

Quelle: Kolloge (2010), S. 114.



Bedeutung der Motive und deren Zielerreichung: Innovationskooperationen (N = 116)

02

02

02

02

02

03

03

03B

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ung

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iele

Mittelwert Ziel-Bedeutung

Mittelwert Ziel-Erreichung

Nachfolgende Ziele werden hinsichtlich ihrer Bedeutung erreicht: Steigerung der Flexibilität, Risiko- und Kosten-Reduktion sowie Zugang zu Finanzierung

2.2 Praxisorientierte und empirische ForschungQuelle: Effelsberg (2011).



Gliederung






Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen I

• Wettbewerb, Mobilität, Flexibilität• Wettbewerb entscheidet über relevanten Markt• Anpassungsdruck steigt

• Neupositionierung am Markt durch Kooperationen• Anpassungsfähigkeit

• Kurze Fristen• Kürzere Lebenszyklen

• Zusammenlegung von F&E verkürzt Zeit bis zur Marktreife und verteilt Risiko

• Spezialisierung• Kostendruck steigt

• Nutzung von Größen- und Kompetenzvorteilen

2.3 Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive Prof. Dr. Theresia Theurl94


Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen II

• IKT• Transaktionskosten sinken, Wissenszugänge

• Management von Kooperationen • IKT erleichtert Kooperationen

• Nachfrager bindungsscheuer • komplette Problemlösungen, Individualisierung

• UK kann marktfähige, individualisierte Leistungsbündel anbieten

• Staatsaufgaben• Reduzierung der Staatstätigkeit

• UK zwischen öffentl. Hand und Wirtschaft ermöglicht Übergänge• neue Wertschöpfungsketten

• Regulative Anforderungen• Kostendruck (bspw. Basel II, Solvency II, Unbundling)

• UK schafft neue Bewertungsgrundlagen• Risikoreduktion / Kompensation verlorener Synergien



Economiesof

Scale

Economiesof

Risks

Economiesof

Scope

Economiesof

Skills

Allgemeine Motive für Kooperation

Economiesof

Speed



Gliederung






• Marktmacht• Kombination/Stärkung

Kernkompetenzen• Absicherung spezifischer

Investitionen

• Koordinations-, Steuerungs-und Anreizkosten

• Abhängigkeit

Zu berücksichtigende einzelwirtschaftlichenWirkungen bei der Kooperationsanalyse

2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül

KOOPERATIONSRENTE

Kooperationsvorteile Kooperationsnachteile



Größe erreichen

Wettbewerbsvorteile durch KombinationKooperationen – Netzwerke – Verbünde

Effizienz, Zentralität Verankerung, Dezentralität

Voneinander lernenInnovationen schaffenRisiken senkenGeschwindigkeit fördern

Populäres Geschäftsmodell, daher Notwendigkeit eines Entscheidungsmodells

Vielfalt ermöglichen

Lokale Informationen nutzenDezentrale Verankerung suchenDirekte Bindung erreichenUnternehmerische Verantwortung lebenKommunikationsvorteile aufbauenIndividualisierte Lösungen ermöglichen

Schaffung wettbewerbsfähiger Organisationenunter Berücksichtigung der Vor- und Nachteile

2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül Prof. Dr. Theresia Theurl99


R1 = Ertragserhöhung direkt, R2 = Ertragserhöhung indirekt R3 = Ertragssenkung direkt,C1 = Kostensenkung direkt, C2 = Kostensenkung indirekt C3 = Kostenerhöhung direkt,R4 = Ertragssenkung indirekt C4 = Kostenerhöhung indirekt(1-α)π = Kooperationsgewinn

des Partners

Annahme: Ein Unternehmen entscheidet sich für eine Kooperation im Gegensatz zur Do-it-alone Strategie, wenn unter Berücksichtigung der direkten und indirekten Kosten und Erträge aus der Kooperation ein so hoher Nettoertrag erzielt werden kann, dass auch nach Abzug des Gewinnanteils des Partners ein positiver Gewinn verbleibt.

Zusätzlicher Vorteil - Zusätzlicher Nachteil > Gewinn des Partners

(R1 + R2) + (C1 + C2) – (R3 + R4) – (C3 + C4) > (1-α)π

Contractor F./Lorange P. (1988): Why should Firm Cooperate? The Strategy and Economic Basis for Cooperative Ventures, in: Contractor F./Lorange P. (Hrsg.): Cooperative Strategies in International Business.

Ein Entscheidungsmodell

Kooperation oder Alleingang? I

2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül Prof. Dr. Theresia Theurl100


Know-How des Partners (Markt, Technologie, etc.)

Verbindungen zu Regierungen & wichtigen Abnehmern

Verringerte Zahl an Wettbewerbern / höherer Marktanteil(bei horizontaler Kooperation)

Schnellerer Markteintritt & verbesserter Cash-Flow

Zugang zu sonst verschlossenen Märkten

Komplettierung des Produktions-programms zur Stabilisierung der Gesamtumsätze

Lerneffekte mit Auswirkungen auf die übrigen Unternehmensbereiche

Preisaufschläge im kooperationsinternen Handel

Direkt (R1) Erhöhung der Einnahmen Indirekt (R2)

Kooperation oder Alleingang? II





Größenvorteile durch höheren Marktanteil

Rationalisierung Staatliche Subventionen Senkung der Gemeinkosten durch

bessere Kapazitätsauslastung Zugang zu preiswerten Rohstoffen und

Komponenten Andere Kosteneinsparungen durch

Know-How (Produktion oder Verwaltung) des Partners

Produktivitäts- und technische Verbesserung in anderen Unternehmensbereichen

Direkt (C1) Reduzierung der Kosten Indirekt (C2)

Kooperation oder Alleingang? III





KP schränkt Expansionsvorhaben in andere Geschäftsbereiche ein

Gewinnanteil des KP von möglichen Vorteilen einer zukünftigen Unternehmensexpansion überproportional

Partnerwunsch nach Exporten schmälert Umsätze anderer Unternehmensbereiche (bei horizontaler Kooperation)

Partner entwickelt sich zum Wettbewerber (bei horizontaler Kooperation)

Direkt (R3) Reduzierung der Einnahmen Indirekt (R4)

Kooperation oder Alleingang? IV





Kosten des Know-How und Technologie-Transfers

Erhöhungen der Koordinations- und Kontrollkosten

Zwang, vorgeschriebene Beschaffungs-und Absatzkanäle

Erhöhung der Verwaltungs-, Rechts-und Gemeinkosten im Stammunternehmen

Opportunitätskosten durch die Bereitstellung von Führungskräften und Technikern

Direkt (C3) Erhöhung der Kosten Indirekt (C4)

Kooperation oder Alleingang? V





Gliederung






Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung

Reoptimierungder

Organisation

Gründe/ Ursachen:

Wirkung:

Spezifität / strateg. Bedeutung gesunken bzw. falsch eingeschätzt

vorher keine Buyoption

Verringerung der Integrationskosten

Konzentration auf Kernkompetenzen

Spezialisierungsvorteile des Insourcers nutzen

Ausweitung der Arbeitsteilung

neue WSK des OutsourcersInsourcer

Buy statt make

Abhängigkeit

Absicherung:UK

einzelwirtschaftliche Entscheidung

unternehmensspezifische Wertschöpfungskette

WS-Stufe 1 WS-Stufe 2 WS-Stufe 3

2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl106


Kompetenzarten

Kernkompetenzen(Wettbewerbsvorteile, Strategische Bedeutung,

Kundenbedürfnisse)

Komplementärkompetenzen(Unterstützung von Kernleistungen)

Peripheriekompetenzen(Ergänzungen)

Vertiefung erfolgt in Kapitel 3.4 Strategische Managementforschung



Beispiel

TuiFlyAir Berlin

Kernkompetenz:Touristischer

Verkehr

Kernkompetenz:Städteverbindungen,

Geschäftskunden

• Air Berlin übernimmt sämtliche Städteverbindungen von TuiFly und konzentriert sich auf Geschäftskunden-Segment

• TuiFly konzentriert sich auf touristischen Verkehr

• Die geplante gegenseitige Kapitalbeteiligung wurde vom Bundeskartellamt nicht genehmigt

Touristischer Verkehr Städteverbindungen, Geschäftskunden

Kombination komplementärer

Kernkompetenzen



Konsequenzen und Risiken des Outsourcing

neue WSK des OutsourcersInsourcer UK

potentieller Insourcer

potentieller Insourcer Risken:

Wahl des falschen Partners

Kosten des Partnerwechsels

Unvollständige Verträge (Qualitätsstandards, Konditionen)

Verschlechterung des Arbeitsklimas

Abhängigkeit

Abgabe ökonomischer Verantwortung

Hohe Kontroll- und Anreizkosten

außerhalb

innerhalb

einer eingegangenenUK

Daneben: Gesamtwirtschaftliche Diskussion



Auslagerungsmöglichkeiten

Kurzfristige kostenorientierte Auslagerung von

Ergänzungsleistungen (IT, funktionale Randbereiche)

Strategische Auslagerung von Zusatzleistungen und kernleistungsnaher

FunktionenUK

Markt



Internes Outsourcing

Internes Angebot oder Leistungen an Externe

1. Modell: Das interne Outsourcing im

Unternehmen/Konzern Gründung eines internen

Shared Service-Centers

Poolung und Standardisierungvon Prozessen

Weiterentwicklung zum2. Modell

2. ModellDas interne Outsourcing

in Netzwerken Entstanden aus dem 1. Modell

Entwicklung eines extern agierenden Service-Centers

Hebung weiterer Synergie-effekte, durch Gewinnzusätzlicher Mandanten

3. ModellDie kooperative Organisation

des internen Outsourcings Gemeinsame Gründung

vonServicegesellschaften

“Grüne Wiese”-Service-Center



Marktlich: Spotkäufe

Vertraglich: Rahmenverträge

Externes Outsourcing mit Unternehmensgründung

Kooperative Organisation: A+B lagern gemeinsam aus

Provider (Insourcer) agiert außerhalb und aufgrund seiner einzelwirtschaftlichen Kalküle

Keine Verfügungsrechte der internen Akteure

MODELLE DES EXTERNEN OURSOURCING

MÖGLICHE INSTITUTIONALISIERUNG

Externes Outsourcing




Die Move-to-the-Middle-Hypothese bezieht, im Gegensatz zur Move-to-the-Market-Hypothese, Aspekte wie z.B. Informationsasymmetrien mit ein und zeigt die Vorteile hybrider Organisationsformen auf.

Verbreitung von Kooperationen: Die Kooperationstätigkeit von Unternehmen nimmt zu, jedoch ist ihre Erfassung schwieriger als z.B. die von M&A, daher praxisorientierte und empirische Forschung

Kontingenz- und Effizienzanalyse

Erfolgsfaktoren und Erfolgsmaße von Unternehmenskooperationen (u.a. Lebensdauer, Börsenkurs, Standort)

Gemeinsamkeiten und Unterschiede von empirischen Erhebungen inDeutschland und der EU

Zunahme der Bedeutung von Kooperationen in der Finanzkrise




Die aktuellen Rahmenbedingungen fördern Kooperationen aus vielen Gründen.

Kooperationsmotive: Es gibt nicht nur eine Ursache von Kooperationen, sondern je nach Kooperationsziel unterschiedliche Motive zu kooperieren.

Einzelwirtschaftliches Kalkül: Kooperationen werden eingegangen, um einzelwirtschaftliche Ziele besser zu erreichen, als bei isoliertem Vorgehen.

Kooperationen sind immer auch mit Nachteilen verbunden abwägen. Kooperationsrente ist das Ergebnis, das nur durch Kooperation entsteht.

Outsourcing: Jeder Kooperationsentscheidung geht die ausschließlich einzelwirtschaftliche Entscheidung voraus, dass eine Leistung nicht selbst erbracht werden soll. Outsourcing ist somit als vorgelagerte Entscheidung zu verstehen.



Klausurbezug Kapitel 2

Klausur (Diplom) WS 08/09, Aufgabe 1





EU (2003): Internationalisierung von KMU, http://ec.europa.eu/enterprise/ enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report4_de.pdf.

BDI (2009): BDI-Mittelstandspanel Frühjahr 2009 - Langfassung, http://www.bdi-panel.emnid.de/Ergebnisse_Fruehjahr_2010.htm

EU (2003): KMU und Kooperationen, http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise _policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report5_de.pdf.


BDI (2005): BDI-Mittelstandspanel Herbst 2005 - Langfassung, http://www.bdi-panel.emnid.de/Ergebnisse_Herbst_2005.htm.

Cools, K./Roos, A. (2005): The Role of Alliances in Corporate Strategy, BCG-Report, November 2005.

Baumgarten, C. (1998): Unternehmenskooperation, Herrsching.

Clemons/Reddi/Row (1993): The Impact of Information Technologyon theOrganization of Economic Activity: The Move to the Middle Hypothesis, in: Journal of Management Information Systems, Vol. 10, Nr. 2, S. 9-35.



Odenthal, Stefan/Säubert, Hannes/Weishaar, Andreas (2002): Strategische Partnerschaften – Mehr Erfolg mit dem neuen Partnering-Ansatz, Wiesbaden.

Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen. S. 4-8.

Malone, T (2004): The Future of Work, Boston 2004.

Kolloge, K. (2010): Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen – Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Vertriebskooperationen im deutschen Maschinenbau.

Fontanari, M. (1996): Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin.


Theurl, Theresia (2010): Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, in Ahlert, Dieter [Hrsg.] (2010) Handbuch Franchising und Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, S. 313-344.


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